企業成本控制論文

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企業成本控制論文1

1成本控制與管理對專用設備制造企業的重要性

①有利于提升企業盈利能力。專用設備制造企業實施正常生產經營活動的最終目的就是獲得更多經濟利益，所以成本管控對于企業來說首要的作用就是降低成本，增加利潤。②有利于企業其他業務的順利進行。成本控制工作在企業日常經營管理中也是企業財務管理環節中的重中之重，對其他環節的工作也會產生一定的影響。簡單來說成本控制環節會對后續企業績效考核、產出比、利潤分配等工作都產生一定的影響，所以加強企業成本管理工作也有利于其他各環節工作的順利進行。③有利于企業合理分配現有資源。成本控制是對企業各活動環節涉及的人力、物力、財力等進行合理分配的工作，通過加強環節管控，也可以使各環節設施設備使用更加高效、利用更加充分［1］。

2專用設備制造企業成本控制與管理的不足

2.1主體價值鏈成本控制問題①采購活動。專業設備制造業企業采購成本偏高主要表現在采購資金成本高、存貨周轉率低和采購人員素質低三方面。采購過程并不是簡單地進行產品采買，還要對存貨量、預付賬款、應付票據、應付賬款等相關數據信息進行管理，以免管理不當造成采購成本太高。但是很多采購人員會忽略這些指標管理，導致存貨周轉速率低、資金大量占用、存貨轉換成現金的速度慢，無形中增加了采購成本。采購人員在采購活動中有著一定的權利和職責，如果采購人員與供應商相勾結，私自“吃回扣”，就會給企業帶來極大的經濟損失。②生產活動。制造業企業在生產過程中會投入大量財力、人力、物力，而且成本管理也會涉及多個環節，如果任一環節出現問題都會影響整體的成本管理。在生產活動中最重要的成本管理就是成本核算，各種費用核算有直接材料費、間接材料費、直接人工費、間接人工費、設施設備費、廠房折舊費、維修費用等。部分企業雖然會進行成本核算，但是并不會詳細分析實際成本與目標成本之間的差異，也不會對目標成本及時進行調整，導致整體生產活動期間成本管理效率低，員工也缺乏主動控制成本的意識。③銷售活動。部分制造業企業在進行銷售工作時，一般會采用直接由銷售部門去推銷產成品，會更加注重精準式營銷策略，這樣雖然減少了中間環節，但是營銷方式太過單一，而且也缺乏更加有效的其他營銷方式，整體廣告成本支出在0.5%～1.0%，相對費用較低。而且很多制造業也沒有建立完善的線上營銷渠道，造成了一定的客戶丟失。④研發活動。制造業企業的優勢就在于產品的創新和技術，企業不僅要重視技術創新，還要合理研發投入與營業收入比例。比如某行業制造業企業多數研發投入占營業收入比值在5%左右，少數企業該比值會高達10%左右，這樣就會使企業成本大幅度增加。

2.2輔助價值鏈成本控制問題①人力資源活動。制造業企業會很注重員工的個人能力，所以在人力資源方面不斷增加深度，培養大批專業技能人員、管理人員、設施維護人員等。但是因為人員流動性大，會造成大量培訓費用浪費，人力管理成本增高。還有些企業在人力管理上忽略了員工自身能力的提高和崗位匹配度，不會落實輪崗制度，這樣就會出現有些崗位人員請假或者離職，無法及時填補崗位空缺，影響企業正常生產經營活動。②安保活動。企業安保部門主要負責企業各方面安保工作，日常工作職責:檢查和監督企業安全生產政策和制度體系是否落實到位、安全培訓活動是否切實舉行，還要對企業生產活動中可能存在的安全風險點進行監督、檢查，提前加以防范。部分企業雖然在安保工作方面投入了一定的精力和資金，但是仍然存在著部分不足。比如安全培訓工作只是籠統地開展，并沒有針對不同崗位、不同部門、不同職責員工進行針對性的培訓。因為不同部門安全控制點不同，像財務部門安全點在于資金是否安全;生產部門安全點在于儀器設施操作、使用、維護是否安全。

