時間：2023-01-15 14:37:00
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關鍵詞：企業；計劃；能力
1 概述
物料需求計劃是（MRP）在企業資源計劃（ERP）中是一個核心內容，ERP對零部件和物料的控制是通過MRP展開進行的，它回答了4個制造業中帶有普遍性的問題：一是要生產什么？二是要用到什么？三是已經有了什么？四是還缺什么？
上述4個問題構成了“制造業的通用方程式”，A×B-C=D，由物料需求計劃的運算結果得到物料需求數量，生產計劃和主生產計劃的編制解決了企業要生產的內容；物料清單表明了產品的構造；工藝路線說明了產品生產的技術方法過程；庫存管理則明確了已經有的產品物料，至于還必須制造什么或采購什么及其制造與采購的數量與時間，則是MRP所要解決的問題。
由主生產計劃生成的物料需求計劃是否可以執行要有一種方法和標準來檢驗，這就是能力需求計劃，它根據各個工作中心的物料需求計劃和各物料的工藝路線，對各生產工序和各工作中心所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，然后根據各個工作中心各個時段的可用能力對各個工作中心的能力與負荷進行平衡，以實現物料需求計劃和主生產計劃。
2 下面根據一道例題分析物料需求計劃和能力需求計劃進行匹配的過程
某產品A的產品結構樹，根據主生產計劃，某計劃期1-8周毛需求量分別是25、25、20、20、20、20、30、30件期初庫存125，提前期1周，B、E、C提前期分別是2、1、2周，
2.1 根據主生產計劃計算物料需求計劃：
由于產品A在初期有庫存，因此在第6、7、8周才有生產計劃訂單，以下計算由此產生的能力需求：
2.2 以C、E為例計算在WC-10、WC-15和WC-10的負荷 （單位：工時），C、E的工藝路線文件為下表：
表1
零件號 工序號 工作中心 單件加工時間 生產準備時間 平均批量（件） 單件準備時間 單件總時間
E 10 10 0.11 0.85 100 0.0085 0.1185
20 15 0.26 0.96 100 0.0096 0.2696
C 10 15 0.14 1.60 80 0.0200 0.1600
20 0.07 1.10 80 0.0138 0.0838
2.2.1 . E在WC-10 和WC-15的負荷
工序10的WC-10：5*0.11+0.85=1.4，30*0.11+0.85=4.1530*0.11+0.85=4.15
工序20的WC-15：5*0.26+0.96=2.26，30*0.26+0.96=8.7630*0.26+0.96=8.76
表2
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 2.26 8.76 8.76
WC-10 1.4 4.15 4.15
2.2.2 計算C在WC-15和WC-20的負荷
工序10的WC-15：10*0.14+1.60=3.0，60*0.14+1.60=10.060*0.14+1.60=10.0
工序20的WC-20：10*0.07+1.10=1.8，60*0.07+1.10=5.360*0.07+1.10=5.3
表3
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-20 0 1.8 5.3 5.3
WC-15 3.0 10.0 10.0 0
2.2.3 計算工作中心的能力
工作中心數據如下表
表4
代碼 名稱 每天班次 每周天數 每班工時 每班人數 設備數 效率 利用率
WC-10 銑床 1 5 8 1 1 95% 95%
WC-15 車床 1 5 8 1 1 80% 90%
（1）每天可用能力：
WC-10：1*8*95%*95%=7.22，WC-15：1*8*80%*90%=5.76，WC-20：1*8*95%*95%=7.22
（2）每周可用能力：
WC-10：7.22*5=36.1，WC-15：5.76*5=28.2，WC-20：7.22*5=36.1
2.2.4 加工E和C 在WC-15累加的負荷（表5和圖2）
由物料需求計劃產生的第6、7、8周的生產計劃訂單，考慮到生產提前期，在第2、3、4、5、6周出現生產負荷，針對E和C兩種產品都需在WC-15加工，因而有累加負荷。
表5
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 8.76+3.0=11.76 8.76+10.0=18.76 10.0 0
從負荷直方圖中看出，WC-15在第4周出現負荷高峰，但沒有超過額定能力，而且有28.2-18.76=9.44的過剩，。
3 結論
調整該加工中心的能力與負荷的措施有：降低能力，如減少工作天數；增加負荷。
參考文獻：
[1]鄭稱德，陳曦著.企業資源計劃[M].北京：清華大學出版社，2010（04）.
[2]羅鴻著.企業資源計劃：ERP教程[M].北京：電子工業出版社，2006.
