強勢文化與企業風險管理探析

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美國管理會計師協會(TheInstituteofManage-mentAccountants，IMA)曾經于2005年探尋海爾成功的奧秘，經過實地研究得出結論:海爾創新的業務模式是其取得空前成功的原因所在。這項由美國管理會計師協會應用研究基金(FoundationforAppliedＲe-search)資助的研究發現，如果能夠在企業獨有的文化背景中得以貫徹，海爾的方法就能成功應用于全球各個企業。上述研究實際指出，成功的商業模式需要企業文化的戰略支撐。海爾此后十幾年的商業實踐充分驗證了上述結論。2017年9月，美國反虛假財務報告委員會下屬發起人委員會(COSO)發布了《企業風險管理———與戰略和績效的整合》(簡稱2017版EＲM框架)，關于EＲM的闡述，特別強調“組織依賴于戰略制定和績效相整合的文化、能力、實踐操作來管理風險，以創造、保護和實現價值?！庇纱丝梢?，面對不斷變化的商業環境，文化在風險管理、價值創造過程中，具有不可替代的重要性和影響力。在海爾，企業文化被視為企業宗教。張瑞敏提出，商業模式的根本是一種文化，海爾文化是一種強勢文化。因此，以海爾為例，從強勢文化的視角研究企業風險管理，不僅是揭示海爾成功奧秘的一把鑰匙，也可以在培育風險管理文化方面為更多的企業提供借鑒。

1強勢文化:海爾商業模式的本質

每個成功的企業都要通過有效的商業模式滿足客戶的需求。張瑞敏曾經以豐田模式為例，說明競爭對手可以模仿任何產品和技術，但唯獨無法模仿商業模式。因為商業模式一定是一種文化，沒法模仿。杰弗瑞·萊克(JeffreyLiker)、邁克爾·豪瑟斯(MichaelHoseus)、優質人才與組織中心(TheCenterforQuali-tyPeopleandOrganizations)在《豐田文化———復制豐田DNA的核心關鍵》一書中提出，豐田汽車擁有與競爭對手相同的設備和系統，而且豐田汽車允許競爭對手參觀它的工廠，可以詢問任何問題，但是競爭對手始終沒有看出豐田汽車的真正競爭優勢所在。實際上，企業文化是豐田的生命源泉，豐田模式的本質是一種文化。這種文化代表著一個組織長期以來對于那些支撐企業獲得成功的思維、感受以及認識世界方式的學習和積累的過程，這種文化難以模仿和復制。同樣的場景，多年以來在海爾一直重復上演。張瑞敏(2003)接受《財富》中文版專訪時，記者問道:到海爾參觀學習的人很多，為什么其他企業沒有像海爾這樣?張瑞敏回答:現在一年要來幾十萬人，有的不止來一次，他們比較感興趣的是花錢買海爾內部的考核制度、管理制度。但是后來很多企業反饋，海爾的方法拿回去照辦，他們干不了。十幾年以后，張瑞敏(2016)在接受采訪時說道:我們的模式一直在迭代，但是不少人來到海爾，都是抱著“把你們的表單給我們，我們自己學學”的心態，在這樣的狀況下，理解海爾當前的模式是不易的。成功的商業模式只能借鑒，不能模仿，這源于商業模式的本質是一種文化。

2強勢文化:在算法的時代，為企業經營提供創新的整合方案

《遙遠的救世主》一書曾經提出文化屬性的概念，將文化屬性劃分為強勢文化和弱勢文化。該書作者認為，強勢文化就是遵循事物規律的文化，客觀規律就是一切以時間、地點和條件為轉移，不以人的意志為轉移，強勢文化的精髓是不斷創新。弱勢文化的本質是依靠和跟隨，由于沒有自信與強者在同一個規則下公平競爭，因此所追求的最高價值是破格獲取。利用“文化透鏡”觀察企業，可以發現大部分企業通過依靠、跟隨、粘貼復制的方式尋求發展捷徑，其文化屬于弱勢文化，少數企業遵循企業演進的客觀規律，它們的文化是高績效的強勢文化。當前，人們生活在算法的時代，在科技與資本的推動下，整個社會的商業場景被不斷解構、重構，強勢文化并非簡單地適應環境，而是與環境一起演進，深刻洞察人性、認知、邏輯等層面的客觀規律，為企業經營提供創新的整合方案。強勢文化的精髓集中體現在它的哲學思想上。強勢文化的精髓是自否定(selbstnegation)，自否定源于對人性的深刻洞察。鄧曉芒(1997)指出，“自否定”(內在否定)不同于“他否定”(外在否定)。

