新生代員工離職問題探究

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連鎖餐飲企業成為我國市場經濟中的重要組成內容，每年都涌現出大量的連鎖餐飲品牌，但是其經營管理中仍然要面對較大壓力，尤其是在人力資源管理方面。連鎖餐飲企業健康穩定經營的關鍵就在于人才的競爭以及客源的穩定，為此對于人員的需求較高，吸引到優秀人才，并且能保持其穩定性成為連鎖餐飲企業所必修的管理課程。當前，隨著大批量90后、00后學生畢業，已經成為餐飲企業人員隊伍中的支柱，是企業實現經營目標，支持企業戰略實施的主要力量。而新生代員工同時又具備較強的個性化特點，價值觀更為獨特，也導致他們在職場中的流動性較高。人員流動過于頻繁不僅會增加企業的培訓與管理成本，同時還不利于維護企業與品牌的良好信譽，為此加強新生代員工的離職原因分析，并且采取對應措施加以防范，對于連鎖餐飲企業而言至關重要。

一、新生代員工概述

新生代又被稱為“Y代”，是繼“X代”之后的年輕群體。對于新生代的定義，當前國內外學者的解釋有所不同。2001年，“Y代”首次被BruceTulgan及CarolynA.Martin提出，他們指出出生于1980年左右的青年一代被稱為“X代”，而Bassett則認為“Y代”則是由1980年～1985年出生，喜歡通過互聯網溝通的新生代社會群體。國內學者對于新生代的定義始終沒有統一界定，有人認為新生代應該是出生于1980年～1990年間的一代，同時也有人認為應該是1985年～1999年出生的一代。但是大家都普遍認為80后、90后是新生代的代名詞，指出這一代應該是1980年以后出生的，是隨著我國改革開放與經濟迅速發展而成長起來的一代年輕群體。新生代群體有著獨特的個性特點、價值觀念、工作態度、生活追求及工作行為，與老一輩工作者有著顯著差異。通過國內外對于新生代的解讀，筆者認為新生代不能僅僅以年齡作為界限，還應該與其社會文化屬性以及我國的社會文化背景進行界定，可以總結為改革開放之后成長的年輕人。

二、新生代價值觀

新生代與以往的工作群體相比具有顯著的個性化特點，這才促使其在職場中的表現更為獨特，影響其離職率高的主要原因就集中于其工作價值觀有所不同，具體可以表現為以下幾個方面。

（一）功利導向

功利導向是導致新生代員工在工作出現情緒不穩定，離職率高的主要原因，其簡單來說就是對物質回報的重視程度加強，希望能夠通過自身努力獲得滿意的物質利益，具體到工作中就是說對薪酬的期望較高。同時新生代群體更注重個人工作的投入所帶來的利益產出，他們對效率以及自我利益的追求更高，希望公司能夠給予與其付出相匹配的物質回報，實現個人利益的最大化。

（二）內在偏好

內在偏好就是說新生代員工對于工作內容及工作性質的認知存在個人獨特的偏好傾向。對于新生代員工而言，工作充滿興趣，能夠實現個人價值，工作富有趣味等成為其接受工作的底線，通過相關研究發現，新生代員工對于單調無趣的工作容忍度非常低。新生代員工除了對物質利益有更高的追求外，同時也希望自身工作得到突破，獲得更長遠的發展。新生代員工普遍沒有“逆來順受”的意愿，對于工作更為挑剔，同時看重工作內容與自身發展需求之間的契合程度，這也成為其工作不穩定的一個關鍵因素。

（三）人際和諧

新生代員工同樣對于工作環境、工作場所、員工之間的關系等是否和諧有著更高重視度，除了要獲得足夠的物質回報之外，還希望工作氛圍足夠融洽與和諧。另外，新生代員工的自主性非常強，由于企業內部的等級制度不受歡迎，他們更希望能夠與領導及同事平等地交流。