1、計算物料的毛需求量。即根據主生產計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。
2、凈需求量計算。即根據毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。
3、批量計算。即由相關計劃人員對物料生產作出批量策略決定，不管采用何種批量規則或不采用批量規則，凈需求量計算后都應該表明有否批量要求。
關鍵詞：物料需求計劃、物料清單、庫存信息、倒序排產
0 引言
廠內物流是根據生產計劃、物料需求計劃以及生產排程的有效實施所進行的一系列管理工作，而且生產物流的基本工作就是按照物資需求的指令，準時保量無差錯地將生產所需物資配送到現場和每一個工作中心，生產物流的計劃和管理都是圍繞著MRP來進行工作的，由此可見MRP在生產物流計劃中的重要程度，所以很有必要對它進行透徹的分析與研究。MRP于20世紀60年代起源于美國，它根據產品結構各層次物料的從屬和數量關系，以每種物料為計劃對象，以完工日期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區分各種物料下達計劃時間的先后順序，即MRP的基本任務是從最終產品的生產計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時間（相關需求），根據物料需求時間和生產（訂貨）周期來確定其開始生產（訂貨）的具體時間。其中最終產品需求量由主生產計劃決定，相關物料的需求量可以通過物料清單和庫存信息確定，而需求時間則可以用倒序排產法計算得出。
1 倒序排產法
倒序排產是計算開工日期及完工日期的一種方法，是指將MRP確定的訂單完成時間作為起點，逆向安排前面各道工序，分別找出它們的開工日期，進而得到MRP訂單的最晚開工日期。若不能按時開工生產某產品，則很可能會不能按時交貨，從而影響物流服務水平，所以必須嚴格按照此方法計算出來的物料需求時間安排生產進程及物資供應。實際上在工序間存在間隔時間，工序間隔時間就是工件從一個工作中心轉移到下一個工作中心的運輸時間與排隊時間之和，具體情況如表所示：
倒序排產具體步驟如下：（1）、信息匯總。從已下達的車間訂單文件和計劃下達訂單文件中得到訂貨量與交換期，即找到計算起點；再從加工工藝文件中獲得有關加工信息，包括對某零部件或半成品的加工時間和加工之前的準備時間；最后從工作中心文件得到有關排隊時間信息，為計算提前期做準備。（2）、計算對工作中心能力的需求，即計算每道工序作業時間，它等于加工時間加上準備時間。（3）、計算每道工序的交貨日期和開工期。提前期=作業時間+排隊時間+運輸時間，根據各工序的提前期倒推回去，逐個確定各工序的交貨期和開工期，也就確定了相關物料的具體需求時間。
2 庫存信息是MRP得以實現的基本資料
（1）、現有庫存量：在企業倉庫中實際存放的物料的可用庫存數量。
（2）、計劃收到量：根據正在執行的采購訂單或生產訂單，在未來某時段物料將入庫的數量。
（3）、已分配量：尚存在倉庫中但因其他用途而已經被分配掉的物料量。
（4）、提前期：執行某項任務從開始到完成所消耗的時間，它具體指上一道工序結束，即本工序開始起，經過運輸、排隊直到完成本工序作業所花費時間的總和。
（料凈需求量的確定用這四個方面的信息就足夠了，其他信息不再贅述。）
3 主生產計劃是MRP最重要的輸入
主生產計劃是以最終需求時間和數量表示的最終產品的整體生產計劃，它把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，詳細規定生產什么、何時產出。與它相對應的是獨立需求，比如客戶訂單要求廠家生產100輛自行車且要求在12月12日交貨，則主生產計劃規定工廠生產100輛自行車，且最遲在12月12日完工。
4 物料清單是MRP產品拆零的基礎
首先談談產品結構圖，它是一張按層次等級排列的、制造最終產品所需物料量的一覽表，以自行車結構圖為例：
處于層次1的物料毛需求量=處于層次0的物料數量×處于層次1的物料數量
處于層次2的物料毛需求量=處于層次1的物料毛需求量×處于層次2的物料數量
……依次類推，即可得到各層次各相關物料的毛需求量。
5 結合具體實例來分析研究MRP的實施步驟（案例和數據已在前面闡述，現已知下表信息）
首先是確定各層次相關物料的毛需求量，此時就涉及到物料需求計劃的三大輸入，即主生產計劃、庫存信息和物料清單。有主生產計劃知在一定時間內要生產100輛自行車，因此有：
（1）、車架毛需求量=100×1=100（件）； （2）、車把毛需求量=100×1=100（套）；
（3）、車輪毛需求量=100×2=200（個）； （4）、車胎毛需求量=200×1=200（套）；
（5）、輪圈毛需求量=200×1=200（件）； （6）、輻條毛需求量=200×42=8400（根）.
其次根據上表數據計算各層次相關物料的凈需求量
{公式：凈需求量=毛需求量—計劃收到量—（現有庫存量—已分配量）}
(1)、車架凈需求量=100—（10—5）=95（件）；
(2)、車把凈需求量=100—（20—10）=90（套）；
(3)、車輪凈需求量=200—（30—10）=180（個）；
（4）、車胎凈需求量=200—50—1×（30—10）=130（套）；
（5）、輪圈凈需求量=200—5—1×（30—10）=175（件）；
（6）、輻條凈需求量=8400—（660—100）—42×（30—10）=7000（根）。
然后由各工序提前期知，要完成該產品的生產任務，必須至少提前11天采購原料，即在12月1日實施采購計劃。應用倒序排產法以12月12日為計算起點，逆向依次確定各物料最遲完工或到達工作中心的日期，結果如下表：
表中信息表明：車胎、輪圈、輻條最遲必須在12月8日從倉庫配送到工作中心，車架、車把最遲在12月10日配送到工作中心，車輪最遲在12月10日組裝完工；自行車最遲在12月12日組裝完工。
最后根據各物料的凈需求量和需求時間安排采購任務及生產活動，具體情況如下：最遲在12月1日采購車胎130套，在12月3日采購輪圈175件，在12月4日采購輻條7000根，在12月6日采購車把90套，在12月7日采購車架95件，在12月8日將倉庫中的180套車胎、180件輪圈和7560根輻條一起配送到工作中心，再組裝成180個車輪，并在12月10日完工，隨后立即將倉庫中的100件車架、100套車把和20個車輪連同剛組裝好的180個車輪一起配送到下一個工作中心組裝成100輛自行車，且在12月12日完工。具體生產流程如下圖所示：
關鍵詞：石油化工；需求計劃管理；ERP
一、引言
物資采購管理已經被越來越多的企業當作“降本增效”、提高企業競爭力的最有效的途徑之一，而物資需求計劃的準確、及時是物資采購管理成功的前提和基礎。
