時間：2022-11-21 11:46:03
序論：在您撰寫跨國企業管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：跨國公司,知識管理
20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT企業提供的最新計算機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效網絡并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創新。
一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式
壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。
從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動?？鐕驹谶M行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：
鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源?？鐕緦⑸a制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。
這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。
隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致?？鐕驹谌蚋偁幹袑W會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢?！皬娜蛑?，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。
二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式
1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。
(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰
1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素?？罩羞\輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝?；谀竾袌錾辖⒌膲艛嘀R和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。
一、中國企業跨國經營現狀與特點
中國企業跨國經營起步較晚。從總體上看，大多數企業尚處于跨國經營的初級階段。經營方式包括了商品出口、勞務出口（及對外經濟技術合作）、直接投資等方式。據統計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業跨國經營呈現出以下特點：
1、行業與區域分布
目前，中國企業的跨國經營活動涉足160個國家和地區，投資涉及的行業從初期集中在貿易方式發展到資源開發、生產加工、交通運輸、工程承包、醫療衛生、餐飲旅游以及咨詢服務等領域。從行業分布看，中國在海外投資的行業依次為貿易、資源開發、生產加工、交通運輸等。
從地區分布來看，呈現兩個特點。一是大量涉外企業集中在港澳、東南亞、獨聯體等相鄰國家和地區。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優勢尚不突出，投資與發展中國家尤其是鄰近國家和地區往往更容易使比較優勢得到發揮。二是歐美發達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當大的比重。這也反映出發達國家成為發展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）
1998年中國企業跨國投資區域分布（含港澳地區）
地區投資額（億美元）比例（%）
我國港澳地區35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亞洲3．76
歐洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨國投資的主體結構
目前中國企業跨國經營的主體有四類。
（1）外貿專業公司和大型貿易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿專業公司和大型貿易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿易大公司的優勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規模的海外市場網絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統，穩定的業務渠道，融資便利。這類貿易性大公司是中國企業海外經營的主力
（2）生產性企業或企業集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業。此類大型生產性企業從事跨國經營的優勢是，有外貿經營權，有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網絡。這些大企業跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術的不同層次，生產的不同工序，產品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業的跨國經營戰略大多是在20世紀90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優勢，因而這類生產性企業集團的海外經營起步雖晚，但正以較快的發展速度向海外擴張。
（3）大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業銀行、中國人民銀行、中國遠洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大。
（4）中小型企業。主要是鄉鎮企業、國有或集體所有制中小企業。這些企業數量多，投資規模小，經營品種單一，但在中國企業的跨國經營中占有不可忽視的地位，而且近年來發展迅速。
二、中國公司國際化的路徑和戰略
在經濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業走向世界的道路并不平坦，以什么方式發展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發前，該如何尋找好切入點？出征后，應怎樣不斷調整，在競爭中保持和發揮自己的優勢？是中國企業國際化道路上需要不斷思索的問題。
