時間：2022-03-23 22:47:06
序論：在您撰寫商業運營部月度時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
【關鍵詞】模塊化；計劃管理；房地產；運營
現階段，國內商業地產開發告別野蠻生長，轉入深耕細作的“白銀時代”。新時代，新常態，從投資者角度看，管理團隊找到有效工具改善開發過程中存在的系統性問題，成為項目順利運行、企業良性發展的必要作為。
一、商業地產開發過程中亟待解決的系統性問題
商業地產開發過程中存在的系統性問題很多。僅從管理角度看，效率低下，動作不連貫，作業流程不順暢――協同作業困難，可視為亟待解決的系統性問題。國內多數商業地產開發企業從住宅開發轉型而來，商業地產與住宅地產開發存在的最大差異在于多了兩個核心業務：招商與運營。住宅開發的人力資源慣性加之兩個核心業務工作界面的增多，使商業地產開發企業的組織架構形式多樣，并時常調整，導致協同作業難上加難，直接影響了管理效率，阻礙了經營效益。
二、模塊化計劃管理理論研究
1、模塊化與計劃管理
模塊化是一種有效組織復雜產品和過程的方法，通過把復雜任務分解為相對簡單的部分，使之可以獨立地實現。模塊化理論在實際中被廣泛應用，并在信息、汽車等制造產業領域里有較深的應用。模塊化理念應用于企業經營管理、組織結構設計等方面已成為管理學發展的必然趨勢。
計劃管理本質上屬于控制類管理，是對企業經營活動的控制，這種控制首先是企業自身的控制。計劃管理的目的是為了提高工作效率，有效合理調度資源，落實目標責任制，提高決策科學性。計劃管理體現了系統工程思想，已被越來越多的企業所采用。
2、模塊化計劃管理
模塊化計劃管理，就是運用模塊化思維開展的計劃管理。模塊化計劃管理歸根結底是解決“人”的管理問題，通過模塊化計劃管理形成一種制度，按照公司設定的目標及任務明確個人應當承擔的職責，將工作內容劃分成一個個相對獨立且又有相互聯系的管理模塊。通俗來講，包含任務下達，什么時間開始、什么時間完成，鎖定責任人和責任部門，完成標準是什么等內容。
特別提及的是，“模塊化計劃管理”有別于“項目開發業務活動”和相關的“專業活動”，主要表現為對各個項目活動的規劃、控制和評估。
三、商業地產開發的模塊化計劃管理設計
模塊化計劃管理可以很好地解決商業地產開發過程中協同作業困難問題，最終實現模板標準化、執行信息化、考核自動化。作為國內商業地產開發領軍企業，萬達的模塊化計劃管理一直為業內所推崇：其管理模板按照有無酒店分為八類，可根據地質條件、有無冬季施工、有無超高層選用；其“黃燈預警、紅燈殺人”的執行力絲毫不打折扣；其清晰的考核令每一個員工成為工作的主人翁。
1、商業地產開發模塊化架構
以一個項目開發單元為目標進行模塊化架構設計，共分為三個層面（圖1）：戰略層面定義為概念計劃，根據公司戰略規劃，逐期制定各期工程模塊化計劃，時間跨度涵蓋項目建設全壽命周期；戰術層面定義為執行計劃，在模塊化計劃基礎上，統籌制定年度計劃，明確各職能年度專項計劃，包括項目營銷年度計劃，項目開發年度計劃（前期、工程、設計、招采），項目資金計劃等；實施層面定義為滾動計劃，即各職能年度專項計劃的月度分解。
2、商業地產開發模塊化計劃編制
應當設立專職部門協調各職能單元進行模塊化計劃編制，在建立WBS（工作分解結構）的基礎上進行由粗到細的計劃編制，每項工作開展必須尊重自身屬性決定的邏輯關系，同時考慮各項資源情況，兼顧決策層意志。最后，跨職能單元之間的計劃必須實現充分推演與論證。
3、商業地產開發模塊化計劃執行
模塊化計劃編制完成并經審批后，進行執行階段?！皥绦小笔菍τ媱澋膱绦校媱澥菆绦械幕A和依據。到位的執行需要合理的任務分配，匹配的人員能力，充分的授權體系，充足的資源供給，良好的溝通機制，及時的績效考核。
4、商業地產開發模塊化計劃核查
執行是在可控范圍內的執行，所謂可控，是指必須有專職人員對模塊化計劃執行過程進行動態跟蹤。發現超出計劃預期的情況時及時做出預警，并同步報告相應決策單元做出判斷。
5、商業地產開發模塊化計劃處置
決策單元對提出預警的工作做出判斷后，無論是哪種調整，都必須同步刷新與之相關聯的計劃工作，避免因局部調整導致的總體計劃失效。另外，在相應績效考核表單中如實留下調整痕跡。
四、商業地產開發模塊化計劃管理實證研究
以某商業地產開發集團在河北石家莊建設的商貿城一期工程為例。該期工程采用了模塊化計劃管理手段，對參建各職能部門進行統一管理，包括招商、營銷、前期報批報建、設計、成本控制、招標采購、工程、融資、人力資源、行政事務十個職能單元。集團針對該期工程設立商業管理公司（下轄物業公司）與地產開發公司，并在集團層面設立計劃運營部專職模塊化計劃編制與動態監控，同時，由各職能第一責任人組成模塊化計劃推動委員會作為決策單元。
在土地實質獲取一個月內即根據公司發展戰略規劃編制完成模塊化計劃（表1），隨后以之為根據，各職能模塊分別編制完成年度專項計劃，并逐月分解至月度滾動計劃。
在該期工程計劃執行過程中，計劃運營部一直進行動態跟蹤，每周組織召開例會，針對各職能模塊界面問題進行協調；每月組織召開月度例會，對月度滾動計劃實際進展進行匯報，并對預警事項提交模塊化計劃推動委員會進行判斷，局部報表如下（表2）。月度例會將重點對預警事項做出判斷，并刷新關聯事項，結果反饋計劃運營部，同步知會績效考核人員。另外，針對突發事件隨時召開專題會議處理，并實現專題會議與例行會議的信息對稱，以利于科學決策。
該期工程有6個單體，合計計劃工作項1800項，至開業，累計發生預警127項，涉及關鍵線路調整19次，保證了既定開業計劃。公司投資者及管理團隊對模塊化計劃管理給予了高度認可，并致力于逐步形成標準化，以便類似項目的開發建設。
五、結語
模塊化計劃管理在地產開發公司特別是多項目并行開發的地產集團開發公司的應用，將會大大提高協同作業效率，減少目標偏差；同時，也對作業人員的綜合素質提出了要求，在強化專業技術基礎上，也必須不斷學習運用新的管理理念、管理方法。
參考文獻
【關鍵詞】模塊化；計劃管理；房地產；運營
現階段，國內商業地產開發告別野蠻生長，轉入深耕細作的“白銀時代”。新時代，新常態，從投資者角度看，管理團隊找到有效工具改善開發過程中存在的系統性問題，成為項目順利運行、企業良性發展的必要作為。
一、商業地產開發過程中亟待解決的系統性問題
商業地產開發過程中存在的系統性問題很多。僅從管理角度看，效率低下，動作不連貫，作業流程不順暢——協同作業困難，可視為亟待解決的系統性問題。國內多數商業地產開發企業從住宅開發轉型而來，商業地產與住宅地產開發存在的最大差異在于多了兩個核心業務：招商與運營。住宅開發的人力資源慣性加之兩個核心業務工作界面的增多，使商業地產開發企業的組織架構形式多樣，并時常調整，導致協同作業難上加難，直接影響了管理效率，阻礙了經營效益。
二、模塊化計劃管理理論研究