2.3縱向成本控制①與上游供應商合作關系不穩定。部分專用設備制造業企業與供應商之間的合作關系不是很穩定，日常交易也是采用單一合同，對供應商的信息交換并不能滿足共享需求，所以每次交易都要重新進行貨物質檢，這就極大地增加了采購成本。而且企業只有少數需要國家備案受控零部件有固定的供應商，其他大多數原輔料產品都沒有穩定的供應商，平時采購過多依賴于市場渠道，并且采購活動是在客戶下單后，由企業采購人員全權負責，直接在市場采買，并沒有與上游供應商建立一定的穩定的合作關系，所以經常會出現原輔材料供應不足，而且企業還長期處于被動地位，失去了議價還價機會。②下游客戶渠道獲取有限。有些制造業企業在獲取下游客戶渠道方面路徑較狹窄，一般都是被動地通過客戶發布的招標公告獲取客戶信息，由企業銷售人員對其情況進一步追蹤了解，確定客戶實際需求，再充分評估本企業實際情況后決定是否要參與此次投標任務。如果中標，雙方可簽訂合同，同時給生產部門傳達生產計劃。整個銷售環節同樣處于被動狀態［2］。

2.4橫向價值鏈的成本控制問題①忽略競爭對手對企業成本控制的影響。橫向價值鏈成本管理方面有一個重要措施就是分析競爭中信息和數據，可以通過對競爭者的詳細分析準確定位自身企業，并了解自身優缺點，根據所分析結果及時調整企業決策和戰略。但是在實際發展中仍然有部分企業會忽略對競爭者的分析研究，也無法準確評價企業戰略目標的可行性，使得企業在市場競爭中失去了先導地位。②忽視與競爭對手聯盟產生的協同作用。很多學者對企業間的競爭關系進行研究發現，企業間并不是只有競爭關系，還可以轉變為合作關系，正所謂在競爭中合作。但是部分企業并沒有與當地同行業企業之間建立良好競爭關系。對于同行業企業來說，如果利用資源、設施、技術等方面的信息共享可以很好地與競爭對手建立起協同關系，享受資源互補和信息共享，也可以促進企業成本領先。因為戰略聯盟既削弱了本企業弱勢競爭板塊，也增加了企業優勢競爭力，最終得到了“1+1＞2”的共贏結果。

3專用設備制造企業成本控制與管理策略優化

3.1主體價值鏈成本控制①控制采購成本。制造業企業可以建立采購物資信息管理平臺，平臺中收集各大供應商原輔料參數及性能，企業可以通過系統平臺輕松掌握供應商所提供產品性能、價位等信息，以此作為選擇供應商的有利依據，既可以降低采購成本，也可以提高采購效率。企業內部采購部門人員還要制定合理的評估體系，在企業年度整體采購目標中下設季度和月度評估目標，這樣既可以激發采購人員的工作積極性，也能實現采購效率的提高。②控制生產活動成本。在制造業企業成本架構中，固定成本會占據一定的比例。要降低固定成本就要合理分攤固定生產量的成本，制定目標成本，并嚴格落實，來提高產能利用率。還要把客戶需求當作出發點，采用合適的生產方式，改善企業內部管理，快速解決生產過剩、生產效率、生產成本等問題，實現企業利益最大化。③控制銷售活動成本。制造業企業要增加廣告投入，采用多元化營銷方式，同時注意建立線上營銷平臺來占據一部分線上市場。不論是多元化還是線上營銷都可以使得潛在客戶更加了解企業實際情況，也有助于企業打開新的市場，獲得更多市場競爭力。④控制研發成本。制造業企業研發成本的控制可以引入先進的PID開發模式，該模式也是美國蘋果及國內華為公司的研發模式，其核心在于集成產品開發。關鍵流程如圖1所示。

3.2輔助價值鏈成本控制①控制人力資源成本。人力資源成本的控制可以通過建立完善的、公平公正的人才選拔制度和公開透明的升職競爭制度，并保障制度得以落實，這樣才能保障人力資源部對各崗位人員進行有效管理，也有利于激發員工工作積極性和熱情，主動參與專業知識培訓和技能考核。新員工在進行培訓時要更加側重于成本效益方面的培訓，讓新員工從思想上認識到成本控制的重要性。為了保障員工在任職期間不會對企業產生負面影響，還要定期對關鍵崗位進行輪換制度，以減少人為引起的不必要的損失。各崗位員工經過輪換也可以獲得更多學習機會，快速實現自我成長。②控制安保成本。安保工作看似簡單，但是對于企業來說也有著極其重要的作用，可以有效降低企業安全成本及不必要的財產損失，所以企業在發展中也要注重安保成本控制。其一，要加強企業員工對安保工作思維上的認識，安全無小事，事關安全都要嚴肅對待。當下沒有發生安全問題并不代表企業這方面已經做到完好，所以企業員工始終要保持警惕性和安全危機意識。其二，安保生產計劃制定后要落實到各部門、各員工，一切生產經營活動按照指導方針、國家安全政策等文件執行［3］。