自否定是一種感性的創造性力量，是自己對自己做出的否定活動，既改變了自己，又保持了自己的連續性，這是一個自我發展、自我形成和自我完善化的“自律”過程，永遠是一個有待完成的開放系統。他否定(外在否定)只是抽象形式上的否定，實質上并無否定，他否定只是單純的破壞、死亡、腐朽，只能導致消極后果。經濟學者艾豐曾經提出:“不用哲學看不清海爾，不用哲學說不明海爾。最后是哲學解決問題?！弊苑穸ㄊ峭敢暫栁幕闹匾ぞ?。例如:海爾核心價值觀中的是非觀———“永遠以用戶為是、以自己為非”蘊含著深刻的自否定思想，“自以為非”意味著不斷否定自我、挑戰自我、重塑自我，它是企業可持續發展的真正內在動力。在充滿不確定性的商業環境中，自否定是企業唯一可能的活法。自否定驅動企業實現自我創造、自我發展，它使企業成為一個永遠的開放系統，永葆創新精神。張瑞敏認為:沒有成功的企業，只有時代的企業，企業的下場不是被殺出局，就是自殺重生。被殺出局屬于他否定，這是大部分企業的最終結局。海爾的戰略選擇是:在強勢文化驅動下，不斷自否定、持續創新，以自殺求重生。

強勢文化的基因中蘊含著設計思維，能夠為企業經營提供創新的整合方案。設計思維是揭示商業世界奧秘的一把鑰匙，它是企業構建持續競爭優勢的思維底牌。所有涉及創造、解決問題、做出選擇以及綜合分析的職業都和設計思維有關。解決問題是設計思維的原動力。設計作為創新工具，通過創造性地重組知識體系、重組資源結構，有效整合相互沖突的觀點，為棘手的商業問題提供有價值的解決方案。以設計思維對戰略的整合為例:競爭戰略之父邁克爾·波特曾經斷言，差異化戰略與成本領先戰略，是非此即彼的選擇，兩者不可兼得，企業只能在兩者之間權衡取舍，否則被夾在中間，會陷入糟糕的兩難境地。與此相反，藍海戰略的奠基人指出，企業完全可以突破價值與成本之間的權衡取舍，同時追求差異化和低成本，并協調企業活動的全套系統。價值創新是藍海戰略的基石，藍海戰略的獨特之處是它在面對相互沖突的觀點時，打破傳統戰略的思維藩籬，提供“合二為一”的整合方案，解決戰略選擇的痛點問題。作為擅長解構的戰略大師，邁克爾·波特的競爭戰略與西方傳統戰略思想一脈相承，其思維框架深受笛卡爾、克勞塞維茨等人的影響，他提供的許多方法均屬于“重解構輕綜合的工具戰略”(項保華，2003)。藍海戰略的奠基人是精通重構的戰略高手，他們整合了西方戰略長于分析，東方戰略長于綜合的思維優勢，以設計思維構建了創新的戰略工具，指引企業跳出紅海、開創藍海。復盤設計思維對戰略的整合過程，就像彼得·德魯克曾經戲言，“文化能把戰略當早餐吃”。同樣，海爾的戰略規劃在中國企業界獨樹一幟。在海爾三十多年發展歷程中，始終以七年作為戰略轉型的時間節點，先后經歷了六個戰略階段。海爾的戰略規劃以解決實踐問題為導向，始終沒有脫離當時所處的時代背景。設計思維的操作原則之一就是，離開了所處背景，所有問題或答案都是沒有意義的。

企業經營需要尊重商業邏輯，強勢文化需要先進的管理工具作為戰略支撐。長期以來，在企業文化實踐層面，許多企業往往熱衷于口號、形式、儀式、典禮、規章制度等可以直接觀察到的表面現象，忽視了管理工具的戰略支撐作用，導致企業文化實踐活動理念雷同、內容空洞、千篇一律、流于形式。正如有人嘲諷，企業文化這個概念如同20世紀80年代的呼啦圈，是曇花一現。在企業管理工具箱中，管理會計在提升企業經營效益和運營效率方面發揮了重要作用。現代管理會計隨著科學管理時代的到來應運而生，至今在西方國家的發展歷史已經超過百年。我國在20世紀80年代就引進了西方管理會計理論，但是由于文化差異，中西方企業在管理會計實踐方面形成了較大差距。國內許多企業更加熱衷于流行的西方管理理念，急功近利地獲取了一些表面有用實則無效的東西，由于缺乏良好的管理會計素養，沒有掌握管理會計的工具方法，導致先進的管理理念難以落地，不僅無法為企業創造價值，反而給企業帶來一系列風險，造成了重大損失?？v觀海爾的戰略發展歷程，也是其管理會計成功實踐的過程，不斷豐富的管理會計工具方法與強勢文化相互匹配，使企業有效管理風險的同時不斷創造價值。