企業實施跨國經營，是一個循序漸進的過程，其經營擴展的區域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經營的發展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業來說，雖然跨國經營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環境中，進行有效的、長遠的戰略規劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業的經營目標。即使規模達不到，但先有目標與戰略規劃，仍是非常重要的。戰略失誤不僅會導致國際成長目標難于實現，而且還可能導致企業經營陷入重圍。
企業國際化經營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業跨國發展與全球戰略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業國際化經營的初始位置不同，基本決定了跨國發展與全球戰略在路線、策略、行為等方面的不同。企業國際化經營與跨國發展的位置是由企業所處行業國際競爭狀況和企業自身技術自主程度所決定的。我國作為發展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業的核心技術主要是從外國引進的，基本屬于后發展型跨國公司。因此我國企業在跨國經營動機方面，普遍重視技術和信息的獲取；在組織形式方面，較多的采用部分股權；在跨國經營的區域選擇方面，往往優先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區，這種“相近性”包括地理上的和經濟文化等方面。
1、進入國際市場的地區選擇
中國企業的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。
海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。
日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了發達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。
對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯系最近TCL收購德國彩電企業施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的了解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。
仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。
2、中國企業國際化路徑選擇
低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經營方式，也是發展最快、最有前途的方式。這種方式的優點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。
根據波特的競爭優勢理論，企業獲取優勢的最基本戰略有兩種：低成本和差異化。我國企業在進入國際市場時一般都不掌握核心技術而難以搞產品差別化，因而大多數都會選擇低成本戰略以成長。當企業以規模經濟行為基礎實現低成本優勢時，往往會選擇海外發展，以進一步實現規模經濟性，在我國的企業中比較有代表性的行業如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規模經濟實現低成本優勢，在跨國發展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業應當是海爾集團，1984年組建時規模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業，具備了低成本優勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規模和范圍是相輔相成的，規模是產品的規模，范圍是經營的范圍，這兩個在戰略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規模經濟，范圍能帶來范圍經濟。追求規模目的，主要是通過大的規模形成規模經濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規模經濟，增強了低成本優勢，也使原在國內的售后服務和品牌優勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰略并不一定是和所有的中國企業，這個模式的特征是必須在全球獲得規模上的優勢，要遠遠大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業，其成本結構是不一樣的。對于電器行業60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產品差別性比較小，品牌要求比較低的行業就有很大的不同。比如作為集裝箱行業的中集集團通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然后再整合這個行業，進軍國際市場?，F在已經占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內環境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業在利用低成本優勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現擴張。
在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業能更快地進入海外市場。收購現成的企業通常意味著收購合格的員工，當地的管理人員，得到當地市場知識和同當地顧客和政府的關系。在一些市場上，如果當地的工業已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首先要看這個企業有沒有一個比較好的行業結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業通過收購進入一個行業，如果不從根本上改變行業的成本結構，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業進行收購，改變它的成本結構、獲取新的競爭優勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰略一樣，收購和兼并也要根據行業的不同做出適當的選擇對于品牌、技術、進入壁壘比較高，同時生產成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優勢都很高的行業就具有比較好的并購基礎。比如那些有品牌或專利上進入壁壘的制造行業，雖然現在行業利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業，因為很大的企業，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業是一個非常好的方法。中國企業通過這種方式進入國際市場的案例已經有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協議，雙方合并DVD和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業最大的制造商。TCL認為歐美市場更為成熟并且已經被其它品牌所壟斷。在這些地方發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險。采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。
