時間：2022-07-24 04:26:27
序論：在您撰寫基于公司戰略的全面預算管理研究時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
【摘要】筆者根據企業內部控制理論，結合自己的工作實踐，就集團公司推行全面預算管理的意義、存在的問題及如何做好全面預算管理與控制等問題作一探討，能為我國集團公司有效實施全面預算管理提供參考。
近年來，全面預算管理日益被我國企業，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預算觀念模糊、預算控制不嚴謹、預算考核形同虛設等等，需要進一步加以完善。
一、推行全面預算管理的目的和意義
全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗，是被實踐證明的一種企業實施戰略目標管理、加強內部控制、優化資源配置、創造經濟效益、提升管理水平的現代管理模式，這種管理模式已被發達國家的大中型企業普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關法律法規明確要求國有獨資公司、國有大中型企業建立全面預算管理制度，將預算作為制定落實內部經濟責任制的依據，健全企業內部約束機制，提高財務管理水平。從國內外企業經驗來看，集團公司推行全面預算管理的主要目的和意義在于：
（一）規劃未來活動
全面預算管理是企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式對企業未來整體經營規劃和經濟活動進行的總體安排。市場經濟越發達，市場風險就越高。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，而且要關注未來的發展前景，防范未來的經營風險。通過全面預算管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者能更好地理解企業的市場機會和威脅、自己的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前就能根據對未來的預測做出調整，以預算來防范和減少經營風險，以預算來推進企業戰略目標的實現。
（二）落實目標責任
實行全面預算管理的首要任務之一就是要劃分企業的經濟目標責任主體，明確他們的責、權、利。通過全面預算管理，將企業的戰略規劃分解為分企業年度經營目標，并將年度經營目標層層分解到各部門、各單位和各責任人，通過預算指標的分解和對預算執行過程、完成結果的全面追蹤和問效，實現責權利相結合，使企業年度經營目標的實現有了堅實、可行的基礎，也為企業出資者提供了一種強有力的資信保證。
（三）有效配置資源
企業的目標無限，資源有限，財務資源是企業最基本的資源。實行全面預算管理，可將企業的財務資源和非財務資源與業務活動有機結合起來，進行資源的有效配置和統籌運作，并對其運作實行監督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協調，強化成本管理，充分挖掘企業的內部潛力，節約支出，實現投入產出比的最大化。
（四）提供管理標準
全面預算管理不僅是企業經營決策的重要依據，也是企業管理控制的重要標準。一方面，全面預算管理通過整合企業財務信息和非財務信息，可對企業的各項作業提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業價值流，建立預算標準，對企業各部門及其員工的行動方案進行規范與控制，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依。同時，全面預算是企業業績評價的基礎，可以通過預算標準的優化，改善關鍵業績指標，推動責任業績評價，實現企業整體經營業績的提升。
二、集團公司全面預算管理與控制存在的問題
自20世紀20年代全面預算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產生之后，這一方法很快就成為大型現代工商企業的標準作業程序。隨著我國市場經濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經驗，摸索運用預算管理，實現集團公司對分子公司的內部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務的經驗，在預算執行過程中，暴露出不少問題。（一）預算管理的概念模糊，觀念滯后