3.3縱向成本控制①建立供應商數據庫。企業在進行采購時可以借助供應商管理庫存(VMI)系統來實現合理、經濟的采購。VMI系統可以當作制造業和供應商之間的良好的溝通橋梁，也可以增強企業與供應商之間的信息交流，企業可以通過系統獲取供應商庫存量，確保其庫存量足夠應對企業生產經營活動，避免因為庫存不足影響企業正常生產經營活動。VMI系統還可以增加對上游企業的成本管控，有效降低成本［4］。②開發目標客戶。對于下游客戶獲取渠道有限的問題，制造業企業可以拓寬客戶開發路徑，除了要穩定產品購買力強、信譽度高的大型客戶外，還要開發零售小客戶。不管是大客戶還是小客戶，企業在進行確定時，要綜合考慮目標客戶需求是否符合企業實際生產情況，還要確定目標客戶的購買力及誠信程度、行業口碑等信息。這樣才有助于企業與其建立長期、有效、穩定的合作關系，雙方也可以通過合作實現共贏。

3.4橫向價值鏈的成本控制①與競爭對手合作研發產品。對于專項設備制造業來說，行業本身就要求企業要有一定的專業技術及創新能力，同行業企業間可以在不違背專利保護的基礎上進行技術交流和創新，使各企業在溝通交流中提升技術和創新能力。所以企業要與同行業各大企業加強合作交流，把單一的競爭關系轉變為在競爭中合作，也可以與競爭對手簽訂合同，共同研究，攜手創新技術，實現雙贏。為了保障在競爭中愉快的合作，雙方可以簽訂詳細的合作條款，注明合作事宜邊界，嚴格遵循規則，不可越界［5］。②擴大產業規模。制造業企業要不斷擴大規模，追求規模優勢，可以采用持續兼并價值鏈、延伸生產線、擴張市場等的方式，來實現規模經濟，從而完成成本控制目標。4結論總而言之，在專業設備制造業企業發展中，成本控制和管理的良好落實可以實現企業設備的高效利用和資金的有效使用，也可以為企業在市場的發展提供一定的競爭力優勢。制造業企業要做好成本管控并不是一朝一夕的事情，要經過不斷摸索、不斷探究實現，對于本文中基于價值鏈基礎分析的成本管理問題，本文相繼從主體價值鏈、輔助價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈四方面提出了成本控制措施，加以完善企業成本管理過程。希望可以為各行業成本控制提供一定的實際借鑒意義。

作者:趙懷宇單位:黑龍江迪爾制藥機械有限責任公司

企業成本控制論文2

目前，煙草行業發展比較迅速，一定程度上增加了煙草消耗量。出于滿足社會經濟發展需求目的，煙草企業需強化成本預算控制力度，以此達到增加企業經濟效益和社會效益的目的。掌握煙草企業財務成本管理價值和作用，總結企業成本預算管理以及成本控制的重要措施。煙草行業本身屬于特殊性的行業，在改革開放過程中，由于其特殊性，構建國家煙草專賣體制，基于此，煙草商業企業形成統一化的經營管理機制，其可實現業務專賣專營政企合一運營方式，通過資產關系作為紐帶，確保經營管理高度集中。在煙草商業企業經營管理過程中，成本費用構成主要有物流、人力以及管理成本，其中占比較高的是前兩種，但在經營管理上，這兩種支出屬于固定費用，可進行壓縮空間較小，過于壓榨，不利于銷售。管理成本上，會受到主觀因素以及客觀因素影響，具有較強可控性，壓縮空間也比較顯著，與降本增效目標相適應，因此需更加重視管理成本管控措施。

一、煙草企業成本管理概述

社會經濟快速發展，煙草企業發展相比于其他企業速度較快，煙草商業企業成本控制以及全面預算管理措施會對企業自身利益產生直接影響。出于提高企業效益目的，實現預期收益目標，需強化成本控制以及全面預算管理效果。企業發展過程中，涉及成本管理的部門需提高控制和管理重視程度，將企業期望收益作為基礎，市場銷量數據可作為已知變量數值，規劃企業總預算成本，結合這一數值，成本控制責任部門以及管理部門需構建制約企業管理行為的預算成本。預算管理以及成本控制過程中會涉及較多內容，比較常見的有財務管理以及經營管理等，企業需要將上述內容作為發展重點，積極發揮工作人員的主觀能動性，確保企業不同環節工作人員積極參與到預算管理以及成本控制中。另外，構建完善內部約束機制，以此方式提高企業內部管理效果，同時強化企業預算管理效果，可為企業長遠發展提供重要保證。