在技術、知識、產品的創新速度不斷加快的情況下，企業管理創新是企業高管層面進行的一種變革管理方式的嘗試，目前看來，我國企業管理創新主要存在十個大趨勢，也是企業管理主題的某種轉變：一是從著眼于利潤最大化到專注于企業的可持續發展。以往不少企業都將利潤最大化作為唯一管理主題，所以很容易鼠目寸光，漸漸就被市場淘汰，因此而夭折的企業不在少數，所以，目前的企業開始將管理重點放在可持續發展上，更為注重成長持續性的問題；二是從要素競爭向運營能力競爭轉變。企業運營能力的重要性在今天越來越明顯，特點是生產上根據顧客需求確定產品批量、提升服務質量，營銷上以顧客為中心，組織上注重資源杠桿優勢等；三是企業合作模式從一般模式發展到網絡組織、供應鏈協作、虛擬企業等模式上；四是人力資源的重要性開始受到廣泛關注，員工的技能與知識成為重要的資源；五是考核方式從單一績效考核發展到全面的績效管理；六是信息技術獲得更多關注，逐漸改變了企業運作方式；七是產品為中心與顧客導向交織發展；八是企業從對自身利益的片面追求向更多地履行社會責任發展；九是創新管理方式成為普遍受重視的問題；十是管理制度與管理創新的并舉正日益明朗。當然，以上所述是世界范圍內的企業管理發展趨勢，當然以世界排名靠前的多數跨國企業為主要代表，在我國的跨國企業中，企業管理模式的創新仍處在探索階段，以上的十個趨勢我國的跨國企業也有涉及，但相對來講程度仍然參差不齊。不過，對于我國跨國企業來說，還是有一些管理創新方面的經驗可以借鑒，筆者正是試圖通過對此進行分析，總結出我國跨國企業管理創新的基本要素。下面簡單介紹一下筆者的研究對象：華為技術有限公司，以生產、銷售通信設備為主，屬于一家民營通信科技公司，總部在廣東深圳，1987年成立，華為產品及解決方案目前已在全球超過一百七十個國家受到應用，服務于全球前五十強運營商中的四十五家及全世界三分之一的人口。在2014年《財富》雜志評選出來的世界五百強中，華為排行第二百八十五位，跨國指數42.08，超過發展中國家跨國公司一百強的平均跨國指數，也是筆者所選的三個研究對象中跨國指數最高的一家。
2我國跨國企業管理創新的基本要素與理論模型分析
2.1我國跨國企業管理創新的基本要素
以華為技術有限公司、海爾集團公司、TCL集團股份有限公司為例，參考有關學者對此類問題的研究方法，筆者將研究維度確定在管理創新的基礎、管理手段的創新、管理任務的創新、管理目的創新四個方面。經過對相關資料進行整合、分析和歸納，也經過對相關研究的學習與分析，筆者認為，在對我國跨國公司管理創新問題進行研究時，應考慮到以下要素，包括動因、主體、最終目的、直接目的、活動過程、措施、系統性、智能型、市場性、創造性、動態性、效益性和風險性等。在此基礎上將研究對象在研究維度上的特征概括如下：華為技術有限公司管理創新的基礎有三點：一是知本主義，人事考核決定人才競爭及淘汰方式，價值分配上鼓勵員工持有股份。二是與員工之間是事業共同體及利益共同體的關系。三是強調奉獻精神、敬業精神、團隊精神和責任心的重要作用；管理手段方面有四點創新：一是著名的華為基本法。二是技術創新。三是分權化、扁平化、矩陣式組織結構。四是管理變革的持續推進；管理任務創新方面，華為依據產品市場擴大化進程中的里程碑事件分成四個階段；管理目的方面，華為特色有三點：一是企業愿景方面通過自身的存在豐富人們的生活、經濟、溝通發展。二是企業使命方面以實現客戶夢想為追求。三是以客戶需求為主、共享價值鏈利益為發展戰略。海爾集團公司管理創新的基礎有三點：一是人是核心。二是保障員工的物質生活不斷提升。三是注重創新，強調核心價值[3]；管理手段方面，海爾強調企業文化和“今日事、今日畢”的企業制度；管理任務方面，海爾集團注重高效管理，注重凝聚不爭而勝的競爭力；管理目的方面，海爾集團以敬業報國、注重社會責任為企業使命，以打造海爾成為世界知名品牌為企業愿景。TCL集團股份有限公司的管理創新基礎有三點：一是多形式、多層次、全員性培訓制度。二是人性化管理制度。三是為員工、客戶、社會創造價值；管理手段方面，TCL集團強調逆向創新，這是企業發展的核心動力，創新范圍不僅局限于技術，也涉及核心技術，不僅局限于技術創新也涉及系統創新；管理任務方面，TCL集團分內外兩個戰略，分別是建設現代化企業制度及國際化發展；管理目的方面，TCL集團以不斷提高企業國際化程度、建立技術優勢、技術創新的全球化企業為目標。通過對三家企業這四面的各項要素特征加以分析，可以歸納、總結出跨國企業管理創新的影響要素：首先，在管理創新基礎上，可從管理的基本形式、人性角度、思想原點三個方面加以概括，管理基本形式要素指管理主體對于員工的影響、全員培訓及價值分配制度。人性角度包括追求誠信、與員工之間形成利益共同體，思想原點則是指企業的經營理念、核心價值、管理核心；其次，在管理任務上，跨國企業的創新要素包括促使員工協調、積極工作以便達到企業目標，實施高效管理、完善公司治理，注重戰略創新，企業培訓；第三，在管理手段上，跨國企業的創新要素包括創新管理模式、依靠企業制度的建設、以企業文化作為主要手段。綜上，通過挑選代表性個案進行綜合分析和概括的方式，我們大致可以總結出我國跨國企業在管理創新方面的基本要素，雖然不能說所有的跨國企業都具有這樣的特征，但總體上來說，這一結果能夠代表我國跨國企業在管理創新方面的一些探索及成果，也反映了我國跨國企業管理發展的某種趨勢。
2.2跨國企業管理創新的理論模型
在總結出我國跨國企業管理創新基本要素的情況下，我們可以根據這些要素的具體內容獲得相應的簡單理論模型如下：模型中的各方面內容都能依照筆者在上一個部分中的分析結論加以填充。如果從框架出發，筆者認為以上模型剛好符合簡單、清晰的特點。
3結語
（一）招聘條件過于單一
這個可以說是中國企業的通病，不僅僅局限于跨國企業之中，中國企業的HR部門人員在招聘人才方面，往往看重的是應聘者是否適合這個“工作”，而不是應聘者是否適合這個“職位”。企業對于員工的招聘，一定要符合企業發展的需要，員工除了要保證本身的專業能力能夠勝任之外，在其他諸如人際關系、未來發展方面也要適應企業自身的發展，是否能夠隨著企業的發展而提升自己。而現階段中國跨國企業的招聘條件往往是重“學歷”而輕“能力”，依照這樣的招聘條件所甄選出來的員工或許在當時能夠勝任好他們的工作，但是隨著時間的推移和企業的進一步發展，過于注重學歷而甄選出來的職員不一定能夠在未來的日子里適應工作環境的變化。
（二）忽視員工素質的發展與企業發展相結合