1、模塊化與計劃管理模塊化是一種有效組織復雜產品和過程的方法，通過把復雜任務分解為相對簡單的部分，使之可以獨立地實現。模塊化理論在實際中被廣泛應用，并在信息、汽車等制造產業領域里有較深的應用。模塊化理念應用于企業經營管理、組織結構設計等方面已成為管理學發展的必然趨勢。計劃管理本質上屬于控制類管理，是對企業經營活動的控制，這種控制首先是企業自身的控制。計劃管理的目的是為了提高工作效率，有效合理調度資源，落實目標責任制，提高決策科學性。計劃管理體現了系統工程思想，已被越來越多的企業所采用。2、模塊化計劃管理模塊化計劃管理，就是運用模塊化思維開展的計劃管理。模塊化計劃管理歸根結底是解決“人”的管理問題，通過模塊化計劃管理形成一種制度，按照公司設定的目標及任務明確個人應當承擔的職責，將工作內容劃分成一個個相對獨立且又有相互聯系的管理模塊。通俗來講，包含任務下達，什么時間開始、什么時間完成，鎖定責任人和責任部門，完成標準是什么等內容。特別提及的是，“模塊化計劃管理”有別于“項目開發業務活動”和相關的“專業活動”，主要表現為對各個項目活動的規劃、控制和評估。
三、商業地產開發的模塊化計劃管理設計
模塊化計劃管理可以很好地解決商業地產開發過程中協同作業困難問題，最終實現模板標準化、執行信息化、考核自動化。作為國內商業地產開發領軍企業，萬達的模塊化計劃管理一直為業內所推崇：其管理模板按照有無酒店分為八類，可根據地質條件、有無冬季施工、有無超高層選用；其“黃燈預警、紅燈殺人”的執行力絲毫不打折扣；其清晰的考核令每一個員工成為工作的主人翁。1、商業地產開發模塊化架構以一個項目開發單元為目標進行模塊化架構設計，共分為三個層面（圖1）：戰略層面定義為概念計劃，根據公司戰略規劃，逐期制定各期工程模塊化計劃，時間跨度涵蓋項目建設全壽命周期；戰術層面定義為執行計劃，在模塊化計劃基礎上，統籌制定年度計劃，明確各職能年度專項計劃，包括項目營銷年度計劃，項目開發年度計劃（前期、工程、設計、招采），項目資金計劃等；實施層面定義為滾動計劃，即各職能年度專項計劃的月度分解。2、商業地產開發模塊化計劃編制應當設立專職部門協調各職能單元進行模塊化計劃編制，在建立WBS（工作分解結構）的基礎上進行由粗到細的計劃編制，每項工作開展必須尊重自身屬性決定的邏輯關系，同時考慮各項資源情況，兼顧決策層意志。最后，跨職能單元之間的計劃必須實現充分推演與論證。3、商業地產開發模塊化計劃執行模塊化計劃編制完成并經審批后，進行執行階段。“執行”是對計劃的執行，計劃是執行的基礎和依據。到位的執行需要合理的任務分配，匹配的人員能力，充分的授權體系，充足的資源供給，良好的溝通機制，及時的績效考核。4、商業地產開發模塊化計劃核查執行是在可控范圍內的執行，所謂可控，是指必須有專職人員對模塊化計劃執行過程進行動態跟蹤。發現超出計劃預期的情況時及時做出預警，并同步報告相應決策單元做出判斷。5、商業地產開發模塊化計劃處置決策單元對提出預警的工作做出判斷后，無論是哪種調整，都必須同步刷新與之相關聯的計劃工作，避免因局部調整導致的總體計劃失效。另外，在相應績效考核表單中如實留下調整痕跡。
四、商業地產開發模塊化計劃管理實證研究
以某商業地產開發集團在河北石家莊建設的商貿城一期工程為例。該期工程采用了模塊化計劃管理手段，對參建各職能部門進行統一管理，包括招商、營銷、前期報批報建、設計、成本控制、招標采購、工程、融資、人力資源、行政事務十個職能單元。集團針對該期工程設立商業管理公司（下轄物業公司）與地產開發公司，并在集團層面設立計劃運營部專職模塊化計劃編制與動態監控，同時，由各職能第一責任人組成模塊化計劃推動委員會作為決策單元。在土地實質獲取一個月內即根據公司發展戰略規劃編制完成模塊化計劃（表1），隨后以之為根據，各職能模塊分別編制完成年度專項計劃，并逐月分解至月度滾動計劃。在該期工程計劃執行過程中，計劃運營部一直進行動態跟蹤，每周組織召開例會，針對各職能模塊界面問題進行協調；每月組織召開月度例會，對月度滾動計劃實際進展進行匯報，并對預警事項提交模塊化計劃推動委員會進行判斷，局部報表如下（表2）。月度例會將重點對預警事項做出判斷，并刷新關聯事項，結果反饋計劃運營部，同步知會績效考核人員。另外，針對突發事件隨時召開專題會議處理，并實現專題會議與例行會議的信息對稱，以利于科學決策。該期工程有6個單體，合計計劃工作項1800項，至開業，累計發生預警127項，涉及關鍵線路調整19次，保證了既定開業計劃。公司投資者及管理團隊對模塊化計劃管理給予了高度認可，并致力于逐步形成標準化，以便類似項目的開發建設。
五、結語
模塊化計劃管理在地產開發公司特別是多項目并行開發的地產集團開發公司的應用，將會大大提高協同作業效率，減少目標偏差；同時，也對作業人員的綜合素質提出了要求，在強化專業技術基礎上，也必須不斷學習運用新的管理理念、管理方法。
參考文獻
[1]李小瑩.房地產行業中的模塊化理論應用[J].現代商業,2008(18):45-47.
一、安全工作開展情況
（一）安全運營情況
1、2019年安全運營部共接收新建燃氣管網9698.6米，其中中壓A管網3631.4米、低壓管網6067.2米，閥門井6座，各類調壓箱7處11臺，新增通氣點火用戶2244戶（表數），其中居民用戶1621戶，壁掛爐采暖648戶，商業用戶27戶，工業用戶1戶。
2、累計各類用戶接點11處，上報總公司生產運行部11處，維修大線管網漏氣3處，庭院管網漏氣8處，引入接口漏氣2處。
（二）安全檢查情況
1、開展各類安全教育培訓24次，參加總公司安全培訓11次，安全技能培訓6次（其中參加總公司技能培訓1次）。
2、開展春秋季管網安全排查2次、陰極保護樁檢查2次、節假日安全排查5次、日常安全排查各崗位共計36次。
3、安委會安全檢查12次，每月進行一次安全檢查，共查處各類問題25項，其中及時整改20項，限時整改5項，目前已經全部完成整改。
二、安全運營各班組工作開展情況
（一）客服維修組
1、完成各類平臺派單情況，總計派單數2009單，其中開鎖930單占比46%、沒氣406單占比20%、安裝自閉閥54單占比3%、安裝壁掛爐231單占比11%、中燃寶售后72占比4%、安裝報警器3單占比1%，更換波紋管12單占比0.6%、漏氣200單占比10%、安裝熱水器1單占比0.5%、改管15單占比0.8%、換表17單占比0.8%、其他58占比3%。主要數據原因分析，沒氣406單，主要原因為沒費后插卡導致表發門鎖死106戶、沒費57戶、燃氣表電池沒電122、灶具電池沒電121戶；漏氣185單，真正漏氣57戶，經查不漏的128戶，主要原因是銅球閥與鍍鋅管連接處37戶、表卡連接處20戶、128戶經查不漏主要是用戶對燃氣氣味不熟悉，家里長期每人需安檢等原因。
2、2020財年總計各類燃氣用戶總表數為10876塊，居民用戶7962塊、壁掛爐2665塊、工業12塊、商業237塊、全部入戶安檢，安簽率達100%。
（二）外線搶修