二、煙草企業財務成本管理與控制的重要性

（一）有利于全面優化企業價值觀念煙草商業企業發展過程中，通過預算管理以及成本控制方式可確保企業經營成本得到合理化控制，以此在經營活動中獲取更多經濟效益以及社會效益，實現企業快速發展。另外，煙草商業企業經營管理階段，相關部門需要在預算管理以及成本控制中融合預算理念，積極落實到企業發展的不同階段中。與此同時，煙草商業企業財務管理以及成本控制不局限于財務人員的會計計算方式，也要獲取充分數據信息，以此作為財務管理以及成本控制工作重要依據，過程中企業中的各個部門需積極配合，形成更為完善的財務預算機制。

（二）整合企業資源企業經營管理過程中，為保證戰略計劃目標實現，相關部門需要結合企業實際情況制定企業預算計劃，企業資源得以整合，充分利用企業資源，保證企業財務預期目標實現。相關部門可根據卷煙庫存以及市場銷售等情況，可對企業未來一年需要采購的數量和資金進行計算，結合企業資金情況，確定其中平衡點，積極利用企業現有資金，可合理有效分配到各個部門中，將合理分配財務資金作為基礎，確保各項經濟活動順利開展。

（三）有利于實現決策目標具體化、系統化以及定量化煙草商業企業預算管理以及成本控制需要企業實現全員參與全過程，通過此種方式對成本支出進行合理控制，保證各個部門之間的協作，對現有資源進行充分整合和利用，企業預期目標得以實現，煙草商業企業可確保可持續發展。與此同時，企業預算管理以及成本控制階段，相關部門需重視預算編制、執行以及考核全過程控制，企業決策目標量化后，可為企業預算編制提供重要便利，決策得以具體化。另外，企業發展過程中，相關部門需要分散目標，將其分配到不同部門各個季度工作中，通過系統化企業管理提供重要保證，企業工作人員完成定量化目標，企業預期目標得以實現，確保企業可持續發展。

三、煙草企業成本管理與控制中存在的問題

（一）成本管控責任主體不明，主體間未有效協同和聯動多數企業在成本管理過程中，僅重視成本降低，未將成本管理與企業的戰略實現緊密結合。為獲取眼前利益，忽視質量管控，以此降低成本，此種片面追求低成本的結果會出現短期效應，不利于企業長期發展，最后也會造成企業失去市場競爭力，逐漸被市場淘汰。

（二）成本管控缺乏標準成本管理過程中注重考核獎懲，有效落實成本管理制度以及指標。現階段，煙草商業企業成本控制考核方式相對較為單一，其表現主要是成本控制構成單一，限額控制方式并不是將額度調節作為導向的成本費用控制體系，究其原因是成本控制考核形式設置僅僅是通過指令性綜合成本控制指標，動態監控以及考核力度存在限制性。與此同時，成本費用管理考核在績效考核總分中占比較低，因此會導致企業在成本管理過程中，更加重視成本預算指標限額，并未在主觀層面上進行成本節約。

（三）成本分析水平有待加強長期以來，企業成本管理過程中更重視生產成本以及管理工作，不重視其他層面上成本控制，最終造成的結果是成本體系不夠完善，難以適應市場經濟環境要求。上述內容主要表現在：限制于事后分析，未在日常工作中落實成本分析；限制于生產成本分析，并未全程分析和控制產品壽命周期；限制于成本計劃執行情況，未分析成本效益。

（四）成本管控未與質量管理協同成本管理過程中，使用的控制方法較為傳統，結合現階段情況，煙草商業企業成本管理以及控制中使用的方法不具備科學性和合理性，此種問題屬于整體管理中較為突出的問題。依據相應調查結果顯示，多數煙草商業企業成本管理方式為粗放型管理措施，未突出實用性以及適用性，難以滿足企業發展以及資本市場要求。目前，煙草商業企業比較常用的管理方式是事后分析法或者是疊加法，這兩種成本管理方式不滿足精細化以及精益化管理要求，難以充分發揮成本管理價值，起到適得其反的影響，使企業增加不必要成本支出。

四、煙草企業成本管理與控制路徑

（一）做好成本費用預算編制工作將預算編制原則作為基礎，轉變以往傳統預算編制方式，依據費用類型細化預算編制方法，結合固定預算、彈性預算以及零基預算方式，除此之外，需對企業經營管理過程中產生的各項費用進行合理控制，通過精細化預算管理模式開展管理工作，借助跨部門以及跨業務協作方式，實現全員參與，預算定額標準在共同制定后踐行，確保預算編制科學性以及合理性、有效性，為其奠定重要基礎。企業需要結合費用差異性類型，劃分預算管理職能，積極發揮煙草商業企業不同部門職能，確定工作人員崗位職責，實現長期跟進、長期對標以及長期的動態化管理，各項工作均可準確落實。企業需依據實際管理情況提高預算工作人員綜合素質，鍛煉專業技能，定期開展培訓，培訓內容重點放在預算管理以及成本控制管理方法的掌握，進行管理評價，強化工作人員溝通效果，通過此種方式提高預算人員的實際編制水平。

