時間:2022-11-11 10:33:07
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近年來,創新內部市場化經營管理機制已經成為我國國有企業管理創新的主要路徑之一。通過結合本企業實際情況,探索引入內部市場化經營管理機制,傳導市場壓力,激發企業內在活力和創造力,對推動企業經營管理轉型升級、提高經濟運行質量和效益、實現高質量發展具有深遠意義。
(一)內部市場化管理模式是貫徹落實國有企業高質量發展的必然要求
我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。國有企業作為中國國民經濟的支柱,實現高質量發展,是促進中國經濟持續健康發展的重要環節[1]。近年來,國有企業通過持續深化改革、強化管理創新和技術創新,發展質量效益不斷提高,有力引領和促進了相關行業企業的高質量發展。創新企業內部市場化經營管理機制是我國國有企業管理創新的重要手段,通過內部市場化改革為企業提高經濟效益和競爭力,是國有企業貫徹落實高質量發展的必然要求。
(二)內部市場化管理模式是轉換經營機制、提高企業經濟效益的管理探索
傳統管理模式中,通過考核主導經營管理,落實工作目標和各項任務主要靠自上而下的強制考核懲罰來推動,基本手段是逐級考核,上級考核下級,下級被動接受。需要管理的內容越多,考核就會越全越細,基層主動性反而越低,甚至陷入“一管就死、一放就亂”的現象,導致內部缺乏市場競爭,動力、活力不足。近年來,越來越多的國有企業熱衷于推行內部市場化,根本目的都是要解決動力、活力不足的問題。通過在企業內部推行內部市場化,可以有效轉換企業原有的經營管理機制和體制,以市場化為抓手,幫助企業逐步完善內部定額標準、價格結算、交易核算和薪酬分配等體系,促進企業提高經營管理活力,提高企業經濟效益和競爭力。
(三)內部市場化管理模式是優化薪酬分配機制、激發員工工作積極性的有效途徑
隨著中國特色社會主義市場經濟的不斷推進,國有企業薪酬分配機制不斷進行著優化,大部分企業都做到了按勞分配、多勞多得、少勞少得。但是個別企業仍然沿用著過去的薪酬分配模式,已嚴重不能滿足高質量發展的要求。推行內部市場化的關鍵,就是要將勞動成果與收入分配直接量化掛鉤,建立市場化聯動的分配機制。通過內部市場化管理模式的推進,實施量價結算、承包經營等市場化經營體制,可以有效促進各生產區隊、班組和員工由以前被動的“安排干”“要你干”“等活干”變為現在主動的“我要干”“要活干”“搶活干”。同時通過市場化運作,超支的材料費從工資里扣減,節約的材料費進入工資,最大限度調動生產區隊、班組和員工的積極性,提高工效降成本也就有了主動性,真正能夠發揮“省下的就是自己的”經濟杠桿作用。
二、目前NM公司煤炭板塊內部管理和交易過程中存在的主要問題
(一)管理體制、機制僵化,內部單位之間交易無法體現市場機制
NM公司是中央直屬企業和當地地方政府共同出資建立的國有企業,成立初期延續了事業單位的管理模式。雖然近幾年來企業的管理體制和機制有所改革和創新,但仍存在有一些不足,特別是存在管理界限不清晰、管理層級多、管理流程長、責權利不一致等現象。由于受管理體制和機制的影響,NM公司煤炭板塊各二級單位之間沒有建立內部市場化的交易和結算體系。服務單位和被服務單位之間沒有通過市場化機制進行關聯,僅簡單地將提供服務單位發生的各項支出列入被服務單位的成本進行核算和管理。服務單位提供的服務具有多少價值以及服務所帶來的成本支出等要素缺乏和同行業對比,無法衡量其先進性水平。同時服務單位勞動效率的高低、服務支出的增減均由被服務單位進行承擔,服務單位提高效率、減少支出無法獲得收益,同樣低效率、高支出也得不到懲罰。由于內部單位之間交易無法體現市場機制,不僅影響了雙方工作積極性,同時也嚴重影響了整個煤炭板塊的工作效率和經濟效益。
