時間：2022-05-30 08:16:43
序論：在您撰寫標桿班組匯報材料時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：做好合理化建議
0引言
合理化建議是對企業現代化管理方法、手段的創新和應用，促進企業素質全面提高等方面的建議或改進；是對設備、工藝過程、操作技術、試驗方法、計算技術、安全技術、環境保護、勞動保護、運輸及儲藏等方面的改進或建議；采用新技術、新工藝、新材料、新結構、新配方，提高產品質量，改善產品性能及開發新產品，節約原材料等；是改進與合理化建議和推行企業現代化管理，是企業革新挖潛、降低成本、提高產品質量、提高勞動生產率、增加經濟效益的重要途徑。我公司每年合理化建議月活動也是公司“員工安康和諧金牌工程”的一項重要內容，是調動公司干部員工積極性，激發主人翁責任感，營造爭金奪標氛圍的重要措施。每位基層員工要發揚團結協作、頑強拼搏、求真務實、勇于創新的精神，積極投身公司的改革和發展，公司發展邁上新臺階的奮斗目標，還存在著電量增長總體趨緩，電網發展相對滯后，安全生產壓力大，精益管理水平亟待提高等諸多困難，需要公司廣大職工發揚“努力超越、追求卓越”的企業精神，大力推進觀念創新、技術創新、管理創新、經營創新，積極做好基層合理化建議工作。
1有計劃有步驟開展合理化建議
1.1建立基層合理化建議領導小組
在每年年初成立合理化建議活動領導小組和優秀合理化建議評審組，建立組織機構，并且基層領導要與各班班長、專責人簽訂每一年度的本單位本部門合理化建議目標責任書,嚴格按照創新工作目標有計劃、有步驟開展各項工作。
1.2制訂基層合理化建議考核細則
要使廣大基層職工發揚“努力超越、追求卓越”的企業精神，大力推進觀念創新、技術創新、管理創新、經營創新，需組織本單位認真學習上級部門下發合理化建議相關文件和標桿企業相關合理化建議考核辦法，制訂了本單位合理化建議考核細則。
1.3制訂基層合理化建議實施 計劃簽訂責任制
努力做好基層合理化建議工作，加強創新型企業建設，全面提升基層組織科技創新能力。根據上級部門及同業標桿創新型企業建設要求，將上級部門及同業標桿本年度創新型企業指標，合理分解全年指標和任務，全面落實員工責任，基層領導與各班班長、專責人簽訂本年度本單位本部門合理化建議創新目標責任書。使合理化建議任務完成情況與各班組、技能人員績效考核掛鉤，做到“年度任務目標化、中間管理透明化” 。
1.4合理建議實行周匯報制度
將合理化建議納入每周一下午的科技、管理創新目標例會制度例會中，進行周匯報計劃完成情況，月上報公司分解全年指標任務落實情況。加強與班組、專責人、技能人員的交流，要求各班組做好每個員工宣傳發動工作，針對管理人員、生產班組工人的不同特點，明確責任，精心組織、進行積極開展人人為企業發展上臺階建言獻策。 通過層層發動，提高配網建設、提高配網的可靠性、安全生產合理化建議，廣泛征集，最大限度地調動廣大員工的積極性，形成一個人人為公司發展邁上新臺階建言獻策的熱潮，員工參與率達80%以上，人均提出條數達0.76條以上。
嚴格按照煤礦安全生產標準化管理體系基本要求積極開展各項工作，通過嚴格準入、規范用工，開展安全培訓，提高從業人員素質和技能，控制人的不安全行為，為煤礦安全生產提供人才保障?，F將主要亮點工作匯報如下：
一、“三管齊下”豐富培訓形式，保證培訓效果
為滿足各層次、各類員工的培訓需求，提高公司全體職工的整體素質，一是引導職工日常生活中利用遠程教育網、手機全員練習考試系統、公眾號等媒體進行自學；二是積極開展“三個一”為主要形式的常態化培訓工作；三是根據職工實際存在的學習需求，定期開展有針對性的專項學習、實操演練與技術比武活動。三管齊下，進一步培養出一批高技術、高素質的創新型人才隊伍。
二、“3+2考核”助力“師帶徒”
緊扣澄合礦業公司“十百千”智慧人才計劃，不斷充實人才隊伍建設，除執行新工師帶徒制度外，在全公司范圍內開展了專業技術人員、技能人員師帶徒活動，嚴格過程考核，師徒合同期內執行班組、區隊、職能部門三級考核；出徒鑒定考核執行單位、職能部門二級考核得分制度。通過“3+2”考核制度的實行，確保了師帶徒活動過程管控到位，營造了學、比、趕、超、幫的良好學習氛圍。
三、“1+2+3”常態化開展事故案例警示教育
堅持每天班前會開展事故案例警示教育活動，同時，由各區隊技術主管負責，每周根據區隊作業性質，選取一個典型事故案例進行“1+2+3”強化教育活動，即一人講述事故經過；兩人進行事故原因分析，談防范措施；三人吸取經驗教訓，結合崗位陳述實際做法或工作守則。通過“1+2+3”強化教育活動的開展，切實起到了常態化警示的效果，確保將事故扼殺在萌芽狀態。
