時間：2022-07-16 21:00:41
序論：在您撰寫組織結構論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
論文摘要:本文借鑒化學領域的研究成果,從分子結構角度研究組織結構。文章首先闡述分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度探討不同組織結構對組織變革的影響,為今后進一步研究組織結構提供了思路。
問題提出
組織結構是支撐組織運行的重要因素。組織結構對組織行為和組織績效的影響是該領域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰略與結構》一書中提出組織結構與組織行為存在密切的聯系,企業的成長始終伴隨著組織結構的不斷改變。系統動力學學科創始人Forrester認為組織系統的宏觀表現決定于該組織系統的微觀結構,組織內部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質。Williamson的研究發現適當的組織內部結構將有利于企業目標的實現。隨著組織內外部環境的日益復雜,組織結構也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網絡制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網絡組織的大量研究表明組織結構對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權首次提出了組織結構敏感性的概念,認為應從組織結構微調的角度來調節組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結構除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩定性和成長有重要作用;席酉民總結了前人的思想,提出從組織質和構的角度研究組織結構對組織性能的影響。對組織結構的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業實現組織目標和提高組織績效提供理論支持。
在化學領域中,對分子結構的研究主要是由分子的結構信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質。本文借鑒了化學領域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結構角度研究組織結構對組織變革的影響。首先介紹分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度分析不同組織結構對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎。
分子結構相關理論的闡述
分子結構,亦稱為分子立體結構、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學數據之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結構的研究主要是為了推斷分子的性質。分子的性質可以分為兩類:加和性質和結構性質。加和性質即分子性質為各組成部分相應性質之和;結構性質即分子性質主要取決于分子內原子的排列順序及化學鍵的性質。化學鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結起來的,因此分子結構可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。
分子結構理論中另一個重要概念是同分異構體,它是指具有相同化學式但不同結構的物質,它們常有不同的性質。同分異構體分為構造異構體、官能團異構體和立體異構體。構造異構體是由于原子排列順序不同導致的異構體,例如正丙醇和異丙醇;官能團異構體是由于含有不同官能團而導致的異構體,例如醚和醇;立體異構體性質比較復雜,它們的物理性質可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結構才可以與其他底物結合。
基于分子結構的組織成員及成員間關系分析
影響組織變革的因素很多,如企業戰略、制度和文化都對組織變革產生促進或阻礙作用。但是學者們經過研究發現企業中影響組織變革的關鍵因素還是組織結構。而影響組織結構的重要因素則是組織成員及成員之間的關系。文章利用分子結構中的概念對組織成員及其關系進行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關系看成是原子之間化學鍵,那么就能引入分子結構中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關系進行描述。
在現代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復雜性,因此他們在組織中的表現形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質是不同的,如鈉原子的化學性質比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發生反應。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內向,與他人的聯系較少。原子性質還隨著外界環境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設計、組織結構和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產生影響。因此組織成員屬性和原子性質在某種程度上具有相似性。