3重構EＲM框架:凸顯文化不可替代的重要性和影響力

任何商業模型都是對真實商業世界的抽象和映射，同時任何商業模型都有其適用條件和局限性。隨著商業環境的變化，模型需要不斷演進。COSO2004版EＲM框架是企業風險管理的里程碑，它源于CO-SO1992版《內部控制———整合框架》，屬于“控制框架”的范疇。隨著商業環境的變化，2004版EＲM框架的問題逐漸顯現，并且不斷受到質疑。首先，企業風險管理必須尊重企業的經營邏輯，企業所有的競爭優勢都是建立在成本之上，增長是企業經營永恒的主題。2004版EＲM框架以犧牲一定的管理效率和效益為代價，增加了企業經營成本和管理難度。其次，2004版EＲM框架忽略了不同規模和類型的企業在企業生命周期中存在的巨大差異，以及同一企業在不同發展階段面臨的復雜情況。最后，越來越多的企業深刻認識到，企業真正的需求是對風險管理和價值創造兩種理念的有效整合。因此，在汲取了足夠的商業實踐經驗后，2017版EＲM框架體現了以問題解決為導向的設計思維，它整合了風險管理和價值創造兩種不同的理念，同時借鑒了邁克爾·波特競爭戰略思想的精華，以“價值鏈思維”體現企業的競爭優勢，更加符合企業的經營邏輯，成為真正的“管理框架”。在2017版EＲM框架中，文化始終占據著獨特地位，發揮著重要作用。2017版EＲM框架由五個部分20條原則組成，其中提及文化的次數超過了100次，第一個組成部分“治理與文化”非常重要，它為EＲM的其余部分奠定了基礎，是其余部分的出發點和基礎。此外，有兩條原則與文化相關，第3條原則“確定所期望的組織文化”，第20條原則“風險、文化和績效報告”。

4海爾并購戰略:強勢文化是風險管理和價值創造的基石

埃德加·沙因指出，企業文化決定著公司的并購戰略。在海爾戰略發展歷程中，強勢文化在企業并購中的作用尤為顯著，是風險管理和價值創造的基石。海爾深刻認識到企業并購與風險管理、價值創造的辯證關系，并將改造問題企業作為檢驗強勢文化的試金石。海爾認識到，企業管理的好壞，在兼并企業特別是問題企業時會集中體現出來。如果企業強勢，價值觀、管理模式非常強，就會把問題企業改造好。反之，則會被問題企業拖垮。

4.1強勢文化的崛起階段:海爾鍛造執行力文化

海爾創立之初是一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，它在引進項目和強化管理方面采取了差異化路徑，并逐漸形成了執行力文化。在企業管理方面，海爾學習日本企業的團隊精神、敬業精神和企業凝聚力。例如:學習豐田汽車的“看板管理”，使整個工作現場的工作更加有序;學習松下的企業文化，使所有員工能夠凝聚在一起;學習日本企業的“5S”管理，并在此基礎上增加了一個“S”(安全)，形成了“6S”管理。海爾學習美國企業的創新精神和激勵方法，創新精神主要體現在以工作業績為主進行分配，海爾在學習激勵方法時進行了移植，并命名為“1010法則”。“1010法則”的核心是學習榜樣(10%優秀員工)、淘汰落后(10%落后員工)。執行力文化強調紀律和秩序，要求員工聽從命令并且執行到位，在當時的時代背景下，執行力文化是一種強勢文化。在執行力文化的驅動下，海爾將學習與成長、內部業務流程、客戶、財務四個層面的戰略目標緊密聯系在一起，協調一致為企業創造價值。