四、規范檔案管理
嚴格按照國家92號令要求，建立健全了從業人員安全培訓檔案，確?！耙黄谝粰n”、“一人一檔”齊全，實現了安全培訓檔案標準化、規范化管理。
五、量化考核全面推行在線教育
按照上級在線培訓規定，每月對部門單位個人參與網絡學習情況進行檢查考核，對照適時內容計時總量排名獎罰。針對崗位職能、個人技能不同選定學習內容，結合業務能力不足、管理知識缺失補充學習內容，圍繞管理工作需要、從業崗位調整更新學習內容，通過不定期開展競賽活動提升學習效果。截止目前，管理人員學習時間累計6800余小時，共進行了8次考核，累計獎勵14450元。
六、創建“12358”班組工作模式
“1”個目的：實現“區隊自治、班組自治、員工自律”的自主管理；“2”個對象：強化班組團隊意識、提升班組長管理水平；“3”個手段：加強學習，提升全員崗位技能和操作水平；凝聚人心，形成全員參與的良好氛圍；嚴格考核獎懲，評選樹立學習標桿，推動安全生產健康發展；“5”是發揮五個層面作用：分管領導承包區隊，管理干部承包班組，專業組定期培訓，區隊現場管理，班組日常考核；“8”是圍繞“安全、標準、學習、技能、績效、自控、創新、和諧”等八個方面協作共管，推進班組建設形成有效的管理理念。
七、開展“生產接續攻堅戰”勞動競賽活動
自5月份開展勞動競賽以來，根據公司每月下達的生產作業計劃，每周進行一次勞動競賽質量驗收。對掘進工程質量合格、文明生產達標、標準化工作任務完成、安全隱患整改、資料報送等情況由相關部門進行考核排名，每周對各掘進班組進行慰問，每月堅持對排名第一的掘進頭進行不同形式的激勵慰問和獎勵。
機務隊是物資供銷公司轉運庫下屬的一個基層隊，有職工47人，其中黨員11人。1979年建隊，是大港油田唯一一家鐵路運輸單位。主要設備有兩臺東方紅〈5〉型液傳動機車、一臺東風4DD型電傳動機車和一座電子軌道衡；鐵路專用線路全長9.9公里，庫內有6條貨物線和一組調車回轉線。年物資吞吐和成品油外運總量在150萬噸左右，接運鐵路車輛2萬余節。曾被評為大港油田公司工人先鋒號；連續多年獲得大港油田集團公司紅旗黨支部、先進黨支部，基層建設標桿單位等榮譽稱號。
近年來，油田公司工會大力推行“五型班組”建設，我隊工會在公司“5+2”班組管理法的基礎上，結合基層班組職工年齡偏大、素質差異不一、基層管理薄弱等實際問題，創新推行“四標”管理法，通過四標管理法的有效實施，實現了“現場建設標準、安全控制有效、設備質量創優、職工隊伍穩定”的良好局面。
創新“四標”管理法主要是上標準崗、講標準話、干標準活、交標準班
一、上標準崗 實施精細管理，助推崗位現場標準化
創建標準化崗位現場是我們打造油田專有鐵路標準化班組的基礎，為了實現標準化崗位，我隊工會在班組間創新推行崗位“樣板間”活動。
實施內務精細管理，對崗位值班室的內務施行精細管理，統一配發水杯和床單被罩，并規定了枕頭被褥擺放整齊，隊工會還按照標準定期進行檢查，將檢查結果納入績效考核。
推廣崗位“樣板間”，對于內務管理標準化較好的崗位作為崗位“樣板間”進行推廣，以點帶面輻射各崗位促進崗位內務標準化，通過嚴格的管理和制度的落實，各崗位的內務環境有了明顯轉變，實現了標準化崗位現場。
二、講標準話 精煉業務技能，規范員工作業行為
推廣“講標準話”活動是我們打造鐵路尖兵班組的一項素質工程，為了實現標準化作業，我隊工會以開展“編口訣、打旗語”勞動競賽活動在班組間大力推廣“講標準話”
編口訣學講標準話，班組員工結合崗位實際和操作要點，編寫整理了機車乘務員“徹底瞭望，確認信號，高聲呼喚，手比眼看”的呼喚應答“十六字令”，扳道員 “一看、二扳、三確認、四顯示” 的操作口訣，調車員“一關前，二關后，三摘風管，四提鉤”等數十個作業操作口訣，通俗易懂，朗朗上口，便于班組職工理解、記憶、掌握要領。
打旗語實干標準活，“打旗語”是鐵路調車作業的基本手信號，也是我們崗位職工必須熟練掌握的一項基本技能，隊工會每年都要開展崗位練兵、技術比武等活動，以賽促練，提升員工的崗技水平，從而推進標準化作業。
同時，隊工會還將提升班組職工業務技能作為著力點，通過班組讀書、崗位培訓、現場觀摩、勞動競賽等多途徑，引導職工將理論與實踐相結合，將學知識與提技能相結合，確保做到學以致用，學用所長，突顯針對性、適應性和實效性，促進班組職工精通技能，實現標準化作業。