組織成員間的關系分為兩種,一種是基于組織制度和權力結構形成的正式關系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關系。描述組織成員關系的方式很多,如復雜網絡、圖論和場論等,這里引入化學鍵來描述組織成員之間的關系。用鍵長來定義組織成員之間聯系的緊密程度,組織成員間關系的鍵長越長,則其關系越疏遠;反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩定的,鍵能最大,設為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關系,由于組織規范、制度的影響,這種關系一旦被確定下來就會比較穩定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關系,其穩定程度沒有正式關系高,但不同組織的行為表現在很大程度上卻因非正式關系的不同而不同,組織整體穩定性也受其影響。另外,組織結構和分子結構一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結構性質。因此,組織成員關系和原子間作用關系也具有相似性。組織成員及其相互關系與原子及其化學鍵之間的相似性是進行研究的基礎,基于此,本文將分析不同組織結構對組織變革的不同反應。
不同組織結構對組織變革的影響
組織對變革的不同反應在很大程度上是由組織結構不同導致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結構的影響是最關鍵的。由前文對組織成員及其關系的分析可知,組織有四種基本結構:同分同構、同分異構、異分同構和異分異構。
同分同構。管理實踐中,同分同構的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關系也很相似,從網絡角度看同分同構組織形成一個均勻網絡。這種結構的組織面對變革將會表現出一致的態度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應,是在組織變革中較容易處理的一類組織。
同分異構。這種組織大量存在于企業中,也是本文論述的重點。同質異構的組織又分為構造異構組織、層次異構組織和立體異構組織。構造異構組織是指組織成員相似但是成員間正式關系和非正式關系都不相同的組織;層次異構組織被定義為正式組織結構相異而非正式組織結構相似的組織;而立體異構組織是指組織成員相似,成員間的正式關系也相似,但是非正式關系不同的組織。在企業變革中,領導者往往只看到組織性質的可加和性,而忽略了組織的結構性質,擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應。尤其在立體結構組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關系的存在導致組織對變革的表現截然不同。這是進行組織變革要特別注意的。:
異分同構。異分同構組織表現為組織成員屬性差異較大,但是成員間關系卻比較均勻。當組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態度是不同的,但卻能通過彼此之間的關系網絡相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應,這種回應往往是可以預測而且有益的。
論文摘要:本文借鑒化學領域的研究成果,從分子結構角度研究組織結構。文章首先闡述分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度探討不同組織結構對組織變革的影響,為今后進一步研究組織結構提供了思路。
一、問題提出
組織結構是支撐組織運行的重要因素。組織結構對組織行為和組織績效的影響是該領域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰略與結構》一書中提出組織結構與組織行為存在密切的聯系,企業的成長始終伴隨著組織結構的不斷改變。系統動力學學科創始人Forrester認為組織系統的宏觀表現決定于該組織系統的微觀結構,組織內部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質。Williamson的研究發現適當的組織內部結構將有利于企業目標的實現。隨著組織內外部環境的日益復雜,組織結構也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網絡制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網絡組織的大量研究表明組織結構對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權首次提出了組織結構敏感性的概念,認為應從組織結構微調的角度來調節組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結構除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩定性和成長有重要作用;席酉民總結了前人的思想,提出從組織質和構的角度研究組織結構對組織性能的影響。對組織結構的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業實現組織目標和提高組織績效提供理論支持。
在化學領域中,對分子結構的研究主要是由分子的結構信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質。本文借鑒了化學領域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結構角度研究組織結構對組織變革的影響。首先介紹分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度分析不同組織結構對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎。
二、分子結構相關理論的闡述
分子結構,亦稱為分子立體結構、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學數據之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結構的研究主要是為了推斷分子的性質。分子的性質可以分為兩類:加和性質和結構性質。加和性質即分子性質為各組成部分相應性質之和;結構性質即分子性質主要取決于分子內原子的排列順序及化學鍵的性質。化學鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結起來的,因此分子結構可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。