(二)“以考代管”情況嚴重,單位內部動力、活力不足
績效考核雖然是績效管理中的重要環節,但績效考核不能完全代表績效管理,同樣企業管理更不僅限于績效考核[2]。通過“以考代管”雖然能夠一定程度上讓管理者掌握一些工作進展情況,但由于企業管理內容繁雜,一味地將管理內容納入績效考核,不僅增加了考核體系的復雜性、降低了考核效率,還在一定程度上增加了管理成本,無法充分發揮績效考核的指揮棒作用。為了達到管理要求,NM公司在考核體系中設置了大量的考核指標,機關部門按照考核要求定期組織對基層單位進行各類檢查。為了迎檢并取得好的成績,基層單位不得不組織人員編制大量內業資料,生產組織必然會受到影響。由于缺少內部市場化的管理機制,一些管理活動只能通過考核進行,大量考核檢查無法取得實效;上級走馬觀花、流于形式,下級疲于應付、效率低下,單位內部動力、活力嚴重不足。
(三)薪酬分配存在“大鍋飯”和“平均主義”,員工工作積極性不足
受成立初期沿用事業單位管理模式的影響,NM公司煤炭板塊各單位工資總額核定主要依據本單位上年收入水平和本年員工人數等因素,雖然近年來也從工資總額與定員和效率掛鉤等方面進行了探索和實踐,但仍擺脫不了“人多工資就多、人少工資就少”的怪圈。基層員工薪酬分配雖然也采取了計件工資等收入分配方式,但由于薪酬掛鉤比例不高、定額與實際工效差異較大等因素影響,薪酬激勵作用發揮不明顯。因此,NM公司煤炭板塊大多數單位員工薪酬分配采用崗位系數乘以績效考核得分這種模式,崗位系數由職位、職級、工種等因素確定,而績效考核得分主要是對出勤、工作任務完成情況等因素的評價。這種薪酬分配模式,一方面沒有將勞動成果與收入分配直接量化掛鉤,存在“干多干少都一樣”“干得工作越多,被考核扣分的概率就越大,還不如少干點”等現象。另一方面,區隊班組花“公家”錢干“公家”活,材料、水、電費都是“公家”的,沒有與區隊、班組收益直接量化掛鉤,無所謂用多用少。這種薪酬分配模式造就了“大鍋飯”和“平均主義”,員工很難養成節約成本的意識,同時員工工作積極性和主動性也很難激發。
三、NM公司煤炭板塊內部市場化管理模式探索與實踐
(一)構建NM公司煤炭板塊市場化運行及支撐體系
1.構建三級市場化運行體系
根據NM公司煤炭板塊生產經營實際情況,實行三級市場化管理架構,構建從公司到煤礦、區隊、班組的“三級市場”運行體系。一是建立煤炭板塊二級單位之間經濟往來形成的“一級市場”,主要包括統管設備使用、礦務工程服務、洗選加工服務、煤炭質量檢測服務、后勤物業服務等市場化運行內容;二是建立—41—煤炭板塊二級單位與下屬區隊以及各區隊之間經濟往來形成的“二級市場”,主要包括產量進尺計價結算、人員與材料運輸服務、機電設備維護服務等市場化運行內容;三是建立區隊與班組以及各班組之間經濟往來形成的“三級市場”,主要包括單位工作計件結算、業務承攬、人員租賃等市場化運行內容。
2.構建六大內部市場化支撐體系
為了確保NM公司煤炭板塊各級內部市場化體系的穩定運行,需要構建定額與價格、計量、核算及結算、薪酬分配、制度、管理信息系統等六大市場化支撐體系。
