時間：2022-11-13 23:47:10
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前言
工程項目進度管理指的是在遵守工程建設合同的基礎之上，通過計劃、協調、組織等方式進行項目的進度控制，實現預期的項目工期目標，并且在不影響工程質量的前提下，盡可能的縮短工期的一系列管理活動。工程項目進度管理貫穿于工程開展的各個環節，從工程的中標簽約到竣工驗收都離不開工程項目的進度管理。工程項目的進度管理在工程建設中具有舉足輕重的地位，它是工程項目建設監管的重要內容之一。
1 工程項目進度管理的研究現狀分析
在實際的工程建設之中，工程項目的進度管理可以有效地避免實際建設進度偏離計劃進度，即使偏離了，工程項目的進度管理也會采取相應的措施，保證工程按合同規定的日期完成，避免了因為工程延期而造成的重大損失；工程項目的進度管理使工程項目建設進度得到統一的調控，達到設備條件、投入資金、原材料等方面始終保持一致，符合所在地的各種自然規律。所以說，工程項目的進度管理對于項目的安全、質量以及經濟效益等方面都具有非常重要的意義。
嚴格的時間期限要求是工程項目進度管理的特點之一，為了節省工程建設的時間，就必須制定計劃，進度計劃要涵蓋哪些工作必須何時完成，每一項工程需要的時間等方面。制定進度計劃通常用到的方法有制定關鍵日期表、甘特圖、關鍵路線法、計劃評審技術等等。
目前，對于工程項目進度管理的研究主要集中在以下幾個方面：
1.1 優化時間-費用（成本）
所謂的優化時間-費用（成本）是指在工程的建設工期和建設成本之間努力尋求一種平衡，以達到費用最低的情況下工期最短或者是工期最短的情況下費用最低的效果，實現兩者最優組合。對于優化時間-費用（成本）研究最早是在1982年，Talbot等學者利用線性規劃中的動態方法開展了系統性的研究。在此研究中，他們提出了工程的費用和工期之間幾種假設：線性的和非線性的假設；凸關系、凹關系或關系不定的假設；離散的和連續性的假設；混合型的假設。1987年，Teicholz提出了一種在費用分解結構和工序分解結構之間建立映射機制的方法，他用這種方法來處理時間和費用的細節性問題。此后又出現了“啟發式搜索”方法、數學建模的方法等等
1.2 在資源有限的情況下，如何協調每一個項目的資源和計劃
傳統的PERT和CPM是針對沒有資源限制的單個項目實行的管理，但是，現實中的許多企業是有許多項目同時存在的，經常發生各個項目之間相互爭奪資源和相互影響的現象。因此，學者們越來越把關注點集中在資源有限的情況下，如何協調每一個項目的資源和計劃的問題上。
1.3 如何更加真實地反映工程建設進度、消除不確定因素的影響
在項目建設的過程中，由于受到多種因素的影響，經常會發生各種突發事件，影響了項目建設的預期進度，然而，在這種情況下，PERT和CPM都不能滿足工程的需要，因為PERT中的經驗公式計算和試實際的工作時間誤差會比較大，而CPM的作業時間是確定的。
近年來，一個非常熱門的研究課題是資源約束下的項目計劃問題RCPSP。
2 工程項目進度管理相關問題
2.1 項目進度管理的過程分析
項目進度管理的過程涵蓋六個方面，它們分別是：活動、活動排序、活動資源評估、活動時間跨度估算、進度計劃制定和進度控制。
活動確定?；顒哟_定的工具是工作分解圖，工作分解圖是將項目按照其內在的結構和實施的順序逐層分解而成，將項目分解到內容單一、相對獨立、易于成本核算檢查的單元，它是項目全部活動的清單。
活動排序。任何活動的開展都會面對一個活動開展次序的問題，對活動的科學排序需要注意兩個方面的問題，一是強制性的邏輯關系，這種關系出于技術方面的限制，確定起來比較明確；二是非強制性的組織關系，在實施過程中會受到某種程度上資源的限制，確定起來不是很明確。
活動資源評估?；顒淤Y源評估就是要確定項目實施的過程中使用何種資源，使用多少資源和何時使用資源等等。
活動時間跨度估算。也稱作活動工期估算，是指在項目實施的過程中，要充分考慮到工作的復雜度、技術難易度、項目風險度等等，以確定實現項目需要的時間。
進度計劃制定。是指用來合理的安排和規劃各項工作，揭示整個項目的關鍵，應用最佳方法技術，達到最好的效果。
進度控制。它是項目工作計劃的延伸，貫穿于項目計劃的整個過程中。進度控制需要一套科學的進度控制系統，來保證進度調整和資料分析的準確性和科學性。
2.2 管理理念
項目的各個成員必須樹立一種項目進度管理的新理念：“三全管理理念”。“三全管理理念”是指全員、全面、全過程。在項目的實施過程中，要把與項目相關的方方面面都納入到進度表中，不能遺漏。在全程的控制中，要堅持“事先控制、事中控制、事后控制”三位一體，相互配合，形成科學的、有效地工程項目進度管理。
3 工程項目進度管理的方法改革及其展望
項目進度管理的傳統方法有：
甘特圖法。甘特圖早在20世紀初就得到了比較廣泛的應用，其優點是容易制作，簡單明了，但是它只適用于工期短、規模小、工序簡單的工程項目，此外，當工程的實際進度與原計劃有偏差時就難以重新進行調整。
網絡計劃技術。網絡計劃技術在項目進度管理是一個非常有效的方法，它的優點是，對于一些不熟悉項目的人，只要稍加研究項目網絡圖，就會很快的掌握工程的進度。
S型曲線比較法。在S型曲線中，時間進度用橫坐標表示，累計完成任務量用縱坐標表示，將工程的完成情況都描繪在S型曲線上，開展實際進度與計劃進度的比較。
隨著社會的發展、計算機技術的迅猛發展以及現代管理經驗的不斷更新，客戶對項目建設的要求越來越嚴格，對項目進度管理提出了更高的要求，綜合各種研究成果和具體實際，項目進度管理的發展趨勢主要集中在兩個方面：
（1）管理理念和方法的提升
最近涌現出了一系列先進的管理思想，例如知識管理、TOC（約束管理、制約因素理論）、柔性管理等等，但是，對于管理理念和方法的提升還處于起步階段。