分子結構理論中另一個重要概念是同分異構體,它是指具有相同化學式但不同結構的物質,它們常有不同的性質。同分異構體分為構造異構體、官能團異構體和立體異構體。構造異構體是由于原子排列順序不同導致的異構體,例如正丙醇和異丙醇;官能團異構體是由于含有不同官能團而導致的異構體,例如醚和醇;立體異構體性質比較復雜,它們的物理性質可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結構才可以與其他底物結合。
三、基于分子結構的組織成員及成員間關系分析
影響組織變革的因素很多,如企業戰略、制度和文化都對組織變革產生促進或阻礙作用。但是學者們經過研究發現企業中影響組織變革的關鍵因素還是組織結構。而影響組織結構的重要因素則是組織成員及成員之間的關系。文章利用分子結構中的概念對組織成員及其關系進行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關系看成是原子之間化學鍵,那么就能引入分子結構中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關系進行描述。
現代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復雜性,因此他們在組織中的表現形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質是不同的,如鈉原子的化學性質比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發生反應。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內向,與他人的聯系較少。原子性質還隨著外界環境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設計、組織結構和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產生影響。因此組織成員屬性和原子性質在某種程度上具有相似性。
組織成員間的關系分為兩種,一種是基于組織制度和權力結構形成的正式關系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關系。描述組織成員關系的方式很多,如復雜網絡、圖論和場論等,這里引入化學鍵來描述組織成員之間的關系。用鍵長來定義組織成員之間聯系的緊密程度,組織成員間關系的鍵長越長,則其關系越疏遠;反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩定的,鍵能最大,設為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關系,由于組織規范、制度的影響,這種關系一旦被確定下來就會比較穩定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關系,其穩定程度沒有正式關系高,但不同組織的行為表現在很大程度上卻因非正式關系的不同而不同,組織整體穩定性也受其影響。另外,組織結構和分子結構一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結構性質。因此,組織成員關系和原子間作用關系也具有相似性。組織成員及其相互關系與原子及其化學鍵之間的相似性是進行研究的基礎,基于此,本文將分析不同組織結構對組織變革的不同反應。
四、不同組織結構對組織變革的影響
組織對變革的不同反應在很大程度上是由組織結構不同導致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結構的影響是最關鍵的。由前文對組織成員及其關系的分析可知,組織有四種基本結構:同分同構、同分異構、異分同構和異分異構。
同分同構。管理實踐中,同分同構的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關系也很相似,從網絡角度看同分同構組織形成一個均勻網絡。這種結構的組織面對變革將會表現出一致的態度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應,是在組織變革中較容易處理的一類組織。
同分異構。這種組織大量存在于企業中,也是本文論述的重點。同質異構的組織又分為構造異構組織、層次異構組織和立體異構組織。構造異構組織是指組織成員相似但是成員間正式關系和非正式關系都不相同的組織;層次異構組織被定義為正式組織結構相異而非正式組織結構相似的組織;而立體異構組織是指組織成員相似,成員間的正式關系也相似,但是非正式關系不同的組織。在企業變革中,領導者往往只看到組織性質的可加和性,而忽略了組織的結構性質,擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應。尤其在立體結構組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關系的存在導致組織對變革的表現截然不同。這是進行組織變革要特別注意的。
異分同構。異分同構組織表現為組織成員屬性差異較大,但是成員間關系卻比較均勻。當組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態度是不同的,但卻能通過彼此之間的關系網絡相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應,這種回應往往是可以預測而且有益的。
一、企業組織結構再造
美國現代管理學家米歇爾·哈默在1990年提出了企業再造的概念，企業再造的根本思想就是徹底擯棄大工業時代的企業組織結構模式，重新建立適應于當代信息化與全球化需要的新企業組織結構模式。在這個概念中，強調的是“根本、徹底和顯著”。對企業來說，再造不是對企業的局部改良，而是業務流程的根本變革;并且要求在再造之后取得企業業績的顯著改善。據統計，美國FORTUNE雜志所排的500家大企業中已經有五分之一實施了企業再造3。對于我國企業來說，由于經營環境各方面的條件都發生了變化，企業再造已是勢在必行。企業再造的目標是通過企業組織結構的重新設計，在企業中建立起適應于新經濟環境需要的組織結構模式，從而提高企業的核心競爭能力、改善企業組織的市場競爭地位與提高企業組織的經濟效益。當前我國企業組織在進行組織結構的再造時，應該采取整體再造的方式，即從根本上對現有企業的組織結構模式進行變革，在徹底破壞舊組織結構的基礎上建立新的組織結構即在企業中建設與發展球隊型組織。