（四）創新導向新生代員工的創新精神較好，對于工作內容、工作制度等時刻保持理智心態，敢于向權威及制度發起挑戰，他們不喜歡制度的約束，為此擁有打破傳統教條束縛的勇氣。同時，新生代員工所處的成長背景是互聯網高速發展，其成長于一個信息爆炸的年代，互聯網技術給他們提供了更多機會了解大量知識，為此創新意識較強?？梢娦律鷨T工不僅敢于創新，也能夠完成創新，對于新鮮事物的追求較高，這也成為他們最重要的價值觀之一。

三、安徽省連鎖餐飲企業新生代員工流失現狀及原因分析

（一）新生代員工流失現狀

通過對安徽省A品牌餐飲企業進行新生代員工流失率的調查了解到，該企業人力資源成本投入較高，對于本企業人員變動、離職情況會做出定期分析報告，為筆者獲取新生代員工的離職情況提供了便利。通過對該企業2019年～2021年三年間的新生代員工流失情況進行調查可以發現，近三年該企業新生代員工的離職率逐年提升，離職情況不容樂觀，尤其是在2021年，新生代員工的離職率達到了25%左右，較2019年提升了5.32%，2020年新生代員工流失率為23.1%，較2019年提升3.42%。A連鎖餐飲企業近三年新生代員工的離職時間與離職部門并不均勻，尤其離職時間有著明顯的高峰期與低谷期，一般年后的2月～3月是離職高峰期，員工離職呈現出集中狀態，而農歷年前即當年的12月到下一年的1月是離職的低谷期。從離職部門來看，各個部門之間的離職率有所差異，其中離職率最高的就是后廚與服務部，離職率高達32%，而人事部及財務部等偏向于職能部門的新生代員工離職情況較少，尤其是行政部門，其離職率僅為8%左右，財務部門離職率為12%左右。為此在對連鎖餐飲企業的新生代員工離職原因進行分析時將主要集中于后廚與服務部門。另外，離職的新生代員工的工作年限也表現出一定的規律，往往入職時間滿一年時是離職高峰期，之后在入職時間為2.5年～3.5年時，出現第二個離職高峰期，最后一個離職高峰期是在入職5年～7年時。其中離職率最高是在工作年限為3年時。

（二）連鎖餐飲企業新生代員工離職原因分析

1.企業管理理念存在誤區

市場經濟改革的不斷深入，生活水平明顯提升，與20世紀80年代有所不同，當時連鎖餐飲企業主力軍是60后，在20世紀末，各個行業百廢待興，人們的生活仍然掙扎于解決溫飽問題，為此管理者普遍認為從事餐飲工作的員工主要是為了謀生存，對于工作環境、工作制度甚至是薪酬的要求并不高。面對新生代員工，管理者仍然受到這種傳統思想的影響，導致管理模式存在誤區，不適用于新生代員工的價值觀念。對于新生代員工而言，其生長于各個行業迅猛發展的時代，能夠為其提供工作機會的平臺有很多，除了餐飲外還有很多選擇，從經濟環境以及就業現狀，以及個人創業理念的崛起，新生代員工并不以討生活的態度對待餐飲工作。對于新生代而言，追求自由及個人能力的提升成為他們找工作的主要原因。為此，對于新生代員工而言，相應的管理理念及管理模式都應該進行調整，餐飲企業管理者要深入了解新生代員工，對其價值觀、需求以及個性特點進行全面摸排，針對個性化特點對癥下藥。而A連鎖餐飲企業管理者的態度過于傲慢，對于新生代員工的訴求視而不見，導致其管理理念無法滿足新生代員工的需求，進而導致新生代員工離職率居高不下。為此，連鎖餐飲企業的管理者一定要認識到傳統管理思維誤區，消除認知障礙，修正觀念，調整管理模式，為新生代員工提供更好的平臺與機會。