1、2019年度，外線搶修組接受各類燃氣管網9278.6米，其中包括中壓A管網3631.4米、低壓管網6067.2米；接受各類閥門井6座、調壓器7處11臺；大線安全置換送氣6次，搶險接點11處、維修大線管網漏氣3處、庭院引入漏氣3處、閥井漏氣5處、B類C類調壓器計劃檢修23處49臺已全部完成檢修檢修率為100%。
3、完成春秋兩季管網打孔檢測3822處，陰極保護裝檢測142次，閥門井排查1440次，B類C類調壓器檢查968次，檢修調壓器23處49臺，巡線人員崗位安全檢查192次，安全教育12次。
（三）門站工作
1對門站各類制度、臺賬進行了系統的梳理，優化制度完善管理漏洞。
2站內日常巡檢推出巡更打點制，做到定時查運行，定時做記錄
3月度例會，周會，晨會按時開展，將日常計劃性工作布置并實時監管
4推行人員績效獎罰考核，將全員的日常表現“公開、透明”在考核中鞭策員工工作中的不足，放大并表彰優秀個體，建立互評，督促共進。
5實行站內人員崗位調整，充分挖掘各崗各員正向潛能，將個人優點充分借用與工作，以此實現員工自我價值體現。
6培訓工作有序開展，利用月例會與周例會進行，安全教育與燃氣知識應知應會學習培訓，全員參與備課，授課課后出題考試，試后成績與績效獎罰掛鉤
7安全運營部在站內組織 “消防應急演練”、“應急保供演練”、“反恐防爆演練”等各項實訓演練，來提高風險防范意識，將“防風險，除隱患，遏事故”做到入腦入心。
8、門站2019財年接收氣量（11803520.88立方米）、輸出氣量（11694950立方米）、年度輸差負108570.88，總加臭量：284.58KG、單位加臭量（24.1Mg）。
三、工作亮點
1、2020財年全年無三方施工破壞管網事件。
2、發揮自身優勢，完成管網漏氣維修保養、新報裝用戶自主接點、大線置換送氣等工作。
3、緊用3個季度的時間完成用戶安簽率100%。
4、結合托縣子公司安全工作開展了反恐、消防、中壓A管網漏氣、綜合性商場著火等多方面應急演練，極大的提升了托縣子公司人員的綜合應急處置能力。
5、完成托縣子公司綜合性實訓基地建設，提升員工的實戰能力。
四、存在問題原因分析
（一）業務技能不足
1、培訓多數是自我摸索，沒有形成系統化。
2、一線員工對于安全風險把控能力較差。
3、對于所培訓內容講解多，檢查考試少。
（二）實干多宣傳少
1、對于各類燃氣安全知識宣傳少，導致用戶對燃氣設備如何安全使用不清楚。
2、檢查多，對重點用戶的稽查少、教育少。
3、如何解決用戶安全用氣的方法思路少。
4、工作效率低，執行力不強。
五、改進方法及思路
1、每周開展安全知識理論培訓，匯總后進行月度考試，并與月度考核掛鉤，考試合格者上崗，不合格者停崗培訓一周待考試合格后方可上崗，培訓期間扣除一周績效工資。
2、集合理論，利用實訓基地開展技能實操培訓，培訓時間沒春季和夏季、并與月度考核掛鉤，考試合格者上崗，不合格者停崗培訓一周待考試合格后方可上崗，培訓期間扣除一周績效工資。
3、制定年度檢查、稽查計劃，按計劃安排檢查稽查工作，由安全運營部經理、副經理、安全員、班組長組成稽查小組，對安全運營部各班組、場站及人員進行不定期檢查。
4、針對用戶的用氣性質，制定宣傳計劃，每季度至少安排一次安全宣傳。
5、對安全運營部進行整體調整，進行網格化管理，提升人員工作效率。
彭志剛：南京匯特廣告傳媒有限公司人事外包項目經理
楊 光：樂百氏重慶辦事處經理兼市場部經理
王軍慶：職業銷售運營經理
話題一：外包銷售業務的實際操作可行性有多少？
彭志剛（以下簡稱彭）
我是第一個被江蘇波導銷售分公司劉總告知關于這篇文章的事情，他們希望我們能參照文章中的表格來進行業務操作。在我看了這篇文章后有很多疑問，于是我就以下幾個問題來向作者請教：
1、外包促銷員的范圍是哪些市場？
2、雙方利益如何分配？
3、項目操作過程中要用哪些工具來實現？
王軍慶（以下簡稱王）
當時接到彭先生的電話時，正是我情緒悲觀的時候，主要也是因為這項業務的操作，過程中遭遇了很多的阻力，在重慶執行可以說很不流暢，最大的阻力就是雙方的認可和信任。而信任和認可的方無論你采取任何方式，都需要一段很長的時間來體驗。雖然這項業務操作已經有了具體的方式和工具，但是重慶很多經銷商和廠家銷售機構還是要對這項業務操作需要一個逐漸接受和全面的認識的過程。這與西部區域的商業環境規范有很大的關聯，重慶乃至西南片區的商業環境都有待加強。
對于外包促銷員的范圍，我最初所確定的范圍是市區，也就是一級市場的大賣場促銷員，因為在二三級市場專職促銷員很少，促銷員管理和促銷人員歸屬也很隨意，有些商家自身配的，也有廠家聘用的。當然從利益角度來考慮他們都應該是歸屬省級銷售商的，因為誰給他們發放工資，他們就應該歸屬于誰來管理。當時之所以限制在重慶市區市場，我也考慮過自身操作此項業務的深度很難達到周遍郊縣。
雙方的利益分配，我是采取這個計算公式來做的：
服務方利益所得＝考核指標加權實際分數總和×區域月度零售實際總額×利益扣點
不過我必須要提出操作這個公式需要雙方具備以下幾個前提條件，否則操作難度很高：
1、雙方有相當的認可和信任。
2、操作方必須對所操作市場有充分的理解和把握。
3、雙方最初都需要很大的成本投入，包含資金和管理成本。
對于項目操作過程中的需要的工具，因為過程中監控有十項可以量化的指標，每項指標操作指標所需要的工具至少有三個表格，總共有三十多個表格。我們都知道，在銷售系統中最簡單也最有效的工具是可以量化并且客觀的數據填寫在相應的表格里，這是銷售管理細化所注重的。
彭志剛：
對我們與江蘇波導關于這方面的合作，可能要歸結于以下幾個方面的因素：
1、江蘇南京地方政府勞動部門正在強抓用人單位與勞動者的勞動合同關系的簽定狀況，違者懲罰相當的嚴重。
2、匯特廣告與江蘇波導有3年多的廣告業務合作，雙方有一定的信任和認可。
3、我以前是TCL電器的經營部經理，現在正式考取了勞動人事任職的資格證書。
如果我們雙方協調好要操作此項業務，那么我們外包的促銷員區域范圍會在江蘇所有市場。起初我們的業務也只是限制在人事外包，沒有涉及具體的銷售活動，更不要說對零售業績負責。因為銷售環節是繁雜的，利益也是最難評估的，當然對我們的操作也有很高的要求?？蛻羰窃诳戳诉@篇文章后主動提出希望我們雙方能在手機促銷員全方面合作，現在我們雙方正著手商談具體事宜，同時我們也正在單獨注冊一個人事服務公司。不過我個人比較傾向于簡單的勞動人事外包，可以考慮把某些內容做為增值服務提供給客戶，但也僅限在方案的提供上，具體操作過程太復雜要求也太高，當然風險也很大。
王軍慶：
可喜的是前兩天在重慶衛視的新聞中看到重慶政府勞動部門也開始抓用人單位與勞動者的勞動合同簽署履行狀況，只是沒有提出具體的管理和懲罰條款。這也是國家政府勞動部門對日益眾多勞動糾紛提前打的一支預防針，相信重慶政府勞動部也會推出勞動人事規范管理條款。這對目前銷售系統的大多公司用人不規范，沒有與勞動者履行簽定勞動合同的事實是很大的挑戰，相信在重慶的銷售商業環境里也會刮起象江蘇南京的整頓熱潮。