（二）建立健全監督機制企業發展過程中，在預算管理階段需要投入較多人力物力，有效處理資金預算、人員預算以及盈虧預算工作，其落實到實際工作中需要耗費大量時間。基于此，相關部門需制定更為完善的監督管理機制，開展全面預算管理模式。同時，企業需要積極發揮審計部門功能，對各個環節中的預算管理制度落實情況進行實時監督，通過上述方式提高企業整體管理水平。企業需開展相應考核制度，內部人員預算管理實施情況需納入監測范圍中，以此為依據制定相應獎懲措施，積極性較高工作人員，對其實施獎金獎勵，考核不合格人員需對其進行一定懲罰。當前，多數國有企業各部門之間存在不透明的信息傳遞機制，外部信息上也具有不確定性，所處環境更加復雜，加之自身屬性特征影響，因此企業抗壓能力較差，財務資金緊張，嚴重情況下會影響企業可持續發展以及經濟利益，在后期完善和提升全面預算管理體系上也存在難度?；诖耍瑯嫿ú⑶彝晟茻煵萆虡I企業全面預算管控風險預警機制十分必要，內部控制強化也需提上日程。

企業相關部門和人員需提高全面預算管理實施效果重視程度，開展不定期檢查和監督工作，促使監督以及控制成為常態化機制之一。過程中出現違反企業規章制度的行為，需加大懲罰力度，有效提高制度嚴謹性以及剛性。煙草商業企業需對自身內部控制監督體系進行更新和完善，促使自身監督系統滿足全面預算管理需求，防止內部監督體系過于形式化和表面化。通過內部與外部措施結合，確保企業全面預算管理制度以及內部監督體系執行和落實更加科學。

（三）做好資金監督管理工作基于現階段市場經濟環境，企業需將成本管理工作作為系統性工程，更加重視整體以及全局，在產品壽命周期全過程中納入企業成本管理。促使產品在市場上具備強有力的競爭力，成本管理不能僅局限于產品生產過程，需要拓展視野，向生產前以及生產后延伸，更加重視市場需求分析，綜合性分析相關技術發展態勢，掌握產品設計趨勢。生產后延伸趨勢為顧客使用、服務和處置方面，依據成本全過程管理要求，其內容上會涉及產品信息來源成本以及技術成本等，成本范疇內容較多。針對所有成本內容利用嚴格細致手段進行管理，可激發產品在市場中的競爭力，企業也會在市場競爭中占據優勢地位。除此之外，伴隨市場經濟迅猛發展，其中非物質產品逐漸朝著商品化趨勢發展，與這一要求相適應，成本管理內涵也需要從之前的物質產品成本拓展到非物質產品成本，涉及內容為人力資源成本、資本成本或者是環境成本等。

（四）推動信息化建設一般情況下，煙草商業企業預算管理以及成本控制會聯系到較多內容，數據信息量也比較龐大，相關工作人員在數據處理過程中，需積極利用信息化技術，有效結合預算信息以及成本信息，通過此種方式提高預算管理與成本控制整體水準，保證數據準確性，增加企業經濟效益，確保煙草商業企業發展穩定性以及持續性。成本管理過程中，針對各種各樣的問題，企業均需妥善高效解決，積極利用大數據技術以及信息共享技術作為基礎，構建成本費用管理信息化平臺，首先，注重提高成本信息流轉速度，成本管理基礎數據收集可具備更加便捷和高效的平臺；其次，對比和實時分析成本費用預算管理目標以及實際執行數據，工作人員可在短時間內掌握成本費用支出過程中產生的偏差問題，在確定原因后及時采取措施解決；最后，是有機融合成本內部控制體系以及平臺，以此實現成本管理內部控制自動化管控，避免成本管理內部控制機制執行過程中產生的人為失誤，管控效果得以提升?；诋斍靶畔⒒尘?，互聯網技術發展愈發快速，企業全面預算管理效果提高需要企業在現階段激烈市場競爭中削減成本支出，確保財務預算以及決算合理進行，實現全面預算管理是上述工作有效開展的重要基礎，通過信息化介入是煙草商業企業實現整體管理水平提高的重要助力，同時也是確保企業長期屹立不倒的重要保證。結合目前企業財務管理系統信息化水平較低的現狀，企業需依據自身發展特點，保證合理性投入資源、技術等要素，通過此種方式確?；ヂ摼W經濟背景下的企業實現全面化、精準化以及高效化發展進步，有效消除信息溝通壁壘，合理進行全面財務預算，為企業綜合管理水平提高奠定重要基礎。