2.薪酬體系缺乏競爭力

A連鎖餐飲企業對于同行業其他企業了解較少，導致所制定的薪酬制度缺乏競爭力，新生代員工的薪酬較市場水平較低，并且這種薪酬制度的制定缺乏對市場的調研，導致核心骨干人才流失較為嚴重，并且也很難招聘到優秀的人才。另外，對于特殊工種，例如廚師、服務員，其工作環境較差，且工作時間較長，對于這類員工的薪酬應該考慮工作環境及時長的額外影響，給予一定的津貼，但是A連鎖餐飲企業并未認識到這一點，導致這些員工對于企業的管理怨聲載道。其次，在員工激勵政策方面，缺乏激勵政策，首先，新生代員工中的核心職位薪酬并未采取特殊的薪酬保留對策，而是與其他職位薪酬制度相同，導致職位高低對獎金沒有明顯區分；第二，薪酬與績效連接不夠緊密，業績好的員工無法拿到相應的獎勵，而是將員工的獎金與企業利潤相掛鉤，當企業利潤下滑時便整體取消員工工資，導致獎金發放缺乏公平性。最后，員工薪酬結構也有失合理，浮動工資的比例較大，固定工資比例較小，其中浮動工資部分是指績效工資與年終獎金，而這些浮動工資是與企業的盈利情況掛鉤的，并不是根據自身的業績情況來考核評判的，這導致一些經營業績較差的年份員工的浮動工資也非常低，對于員工團隊的穩定性是非常不利的。

3.缺少合理的晉升渠道

新生代員工對于自身發展的關注度加強，重視自我價值的實現，在此觀念下，新生代員工對于行業與企業的選擇會較為挑剔，因為他們非?？粗刈约涸诠ぷ髦械某砷L，以及工作中所積累的工作經驗以及社會資本，從而為日后的發展提供更為廣闊的平臺與多元的機會。但是當前A連鎖餐飲企業的新生代員工職業上升渠道不明確，缺乏對員工的職業規劃，導致新生代員工晉升困難。連鎖餐飲企業實際上對于技術型以及專業性的人才需求較大，但是同時對于員工的職業生涯規劃及未來發展規劃又沒有同步發展，再加之連鎖餐飲企業內的員工被外來員工的堵住晉升渠道，認為餐飲企業不尊重員工的工作與才能，不尊重員工人格，從而選擇離職。

4.新生代員工期望值過高，心理承受能力較差

在當前的時代背景下，新生代員工的成長環境是非常優越的，生活條件富足，并且新生代員工往往都是家中的獨生子女，為此受到國家與家庭無微不至的照顧。為此，新生代員工的心理承受能力往往較差，無法承受沉重的挫敗感，面對挫折時無力感與挫敗感非常嚴重，缺乏克服困難的勇氣與毅力。但是同時，他們對于自身工作的期望度又過高，對自身價值的認知偏高，期望得到社會及企業的認可，更熱衷于挑戰有難度的工作，但是在遭遇失敗后又會產生嚴重的情緒波動，心理健康容易出現問題，進而選擇離職。

四、連鎖餐飲企業解決新生代員工離職的實施對策

（一）提升管理者能力水平，改變管理觀念

市場經濟的改革不斷深入，連鎖餐飲企業也要做到與時俱進，改變傳統管理模式，針對新生代員工的性格及價值觀特點改變管理觀念。隨著國際連鎖餐飲品牌進入我國市場，對于本土連鎖餐飲企業帶來更大的挑戰，安徽省連鎖餐飲企業要向國際餐飲品牌學習，以國際化、現代化的管理標準及工作程序來開展工作，管理理念、管理模式相應的規章制度要與時代接軌。對于餐飲企業的管理人員也提出更高要求，不僅要求其具備豐富的管理經驗，同時接受能力、溝通能力要能滿足時代發展要求，與下屬員工保持和諧的員工關系。連鎖餐飲管理人員要注重提升服務意識，摒棄官僚主義作風，以民主的管理風格開展工作，尤其是連鎖餐飲企業的人力行政管理部門，要更多的關注新生代員工的性格、心理變化及工作狀態，從而構建一支服務型的管理隊伍。為了更好的拉近與員工之間的距離，可以設置經理表彰制度，對每月度、季度及年度工作優秀的新生代員工給予表揚，每月對過生日的員工召開生日會，讓員工感受到家庭一般的溫暖。管理層也要俯下身去，愿意聆聽各個部門員工的反饋，及時調整管理制度中的不足，為員工提供和諧、愉悅的工作環境。