物資采購管理主要是通過將采購環節的流程優化，把供應鏈成員有效整合、優化，以合適的價格獲得所需物資，實現物資采購的最高性價比，使企業獲得更好的收益。隨著全球市場的競爭日益激烈，企業要在市場上立于不敗之地，必須用更低的成本，在更短的時間之內將質量更好的產品投放到市場中。從近幾年中石化的固定資產投資情況分析，用于物資采購的支出一般占項目總投資費用的60%～70%。有學者認為，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，而需求計劃管理是供應鏈管理的一個重要基礎。本文以中國石化近年來在物資需求計劃管理方面的實踐為例，提出了提高石油化工企業需求計劃準確率、及時率的管理方法。
二、需求計劃管理概述
物資需求計劃（Material Requirement Planning，MRP）是根據產品結構各層次物品的從屬和數量關系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業制造企業內物資計劃管理模式。其主要內容包括客戶需求管理、產品生產計劃、原材料計劃以及庫存紀錄。
物資需求計劃（MRP）主要有如下三個特點。
（一）需求的相關性
在確定所需產品的數量之后，通過產品組成和材料、部件的構成情況，推算出各種組件和原材料的數量，這種根據邏輯關系推算出來的物料數量稱為相關需求。
（二）需求的確定性
MRP的需求是根據生產計劃安排、產品結構文件及庫存相關信息計算出來的，所需的品種、數量和需求時間都具有確定性，不可改變。
（三）計劃的復雜性
MRP系統是根據生產計劃、產品結構文件、庫存狀況、原材料采購時間及到貨要求、生產工藝要求等多方面的數據通過復雜計算后得出需求結果。產品結構復雜，生產流程較長、環節較多時，其計算工作量非常大，一般通過計算機完成。
三、煉化企業物資需求計劃管理及實施效果
煉油化工企業原油的采購最為關鍵，由專職部門完成。企業工程建設項目、生產輔料及運行維護物資由獨立的物資供應部門完成，按照生產或工程建設項目的實際需求，根據市場情況適時組織采購，實現按時、保質保量、經濟供應。經過多年的采購管理體系建設，中石化物資采購管理已成為中央企業采購管理的唯一的標桿并被國務院國資委多次推廣。物資需求計劃管理方面，由于涉及的管理部門較多，管理難度較大。經過調查研究發現存在的問題并在實踐中不斷完善，該公司在借鑒國外同類型煉化企業先進管理經驗的基礎上，通過完善制度、加強系統開發及人員培訓交流等幾個方面的管理來提高需求計劃的提報質量，提高物資供應部門執行計劃的準確性和及時性。
（一）做好需求計劃管理的前期控制工作
要保證所需的物資能夠按照需求時間、保質保量供應，需求計劃管理的基礎工作非常重要。
首先，制度先行。通過制度對需求計劃管理的有關部門、人員的工作職責、工作流程及獎懲要求進行明確，在日常工作中進行監督、落實，保證各項工作的高效銜接。
其次，加強企業資源計劃系統（Enterprise Resource Planning， 簡稱 ERP）和輔助系統的需求計劃管理功能開發。對ERP系統的物料編碼數據庫及管理報表的持續優化是其中最重要的一項基礎工作。
最后，需求計劃的提報必須預留出合理的采購周期。需求計劃提報時需按照工作流程及規定，選用合適的物資編碼并預留出合理的準備和采購周期。
完善規章制度及電子系統基礎工作后，需求計劃的前期控制工作也相當重要。
1.定期組織物資供應相關知識培訓，在各種場合宣貫物資供應的規章制度、業務操作流程，有針對性地進行相關知識培訓，提高需求部門計劃提報人員的工作水平。
2.根據市場情況，結合專業管理經驗，定期更新常用物資的采購周期供需求部門參考。
3.需求計劃管理人員定期對需求部門進行回訪，了解需求部門下一步的需求意向，協助解決需求部門在計劃提報方面的問題。同時，通過對需求單位問題的收集，進一步完善物資供應的相關規定和業務流程。
4.階段性總結并反饋前段時間的需求計劃提報質量，剖析主要問題并吸取經驗。
（二）加強對需求計劃提報質量的管理
需求計劃提報質量一般可從需求計劃提報及時性、準確性兩個指標反映出來。通過預警、協調、要求整改或加強考核等方式，促使需求單位不斷提高計劃提報質量。煉油化工企業需求計劃管理指標的計算公式如下
需求計劃提報準確率=（1-）×100%
需求計劃提報及時率=×100%
用于生產運行、檢維修的物資需求計劃準確率應達到98%、及時率應達到95%以上。考慮工程建設項目的物資需求存在設計變更等因素，一般要求基建、技改技措項目物資需求計劃準確率、及時率都能達到95%以上。
（三）加強對需求計劃執行情況的管理
物資需求計劃下達到物資供應部門后，往往會因為業務人員沒有及時處理，延誤了一部分訂貨時間，待發現時間緊急后不得不采取緊急采購去保證物資及時供應的情況，造成無法及時保供、供應成本增加甚至質量安全風險。
需求計劃執行情況管理主要通過需求計劃處理的及時率和準確率反映出來。
1.需求計劃執行及時率
通過統計需求計劃下達到物資供應部門15天、30天、60天及以上時間后完成合同簽訂的計劃比例，可反映出物資供應人員是否及時組織了訂貨。其中，計劃下達15天后完成采購的計劃執行率計算方式為
需求計劃執行及時率（15天）=
×100%
30天、60天及以上的計劃執行及時率計算方式以此類推。通過定期統計需求計劃完成采購情況，計劃管理人員可以有針對性地對為及時完成采購的物資加以跟蹤、協調。以廣州石化需求計劃管理為例，該公司2009年采用該方法進行管理后，物資需求的執行效率得到逐步的提高。針對該指標進行管理后的大約6個月后，各項指標逐漸趨于緩和、穩定，基本上滿足企業物資供應的管理要求。
2.需求計劃執行準確率
需求計劃執行準確率主要反映物資供應部門是否嚴格按照需求計劃的要求實施采購。沒有嚴格按照需求計劃的要求實施采購，輕則影響施工進度或增加費用，嚴重時可能影響安全生產。采購過程中，物資參數的變更經過技術部門或設計單位的書面確認才能認為準確執行了需求計劃。
物資需求計劃執行準確率的計算公式為
需求計劃執行準確率=
×100%
由于該指標對工程建設及正常生產影響較大，采購實施的整個過程及物料出入庫時需滾動跟蹤核對，發現偏差及時糾正，避免出現用錯料的情況。
四、對緊急物資需求計劃的管理
一般情況下，需求計劃需要按照月度、季度甚至年度有計劃地提報，預留出合理的供應周期。一般物資本月提報下月需求計劃，化工、三劑等大宗物料每季度提報一次，裝置大修或零購更新計劃以年度計劃的方式提報，但生產或工程建設緊急需要時會產生一些臨時性的緊急物資需求計劃。這部分需求計劃按照正常流程提報并實施采購很難滿足實際需求。因此，需要有處理緊急物資的規章制度及相對應的工作流程。當有緊急物資需求時，物資供應部門按照應急方式實施采購，優先考慮交貨進度和質量，盡最大努力滿足實際需求。
五、結語