預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。一個好的預算不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想像的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預測當預算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表中，就是企業的全面預算管理體系；而且，由于財務預算貫穿于全面預算的始終，以致于很多人認為全面預算就是財務行為，是財務部門控制資金支出的計劃。因此，把預算管理歸為財務部門的事情。
（二）預算管理導向不明確
國外企業的預算管理具有以戰略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執行與過程控制、密切聯系市場動態等特點，但我國集團公司的預算管理導向不明確，重預算編制，輕預算執行和控制，結果出現兩張皮的現象。即：預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面預算就是集團公司總體規劃的具體化和數量化的說明。全面預算所表述的是一個理想中的經濟活動狀態，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預算控制制度，以便實施有效的控制。但現實預算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。
（四）與業績評價、激勵機制相脫節
預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業績和薪酬提供了依據。預算管理既要注重過程，又要注重結果，而且要把預算的過程管理和結果管理與業績評價有機地結合起來，實現預算管理與業績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預算管理與業績評價相脫節，考核與獎懲相脫節，導致業績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我國集團公司全面預算管理與控制的對策
（一）樹立以戰略目標為導向的管理理念
全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標與非價值量指標對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升企業的核心競爭力和價值；而沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的、空洞的戰略。集團公司必須建立戰略研究機制，制定明確的長期戰略目標和短期戰略目標。全面預算要以戰略目標為導向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制與執行。全面預算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協調，促進合作與交流，保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門、各環節和人員行為觀念的基本統一。
（二）實施有效的全面預算控制機制
預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內部控制柜架來加強預算的控制。1.完善集團公司治理結構，加強企業文化建設。全面預算管理是在企業治理結構下界定出資者與經理層權、責、利關系的游戲規則之一，一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為條件，以規范的法人治理結構為前提。因此，集團公司要不斷營造、優化有利于預算管理與控制的環境。否則，預算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業各項生產經營活動的法則，一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，必須嚴格執行。在預算的執行過程中，不僅要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，杜絕違規操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性。