（2）先進應用方式的提升
隨著計算機技術的不斷發展和廣泛應用，促進了項目進度管理向智能化、網絡化、實時化、集成化方向發展。最近計算機等現代信息技術的應用主要解決項目進度管理中的離散問題，計算機應用于項目進度管理中，對新一代的處理軟件也提出了更高的要求，需要科研人員不斷的對現在的軟件進行開發。
4 結語
工程的項目進度管理是在工程建設的過程中運用系統的、科學的理論、觀點和方法技巧對工程進行有效的控制、組織、計劃、監督等全員、全面、全過程的管理活動。在現代社會中，項目進度管理不僅僅表現為單純的工期管理，還可以把項目的資源消耗、工期、成本、任務等有機的結合起來實行全面的管理。通過工程的項目進度管理可以幫助企業規避工程風險，保證工作任務的完成，以此獲得可觀的項目利潤。
參考文獻：
[1]馬國豐，陳強.項目進度管理的研究現狀及其展望[J].上海管理科學，2009.
關鍵詞：工程項目管理；質量控制；進度控制
Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.
Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.
中圖分類號：O213.1文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，通過采取補救措施或調整、修改原計劃等方式進行管理，直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現，即工程項目的工期。項目進度控制，與投資控制和質量控制一樣，是項目施工的重點控制內容之一，它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
二、工程進度管理中存在的問題
1.制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、 風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種 “共振效應” 帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2．沒有把握好進度、 成本、 質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了?？墒怯捎谫|量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。 這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。
三、 加強進度管理的對策
1.設定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設立相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
（1）以預期利潤標準確定目標工期
在市場經濟條件下，施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動，直至最終形成質量合格的建筑產品，其目的就是為了實現上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建設過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業主支付誤期損失費等現象的發生，從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。
由此可見，施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中，施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
（2）以費用工期標準確定目標工期
施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期制定不合理的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。 （3）以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中，施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業不致因此陷入被動。
2.采取積極有效的措施
（1）建高效團隊，實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力，出現 1+1
（2）以進度計劃為主，制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、 采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
（3）制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見,及時調整。
四、 結束語
目前，我國一般的建筑企業管理薄弱，業主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現，為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。
參考文獻：
關鍵詞：工程項目進度管理
Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.