楊 光：
對于電子消費品行業的操作模式我可能不熟悉，但相對我們快速消費品行業來說，相應的促銷員崗位只有在KA里偶爾會有臨時的，這要根據銷售階段的具體促銷活動來安排，日常很少有固定的促銷員。對我們來說，充當市場一線銷售職能的更多是終端業代。目前對終端業代的管理，的確我們以前對他們的管理是比較隨意和粗放，以前是由區域的渠道業代來管理，現實是渠道業代只是對他們偶爾指導，很少管理到位，更多的時間放在自己繁重的貨款上?，F在樂百氏進行了調整，我們剛剛設置了終端主管，公司也把渠道業代和終端業代單獨列出來，進行平行管理。當然目前剛開始管理，難免有很多漏洞，更沒有王經理文章中所列舉的那樣詳細和到位。但是我們目前還是很難接受這樣的操作方式，主要是第一次接觸，感覺很新穎，要有一個接受過程。
如果要我們說出心中的疑惑，可能會在雙方利益的分配和渠道客戶成員的穩定性方面。利益主要是我們以前很少有這方面的成本評估，沒有一個明確的觀念；渠道成員我們主要擔心把占銷售總額近80%的終端成員交給第三方來管理，雖然在管理規范和執行到位方面可能會有很大改善，但是在渠道成員的穩定性方面我們要承擔很大的風險和潛在損失。
話題二：怎樣的銷售運營才能保證銷售利潤？
楊光：
對于銷售運營和銷售利潤，我也是第一次接觸到。因為我感覺這是高級銷售經理考慮的問題，至少目前在我們辦事處對我的考核沒有這個指標，還是以銷售業績為重。作為我們辦事處而言，關注的只是市場銷售具體事務，可能對分公司有這個指標，但關聯系數也很少。
我們的每月工資都是總部核發直接打到個人卡上的，當然也是與月度銷售業績有關聯，這可能就是銷售利潤吧。樂百氏自從被達能收購后，的確對銷售機構的考核的不再是唯一的市場分額和銷售業績，更關注單品SKU利潤大的銷量。
不過銷售運營的好壞的確與銷售業績有很大的關聯，銷售運營關聯很多范圍，比如用人，促銷活動的策劃和執行，陳列等等。
王軍慶：
作為一個銷售機構來說，他存在的價值和生存根本就是銷售利潤，如果要評價銷售機構運營狀況，首先要關注的就是銷售利潤指標。但是現在我們很多銷售機構在利潤方面唯一有概念的也就是產品差價，但也只是關注和了解，停留在知道的層面，遠沒有執行并被約束的管理。
彭志剛：
我以前在TCL經營部時，也是沒有銷售利潤的任務，只有銷售任務和市場占有率。但是我們的工資是與完成銷售任務掛靠的，經營部所有工資是在完成任務的基礎上乘以扣點來發放的。但是現在在廣告公司，有了銷售利潤的指標，因為同樣做了一個項目，如果你的開支很大，同樣的項目組的所得也很少。
王軍慶：
對銷售機構或者經銷商用銷售利潤評估將是銷售管理范疇內很大的轉變，這不是與現有銷售任務和市場占有率的考核指標相違背，而是對現有的諸多銷售考核指標要求的更有效益些，而且銷售利潤不是一個單一的指標，他會關聯到銷售運營成本和銷售總量，可以說他是對眾多銷售考核指標的全局有力的商業評估和監控。
話題三：銷售分節管理是否勢在必行？
王軍慶：
其實促銷管理外包只是銷售分節管理的一個環節，相信隨著社會分工的專業化和商業環境規范，銷售分節管理將是趨勢。這也是符合銷售機構追求利潤的根本原則，因為無論是廠家銷售機構還是經銷商，日常做的很多工作都是執行，對產品品牌的貢獻很少，所以還不如徹底把經銷商對產品品牌和廠家的維護拋棄掉，只是單獨要求落實到銷售利潤多與少。
目前大多經銷商和廠家銷售機構非常愿意把產品銷售所有事務自己做，主要也是限于自己對行業產品市場的熟悉和認識，但隨著競爭加劇，行業利潤大幅度下滑，很多銷售機構和經銷商目前處境很尷尬，尋找新的出路是是很多經銷商目前都在考慮的問題。
彭志剛：
據我的了解，銷售分節管理已經有銷售公司在實踐，但大多在沿海地區，比如上海的LG電子和廣州的一些經銷商。LG把區域產品的銷售委托一個經銷商在經營，雖然目前局面有些緊張，但雙方還在調整合作的內容；而廣州的經銷商更是把某些區域的分銷給專業的銷售公司來運營，也就是在銷售系統里：批發、零售、分銷、信息、人事和終端形象的環節已經在開始進行分節外包給專業的公司做。不過在我們大多內陸，可能最熟悉的外包環節只是把終端形象委托給廣告公司的服務。
楊光：
銷售分節管理從利益角度來考慮是可以嘗試的，但這個概念在銷售系統里太過于超前，相對重慶而言，我幾乎沒聽到這樣的說法，更沒有這樣的專業公司。如果要實行分節管理，怎樣具體操作可能是雙方都關注的問題，就象促銷員管理外包的業務一樣，還是太新太超前，主要是觀念很多人無法接受。作為樂百氏，我們肯定會考慮渠道客戶的穩定性和市場開拓的風險，目前樂百氏重慶銷辦事處在這些方面的運作還是比較穩妥的，企業也是認可的。雖然我們在很多環節與王經理的要求還有很大距離，比如在終端陳列生動化的維護方面我們正在改善。如果突然做這樣的調整，雖然可能從運營的成本的角度講會有些降低，但是為此承擔的風險也是很大的。樂百氏自從并購達能后，雖然以追求銷售利潤為第一目標來回報股東，但是在銷售管理環節上也強調統一的風格。
目前，由于國家政策性調整，對房地產企業融資造成困難，尤其中小房地產企業更是舉步維艱，標桿房地產企業由于資金雄厚，企業信譽良好，且企業內部管理大多經過幾輪調整已具備部分抗風險能力。而中小房地產企業由于自有資金有限，融資渠道窄，尤其內部運營管理不規范或者沒有目的性，造成一部分房地產中小企業處于生死存亡的階段，在此，我僅對中小房地產企業內部計劃運營管理工作淺談一下我的看法。
首先，要明確計劃運營管理的職責和作用是什么。目前很多中小房地產企業可謂五花八門，我定義為三類：
一類企業認為是一個統計職能，一般小型房地產企業比較多，通過定期（一般通過年度、季度、月度經營會發出指令）將所屬下級項目公司/區域公司的經營指標發出，由計劃運營部門牽頭梳理出經營計劃，然后被動的跟蹤和統計，最后進行考核和向上級進行匯報，這樣的計劃運營管理我認為就是初級的計劃運營管理，因為這只是一個事后統計職能，屬于事后控制，并沒有對項目公司/區域公司的管理起到多大作用，對于集團來說，僅僅是了解了事項的發生；
一類企業認為是一個綜合協調部門，一般中性房地產企業比較多，除了初級的計劃運營管理所轄內容外，進一步優化了計劃運營管理，如增加了統計集團各個職能板塊的計劃統計工作（部門專項計劃），因為項目公司/區域公司計劃完成與否與集團各個職能板塊的配合和支持是分不開的，無論大集團小項目的企業或者小集團項目的企業我認為都是如此；會議系統的管理，通過牽頭組織定期或者不定期的運營協調會，針對計劃管理中出現的問題進行解決，并形成會議決策。初步有了事前控制（這要求計劃運營負責人具備相當的專業背景），通過經驗對要發生的計劃節點完成風險進行風險提示，使計劃節點相關部門提前警惕和重視，這樣的計劃運營管理我認為就是中級的計劃運營管理，對于項目公司/區域公司的正常運營管理起到了主導作用。