物資采購管理是一個系統工程，涉及供應鏈管理的方方面面。需求計劃管理作為采購管理的源頭，其準確性和及時性是保證物資采購工作質量的提前。為實現這一目標，重點需做好如下工作：一是制度先行，持續完善需求計劃管理要求；二是理順企業內部相關部門及物資供應內部各崗位的關系，保證物資采購各環節的高效運轉；三是加強信息化建設，量化管理并持續優化；四是做好應急措施，保證緊急物資的及時供應。
參考文獻：
【關鍵詞】ERP；主生產計劃；物料需求計劃
一、ERP、主生產計劃、物料需求計劃的概述
ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡寫。是指建立在信息的技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策及員工提供決策運行手段管理平臺。
ERP系統是由計劃模塊驅動的，ERP的計劃模塊管理分為五大模塊（有書上叫層次），每個計劃模塊都有自己單獨的內容與作用，同時相互彼此之間有著密切的聯系，特別上一模塊為下一模塊提供數字依據，而且要求相互各計劃模塊的數字準確度非常高，否則上一個計劃模塊數字有誤就有會影響下一個以及下下一個模塊的數字不準，會造成連鎖反應，最終會導致整個系統數據不準。五大模塊分別是：企業經營計劃模塊、銷售與運作計劃模塊、主生產計劃模塊、物料需求計劃模塊、車間作業和采購計劃模塊。此文由于篇幅的關系，只談主生計劃模塊與物料需求計劃模塊。
主生產計劃仍由企業決策層制定，依據銷售計劃制定在計劃期內（一般以一年作單位再分成十二個月當然也有大中型企業制訂一至三年的主計劃）各時間段最終產品數量和交貨期的詳細計劃；物料需求計劃是依據主生產計劃的訂單量、交貨期再根據BOM清單減去倉庫庫存和預進貨量制定物料需求量提供給采購計劃的依據。
二、主生產主計劃作用及訂制
1.主生產計劃的作用。主生產計劃（MPS）是對每一個具體的產品在每―個具體的時間段的生產計劃。早期的物料需求計劃系統并沒有主生產計劃這模塊，它是按照客戶提供訂單數或銷售部門根據市場預測的訂單量，再依據BOM清單進行計算，算出所需要配套的實生產計劃量與采購計劃量，再進行安排生產與采購。這種做法有很多缺點，往往造成不是生產物料不夠，就是生產物料庫存過多，要不是就是采購生產的物料回倉的時間跟不上生產，要不提前過早地回倉造成倉庫庫存過多，增加成本。而加上主生產計劃這模塊之后，通過按主生產計劃上數量及要求每道工序完成的時間，科學采購物料，均衡地按排生產，這樣既不會過多或過少地采購物料，造成物料浪費達到降低成本的作用，同時又能配合生產進度及時把物料采購回倉，不影響生產，使得生產有條不紊。從而得到一份合理的、科學的計劃。主生產計劃在整個計劃模塊中，處在核心地位，有著非常重要作用。[1]
主生產計劃是生產部門的工具，指導著生產過程的運行，告訴生產“做什么”、“生產多少”、“什么時候交貨”，同時又有起著過渡性以為及為下一模塊計劃提供依據。
2.主生產計劃的制訂。進行主生產計劃的編制首先要確定主生產計劃上的物料，主生產計劃上的物料就是把銷售訂單與生產運作規劃中的產品系列細致化的最終項目。按照企業自身不同的生產模式確定對應的主生產計劃，比如訂單模式企業與庫存模式的企業的主生產計劃完全不一樣的。訂單模式企業主生產計劃相對來說要簡單些，只根據客戶下單數量及交期制訂主主產生計劃就行，而庫存模式企業的生產主計劃相對就復雜多，制訂主生產計劃時是沒有客戶的具體的訂單數量，而是根據銷售部門預測的數量，同時要考慮倉庫數量，以及近期半年乃至一年的市場銷售情況進制訂主生產計劃，主生計劃做得是否合理對市場銷售有著很大影響。做得不合理的主生產主劃，往往是暢銷的產品，倉庫卻斷貨，或生產不出來，造成客戶投訴多多，而不好賣的產品倉庫卻堆積如山。[2]
緊接著進行主生產計劃初稿的編制，編制主生產計劃是一個比較復雜的程序，在制定過程中不但要根據上一銷售計劃模塊數據、客戶交貨期緩急，同時還要考慮產品工藝難易、加工流程的長短、生產實際產能、車間實際操作人員、機器設備等多方面綜合因素與計算才能制訂出來的一種比較科學、合理的主生產計劃。
三、物料需求計劃
1.物料需求計劃的應用。物料需求計劃（Material Requirement Planning 簡稱MRP）其基本思想就是通過運用科學的管理方法和現代化的工具──電腦，規范企業各項管理，根據市場需求的變化，對企業的各種制造資源和整個生產、經營過程，實行有效組織、協調、控制，在確保企業正常進行生產的基礎上，最大限度地降低庫存量，縮短生產周期，減少資金占用，降低生產成本，提高企業的投入產出率等，從而提高企業的經濟效益和市場競爭能力。
對于MRPII而言，MRPⅡ是制造資源計劃系統，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環MRP的基礎上，增加了財務模塊和成本模塊。重點在于以下三點改進，⒈是增加了MPS主生產計劃實現計劃控制過程一體化，⒉是充分考慮了能力和資源約束，⒊是高度實現了信息流，數據流和資金流的整合。
MRP運算有很多最基本的重要輸入，在沒有MPS的時候可以直接輸入訂單和預測。在有MPS的時候輸入為MPS的輸出結果。另外重要的輸入是就BOM和庫存信息。MRP需要安裝BOM層次結構逐層展開分解，同時在每一層都需要考慮相應的提前期和半成品庫存。MRP的輸出回答現在需要采購什么和現在需要制造什么兩個問題，因此輸出為采購計劃和生產計劃，采購計劃是形成采購訂單的基礎，而生產計劃是形成加工單的基礎。
對于多層BOM的時候，運行MRP第一步就是首先要得到原材料級的各個時間點的需求信息。在這里對多層BOM的分解可以通過遞歸的方式一直分解到最底層，具體遞歸方式為
1.將當前父項根據BOM分解為子項的需求
2.該子項如果已經是原材料直接減去庫存后形成需求返回
3.該子項是半成品時候
⑴如果半成品庫存滿足需求，直接減去半成品庫存返回
⑵如果不滿足，得出減去后需求進行遞歸分解
在分解得出了原材料層級的各時間點需求計劃后，需要根據時區或時段的改進進行匯總。匯總后考慮原材料的庫存情況，采購提前期，采購訂單在途情況，考慮安全庫存的情況，得出實際的需求情況。實際的需求情況還需要考慮最小訂購量和最小包裝以轉換為直接的給供應商的采購訂單。[3]
2.物料需求計劃運作原理
結論
MPS是工廠生產管理者安排生產的控制樞紐，起到了從宏觀的需求計劃到微觀的執行計劃過度的承上啟下作用，它是將各種需求計劃，根據生產能力和物料供應狀況，轉化為可以被工廠執行的計劃排程。主生產計劃與物料需求計劃是ERP計劃管理體系兩大重要計劃管理模塊，兩者相互有著必不可分的作用，前者是推動后者在ERP系統中運行的基礎，后者又是前者的具體實現的保證。要做好ERP計劃管理體系，必須首先做好主生產計劃與物料需求計劃。
參考文獻
[1]王曼.ERP系統主生產計劃編制[J].企業導報，2011.06.