二、企業組織結構再造的方法
企業組織結構再造是一項復雜的系統工程，它包含著企業組織內部、企業組織與企業外部之間的工作流程的分析與設計，以及企業組織的具體設計的方方面面。根據企業組織在進行結構再造時的側重點與組織結構再造的出發點的不同，企業組織結構再造可以有以下幾種常用的方法，企業應該根據企業的具體情況采用適合于自身的企業組織結構再造方法。
組織結構重組法。即通過企業組織結構的重組來實現企業組織結構的再造。企業組織結構的重組的主要內容包括擴大管理的授權與跨越企業的傳統邊界。集權是直線制組織結構的重要特征，但知識經濟對集權提出了挑戰。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權力分散給員工，以發揮員工的能動性。傳統的直線制組織結構往往很注重于企業邊界的保持，而保持邊界的結果則是企業之間緊密聯系的割裂，從而造成企業間不必要的沖突，增加企業摩擦成本與協調成本。企業在進行組織結構的再造時，將某些生產流程的安排和其它企業相結合，將能產生更為驚人的效果。
業務流程重組法。即通過企業組織內外業務的流程的重組來實現企業組織結構的再造。所謂業務流程重組即將企業業務執行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進一直以來都是泰勒的流水線生產原理的基礎，而生產實踐證明了順序流程的不合理性，生產實踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統的直線制組織結構以分工的無限細化為目標，但隨著技術進步和人員素質的提高，許多細化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業經營效益。
改革企業組織的控制方法。控制是企業組織管理的一項重要職能，也是傳統管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統企業組織中的控制方法多數是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗，除了增加控制成本外，對企業效益并無其他的貢獻。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現代企業組織結構再造過程中的一項重要任務;通過對企業控制方法的改進也可以在一定程度上實現企業組織結構的再造。
三、企業組織結構再造的內容
不同企業類型的組織結構再造的主要內容是不盡相同的?，F代商業企業的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結構再造的壓力，另一方面又存在著進行組織結構再造的可能，因而必然將成為組織結構再造的先鋒。
1.商業企業的組織結構重組。
知識經濟對企業組織結構的影響是里程碑式的。在我國經濟逐步由工業經濟向知識經濟過渡的過程中，零售企業的組織結構也應該順應知識經濟的需要，從傳統的直線制組織結構向現代知識型組織結構轉變。傳統零售企業組織結構的主要缺陷在于:(})零售企業具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費大量成本;(2)各部門之間彼此獨立，信息流動性差;(3)零售企業業務分割與部門設置不合理?；趥鹘y零售企業組織結構的不合理，企業再造活動將致力于打破直線制組織結構的束縛，在零售企業中建立起適合于當代知識經濟需要的新的組織結構。當代零售企業的新組織結構如圖1所示。
中虛線表示不經常存在的業務關系，團隊將作為一種臨時性的工作組織而存在，當團隊的特定任務完成后，團隊也將隨之解散。圖1中實線則表示組織中長期存續的直線制管理關系。圖1所示的組織結構有利于打破傳統直線制組織結構的缺陷，提高零售企業組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統的企業邊界的限制，促進零售企業對外部資源的利用。另外，在新的零售企業組織結構中引進了電子商務系統。
2.業務流程重組。
零售企業的業務流程包括采購、物流、銷售和售后服務等主要內容。在整個業務流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統零售企業中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進行的正規傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統零售企業中，業務流程是按照先后次序依次進行。零售企業首先從制造企業采購以獲得可供銷售的產品，該產品通過運輸過程進人到企業;零售企業將產品銷售給消費者，并通過運輸過程將產品送達用戶。在這一業務流程中，物流是分兩次進行的，而且彼此是分裂的。傳統的業務流程中包含有信息管理的內容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業務流程的不同環節中進行傳遞。傳統業務流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業務單元的協調，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業經營成本。知識經濟的萌芽與發展，要求我國零售企業對現有業務流程的不合理性進行深人、仔細的分析研究，并對業務流程中的不合理部分進行改進，以建立起適應于未來知識經濟需要的新業務流程。
論文關鍵詞:高等教育組織結構院系調整
20世紀90年代以來，我國高等教育進行了自1952年院校結構大調整后的又一次大的改革。除了在高校人事制度、分配制度、管理體制、辦學體制等方面進行了大量的改革外，高校內部組織結構改革—學院制改革也在探索進行，如撤并院系和管理部門，加強院系合作;組建民辦二級學院。這些改革在一定程度上提高了高校的適應能力和辦學效率，改進了人才的培養模式。但并沒有從根本上觸動高校封閉分割式的內部組織結構。組織結構的變革是高等教育改革的基礎，無論是拓寬專業口徑，柔性專業設置，還是加強學科間的合作，發展邊緣學科，或是增強高校的應變能力，都需要我們對高校內部組織結構進行重新審視。
