國有企業經濟活動中的應用實踐

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引言：

近年來，世界正經歷著百年未有之大變局，國際國內形勢發生深刻變化。國有企業作為國家經濟發展的“頂梁柱”“穩定器”和“壓艙石”，面臨著復雜嚴峻的經營形勢和艱巨的任務。傳統的層次分明、自上而下、縱向溝通的“靜態配比”管理模式已經無法滿足快速應對客觀變化的需要，因此“柔性組織”應運而生。柔性組織打破了傳統組織的邊界，能夠隨著業務需求的變化而實現人才和資源的動態分配，能夠不斷適應環境，并進行自我調整，讓企業在面對紛繁復雜的工作任務時，能夠更具靈活性、變通性和競爭力。在新形勢下，如何建立和應用好柔性組織，推動企業高質量發展，凝聚合力，是當前企業經濟管理工作的重要任務。

所謂“標準”，顧名思義，就是標尺和準則，是我們的行為規范和行動依據。標準化是指在經濟、技術、科學和管理等社會實踐中，通過制定、發布和實施統一的標準，來對經濟管理等工作中重復性的事務和概念予以規范統一，從而獲得最佳的運行秩序和經濟效益。標準化是為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動。標準化建設是制度化的最高形式，可運用到生產經營、經濟管理、開發設計等方面，是一種非常有效的工作方法。從中國古代的“車同軌、書同文”，到現代工業規?；a，都是標準化的生動實踐。隨著經濟全球化的發展，各類復雜問題和不確定因素疊加，為國有企業經濟管理工作帶來了挑戰。面對紛繁復雜的各類專項工作，國有企業在相對固定的組織機構下，通常會選擇成立專項柔性組織的方式來應對需要多部門配合、跨部門協調的專項工作。柔性組織包括；虛擬組織、項目小組、網絡組織、無邊界組織和自我管理組織。本文針對國有企業經濟管理活動，本文所指的柔性組織特指在國有企業經濟活動中，為實現某個專項工作、實現特定目標而成立的跨部門工作項目小組，小組成員分屬不同部門，由各部門分別管理。只要任務完成，小組即可解散，且在任務完成過程中，小組成員可以根據實際情況調整。因此，小組管理人員和成員均存在不穩定的特征，而不穩定特征將一定程度影響國有企業經濟活動有序有效開展。

一、國有企業柔性組織存在問題和解決思路

柔性組織管理在開展國有企業經濟活動中，存在一些普遍問題：第一，由于柔性組織成員來自不同部門，在完成柔性組織專項工作的同時，仍需要完成所在部門的工作任務，接受雙重領導；第二，柔性組織考核機制不健全，在柔性組織中的工作成果并未在個人績效考核中予以考慮，導致成員工作積極性不高；第三，柔性組織工作機制不規范，職責定位不清晰，分工不明確，導致工作整體進度推進緩慢；第四，工作標準不明確，造成大量無效溝通且成果質量不高。在專項工作柔性組織管理中全面推進標準化建設，把標準化的思維理念嵌入專項工作柔性組織管理中，有利于構建系統化的專項工作柔性組織工作制度、規范化的柔性組織工作程序、高效化的專項工作柔性組織管理方法、精準化的專項工作柔性組織管理考核機制，讓專項工作柔性團隊行有準則、動有依據、做有規范，推動專項工作柔性組織管理創新、鞏固專項工作柔性組織管理成效、提升專項工作柔性組織管理科學化水平。

二、標準化柔性組織管理在經濟活動中的應用

國有企業經濟管理工作隨著經濟發展發生的重大變化，大量復雜因素和不確定問題層出不窮，針對處理專項復雜問題的柔性組織管理體系亟待完善。本文以持續提升為目標，以有效性、符合性、適應性為原則，從組建標準化團隊、建立標準化流程、培訓標準化技能、制定標準化正負面清單、建立標準化激勵機制、實現標準化風險管控六個維度入手，對國有企業柔性組織標準化管理進行了深入的探索和實踐，建立了一套行之有效、反應敏捷的專項工作柔性組織管理體系，推動柔性組織管理提質增效。

1.組建標準化柔性團隊

國有企業依據標準化思維成立層級管控、各司其職、架構清晰的專項工作柔性團隊，下設專項領導小組和專項工作小組，由分管專項工作公司領導擔任領導小組組長，各部門負責人擔任領導小組組員，負責組織、指導公司專項工作，把握專項工作的大方向，統籌部署并下達公司年度專項工作指標；專項工作主管部門領導擔任工作小組組長，各部門專項工作聯絡人擔任組員，負責根據上級單位和領導小組指示精神，按計劃完成公司年度專項工作任務指標及相關工作；負責專項工作指標的考核工作；定期向領導小組匯報工作進展；負責領導小組交辦的其他事項。由各部門專項工作聯絡人帶動部門全員參與專項工作，按照不同職能分工組織實施各項工作。相關成員如發生崗位變動，則及時調整替換，確保每個部門至少有一位專項工作聯絡人，具有較強的可操作性和持續性。標準化柔性團隊的組織機構和職責分工以紅頭文件或制度形式予以明確。建立標準化專項工作柔性團隊能夠有效解決專項工作人員不足問題，保證每個部門都有兼職該專項工作的責任人，他們的職責就是及時、有效地發現問題和解決問題，并及時予以報告。標準化專項工作團隊分工明確，在分擔專項工作任務的同時，能夠充分發揮團隊協同作用。