三、干標準活 強化過程控制，構建本質安全型班組
我們的作業特點是作業地域廣、作業時間不固定、作業現場環境復雜，安全風險系數較大，為此，加強鐵路調車作業的過程控制成為我們工作的重中之重。
健全制度是前提，本著“一切圍繞調車安全，一切服從調車安全，一切保證調車安全”的原則，針對性制定了《大港油田鐵路調車作業管理規范》、《調車作業崗位指導書》、《調車作業現場管理細則》等14項內容，從基本制度、作業標準、職工培教、應急處置等方面進行強化，為調車安全作業提供了有力的制度保障。
群策群力是關鍵，隊工會善于挖掘班組職工的聰明才智，圍繞提高調車作業效率、提升安全操作水平等內容開展了專項合理化建議征集活動，其中《引進鐵路平面無線調車燈顯設備，實現人機統一》、《老機車更“芯”換代，重新煥發新活力》、《安裝電子添乘系統，機車長了“千里眼”》等合建得到了有效應用，大幅度提升了調車作業效率、操作性能及安全行車系數，為全力構建本質安全型班組創造了有利的條件。
四、交標準班 半軍事化管理，樹立鐵運隊伍新形象
機務隊實行四班倒制度，每天的交接班點名會在隊部召開，采用集結的會議形式進行。隊工會把鐵路股道手信號編排成工體操作為每天交接班點名會前的標準化訓練項目，既規范了手信號動作，又訓練了職工的組織紀律和協調性，使職工的言行得到約束，隨著標準化訓練的日?；?，形成了日常習慣，使每天接班點名會隊列、站姿整齊劃一，就像軍隊檢閱一樣嚴肅認真，交接班過程也逐漸形成了“一點、二總、三講、四分、五上崗”的班前禮儀活動。
通過“四標”管理法的應用，機務隊崗位精細化管理水平有效提升，工作環境明顯改善，有效激發了班組職工工作的積極性和主動性；班組職工業務技能進一步提高，實現了規范化、標準化操作，更好地適應崗位、適應安全生產需要，涌現出了“油田公司崗位能手”、“技術骨干”等專業化人才；現場作業安全得到充分保障，工作效率顯著提升，實現調車作業安全、平穩運行；團隊的凝聚力、戰斗力得到增強，樹立了供銷戰線鐵道尖兵的新形象，促進了機務隊安全穩定和諧發展。
20xx年6月4日，在程總率領下公司一行對xxxx焦化有限公司進行學習考察，考察目的主要是通過“對標”提升金暉煤焦綜合管理水平，對比標桿找差距，對照標準提問題。人力資源部主要與金華焦化有限公司經營部（企管）進行接頭，通過深入了解考核模式，受益匪淺，現將考察學習情況匯報如下：
（一）經營（企管）部情況
經營部下設財務、勞資、企管三個版塊。其中企管部職能主要是對各單位及正職考核、材料等標的管理、合同管理、ERP系統、修繕項目等的管理。編制情況為：部長1人，科員3人（其中2人分管材料計劃等申報工作）。
（二）工作的亮點
1.該公司考核緊緊圍繞“全面預算管理”“成本精細化管理”體系運作，各單位定崗定編、燃料、動力、材料消耗、其他支出均進行核定量化，并層層分解，逐級落實到各班組、各環節、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系?？己朔譃閷挝坏目己撕透鲉挝徽毜目己恕?/p>
A、對單位的考核：考核指標為產量（核定單價：噸焦工資單價測算單價為 xxx元/噸、發電度數工資單價為 xxx元/萬WKH、粗苯產出率工資單價為 xxx 元/噸、焦油產出率工資單價為xxx元/噸）材料、耗電、計劃外修、影響生產時間（并折合成產量）。
公司對各單位或部門根據核定的崗位工數與崗位工資基數，實行工資總額包干，原則上增人不增加工資，減人不減少工資。鼓勵各基層單位合理安排用工，最大限度的減少人浮于事現象，提高勞動效率，增加職工收入。
產量完成計劃，方可得獎。公司出現重大人身傷害事故免除獎金的50%。當月出勤班數必須達到21個班以上，方可得獎。
B、對中層管理人員的考核：根據其工作性質，實行崗位工資，并進行切塊掛鉤考核，掛鉤任務（焦炭產量）、經營（利潤、成本費用、支出）、質量（焦炭質量、安全質量標準化、環保、節能減排、企業文化、政工、公司安排臨時性任務）、安全（事故）等指標。
各單位正職每月要填制“正職月度工作情況考核表”，對當月主要工作完成情況做出簡要總結，于次月3日前經主管領導簽字評分后交經營部（企管），不提交領導簽字考核表的，掛鉤本職工作部分工資免發。
單位副職的崗位工資為正職崗位工資的90%。副職考核工資為正職考核后應得工資的90%，其中：10%部分由正職對副職實行二次考核，由正職填報 “副職月度工作情況考核表”。正職對副職的考核表于次月3日前交經營部（企管），正職不對副職考核的扣正職考核后工資的10%。