3.確定預算控制的重點內容。預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過實施重點業務控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。4.建立信息反饋系統。預算執行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執行的差異，企業需要在預算實際執行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息作出相應的決策，從而保證對企業經營活動進行實時的調節和控制，保證預算目標的完成。5.建立預算管理的預警機制。全面預算管理的目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，樹立風險意識，將非正常業務活動和風險控制在萌芽狀態，減少企業不必要的損失。6.強化預算監督。預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，使內部審計與監督不應僅僅對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督，而且更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過程進行審計和監督，強化事前預防和事中控制，使經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
（三）完善預算的考核與獎懲機制
全面預算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。完善全面預算管理的考核與獎懲機制必須建立關鍵業績考核體系，形成責、權、利相結合的市場機制。建立關鍵業績考核體系，就是根據集團公司全面預算目標，結合各級部門各崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位、按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部門出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：一是設置考核指標要遵循財務指標與非財務指標的結合、績效管理與薪酬激勵指標的結合、短期考核指標與長期考核指標的結合，要充分考慮生產類、技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容。同時，目標的設置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。二是全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，要堅持“以人為本”的原則，做到適時評價，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
摘要：全面預算管理是一種重要的管理方式，通過它，企業經營目標可以被量化，管理控制可以得以規范，可以充分利用現有資源以實現企業價值。全面預算作為對現代企成熟與發展起重大推動作用的管理系統，是企業管理的重要組成部分，是單位目標的具體化，是協調各部門的重要手段，是控制日常濟活的工具，是業績考核的標準。充分運用好全面預算管理這一有力管理工具，提高企業經營管理效率，提升企業管理品質，最終創造企業價值最大化，成為企業必經之路。文章基于預算管理的內涵、特點、方法等預算基本原理，闡述了物業企業預算管理現狀，并結合物業行業預算管理的特點，提出了物業公司預算管理在制定、實施、過程控制、考核評價、等環節常見問題的應對策略。為物業企業完善企業管理體制，促進企業健康有序發展，從而提升企業品質，提高經濟效益提出了一些建設性解決方案。
關鍵詞：物業公司；全面預算；預算編制；預算執行；預算考核
全面預算管理是以企業戰略規劃為依據，集計劃、控制、協調、激勵、評價等功能于一體，貫穿于企業各個環節的現代企業管理系統，是貫徹企業經營戰略的管理機制，是對公司經營活動一系列量化的整體安排，是被國內外眾多企業實踐證明行之有效的科學管理方法。正確認識和運用全面預算管理工具成為越來越多的企業管理者的共識。