（二）創新新生代員工管理方法，激發員工積極性

作為連鎖餐飲企業，員工的工作時間通常較長，甚至會經歷通宵加班的情況，導致生活與工作無法兩全，這也成為新生代員工離職的原因之一。為了改變現狀，連鎖餐飲企業要創新管理方法，改善原有管理方法，為員工提供更好的發展空間，有效激發員工工作活力及積極性。具體的管理方法創新可以從以下三個方面入手。

1.為員工贏取自由工作時間

人力資源部門可以結合本企業的工作現狀，對工作班級進行科學系統的調整與規劃，在保證工作質量及效率的基礎上，為了達到企業運營任務，增加彈性工作時間，并且相應的配備獎勵制度。例如若是員工能夠一個月滿勤工作，則可獎勵一定積分，若是員工服務質量較好獲得顧客的好評，也可以獲得積分。而積分可以定期兌換，兌換獎品就是增加一天的休息時間或者是將晚班調整成白班的機會，或者也可以以現金形式兌換積分。

2.為優秀員工授權

連鎖餐飲企業可以根據員工的工作狀態及工作績效，每季度或者每年度進行綜合評估，最后評選出優秀員工。對于優秀員工則給予一定獎勵，除了頒發獎狀，發放獎金之外，對于連續兩個季度評選為優秀員工的新生代員工還可以進行特殊授權。對于得到授權的員工可以制定一定獎勵機制，例如給予授權員工的親屬免費用餐的機會。對于年度優秀員工可以為其提供進修的機會，結合自身需求參加培訓，費用由餐飲企業負擔，這不僅有利于員工自身能力的提升，同時也有利于培養管理團隊。通過這些措施，為優秀的新生代員工提供晉升渠道，在工作中表現出高度積極性。

3.賦予員工信心

連鎖餐飲企業管理層要廣泛聽取新生代員工的意見，這種操作最為簡單，但是卻是能夠有效提升企業活力的措施，讓新生代員工感受到尊重與重視，從而使其工作充滿激情。若是員工所提出的問題沒有被管理層認真考慮就遭到拒絕，或者是自己的創造性建議受到管理層的嘲笑，都會嚴重影響員工的工作熱情，并且還會損害管理層與員工之間的關系，進一步惡化便會導致離職。為此連鎖餐飲企業可以開發一個信息平臺，用于獲取相關信息，讓員工的意見有處可提。管理層也要提高對員工意見的重視程度，認真聽取每個員工的意見，并且予以認真回復。另外，為了激發其他員工的積極性，加強員工的主人翁精神，可以對建議得到采納的員工進行獎勵，激發更多員工的積極性，大家為企業更好的發展起到積極作用。

（三）制定公平的薪酬制度，激發員工積極性

連鎖餐飲企業的人力資源管理工作受到各方面的限制，導致薪酬福利待遇要符合企業整體的規章制度要求，但是對于基層員工而言，尤其是工作經驗較少的新生代員工而言，薪酬水平較低，晉升渠道也并不暢通，無法滿足新生代員工對于升職漲薪的需求，導致新生代員工的離職意向愈發強烈。為此，連鎖餐飲企業的人力資源管理部門要結合安徽當地餐飲企業的市場薪資行情，進行充分調研的基礎上，與本企業的員工情況及運營情況相結合，制定科學合理的崗位制度，編制公平合理的薪酬體系，結合員工績效情況制定可浮動薪酬，另外制定獎勵薪酬制度。對應連鎖餐飲企業這種服務企業而言，成員的積極性將在很大程度上提高服務工作的成敗，通過工作人員為顧客提供優質服務，不僅能為顧客帶來愉悅的享受，吸引更多顧客的光顧。其中服務員作為最為直接接觸顧客的工作人員，也是新生代員工最為集中的部門，為此要激發這些員工積極性，適當提高這些一線基層新生代員工的激勵制度，來提升其積極性。若是新生代員工認為其自身努力能夠換回相應的報酬，或者得到認可，那么就會產生公平感，進而激發工作積極性，為連鎖餐飲企業的發展帶來貢獻。

