多元化用工模式下薪酬管理創新分析

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截至2021年年末，華北油田公司第三采油廠（簡稱采油三廠）已連續24年保持百萬噸產量規模；隨著“十四五”規劃的穩步開局，采油三廠進入全面提升管理水平、深化改革創新發展的新時期。建立與現代企業制度相配套的、適合采油三廠自身發展的薪酬管理模式，吸引、激勵優秀人才充分發揮智慧和能力，對更好地發揮薪酬管理的杠桿作用、助力采油三廠高質量發展意義重大。

一、薪酬管理創新的必要性

（一）全面建設“精益管理采油廠”的迫切需求

人力資源是企業發展的第一資源，是一切生產資源中最重要的因素，是企業發展的核心競爭力。作為油田公司主力生產廠，采油三廠高質量發展取決于各類人才配置的數量和質量；而通過戰略性優化人力資源配置，實現機構合理、人崗匹配、激勵有效，可為采油三廠高質量發展提供強力的技術支持和智力保障，進而大大提升企業資源利用率，提高組織機構運行效率，實現有效益、可持續穩健發展。雖然近年來采油三廠在人力資源管理方面做了大量工作，但依然面臨著結構性余缺矛盾突出、員工隊伍活力不足、員工素質不能適應采油三廠高質量發展的需要等實際問題，具體表現如下：一是員工學歷層次不高。大學本科及以上學歷的員工占比為21%（取得碩士學位的有25人），大專學歷員工占比為26%，高中及以下學歷的員工占比為53%。二是高技能人才比例偏小。高級技師僅27人，占比2%；技師68人，占比4%。

（二）激勵機制乏力，影響員工的快速健康成長

一是部分員工觀念陳舊，危機意識和競爭意識薄弱，自我學習提升的積極性、主動性不強。二是多元化的用工管理方式，雖有效緩解了采油三廠發展與人員短缺之間的矛盾，但也給管理增添了難度。例如，作為管理友信員工的友信勘探開發服務有限公司，并不對員工進行直接管理，采油三廠對友信員工具有屬地管理責任，容易出現因部分責任劃分不清晰，員工有時感覺自己被忽視、被歧視，挫傷了他們的工作熱情，進而影響工作質量、效率的問題。采油三廠人員構成如表1所示。表1采油三廠人員基本情況匯總表

（三）提高人力資本利用效率的迫切需要

經綜合統計，目前采油三廠員工平均年齡在50歲左右；2019年至2022年3月，先后調入39名員工、調出167名員工；從2016年至2020年，平均每年減冊130余人（包括調出、退休、死亡等）；從2020年至2026年，平均每年退休或將退休140余人；人員整體呈現“入不敷出”的態勢。加之，結構復雜的人力資源結構、交叉混淆的多種薪酬制度、慣性傳統的思維觀念等制約著員工的創新創業激情。綜上，迫切需要通過有效的薪酬管理模式創新，打破傳統的激勵方式，滿足員工個性化需求，充分調動員工的工作積極性，不斷提升企業勞動生產率，有效提高人力資本的利用效率。

二、薪酬管理創新的探索

（一）創新頂層設計理念，明確優化方向

為進一步了解企業對薪酬管理模式的滿意程度、清楚員工對薪酬的期望，采油三廠緊密圍繞“全面管理提升”工作主題，以化解結構性用工矛盾為導向，按照業務驅動、機制牽引、政策配套、協同推進、激發活力的理念，聚焦資源配置、活力激發、人才發展等主題，對每個基層單位開展了走訪調研，普查了解各崗位的責任大小、工作難易程度、需要員工的技術水平程度、崗位的受歡迎度等情況，為薪酬管理的創新與實踐夯實基礎。

1．制度總體目標。服務于采油三廠高質量發展，結構性用工矛盾得到有效消減，核心骨干人才數量充足，員工隊伍整體素質明顯提升；人力資源管理體制機制更趨完善，各類人員潛能得到有效開發，努力打造一支規模適度、結構合理、素質優良、富有活力的員工隊伍。

2．確立基本原則。業務驅動、配套推進。圍繞服務保障生產經營中心任務發展的定位，強化融入業務、協同聯動的系統思維，以業務結構調整、生產組織模式創新，帶動隊伍結構調整和人員優化，促進人力資源向高效、主營業務有序有效流動。效益效率、價值引領。著力提高各類資源要素的使用效率和配置效能，促進員工實現最優績效和更高價值，不斷提升企業效益。創新機制、激發活力。始終以發展的眼光看問題，不斷深化人力資源管理機制創新實踐，大力拓寬各類人才職業成長通道和發展空間，堅持激勵與約束相結合，強化精準激勵、效能問責，大力激發員工創新創效活力。3．厘清工作思路。通過統籌分析員工對薪酬管理模式的滿意度、薪酬發放的公平性，以及企業提供晉升發展的空間大小、薪酬管理模式的激勵效果等方面，發現主要問題在薪酬激勵方式比較單一方面，具體如下：員工激勵性不明顯；工資增長方式單一；績效考核制度激勵作用比較低，員工感到努力工作回報不明顯。所以，薪酬管理的創新與實踐，既要保障正常工作和生產的穩步開展，也要緊密圍繞采油三廠發展戰略目標，綜合考慮長遠發展所需要的人員配置情況。