企業是處在不斷的發展之中的，當今是信息時代，各種信息隨時變化刷新著，特別是國際經濟信息瞬息萬變，這也就要求了企業的員工能夠在認真工作的同時，自身的素質與能力的提升要跟得上企業發展的步伐。培訓是HR部門人才管理過程中的重要環節，而現今中國跨國企業的大多數HR部門卻忽視了這一點，或者說很多的培訓過于單一，忽視了員工各項素質的培養，它們更多的著眼于現在，在一定程度上忽視了企業的長遠發展，不能夠將員工素質的提升發展與企業的未來發展相結合，失去了大局觀。
二、對策與建議
（一）通過企業的實際情況潛移默化的凝聚企業文化
企業文化是一個跨國公司的重要組成部分，除了凝聚力之外，一個優秀的企業文化能夠營造出適合本企業發展的工作氛圍，代表了企業的特質，是表現一個企業強大與否的重要因素。在企業文化的奇特魅力上，海爾集團曾經有過這樣一個著名的案例：有一個在海爾洗衣機分廠工作了三年的22歲姑娘，在勤懇工作的同時也接受了海爾集團三年的企業文化熏陶，三年之后被診斷患了白血病，就在她彌留之際，她對親人提出的最后一個愿望：再讓我回去看一眼海爾。這說明了什么?這就是海爾集團企業文化的體現，作為一個企業凝聚力的體現，使得這個企業的員工對企業產生潛在的歸屬感。一個企業的文化并不是管理高層們所能夠狹隘的決定的，企業文化是公司的所有員工在工作的過程中互相磨合、在環境中受到熏陶、在長年累月的經營過程之中經過不斷的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企業的HR部門加以深化、精煉，提取成獨有的企業文化。企業文化的不可模仿性促使了HR部門的管理者們不可能直接從其他的公司“借用”到，需要HR工作人員根據企業的實際情況潛移默化的凝聚。
（二）豐富招聘條件
招聘人才是任何一個企業的HR部門最主要的職能之一，但是中國的跨國企業，在選擇人才的時候，往往只注重對“職位”的招聘，而不是對“人才”的招聘。更加注重的只是應聘人員對于所屬職位的技能和本身學歷這兩個條件，而忽視了作為一個優秀員工的其他品質要求。在這里需要特別提出的是，不應僅局限于對工作崗位的技能、學歷上的要求，還應該包括對應聘員工的各項素質的測試，如：主動學習能力、生活情趣、對未來的規劃、人際交往等方面。國際上知名的跨國企業的招聘，更多地將員工的能力與其本身的素質將結合，畢竟員工在企業并不僅僅是工作，還需要與同事互相協作、互相學習。中國的跨國企業應該在招聘員工之初就開始注重“質量”，豐富招聘的條件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，適合本企業的特色發展才是最重要的。
（三）處理好員工與企業的關系
［關鍵詞］ 跨國公司 跨文化管理 文化差異
企業開展跨國經營，也就意味著從一種文化的經營跨越到另一種文化的經營，如何在多元文化下實現跨國經營，一直是困擾跨國公司經營者的難題。
一、 跨國經營中的文化差異
文化是人類社會實踐中創造的物質財富和精神財富，包括語言文字、社會意識形態、價值觀念、道德理想、風俗習慣等方面。到不同的文化地域、背景進行跨國經營所形成的國際企業，作為"一種多文化的機構"，必然會面臨來自不同的文化體系的文化的摩擦與碰撞。主要表現在以下幾點：
1.審美心理差異
審美心理指一定人群的審美標準和審美能力，它潛移默化地來源于造型、表演以及文學等藝術形式，對營銷活動影響顯著。美國人在選擇服裝時注重張揚個性，追求標新立異；中國人則不同，追求典雅含蓄、合群合體。一些事物在一定文化背景中有著獨特的象征意義，而且在不同國家或地區，其象征意義可能會完全不同。
2.差異
多數國家歷史上信仰某種宗教，構成了其文化的重要組成部分。由于傳統上的支配地位，對一國的國民性的塑造起了重要作用，國民性表現為一個穩定的價值觀體系?；浇坛珜Ч潈€和勤奮工作，易導致追求效率的氛圍，并易產生實用主義人生哲學。佛教強調精神修養，貶低物欲，易導致對技術的忽視和對和諧的人際關系的追求。這些價值觀的形成并滲透到人們的日常生活當中，對消費需求的內容結構以及消費模式產生了或明或暗的影響，這種影響是持久的強烈的。
3.民族心理差異
不同的民族在不同的社會背景下繁衍生息，形成了不同的價值判斷和道德規范，這也在不同程度上影響到跨地域的市場營銷。一家瑞典公司的英文產品目錄因把北朝鮮稱為北韓，而不是朝鮮民主主義人民共和國，從而不得不修改其目錄。當麥當勞在盤托上使用墨西哥國旗圖案時，遭到了地方當局的強烈反對，墨西哥人根本不喜歡讓番茄醬在它的民族標志上滴的到處都是，因此盤托被沒收。許多商品消費中體現著民族精神文化,各個國家、民族在長期發展過程中形成了熱愛祖國、熱愛民族的情感會通過種種形式表現出來，體現出民族精神。
4.地域文化的差異
地域文化的形成往往和當地的歷史傳統與文化傳統密切相關，不同地域由于自然環境和社會環境的制約和影響，會形成不同的地域文化特征，必然對商品生產的取材、設計加工、款式造型、包裝裝璜以及商品的消費習慣產生深刻影響，形成帶有濃厚地域文化色彩特點的商品。文化就像一個永遠抹不掉的影子，滲透在市場營銷活動的全過程。譬如產品的名稱、產品的色彩、包裝式樣、裝飾紋理、外觀形狀、產品性能，甚至于產品說明書的文字使用、廣告用語的選擇等，文化影響提供的產品和服務。在決定向國外市場提供什么樣的產品和服務時，必須考慮文化差異。
二、跨文化管理的策略
文化沖突是一種客觀現象，誰都無法回避也無法制止，進行跨文化管理，是利用跨文化優勢，消弭跨文化沖突，是企業成功跨國運營的戰略選擇。面對企業在跨國經營中所受多重文化的挑戰，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運營放在全球的視野中，建構自己的跨文化管理戰略，進行跨文化管理的主要策略有：
1.樹立正確的跨文化管理的觀念
把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法，把文化的差異看成是一種優勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機。要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的。
2.識別文化差異，發展文化認同
只有首先識別文化差異，才能采取針對性的措施。一個跨國企業的成功取決于該企業的"集體技能"，即企業中存在著一個基于跨文化理解統一的價值觀系統條件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化，首先必須理解自己的文化，對自己的文化模式的理解，能夠促使文化關聯態度的形成，這種文化的自我意識使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于"文化移情"，理解他文化，文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化。
3.建立共同經營觀，建設"合金"企業文化
通過文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。對于開展跨國經營的我國企業，要在投資對象國建設"合金"企業文化，要加強跨文化參與?？缥幕瘏⑴c是跨文化溝通與理解的成功所必須需要的重要方式。
4.進行跨文化培訓，造就跨文化管理人員