關鍵詞：員工幫助計劃 EAP 服務 需求
Abstract: Nowadays Employee Assistance Program (EAP) has become a useful implement to solve employees’ and their dependents’ mental and behavior problems, in order to maintain people’s mental health, improve work performance, and concentrate on better management. This literature review expounds the development of EAP, the service requirements, realms and mode of EAP by summarizing the latest relevant articles at home and abroad.
Key words: Employee Assistance Program; service; requirement
隨著經濟全球化步伐的不斷加快，發達國家出現的“白領憂郁”也逐漸在一些經濟高速增長的發展中國家，比如中國、印度、俄羅斯、巴西等國的“金領”、“白領”甚至“藍領”階層員工中表現出來，成為整個經濟與社會管理中不可忽視的問題。有證據表明，越來越多的員工心理問題和對組織的負面影響正伴隨著城市化、信息化的進程及高強度的工作節奏而來。因此，如何積極有效地解決員工的心理問題，減少企業因此而蒙受的損失，進一步提高工作績效，成為21世紀心理學和經濟學研究的一個難點和熱點問題。
一、EAP的發展歷程
員工幫助計劃（Employee Assistance Programs, EAP）是由組織為其員工所提供的一項系統并長期的援助和福利工作。通過專業人員對組織進行評估、提出建議，同時，對組織成員及其家屬提供專業指導、培訓和咨詢，幫助解決組織成員及其家屬的心理和行為問題，以維護組織成員的心理健康，從而提高工作績效，并改善組織管理。
EAP最早可追溯到1935年，第一個酗酒者匿名團體（Alcoholics Anonymous， AA）在美國俄亥俄州成立。這一團體建立的初衷是為那些有嚴重酗酒行為的員工提供援助。此后，在二戰以前，專家對于酗酒現象的關注由酗酒給員工帶來的健康問題轉向了酗酒對工作績效所造成的不良影響。這些關注多來自于組織內部的管理層，因為他們更關心如何使員工能夠更好地完成工作。到20世紀四十年代，有些企業內部還形成了公開的“職業戒酒方案”（Occupational Alcoholism Program， OAP），這標志EAP雛形的誕生。20世紀五十年代，OAP如雨后春筍般涌現，此時的OAP是公開的，并長期在公司內部實施。與此同時，工會也積極參與其中，這就讓戒酒方案得以更加正規和公開。到了20世紀六七十年代，酗酒、吸毒、藥物濫用等問題在美國社會的表現日益嚴重，家庭暴力、離婚、精神抑郁對于員工的工作績效負面影響也愈發顯著，于是很多OAP項目擴大了其服務范圍，將服務對象由員工擴展到員工及其家屬，而且內容和深度也更為豐富。
進入21世紀，隨著經濟全球一體化進程的加快，組織規模不斷擴大，產生了大量的跨國企業；另一方面，管理層的流動性也愈發顯著，員工離職率的上升以及文化沖突等問題大量萌發出現，引起組織領導者和專家學者的高度重視。同時，很多國家政府對EAP認可度提高，相信EAP不僅能給企業帶來效益，也對社會的穩定起到一定積極作用，因而EAP首先在政府部門、軍隊得到較為廣泛的應用。另外，一些政府在立法方面也加強了對EAP的監管，使EAP得到社會各界的關注、尊重、規范以及更為廣泛地傳播?，F今，迎合社會的進步和員工心理健康的需要，EAP已發展成為一項綜合性的服務，它可以為員工在心理健康、突發災難事件、工作壓力、職業生涯困擾、健康的生活方式、理財問題、以及法律糾紛等生活及發展方面提供有效幫助。
截止到2012年，EAP在美國已發展了近八十年，絕大多數美國大型企業都為他們的員工及其家屬提供EAP這項福利；超過75%供職于國家政府和州政府的員工得到了EAP的幫助；40%小企業的員工也享受到了EAP服務（U.S. Department of Labor，Bureau of Labor Statistics，2008）。美國的衛生和人類服務部（Department of Health and Human Services）曾于1995做過一項統計，表明對EAP 每投資1美元，就可獲得5至7美元的回饋； Marsh & McLennon公司于1994 年對50家企業進行的調查結果顯示，在引進 EAP之后，這些企業的員工缺勤率降低了21%，工作事故率也降低了17%，而與此同時生產率卻提高了14%； McDonnell Douglas在1990年對經濟增長的研究報告中指出， EAP項目實施4年，共節約成本510萬美元。美國一家擁有7萬員工的信托銀行在實施EAP之后，一年之內節約因病誤工費用739870美元。因此，發展EAP無論是對員工、管理者還是整個組織的持續發展而言，無疑都是有積極意義的新舉措。
二、不同客戶對EAP服務的需求分析