鑒于全面預算管理能夠及時發現企業存在的問題，幫助企業提升資源配置效率，從而提升市場競爭能力、提高 企業管理水平，強化內部控制具有非常重要的意義，我國很多物業企業也相繼實行了全面預算管理。物業企業推行全面預算管理的過程并非一蹴而就，我國物業公司的成長發展歷程較短，管理人員的素質良莠不齊，預算管理的應用水平更是參差不齊等因素，都制約著物業企業合理利用預算管理工具，達到預算管理在物業企業中的良好應用目標，使物業公司的發展符合科學發展與可持續發展的要求。本文就此過程中的一些關鍵問題及應對策略進行探討，論證在現代企業內實施預算管理的必要性，繼而實現預算管理在物業企業中的良好應用目標，使物業公司的發展符合科學發展與可持續發展的要求。
一、物業公司實施全面預算管理的關鍵問題分析
（一）預算編制環節存在的問題分析
1. 預算目標未結合企業整體戰略目標，未充分與物業所處實際環境相適應
制定預算沒有明確的規劃、目標，沒有與企業發展戰略相適應，更沒有充分考慮各種不可預見的情況（如新增物業管理面積、人力等相關成本大幅上漲等），沒有考慮物業行業的特殊性造成預算數據與實際相差較大，執行不下去，預算工作投入大量人力物力，最后卻淪為形同虛設的尷尬境地。如何控制偏差，保證計劃目標的實現，以數量化的方式來表明管理工作的量化標準亟待解決與補充。
2. 預算編制的組織機構不完善，預算參與人員整體水平有待提高
參與制定預算的組織機構不健全相關預算編制人員的水平、能力參差不齊，嚴重影響了預算編制的及時性及準確性。總部參與人員除了企業高管還有專業的預算工作人員，但往往在最關鍵的基層編制時，由于很多時候是臨時抽選人員來幫忙，他們在完全不了解預算有何種用途的情況下，斷章取義的僅僅聽從上級領導安排，沒有形成自己的工作思路來參與預算編制工作，因此頻頻發生各種問題，不是填報錯項目、部門就是丟數、錯數，造成預算編制匯總數據、品質得不到應有的保障，以致于延誤全公司整體預算審批、實施的時效性。
3. 預算表單過于單一，各表單相對獨立，少有數據間的相關與聯動性
應用過程中由于各表單間缺乏聯動，造成編制、填報工作量大，查閱也只能片面的查看單項預算數據，不利于使用者全面了解、使用及分析預算數據，另外預算無論是制訂還是實際執行填報中如果出現差錯也不易被及時發現與更正。
（二）預算執行過程存在的問題分析
做好預算的編制工作，只是企業全面預算管理拉開的序幕，能否有效實施，關鍵還要看預算在執行過程中是否得到有效合理的控制。通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照分析，從而及時指導經營活動的改善和調整才是全面預算管理的核心。預算一經下達，各預算執行單位必須認真予以分解、實施，將預算指標層層分解到各部門、班組、崗位，將年度預算分解為季度、月度預算，通過分期控制確保年度預算的如期實現。以下就預算控制及實施過程中的管理問題進行探討。
1. 實施過程中超預算支出時有發生
預算在實施過程中，往往到了進行業績評價時才會發現預算實際支出已超出年度預算，分析預算超支的原因大體有以下兩類，首先，經過審批的預算，在實際執行過程中沒有起到應有的作用，成本、費用支出的審批，由具審批權的領導審批即可支取，忽略了預算的存在，是否有預算，是否在預算范圍內無人過問，造成實際經營活動不能為預算有效控制；其次，預算執行結果由財務部門，按月根據財務實際發生現金流進行系統填報，過程中由于分部門、責任中心較多，預算執行數據填報集中于月末短短幾天，錯誤錄入，延時錄入在所難免，造成了預算超支無法及時顯現。
2. 預算數據調整存在的問題
已制定完成并經層層審批的企業預算，不應當輕易調整，除非受到不可控因素的影響，該影響對企業原預算的執行產生影響較大，而且需要經過企業管理者和決策部門認可之后，才可以進行調整，且不易過于頻繁。然而智者千慮也有一疏，再嚴密的預算編制體系，由于編制期間較長以及突發事件的存在，日常工作中需要適時調整預算的情形也是有的；遇到此類不可預見或預見不足的問題發生時，如何盡快妥善解決問題，如何在今后預算編制工作中盡可能避免以及后續預算指標，評價、考核標準如何調整，考驗著企業領導者以及預算組織人員的集體智慧和應變能力。
3. 預算執行制度不完善
物業企業在預算執行過程中往往會出現，一切工作為領導，領導抓得緊執行效果好，領導放松，則人浮于事，無人問津。沒有完善的預算執行管理制度，解決不了執行過程中，機構人員應該做什么，不應該做什么。如何用制度管理預算工作，如何用制度來獎勤罰懶，制度怎樣才能使每個人都能積極主動的做好自己分內的事情，是企業高層制定管理制度的出發點。
（三）預算考核與評價環節存在的問題分析
如果說預算編制和實施是對預期財務經營狀況的一個靜態過程估價，那么為了能夠達到控制的目的進而實現預算目標，則需要定期對預算實際執行結果與計劃、預算進行比較，動態分析經營差異、找出原因及時調整經營方略，保障年度計劃的順利完成。
