業財融合對財務管理的影響

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財務管理作為貫穿企業各個部門的重要工作，包含了企業業務運營的各個層面，需要謹慎的處理各項數據，而傳統的財務管理模式已不能為企業創造價值，需要轉變擴展財務管理的職能，破除固有的模式，尋求新的管理模式，轉變財務人員不僅從背后默默處理財務數據的體制，將其調整到公司整體的業務運營過程中去，使其參與業務運營，聯結業務部與財務部，加速業財融合進程，實現企業財管模式的轉變。

一、財務管理和業務管理融合發展的現狀分析

（一）業財銜接點的差異性業務部

在傳統的運營模式下加入了信息化的管理編碼以及系統等，使得業務流程數據可以直接生成以及在檔案中備份。一方面，可以看到管理系統信息化的建設提高了業務部門以及財務部門的數據處理速度；但另一方面也顯現了弊端，業務管理的信息化圍繞業務部門為主，而財務管理的信息化以財務數據為中心，兩者的編碼信息以及系統側重點不同，業務部門無法直接將業務數據生成財務數據發送到財務部門，需要對業務數據進行二次甚至是多次處理。在一定程度上造成了兩個部門數據的銜接點差異性問題，對財務管理制度體系的完善產生了一定的阻礙作用，無法發揮部門對公司財務數據進行一個從事前到事后的全面的預測、分析和調控的作用。

（二）企業內各部門對于財務的低配合度

業財融合的管理模式主要是針對財務部門提出的財務管理改進模式，對于財務部門的制度管理體系的改進完善效果顯著，而對于其他部門效果微乎其微。因此這一融合趨勢的推進也主要是由財務部門領頭，而企業內的其他部門給與配合。業財融合，一方面無形中增加了業務部門人員的工作時長、總量甚至是改變了業務部門工作的整體模式；另一方面，業務部門對財務部門數據等信息的開放等相當于給業務部門自己增加了一道審核制衡關卡，并且在融合的過程中不斷地暴露出弱點不足等。因此，業務部門人員對于業財融合的參與積極性并不高甚至會產生反對抵抗情緒，導致公司內部各部門對于業財融合的配合度并沒有想象中的高。

（三）業財融合模式方法的局限

術業有專攻，財務部門專注于財務數據等信息數據的處理，對于企業業務部門等業務流程并沒有較為清楚地認知，往往是在最后的業務數據出來之后，在對其進行一個總體整理匯總的過程中，慢慢的了解到，在此產生的時間成本以及業務費用的浪費等都是不可避免的。傳統的財管體系，由于時間和精力的有限，人員往往不能很好地在整合信息，快速及時的制定財務報表，這就會導致企業所獲得的財務信息通常都是片面的。這些數據不足以作為堅實的基礎供企業進行決策。因此在業財融合的過程中，傳統方法的局限性會不斷的放大，不斷地阻礙業財融合的過程。

二、財務管理和業務管理融合發展的可行必要性

（一）業財融合促進財務體系完善

業財融合是財務管理的基礎以及前提條件，注重的是業務部門與財務部門的協調機制，組織制度以及工具等的統一融合與協調，通過業財融合加強財務管理對于公司運營的預測、分析、改進等，彌補財務管理上存在的時間差異性，避免造成財務管理上的信息孤島現象。財務人員處理的主要對象就是財務數據，財務數據來源于公司各個部門產生的數據，財務人員正是在綜合公司整體數據的基礎上，進行公司財務數據的整理。在業財融合的過程中，業務部門和財務部門可以相輔相成，相互促進，相互監督，同時幫助財務管理部門人員不僅僅局限于財務部門內部得到的數據，而是創造新的財務管理方式，以一種自覺主動的態度去靠近業務，走進運營流程，得到可分析數據，重塑組織流程，創新性的尋找財務管理運營方式，實現業財的快速融合，提高公司整體的運營效率。

（二）業財融合支持精細化、多元化數據需求

傳統上來說，財務部門所管理的數據僅僅包括單層次的、靜態的企業整體運營數據以及顯示財務狀況的數據，管理者不從多元化、精細化的角度去體會挖掘數據背后所顯示的企業運營狀況，這對數據的價值大打折扣。因此，當企業有精細化、多元化的數據需求時，財務數據遠遠不能夠滿足，而業財融合所得到的信息數據等無疑成為解決這一需求的基礎條件。業務運營過程中，必然產生業務數據，而業務數據往往是被記錄在業務清單上，依照舊有的管理模式，業務部門只是將財務數據有用的信息匯總并轉移到財務部門，而其他信息并沒有轉移到財務部門，只是在業務部門內部傳閱，造成清單上大量有用的數據被遺忘，而這些數據恰恰是分析公司整體運營或者是某個部門運營出現狀況甚至是運營決策的精細化的關鍵性數據支撐。多元化、多角度的數據更能幫助管理者適應不同階段甚至是突發狀況下的信息決策，從業務角度出發，企業結合管理者的決策需求，將此需求有效的融入到業務運營過程中，在業務運營過程中完成信息數據的規整，而這一過程，需要在業財融合的過程中實現。