Keywords: engineering project schedule management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
在現代工程項目管理中，施工進度已經被賦予更廣泛的含義，它將工程項目任務、工期、成本有機地結合起來，形成一個綜合的指標，能全面反映項目的實施狀況。所以進度控制已不只是傳統的工期控制，而是將工期與工程實物、成本、資源配置、社會效應等統一起來，其基本對象是工程活動。施工進度管理就是對工程建設項目，建設階段的工作程序和持續時間進行規劃、實施、檢查等一系列活動的總稱。工期、費用、安全、質量構成了項目的四大目標，這些目標均能通過進度控制加以掌握，而項目進度的控制是工程建設的四大目標的重要部分。因此，進度控制是項目管理的靈魂。
一、影響工程進度的因素
影響工程進度的因素是多方面的，有人為、材料、機具、技術、環境、資金、天氣因素等等?！叭硕▌偬臁痹谶@里引用這句話盡管有些不當，而人的因素是工程項目最主要的影響因素，常見的有以下幾種情況：
1、對項目認識不清。比如沒有考慮到施工中遇到的問題；過低估計了項目的技術難度，低估了參戰單位工作之間可能出現的問題；低估了地質因素的影響；對項目的交通、供水、供電、通訊問題不清楚；對于施工物資的供應安排不當等。
2、參加項目建設的各方人員工作失誤。如圖紙不能及時到位，或是電子版圖紙識別不清，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。
3、當地民風民俗產生的不利因素。
二、促進工程項目進度管理的具體措施
1、吃透合同條款，以合同為依據進行管理
合同是投資業主與施工單位約定的基本依據，按合同工期施工，既是合同要求也是實現企業經營目標的需要。在這一點上，建設單位（業主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此要根據合同，進一步完善管理制度，使規范、科學的管理制度更貼近合同。這就要求工程項目管理人員，不僅應具有良好的專業技術素質，較高的協調和組織管理能力，而且還應具有較強的創新意識、敬業奉獻精神和責任感，更要吃透合同，制訂切實可行的網絡計劃。針對人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工計劃深入施工現場進行管理。
2、確定明確的指導思想。在市場經濟條件下的工程建設，其工程進度的快慢，直接影響到經濟效益的總體目標。對工程進度的控制，項目管理人員負有重要的責任，也是項目管理人員應盡的職責和基本要求。作為項目管理人員必須有明確的指導思想，增強向進度要效益的意識，正確處理進度、安全、質量三者之間的關系。
3、加強項目信息的收集整理
現代社會是信息高度發達的社會，及時掌握正確的信息，不僅能為施工創造好的條件，也能為獲取廉價的資源打下基礎。項目施工的主要信息包函兩方面：一是社會資源信息，如人力資源、材料資源等；二是現場施工條件的資料，主要包括施工現場的水文、氣候環境以及交通運輸條件，能源供應情況等；三是對同類或相似項目實際施工進度資料進行收集，并認真進行分析、整理，列出影響工期進度的原因，為編制項目進度計劃作好充分準備。
4、編制并落實切實可行的施工計劃
施工單位必須設立明確的進度管理架構，了解圖紙，編制詳細的網絡計劃、施工組織設計、方案等技術文件，對施工進度動向提前做出預測，并做出相應安排；建立本工程進度管理體系成員的縱、橫向聯系體系。項目經理、總工程師、技術員、質檢員、安全員、勞資員、統計員之間，應及時進行溝通、反饋、預警、建議等工作交流；匯總情況后作適當的調整?？茖W合理的進度計劃，是實現工程進度目標的前提，要盤點工程規模、工程量、工程復雜程度,了解業主對工期和項目投產時間的要求，進行科學分析，制定出項目最佳的施工工期。具體的講，進度管理的任務是進行進度規劃、進度控制和進度協調。