五、結語

行業實現高質量發展其重要指標之一是經營效益，煙草商業企業需掌握經營管理特點，了解成本管理中的問題，提出相應改進對策，例如實現成本預算精細化管理，完善成本費用內部控制體系，構建針對性考核獎懲體系等，通過上述措施為企業優化資源配置，達到降本增效的目的，增加經濟效益，提高企業盈利能力以及綜合競爭力，確保煙草商業企業實現持續穩定高質量發展。綜上所述，在市場經濟背景下，企業需要注重經濟效益管理目標，在成本管理過程中樹立成本效益理念，過渡到現代化效益理念中。在我國市場經濟體制不斷完善過程中，企業管理需要將市場需求作為導向，為市場提供更加全面的產品和服務，確保企業獲得更多的利潤，契合企業管理基本要求，聯系成本管理與企業整體經濟效益，形成新的認識觀，也就是在成本效益角度上看待企業成本與控制問題。

作者:董子鉞 單位:紅塔（煙草）集團有限責任公司

企業成本控制論文3

1　現代連鎖企業概述

1.1現代連鎖企業商品采購概述現代連鎖企業采購是指連鎖企業運用現代科學的采購技術和方法，通過計算機網絡實現信息收集、供應商的選擇與管理、采購、運輸、庫存，全過程使用信息化、網絡化，最大限度地滿足連鎖企業的生產需要，降低采購物流成本，實現采購目標的過程。

1.2現代連鎖企業特征現代的連鎖企業經營屬于近年來新興的一種經營方式，是集商流、物流、信息流為一體的一種現代經營方式，是指通過一定的聯結紐帶，遵循一定的規則，將眾多分散孤立的企業聯結在一起，并按照統一規則的要求進行商業運作，有其鮮明的特色：

1.2.1現代化的信息系統在現代化的管理中，與傳統模式存在較大差異的是，連鎖企業的總公司、分公司及各直營店和配送中心之間的相互聯系應是建立在電子計算機網絡系統之上的，且信息傳遞貫穿于整個工作流程的始終。

1.2.2縱向一體化鏈式管理體系連鎖經營模式要求在經營組織內部實行縱向一體化鏈式管理，即要求以連鎖總部為軸心，前向與生產企業之間，中間與各連鎖分店之間，后向與廣大消費者之間，要相互結成一個供應鏈條。在縱向一體化鏈條上的各個交易主體即為一個節點，各個節點之間不再是獨自存于市場的交易關系，取而代之的是以信任和互利為基礎的合作關系，實質上也就是形成了一種共生關系。這就要求連鎖經營企業要緊密地連接上下兩端，把需要在市場中所需要的多層交易轉移到供應鏈一體化的內部來進行，盡量減少中間環節，節省流通費用，降低交易成本。

2　現代連鎖經營企業的商品采購原則

2.1合適性采購原則現階段，連鎖經營企業主要采取集中采購、外包采購、聯合采購、分散采購等模式，不同模式的適用條件與特征存在差異性，企業應遵循合適性采購原則，結合自身發展情況來選擇適當的采購模式。首先，對于初期發展階段的連鎖經營企業而言，考慮到企業體量與商品采購量較小、不具備專屬配送體系，應采取聯合采購模式，與具備相同采購需求的買方企業保持合作形式，向同一采購商下達統一訂單，以此來爭取商品議價權、控制采購成本。其次，對于發展較為成熟、大批量采購商品的連鎖經營企業，優先采取集中采購模式，持續收集各家連鎖店的存貨、銷售與補貨信息，由企業總部來制定整體性的商品采購計劃，再將所采購商品按計劃分配至下屬各家連鎖店，此項模式有著連鎖經營企業占據更大議價權、形成規模采購利潤、加強企業商品采購管理能力的優勢。最后，對于不具備統一采購條件的連鎖經營企業，可采取分散采購模式，下屬連鎖店具備商品獨立采購的權力，此項模式存在著商品采購高、不易控制、采購管理規范性差的局限性，不宜長期實施。