評價預算完成情況，及r、準確詳細的進行分析，形成企業計劃完成情況分析報告，為企業負責人管理、決策提供必要的信息支持?？v觀企業考核、評價、報告過程，經常存在以下問題，一是考核、評價脫離實際，脫離預算，缺少溝通，與管理者所需相距甚遠；二是考核、評價工作沒能嚴格依據規定時點，造成考核、評價滯后，致使企業不能在最佳時機進行經營活動的調整、修正，最終造成無法完成企業既定目標的不良后果。
二、完善物業公司全面預算管理的對策建議
（一）預算編制環節存在問題的對策建議
1. 采用彈性預算與固定預算編制方法相結合，保證公司預算目標制定的先進必與可操作性
公司總部根據公司年度總體規劃與歷史年度預算收入相結合，充分考慮各責任中心規模、發展水平等因素的前提下，逐級將目標分解給分公司再由分公司落實至相關責任中心；各個責任中心則根據各自所承擔指標，組織業務、財務等相關部門人員分析指標完成的可實現性，并形成責任中心匯總意見向上反饋；上下溝通互動過程結束，公司總部在充分考慮各級反饋意見的前提下進行研究、分析、調整最終將各責任中心目標具體化，由此形成目標明確層層落實的預算指標分解體制，為公司整體目標的實現提供了充分、必要的保證。
2. 穩定預算編制隊伍，提高預算編制整體水平，充分發揮協同作用
盡可能避免臨時抽調，固定相關部門的預算人員，參與每年預算的編制、調整及填報等工作；對相關參與預算編制人員進行專題培訓，提高編制人員的基本素質，增強編制人員的預算理念，不僅傳授編制、填報原理、方法，更要傳達公司經營方針、戰略部署；不僅領導重視預算的編制工作，更要對全員進行預算編制的宣講，形成企業上下協同的合力，做好預算的編制工作。
3. 結合物業行業特點，擴展預算系統功能，實現預算管理集成化，提升預算管理品質
根據物業行業特點設計收入、成本、管理費用、財務費用、稅金及投資、代收代繳等單項表頁。各單項表頁按月度采集預算數據、單項表頁各項數據填報完成后，縱向可合并、匯總生成全年累計數據，橫向可根據使用者的需要自由組合不同部門、責任中心，生成不同層級或區域的匯總合并數據，極大程度的滿足各層次預算使用者靈活組合，查看預算數據的需要。做到了預算編制過程中的系統間充分聯動，大大減少人力投入，增強了預算使用的科學性。由于充分聯動，分項數據能夠及時匯總成為公司總數據，有利于企業管理者在全局層面發現和處理預算編制過程中存在的偏差。
通過完善和強化預算系統，匯總全部表單于一張預算結果表上，以現金流來集中反映企業年度內各項資金的來源，去向和企業最終的財務成果，一目了然，查閱方便、快捷、清晰，促進各責任中心指標完成責任感的增強，大大提高了預算使用者的工作效率。
（二）預算執行過程存在問題的對策建議
1. 細化預算支出審批制度，預算支出嚴格與預算掛鉤，杜絕超預算支出的發生
在分析總結預算超支原因的基礎上，制定細化的預算審批制度。首先，預算內支出采取簡政放權，由責任中心負責人審批，減少了審批環節，大大提高了業務處理效率；其次，為確實保證全部支出在預算控制范圍內的改進措施，預算執行信息、數據需要及時錄入預算系統，保證預算系統收、支數據登記及時、準確，預算余額實時變動且與實際相符，為預算使用人員提供精準、有效的數據保障；最后，由財務部門全面負責把好預算關，所有支出在保證有年度預算余額的情況下予以報銷，否則不予支出。細化的審批制度不僅提高了企業辦事效率，同時也降低了超預算支出的發生機率。
2. 預算管理的固定性與靈活性相相結合，合理預算調整，處理突發事件
物業公司常遇到一些不可預見的突發事件，比如2012年7月21日的大雨，在京項目需緊急采購大批防汛物資，這種情況不能因為年初沒有制定預算而喪失防汛良機，因此公司領導研究決定先行采購，后續再對預算進行調整。這種固定與靈活、日常與緊急相結合的管理理念，也是我們全面預算管理中應正確面對、區別對待的問題。因此，物業公司應在制定預算的過程中，適當考慮一些這樣的不可預見因素，體現進年度預算中去，使此類事件發生時，能夠得到及時有效的資源配置。當年度終了，不可預見沒有使用或沒有完全使用的情況下，也并不會影響到那個部門、責任中心的業績考評，調動各了責任中心積極處理突發事件的積極性。
3. 完善預算執行制度，并實現各責任中心與財務部門積極配合與溝通
首先，企業相關的全部經營活動需要圍繞實現企業預算開展，各個部門的每一項業務都應受到預算制度的有效約束，對于無預算和超預算的項目給予嚴格控制。