要完成好這個任務，應做好三項工作：第一制定項目總進度目標和總計劃；第二要對進度進行控制，必須覆蓋項目進展的全過程，經常對計劃進度與實際進度進行比較；總結計劃實施中的問題；第三及時同業主溝通，協調安裝、土建等施工單位之間的進度銜接。施工進度計劃是施工進度控制的依據。因此編制施工進度計劃，提高進度控制的質量是控制進度的關鍵問題。馬鞍山市銀塘安置房A區項目，是市政府惠民工程，于2011年3月開工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。針對工程量大工期緊的情況，經過精心策劃，切合實際排定了總網絡計劃如下。
銀塘安置房項目部在實施總網絡計劃的過程中，有針對性地排了月計劃和周計劃。并采取三項具體措施確保計劃的實現：一是管理人員分片負責制，項目部把安置房A區項目劃分成南區、北區及小高層三個區域，除項目經理、總工全面負責行政及技術外，其他人員分片包干一抓到底；二是日檢查周評比，項目部的管理人員每天深入工段班組，隨時發現問題隨時解決問題，當天的任務當天完，完不成的加夜班，每周末項目部按進度完成情況排出名次；三是月終評，每月末，項目部召開管理例會，從進度、安全、質量、文明施工四個方面考核評分，給前三名獎勵后三名處罰。有效的管理措施，推進了項目進展，到2011年12月底，該項目已實現年底交出1200套住房的目標，網絡節點兌現率為100%。
5、及時辦理交工（竣工）驗收
工程竣工驗收是建設工程的最后一道工序。為使工程能順利通過竣工驗收，縮短建設工期，平時要做好三方面的工作：一是加強工序間的驗收；二是加強中間交接的驗收；三是同業主、設計、監理溝通協調早作竣工驗收。驗收要嚴格執行國家頒發的規范標準，逐項驗收評定。工程質量驗收具體可采取查看、實測的方法：重點查看各項資料和原始記錄資料是否符合設計規范的要求；對基礎工程、主體工程結構有影響的部位和技術上有特殊要求的進行實測，有問題及時進行整改，爭取早日辦理工程決算。加強項目施工進度的控制管理，是項目增效的有效途徑，有利于提高項目的經濟效益，有利于盡快發揮投資效益。
參考文獻
【1】《建筑施工手冊》第四版縮印本中國建筑工業出版社2003
關鍵詞：工程項目；進度管理；施工單位；計劃
一、影響建設工程項目的因素
1.1參與單位和部門的影響因素
工程施工單位對工程項目進度起著決定性作用，但是建設單位，設計單位，銀行信貸單位，材料設備供應部門，運輸部門，水供應部門，電供應部門及政府有關的主管部門等，都可能給施工的某些方面造成困難而影響施工進度。其中設計單位圖紙不及時和有錯誤以及有關部門對設計方案的變動是經常發生和影響最大的因素;材料和設備不能按期供應，或質量，規格不符合要求，都將使施工停頓;資金不能保證也會使施工進度中斷或速度減慢等。項目經理不僅要控制施工速度，而且要做好有關單位的組織協調工作。只有這樣，才能有效地控制工程項目進度。
1.2來源于施工單位的影響
施工現場建設單位未按要求交付施工單位，水、電、路、政未協商或水、電未通入施工現場等。施工現場的情況千變萬化，如果施工單位的施工方案不恰當，設計不周詳，管理不完善，解決問題不及時等，都會影響建設工程項目的施工進度。施工組織管理因素主要有以下幾點：施工計劃考慮不周，流水施工組織不合理;施工方案編制不科學，勞動力和施工機械選配不當;施工平面布置不合理，出現相互干擾和混亂;對工程施工中出現的問題解決不及時等等，這些都將影響施工進度計劃的執行。施工技術因素主要有：低估項目施工技術難度;沒有考慮某些設計施工問題的解決方法;對項目設計意圖和技術要求沒有全部領會;采取的技術措施不當，施工中發生技術事故;在應用新技術，新材料或新結構方面缺乏經驗，沒有進行相應的科研和實驗，導致盲目施工，一直出現工程質量缺陷等技術問題。
1.3項目投資因素
工程的順利施工必須有足夠的資金作保障，由于建設單位沒有及時給足工程預付款，或由于拖欠工程進度款，甚至要求承包商墊資的，這些都將影響承包單位流動資金的周轉，進而嚴重影響項目進度.