主管領導對正職工作情況考核、正職對副職工作情況考核，實行百分制考核，按分管工作完成情況、工作態度、責任心、積極性、工作是否有失誤以及交辦任務完成情況進行打分考核，按分數比例兌現掛鉤部分工資。
2.精細化管理
各單位實行精細化管理考核，考核辦法及標準明確，項目合理、量分準確、切合實際、便于考核，我們深入到化驗中心進行觀摩學習，確實值得公司推廣學習。按照公司精細化管理要求，填寫A、B、C三卡。A卡由本人填寫簽字，班組考核打分（班組長由車間考核打分）；B卡由班組匯總，公示每日考核結果；C卡由單位匯總，公示月度考核結果。三卡考核結果要求必須一致。
各單位按照公司規定的分配方法及單位月度考核結果分配績效工資，并將分配方法及分配結果進行公示，杜絕考核后人為加分或扣分現象。
經營部（企管）對各單位的精細化管理考核工作，每月進行一次督導檢查，并加大對中層管理人員的考核力度，掛鉤工資由原來的100元提高到200元，對考核中違反以上規定的，按掛鉤工資比例進行扣罰。
（三）我們的差距及改進點：
我公司實行績效管理以來，重點對部門績效情況進行監控，在激勵上力度不明顯，甚至出現了為考核而考核的局面。本人認為：考核不是最好但是最有效的手段，公司目前滿負荷生產，員工勞動強度一定程度上加大，但在激勵上卻是1/3負荷一致。鑒于此員工生產積極性不高，得過且過，關注流失員工后公司的態度。
任何一套管理模式不可復制拷貝，不能搞拿來主義。我們要結合實際對考核出現的問題進行分析、梳理，提出我們的思路。馬上公司要進行20xx年上半年總結回顧，我們要重新打量現運行績效考核指標，對不可控、考核模糊的指標要重新修訂，在工資分配上凸顯激勵性。
我們企業管理拘泥于表面工作，就單基層管理方面公司先后引進6S、OEC管理、規范化操作、ISO9000體系、績效管理、十項強化管理、定置管理、軍事化管理等，但管理的起色不是很大，這值得我們去反思。我們沒有專注做好一件事情，我們當前就是要把規范化操作工作做好、做扎實，避免因操作不當等造成不必要的后果。
以上是自己不成熟的想法，懇請公司領導諒解！
各位同事：
下午好！
時光飛逝，2020年已過一個月?；仡?020我們首戰疫情，再戰暴雨，抓安全，提質量，推進度。圓滿的完成了公司下達的各項指標，超額完成產值7700萬。這是廣大職工共同努力的成果。我代表項目部對長期堅持在一線的職工表示感謝，對長期支持我們工作的職工家屬表示感謝。剛才表彰了2020年度優秀員工、優秀合作方，優秀部門、突出貢獻者，與生產經理簽訂了2021年度生產任務書。大家各自進行了自我總結和2021年工作規劃，說的很好，有些建議很好。下面我就2020年總結及2021年工作安排簡要匯報一下。
一、2020年回顧
1、抓進度，實現全面封頂。2020年2月20日我們為首個復工項目，我們實現了全員核酸檢測。3月基本實現了全部開工，4月南地塊進入全面施工，北地塊著手1-7號樓基礎處理。4月份公司在項目部召開了勞動競賽動員大會。5月南地塊全面進入地上主體施工，北地塊開始發力；6-8月份全面進入主體大干階段。8月底首棟高層封頂，12月底基本實現了全面封頂。堅持召開月度、周、日生產例會，及時糾偏，保持主線不變，合理調配各類資源投入，充分利用預留地來周轉材料。在甲方各季度評比中名列前茅。
2、安全文明施工標準逐步提高。2020年度全年無重大安全事件。我們市級安全文明工地評審已通過，來自大家日安全檢查的落實到位，大型機械設備無重大隱患，第三方檢測全面覆蓋。我們通過了集團公司2020年度標桿工地的檢查。同時作為2020年度三看儲備項目。
3、質量把控，細節提升。我們通過主體結構每月逐次提升細部做法，優化加固節點，二次砌筑細化部位等方式。定型加固件、剪力墻5道對拉螺桿，吊模上口鎖邊，插槽式樓梯加固、不同等級優化等好的做法要總結。主體結構質量得到各方一致好評。目前12、13、18號樓目標省優。
4、屬地經營開花結果。作為公司在南昌地區首個大型房建項目，我們承擔著公司在南昌市場的品牌窗口，干好干優是基本要求。方案優化降成本，做大預算增利潤。去年我們完成了三項大變更（車庫頂板加腋板優化、1-6樓區域換填、車庫頂板新增一層防水），較大的保障了質量，同時減少了成本投入。項目部通過積極參與設計概算、施工圖預算。從指標到細部做法逐額細化，力爭有利于我方的預算點。
5、資金使用渡過拐點。截至12月底項目完成產值4.5億，截至春節前向集團公司借款3.1億克服了全部封頂后的資金緊張局面。目前項目正在推進提前回購事宜，預計3月底完成。可極大的緩解資金問題，為大干提供有力保障。