企業跨國經營中，在東道國的文化環境中，要面臨兩種不同的適應策略。一是被人改變--追隨文化策略；二是改變人--創新文化策略，即由被動適應轉向能動改觀。當然比較友好的策略當屬第一種。這樣的結果是使企業的跨國經營成為東道國的"當地化經營"。在這一種過程中，最重要的環節是學習過程，即對東道國文化的學習。因此追隨文化策略又稱為學習策略?？缥幕嘤柕闹饕獌热萦袑ξ幕恼J識、敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。
5.實施本土化策略即母國文化主導型
要本著"思維全球化和行動當地化"的原則來進行跨文化的管理。通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。"本土化"有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。
6.文化互補相容策略
根據不同文化相容的程度分為兩個層次：一是文化的平行相容策略，這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為"文化互補"。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典范。二是隱去兩者的主體文化，和平相容策略，就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生"文化摩擦"，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。
7.文化創新策略即文化融合創新型
文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的優劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業競爭優勢。
8.文化滲透或借助它國文化的策略
文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程，跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執行者和維護者。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。
總之，全球營銷企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力，掌握跨文化管理的藝術與技巧是跨國企業能從容馳騁于國際舞臺，實現成功經營的保證。
參考文獻：
[1]《文化：理論回顧與跨文化管理》 杰里•達靈頓：東北財經出版社，1998
[2]《文化、消費者行為及全球市場細分》 彼特•G•P沃爾特斯 東北財經出版社，1997
根據聯合國貿發會《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭》，截止到2001年底，中國最大的12家跨國公司(主要是國有企業)，控制著300億美元的國外資產(這個規模接近1990年拉丁美洲的全部資本輸出總量)，擁有2萬名外國員工，國外銷售額達到330億美元。同時，中國的民營企業也逐漸成為對外投資的主體之一，華為、萬向、正泰等公司不同程度地走向國際市場。報告認為，中國跨國公司在世界市場上的地位將不斷上升。但是，若把中國的跨國公司置于世界范圍，就目前全球約6.5萬家跨國公司，85萬家海外分支機構，雇員有5400萬人，銷售額19萬億美元，對外直接投資達到6.6萬億美元水平比較，中國的跨國公司規模、水平和能力與其在世界上大國地位相比，極不相稱。
中國的跨國公司總體看有以下明顯的弱點：
(1)跨國公司數量少。到2001年底，中國海外直接投資企業數4000家左右，經原外經貿部批準或備案的境外企業數為6513家，而目前全球有65萬家的跨國公司共計85萬家海外外分支機構(或子公司)。我國的跨國公司(進行海外直接投資的企業)數僅占全球跨國公司數的0.6%左右，海外分支機構數則占全球海外分支機構數的0.77%。而中國作為一個經濟強國，2002年中國GDP總值為1.23萬億美元，位居世界第6，中國的對外貿易2002年已上升到全球第5位，我國的制造業在世界排名第4位，僅次于美國、德國和日本，且中國的世界出口市場份額2000年為6.1%位居第4。這樣強大的整體經濟實力而卻只有這么少的企業走向世界，去分享世界市場，顯見，中國的跨國公司發展是滯后的。
(2)跨國公司規模小。中國的跨國公司規模，無論是公司外國雇員人數還是海外資產數都是微不足道的。根據中國最大的12家跨國公司以及全球最大的25家跨國公司和發展中國家最大25家跨國公司的外國雇員人數和海外資產數計算有下表：
表1跨國公司雇員及海外資產的國際比較
外國雇員數(人)
海外資產(百萬美元)
總數
平均人數
總額
平均
全球最大25家跨國公司
發展中國家最大25家跨國公司
中國最大12家跨國公司
2，355，217a
245，718
20，000
98，134
9，829
1，667
1，410，771b
130，381
30，000
61337.87
5215.24
2500.00
此表根據聯合國《2002年世界投資報告》計算整理而得。
a.其中不包括排名第8位的日本ToyotaMotor的海外雇員數；
b.其中不包括排名第16位的德國DaimlerChrysler公司和排名第23位的德國E.On公司海外資產數。
中國目前最大的12家跨國公司平均每家雇員數僅為全球最大25家跨國公司平均外國雇員人數的1.70%，即便是對發展中國家的最大25家跨國公司而言，也只占其17.96%?？鐕局型鈬蛦T數的多少，除了說明其規模大小外，還反映公司的國際化程度和管理模式及管理水平。就跨國公司海外資產數量來看，也有明顯的差距。中國最大的12家跨國公司平均擁有的海外資產規模為發展中國家的25家最大跨國公司平均擁有海外資產數的47.94%，而僅為全球最大的25家跨國公司平均擁有海外資產數的4.08%。顯然，中國的跨國公司就海外雇員人數和海外資產數擁有量看都是小規模的，這就決定了中國的跨國公司在國際市場上進行競爭時必然處于弱勢地位。
(3)中國跨國公司的對外進行國際直接投資(FDI)水平低，生產銷售能力差。中國跨國公司對外進行FDI的水平，無論是相對于我國的吸引國外直接投資，還是相對于全球跨國公司的對外直接投資，都是處于低水平，有如下資料：
表2跨國公司的對外直接投資
跨國公司對外直接投資平均每家跨國公司
(家)(億美元)FDI(億美元)
全球(2001)
中國(2000)
中國(2001)
65000660001.0154
2620116.30.0447
2800790.0282
該表根據聯合國《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》等資料計算整理。表中中國跨國公司FDI是指協議中方投資數。
顯然，2001年中國跨國公司對外直接投資平均水平僅為世界水平的2.8%左右，而同年，我國吸引國外直接投資達到470億美元(2000年為410億美元)，引進FDI與對外FDI之比，發達國家為1:1.33，發展中國家為1:0.19，中國為1:0.03。低水平的對外直接投資是中國跨國公司規模小的主要原因，這也就直接影響到中國跨國公司的生產銷售能力：