一、改革前的高校組織模式及其缺陷
1952年高校院系調整后形成了大學一系一教研室的高校組織結構。在當時計劃經濟條件下，將大學按學科分成許多系，系內設專業，教學計劃以專業為核心，按專業招生，大學按照國家以經濟建設部門所需人才要求為依據制定專業目錄，按照教會學生從事某一職業的技能為目標劃分專業，按教育行政部門審定的專業或學科劃分系級單位，教師按所研究的學科附屬于各個系，專業設置理工分家，它將教師和學生都局限于一個專業、一個學科和一個系中，既嚴重限制了教師視野和思維，學生知識面狹窄，跨專業繼續學習的能力低下。這種組織結構在本質上是一種計劃體制的組織模式，它在當時特定的條件下速成培養國家建設急需的人才上起到了重要的作用。但這種組織結構使行政權力貫穿整個管理鏈并占據主導地位，學校機構龐大，管理層次多，等級明確，職能部門和各系、教研室各自為政。這種封閉管理，在信息社會已顯得落后而不適應。
二、學術權力在高校組織中的地位
高等學校不同于其它社會組織的本質特征在于它的學術性。高等學校作為由生產知識的群體構成的學術組織，除了存在行政權外還存在著另一種權即學術權，它是大學權力結構中很重要的二個方面。學術權在大學里決非只是單純影響學校的學術事務，而是應該擁有全面參與決策的權力。隨著科學的發展，每個專業領域的判斷越來越依賴于握有專業知識的專家教授，正是這些專業知識授予了專家、教授學術權力，并因此而強有力地影響著學院和大學的決策過程。在中國，教授按規定享有一定的經濟、生活待遇，而沒有賦予其影響學校發展的參與決策權力。目前學術權與行政權在高校中還沒有形成以院系為橫向、學科為縱向的矩陣組織結構。
從表面上看這次高校體制改革是高校在組織結構上的重組、更新，實質上是高校中學術權和行政權的再次分配。如何處理好行政權和學術權之間的關系，促進高校的進一步發展是改革的一個核心問題。實行學院制管理，核心權力必須真正下放，給學院更多的活力，給廣大教師、研究人員提供一個自由發揮的空間。
三、院系結構調整中的問題
20世紀90年代以來，我國高校紛紛對自己的院系結構進行了大刀闊斧的改革。但許多改革仍停留在表面，在快速變化的環境面前不能直接通過開放性的資源重組來迅速適應環境的變化，只能通過增加新的學院和中心的方式對環境的變化做出反應。在經費緊張時，只能通過緊縮舊學科來增設新學科，進而影響各個學科的發展。
隨著科技的發展，技術間和學科間的聯系日益緊密，許多技術通過交叉綜合，才能產生新工藝、新材料、新技術。許多綜合性問題也需要多學科相互合作才能解決。而現行的高校組織結構，人為地割裂了學科之間的聯系，削弱了高校的整體科研能力和學術水平，嚴重影響了邊緣學科的發展。傳統的系已成為阻礙教師進行跨學科研究的障礙，迫切需要大學打破學科界限和專業壁壘，文理滲透，培養知識面廣、能力強、綜合素質高的通才。
四、美國高校院系結構改革的啟迪
自上世紀80年代以來，美國研究型大學在大學層面和教師個體層面進行了一系列改革，如引人大學評估機制，以學生為中心等。許多大學對傳統的系進行改革。改革的模式主要有四種:一種模式是保留系，但遵循師資共享的理念，重新界定系的內涵并對其進行重組，學校將部分研究任務交給二級學院，學院根據需要可以組織各專業的專家，形成一種快速反應機制，更好地適應研究任務的需要，并使教師從學術合作中受益。第二種模式也是保留傳統的系，但遵循資源共享和職能優化的思路，將目前各系的職責進行分解，多個系成立共同的業務中心，將各系原來獨立承擔的諸如人事、預算等業務集中到中心處理，系里只保留聘任教師、決定任期、晉升等基本決策權，使系將精力主要放在學術方面。第三種模式是取消系，將相鄰的學科進行重新整合，建立部或學院，教師在部或學院內任職，不再被永久地分配到某一特定的學科，組成各種項目委員會來負責運行基于傳統學科的學位計劃，形成大學一部(學院)項目委員會式靈活結構，將設備和師資更好地整合起來，消除不同學科間合作的系際障礙。第四種模式是取消所有的系和學院，只任命學科教授，并將教師以項目委員會的方式組織起來，原來由各系承擔的學位培養項目交由項目委吳會負責，形成大學一項目委員會結構。在這種結構中，系和學科間的壁壘被徹底消除，教師可以自由地進行任何學科的研究，從而促進不同研究領域的學者和不同學科間的合作，消除邊緣學科的發展障礙，提高管理效率。應該說，美國高校在大學組織結構改革方面的這些探索，是十分有遠見的。這些改革對于消除組織惰性，打破專業間、系間和學科間的壁壘，充分利用設備和教師資源，增加大學的適應能力，促進邊緣學科的發展都具有十分深遠的意義。
五、大學管理模式的選擇
高校院系結構調整從組織結構改革人手，抓住了改革的根本。許多高等教育的改革取向，如打破學科界限，促進文理滲透等，表面上看是改革教育模式的問題，但從操作層面上看則是改革組織結構的問題。由于教育、科研活動的特點與機械化大規模生產具有巨大的差別，因此不同層次和類型的大學宜根自身的特點采取不同的組織結構管理式。
一般來說，以教學為主，科研實力相對弱的應用型大學則宜采用較緊密的組織形式，如大學(學院)—系—教研室，在這種模式下，可以采取學校職能部門協調的式，進行各學科間相互協作，完成教學、科研任務;
大學—學院—系、所，大學—學院—學科是教學和科研實力比較強的教學研究型及綜合性大學實行的兩種管理模式，這種模式采用相對松散的組織管理方式，可以給教師、研究人員提供一個自由發揮的平臺。
論文關鍵詞：企業；組織結構；職能制；業務流程再造
組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結構存在的問題
現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構?！拊诠I化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：
分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。
對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。
不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結構再造的主要措施
堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。