最后一類企業認為是投后管理部門，目前中小型房地產企業不多，多為基金/信托/不動產管理公司所使用，部分標桿房地產公司也有所采用。即通過事先風險控制引導項目正常化運轉，具體來說：通過在項目拿地前就介入管理，通過與投資、財務部門計算好的投資收益分析表模型進行動態監控，根據公司財務所設定的一些動態財務指標（如IRR等），監控在項目運轉過程中所發生的問題，并通過財務指標形式反映出來，當然項目的投資收益分析表內容并非只有計劃板塊的內容，還有成本、財務、銷售、融資等一系列經驗數據或者已經發生的數據。一般計劃運營部門會針對計劃進行分析，除了中級的計劃運營管理，還需要不斷的收集最新的其他版塊數據，一旦財務指標出現異常，則需要牽頭組織召開運營專題會，分析問題的原因，并提出解決問題的辦法和對策。這樣就使得運營提供的數據更加理性，即直接與項目的收益相掛鉤，不在是凌亂的數據（例如：工期拖后1個月對項目的收益影響，初、中級管理均未體現出來），這樣的計劃運營管理我認為就是高級的計劃運營管理，對于集團、區域公司、項目公司的運營管理起到主導作用。當然這需要計劃運營負責人具備非常高的業務水平，同時也需要這個部門在企業中的地位不能太低。
有了這三中分類，我簡單的分析研究了中小型房地產企業目前在運營管理過程中所發生的常見問題：
1、計劃編排的不合理
這里暫且不說一些標桿房企由于產品已經定型，因為計劃模板都已經很成熟（例如某巨型商業集團，只要輸入摘牌、開工、開業等時間節點，其余時間全部自動生成），我要說的是一些中小企業編排的計劃：除了邏輯、節點完成標準不明確等一般性錯誤外，還要注意需要參考現金流計劃，盡管有了投資分析模型，但由于很多中小房企僅是用于拿地前階段使用，且投資收益模型往往時間板塊很粗（一般為半年、或者季度），這就需要我們計劃運營負責人對于投資收益模型仔細分析研究，并詳細了解該項目的融資及財務情況，什么階段計劃時間可以充裕，什么階段計劃時間堅決不允許滯后，進而做出一個合理的計劃，也就是說，不能在編排計劃時只考慮工程、設計等所需要的時間（不是說不考慮而是在此基礎上還要考慮其他因素）。
2、計劃的隨意性調整
一些中小房地產企業盡管引進了標桿單位的一些模板或者管理模式，但計劃的重要性依舊沒有得到重視，很多管理人員也考慮不清楚，只是被動的依據項目外界、內部情況發生了變化，計劃就跟著隨意調整，絲毫沒有目的，這樣的后果就是，計劃從項目開始啟動到完成調整的計劃不知道多少版本，到最后對項目經驗教訓分析無從下手，究竟調整是否必要，或者計劃節點責任方是否有沒有方法解決，確保計劃按時完成？當然由于中小企業的特殊性，可能決策層由于得到的信息不充分或者出現偏差，隨意調整計劃的可能性也是比較大的。
3、計劃考核的嚴肅性不夠
很多中小型房地產企業的績效考核模式不科學，造成無法發揮計劃運營部門的作用，例如：A公司的績效考核模式：計劃板塊集團計劃總節點分值只要少于85分，集團所有職能部門及項目公司考核系數就為零，這其中也包括計劃運營部門的績效考核，但計劃運營部門在該公司的地位又是同集團其他部門屬于平級關系，無法對集團其他部門的專項計劃完成進行預警或考核，這就造成了計劃運營部門只是被動的統計分值，命運當然也就不再由自己掌握了；
當然由于 每個中小房企所遇到的問題或者所處的階段也不一樣，可能 還有其他的問題，在此不一一列舉，那么如何做好中小房企的計劃運營管理呢，我個人觀點如下，說的有不足之處敬請指正。
中小型房企由于資金普遍不足，這就需要更加在修煉內功方面加大力度。如何“修煉內功”，不同管理者有不同想法，在這里我僅對計劃運營工作作出描述：
1）根據不同房企的目標導向，計劃運營部門的權責力要明確，既要明確部門究竟專職做什么，我建議采用上面所提到的高級計劃運營管理模式，管理起點要高。相應的招聘人才就要下大力度，除了計劃板塊主要懂工程外，招采、前期報建、財務等也要有所涉及，這樣在進行計劃運營管理時，就可以從項目的全方位開發進行思考，編排計劃也會更加合理。
2）計劃運營部門制度要完善，制度的落實要加大力度。中小房企普遍制度不完善，這就要求該部門要多研究公司的內部管理情況，結合項目目前的問題，編排出適合自己公司的制度，一般制度編排有：計劃編制管理，計劃考核處罰管理，運營會議管理等等制度。有了制度就要嚴格執行，對于不按照制度執行的單位及個人，計劃運營部門有權利做出處罰，同時編排計劃要嚴謹，責任單位及責任人要說明，并明確節點完成標準，有計劃運營部門收集和確認。
3）過程管理要及時，主動。結合房企本身的情況，進行日常計劃收集、預警、報警及考核管理，有必要則可上計劃管理系統，計劃運營管理部門要主要同總部或區域公司/項目公司專職計劃管理人員溝通，及時準確掌握項目計劃完成動態，及時提供預警和風險提示，有必要的要召集相關部門召開運營協調會。同時為確保計劃運營工作的有效性，要結合信息流程部門優化相關流程，確保時間不因為流程不合理造成時間損失。
4）計劃運營管理離不開考核管理，這就需要計劃運營負責人會同人力行政等部門，針對企業現狀，做出科學的、規范的運營考核辦法，既能獎罰分明。
2011財年，在公司管理層的正確領導下，為確保公司的生產穩定和高效運行，生產運營部根據實際運營情況，部門本著“抓安全、促生產、強管理”的基本原則，群策群力，通過全體員工這一年的共同努力，確保了公司安全生產的順利開展，保障了下游工業、公服、居民用戶及CNG加氣站的正常供氣。圓滿完成了2011年財年的各項工作任務。為了總結成績，彌補不足，現將上半年各項工作總結匯報如下：
2011財年完成的主要工作：
1、截止3月30日累計安全運營2513天，各類安全生產責任事故控制為零。
2、2011財年天然氣公司安全平穩輸送天然氣13387.23萬Nm3，城市燃氣安全供氣3682.3萬Nm3，加氣站安全售氣179.7140萬 Nm3（售氣金額788、4000萬元），輸差控制在預期范圍以內。
3、調度中心及時收集、整理、分析各項用氣量數據，準確報送日、周、月、度用氣量報表，為公司領導決策提供依據，保證報表上報及時率及準確率達到100%，運行調度安全平穩供氣指標達到98%，
3、完成枝江首站306路撬裝設備改造工程、305路調壓器返廠大修工程。
4、完成門站撬裝設備除銹防腐刷漆工作。
5、完成門站消防屋制作安裝。
6、完成市委、市政府小區、錦屏花園小區、金色陽光小區等42個民用小區，東方超市、步行街、盛泰華庭、國酒快捷酒店等32家公商業用戶，帝緣陶瓷廠、華幫石墨廠2家工業用戶調試置換通氣工作。通氣置換及時率100%。
7、加大長輸及城網管線設施的巡檢力度，除日常巡檢外，積極配合枝江市環城路誕伸段道路施工，半月鎮農田改造土地平整、化肥廠、吏丹尼新建廠房施工，市政道路改造，與各施工單位協調，加強管線監控，避免了重大事故發生確，保了公司安全正常運營。
8、加強設備維護保養，設備完好率98%，完成調壓器維護維修450臺次、閥門（井）維護650組次、站場設備維護維修120余臺次
9、完成門站綠化造改工程、村江錦湖村河道天然氣管道保護工程、當陽花園村長渠護坡改造工程、長輸管線防層破損點開挖修復工程等計劃內改造工程。