其次，全面預算編制、實施以及執行之前應對全體職工進行培訓，強化全面預算觀念，目的是讓每一個人都認識到全面預算管理是一種硬性約束，預算目標是考核工作業績的尺度，每個人都必須為實現預算目標而努力工作，同時也使得每一位職工、每一個部門都能認識到自己在全面預算管理體系中的地位與重要性，認識到只有通過大家的共同努力才能夠實現全面預算的目標。只有在企業上下樹立起全面預算意識，讓各部門每位員工逐漸適應這一管理制度，積極主動地參與，企業的全面預算管理才能真正有效的執行。
最后，預算執行過程中的管理應當重點把握對執行過程的實時監督。通常預算執行的過程或結果反映了預算是否得到有效的貫徹和執行。企業管理者對預算執行的評價和檢查不能等到預算執行結束后才開始，而應當在預算執行的整個過程中實施監督。應當力求及時對整個過程進行監督，只有對已發生的預算支出及時錄入預算系統才能保證預算系統實時更新，避免超預算支出的發生，企業管理者才能更加準確地把握預算執行的效果。
（三）預算考核、評價環節存在問題的對策建議
針對預算考核、評價環節出現的問題提出以下建議，一是考核、評價結果應及時通報各責任中心并進行充分溝通，聽取反饋意見，在考核、評價、調研的基礎上形成評價報告以供各預算執行單位與管理者參考；二是考核、評價、報告工作還應注重時效，層層把關，嚴格依時間節點完成，避免因考核、評價滯后，致使企業不能在最佳時機進行經營活動的調整、修正，最終有可能無法完成企業既定目標的不良后果。
（作者單位：北京盛?；圻_物業服務有限公司）
摘要：隨著我們國家社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，社會中的企業數量越來越多，企業所面臨的競爭壓力也越來越大。在這種時代背景下，企業要想生存下來，在激烈的市場競爭中脫穎而出，就必須關注對自身經營理念以及管理制度的改革。而在市場上的企業生產技術水平都大致相同的情況下，企業要想形成自身獨特的競爭優勢，就必須提前對公司的預算問題做好管理，這樣才能促進資金的合理利用，讓企業的資金能最大程度的得到利用，從而獲得最大的經濟利益。所以，公司的預算管理問題是每一個企業必須要重視的問題。而這一點對壽險公司而言尤為重要，因為壽險公司只有做好預算管理，才能使企業在未來的發展中合理規避掉許多風險，保證企業的正常經營。這篇文章主要對壽險公司在實施全面預算管理時應該注意的問題進行分析。
關鍵詞：壽險公司；全面預算管理；問題；分析
壽險主要是指被保險人通過支付一筆資金，當遇到保險內容之內的意外情況時，由壽險公司向他們支付提前確定好的賠償金額。這種壽險公司最早出現在國外，因為外國先進的資本主義國家經濟發展迅速，人們越來越關注對自身以及自身財產的保護，在這種情況下，壽險公司應勢而生。而隨著我國的改革開放和經濟發展，所以近年來，壽險公司也逐漸在我國市場上活躍起來了。壽險公司在發展的過程中，必須重視對資金進行全面的預算管理。只有這樣，企業才能獲得穩定長久的發展。但是因為我們國家壽險公司發展時間較短，經驗積累還不豐富，所以我國的壽險公司在實施全面預算管理的過程中還存在著很多問題，嚴重阻礙了我們國家壽險公司的發展。
一、壽險公司實施全面預算管理中存在的問題
首先，很多壽險公司在進行預算管理時，沒有提前做好的預算編制，這就導致很多預算問題的出現。所以壽險公司必須要提前做好預算工作，避免出現當需要給予客戶相關賠償時，卻沒有足夠的資金這種狀況。這不僅僅會影響壽險公司的名譽，而且會損害顧客的正當權益，引起不必要的糾紛。要做好預算管理，就應該重視公司各個部門之間的共同配合，但是我國很多壽險公司都忽略了這個問題，公司內部各個部門之間都是各自為營。
其次，壽險公司必須保證其內部資金的運用有一定的彈性空間，因為壽險公司的經營性質決定壽險公司必須具備充足的資金或者由能力收集到充足的資金來對顧客的損失進行賠償。但是很多壽險公司沒有意識到這一點，在前期的全面預算管理中，沒有根據公司的實際發展情況來對公司的資金狀況進行全面的調查，然后根據預算管理的結果草草制定了公司的經營方案，這樣一來當公司按照這個經營方案運營了一段時間之后，很多問題都會暴露出來了，對壽險公司的正常發展造成影響。
最后，任何一個公司要想發展壯大，必須以利潤為其核心的發展目標。壽險公司也不例外。很多壽險公司在進行前期的全面預算管理時，只是從現金收入的方面去對公司的發展狀況作出規劃，而忽略了公司顧客的使用體驗或者其他因素對公司經營狀況可能造成的影響。因為從這種狹隘的角度出發，所以很多壽險公司在經歷短時間的迅速發展之后就會陷入彷徨之中，找不到企業未來發展的方向，最后慢慢的沒落下去了。所以，壽險公司在進行預算管理時，應該充分考慮現實中的各個因素可能對公司發展造成的影響，然后結合所有可能的結果制定出最適合公司發展的戰略，要保證公司能夠實現長久的可持續發展，只有這樣的預算管理才能滿足我國當代壽險公司發展的要求。