（二）整合考核途徑、規范發放標準

1.對多種用工形式人員薪酬進行統一管理，分渠道發放。多種用工形式并存、薪酬發放渠道不統一，造成考核落實不夠準確的情況。業績考核公告中只體現工資總額部分考核結果，對其他用工形式員工的業績獎金發放只是籠統的比照總額內員工進行發放，但是具體發放金額沒有明確的控制。每年年初的勞動組織定員是按照崗位設置進行的定員，但業績獎勵工資只對工資總額內員工人數進行核定，造成定員與業績獎勵工資考核人數不匹配，在進行人力資源挖潛獎勵時也會比較難劃分。從2021年起，業績獎勵工資發放將在廠發薪員工、友信員工、天成員工、設計室員工統一整合在一起。考核公告中反映的各基層單位考核結果不再只針對工資總額中發放的員工，而是反映出基層單位的整體情況。獎勵處罰對應的是具體崗位或事件，再由基層單位按照考核項目種類原因，依照本單位的考核辦法對相應的員工進行考核，提升業績考核的精準性。采油三廠不同時期績效考核情況如表2、表3所示。將多種用工形式的員工全部納入業績考核也有利于組織機構定崗定員的實施管理。以崗定員，不用再考慮該崗位上的員工是哪種用工方式，使得定員工作與業績考核工作真正做到正向匹配，讓管理更加全面化、合規化、合理化。2．增設專項績效。（1）QHSH績效獎勵方面：為更好地貫徹落實安全第一的安全生產方針，牢固樹立安全發展理念，壓實安全生產職責，強化安全生產監督管理工作，激勵員工自覺搞好安全生產工作，采油三廠在原有績效工資考核基礎上，增設QHSE績效考核，為安全工作的開展助力。

（2）數字化運維專項績效方面：伴隨數字化油田建設的逐步完善，對智能設備輸出數字化信息的分析判斷，電子設備的運行維護工作逐步替代傳統的抄表計數、設備啟停。公司正在推行的“管理+技術+核心操作”用工方式轉型也預示著油田員工將來的發展方向不是簡單的流程操作，而是更多地趨向于油田開發、分析、管理、創新。這就需要我們在薪酬體系的設計上充分考慮未來的發展，引導員工從機械操作式向管理創新性工作方式轉變。2018年7月,依據數字化建設進程，明確各相關部門及基層單位的數字化運維職責，2020年開始在業績考核中對數字化運維崗位給予績效獎勵，兩年內對該崗位的績效獎勵調整了三次，由200元/人增至500元/人，突出了數字化油田建設和運行維護在油氣生產中的作用。

（三）創新管理模式、建立多通道職業發展薪酬體系

傳統的薪酬模式建立只能通過職務晉升實現員工薪酬攀升，使得員工更加趨向管理型崗位，造成專業技術崗位人員流失，管理層級及管理崗位相對臃腫。由于領導崗位數量有限，嚴重阻礙了員工發展空間，滿足不了員工的期望，造成員工工作激情受挫。同時，一些能力突出、業務水平較強的技術人才被安排在領導崗位，導致高素質的專業技術人員缺失。通過探索項目制、雙序列改革、技能專家聘任等管理模式，完成多種薪酬體系的搭建，打通除職務晉升以外不同身份員工薪酬級別上升路線，避免“擠獨木橋”的尷尬情況。

1.深化項目制改革。突破原有組室管理的組織機構設置，聚焦破解發展過程中的瓶頸問題，形成組室管理與項目制管理相交叉的矩陣式管理模式，強化過程管控，注重解決問題的能力。通過公開競聘的方式產生項目組負責人，分專業按月度、季度、年度對項目組工作完成情況進行考核兌現，進一步調動和激發了技術人才的創新活力。2021年，對項目制的實施進行了優化完善，項目制工作開展向基層單位專業技術人員延伸，向節能降耗、三基工作、安全環保等基礎管理工作拓展，充分發揮各層面專業人才的業務、技術優勢，拓展專業技術人才的成長通道，穩定各專業人才隊伍，為建設精益管理采油廠目標提供更多更好的技術支撐。