2.2經營目標性采購原則對商品采購計劃的制定，應圍繞企業經營目標、市場定位與戰略發展計劃，確保所采購商品在后續銷售過程中可以實現預期毛利率水平，幫助企業形成經營優勢，這也是經營目標性采購原則的精髓。例如，對于太古匯、廣百麗柏廣場等連鎖經營企業而言，實施高端定位戰略，需要以采購國際一線品牌的新推出商品為主，用于滿足顧客的消費需求。同時，制定商品組合方案，將所采購商品分為主力商品、輔助商品以及關聯性商品三類，分別設定各類商品的采購策略、單次采購量與長期采購計劃。

2.3即時制采購此項采購方法也被稱為準時化采購，以消費者購買需求與企業經營需求來制定、實施商品采購計劃，強調于對供應時間、商品數量、商品質量與交付地點的合理選擇，可以幫助連鎖經營企業來消除庫存、控制采購與經營成本，避免因商品銷售情況及售價發生變化而造成不必要損失。在實施即時采購戰略時，要求連鎖經營企業具備與供應商建立長期合作關系、雙方實時共享商品供需信息、建立高效商品物流體系等條件，且所采購商品的定價相對較高，企業很難占據議價權，需要結合自身情況加以選擇。

2.4業態特性采購原則各家連鎖經營企業所處行業特性存在差異性，需要遵循業態特性采購原則，根據企業經營特點來針對性制定商品采購方案。例如，國美電器作為一家以電器零售作為主營業務的連鎖企業，于2013年提出“低價、高毛利”的發展戰略，以提高商品豐富度、控制采購成本為首要目的，根據商品定位與消費群體，將商品劃分為高端、中端、低端三個類別，實施差異性商品采購方法。沃爾瑪作為一家世界性的連鎖百貨企業，對所銷售食品與快速消費品等類別商品的停留時間有著嚴格要求，如果停留時間過長，將會影響到商品使用。因此，沃爾瑪近年來高度重視商品采購領域中的停留時間控制問題，在全球建立百余個配送中心，規定將各家連鎖店的供貨頻率保持在1次/天及以上。

2.5長期合作采購原則出于保障商品穩定供應、控制采購價格、分攤風險等角度出發，連鎖經營企業務必遵循長期合作采購原則，與具備良好信譽與風險抵御能力的大型供應商建立戰略合作伙伴關系與簽訂商品長期采購合同，實現利益共享、風險分攤目標，這將起到進一步壓低商品采購價格、減輕商品采購管理工作量、建立穩定貨源渠道等多重作用。

2.6以銷定進與儲能保銷原則首先，以銷定進原則適用于制定銷售前景不明確商品的采購計劃，由管理人員持續收集各家連鎖店的商品實時銷售情況，統計客戶反饋意見，在其基礎上判斷商品未來銷售前景、下一階段銷售額，以此為決策依據來制定后續的商品采購計劃，避免出現商品采購量過少而無法滿足消費者購買需求的問題，或是出現因商品采購量過多而導致商品積壓、過期損毀、倉儲成本增加的問題。其次，儲能保銷是對于銷售前景相對明確、停留時間要求較為寬泛的商品，需要適當加大單次采購量，既可以通過加大采購量的方式爭取到更大議價權，同時，還可以滿足未來一段時間的商品銷售需求，避免出現商品缺貨問題。

2.7減少流通原則由于商品在交換期間具有時間、空間分離特征，會在商品流通過程中產生多次交換行為，交換次數與商品采購價格呈正比，交換次數越多，則商品采購價格越高。因此，從控制采購成本角度出發，連鎖經營企業應遵循減少流通原則，盡可量跨過中間的商品流通環節，保持連鎖經營企業與上游生產商的合作關系，直接從廠商進貨。

3　連鎖經營企業的商品采購措施

3.1建立商品采購供應信息化管理系統為保證商品采購管理時效性，更為全面、快速的收集商品實時銷售量、商品存量、市場采購價格等信息，連鎖經營企業需要推動商品采購管理體系的信息化發展，建立信息管理平臺，將各家連鎖店的管理系統接入總平臺當中，由管理人員實時查閱相關信息，為商品采購計劃的制定與調整提供信息支持。此外，在管理平臺中應用云計算、大數據、人工智能等信息技術，憑借系統卓越的數據處理能力，輔助或替代人工完成一部分的商品采購管理工作。例如，在采購成本預算環節，由管理平臺收集與整理相關信息，導入采購時間、商品品類、采購量等信息，預測單類商品與全部商品的采購成本，避免在手工計算模式下出現漏算、錯算、重復計算問題。