二、怎樣促進我國壽險公司預算管理的進步發展
第一點，我國壽險公司在進行預算管理時應該先對公司的經營發展狀況進行審查，根據公司的資金狀況以及與其他企業的經濟往來狀況等等，來制定最適合公司發展的經營方案。公司每一個方案的實施都離不開背后充足的資金支持，所以明確公司的流動資金具體的數額對公司的發展而言有著十分重要的意義。如果公司的資金不足，那么即使再好的預算方案也難以得到貫徹落實。
第二點，壽險公司要想發展好就得加強預算監管的力度，確保預算管理能夠正確無誤的實行下去。壽險公司進行全面預算管理時，應該充分發揮相關部門每一個人的作用，爭取將龐大的工作內容細分到每一個人的頭上，這樣責任到人不僅僅能保證工作效率的提高，而且還能在后期公司經營出現問題時及時找到有缺陷的地方，然后盡快進行改善，減少公司的利益損失。另外，古往今來的眾多事例也告訴我們，權力的過度集中是貪污腐敗滋生的源泉。所以壽險公司領導人也應該注意到這一點，要讓公司內部的各個部門在進行預算管理時相互制約，相互合作，只有在不出現一家獨大的情況下，公司領導層才能確保自己命令被下屬徹底的貫徹落實，公司的發展才能得到有效的保障。壽險公司還應該制定相應的管理措施，確保公司內的每一個人都能按照規章制度去進行工作，這樣一來公司在開展全面預算管理時就會方便很多。
第三點，壽險公司在進行預算管理時必須要和公司的經營目標相結合，相關工作人員不能井底觀天，只看到公司眼前的利益，要從長遠的角度考慮，這樣公司才能在未來的競爭中立于不敗之地。因為很多壽險公司的預算管理工作者為了自身的經濟利益或者其他一些原因而為公司設計一些在短時間內能夠獲得大量經濟回報的發展路線，一些領導者在巨大的經濟利益面前也會失去正常的判斷力從而接受這種方案。在后續的發展過程中企業確實獲得了大量的濟回報，但是同時也失去了很多累積資源的機會。如今的社會，資源才是一個企業發展的核心依靠，如果壽險公司和很多企業之間都有著密切的聯系，那么在日后根本不需要擔心業務上的問題，自然會有很大的市場等著壽險公司去占領。但是很多預算管理人員沒有看到這一點，使壽險公司錯失發展良機。
三、結語
隨著我們國家經濟的發展和人民生活水平的提高，必然會有越來越多的壽險公司涌入市場，要想在競爭激烈的市場競爭中存活下來，壽險公司必須要做好全面預算管理，這樣才能使企業在面對經濟競爭時游刃有余。
摘要：面對新一輪國資國企改革浪潮，集團公司主動實施戰略轉型，努力建設國內一流國有資本投資運營公司。集團公司站在戰略發展的高度，大力提升財務信息化水平，建立覆蓋預算編制、預算執行、預算調整和預算考核的全面預算管理體系，不斷強化預算編制的準確性、監控的時效性和考核的嚴肅性，全面預算成為集團公司戰略轉型、內部資源均衡配置的抓手。本文簡述集團公司全面預算管理實施情況，并對存在的問題提出個人解決意見及建議。
關鍵詞：預算；管理；集團；應用
一、集團公司的基本情況
集團公司是安徽省委、省政府確定的首家國有資本投資運營公司改革試點單位，承擔保障重要基礎設施建設、引領工業產業升級等重要戰略任務。集團總部設在合肥，注冊資本300億元，年收入超過40億元，利潤總額超過20億元。業務涉及貿易、鐵路建設、房地產、水利、基金、期貨、類金融等多個行業。集團公司下設辦公室、財務管理部、經營管理部、戰略投資部、人力資源部、審計監察部、風險管控部等職能部、室。旗下有全資子公司15家，控股二級企業11家，參股二級企業80余家，主要分布在安徽、上海、深圳等地。
二、集團公司全面預算管理體系現狀
（一）全面預算管理目標
為全面承接集團公司戰略，有效應對復雜的外部經濟形勢和經營壓力，提高集團公司資源配置和精細化管理水平，通過設置合理的全面預算管理目標，充分發揮全面預算管理的價值引領作用，促進持續提升集團公司經營效益和管理水平。
1.經營目標。有效承接集團公司戰略，根據集團公司制定的十三五規劃、三年行動計劃，結合當年的宏觀經濟形勢和微觀行業分析，在財務資源供給平衡范圍內制定切實可行的經營目標。
2.財務目標。在保障政府政策性任務資金需要的同時，積極通過資本市場獲取低成本資金，合理調配財務資源投入和經營目標資金需求，有效把握集團公司總體財務平衡。
（二）全面預算管理體系設置
1.全面預算管理流程。集團公司全面預算管理流程如圖1所示。
2.全面預算管理組織及主要職責