（四）加強新生代員工的職業規劃，為其制定職業規劃圖

針對新生代員工的可持續發展的價值觀，為其打造一幅切實可行的職業規劃圖是非常有必要的。連鎖餐飲企業的管理層要針對重點崗位做好相應新生代員工的職業規劃，對其發展路徑、晉升空間、晉升時間做出合理規劃，同時列舉并且分析不同重點培養的新生代員工的晉升或者轉崗的可能性。在現代化的職業發展路徑中，部門內部的轉崗或者在不同餐飲門店之間的轉崗，對于新生代員工而言都能夠起到豐富其經驗的作用，有利于幫助新生代員工實現他們的職業夢想。幫助新生代員工對其性格特點、愛好以及已有工作經驗進行總結分析，結合其自身的發展目標制定科學合理的職業規劃圖，幫助新生代員工更好地認清自身的發展道路，進而推動其更快地實現職業目標。其次對于不同的崗位以及發展目標所制定的規劃都是有所不同的，其工作概述、工作內容、晉升路徑都存在差異，為此管理層也要結合自身經驗，為新生代員工做好分享，向其講解不同的崗位需要掌握的技能，需要積累的經驗，幫助其分析不同崗位的職能與責任，幫助其制定職業能力提升計劃。甚至對于目標發展為管理層的新生代員工，向其分享領導力行為、管理行為等，向其說明不同崗位的管理層所需要具備的行為能力。針對上述的具體分析，為新生代員工制定具體的發展路徑，為其提供更多的發展可能性。最后，幫助新生代員工完成合理的自我評估也非常關鍵，明確其不同的職能能力是否有所欠缺，如何實現提升，相應的人力資源管理部門要做好各個崗位的職能要求以及能力發展指南，具體到自我學習部分、向他人學習部分以及在職學習部分，最后將這些學習內容進行綜合，轉化為新生代員工的自我發展計劃及提升計劃，挑選難點重點學習，從而為提升新生代員工的綜合競爭力起到積極作用，進而實現其在本企業的穩定發展。

（五）轉變新生代員工固有思想，提升適應能力

部分新生代員工作為家里的掌上明珠，工作容易受到個人情緒的左右，導致工作不穩定，為此連鎖餐飲企業要幫助新生代員工改變固有觀念，以提升工作適應能力。首先就是將磨煉當成是折磨，餐飲企業是非常鍛煉人的，要求新生代員工具備吃苦耐勞的精神，以及強健的身體，而部分新生代員工作為家里的掌上明珠，無法快速適應餐飲企業要服務他人的需求，認為這樣的工作對于他們而言就是磨難；其次，記恨批評自己的人。部分新生代員工初入職場，害怕批評的心情能夠理解，但是作為服務行業的餐飲業，需要注意事項非常繁瑣，管理層會經常性的批評指正，同時也會受到顧客的批評，這對于部分新生代員工而言是難以接受的，甚至會記恨管理層，情緒波動之下一走了之。但是學習如何正確對待批評恰恰是人生發展的必經之路。為此，連鎖餐飲企業要幫助新生代員工接受與適應餐飲行業的特點，適應艱辛且枯燥的服務工作，管理者要接受新生代員工身上的不足，善于激發與挖掘潛力，充分了解新生代員工，讓其認識到連鎖餐飲企業是可以幫助與包容他們的。日常工作中，管理層要注意不要批評新生代員工的個人習慣、文化主張或者審美特點，對于工作中的不足要循序漸進，加強溝通。另外，要善于啟發新生代員工的優勢，當其出現情緒波動時立即安撫，或者是幫助他們找到一個合理的發泄途徑以穩定情緒，從而幫助員工找到自身價值所在，更多的肯定自我，肯定工作內容，逐漸適應餐飲行業的特殊性，在工作中不斷發揮創造力與熱情，為推動餐飲企業的發展以及個人價值的實現而努力。

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作者:汪洋 單位:安徽財貿職業學院