2.建立標準化柔性組織工作機制

建立標準化的柔性組織工作機制是統一專項工作小組成員動作的關鍵步驟。工作機制不僅要確保工作任務完整、有效實施，審批環節要點明確，審批過程可追溯，在執行工作流程不斷總結、改進、提升，實現專項工作質量效率不斷優化。

（1）建立標準化工作流程

標準化柔性組織工作流程是按照PDCA（戴明環）的原則，通過計劃、實施、檢查、改進四個步驟不斷循環，結合專項工作實際需求來制定的。標準化柔性組織工作流程總體劃分為兩級流程。第一級流程是由專項工作領導小組帶領專項工作小組骨干成員在年初策劃、制定全年的專項工作任務計劃，明確工作任務實際安排和具體負責部門、負責人，在年初組織召開專項工作會議，回顧上一年度專項工作取得的成績和不足，分析存在的問題，提出下一步整改、提升計劃，在年終根據年初計劃進行考核。第二級流程是在專項工作具體實施中，專項工作小組成員在實施具體工作任務時，提前報告開展工作任務的計劃、方案，經過領導小組批準后實施具體工作，工作成果經過領導小組檢查、審核，收集外部意見后持續改進。標準化柔性組織工作流程能夠較好地規范專項工作實施過程，通過計劃把準大方向，避免偏離工作軌道，為后續實施具體工作提供了準則和依據，過程中的審核檢查能夠及時糾偏，進一步改進工作方式，不斷提升專項工作整體水平和效能。

（2）建立標準化審批流程

制定標準化的審批流程，并以制度形式加以固化。通過信息化手段，將標準化審批流程在線上實現，根據不同的審批事項建立相應的審批通道。一方面，通過流水作業的方式，可以有效提高審批效率，同時節約人工成本和資源；另一方面，每個審核節點都明確規定了不同的審核要點，審批人根據審核要點在線上對工作成果進行審核和修改，可以加強審批流程的各層級審批意見的可追溯性，確保各工序審核把關的有效性。

3.培訓標準化柔性組織工作技能

對于國有企業標準化柔性組織專項工作組成員來說，往往是在本職工作以外的兼職工作，對于專項工作的理論知識、專業技能上通常是缺乏認識和經驗的。而由于柔性組織成員調整較為頻繁，導致工作經驗和沒有得到及時總結，或造成過程資產流失，未能有效傳達、傳承，新加入組織成員可能面臨無從下手，無法盡快接受任務的情況。因此，如何解決專項工作小組成員上手難的問題是柔性組織面臨的關鍵任務。

（1）定期開展專項技能培訓

每半年針對專項工作柔性團隊需要提升的技能和薄弱的環節，開展專項技能培訓，為專項工作人員解讀和分析上級對專項工作的要求和目標，講解取得成果的基本路徑和標準化工作模式，邀請優秀骨干分享好經驗、好做法，引導團隊成員快速入門掌握工作要領，解決成員之間專業技能參差不齊的問題，通過提高人員技能提高專項工作質量。
（2）建立標準化課程體系

將基礎的柔性團隊專業工作技能分解成多個標準化技能模塊，形成系列文字、圖片或視頻教程，方便專項工作小組成員根據實際工作需要，隨時查閱學習，迅速掌握標準化工作技能，克服畏難情緒，大幅降低工作溝通成本，提高工作效率，保證工作質量。

4.制定標準化柔性組織正負面清單

標準化柔性組織正負面清單就是將專項工作中正面和負面要素、案例梳理出來，形成可以隨時查閱的參考清單，引導專項工作方向，提前化解方向性的問題，避免后續多次返工，延誤工作進度，甚至帶來負面影響。

（1）標準化正面清單

標準化柔性組織正面清單是將國有企業專項工作中優秀案例梳理匯編，形成正面導向的清單，供專項工作領導小組和工作小組成員參考。明確專項工作評價的標準，分享成功經驗，樹立先進榜樣，為柔性團隊成員指明專項工作努力的方向，同時也是對取得優秀業績團隊成員的鼓勵。

（2）標準化負面清單

標準化柔性組織負面清單是將國有企業專項工作中需要避免、限制的內容梳理形成清單，供專項工作領導小組和工作成員參考。其中包含國有企業在意識形態、保密等方面地要求。專項工作人員根據負面清單要求，把握工作尺度，避免對國有企業發展產生負面不良影響。