充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新?，F在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。轉以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。
三、職能制組織結構的發展趨勢
扁平化趨勢。企業組織變革的扁平化趨勢是指企業組織形態隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉變的傾向。傳統的企業組織通常是在直線結構基礎上建立起來的，強調統一指揮、統一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業規模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發生幾何級數般的連續擴充，從而形成臃腫的企業管理形態，這一點也是傳統企業最顯著的特征之一。而組織結構扁平化強調的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業的中間管理層，從而確保各種信息在企業內部快速而準確的傳遞。
論文關鍵詞：組織結構；再造；管理模式；管理
加快建立現代企業制度，不可回避地要進行企業組織結構的調整，構筑企業新的組織結構。以下，就馬鋼在新的形勢下，組織結構再造以及再造后的管理模式、方式的調整談一點認識。
1企業組織結構的理解
1．1企業組織結構
企業組織結構是指企業各構成部分以及它們之間的相互關系。企業組織結構是現代企業制度不可分割的重要組成部分。所謂現代企業(modenenterprise)是相對傳統企業而言的，指由許多不同的營業單位所組成，且由各層級經理人員所管理的企業?，F代企業制度其基本內容包括三個方面，即現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度。而現代企業組織制度，具體又包含兩個層次：建立適應現代企業產權制度的法人治理結構，是現代企業組織制度應首先必須體現的，這是第一層次的問題；接下來，企業組織制度就要研究公司內部的組織結構和機構問題，這也就是本人所研究的問題?？梢姡F代企業制度的建立過程也就是現代企業組織結構的形成與建設過程，二者是相輔相成、相互促進的。
1．2現代意義上的企業組織結構(形態)是經過漫長的歷史演變而成
真正意義上的企業組織產生于十六世紀至十八世紀的手工業工場。工業革命以后，產生了典型的直線職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領導各成員的經營管理和業務活動。一次大戰后，事業部組織產生，即M型組織。通常是根據業務或地區劃分分支機構(事業部)，與以往相比總部授予其較大的自，類似獨立的企業，總部從繁雜的日常業務中解脫出來，集中精力致力于企業的戰略決策。20世紀70年代以后，出現了控股公司型組織結構，即H型組織。這種組織結構使各企業成員(子公司)保持了更大的獨立性。20世紀90年代以來，信息革命對企業組織結構造成了很大的沖擊，企業組織結構出現了許多新情況。
除了上述三類典型企業組織結構模式以外，尚有其它一些結構形態，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類基本結構的變異。而u型結構至今仍為我國大多數企業所采用。目前，我國許多企業，包括鋼鐵企業都呈現向M型或H型組織結構發展的態勢。
1．3企業組織結構的調整
企業組織結構調整是任何大公司、大企業都必須面對的。按照結構主義的觀點，企業組織結構是由一系列要素構成的，而任何結構都必須有一個中心。在企業組織結構研究中，“目標”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標組織起來的。反過來，由于其它要素并非總是最優化的，所以它們與目標并非總是和諧的，往往影響著目標的實現。
2馬鋼實現組織結構重組的必然性
我國鋼鐵企業目前正處于特殊的變革階段，為適應這場巨變，企業必須適時地調整其經營發展戰略，從而要求企業必須對包括組織結構在內的內部體制和機制進行調整和創新。這種調整同樣源于兩方面的因素：
2．1環境因素．
宏觀經濟形勢的發展(尤其是加入WTO，與世界經濟接軌)逼迫各行業企業盡快確立新的發展戰略、調整組織結構，規避經營風險，在競爭中取得領先地位。
2．2自身發展因素
馬鋼組織結構重組或者說調整，就是源于對理論命題的認同而提出來的。
1993年是馬鋼組織結構的一次劃時代變革馬鋼集團化改革、控股公司構架、母子公司體制建設等都是企業組織結構調整的探索和具體實踐。
3馬鋼組織結構衍變和趨向
上述分析表明，馬鋼組織結構需要與時俱進不斷調整。
3．1分立化是企業發展到一定規模、受內外各種因素影響而實施組織結構調整的一種趨勢，國外是這樣，國內企業也是這樣。當然，分立是有原則的，企業并不能為分立而分立。分立實際上是一個企業分權化的過程。集權與分權，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來講應考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業規模；企業內外條件的穩定性、企業政策一致與多樣對下屬單位進取心的影響；企業管理哲學；企業內部控制力的強弱等等。
3．2對照這些原則，馬鋼兩公司都已經基本具備進一步分立的條件
(1)馬鋼集團公司應積極構筑母子公司體制，逐步由目前融生產經營和資本經營為一體的混合型向純粹資本經營型控股公司模式轉變，形成資本經營格局。
在管理體制上，馬鋼集團公司應在已有的基礎上，加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個管理層次的建設。
投資決策中心。要總結幾年的實踐經驗，以資本經營和宏觀管理為目標，盡快確立控股公司的運營體制。
——馬鋼集團公司近兩年主要從事資本經營，對授權經營的國有資產(包括國家授權行使的股份公司國有股股權)承擔保值增值責任，基本不再直接從事生產經營活動。但真正意義上的資本運作和整個馬鋼集團的資源優化配置工作需要進一步加強。
——馬鋼集團公司通過《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權利，即資產受益權、重大決策權、選擇管理者的權利，并適應形勢的發展，區別不同子公司的情況，運用了經濟、法律等多種手段對子公司進行管理和協調。下一步，應該在強化控制上進行積極探索，既要割斷與子公司除產權外的其它聯系，又要保證出資的安全并且又有穩定和合理的回報。馬鋼集團公司要進一步落實財務、資金稅費、保險、對外投資的管理，保證集團整體利益的不受損害。