4.2強勢文化的發展階段:海爾對國內家電產業進行并購與整合

20世紀90年代，國內許多企業缺乏有效的管理制度，經營效益和運營效率低下，企業被稱作“休克魚”。海爾進入多元化戰略階段后，利用企業文化和管理實踐優勢，探索出一條依靠文化輸出的獨特兼并道路，并且通過低成本擴張的方式兼并了國內18家企業。文化的適用性對并購成功起著重要作用。在當時的時代背景下，國內并購雙方的社會文化背景差異較小，作為強勢文化企業，海爾選擇文化移植模式作為整合方案，將自己的企業文化、管理制度直接注入被并購企業并進行復制，全面改造被并購企業的弱勢文化，被并購企業的原有文化最終被替代，“休克魚”被成功激活。移植模式的整合速度較快，整合效果明顯，可以迅速盤活被并購企業，不斷擴展企業規模。盡管激活“休克魚”的過程并非一帆風順，但是由于海爾的執行力文化能夠有效提升企業的經營效益和運營效率，最終被并購企業的員工逐漸認同了海爾的企業文化和經營理念。

4.3強勢文化的成熟階段:海爾推進海外并購的經驗與反思

在海外并購過程中，中國企業通常會面臨不同文化之間的差異，由于被并購企業所在國通常具有悠久的商業歷史和成熟的市場環境，對自身文化的認同度高，對中國企業文化的認同度低，并且常常對中國企業持有懷疑和偏見。張瑞敏(2005)曾經提到:國內的企業文化在海外特別是在歐美很難被接受。因此，如果中國企業在海外并購中采用移植模式進行文化整合，往往會增加整合難度甚至導致整個并購的失敗。對此，張瑞敏(2004)提出:海爾必須要建立一種在國際上都具有競爭力的管理模式，沒有這么一個管理模式，不管和誰合作，都會很難。盡管海爾的執行力文化在國內屬于強勢文化，但它本質上還是以追求效率為核心的流水線文化，缺乏足夠的文化勢能和文化自信支撐海爾在全球市場進行大規模并購。例如:海爾并購當時美國第三大白色家電工廠美泰克公司失敗(2005)，包括海爾和美泰克在內的各方，都對并購后的整合以及兩種文化融合有所顧慮。此后，海爾還放棄了對美國通用電氣(GE)白色家電業務的并購(2008)。當時，張瑞敏表示對于海爾跨文化并購整合能力有所擔心，并認為這種能力不是短時間內可以擁有的，海爾希望找到一種能融合多種文化的企業文化。在全球化品牌戰略階段，張瑞敏(2005)提出了“人單合一”的全球化競爭模式，“人單合一雙贏”是海爾獨特的商業模式，也是管理會計領域的重要創新。歷經多年實踐檢驗，“人單合一雙贏”模式已經成為海爾跨文化并購整合的利器。張瑞敏形象地比喻道:“海爾兼并了很多企業，用了一個‘沙拉模式’———里面有各種各樣不同的‘蔬菜’，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但‘沙拉醬’是統一的，就是人單合一?！痹谛碌纳虡I模式中，基本潛在假設是“人是目的，不是工具”，旨在實現人的終極價值，體現了對人性的尊重和解放，因此具有普適性。同時，由于它既具有時代性(適應互聯網時代的管理模式)，又具有國際性(適應不同文化并被接受)，因此具備跨文化融合的強大文化勢能。海爾在先后并購日本三洋(2011)、新西蘭斐雪派克(2012)和美國GEA(2016)后，一方面肯定了上述企業的團隊精神、優秀的制造工藝、科學的管理方法;另一方面又用人單合一的方法對上述企業進行改造，使其更加關注用戶體驗。

5結論

每個企業都有自己獨特的文化，企業文化決定企業的生存狀態并對企業的經營績效產生決定性影響。從強勢文化的視角研究企業風險管理，不僅是揭示海爾成功奧秘的一把鑰匙，也可以在培育風險管理文化方面，為更多的企業提供借鑒。當前，人們生活在算法的時代，在科技與資本的推動下，整個社會的商業場景被不斷解構、重構。面對復雜的商業環境，強勢文化并非簡單地適應環境，而是與環境一起演進，深刻洞察人性、認知、邏輯等層面的客觀規律，為企業經營提供創新的整合方案，成為風險管理和價值創造的基石。

參考文獻:

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［3］胡泳，郝亞洲.張瑞敏思考實錄［M］．北京:機械工業出版社，2017.

［4］美國管理會計師協會(IMA).管理會計公告(2009—2019)(第二輯)［M］．北京:經濟科學出版社，2020.

［5］穆勝.釋放潛能:平臺型組織的進化路線圖［M］．北京:人民郵電出版社，2018.

作者:陳虹宇 單位:北京雍文律師事務所