1.4來源于設計單位的影響
由于原設計有問題需要修改，建設單位對工程建設提出了新的要求，設計單位根據建設單位要求重新設計，進而影響施工進度。
二、項目進度控制原理
2.1系統控制原理
項目進度控制本身就是一個系統工程，為了做好建設項目進度控制工作，需編制出項目進度控制規劃系統，包括項目總進度控制、年進度控制、季(月)進度控制等內容。這些控制規劃由粗到細、由整體到局部并形成一個系統。在執行時應以局部規劃?？傮w規劃，最終達到項目進度控制目標。
2.2動態循環原理
項目進度控制過程就是隨著施工活動的向前推進，根據各方面的變化情況，對進度計劃不斷調整的過程。它從項目施工開始，實際進度就出現了運動軌跡，也就是計劃進入執行的動態。實際進度按照計劃進度時，兩者相吻合;實際進度與計劃進度不一致時，便產生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應的措施，調整原有計劃，使二者在新的起點上重合，繼續按其進行施工活動，并充分發揮組織管理作用，使實際工作按計劃進行。
2.3彈性控制原理
由于項目進度控制涉及的因素多、變化大和持續時間長，不可能十分準確地預測未來或做出絕對準確的項目進度安排，也不能期望項目進度目標會完全按規劃日程進行，因此彈性控制也是必要的。其原理是在確定項目進度目標時，必須留有余地，以使項目進度控制具有應變能力。
2.4信息反饋控制原理
為做好項目進度控制協作工作，必須加強項目進度信息反饋。當項目進度出現偏差時，相應的信息就會反饋到進度控制主體，由該主體做出偏差糾正，使項目進度朝著預定規劃目標進行，以達到預期效果。這樣項目進行的規劃執行、檢查和調整過程就成為信息反饋控制原理實施過程。
三、工程項目進度控制的措施
3.1編制建設工程項目進度控制計劃
1)項目總進度控制計劃。項目總進度控制計劃是根據建設工程項目合同的要求，將整個建設項目的主要系統和單項，按設計、采購、施工等部分，用橫道圖表示其進度控制關系，以此協調各系統和單項的進度控制關系并約束以下各層的進度控制計劃。
2)編制工程項目詳細進度計劃，是最基本的一層進度控制計劃，也是詳細工程項目進度管理、資源分配和執行效果測量的具體體現。該層控制計劃達到能夠進行資源分配的深度，以保證各個項目的任務都能夠按工程項目進度控制的要求完成。
3)工程項目作業進度計劃，列出該工作項目的起止時間，同樣能達到進行資源分配的深度。上述各層進度控制計劃之間是相互制約和彼此跟蹤的。在工程項目實施過程中，如果產生影響工程進度控制的因素，一般應調整資源或采用其他措施加以解決。
3.2建設工程項目進度控制的技術措施
1)建設工程項目進度控制的組織措施。組織是工程項目進度控制目標能否實現的決定性因素，為實現工程項目的進度控制目標，應充分重視健全工程項目管理的組織體系，明確并落實專職部門和人員負責工程項目的進度控制工作;編制工程項目進度控制的工作流程，如確定項目進度控制計劃系統的組成、編制、審批和計劃調整程序，做好有關工程項目進度控制的組織協調工作。
2)建設工程項目進度控制的管理措施。建設工程項目進度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段，承發包模式，合同管理和風險等。在理順組織的前提下，科學和嚴謹的管理顯得尤為重要。對工程項目的進度計劃應有系統的觀念、動態控制的觀念、多方案比較和選優的觀念;制定的工程項目進度控制計劃必須很嚴謹地分析和考慮工作之間的邏輯關系，把握進度控制中的關鍵工作和路線，知道非關鍵工作可使用的時差，有利于實現工程項目進度控制的科學化;選擇合理的合同結構，注意分析影響工程進度的風險，并采取有效的風險管理措施;重視信息技術這一管理手段在工程項目進度控制中的應用，有利于提高項目進度控制信息處理的效率。
1.進度管理周期
進度管理周期系指工程建設項目進度控制的全過程。一個建設項目要經過可行性研究、設計、施工和竣工驗收等階段。每一階段均與進度控制密切相關。
2.進度控制的管理系統
進度管理首先是計劃進度，參與工程建設的每一個單位均要編制和自己任務相適應的計劃進度。
（1）業主（監理）單位的進度計劃。業主（監理）單位根據有關部門批準的可行性研究報告，編制工程建設項目總進度計劃。該計劃既要滿足總工期的要求，又要與國家提供或可能從銀行和市場獲得的資金、設備、材料及施工力量相適應，根據分批配套投產或交付使用的要求，合理安排年度建設的工程項目。