2012年是中國加入世界貿易組織（WTO）的第十一年，此間我國的經濟高速發展，政策開放的步伐不斷加快，與國際市場廣泛接軌，各方面都取得了令人矚目的成就；但不容忽視的是中國仍處在社會轉型、各階層矛盾日益凸顯的時期，人們承受著巨大的生理和心理雙重壓力，這些因素都使組織、管理者和員工經歷前所未有的挑戰。組織面臨生存、發展、轉型、兼并、國際化等問題，管理者和員工客觀上存在心理健康援助服務需要以應對挑戰，緩解工作壓力、提高工作績效、改善生活質量、以及幫助解決家庭成員等一些困擾及問題。2010年富士康發生14起員工跳樓事件，不僅反映出員工面臨工作壓力和心理問題，暴露了管理漏洞，也給組織管理層敲響了警鐘，充分表現出EAP在當前環境中的迫切需求。
EAP的重要特征就是服務多重客戶，組織、管理者和員工及其家屬都是EAP服務涵蓋的對象。一方面EAP通過7X24小時熱線，為員工及其家屬提供專業化指導，以幫助解決員工及其家屬的心理和行為問題，維護員工的心理健康，進而提高工作績效；另一方面，EAP專家在幫助員工及其家屬解決心理和行為問題時，也力求發現組織在管理上所存在的問題，從而輔助管理者提高管理水平，并在一定程度上為組織改進和完善其管理體制提供建議和幫助。
（一）組織客戶需求
馬斯洛說：“企業價值觀是企業文化的核心和靈魂，是企業為了經營成功而對企業與外部環境的關系和與其內部員工之間關系的根本看法與觀點。新的經濟形勢、新的國際環境，任何組織的價值觀都必須以一種全新的形式加以詮釋：在以人為本的前提下，營造某種環境條件，使員工目標與組織目標相結合，建立向著共同企業目標奮斗的模式?！?/p>
組織環境的良好氛圍，有利于員工表達真實的自我，使EAP為組織所提供的服務效率最大化。當然，不同行業、不同規模、不同發展階段的組織對EAP的需求也是不盡相同的：
1、不同行業的需求。行業不同，員工所處的工作環境、生活環境不同，工作的性質不同，出現和潛在出現的問題也存在著明顯的差異。這就對EAP的制定提出了不同的需求。由于EAP并不存在一套可滿足不同行業不同需求的“萬全之策”，所以站在組織客戶的角度對EAP服務需求進行評估就顯得格外重要。研究顯示，從需求行業和部門來看，第三產業，特別是服務行業或客服部門、航空或遠洋業等特殊行業和部門對EAP有更強烈的需求，并提出企業在組織變革和經歷危機事件時也需要EAP。
2、不同規模企業的需求。研究證明，組織規模越大，企業就越有可能給員工提供EAP服務，而小企業則受限于資金、資源、文化等因素，給員工提供EAP服務的能力有限。根據2008年一項美國國家福利調查的結果顯示，52%的小企業（1-99員工）啟用EAP，76%的中型企業（100-499員工）和89%的大型企業管理者都采用了為組織和員工提供了EAP服務。
3、不同發展階段的需求。一個組織的發展大致可以概括為4個階段：創業階段、發展階段、穩定階段、以及衰退階段。組織發展所處的階段不同，員工的心理狀態、精神風貌也有所不同，所能承受的壓力負擔也不相同，這就對EAP的需求提出了階段性、差異化的要求。這種階段性和差異化表現在各個方面，包括EAP的內容、形式、實施方法以及模式等都必須因地制宜、因“時”制宜、因“勢”制宜，如：創業階段，企業的組織架構、薪酬方案、生產方式、以及業務流程等各個方面都不夠成熟，必須經過不斷的適應、探索才能得到逐漸完善，在這個過程中，有可能激發員工的創業熱情，也有可能使員工無所適從，這時EAP的服務重點就與其它階段就明顯不同，著重于調解員工的業務壓力、失業壓力等問題。
（二）管理者的需求
企業家、高層管理者是一個企業的核心人物，他們需要根據不同信息，對各類重大問題做出判斷、決定以及戰略規劃，同時為決策的后果承擔責任；這意味著他們必須對問題作出全面考慮，規避可能發生的各種事故與風險。這樣就決定了他們過快的工作節奏，整天忙于應付各項事務，精神負擔之大顯而易見。2011年中國高級職業經理人調查發現，多達75.1%的高級經理人主觀感受壓力大。壓力使得61.3%的高級經理人“工作效率降低”，55.7%的人“產生消極情緒”，并由此引發直接的健康和經濟損失。2011年，他們病假天數同比增長44%，醫療費用支出同比增長200%。因此，管理者這一特殊群體亟需EAP給予指導與幫助。
EAP服務成為管理者的有效管理工具，管理者可以就自己的困擾和管理問題向EAP提出咨詢申請，獲得管理咨詢和管理教練服務。當管理者面對困難員工時，可以通過轉介的方式推薦員工接受EAP的服務，達到提高管理效能的目的。無處理沖突經驗的團隊，相對于那些更有經驗的團隊，更可能經歷由認知沖突引發的情緒沖突。加強團隊沖突處理的培訓實踐，對于有效處理人際間沖突、增強團隊和諧，提高個體、團隊和組織的績效是必要的。
（三）員工客戶的需求
2009年的一項網絡調查顯示，白領網民比普通網民承受更多的心理壓力，超過9成以上白領存在不同程度的心理壓力。近八成白領最近6個月內出現過心理抑郁的情況，但只有3.2%的白領尋求過心理醫生的幫助。還有近9成白領存在不同程度的亞健康問題，其中超過10%的白領有嚴重亞健康問題甚至需要治療。由此可見，員工客戶的EAP服務需求不可小覷。
從EAP的角度看面對工作場所和非工作場所的雙重壓力源，員工客觀上需要EAP幫助解決的問題分為以下3個層面：
1、員工工作方面需求依次是：工作壓力緩解、工作硬件環境的改善、離職安置、工作場所中的人際沖突、職業生涯規劃、工作業績提升、退休規劃，以及崗位轉換、職務變遷等方面；
2、員工生活方面需求依次是：家庭理財、對子女的撫養與教育、休閑娛樂、購房指導、住房裝修咨詢、非職業人際關系的處理、婚姻情感、家庭代際關系處理、照顧父母、法律訴訟等方面；
3、員工健康方面需求依次是：醫療保健、不良情緒控制、壓力管理、運動保健、心理保健、飲食健康、藥物濫用、不良嗜好戒除（戒煙、戒酒、戒賭等）等方面。
三、 EAP服務內容及方式