10、完成門站視頻監控系統、金卡遠程抄表數據及SCADA系統數據與總部調度平臺的對接。
一、2011年工作情況回顧
<一>抓安全生產細節管理,堅持生產運營正規化
“安全第一、責任重于泰山”，一直是我們生產運營開展各項工作的準則；1層層簽訂安全責任狀，認真落實安全責任制、切實加強對安全生產工作的組織領導，強化安全生產管理，年初，經理與各工段負責人簽訂了《安全生產責任狀》，各主管對每位員工簽訂了《安全生產責任書》，把安全目標層層細化、量化，落實到每一個人、落實了考核制度，并進一步健全了部門、班組安全管理網。2、建立健全安全管理體系，認真落實安全管理制度,細化生產運營各崗位職責。生產運營部戰線長，范圍廣，涉及工種多，必須細化分工，明確職責，。11財年我們對生產運營管理制度和生產運營崗位標準進行了全面修訂、整改和提升，建立了比較健全的生產運營管理制度體系。編制了各崗位的應急救援預案，分門別類制定各項職責。為部門的安全管理工作打下了良好的基礎。目前，生產運營的各個崗位，如輸配工、調度員、管網維護搶修工、管網維護巡線員、設備管理員、加氣站維修工、加氣工等都有詳細明確的崗位職責，每個崗位的員工都能對照職責，明確責任。3、堅持“三會”制度，門站、加氣站、管網維護工段各主管充分利用每日的晨會時間講評前一天情況、并對當日工作進行安排，了解員工在工作中遇到的問題，提出解決措施，結果使各項工作“政通人和”，工作不過夜，事事有結果，天天有進步。部門利用毎周、每月安全生產例會時間，認真分析一周、一月來的安全生產情況，將部門的安全生產情況認真分析總結，同時，聽取生產運營部及各基層主管的工作匯報，對當月的生產運營、安全、計量、輸差等工作進行總結講評，分析生產運營狀況和員工中存在的問題，吸取經驗，杜絕事故的發生、并明確下一步的工作計劃和解決問題的方案。決問題的方案。4、細化生產運營記錄管理。按照集團總部關于生產運營記錄和報表的管理要求，今年我們修改、更新了全部生產運營管理記錄和報表2000余冊，從巡檢、設備保養、門站調度、壓縮機運行、搶修搶險、流量計維護等各種生產運營記錄、報表全部按照集團總部的要求更新，要求生產運營員工嚴格執行集團規定，記錄真實、準確、規整。我們建立了生產運營原始記錄檢查復核制度，在每一份原始運行記錄上都有檢查人的復核簽字。這種檢查制約機制，有力保證了生產運營原始記錄的質量。
5、建立健全了各類消防器材、設備檔案、資料，做好各種消防設備運轉和保養記錄，2011財年我更新了部份消防器材，配備了長管呼吸器和防毒面具。做到安全工作心中有數，確保安全生產正常供氣。2011財年在接受了總部安全生產運營大檢查和越冬安全生產檢查中、兩項獲得了優秀的成績。
2. 加強員工培訓，演練：
長抓不懈培養一支德才兼備的職工隊伍一直是生產運營部工作的重點之一。為此，部門始終將職工培訓工作放在首位，長抓不懈。早在財年初，部門就制定全年的職工培訓計劃，力爭將工作做到有條不紊。2011財年，部門新進員工13人、內部調崗6人，轉崗調離6人，為了使其盡快掌握燃氣知識和崗位技能，部門在較為繁忙的時間里專門抽調人員對新員工進行培訓，并完成了新員工上崗考核工作，部門還多次在門站、加氣站開展現場問答、事故分析,以此檢驗員工們對知識的掌握情況和對突發事故應急處理的能力。這使得員工們都能寓學習于生產，寓理論于實踐。同時在做好內培工作的同時，也不失時機的與設備廠家聯參加知識培訓，通過學習，員工基本掌握了相關設備的基本工作原理、使用方法和步驟，對其維護保養和性能有了一定的了解。為安全正常運行提供了技術保障。為了加強天然氣管道維修搶修技術，提高部門對管道維修搶修能力，3月中旬特邀請了中石油管道局維搶修公司為部門維修人員及主管作了一次精采的專業技能培訓、通過圖文并茂的教材與實際操作的形式向員工進行了講解。提高了對管道突發事件的應急處置、搶險、搶修及安全防范方面的知識和能力。同時積極開展各種應急演練，六月中旬與安檢局，住建局聯合展開了門站、加氣站、管線搶修的事故應急處置演練。與市消防大隊舉行消防滅火演練。
<二>加大場站的標準化管理力度，推行“首問負責制”
• 1、調度系統是生產運營的指揮中心。門站履行著氣源調度、輸配調度、應急調度、搶險調度的四大職能，擔負著接氣、過濾、計量、輸配、加臭等最本也是最重要的職責，對他們的業務技能和工作能力，包括責任心，提出了更高的要求 。門站緊緊圍繞“管理工作思路創新”的原則，推出員工績效為每日考核，同時在站內開展“每月一明星”活動，大大地推動了員工的工作積極性，同時積極向中石油枝江站學習，先后自己動手制作安裝了消防屋、靜電施放觸摸球、屋頂風向標，綠化自動噴淋水管安裝。確保下游廣大用戶的安全供氣，保證公司各項業務的連續開展。2.CNG加氣站新設奮，自動化程度高，而我們的員工專業技能，動手能力差。因此，我們加大了員工專業技能的培訓，采取走出去、請進來、內部培訓相結合的方法，從天然氣的安全知識到設備操作規程，盡可能的多讓他們親身參與學習，今年八月安姆達公司專家來進行維修，借此機會我們安排加氣站技術骨干全程跟蹤虛心學習，員工基本掌握了壓縮機的基本工作原理、使用方法和步驟，對其維護保養和性能有了一定的了解。為日后壓縮機的安全正常運行提供了技術保障。從而使他們更快的成長起來，以適應公司高速發展的需要。同時加氣站通過各種途徑來改善服務質量，提高服務水平，盡量為出租車司機朋友提供一個好的加氣環境。2011財年門站、CNG加氣站先后接受了集團總部，宜昌市相關單位的檢查及集團兄弟單位的參觀學習，都受到了好評。
<三>加強管線設施的巡查維護管理，保障安全運行
58.3公里長輸管線是公司的生命線，多年來，我們對長輸管線的管理方式一直是其他項目公司學習的典范。今年上半年，枝江市環城路誕伸段道路施工，半月鎮服裝工業園區建設、農田改造土地平整，化肥廠、吏丹尼新建廠房施工，一一在我長輸管線附近展開，加之今年夏季暴雨連連，山體滑坡較為嚴重，這些不利因素給日常的巡查及管理工作增添了難度；為確保管線設施的安全運行，今年我們根據工作中出現的問題，對協管員的管理規定又重新修定，與每位協管員簽定了安全責任書，并對他們進行燃氣安全知識的培訓，讓協管員進一步明確自己的工作職責和重要性，同時印刷《中華人民共和國石油天然氣管道保護法》等宣傳資料500份發到他們手中，通過他們的日常巡查、宣傳，及時發現問題；同時，管線維護人員按規范要求做好閥井閥室內的設備保養，每季度定時完成管線的電位檢測，積極與管線附近施工單位聯系，對重點施工地段定專人監護，避免安全事故的發生，保證了管道的正常運行。