（2）設計單位的設計進度計劃。設計單位按設計合同和總進度計劃要求，編制設計準備工作計劃、設計總進度計劃和專業設計進度計劃。此外，還需對施工進度作出規劃和論證。
（3）承包商的施工進度計劃。承包商按施工承包合同和總進度要求編制施工進度計劃，包括：施工準備工作計劃、施工總進度計劃、單位工程進度計劃、分包工程進度計劃、分部分項工程進度計劃和施工項目年度、季度、月度進度計劃等。
3.工程項目進度管理的特點
工程項目具有規模大、建設的一次性和結構與技術復雜等特點，無論是進度編制，還是進度控制，均有它的特殊性，主要表現在：
（1）進度管理是一動態過程。一個大的建設項目，需要幾年，甚至十多年。一方面，在這樣長的時間里，工程建設環境在不斷變化；另一方面，實施進度和計劃進度會發生偏差。因此在進度控制中要根據進度目標和實際進度，不斷調整進度計劃，并采取一些必要的控制措施，排除影響進度的障礙，確保進度目標的實現。
（2）工程項目進度計劃和控制是一復雜的系統工程。進度計劃按工程單位可分為整個項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃等；按生產要素可分為投資計劃、物資設備供應計劃等。因此進度計劃十分復雜。而進度控制更要復雜，它要管理整個計劃系統，而決不僅限于控制項目實施過程中的施工計劃。
（3）進度管理有明顯的階段性。對于設計、施工招標、施工等階段均有明確的開始與完成時間及相應的工作內容。各階段工作內容不一，因而相應有不同的控制標準和協調內容。每一階段進度完成后都要對照計劃作出評價，并根據評價結果作出下一階段工作進度安排。
（4）進度計劃具有不均衡性。對于施工進度來說，由于外界自然環境的干擾，外界工作環境的變化及施工內容和難度上的差別，年、季、月間很難做到均衡施工，這就增加了進度管理的難度。
（5）進度管理風險性大。由于建設項目的單一性和一次性的特點，進度管理也是一個不可逆轉的工作，因而風險較大。在管理中既要沿用前人的管理理論知識，又要借鑒同類工程進度管理的經驗和成果，還要根據本工程特點對進度進行創造性的科學管理。
二、影響施工階段工程施工進度的因素
由于建設項目具有周期長、涉及單位多、受環境影響大等特點，所以影響進度的因素很多。對于施工階段工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、資源因素、技術因素、環境因素、材料和設備因素、資金因素等。主要體現在以下幾個方面：
2.1 人為因素 項目管理是通過對人、財、物的合理調度，實現對工期、質量、安全的全面控制，從而取得最大經濟效益的過程。在這個過程中，人是影響權重最大的因素。
2.2 資源因素 項目施工過程中，需要配置大量的資源。如果不能對各類資源進行有效整合，使人盡其用、物盡所能，也難以保證進度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡，必然影響項目的施工進度。材料供應不能滿足需要，如周轉材料不足，使可以同時展開的工序被分段實施；當地材料資源缺乏或運輸條件較差，導致主材采購供應困難；材料供應商不能如期供貨或因質量等問題返工誤期等，都會導致工期延誤。項目資金困難，自有資金不足，也會嚴重影響項目的正常運轉，導致工期延誤。
2.3 技術因素 技術因素對項目施工階段實施進度的影響：一是施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問題缺少應對之策；二是對設計圖紙不熟悉，施工中應設計協調的問題未能提前協調；低估某項關鍵工序的施工難度，未能詳細考慮，采用恰當的施工方案；三是運用的新材料、新技術、新工藝尚未成熟，貿然采用，導致失控；四是對規范、標準、工藝、方法等不熟，難以統籌全局等。
三、工程施工進度控制的主要措施
3.1 建立項目管理的模式與組織架構
一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。建立高效團隊，實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊――包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。