（三）業財融合實現企業戰略傳承

經濟新常態下，我國經濟處于緩慢增長的狀態，企業的盈利能力自然受到國內經濟環境的沖擊，業財融合成為企業戰略轉型以及增加數據價值的重要手段。業財融合的過程中強調對企業戰略的協同性分析，這不僅體現了兩者發展的一致性，同時體現了綜合性的財務指標，支撐了財務戰略。企業的戰略制定不僅僅包含財務方面，業務方面的戰略也是必不可少的。各部門除了自身的自主權以外，與其他部門的戰略應具有銜接性，即在業財融合的過程中，財務部門承擔的職責不僅僅只是財務部的，同時也應該對業務部有所負責。財務部門分析環境、制定決策、管理成本費用等，對于公司的整體運營具有一個綜合把控，在公司重大會議舉行時，財務人員均是要參與其中，因此財務部門在公司重大舉措事項上都有較大的發言權，從這種程度上來說，更要通過業財融合的方式，調節資源，做到合理配置，考核以此得到的績效，實現戰略的正確定位。

三、財務管理和業務管理融合發展的踐行措施

（一）加快業財管理人員建設

加快業務與財務的快速融合，最重要的是人員的轉型，可以從以下幾方面來踐行措施。第一層面，轉變人員的溝通能力以及溝通技巧問題。財務部門想要獲得大量數據，增加清算預測能力，財務部門的主管就要維持和鞏固好與業務部門主管以及總經理、運營經理的關系，保證合作的順利性，以便方便快捷的獲取業務數據及其他層面的數據。溝通技巧上，財務人員在對管理層進行匯報時，注意從管理者出發，傳遞對管理者最有價值的信息。第二層面，轉變思維方式。財務人員在面對數據處理時，除了一些常規的財務數據處理方法以外，還需要從固定的思維方式中抽離出來，利用創新性的思維方式去處理這些數據，這保證了業務和財務的快速融合。第三層面，同時要加強對業務人員的相關培訓，增強其財務敏感度，在業務進行的過程中，留意財務數據，打破業務獨立，消除業務和財務兩者間的壁壘，建立兩者之間溝通的橋梁，使得業財融合的過程更加順暢。最后一層面，企業可以組建專業的業財融合人員團隊，通過抽離各個部門精英骨干人員組成業財融合小組，提高企業的運營效率。

（二）塑造業財融合機制

在業財融合的過程中，不僅對人員管理進行培訓建設，另外也要花大力氣來塑造建設業財融合的機制。業務和財務的順利融合，離不開工作機制的作用。因此，企業的管理者應該加強財務部與業務部及其他部門的交流，并為其合作創造機會，確立業財融合的運營機制，明確分工與職責，進行合理的搭配，為業財融合創造機制基礎。在財務管理模式方面，企業可以借助于互聯網技術，搭建一種財務共享服務中心平臺，將企業所擁有的財務數據、資金流動、財務報表等其他財務內容，以及采購、人力、市場等其他業務數據集中于此，進行一個整體的優化。這無疑解決了業財融合的數據錄入以及基礎處理的環節，節省了大量的人力物力財力成本，為業務和財務的快速融合打下了堅實的基礎，推動了業財融合的進程。此機制平臺的建立，在一定程度上改變了公司財務運營模式，使其企業更加適應新時代的需求。

（三）合理選擇業財融合的銜接點

業務部門與財務部門因其職能不同，對于數據的敏感度以及需求會有所不同。因此在將兩者融合的過程中，兩者之間的銜接點便是一個很重要的地方。按照管理者的需求，合理的選擇兩者的銜接點便成為了業財融合的關鍵點。企業業財融合的銜接點有很多，可以是成本，也可以是預算，甚至是投資管理。在成本管理中，財務部門通過對成本的控制，以成本為主線索，將目標成本分解，具體歸結到每個部門中去，使得各個部門明確本部門的職責，才能夠加快組織內部業務流程再造，實現組織的高效發展。在預算管理中，預算管理是一個超前、整體的管理方式，將企業的各個部門及其業務流程全部歸納考慮其中，他需要的是公司全員整體的配合，需要多個部門的協調再協調，配合再配合。因此，在預算編制流程中，需要財務部門領頭，各個部門的積極配合，這也從另一層面上體現了業財融合。投資管理更是如此，通過創新性的業財融合投資管理機制，創造了為企業尋求更多資源支持的機會。

四、結語

新形勢下，傳統財務管理模式已無法為企業增加創新的價值，而創新性的業財融合模式則實現了財務管理水平的提升，支持企業精細化、多元化的數據需求，成為企業戰略傳承的重要銜接點，完善了企業財務管理體系，成為企業財務水平成熟發展的重要基礎。