3.2更新采購管理理念為適應全新的市場環境，滿足企業商品采購及管理需求，連鎖經營企業應對固有的采購管理理念進行更新，建立起以戰略采購理念為核心的現代化商品采購管理體系，從而降低物料總擁有成本與采購成本。戰略采購理念的實施策略包括建立戰略合作伙伴關系、控制供應鏈全過程總擁有成本、建立內部協作關系三項。首先，做好供應商資質與信譽審核工作，選擇具備良好信譽、符合企業自身利益的供應商，與之建立雙贏的長期戰略合作伙伴關系，使連鎖經營企業獲取商品優先供應等額外服務。其次，調整商品采購成本控制思路，既要采取大批量集中采購等方法來壓低商品采購單價，同時，還需要著重考慮商品的運輸、存儲、調換等方面的費用，以供應鏈全過程總擁有成本最低作為采購成本管理的核心目的。最后，在商品采購管理體系中，明確各部門機構的職責范圍，依托企業內部信息管理平臺來建立部門間的協作機制，奠定商品采購管理的多部門協作管理基礎，確保商品采購管理計劃得到貫徹執行、積極響應。

3.3供應商的評價與選擇供應商選擇合理與否，將直接影響到商品采購成本與品質，以及在間接層面上影響到商品總擁有成本。因此，連鎖經營企業必須做到對供應商的科學評價、選擇，依次開展供應商分析、調查與選擇工作，具體如下：其一，供應商分析。從商品價格、后續服務質量、商品品質、臨時性訂單與變更訂單處理能力、存貨量、商品供應能力、所處空間位置等多個維度進行綜合分析，從中選擇一批綜合評分較高的供應商列入待選名單。其二，供應商調查。連鎖經營企業對待選名單中各家供應商的企業資質、歷史業務記錄、信譽等信息進行深入調查，在調查結果基礎上編制供應商卡片，標注公司名稱、地質、負責人、工商/稅務登記號、主要產品、通過何種品質系統認證、技術力量等信息，使企業做到對供應商情況的全面掌握，提供選擇依據。其三，供應商選擇。以連鎖經營企業商品采購需求為依據，設定供應商選擇標準，逐項檢查供應商是否具備選擇條件，如交貨準確率、售后服務質量、地理位置、技術水平、管理制度、企業領導人綜合素養、員工群體穩定性等，從中選擇最佳供應商。而具體選擇步驟為，分析市場競爭環境、確定選擇目標、建立配套評價標準體系、組建評價小組、供應商綜合評價、建立采購合作關系。

3.4做好采購合同的洽談、簽訂與履約管理工作從合同管理角度來看，存在著一些合同風險有待規避，如合同條款內容模糊、不具備法律效力等，有可能會影響到后續合同履約情況，引發不必要的糾紛矛盾。首先，在合同洽談環節，由合同簽訂雙方互相交換合同簽訂條件與特殊需求，包括商品采購價格、單次采購量、交付時間、交付地點、商品延期交付等問題的賠償責任等，直至雙方達成一致。其次，在合同簽訂環節，做好合同起草、合同條款逐項審查、會簽等前期準備工作，要求合同格式符合相關法律法規要求，在合同條款中充分體現簽訂雙方的合同要求與明確界定權利義務，不得出現企業名稱錯誤、商品型號種類等關鍵信息模糊不清的問題，確定一切無誤后，使用合同專用章簽訂商品采購合同。最后，在合同履約環節，由連鎖經營企業委派專人跟蹤調查合同履約情況，如商品運輸情況、預測商品交付時間、核查商品規格質量與數量等，督促供應商積極履行合同，并在出現商品延期交付、商品質量不達標、數量差異等問題時按照合同條款內容向其提交賠償申
請，必要時采取法律手段維護企業合法權益。

3.5掌握商品定價方法為爭取合同洽談環節的主動權，連鎖經營企業需要根據以往合同談判經驗與同類項目案例，熟悉并掌握生產企業的定價方法，在談判期間盡可量縮小最終商品采購價格與生產價格的差值。為實現這一目的，企業可采取成本加成定價、目標利潤定價、競爭定價三項方法。

3.6商品采購成本控制對于現代連鎖經營企業而言，原有的商品采購成本管理體系缺乏適應性，暴露出多項問題有待解決，商品采購成本存在壓縮空間。因此，企業需要以建立現代化商品采購成本控制體系作為現階段的首要發展目標，綜合采取完善采購制度、建立供應商檔案與準入制度、量化價格評價指標等措施。結語：綜上所述，為全面提高商品采購工作質量與綜合管理水平，牢牢抓住發展機遇，幫助企業從激烈市場競爭中脫穎而出。連鎖經營企業必須轉變商品采購思路，嚴格遵循采購原則，通過不斷完善商品采購措施，保證企業獲得更大規模的經濟效益，提高連鎖企業的競爭力。

參考文獻

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作者:楊雅如 單位:漳州科技職業學院商學院