隨著EAP的成熟和發展，其內涵越來越豐富，已經發展出以下8個方面：（1）個體咨詢，包括工作、個人及家庭問題；（2）團體咨詢，以團體為對象，目的在于解決團體所面臨的一系列問題；（3）咨詢服務，提供各種咨詢、社會資源以及中介服務；（4）教育培訓，為員工提供有關援助服務的培訓、再培訓，以及各種咨詢培訓；（5）職業生涯規劃，為個人或組織提供職業生涯規劃發展方面的咨詢服務；（6）特別服務，主要包括酗酒計劃、健康促進計劃或員工福利計劃；（7）研究工作，為員工援助計劃的研究及推廣提供理論支持和實踐論證；（8）危機干預，為各種緊急、重大事項提供專門性的服務。
在EAP服務需求方式的選擇上，目前國際通用的服務方式包括面對面咨詢、24小時咨詢熱線、網上咨詢、培訓，以及轉介服務等5種主要方式。調查研究顯示，員工對EAP服務方式可接受的方式依次為：面對面咨詢、培訓、24小時咨詢熱線、網上咨詢和轉介服務。面對面咨詢的方式優于其他方式。其中轉介服務是當應對一些法律、醫療等專業問題，受企業內部的EAP服務條件影響，員工較難直接獲得幫助，這種情況下，EAP可以使用轉介服務，推薦簽約的專業機構，如律師事務所或醫院等為員工提供相關信息和幫助。
四、EAP服務需求的影響因素分析
EAP是企業為員工提供的免費心理援助服務，是什么因素影響了EAP的使用率？研究顯示，人口學變量和社會心理狀況等均對使用率有一定的預測作用。
（一）性別
不同性別個體的倦怠感水平也存在顯著差異，調查顯示，相比男性而言，女性更容易產生倦怠感。由于現代女性在料理家庭瑣事的同事，也要應對來自工作的壓力，這意味著她們面臨的社會沖擊最劇烈，從而導致她們倦怠程度較男性要高。因此，女性EAP客戶的數量占大多數。從需求內容看，男性EAP客戶在酗酒和藥物濫用等問題的解決方面需求更強烈，而女性EAP客戶更傾向于提出所經歷的情感和個人問題。
（二）年齡
EAP的需求與年齡之間是有一定關聯的，年齡越小，選擇EAP的可能性就越大。年輕人的思維活躍，勇于嘗試新生事物，較容易接受新的服務項目和模式。
（三）婚姻狀況
國外有研究顯示，未婚個體產生倦怠的可能性大于已婚者，這類人群對EAP的需求更大。國內未見婚姻狀況對EAP服務需求的系統調查，但有文獻顯示，已婚公務員家庭事務繁重，面臨社會沖擊劇烈，也導致他們倦怠水平較高，同樣需要EAP的幫助。
（四）受教育程度
在國外，受教育程度越高的員工更有可能使用EAP，但在中國EAP的使用傾向與教育程度并沒有明顯的關聯性。這可能與中國國情、企業性質，以及員工的素質結構等因素有關。特別是和中國儒教文化強調的“中庸”、“內觀”、“自我完善”等價值觀有關。因此，對于EAP服務需求的影響因素研究要繼續經過跨文化的整合以適應中國企業的實際情況。
（五）工齡
有研究表明，EAP的需求現狀與工作年限之間有一定聯系。簡而言之，隨著員工工齡的增加，選擇EAP的可能性也逐漸增大，員工在組織工作時間滿5年不滿10年的時候，選擇EAP的可能性達到最大，但隨之旋即下降。
（六）崗位
EAP的需求現狀與工作崗位類別之間也存在著一定的相關性。專業技術人員選擇EAP的可能性最大，而行政管理人員選擇EAP的可能性最低，操作工人與后勤保障人員選擇EAP的可能性大致相同。
（七）其他
隨著員工對EAP了解的深入、認為EAP可以幫助其解決心理問題、提高企業的效率、同時也是自己的工作福利，那么他就越有可能使用EAP。也就是說，如果員工認為EAP是有效的，那么他越可能使用EAP。同時，員工選擇使用EAP的可能性與其對EAP的認識程度、對公司EAP政策的態度、對團隊凝聚力的認識等也存在著顯著的正相關。還有研究表明，員工對EAP的熟悉程度、感覺接近程度、感覺高層管理支持EAP、感覺直接管理者支持EAP、EAP實施過程中的信心等，對個人使用EAP的意愿有顯著正向影響。通過研究員工對EAP的使用態度時發現，員工感覺到其他員工對EAP是支持態度的條件下，那么他對使用EAP的意愿就更強烈。
五、EAP服務發展趨勢展望
中西方的EAP服務需求無論是具體內容還是形式都是不同的。EAP起源于和我國的社會背景及文化歷史淵源相距甚遠的美國，我國的社會結構和經濟運行模式和美國有著巨大的差別。中國人的價值觀念、思維方式、問題解決的途徑和美國人也有著巨大的差異。西方的傳統EAP旨在解決員工酗酒以及藥物濫用的問題，更多關注員工的健康、安全，與工作績效提高；自2000年伊始，EAP服務在中國的萌芽和發展經歷了艱難的本土化過程，根據企業的需要在員工心理咨詢，臨床醫療轉介服務，危機干預等傳統西方EAP基礎上，增加了教育培訓、測量評估、管理咨詢、體檢與健康管理、教練技術、以及網絡服務等。近些年來，EAP趨向提倡身心結合的“全人”服務理念，強調整合的衛生與健康增強項目（Health and Wellness Enhancement）將健康服務納入到EAP的工作范圍，比如：健康行為管理、員工身體鍛煉項目、體重控制項目、戒煙、慢病管理項目等，越來越多的保險公司開始使用EAP服務，已達到有效降低保險費用支出的目的。
隨著科學技術的不斷發展，國際上越來越多的員工開始使用iPhone、iPad移動終端，享受在線化的EAP服務。未來真正產生革命性影響的EAP服務，將基于無線互聯領域的線上和線下O2O（online to offline）服務模式，利用移動互聯網技術最大限度地整合相關優質資源，通過線上線下的無縫銜接，給客戶提供最佳解決方案，幫助客戶獲得最佳體驗。依托移動互聯，EAP的服務能力也得到了大幅度提升，不但解決了傳統服務中區域資源配置不均衡的現象，而且真正實現了全覆蓋、全天候、全鏈條的服務。這一服務模式，正在成為國際EAP發展的重要趨勢。