利潤中心。馬鋼集團公司在近兩年實施子公司運作的基礎上，應不斷總結對子公司的管理模式。真正落實：
——逐步推行對子公司以出資額為限承擔有限責任。同時解除目前馬鋼對子公司職工的無限責任。
——各子公司以自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束為原則，切實按市場規則，規范運作。
——新的形勢下，對子公司要進行產權多元化改造，改變一股獨大的狀況，引入其它資本，推進子公司分立，強化子公司的自我約束。
——馬鋼集團公司內部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業部)之間，通過進一步理順價格體系，建立公平競爭機制，形成內部有約束的經濟關系，實行市場化運作。
成本控制中心。馬鋼集團公司各分支機構，全資、控股子公司下屬的分支機構，馬鋼股份公司下屬生產輔助、費用單位等，在最大限度地降低成本的同時，要順應馬鋼組織結構進一步發展的要求，逐步推進分立化，進行公司制改制，建立新體制、新機制。
(2)馬鋼股份公司可考慮按三個中心調整內部組織結構，實行獨立運作。
馬鋼股份公司也應逐步向投資決策中心轉變；鋼鐵主體實行集中一貫管理，逐步按工序或按區域形成事業部，成為利潤中心；輔助單位全部實行資產授權經營，條件成熟時，依法改制為具有獨立法人地位的有限責任公司，成為利潤中心。為鋼鐵生產服務的供應、能源、經貿等，全部與生產主體之間全部建立市場關系。
馬鋼股份公司全面實施組織結構改革后，要保持獨立運作，但機關職能要大幅下沉，機構應盡量精減；對輔助單位可按資產授權經營、模擬子公司運作，鋼鐵主體和供應、能源、經貿等部分可按“三個中心”模式進行總體設計，分步實施。力爭通過內部組織結構的調整，實現效益最大化、管理扁平化的目標。同時，也為實現主輔分離、精干主體和資產重組準備條件。
4組織結構重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應調整
企業組織結構調整與管理模式、管理方式變化是二項對立的關系，一方面，一定的組織結構要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會影響組織結構功能的有效發揮；另一方面，管理模式、管理方式的進步和創新會影響或推動組織結構的調整，因為，一種先進的管理模式總是需要通過合適的組織結構來體現和發揮作用的。從長遠發展角度出發，應強化戰略管理——調整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發展戰略；集中馬鋼內外的力量研究支撐新的發展戰略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：
(1)馬鋼集團公司應按定位重新進行組織機構的設立。
論文關鍵詞：物流；組織結構；流程；虛擬企業
物流組織一般是指以物流經營和管理活動為核心內容的實體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業內部的物流管理、企業間的物流聯盟組織．也可以是從事物流及其中介服務的部門、企眥以及政府物流管理機構，企業組織實質上是管理者之間的權利與責任的分配以及管理形式的確定，它體現著企業的管理思想：每一次企業組織變革都體現了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來企業組織的變革。
1企業物流組織結構的發展歷史
1．1傳統物流管理組織結構這種組織結構即是按職能專門部門分工的組織形式，還沒有設立專門的物流部門這時物流話動分散在財務、制造和市場營銷等職能部門：訂單處理不是在市場營銷部而是在財務部，與市場脫節；運輸被分配在制造管理部門．加重制造部的凋度負擔，不能集中精力于構成其核心競爭力的產品的研發制造：信息技術主要應用在財務部門．只有少量大型企業制定了物料需求計劃總之，這一階段的企業物流活動主要集中在產成品運輸和倉儲的管理，除這兩個活動的協調外．整個物流作業定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業務的從屬地位也造成了部門之間協調的困難．物流效率低下。
l．2簡單功能集合的物流組織結構隨著制造業的發展，由賣方市場向買方市場的轉變，很多企業扦始尋求可以“長生”的秘淡．關注起顧客需求與客戶服務，市場營銷部門成了、一個重要機構．幾乎可以決定企業的生死。這時，物流的某嶼功能也從財務、制造部門轉移到了市場營銷部，如訂單處理與運輸。但這種功能集合只集中在少量核心業務上，物流其他業務如倉儲、存貨還分散在財務部門，而采購仍然歸屬于制造管理，組織結構沒有發生大的變化，其整合的有效性也極其有限。
1．3物流功能獨立的組織形式。物流受企業重視的一個重要標志是物流功能從各職能部門中分離出來，成為獨立部門。80年代，企業為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，促進了物流組織模式的變革，企業開始試圖在一個高層經理的領導下統一所有的物流功能和運作。這一階段組織結構層次是清楚的，它將實際上可操作的許多物流計劃和運作功能歸類于一個權力和責任下，其目的是對所有原料和制成產品的運輸和儲存進行戰略管理，從而使企業產生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統的支持，還沒有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。
1．4一體化物流組織形式。20世紀90年代以前，企業沒有對物流作業中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產生所需信息的適當技術；二是由于管理部門對快速、準確的信息如何提高物流績效缺乏足夠的認識。物流發展到今天，絕大多數所需信息可憑借足夠的技術而輕松獲取。信息技術的可用性與獲取的簡易性，使信息在部門間得以快速、準確的傳遞，企業物流也由一位高層領導專門負責，這些都促進了物流的一體化。在這種一體化結構中，物流經理直接對物流支持功能、物流資源計劃功能和物流運作功能負責。物流支持部門為物流運作提供必要的支持，這塊功能的獨立有利于企業靈活機動地統籌企業物流；集中的物流資源計劃，有利于提高市場預測的精確度，從而合理安排生產計劃與能力計劃；物流運作是物流活動的重要組成部分。與物流支持部門的協調溝通，加上精細的物流資源計劃，使物流運作得以順利進行。