表3跨國公司的銷售能力
全球最大的25家跨發展中國家最大的25中國最大的12家
國公司家跨國公司跨國公司
銷售總額(百萬美元)
平均銷售額（百萬美元）
1141793157967*33000
45671.726581.962750.00
該表由聯合國《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》資料計算整理。
*其中不包括排名第22位的新加坡的Singtel公司。
中國跨國公司平均銷售額水平僅占全球最大25家跨國公司平均數的6.02%，占發展中國家最大的25家跨國公司平均數的41.78%。
從中國跨國公司目前的發展情況看，盡管發展速度比較快，但跨國公司的數量少、規模小、能力差是其基本特點，在全球跨國公司大家庭中處于微不足道的地位，這于中國作為一個經濟大國的地位不相稱，不利于中國充分利用世界資源和市場，使自己更有效的發展。
事實上，無論是就跨國公司的主流理論，還是國際經濟發展形勢和中國經濟發展的客觀要求，加快培養和發展中國自己的跨國公司都是一個急迫的任務，也具備了其基本客觀條件。
1.經濟的全球化為跨國公司的成長和發展提供了舞臺
經濟全球化和跨國公司是兩個相互緊密關聯相互促進的事物，經濟全球化是經濟發展的必然結果，不論動機如何，也是人類智慧的充分體現。比較優勢的客觀存在，對世界資源的充分利用和最優配置的客觀要求，必然使各國走向國際市場，只是經濟強國先走一步，多占一份市場份額，但這使得各國經濟越來越緊密地聯系在一起，經濟全球化由此形成，這是一種必然的趨勢。在經濟全球化的過程中，跨國公司是一個重要的促進因素，它因經濟全球化的趨勢而產生和發展，又反過來促進經濟全球化的進一步發展，加強了這種趨勢。顯然，跨國公司是經濟全球化的主要載體，也是經濟全球化的具體表現形式。因此，中國跨國公司的成長和發展應該乘勢而上，因為客觀上已經具備了一個重要的成長和發展的條件。作為一般的規律，跨國公司是一國經濟更深入地融入世界經濟、自身經濟到一定程度的必然結果。中國的對外貿易成果、對外經濟合作以及吸收外資等方面已經顯示中國經濟深入地融人世界經濟之中。根據聯合國貿發會《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》的公布，2000年中國出口世界市場所占分額已為6.1%，位居世界第四位，而在“1985-2000年根據出口市場的份額的獲得成果的20個優勝經濟體”中，中國遙遙領先而位居第一，達4.5%；同時在出口結構中，2001年，中國所有產業的出口中外國子公司所占份額為50%，在制造業中占44%；中國吸收FDI方面，2001年，在全球FDI流入量比上年下降51%的背景下，中國流入FDI達470億美元，比上年增長了15%。2002年，中國實際引入FDI計530億美元，比上年增加13%。2003年1至7月，我國實際引入FDI共334億美元，比上年同期增加了27％。所有這些都表明，中國客觀上已經較深入地融入了世界經濟之中。但是如何更好地開發和利用國內、國際兩種資源，如何更充分地利用國內、國際兩個市場，積極主動地進入國際市場參與競爭，使中國經濟進一步融入世界經濟之中，這是一個緊迫的課題，也面臨極好的機會和條件?？梢哉f，在經濟全球化已經成為世界經濟發展主流的條件下，跨國公司的成長和發展是提高中國經濟競爭力的必然選擇，也是企業自身生存和發展的必然選擇。
2.各國的開放政策更有利于跨國公司的進入，為跨國公司提供了經營條件。
跨國公司進入國際市場進行跨國經營，最關心的是進入的效率和經營的成本。如今，在經濟全球化的背景下，各國都充分意識到利用國際資源的重要性，尤其是絕大多數國家和地區都加入了世界貿易組織(WTO)，WTO的規則也要求成員國清除壁壘，加大開放力度。所以，各國在對外開放方面，政策更加寬松、透明，管制減少，而自由化程度提高。如下表：
表41998—2001年國家管制的改變
項目
1998199920002001
1．在其投資制度引進改變的國家數量
2.管制改變的數量
其中：
更有利于外國直接投資a
較少有利于外國直接投資b
60636071
145140150208
136131147194
99314
該表引自聯合國《2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力》。
a包括目的在于加強市場職能以及增加激勵措施的放寬的改變；
b包括目的在于增強控制以及減少激勵措施的改變。
上表顯示，2001年有71個國家對外直接投資法律進行了208項修改，這其中90%以上(即194項)旨在使投資環境更加有利于流人FDI。此外，2001年還有多達97個國家參與締結了158項雙邊投資條約，使得這類條約的數目達到2099項。顯然，各國在對外開放政策方面的寬松透明的趨勢，為中國跨國公司的發展提供了更好的條件和機會，使跨國公司的進入效率更高，經營成本也相應會更低。所以聯合國貿發會的《2002年世界投資報告》認為，政策自由化是推動國際生產擴大的主要動力之一，這當然也是跨國公司成長和發展的重要條件之一。
3.國際直接投資的機會較好，形式多樣，為中國跨國公司的成長和發展提供了行動的條件。
國際直接投資的形式有多種，目前在世界經濟全球性衰退，特別是北美、日本和歐洲三大經濟體經濟增長乏力，股市下滑的背景下，給中國的企業對外進行FDI提供了較好的機會和條件。因為在經濟不景氣的情況下有關的國家需要刺激消費，擴大生產，增加就業以振興經濟，也就需要外來的支持，相關的進人成本也就會降低，中國的企業乘機低成本地進行新建工廠、并購企業、合資控股等對外進行FDI，都是可行的和有效的。就近幾年非常流行的FDI并購形式來分析，2001年全球跨國并購額已為5940億美元，但較2000年下降了一半，并購的案例數也從2000年的7800件下降到2001年的6000件。其主要原因是三大經濟體的經濟增長乏力，削弱了這些國家和地區的跨國公司對投資的能力和意向。但在這種世界經濟增長緩慢，中國經濟風景獨好的形勢下，可以說是中國企業走向世界進行聯合或并購成本較低的時候，也是中國企業成長為跨國公司的較好時機。根據聯合國《2002年世界投資報告》，2001年，雖然跨國并購數量和規模大幅下降，但仍然是部分國家和地區對外投資的主要方式，“在過去的兩年中，從亞洲地區流出的外國直接投資從新建投資轉向以并購為主,2001年規模達到25億美元，占該地區對外直接投資總額的80%左右”。由于中國的經濟在世界經濟不景氣的情況下獨放異彩，這必然與引資國及其企業的合作帶來機會，這就是中國企業成長和發展為跨國公司的—個重要條件。
4.中國經濟發展的形勢和狀況，為中國跨國公司的成長和發展提供支持條件。
中國經濟自改革開放以來，已經取得了輝煌的成就，綜合國力也不斷強大起來。中國經濟的發展和實力的不斷增強，對中國跨國公司的成長和發展無疑起著支持和促進作用。
(1)國家整體實力和綜合競爭能力上升，是中國跨國公司成長和發展的基礎和后盾。我國的國內生產總值2000年起突破1億萬美元，2002年達到1.23萬億美元，經濟總量占世界第6位；2001年中國的進出口貿易總額達5098億美元，也位居世界第6，2002年進出口總額達6208億美元，比上年增長21.8%；我國的工業產品中，鋼、煤、水泥、化肥和電視等的產量是位居世界第一，農產品中的谷物、肉類、花生、水果等產量也位居世界第一。不僅許多總量在世界上具有重要地位，而且經濟的發展速度也非常引人矚目。從1998年到2002年這5年的國內生產總值的平均增長速度在7%以上，而從1989年到2001年間，GDP的年平均增長率達9.3%，比世界經濟增長快6.1個百分點。所有這些都表明中國具有強大的整體經濟實力。