2．完善各序列設置，打造各序列上升通道。經營管理崗位序列。按照公司經營管理崗位序列設置，將采油三廠經營管理崗位設置7級，分別為廠長助理、副總師，機關部門、所屬單位正職，機關部門、所屬單位副職，高級主管，主管，主辦，助理主辦。專業技術崗位序列。緊緊圍繞采油三廠戰略發展目標，落實油田公司深化專業技術崗位序列改革工作要求，將專業技術序列崗位由高到低劃分為7級，分別為技術專家、一級工程師、二級工程師、三級工程師、四級工程師、助理工程師、技術員，建立起專業技術人才培養、選拔、使用、考核、激勵等政策制度，為專業技術人員提供暢通的發展通道。經營管理崗位序列與專業技術崗位序列分開運行，同時建立橫向順暢轉換機制，明確經營管理、專業技術序列間相關層級的轉換對應關系，互認對應各層級專業一致（或相近）的從業經歷和資歷，根據各序列崗位選聘人員的標準、能力素質條件等要求和程序，遵循分類評價考察的選拔原則，符合任職條件的各類人才可在序列間對應層級同層及以下“轉換”參加競聘或組織選拔，為專業技術人員建立更加獨立、暢通、穩定的職業發展通道，建立崗位能上能下、薪酬能高能低的動態運行機制，充分調動專業技術人員的積極性，激發人才活力，形成積極向上的科研學術濃厚氛圍。操作技能等級序列。按照集團公司操作技能等級序列設置，操作技能等級序列設置8級，分別為集團公司技能專家、油田公司技能專家、首席技師、高級技師、技師、高級工、中級工、初級工。

3．探索嘗試“小崗村”模式。突破傳統的以崗定薪方式，嘗試“小崗村”包干到人的管理模式。開展區塊自主承包，將產量任務、成本效益等整體承包到人，配套實施工藝改造、內部挖潛、激勵政策等措施，調動員工的積極性和創造性，進一步降控成本，提升管理效率和勞動效率，實現員工貢獻與收入、企業成本與效益的高效統一。按照放權、擔責、明利的思路，在寧北采油作業區寧49拉油站試點運行“小崗村”管理模式，作業區將寧49拉油站從寧一轉油站剝離出來，由原來負責該區域的副站長張文庚帶領4名員工和作業區簽署自主承包管理合同，主要承包管理運行和自主經營。撤銷寧49站管理層級從“作業區-隊站-班組”改為“作業區-班組”；削減管理職數，從3人減為1人；壓縮用工總量，全站總人數從9人減為5人，上崗人員從相對年輕的、知識面相對全面的員工中產生。倒班模式由原來“標準工時工作制”正常四班兩倒改為“綜合工時工作制”2人一班駐站。實施后，夜間、節假日在崗人數由單獨1人增加到2人互補，有效利用人力資源提高了崗位應急處置能力，提高了工作效率。

（四）弱化用工分類、提高工作積極性

隨著每年退休人數的居高不下，全廠用工人數的減少迅速，友信及天成員工將逐漸成為采油三廠的主要力量，尤其是友信員工，已有很多在基層擔任站長、技術員、組長等重要崗位。通過將多種用工形式統一納入業績考核管理，讓員工找到歸屬感，使他們能夠全身心地投入生產工作當中。目前，采油三廠也在積極與友信公司進行溝通，探尋能夠給友信員工進行聘任的有效方式，讓友信員工看到自身價值，體現自身價值，從而達到企業發展與員工進步雙向協調的目標。在2022年的項目制組長競聘中，更改競聘要求，允許其他用工形式的員工參與到項目制實施中來。這一舉措為員工傳遞了“英雄不問出處”的選人用人導向。

（五）規范薪酬制度、確保分配公平

以采油三廠發展戰略為導向，從實際情況出發，遵循程序性、可操作性、有彈性的原則，不斷規范完善薪酬制度。制度的建立是工作開展的前提條件，采油三廠先后出臺《業績考核管理辦法》《特殊貢獻獎管理辦法》《疫情期間外出隔離人員待遇支付管理辦法》《技能人才內部交流方案》等，用以指導日常薪酬分配工作，讓薪酬發放公開化、標準化。

總結

多元化用工模式的統一管理，項目制改革的不斷深化，新型薪酬模式的探索，進一步激發了員工尤其是友信員工干事創業、爭先創優的激情和干勁，能夠有效激發員工工作積極性，提高勞動效率。同時，通過整合優化業績獎勵工資人數核定范圍，將多種用工方式統一考核，人員與崗位、人員與定員、人員與考核得到統一，廠、作業區兩級業績考核流程合理順暢，獎懲精準到位，管理效率提高。

參考文獻：

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作者:肖瑩 單位:華北油田公司第三采油廠