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關鍵詞:物資計劃管理 需求分析 準確 及時
一、物資計劃管理簡介
物資計劃管理是企業對物資的流通進行組織和管理的各種計劃手段的總稱,是企業物資管理部門為確保物資計劃能夠順利執行和全面實現而進行的調查研究、監督檢查、調節控制和考核總結等活動,也是對物資從生產到消費過程的中間環節的管理過程。
在電力行業,物資計劃管理是指物資管理部門組織和管理物資的需求申請、集中采購、平衡分配等各項經濟活動的重要手段。物資計劃管理是企業物資管理的首要環節,從計劃源頭入手,加強企業的物資計劃管理,采取多種措施,發揮集中采購優勢,做到節源節流,降低企業成本,從而達到增加企業經濟效益的目的。
二、物資計劃管理基本任務
在項目建設前期,物資計劃管理的基本任務是收集企業電網建設物資的資源與需求,使其在數量、質量和品種規格上符合電網建設實際,合理安排物資的使用方向,有效地利用物質資源,提高物資使用的經濟效益。
在項目建設前期,收集企業電網建設物資的資源與需求,使其在數量、質量和品種規格上符合電網建設實際,合理安排物資的使用方向,有效地利用物質資源,提高物資使用的經濟效益。
制定物資計劃遵循的基本原則是:要依據企業在一定時期內所確定的方針、政策和任務;要堅持計劃的科學性,做到積極、準確、可靠、留有余地;要統籌兼顧,全面安排,保證重點,照顧一般。
三、物資計劃分類
電力行業中物資計劃一般分為物資需求申請計劃、物資儲備計劃、物資采購計劃和物資供應計劃。
物資計劃的主要內容分為:①物資需求申請計劃。需用單位向物資管理部門提報所需物資的需求計劃。它是企業組織生產和建設的前提,也是物資管理部門制定物資平衡分配計劃的依據。②物資儲備計劃。依據合理物資儲備定額,通過規范管理和優化配置,滿足電網物資及時、準確供應的需求,形成科學的物資儲備體系,最大限度降低庫存和生產成本,反映生產經營過程和應急情況所需特定的物資儲備時間及儲備量的計劃。③物資采購計劃。物資采購計劃根據物資需求計劃、物資儲備計劃以及物資庫存信息對物資采購活動所作的預見性的安排和部署。④物資供應計劃。對物資資源與物資需要進行綜合平衡,按照物資的使用方向進行合理分配的計劃,是物資需求計劃的執行。它的執行過程,亦即供需雙方通過各種訂貨方式銜接產需和簽訂購銷合同的過程。
四、電力行業物資計劃管理的三個階段
4.1物資計劃的編制階段
在電力行業的物資計劃的編制階段,目前國家電網公司直接招標的330千伏及以上項目必備條件為:列入國家電網公司年度綜合計劃;獲得國家發改委核準;取得初步設計(預)評審意見;國家電網公司直接招標的110千伏至220千伏項目必備條件為:列入國家電網公司年度綜合計劃;獲得省發改委核準或國家電網公司批復可研;取得初步設計(預)評審意見,以保證項目物資采購依據的合法性。
國家電網公司通過對全國電力行業現在使用的電力物資進行匯總分類,采用“五統一”原則,即統一分類編碼、統一型號種類、統一技術參數、統一技術規范和統一技術接口的原則,將建設物資進行規范化管理。各建設項目單位根據物資標準化、物資價格水平、物資采購與生產周期等物資供應要求,提出物資選型、概預算編制和項目工期制定等方面的建議,從標準物料數據庫選取相關物料,采取國網統一的物資通用和專用技術規范書開展物資需求計劃的編制工作,將物資編碼與技術規范書對應匯總統一上報,為國網公司下階段實行集中規模采購打下基礎。
在需求計劃編制過程中,物資管理部門要提前介入項目管理,為強化計劃的前期工作和確保重點工程建設項目物資的及時供應,要主動與需求單位、設計及相關部門溝通。需求計劃編制中,物資管理部門要組織人員召集基建項目方、設計方、監理等相關部門人員,對圖紙及工程所需材料的型號、數量、材質進行會審,對發現的一些問題及時進行協商,盡量減少和避免部分物資供應過程當中的設計變更,及部分材料的積壓形成的浪費現象發生,有效地為企業爭取更大效益。
4.2物資計劃的執行階段
針對項目建設所需的物資,電力行業按物資類別劃分為ABC類,對不同的物資采用批次公開招標、協議庫存和超市化的方式滿足建設項目對物資需求的采購。建設項目單位結合前期上報的物資需求計劃,依據國網公司的采購分配結果通知,進入到物資計劃的執行階段。
在物資計劃的執行階段,運用物資平衡分配計劃和物資供應計劃完成所需物資的配送工作。項目建設單位依據工程建設進度安排,在施工前合理時間區間提出物資供應計劃,物資管理部門生成物資配送計劃,啟動物資配送環節,按照工程需求安排物資到貨進場,進入項目建設的施工階段。
4.3物資計劃的總結階段
物資計劃管理不但是其他物資管理環節的重要前提,也是有效避免物資浪費的重要保證。重點強化批次需求計劃的剛性管理,進一步加強需求對接,準確把握需求物資使用時間,提高需求計劃的編制效率和技術含量,充分做材料成本的預控工作,加強物資計劃執行的總結分析,提高物資需求計劃的準確性,將物資計劃管理工作關口前移,統計分析管理是對物資供應工作各環節進行匯總統計、分析研究,根據結果及時發現存在的問題,改進物資供應工作,提高物資管理水平,為國網公司總部提供決策參考。
五、總結
總而言之,物資管理主要做好以下兩個方面的工作:一是在現有的物資資源的條件下,怎樣才能滿足本單位生產的需求;二是在保證物資供應的前提下,如何最大限度地降低成本。為此,筆者還要繼續研探,以期盡快適應現代企業管理的發展潮流。(作者單位:河南省電力公司鶴壁供電公司)
參考文獻:
[1]《國家電網公司物資集約化管理》國家電網公司編