一是建立定額與價格管理體系:在優化流程和明確標準工序的基礎上,充分考慮技術先進性和經濟節約性,制定本單位勞動定額、物耗定額、能耗定額等各項定額標準,建立健全區隊、班組消耗定額,形成完整系統的定額標準體系[3]。以定額為基礎,以成本倒算為主導,結合對標先進、現場寫實、歷史數據等核價方法,制定包括人工、材料、維修、水電等要素價格標準。建立價格調控機制,明確各級市場價格制訂、修訂程序,形成全面覆蓋、層級清晰、動態控制的價格管理體系。
二是建立計量管理體系:遵循經濟可行性原則,完善計量手段,配備必要的計量器具和人員,適時對各級各類市場主體的人員、材料等消耗情況進行計量。對難以計量的業務,采用業務承包、場所承包、單項工程承包、崗位承包等靈活多樣的形式,直接核定費用,包干使用。
三是建立核算及結算管理體系:依據會計核算原則,結合不同業務特點,制訂核算流程,設立各級核算點,設置內部市場化管理核算科目;建立以市場主體為價值節點,直接結算、鏈式結算和單項工程結算等多種方式的結算管理體系,真實反映各市場主體的經營成果。
四是建立薪酬分配管理體系:堅持“效益決定薪酬”的原則,將體現勞動成果的工作量、成本支出與薪酬分配直接量化掛鉤,建立市場化聯動分配機制,充分調動各級市場主體提高效率、降低成本的積極性和主動性。從機制上落實“發工資”變為“掙工資”的新要求,除各種津補貼和年度績效獎等不確定收入外,原則上都要計入價格或承包費,實行市場化分配。五是建立制度管理體系:根據市場化推進的不同階段,適時建立相應管理制度。建立健全各級市場定額、價格、計量、經濟預算、交易結算、風險預控、仲裁等管理制度,調整優化專項考核辦法,做到制度健全、規則科學、流程清晰,確保體系運行高效有序。六是建立管理信息系統:統一建設內部市場化管理信息系統。按照“統一架構、集中部署”的原則,建立覆蓋多層級市場、多應用主體,數據互聯互通、資源共享的內部市場化管理信息系統平臺,提供市場收入結算、成本費用結算、綜合查詢、統計分析等功能支持。
(二)構建煤炭板塊各單位之間的內部市場化管理模式
NM公司煤炭板塊主要由煤礦、洗煤廠、綜采安裝公司、綜掘公司、設備管理中心和物業服務公司等單位構成。各單位之間的市場化管理模式主要對應“一級市場”,主要包括洗煤廠為煤礦提供煤炭洗選加工服務、綜采安裝公司為煤礦提供工作面安裝回撤服務、綜掘公司為煤礦提供巷道掘進服務、設備管理中心為煤礦提供有償設備使用服務,物業服務公司為其他單位提供后勤物業服務等市場化運行內容。通過對煤炭板塊各單位之間實行內部市場化管理,形成各單位之間內部模擬交易,通過內部交易直觀反映出各單位的收支及盈利情況,在鼓勵各單位提高勞動效率、降低成本、增加效益的同時讓各單位“要算賬、算好賬、算細賬”,促使各二級單位根據自身經營情況確定選擇何種服務,那些活自己干、那些活讓別人干,干那些活能夠讓本單位獲得最大的經濟效益。通過在二級單位之間實施市場化還能夠提高各單位之間的協作水平,促使整個煤炭板塊提高效率,實現板塊效益最大化的目標。
(三)構建煤炭板塊各二級單位內部的市場化管理模式