3.2 編制可行的施工進度計劃
施工總進度計劃及各階段的進度計劃是進行進度控制的基礎依據。總目標的實現與否，實際就是施工過程能否實現進度計劃，因此進度計劃必須具有可行性、適宜性，這就需要項目部根據工程規模、定額工期等實際情況進行編制和審核。編制或審核進度計劃主要從以下幾方面來進行：①工程計劃總目標、分目標是否滿足合同要求。②分項項目是否存在遺漏現象。③安排是否符合施工順序要求。④材料、勞力、機械、配件、設備等供應計劃是否滿足工程階段的需要。⑤各專業之間的協調銜接。⑥業主資金供應情況等。
3.3 施工進度計劃的落實
項目施工過程中，項目管理人員應定期、經常地對施工進度計劃的執行情況進行檢查和監督，特別是對網絡計劃關鍵線路更要嚴格地控制，根據工程實際情況及時調整施工進度計劃和施工方案，以保證總工期的實現。通過檢查和分析，如果發現原有的進度計劃不能適應實際情況時，就必須對原有計劃進度進行調整，主要方法有兩種：一是通過壓縮關鍵工作的持續時間來縮短工期。二是通過組織搭接作業或平行作業來縮短工期，根據工程情況，以上兩種方法也可以在同一施工段進行調整。
3.4 注重技術方案
施工技術方案的正確采用是保證進度控制目標實現的又一重要手段。要使施工進度計劃具有科學性、合理性、準確性和先進性，首先要把好圖紙會審和設計交底關；其次要優化施工組織設計和技術方案，對諸如施工現場平面布置，土方開挖調配平衡，基礎處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關系，要認真細化和優化，盡量減少重復無效施工和窩工現象；第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術，用先進裝備取代落后的裝備。保證進度控制又一不可忽視的措施是施工技術方案的正確采用。
四、結語
總之，施工階段是建設工程實體的形成階段，對其進度實施控制是建設工程進度控制的重點。為了使建設按時保質地交付使用，避免延誤工期給各方帶來的經濟損失，施工企業加強施工階段的進度管理工作，制定科學合理的進度計劃，在施工過程中督促各方嚴格執行，確保實際工程能夠按期竣工。
參考文獻：
[關鍵詞]項目；進度；管理；PDCA
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.056
[中圖分類號]F273；TM63 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02
1 前 言
工程實施階段項目管理的核心內容分別是進度管理、費用管理和質量管理。工程項目的進度管理要求項目管理方按照進度計劃的相應要求控制進度，發現進度偏離及時采取措施。
PDCA管理模式由美國戴明博士提出，又叫“戴明環”，是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的順序進行科學管理，程序像爬樓一樣梯循環不止地進行下去，每一循環都有新的目標和內容，這意味著每經過一次循環，就解決了一些問題，管理水平就有了新的提高?？梢?，PDCA管理模式與工程進度管理的基礎理念是非常相近的，兩者結合起來，可以更有效地進行工程項目的進度管理。本文用具體的建設工程實例闡述項目管理方如何運用PDCA管理模式進行進度管理。
2 案例介紹
2.1 工程概況
該工程為一幢集商業、辦公、停車于一體的綜合樓。地下2層，地上26層。建筑平面形狀呈正方形，建筑物長33.60m，寬33.60m，高99.40m?？偨ㄖ娣e40 305.30m2，其中地下室部分6 444.80m2，地上33 860.05m2。基坑開挖以放坡大開挖為主，局部采用樁錨支護方案。放坡開挖面護面采用50厚C25噴射砼?；A形式為板式筏板基礎。主體結構為現澆砼框架剪力墻結構。震設防烈度6度，為一類高層建筑，耐火等級為一級。根據合同工期要求，本工程施工工期為500天。
工程所在地夏天時間長，氣溫高，降水多；冬季時間短，氣候干暖，全年基本無霜凍，利于工程施工。經地質鉆探查明，本工程場地的分布地層為第三系南湖組泥巖和粉質泥巖及砂巖，上覆第四系坡殘積成因的黏性土、粉砂及人工填土層。第四系與第三系地層為角度不整合接觸。
2.2 工程特點及難點