2011財年新增城市管線中壓8.5公里、低壓庭院18公里，調壓箱（柜）40臺，閥井47個。目前管線設施除了58.3公里長輸之外，城市管線已建成投入運行的中壓有30公里，庭院有48.5公里，各類調壓器箱（柜）118臺，閥門171個,燃氣流量表59臺（其中，當陽管輸7臺，當陽城市52臺。）如何將上述管線、設施巡檢維護管理到位，生產運營部一直在不斷摸索改進，在10財年電子巡檢方式的基礎上，今年我們加大了對巡線員的檢查力度，對不合的巡線員進行調崗，并由原來的兩人增加到三人，要求巡檢員在每日巡檢中，對調壓器、閥門進行電子信息采集安全檢查，同時要對管線附近的開挖、占壓、掩埋情況進行檢查，并詳細做好時間、地點、運行狀況等記錄；每月定期對流量表的運行情況進行巡查，做好相關維護保養、統計工作。同時，嚴格按“三有四無”的標準做好月度維護保養工作，保證所有的設備設施“標示統一，維護規范、運行良好”。
<四>、加強設備維護管理，確保正常正氣
我們在繼續作好運行管理的同時，重點加強了場站設備和管線設備管理工作。一是按照總部生產運營設備管理要求將所有在線設備進行重新建檔，重新掛牌運行，將設備、設施指定責任人，建立日常監督制度，使設備管理走向標準化、制度化、程序化。二是根據實際運行狀況加強了對設備維護檢修力度，門站員工做好場站設備正常維護，如對過濾器定期排污、流量計定期清洗、、加藥機定期標定、閥門定期啟閉外，同時還冒著炎熱的夏天利用兩個月時間對撬裝設備進行了整體除銹防腐，辛勤的勞動令場站的面貌煥然一新。CNG加氣站現有各類加氣車輛272臺，財年內加氣車次15.4200萬次，為保證設備的正常運行，年初就制定詳細的設備維護保養計劃，做好平時設奮維護保養的同時，加強設備運行數據的分析，了解設備的運行狀態，及時發現可能的設備安全隱患。做到了隨時岀現問題隨時處理。8月中旬由于上游氣源氣體含雜質太多，枝江首站設備先后出現了旋風除塵器堵塞、過濾器前后壓差過大、流量計停止工作、同時高壓氣體含著雜質對調壓器內壁進行沖刷，305、306路調壓撬處切斷閥均已完全損壞，調壓器的閥口墊定位器脫落，閥蓋先后損壞穿孔嚴重漏氣，岀現了運行以來的重大安全隱患和設奮故障，整套輸氣設備面臨停輸的危險局面。在公司領導的統一指揮下，生產運營部啟動應急預案：一方面及時與廠家聯系要求派技術人員到現場，并空運相關配件，一方面組織技術骨干力量，進行設備維修，管網維護組人員臨為不懼，冒著40C0多度的高溫，戰斗在搶險維修現場，顯示了部門員工敬業愛崗、忘我奉獻的可貴精神，保障了設備正常過度運行。2012年3月，當?？装辶髁坑嬎銠C出現斷供電故障，孔板無法計量，后經與廠家聯系判斷故障原因是由于表頭內的電池老化，超過使用壽命。廠家要求我們更換電路板，報價費用為1.8萬元，考慮到費用太貴、后我們在網上買了500元的配件，自行維修和處理，恢復正常計量。2011財年我們加大了管線設備維修力度，抽調專人按計劃、按要求對調壓器、閥井、閥室進行進行維修保養，杜絕不安全因素產生，確保設備的正常運行。四是為加強工業用戶計量設備和調壓設備的運行管理，對天冠陶瓷、帝豪陶瓷、齊家陶瓷及帝豪市政中壓調壓柜等流量計無線遠程數據采集系統。有效地實現了24小時實時監控，并且實時繪制流量、溫度、壓力曲線，使相關人員能夠直觀的監控設備的實時運行狀態。
第二、上半財年存在的主要問題
11財年，在公司領導的高度重視下，各兄弟部門的配合下，當陽中燃的安全生產工作又得到了集團領導的認可，在9月份集團的安全生產大檢查和12月份越冬安全生檢查中，都取得了優繡成績。但是，成績只能說明過去，總部檢查組提出了8條我們工作中的不足和需要改進的地方，我們清醒的認識到我們的工作中存在的問題： 這就需要在下一步的工作中“加強管理、不斷創新”，以適應公司可持續發展的需要。
1> 問題：員工的工作責任心和敬業精神不強，執行力有待提高。解決思路：充分發揮各班班長的領導和帶頭作用，加大日常工作中的監督和檢查，做好績效考評工作。管理建議：制定相關獎勵懲罰管理制度，獎勵勤奮先進，懲罰懶惰落后。
2> 2>問題：下游用戶不考慮調配后果，我方氣源調度難度較大。解決思路：借鑒和學習上游中石油的管控辦法，將責任轉移給下游用戶，降低輸氣成本及風險。管理建議：制定與下游用戶的輸配調度協議，明確雙方的責任和義務，優化和完善上下游日常調度流程。
3> 設備利用率不高，市場還有待進一步開發。加氣站日供氣量最高時達到7800標方，平均日供氣量在6000標方左右，而加氣站一撬雙機目前提高進站壓力以后，出力一般為2500標方/小時左右，日供氣量可以達到2.5萬標方以上，所以設備的利用率是比較低的。加大宣傳力度；提高服務質量，爭取當陽城市公交車改用天然氣，增加銷售收入。
4> 2：人員不夠穩定，不利于長期技術積累。加氣站人員流動一直比較大，最先到加氣站的員工，目前只剩兩人，即是后來進入加氣站的人員流動性也十分大。加氣站設備涉及專業較多，技術積累很重要，如果人員變動太大，對安全管理、設備管理均不利，因而保持一定的人員穩定性很重要。
5>
三、12年工作計劃：
1、繼續開展技能培訓。
俗話說“學無止境”，何況我們的專業技能還是比較有限，特別是新進的員工，對場站的設備操作、維護保養，緊急狀況下的應急反應方面，都需要進一步努力學習，多學多練。因此，在下半年里，我們將繼續狠抓崗位練兵，有針對性的進行一些業務培訓。先采取，自身加以錘煉提高；然后再“走出去、請進來，多和其他公司進行技能交流，從而打造一支技能過硬的專業隊伍。
2、是加強細節管理。
在企業的生存和發展過程中，細節管理猶為重要；在今后工作中，生產運營部會以安全入手，不斷健全各項管理制度，把安全責任、指標進一步量化、細化，落實到每位員工肩上，落實到每天的工作之中，做到管理目標、職責、責任三到位；同時在日常工作中樹立“開源節流“的思想，從“一滴水、一度電、一張紙”做起，杜絕浪費，減少不必要的開支，不斷降低生產運營成本。
3、加大工作執行力度。
上半年里，我們的安全生產工作陸續受到上級相關部門的檢查，其中發現了一些記錄、資料等做的不是很全面，沒在要求的時間完成等情況，其實這些都是在日常工作中必需完成的，但我們有些員工執行力度不夠，造成了檢查前期比較被動的局面；故而，在今后的工作中，我們將對工作作風及執行力進行整治，加大檢查力度和抽查的頻率；同時，還將進一步細化員工的考核指標，實行月度一小評，季度一大評的考核方式，優勝劣汰，以此調動員工的積極性，確保各項工作的圓滿完成。
當陽中燃生產運營部
――克爾愷郭爾
存在主義之父，丹麥哲學家克爾愷郭爾曾說：“我們只能領悟過去的生活，但生活卻是永遠向前的?！?/p>
和那些被新理念吸引或者開始使用新系統的人一樣，我成為使用BPM的先行者純屬偶然。
作為一名財務管理者，一家公共會計師事務所的審計師，私有企業的管理者，公司董事會成員之一……多重角色集于一身的我一直致力于在實務中引進新方法，以便有效管理復雜的企業事務。因為先進技術能夠幫助管理者以更短時間獲得更準確的結果，并基于此建立一個工作體系，這就是我所理解的BPM。
BPM概念首創于海波龍公司。正如該公司亞太區總裁Sebastien Marotte所言，企業財務工作的轉變，一方面源于企業迫切需要財務部門能對企業的決策提供強有力的支持，另一方面源于企業需要財務部門確保所獲取的財務數據的真實性和適時性。CFO及財務部門職能的轉變，使得他們在進行數字、研究、分析和邏輯這些商業思維時，需要考慮采用BPM這樣的新工具和新方法。當管理過程被有序地劃分為戰略目標設定、商業建模、預算與預測、監控、分析和報告六大部分后，組織中的每個部門、每個個體都能高效率的完成既定的目標，從而服務于組織的整體戰略目標。