煤炭板塊各二級單位內部的市場化管理模式,主要對應“二級市場”以二級單位與下屬區隊以及各區隊之間經濟往來為基礎的內部市場化和“三級市場”以區隊與班組以及各班組之間經濟往來為基礎的內部市場化。“二級市場”主要劃分為兩個層面的內部市場化管理模式:一是二級單位與下屬直接生產區隊的市場化,主要是指直接生產區隊根據產量、進尺量等價格標準以及區隊為實現產量、進尺量而付出的材料、水電等各類成本費用定額計算出的市場化工資總額,并進行分配的市場化模式。采煤隊和掘進隊根據當月噸煤(延米)收入單價和實際完成的產(掘進)量計算出本月應結算的收入總額,用收入總額減去為采煤(掘進)付出的材料、水電等各類直接成本以及各輔助區隊提供服務的成本形成本區隊待分配的市場化工資總額。待分配市場化工資總額用于本區隊各班組、員工的工資分配。二是各區隊之間的市場化,主要是指輔助區隊根據為生產區隊提供人員及材料運輸、設備維修等服務的收入總額以及為實現服務而付出的各類成本總額計算出的市場化工資總額,并進行分配的市場化模式。各輔助區隊為生產區隊提供服務的收入總額和生產區隊為之付出的成本是相對應的?!叭壥袌觥蓖瑯右矂澐譃閮蓚€層面的內部市場化管理模式:一是區隊與班組之間的市場化,主要是區隊根據各類產品三級市場單價、各班組的產出量、付出的成本、各工序的工作強度對區隊市場化工資進行分配的過程。二是各班組之間的市場化,主要包括各班組之間業務承攬、人員租賃等三級市場化運行和市場化工資分配等內容。
(四)構建內部市場化管理模式的相關保障
1.統一思想提高認識,堅定不移推進內部市場化改革
內部市場化管理模式是一種管理創新和改革,創新和改革勢必會打破原有的管理模式和運營機制,改變原有的利益分配模式,觸動一部分人員的利益,同時建立一項新的體系同樣會帶來大量的工作和成本支出;實施初期需要建立各種配套的定額及制度體系,工作量大、推進緩慢、實施效果很難凸顯。在這種情況下會動搖管理層實施內部市場化改革的決心,降低操作層推進內部市場化工作的信心。因此,公司上下必須統一思想提高認識,打破傳統管理思維定式,解放思想,轉變觀念,充分認識推行內部市場化的必要性和重要性,才能從根本上解決在收入分配、勞動配置、降本增效等方面存在的問題,才能堅定不移、全力以赴地推進內部市場化改革工作。
2.加強定額體系建設,夯實內部市場化管理運行基礎
各類定額體系是開展內部市場化管理和運行的基礎,定額體系是否健全、定額標準是否客觀準確,都對內部市場化體系能否平穩運行起著決定性作用。定額標準過高或過低都會影響整個板塊內部市場化實施效果,打擊參與者的積極性,只有合適的定額標準,才能更好地促進基層廣大干部員工工作積極性的發揮。定額體系建設同時要和國內外先進企業、先進行業進行對標,內部市場化不是閉門造車,開展內部市場化不能脫離外部市場價格體制,要通過引入市場競爭來提高內部各單位的工作效率和成本管控能力。
3.加大資金投入力度,助推內部市場化體系穩步推進
內部市場化管理體系的運行需要大量的人力、物力成本支出,特別是體系建設初期,更需要大量的資金投入。在確保內部市場化體系正常運行資金的基礎上,還要加大人員培訓、定額體系建設、考核獎勵、信息化建設等方面資金投入的力度,助推內部市場化體系穩步推進。四、結語受疫情和國際宏觀經濟形勢的影響,大宗商品價格持續上漲、供應鏈緊張、經濟增速放緩,在面臨新機遇、新挑戰下,企業如何鞏固取得的成果、如何在行業獲取更多的話語權和市場主導權,是擺在每個企業管理者面前的重要課題。通過實施內部市場化管理模式,就是要通過引入內部競爭機制來提高企業效率和效益、降低成本,提升企業核心競爭力,更好地克服挑戰,迎接機遇,實現企業高質量發展。
參考文獻:
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[3]高瀾.淺談企業經營管理中的內部市場化[J].中國物流與采購,2019(3):45-46.
作者:王文峰 單位:國家能源集團寧夏煤業有限責任公司