就國家競爭力而言，根據瑞士洛桑管理發展學院(IMD)在2002年的《世界競爭力年報》中的排位，中國國家競爭力位居世界31位(2001年為33位，2000年為30位，2002年后退的主要原因是新增加的兩個國家愛沙尼亞和斯洛伐克參與排名，這兩個國家部分指標好于中國)，如下表所示：
表5中、日、韓競爭力及相關指標
中國
日本
韓國
2001
2000
2001
2000
2001
2000
國際競爭力總排名
經濟績效
政府效率
商業績效
基礎設施
33
7
35
40
39
30
5
32
37
34
26
10
28
30
19
24
17
28
26
15
28
19
31
31
34
28
13
33
27
28
IMD：《2001年世界競爭力年報》。
顯然，中國作為一個基礎較差的發展中國家與日本這樣的經濟強國比較，競爭力的差距也在縮小。而從我國工業發展及競爭力狀況，根據聯合國工業發展組織《工業發展報告2002／2003：通過創新和學習參與競爭力》的資料有：
表6我國制造業增加值相關指標排位
1998年中國制造業增加值的技術結構排位和技術含量比量①
1998年中國制造業增加值集中度和出口集中度（括號中數字)排名
排位
中等技術含量產業份額
(%)
低技術和資
源型產業
(%)
所有經濟排名
發展中國家排名
位次
占世界的
比重（%)
位次
所占比重
(%)
22
51
49
4
(7)
6.3
(3.9)
1
(1)
29.0
(17.0)
此表根據聯合國工業發展組織的《工業發展報告2001／2003：通過創新和學習參與競爭》中表A2.16和表2.4整理。①共對78個國家和地區進行排位。
表7我國制造業技術結構及R&D投入集中度排位
1998年中國制造業出口技術結構排位①
1995-1998企業R&D投入集中度排位②
技術比例（%)
所有經濟捧名
發展中國家排名
排位
高技術
中技術
中高
技術
位次
所占比重
(%)
位次
所占比量
(%）
9
18.2
18.4
36.6
4
6.1
此表根據聯合國工業發展組織的《工業發展報告2002／2003》：通過創新和學習參與競爭中表A2.17和表A2.8整理。
①共對78個國家和地區進行排位；
②中國在所有經濟排位中沒有進入前10位。
中國已經具有了較強大的綜合國力，且中國的國家競爭力和工業的行業競爭力處于中上水平，并且還在不斷提高，這些都為中國企業成長和發展為跨國公司、走出國門、參與國際競爭的良好基礎和條件。
(2)我國外匯儲備充足，幣值堅挺，為中國跨國公司提供了投資條件。我國的外匯儲備截止到2003年6月末，國家外匯儲備額多達3465億美元，同比增加了42.7%。具體一點看，從2002年底到2003年6月，我國外匯儲備從2800億美元增長到3450多億美元，僅半年時間就增加了600多億美元，而且，根據中國經濟發展的狀況，我國的外匯儲備還將顯著增加。理論上，外匯儲備量與人民幣匯率呈正線性相關關系(有研究表明，相關系數r=0.98)，外匯儲備量的增長會促使本幣匯率上升，即貨幣對外升值，而表現為幣值堅挺態勢。另一方面，進行國際直接投資，需要支付款項和轉移資本，即需要外匯。根據美國經濟學家阿利伯的觀點，國際直接投資通常會從匯率堅挺的國家流出，他證明了如果跨國投資企業擁有相對堅挺的貨幣，則在匯率上可獲得所謂的通貨溢價的額外收益。同時從經濟整體看，由于外匯儲備的增加而帶來人民幣升值的壓力又會影響國家的外貿出口規模。所以，從政策上，為了釋放某些壓力，防患一些風險，同時也為了充分有效地運用這些資源，應該允許企業自己保留更多的外匯，并鼓勵有條件的企業到境外去投資，進行跨國經營。顯然，豐富的外匯儲備，堅挺的人民幣匯率對海外投資是一個有效的刺激。
(3)中國產業實力的提高，是中國企業成長為跨國公司的實體依據。根據聯合國工業發展組織的《工業發展報告2002／2003》按工業競爭力指數(CIP)的標準，中國工業競爭力排名世界第37位。
表8聯合國工業發展組織國家工業競爭力排行榜(部分)
國家或地區
排名
1998
1995
新加坡
1
6
瑞士
2
1
愛爾蘭
3
15
日本
4
2
德國
5
3
美國
6
5
瑞典
7
4
芬蘭
8
7
比利時
9
8
英國
10
12
中國
37
1
表9主要國家和地區制造業產品出口額統計表
出口額(百萬美元)
占商品出口總額的比重(％)
國家和地區
世界總計
1990
2390.00
1999
4217.30
2000年
4630.00
1990年
70.5
2000年
74.9
美國
290.49
575.33
650.17
73.8
83.2
德國
375.65
465.34
458.72
89.2
83.2
日本
275.13
393.14
449.69
95.7
93.8
法國
161.31
238.54
244.99
74.5
82.2
英國
146.71
224.98
229.56
79.2
80.8
中國
44.31
172.06
219.86
71.4
88.2
意大利
148.08
208.46
209.87
87.0
88.3
中國香港
75.64
164.70
192.50
91.8
95.1
加拿大
73.31
159.03
175.64
57.4
63.5
資料來源：長城戰略研究所《2002年科技發展報告》。
根據長城戰略研究所的《2002年科技發展報告》，2000年中國制造業總產值已達35萬億元人民幣，成為世界第四大生產國，制造業產品達2.2億美元。
制造業是中國經濟的比較優勢所在，中國過去20年的經濟增長主要依靠制造業的成長，制造業增加值占CDP比重基本維持在40%左右。中國制造業崛起的一個重要象征就是生產能力迅速擴張。根據初步統計，我國有上百種制造產品的產量在世界上位居首位，其中三分之一左右的產品占世界份額的50%以上。我國制造業中的部分企業將成長為跨國公司的實體。只要以中國制造業作為我國經濟在21世紀參與國際分工的基礎，全力以赴發展中國制造業在國際市場上占有絕對優勢的產業，以科技創新為動力，以制度創新為條件，將中國制造業所具有的比較優勢過渡到競爭優勢，便能迅速成長起一批中國的跨國公司。
中國的企業要成長為具有競爭能力的跨國公司，還面臨許多問題，畢竟中國經濟的真正快速發展才僅僅20多年，且脫胎于根深蒂固的計劃經濟體制，而世界科技的進步、社會經濟的發展都沒有停止，一直在快速前進。中國企業要成長為跨國公司，還必須建立適合市場經濟運行的現代化企業制度和科學的公司治理結構，必須廣泛深入地應用先進的科技成果，必須改革政府的管理體制，使其高效透明，必須擴大企業規模，壯大企業的實力。
參考資料：
[1]聯合國貿發會.2002年世界投資報告：跨國公司和出口競爭力[R].2002—09—17.
[2]聯合國工業發展組織.工業發展報告2002／2003：通過創新和學習參與競爭[M].北京：中國財政經濟出版社,2003.5。
[3]司巖.中國企業跨國經營實證與戰略[M].北京：企業管理出版社,2003.2.