（1）本項目地基基礎工程由業主直接分包，所以總承包單位進場后，應與基礎工程人員做好場地交接工作，在交接時應重點注意現場紅線點、軸線測量控制點、水準點的復核交接驗收及樁位復核工作。（2）本項目地下室占地面積大，地下室底板結構設計為斜面。地質條件復雜，特別是高層地下室。施工現場場地狹小、材料種類多、作業面積大，所以合理劃分施工段，組織班組按序（工序穿插、流水）施工，是確保進度的關鍵。（3）土建工程完成后，將在地下室頂板上栽種樹木、花草等綠化植被，所以除地下室外墻各工序質量要重點監控外，還需確保其頂板抗滲混凝土的材料質量和施工質量。（4）本項目裝飾部分工程，如鋁合金門窗、精裝修木作業、煤氣等將由專業分包單位施工，分包項目需在總工期內完成，要求施工總承包單位一定要對所有專業分包單位進行統一組織、管理與協調，確保分包項目按總進度要求進行。
3 PDCA管理模式在施工進度中的應用
3.1 建立PDCA管理模式施工進度控制圖
根據建設項目的進度管理相關流程考慮PDCA管理模式，施工方把兩者相結合繪制出施工進度管理流程圖，如圖1，采用動態控制的方法使工程進度能按計劃進行。
3.2 計 劃（Plan）
建設項目的進度計劃也是施工方的一個工作計劃，需落實相應的進度目標、負責人和資源等。通過計劃明確進度管理的目標、范圍和職責。計劃要考慮相應的風險，做好預控。
3.2.1 進度計劃安排的原則
（1）工程進度計劃必須滿足合同工期。（2）由于施工場地有限，為保證生產均衡，要盡可能使人、材、機、資金在進度中達到平衡，做到各個工種、工序合理銜接，減少干擾，提高效率。（3）考慮到工程勞動量消耗大的原因，項目管理方應合理劃分施工過程、施工段來組織內外、上下平行交叉流水施工，加快進度。（4）施工期會遇到雨季，事先應把對施工干擾比較大、難度大的工序（例如土石方工程）做好，盡量把室內工程排在雨季。通過合理安排，保證工程進度。（5）材料員根據施工進度提前核算材料的需用量，根據合同通知其準備，避免因材料短缺造成工程不連續和工人窩工的現象。
3.2.2 確定工期和里程碑工程完成時間
本工程施工工期為500天。施工方充分考慮當地氣候、資源等情況，根據自身實際編制了里程碑工程完成時間，如表1所示。
一、工程項目的影響因素
影響工程進度的單位不僅有施工承包單位，事實上，只要是與工程項目有關的單位，如物資供應單位、資金貸款單位、政府有關部門、業主、設計單位以及運輸、通訊、供電等部門，其工作進度的拖后必將對施工進度產生影響。
1.物資供應。施工過程中需要的材料、構配件、機具和設備等如果不按期運抵施工現場或者運抵施工現場后發現其質量不符合相關標準的要求，都會對施工進度產生影響。
2.資金。工程施工的順利進行必須有足夠的資金作保障。一般來說資金的影響主要來自建設單位，或者是由于沒有及時給足工程預付款，或者是由于拖欠了工程進度款，這些都會影響到承包單位流動資金的周轉，進而影響施工進度。
3.設計變更。在施工過程中，設計單位圖紙不及時或有錯誤以及有關部門對設計方案的變動是經常發生和影響最大的因素。設計變更影響到工程的計劃安排進而影響工程進度。
4.施工環境。在施工過程中，工程地質條件和水文地質條件與勘查設計的不符以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會影響到施工進度。通訊是否順暢、運輸是否連續、供電能否保障都是施工條件的重要方面。
5.工程承包單位自身管理水平。施工現場的情況千變萬化，如果承包單位的施工方案不當，計劃不周，管理不善，解決問題不及時等，都會影響工程的施工進度。
二、工程進度管理中存在的主要問題及原因
1.責任劃分不夠明確。人員配備方面重關系、輕能力現象嚴重，導致執行力差，管理組織上不能保障進度目標的實施，人浮于事。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下，找不到直接的責任人，有任務無人負責完成。由于沒有明確的責任，又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來。
2.計劃可實施性不強，不夠完善。如果施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問題缺少應對之策，項目招標設計粗略，施工中設計變更多、變化大，或者缺乏對各種影響因素的全面考慮，使得實際與計劃嚴重脫離，喪失了計劃的指導性和控制性作用，也給后續工作帶來很大的困難和風險。