在我職業生涯的早期，我和同行們曾設計了一些技術和工具來幫助更有效地運營和管理公司業務，尤其是在公司財務報表方面。今天，BPM的問世對那些希望實現企業戰略和財務目標的經理人來說，是一個不容錯過的機會。因為當今的企業必須面對復雜的商業、經濟和法規環境，財務管理效率和財務數據真實性必須受到更多的關注。
了解過去30年財務和會計領域發生的種種變化之后，我們將愈加體會到BPM的優越之處。20世紀70年代至80年代，基于主機的多維技術促進了決策支持系統(DSS)的發展，創建了早期的計劃模型。由于對銷售渠道、客戶和產品系列等信息不夠了解，財務、會計、運營和市場等部門的經理進行分析時常常受到限制。DSS經過完善發展成為管理信息系統，企業可以借此分析和評估組織的優勢和劣勢。20世紀90年代，商務智能（Business Intelligence，簡稱BI）的出現促進了計劃、報告和分析流程的發展。通過客戶機/服務器以及現代網絡技術，人們可以獲取更加詳盡的數據，大大提高了工作效率；同時也在數據集成、數據一致性和數據控制方面給管理者帶來了更大的挑戰。當我們進入一個更加動態和開放的環境中時，可控地平衡績效管理將更具挑戰。
無論是作為會計師、財務經理，還是咨詢顧問或者公司董事會成員，我的職業生涯一直伴隨著BPM的發展，我也樂于將工作中應用BPM的經驗用于我必須應對每一個新的挑戰。正如克爾愷郭爾所說，作為偶然間成為BPM先行者的我而言，只有用過BPM之后，我才能將它與所關聯的所有問題聯系起來，并深刻理解其重要之處。
20世紀80年代初，作為“”會計師事務所的一名審計師，負責芝加哥最著名的百貨公司馬歇爾?菲爾德（Marshall Field）商場的一個項目。這是我初次和BPM“親密接觸”。
商場必須隨時保持顧客所需商品有存貨。然而，馬歇爾?菲爾德商場早期的存貨管理系統十分落后，所有存貨評估數據均由人工記錄在紙帶上。巨大的交易量促使公司必須改進管理系統和流程。公司決定通過使用DSS分析和控制銷售渠道、顧客和產品系列。作為一名審計師，我注意到，公司在實施DSS系統后，業務得到了監控和管理。安裝計算機系統讓馬歇爾?菲爾德公司管理層能夠更快速、更準確地獲得銷售和顧客信息。
將分散于企業不同系統中的信息進行整合，通過使用歷史數據和預測管理企業是BPM發展的第一步。
20世紀80年代后期，個人電腦讓人們更加易于獲得企業的歷史信息和進行假設分析（what-if）。當時，我是卡夫食品公司（Kraft Foods）的會計經理。我們部門與市場經理們密切合作，提供易于使用和處理的企業信息。我們的目標是利用最新的產品種類和客戶信息，來確定哪些產品是暢銷的、哪些客戶是最重要的。
大多數這類分析是通過SQL查詢程序來進行的，SQL可以獲取存儲在主機中的數據。公司財務部門通過與市場和運營部門協同，使用SQL模型和查詢程序來制作產品系列盈利報告，使得歷史信息與未來預測緊密聯系，為公司決策提供了有力支持。
不久，該計劃系統就在卡夫食品公司年度預算中投入使用了。在我的職業生涯中，這是第一次讓預算成為一個整合的、全盤考慮的、基本的商業管理實踐。該預算系統能夠幫助企業制訂戰略，而且實現了員工獎金與企業目標的實現相掛鉤。
財務、市場、銷售和企業運營部門需要通過分析來確定特定市場的關鍵驅動因素。因此，我們的團隊創造了一個模型，通過該模型能夠有效辨別核心業務、新產品、成本消減、新市場和銷售渠道貢獻的銷量和利潤。
由于通過該模型獲得的結果和預算數據之間有許多不同，卡夫食品公司開始進行商業差異分析。這種分析可以表明通過努力可以獲得什么樣的業務增長，在預算之外還需要采取哪些措施，例如并購，以便達到預定目標。這就是早期的BPM的戰略模式。它促使管理層考慮這樣的問題―公司怎樣才能在年度預算時間內實現其績效目標。
20世紀80年代末，計劃和預算在更多的企業內成為組織戰略的一部分。分析和評估是一回事，而執行則完全是另外一回事。有些公司分析能力很強，然而將信息轉化為執行的能力卻很差；而我們發現有些公司通過BPM戰略，能夠迅速利用這些信息做出決策。
隨著時間的推移，CFO的角色和責任發生了很大變化，他們所承擔的風險更大了。由于我在預算、報表、計劃和分析方面的經驗，我已經為迎接更大的挑戰做好了準備。這一次，我出任一家財富500強公司、超市連鎖機構Hannaford Bros公司的CFO。
我加入這家公司時，正值公司迅速擴張。投資前需要做銷售預測，這些預測對我們分析新投資是否能帶來預期收益非常重要。我們根據銷售預測判斷投資決策是否正確，因此我認為這些銷售預測數據應該用于年度預算。一旦我們明白資本投資分析和預算是緊密聯系的，企業績效的衡量標準就開始與我們的預期相一致。
即使在今天，許多CFO也不得不承認資本分析和預算緊密聯系，才有可能消除制作資產負債表和運營經理根據企業損益做出投資決策之間的障礙。
隨著競爭環境的改變，企業需要更快、更準確地做出決策。通過分析實時的報表，加強商業流程管理，能夠大大促進企業管理。我們需要改進財務報表，讓經理們能夠更輕松快捷地獲得月度報表。因為我們的目標是快速響應市場競爭的變化。
于是，我們開發了一個個性化的、更加靈活、實時、基于企業內部網的系統來代替使用了10年之久的會計記賬方式。開始很多人僅僅把該系統看作是原有會計記賬方式的升級版，但是人們很快意識到，改進后的系統能夠幫助企業中其他人更好地了解企業，增強企業的盈利能力。
在安裝該系統一個月后，財務部門停止了向公司旗下200多家店郵寄月度報表。新系統逐漸被大家接受，提高了管理效率，明顯節省了成本。每個部門經理都能夠根據這些信息高效地做出決策。
我的經驗證明，BPM不僅僅是報表和預算。盡管它起源于賬務系統，BPM卻能夠實現財務之外的功能和應用。它帶來的收益很顯著，在今天的商業社會里，選用更優的企業管理工具是應對競爭所必須的，這不是你選擇與否的問題。
此外，不斷增加的財務成本和法律風險，是BPM應用日益得到重視的根本原因。由于CEO和董事會希望從CFO那里獲得更多的策略制訂的支持，因此，如果這些流程停止工作，CFO就要對董事負法律責任。對于CFO日益增加的職責，他們更加需要BPM系統的支持。
我的職業經驗表明，BPM系統有助于CFO成功履行職責。以下是我對企業成功實施BPM的幾點建議：
* 確保企業中有多人支持實施該項目，特別是在高級管理者中至少要獲得一人支持。
* 如果缺乏財力和人力，應當立即改變你的計劃。
* 盡量代替舊的系統，不要依賴以前的陳舊的系統。
* 整合數據，擴展BPM的應用范圍，使其從多方面發揮功能，如財務、運營，銷售。
* 遵循簡單視覺原則。不要讓你的系統和流程過于復雜，認真考慮細節和各種可能性。