[4]李雪欣.中國跨國公司論[M].沈陽：遼寧大學出版社2002.12，
跨國兼并的加劇使人力資源管理變得更為復雜。如年代以來，全球范圍的企業兼并一浪高過一浪，據聯合國貿發會議統計，1999年全球跨國兼并案6700起，金額7200億美元。美國麥肯錫公司對全球企業兼并案例的研究顯示，大約只有三分之一的兼并案是成功的，絕大多數兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并購后期企業的過渡和整合時期問題沒有處理好，特別是合并后的企業在企業文化和人力資源管理上存在分歧，導致失敗。說明人力資源管理是一個全球范圍企業共同關心的話題。
中國“入世”在即，將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內企業更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在跨國經營企業管理者的面前。況且，我國跨國經營企業的人力資源管理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復雜，因為除了國籍、語言、文化和公司內部管理制度不同外，我國的企業在國外經營還面臨社會制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。
人力資源管理存在眾多誤區
企業經營成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數跨國經營企業雖然跨出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經濟的烙印，企業在對人力資源管理的認識、人才引進、開發、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區，缺乏有效的人才管理和激勵機制。導致企業不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業因此導致經營虧損。主要表現在：
第一、管理理念上的誤區。
表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性?，F代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想，是現代化人事管理最突出標志之一。而長期以來，我國企業沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強調以“工作”為核心，它要求人對工作要具有適應性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征，如職務的大小，級別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動性和創造性，因而不利于工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業的人力資源管理沒有擺脫事務性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業的戰略管理范疇。這種人事管理往往注重事務性操作，而不善于開發人員的潛在能力。
第二、吸引人才方面的誤區。
一是重學歷輕能力。許多企業在用人時，往往只注重學歷，而忽視人才素質和實際能力，許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。
二是重能力，輕修養。也有的企業只重視技術水平和管理能力，而忽視人才的道德修養，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。
三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。眾所周知，企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。這兩種途徑各有其優缺點：注重引進外部人才，可在短期內擁有大量人才并可降低培訓費；注重內部人才的開發，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。
第三、人才使用方面的誤區。
一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。引進或培養人才也是一種投資，必然會給企業帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權責范圍、人際關系等方面，而工作環境和條件是人才發揮效能并帶來效益的關鍵所在。不少企業以高工資房福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才創造發揮才能的寬松環境，使得不少人才發出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現象即反映出企業在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業帶來效益。
二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，卻忽視人才個人發展的需要，從而挫傷了人才的積極性。
第四、激勵機制方面的誤區。
物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。企業常采用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵，可以說短期內能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經濟學家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現的需要。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。
第五、人員流動方面的誤區。
表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正?；顒拥拈_展，另一方面也要借助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。就是再好的企業也不可能保證沒有跳槽現象。但是實際上，不少企業從組織人事角度出發，害怕人才流動，并設置種種障礙，以避免由此帶來的損失，同時盡可能減少人才流動。這樣做的結果適得其反，實際上大大降低了企業對人才的吸引力和企業自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世后人才爭奪更為激烈
加入WTO以后，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：
一方面是來自其他行業企業的人才競爭。
人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司，還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業跨國經營有賴于吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。過去企業在跨國經營過程中，注意培訓了一批年青人，使其擔當重任，為公司服務。如今隨著人才市場的放開，以及新興產業的不斷涌現，促使跨國經營企業中不安定的成分增加，人才流動更快，由于信息產業、計算機、網絡等行業因工資待遇大大高于傳統的工業和外經貿部門，因而往往能夠吸引最優秀的人才，導致由傳統工業和外經貿部門向高科技產業“跳槽”以及人才流失現象極為普遍。這樣公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。另一方面是來自國外同行業企業的競爭。
中國加入WTO以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，由于中國政府采取人員上的控制方式，外方不可能帶來更多的技術和管理人員，需要在中國市場上雇傭大量中國雇員，這也是跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業，且能夠提供更為寬松的工作環境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業面；臨的人才問題將十分嚴重。
人力資源管理理念的更新
加入WTO，我國跨國經營企業在面臨人才爭奪的同時也面臨許多機遇，其中最大的機遇就是進一步開放帶來新的人力資源管理理念和管理方法。我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進的，90年代以來發展較快，一些企業開始引進國外先進的人力資源管理模式并結合中國的具體情況加以創新和運用，取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想，充分重視和發揮企業文化的凝聚力；聯想集團的從依靠個人扭力向制度化管理的轉變等。中國加入WTO以后，中國與世界經濟進一步接軌，現代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統的人事管理而得到更多企業的認可，從而促進我國企業的管理躍上新的臺階。
人才流動加快，對于企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。
幾點建議
在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之八世后我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。筆者認為，應從以下方面加以考慮：
首先，要樹立大人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。跨國經營企業要改變傳統的人事管理的模式，從傳統的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉變，從而最大限度地地激發企業員工的積極性。只有這樣，企業的人力資源管理才能徹底擺脫事務性的工作，向更高的管理層次邁進。
其次，要重視和發揮企業文化的效用，鼓勵創新。建立符合企業實際的具有創新意識的企業文化是提高企業的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
第三，人才來源多樣化?？鐕洜I企業很大一部分市場在國外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑒跨國公司的管理經驗，采用人力資源本土化和國際化的管理方式，大膽使用國外優秀人才為我國的企業服務。不言而喻，利用當地人進行管理有很多優勢，如浙江萬向集團1994年在美國建立了一個子公司——萬向美國公司，其總經理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪72萬美元，大大高于原來的工資水平；另外，該總經理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發展潛力的公司。而萬向公司聘用美國人管理的目的就是把萬向美國公司辦成本土化的公司，一切按照美國的標準，高起點、正規化經營，并將產品出口目標定位在美國的主流市場。萬向集團是生產汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然，經過5年的發展，萬向美國公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元，目前繼續保持著良好的發展勢頭，并與通用汽車公司進行了其他一系列合作。
第四，人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。企業在確定一個崗位報酬等級的時候，一定要考慮激勵機制，并且要有適當的度。如果報酬不具有激勵性，職工就會缺乏動力，而這種動力又恰是高產出率的源泉；反之，如果報酬過高又會使人工成本上漲，同樣會使企業失去競爭力而無法支撐。因而報酬的制定一定要與員工的貢獻和企業的經濟效益掛鉤。