6、科技、黨建等獲獎豐收。
二、存在不足
1、現場組織和協調還要提升，進度推沒有達到最佳狀態，各班組整體推進和合理調度要進一步提升，各副經理和工程部要匯總各班組的推進情況，及時總結。為后續施工安排，為后期其他項目組織施工積累經驗；
2、成本分析不夠細致，流于形式。物資盤點、材料分析、收發料、工程量控制等和現場實際貼合度不夠高。
3、學習培訓力度不夠大，效果不佳。項目年輕同志居多，希望2021年培訓力度加大，項目部到時設置培訓基金。
三、2021年工作部署
總體安排：
進度：從3月份開始落外架至6月底全部完成外架；外墻和室內裝飾8月底基本完成；室外園林10月底基本完成；3月份開始啟動自來水、煤氣及外電；地下室穿行。11月份達到五方驗收條件。
質量：質量標準化工地和省優工地評審通過；
安全：平穩拆除外架、塔吊和人貨梯；確保省級安全文明工地評審通過；
成本：4月底之前完成所有一次結構對下決算，5月底完成所有二次結構對下決算工作，9月底前完成外墻保溫和涂料決算，12月底前完成裝飾對下決算；確保項目收益率大于3.1%；
物資：物資和設備招標必須參照預算價和市場價，嚴守價格底線；
承攬：力爭英科項目再下一個，南昌項目承攬一個；
1、時間就是金錢，時間就是效益。我們外加和設備一個月租金就100多萬，年后目標主控外架拆除，控制在45天左右。另外5-6號樓要重點關注，整體推進要納入項目重點監控。積極主動多作為，領導班子要帶好頭。年后各位分工還要調整一下。
2、質量安全創優確保拿下。前面的路已經鋪好，年后保持推進。12-13、18號樓按照省優標準推進，尤其是屋面和細部做法。徐總和工程部指定專項方案。
3、招標工作加快推進，剩余時間不多。物資和成本的招標工作重點放在3月份完成；
4、徐總牽頭對接好園林預算，施工圖預算推進情況。利用園林圖紙會審解決一些遺留問題，確保合理最大的效果；
5、設置培訓費、人才推薦費、項目信息費等專項費。
[關鍵詞]班組管理；“5S”管理；實踐
[中圖分類號]G71 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）33-0048-04
杭州前進齒輪箱集團股份有限公司（以下簡稱“杭齒”）是一家集傳動產品研發、設計、制造于一體的國有控股企業，產品遍及船用齒輪箱及可調螺旋槳、工程機械變速箱及驅動轎、汽車變速器及特種車輛變速器、工業齒輪箱、風電增速箱、農業機械變速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齒輪等領域。2010年，公司完成了新一輪的技術改造，現代化的裝備技術及硬件基礎向企業管理等軟件提出了新的要求，為了使員工適應新的變化，公司提出在班組中開展“5S”現場管理活動，強化學習，提升員工素養，為全面開展精益管理打下基礎。為此，公司明確了“以‘5S’管理為突破，以班組為單位全面開展精益管理”的總體思路。并逐步建立起適應杭齒長遠發展的精益管理長效機制。以下是筆者的實踐體會和經驗，供同行借鑒。
1 班組管理與“5S”管理相結合的內涵
“5S”管理（整理、整頓、清掃、清潔和素養）是一種先進的現場管理方法，主要是通過采用定置管理和目視管理等現場管理方法，造就一個安全、舒適、明亮的工作環境，從而提高員工的素質、提升工作效率和工作質量的方法，并通過持續有效的改善活動，增強班組成員的凝聚力，激發全員參與的改善力，實現節約挖潛、提升品質、提高效率，提高現場管理水平的班組管理，為公司開展精益管理奠定基礎。
2 班組管理與“5S”管理相結合的具體實踐
2.1 加強組織領導，建立完善“5S”管理考核機制
2.1.1 建立“5S”組織保障體系
2011年年初，公司成立了黨政主要領導掛帥的“5S”領導小組及工作小組，明確企業管理部作為推進此項工作的專門機構，負責設定“5S”的方針和目標、制訂“5S”推進的工作計劃并監督實施、指導及考評工作。十個分廠根據企業管理部的總體計劃，成立二級“5S”推進工作小組，以班組建設負責人為第一責任人，結合分廠實際情況，制訂具體的推進計劃，將責任落實到各個班組，各班組長負責按標準做好區域的定置定位管理、職工行為規范的具體化，同時建立班組管理自查、巡查、督查的檢查考核機制。由于分工清晰，責任明確，形成了有力的組織保障體系。
2.1.2 查改并進，提升現場管理能力