2四種組織結構比較分析
物流組織結構的變革與物流的發展階段是相對應的，但相對于物流的發展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業對物流的重視程度、信息技術的發展狀況有一定的關系。
表1對四種組織結構在出現時間、信息技術應用狀況及適用企業等方面進行了比較。前三個階段，物流組織對應的企業組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門的一個；第四階段，根據企業采取的不同事業部型及物流在企業戰略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業部內部，專門負責本事業部的物流活動，另一種是集團層面的物流功能整合，管轄范圍為整個企業物流。
從以上物流組織發展歷程可以看到，物流日益受到企業的重視。從物流活動分散于企業各職能部門內到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門的獨立及物流的一體化，從被企業忽略提升到了戰略位置。但是，企業物流決不能就此為止，企業在物流中的地位也不應拘泥于此。21世紀產生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環物流與逆向物流、精細供應鏈。隨著這些先進物流思想的出現及信息技術的不斷更新發展，為了在不斷變化的市場環境中始終保持領先地位，企業應該時刻保持警惕狀態，優化企業流程，同時設計適合該流程的組織結構，盡量使組織結構扁平化，并充分利用網絡技術實現虛擬化組織。
3信息技術驅動的組織結構再造
跨功能、信息綜合的物流信息系統使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個戰略單位內實現共享?，F在已經到了網絡經濟時代，局域網在企業各部門、各戰略單位的獨立信息系統之間設置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個無所不包的組織單元中去的壓力；廣域網乃至國際互聯網，最終為虛擬與網絡化物流組織的產生和發展提供了外部環境，特別是供應鏈管理中，物流從單個企業擴展到供應鏈上的所有企業，這些關鍵隊伍用電子網絡連接，用不固定和靈活的方式整合來完成物流活動嘲。信息拉動，需要時聯盟，不需要時即解散，這就是信息驅動的物流組織結構。
3．1職能型組織向流程型組織的轉變。物流組織發展前三個階段都是以職能型為主，流程分布在各個部門中，以部門為界限分割開來，這也是企業績效產生問題的根源所在。隨著企業紛紛進行流程再造，為了適應變化了的流程，企業組織結構的設計也必須以流程、顧客需求為導向，將垂直命令型的層級組織結構轉化為顧客驅動的以企業流程為核心的扁平化流程型組織結構(圖1)。
所謂流程型組織即打破職能部門之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結構以顧客需求為流程的驅動源，各流程操作者之間在信息技術的支持下互通有余，及時了解當前其所處環節。每一小流程都是總體流程中的一個環節，其中每一下級流程操作者又都是上級操作者的顧客，構成一條環環相扣的價值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門負責。物流貫穿于組織中的所有流程，無論是直接接觸顧客的配送活動，還是與供應商有聯系的采購活動，物流無時無刻不在發揮著主導作用。該流程型組織結構較傳統組織結構有著很多的優越性：
(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來金字塔型的組織結構扁平化?，F代企業員工的素質較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰性的工作，扁平化造成的權力下放無形中激勵了員工士氣，提高了整體工作效率。
(2)彈性化，即指在組織結構上不設置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織，其目的是使一個組織的資源得到充分運用，增強組織對環境動態變化的適應能力。流程型組織以流程為中心，注重培養團隊精神、強調響應速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自和主動性，將僵化、反應遲緩金字塔結構，變成富有彈性和適應能力的組織結構。這種方式，既能保持大型企業的規模，又具有小企業的創業活力及應對外部環境的靈活性。
(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅動力量。它將顧客分為兩種，即內部顧客與外部顧客。外部顧客是企業流程的外部推動者，而內部顧客則是流程的直接推動者。外部顧客訂單驅動法則使企業生產不脫離市場需求，減弱牛鞭效應；內部員工顧客化使每一流程均有責任人，員工既是供應者也是客戶，作為供應者要保證不向下一流程員工提供不合格產品或服務，作為客戶若發現不合格產品或服務可向供應者提出索賠。海爾集團員工之間就實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務好，下道工序應該給予報酬；不好的話，下道工序就有權向上道工序索賠。
(4)網絡化，即用一種新的組織模式代替傳統組織模式的整個組織結構。其具有兩個特點，其一，是用特殊的市場手段代替行政手段來聯結各個經營單位之間及其公司總部之間的關系，這種市場關系是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關系在內的全方位的市場關系；其二，在組織結構網絡化的基礎上形成了強大的虛擬功能，處于網絡中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部資源，通過外包、聯合等，對外部資源進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢，這種功能被發揮到一定程度，甚至形成純粹的“虛擬企業”。組織結構呈現網絡化甚至某些方面走向虛擬化是流程型組織的一個重要特征。