5.設立標準化柔性組織激勵機制

設立標準化柔性組織激勵機制就是以目標為導向，結合專項工作的特點，制定相應的激勵制度，統一評選標準、規范評選程序和獎勵方式，既有精神激勵，也有物質激勵，更好發揮對內鼓舞士氣，對外樹立良好形象的作用。

（1）標準化柔性精神激勵方面

制定《專項工作考核評優管理細則》，明確柔性組織專項工作考核評優周期、考核依據、獎項設置和統計標準等。以年度作為一個考核周期，期滿后開展評優表彰，獎項設置包括集體獎項和個人獎項。集體獎項包括專項工作突出貢獻集體、專項工作先進集體；個人獎項包括模范工作者、優秀工作者、先進工作者、新銳工作者、優秀組織工作者、突出貢獻個人等，在年度專項工作會議上表彰。

（2）標準化物質激勵

制定《專項工作專項獎勵管理細則》，明確柔性組織專項工作小組成員工作成果被不同層級組織采納、使用、推廣的即時獎勵標準，以及工作成果參加各類比賽、活動獲獎的即時獎勵標準。以季度作為即時獎勵統計發放周期，給予專項工作小組成員即時物質獎勵，充分調動專項工作小組成員參與專項工作的積極性，助力組織文化建設和團隊形象提升，持續為公司建設成為具有較強競爭力的國有企業提供更好的創新創效環境和積極氛圍。

6.實行標準化柔性組織風險管控

突發事件是指突然發生，對國有企業經濟活動、生產秩序、企業形象造成或者可能造成嚴重影響，需要采取應急處置措施予以應對的事件。國有企業經濟活動在穩步推進工作的同時，也要防范突發事件和重大風險的發生，為經濟活動成果的穩步獲取提供風險管控保障。

（1）日常標準化風險管控

標準化柔性組織風險管控機制是為了在事前防范潛在的風險，以及在發生負面事件時，能夠立即做出有效的、標準化的應急管控和處理。標準化柔性團隊專項工作小組根據可能發生的風險分級分類，在風險管控制度中明確。專項工作小組成員實時關注、排查風險隱患，按季度向上級報告可能存在的風險及解決措施，通過內外部合力實現過程實時監督，抓早抓小，切實將風險隱患消除在萌芽狀態。

（2）特殊時期標準化風險管控

根據專項工作的實際情況，在工作關鍵里程碑點或其他特殊敏感時期，成立臨時風險管控專班，對各類審批事項實行提級管理，通過提高審批層級（如原為專項工作分管領導審批的，提級為企業主要負責人審批）或增加審批環節（如涉及安全生產的，增加安全分管領導審批環節），以便及時、主動、準確地掌握專項工作風險隱患治理情況，及時采取有效措施，妥善處置突發事件，為國有企業和諧、穩定、健康、高質量發展提供良好的風險管控保障。

三、實施效果

通過柔性組織標準化建設及不斷優化提升，梳理了跨部門合作的工作流程和工作界面，提升了協作能力，解決了人員緊缺、跨部門協作、工作質量把控、技能水平提升、激勵機制有效實施等關鍵環節的難點和痛點。構建了覆蓋多個事項和業務工作流程的內控執行標準，實現隱性經驗顯性化，顯性經驗流程化。保障了公司高效運轉，為企業實現戰略目標有效助力。創新了工作方式方法，為其他工作的效能提升提供了寶貴經驗。探索了基于現代管理學下如何有效構建科學的、良性的標準化柔性組織及工作機制，同時在企業內部培養了高水平的專項工作隊伍，并在企業內部形成良好的干事創業氛圍。

四、結語

當前，國有企業經濟管理工作任務繁重，對工作質量和效益的要求也越來越高。這就要求國有企業在開展專項經濟活動過程中，要總結以往成功的經驗和做法，以標準化的方式將其固化和推廣，觸類旁通地提升各項專項工作的能力和水平。在借鑒成功經驗的過程中，專項工作柔性組織必須不斷其執行的制度、體系和管理流程進行不斷的改進優化，將柔性組織工作管理系統中的各類要素不斷進行高效的整合，讓工作流程更簡潔流暢，更加適應動態的內外部環境變化。把標準化理念融入柔性組織管理實踐是主動適應國有企業經濟管理工作新發展階段的有效舉措，唯有將柔性組織標準化管理落到實處，且不斷追求更加科學化、信息化、程序化的發展目標，國有企業經濟管理工作才能不斷獲得更高質量的發展，更好發揮國有經濟主導作用和戰略支撐作用。

參考文獻：

[1]吳小凡.淺談PDCA循環在制度優化中的應用[J].中小企業管理與科技,2021,(14):202-203.

[2]林斌,林東杰,胡為民等.目標導向的內部控制指數研究[J].會計研究,2014,(8):16-24.

作者:吳小凡 單位:中海福建天然氣有限責任公司