公司實行三級檢查和考核，第一級即公司級的“5S”工作小組，由企業管理部負責組織該項工作的日常督查、不定期抽查及半年度檢查評比和年度驗收；第二級為分廠“5S”工作小組進行日常督查，每周對班組進行檢查，并將檢查結果在信息板中體現，每季度驗收；第三級則是班組長每天班前會結束后對組員的執行情況進行檢查，讓員工逐步養成良好的工作習慣。公司檢查組將日常抽查發現的問題點以圖片的形式記錄下來，反饋給相關分廠，并要求限期整改。在每季度召開的“5S”活動展示會上通過PPT演示存在的問題、改善前后的效果對比，推廣好的做法，促進管理水平的提升，確?！?S”工作有序進行。
2.1.3 建立考核獎懲機制
為了使“5S”管理落到實處，加大推進力度，公司制定了《“5S”活動評比獎勵辦法》，確定了評比流程（見圖1），制定了生產現場“5S”評定標準表（見下表）以班組為單位，全員參加考核，實行月督查、季評比、年總結，以季度匯報會形式進行通報并頒獎，并將評比結果作為班組年度驗收評優的重要依據。
2.2 加強對“5S”管理要求和標準的宣貫，確定推行思路
開展“5S”工作，宣貫很重要，若沒有有效的宣貫，很難得到有效的執行，尤其在一線班組，由于受知識結構的限制，許多員工將“ 5S”理解為大掃除，認為打掃干凈后貼上標簽即可，因此有效宣貫十分必要。杭齒在具體的推行過程中，自上而下學習，組織公司領導、中層干部、班組長、班組成員逐級學習；組織召開“5S”管理啟動會、現場觀摩會、專題會、論壇等多種形式會議，借助公司的電視網、OA網、內部報刊等媒介營造氛圍。認真抓好“5S”理念的導入，制定《“5S”管理手冊》和《可視化管理手冊》，印成小冊，分發到每位班組成員，以此為標準組織學習，加強指導和檢查。同時，通過邀請專家進廠授課、組織員工外出參觀學習“請進來、走出去”的方式確保員工理論上弄懂、方法上學通、運用中掌握。
公司現有班組180個，其中一線班組達112個，班組有相似性，也有不同點。在“5S”管理與班組管理的有效結合初期，確定了“以點帶面，循序漸進”的推行原則。先確定榮獲上年度“標桿班組”“先進班組”榮譽稱號的班組為試點，以現場的整理、整頓及定置定位為切入點，不斷摸索，不斷完善，形成企業的班組管理模式，再加以經驗推廣，定期組織班組長召開“5S”管理交流會，互相溝通，彼此借鑒，形成比、學、趕、超、幫的互動氛圍和爭優的引導力量，為企業的發展奠定了基礎。2013年，有兩個班組榮獲區級“工人先鋒號”稱號。
2.3 建立常態化的學習培訓機制，促進班組成員素養的提升
為了提升班組成員的整體素養，公司建有完善的培訓體系，公司職能部門根據公司的發展及“5S”管理、班組管理的各項要求，每年編制培訓計劃，組織開展自學與培訓相結合，內培與外培相結合的職工培訓。為了便于員工自學，設立圖書閱覽室，開辟了杭齒網絡學習平臺，便于員工的自主學習，同時組建以技師為主的內部培訓師隊伍，提升內培質量，并對培訓成果進行評定。兩年累計完成職工技能培訓、學歷培訓、質量培訓、安全培訓、“5S”知識培訓、繼續教育等各類培訓項目160余項，參加培訓人數達到22200余人次。
2.3.1 建立現場培訓工作站
為配合班組“5S”管理的開展，創新培訓模式，使培訓內容更緊密地與實踐相結合，凡是“5S”管理推廣之處均設置了現場培訓工作站。工作站有專項管理制度和考核機制，提出班組成員“人人進站培訓、人人交流體會、人人有所提高”的目標。運行兩年來，全公司共建培訓站15個，1000余人進站接受了培訓，收到了顯著的效果。為班組管理和“5S”管理的開展提供了素質保障。
2.3.2 廣泛開展崗位練兵、技能比武
各班組員工在進站培訓后，立足崗位技能，開展廣泛的練兵。同時積極組織參加市區、公司級各類技術比武8場次，參加人數達226人。2人取得了高級工證書，2人獲市級經濟技術創新能手稱號，2人獲區級“行行出狀元”電視擂臺賽第一名，1人獲區級“行行出狀元”電視擂臺賽第二名。通過持之以恒，形式多樣的培訓，規范了作業人員的不良習慣，提高了員工的技能素質，為產品質量的穩定提高奠定了基礎。
2.3.3 開展合理化提案活動，持續開展有效改善
“5S”管理離不開改善。班組作為企業的細胞，是企業生產經營活動的最基層組織，班組成員是生產的實踐者，公司要求員工以做好本崗位的基礎工作為己任，逐漸樹立起每天進步一點點的改善與持續改進理念，從而避免浪費和無效勞動，提高工作效率。為了激發員工的積極性，公司制定了《提案改善管理辦法》，凡對公司生產經營（技術類、生產類、質量類、設備類、物流類、安全類等）有益的改善意見、構想都可作為提案內容。第一步由各分廠、部門自行組織開展提案管理，每季末，各分廠根據改善提案的實施完成效果，填制“改善提案評審表”上報到公司改善提案工作小組；公司改善提案工作小組將組織專業人員對提案項目進行驗收并予以評定獎勵，2012年僅提案管理創造效益（降本）上千萬元，取得了較好的效果。公司建立的提案管理制度實施成效如圖2所示。
2.4 建立評價機制，開展創建標桿班組活動
通過制訂《班組達標升級實施辦法》，將日常的“5S”管理納入班組升級達標的考核評價體系。具體設置“5S”管理、員工技能管理、質量管理、設備管理、安全管理、勞動紀律管理、能耗管理等考核項目，另設加分項目。這一辦法的實施極大地激發員工提升素質的熱情，凡班組成員在參加公司及上級不同等級比武中取得成績的，按每人次分別給予2～9分的加分。班組成員合理化建議被采納的，每人次加5分；參加各類考試及評定取得證書的，每人次加4分。所有加分項在公司年終驗收時直接體現，對獲得達標班組以上榮譽的標桿班組、先進班組公司則通過年度大會給予表彰獎勵。對不達標的班組予以扣款，班組長取消年底先進個人評選的資格。
3 取得的成效
3.1 現場環境得以改善，效率得以提高
通過近兩年的運作，一線班組在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效。作業環境得到了改善，實現生產現場清潔、辦公場所整潔、現場標識清晰。政府團隊、行業來賓都給予了高度的評價。
3.2 員工觀念得以改變，素養得以提高
隨著“5S”管理的深入，班組在“軟實力”上有了很大的提升?！败泴嵙Α北憩F在員工的思想發生了很大的變化，由原來的被動接受發展到主動參與，由“要我改進”變為“我要改進”。并積極尋找身邊可以改進的問題點，提出合理化建議并進行解決。
3.3 班組管理得以加強，員工技能得以提升
“5S”管理營造安全、優質、低耗、向上的良好氛圍，提高了班組管理的標準化建設，初步實現了班組基礎管理上臺階，現場管理上規范的目標。通過各種評比及可視化的管理，增強了班組的競爭意識和團隊意識，激勵班組成員持續學習提高技能，促進班組管理工作的全面提升，形成爭先創優的良好氛圍。
參考文獻：
[1]趙英.怎樣當好班組長，讓基層管理有效落地[M].西安：陜西師范大學出版總社有限公司，2011.
[2]江艷玲，涂高發.班組精細化管理[M].深圳：深圳出版集團海天出版社，2011.
【關鍵詞】 班組長 周期輪換班組長制度 青年員工 雙提升
近年來，公司秉承“追求卓越、努力超越”的企業精神，認真貫徹省、市公司和東阿縣委縣政府工作部署，深入推進“兩個轉變”，加快建設堅強智能電網，堅持拼搏奉獻、務實創新，搶抓機遇、奮力爭先，公司各項工作保持了良好的發展態勢。公司先后獲得國家電網公司“新農村電氣化建設先進單位”、全國電力行業企業文化建設先進單位、國家電網公司“供電服務標桿單位”、山東省“農電技術進步示范單位”、山東省第八屆“消費者滿意單位”、山東省“安全生產先進單位”、山東省首屆“誠信企業”、山東省“安康杯”競賽活動優勝企業、山東省“實施用戶滿意工程先進單位”、山東電力集團公司“先進縣供電企業”、山東電力集團公司同業對標“綜合標桿單位”和“電網建設與運行”單項標桿單位等多項榮譽稱號。為進一步實現企業的卓越化發展，在“十二五”期間公司重點強調了關于人才管理的問題，要求進一步提高人才儲備。
1 青年員工周期輪換班組長的背景
人才管理是電力企業安全文明生產和企業經濟效益的可靠保障和基礎，深入開展提升人才管理工作，提升企業綜合管理水平，為“三集五大”體系的建設提供可靠的保障。人才管理是以推動“兩個轉變”和深化“三集五大”體系建設為目標，深入實施管理創新“兩手抓”工程，即一手抓重大管理創新項目，努力創造一大批符合國家、電力行業、山東省、國家電網公司管理前沿和發展方向、成熟度高、適用范圍廣、具有較強代表性和實踐性的成果；一手抓管理創新基礎工作，建立健全戰略主導、推動實踐、評價激勵、推廣應用、持續改進等常態化的管理創新機制，為公司科學發展提供管理支撐。同時，人才管理也是建設“一強三優”現代公司的發展戰略目標的重要內涵。
2 青年員工周期輪換班組長的意義
青年員工通過輪換班組長，能增強工作責任心，使之能盡快熟悉安全生產、業務技能、電網設備及工作流程。在周期輪換過程中，青年員工互相學習，取長補短，能加速青年員工綜合素質提升，短期內成為公司各專業管理崗位需求的人才，為公司長遠發展做好后續人才的儲備。
青年員工思想活躍、具有創新意識，通過周期輪換班組長，充分發揮青年員工的聰明才智，為班組建設增加活力，創新班組管理模式，促使每位員工人人關心班組工作，達到班組標準化管理的提升。
3 青年員工周期輪換班組長的做法
3.1 實施青年員工周期輪換班組長制度
針對公司各班組35周歲以下，具備中專以上文化程度，工作在生產一線，實習期滿的院校畢業生，實施青年員工周期輪換班組長制度。此舉可以使青年員工通過輪換班組長，能增強工作責任心，使之能盡快熟悉安全生產、業務技能、電網設備及工作流程。在周期輪換過程中，青年員工互相學習，取長補短，能加速青年員工綜合素質提升，短期內成為公司各專業管理崗位需求的人才，為公司長遠發展做好后續人才的儲備。另一方面，班組建設可以利用青年員工思想活躍、具有創新意識，充分發揮青年員工的聰明才智，為班組建設增加活力，創新班組管理模式，促使每位員工人人關心班組工作，達到班組標準化管理的提升。
實施青年員工周期輪換班組長制度，是貫徹落實省集團公司《關于下發縣公司管理創新提升工程推進措施計劃的通知》要求，是同業對標創一流的重要舉措，是“一找三提升”工作的重要手段。為適應“三集五大”體系建設中隊伍建設的要求，解決縣公司管理中存在的突出問題和薄弱環節，解決縣公司綜合人才不足及班組管理模式僵化的實際情況，實施青年員工周期輪換班組長制度，實現青年員工綜合素質及班組管理的雙提升。
3.2 簽訂導師帶徒合同
在青年員工周期輪換班組長期間，班組長要與其班長簽訂導師帶徒合同。以《師徒合同》為紐帶，明確師徒雙方的職責以及考核辦法，促進青年技術骨干的成長，使青年員工走上工作崗位后得到正確的引導，通過定期目標化的培養，使其盡快成為技術熟練的業務骨干。在這個過程中班長將會以“導師”的身份起到承上啟下的作用。
3.3 明確班組長的職責及權限
3.3.1 班組長的職責
（1）協助班長開展班組的生產工作和行政管理工作。
（2）協助班長編制本班組年度、季、月及周分解工作計劃。
（3）嚴格執行國家電網安監〔2009〕664號《國家電網公司電力安全工作規程》，監督指導各作業小組按照“標準作業指導書”所列安全措施和質量標準控制好作業現場的安全生產和工作質量，落實本班安全生產責任制，保證設備及人身的安全。
（4）協助班長編報所轄設備的年度大修、技改及更換計劃，寫出可行性分析報告，并配合相關部門組織所轄設備每年的定檢工作。
（5）按照計劃部署，制定班組的反事故和安全技術措施，參與事故處理，按照“四不放過”的原則參與組織事故調查。
（6）協助班長組織班組成員進行安全學習，堅決制止違章行為，確保安全規范生產。
（7）配合運檢部專工、安全培訓員健全維護本班組所轄設備各項基礎資料管理，及時填寫指導書（卡）、記錄等，填報各類報表、報告。
（8）對班組所轄設備檢修專業工作標準化作業質量和工期負責，保持設備的健康水平。
（9）協助班長開展班組技術創新、科技攻關與QC活動，做好新技術、新設備、新材料、新工藝和先進管理經驗的推廣應用工作，組織班組崗位技術培訓、技術比武工作，提高職工的技術業務素質。
（10）協助班長實施本班組的班組建設、日常管理工作。
（11）完成運檢部領導和班長臨時布置的各項工作。
3.3.2 班組長的權限
（1）有權協助班長組織指揮和管理本班組的生產活動。
（2）對違章指揮、違章作業、違反勞動紀律的行為有權制止。對威脅人身和設備安全的錯誤指令有權拒絕執行。
（3）對與實際情況不符或技術資料不全的新設備，有權拒絕驗收。
（4）有權向上級提出本班所轄設備的改進意見。
（5）根據本班的績效考核規定，有權對班組成員提出考核意見。
3.4班組長的崗前培訓及跟蹤培訓
首先，參與青年員工周期輪換班組長的青年員工，在前都要參加公司組織的培訓。在培訓中主要學習班組的基本管理常識、相關的業務技能、管理流程等，重點進行政治教育、現代化管理知識培訓、計算機外語培訓和法律法規的培訓教育。提升人員的管理能力及工作能力，為正式工作打好一定的基礎。
其次，組織跟蹤培訓。在期間不斷發現技能方面及管理方面不足，積極提出跟蹤培訓要求，按照“缺什么、補什么”的原則，進行強化業務培訓及提高管理能力培訓。
3.5 班組長的管理特色及技術創新的管理
班長要定期召開工作例會針對班組長在期間的工作情況進行總結，提煉班組長的管理特色以及技術創新，并要求班組長將個人管理特色及技術創新心得進行總結匯報。班長將整理好的書面材料提交部門相關負責人，部門負責人將針對管理特色及技術創新進行技術性審查，審查合格后提交人力資源部進行存檔。在全面通過審查后，可將提煉出的管理特色及技術創新在日常那個工作中實施，并在不斷實踐中進行整改提升。