集團公司內部設置預算管理委員會，下設預算管理辦公室，負責統籌開展年度全面預算工作，財務管理部作為主要承辦人；各相關職能部門主要負責人作為預算管理委員會委員全面參與預算管理。其中經營管理部編制年度經營計劃和投資計劃；資產管理部編制年度清欠盤活計劃；人力資源部編制年度薪酬預算；辦公室編制年度管理費用預算。各業務經營單位根據各專項預算編制自身子預算。具體組織結構見圖2。
集團公司通過相對完善的管理體系和合理的職能分工，充分l揮相關職能部門的專業能力，全面預算管理水平得到大幅提升。但在實施過程中，也出現一些問題，不利于全面預算管理目標在集團公司的順利實現。
三、集團公司全面預算管理中存在的主要問題
（一）對全面預算的認知存在一些誤區
雖然集團公司已經制定了相對完善的全面預算管理體系，組織結構和編制流程經過幾年的磨合，已經運作的相對順暢。但是在全面預算實行過程中對全面預算的認知還存在一些誤區。一是將全面預算簡單的等同于財務預算，認為全面預算是財務行為，全面預算主要是財務部門的事情，將對未來的估計和判斷反映到財務報表中，就實現了全面預算管理。二是在全面預算指標體系中業務預算的指標體系不夠完善，業務部門在全面預算中的參與度不夠，沒能在全面預算管理中充分體現“業財融合”的概念，全面預算成果的業務支撐力度不足。
（二）全面預算承接企業戰略的力度有待加強
集團戰略規劃是集團公司未來發展的指向標，是制定全面預算目標的基礎，充分引領企業的發展之路。科學性、前瞻性的全面預算又是落實企業戰略規劃的有力保障。但是，目前集團全面預算編制中存在前瞻性不足，導致全面預算對企業發展戰略的承接力度不夠，容易產生一些短期行為。使短期的預算指標與公司未來的長期發展戰略產生沖突。
（三）全面預算編制中相關邏輯關系有待理順
在全面預算編制過程中，預算目標的制定和分解，缺少對宏觀環境和微觀市場的精準分析。同時由于沒有嚴格依據業務規模、業務盈利水平等正向進行測算，僅強調按凈資產收益率確定利潤水平，導致總體盈利規模過分依賴占用資源來提升，沒有充分體現企業的業務發展和管理效率提升對盈利帶來的正向激勵作用，內生性發展能力不足。隨著資源占用瓶頸的出現，企業發展的可持續性受到一定挑戰。
（四）全面預算編制中討價還價現象較為明顯
各預算編制單位在預算編制過程中，為了最小化自身的經營風險，最大化自身的利益，在制定業績目標時往往會低估自身的最大經營潛力，降低自身的經營壓力，弱化業績兌現風險。集團公司在預算編制過程中，雖然了解各編制單位的行為目的，也意識到可能產生的預算松弛現象。但是，受信息不對稱影響，無法直接制定出各編制單位的最優預算目標。因此，不免要和各預算編制單位進行討價還價，消耗大量的精力。最后，根據討價還價的結果形成預算目標。但在討價還價過程中對編制單位需要在經營中立即解決的問題關注度不夠，在這種情況下可能降低全面預算的管理效果。
（五）全面預算編制方法相對單一
全面預算根據編制時間的不同可以分為定期預算和滾動預算，其中定期預算是以不變的會計期間作為預算編制周期，多數情況下該期間為一年與會計期間相對應。滾動預算是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離，隨著預算的執行不斷的補充預算，逐期向后滾動，使預算期間始終保持在一個固定的長度（一般為12個月）。
目前，集團公司在預算編制過程中主要采取定期預算法編制預算。由于投資類公司經營業績存在振幅大、波動性強的特點，和一般生產制造型企業經營業績波動小、較為穩定的特點存在較大差異，全部采用定期預算容易使預算偏離實際經營情況，不利于經營單位根據市場情況及時調整經營目標，也不利于發揮全面預算的統籌調度和資源配置作用。
四、對全面預算體系的優化意見及措施
（一）增強集團全體員工對全面預算管理的認識
集團公司應積極開展全面預算管理培訓，明確各職能部門和各預算編制單位在全面預算管理中的相關職責，梳理全面預算的各項流程，提高協同意識。營造全員參與的預算管理環境，使全體員工在日常工作中有效執行各項預算管理措施。同時大力開展全面預算管理的宣貫工作，提高全體員工對全面預算管理的認識，意識到全面預算管理對企業發展的重要性，有利于發揮全體員工的主觀能動性，增強對全面預算管理各項措施的支持力度，促進全面預算管理各項措施的有效執行。
（二）提高全面預算對集團公司的戰略支撐能力
在全面預算管理過程中，要和集團的發展戰略有機結合。通過不斷完善集團公司“十三五”戰略――三年行動計劃――全面預算――績效考核“大閉環”的管理，將集團發展戰略分解為不同的階段性目標。根據不斷變化的宏觀經濟形勢和行業競爭情況，隨時修訂全面預算管理目標，保持全面預算管理目標與外部環境的協調，實現階段性目標的逐年分解，并分解為各個職能部門的未來工作任務，充分發揮全面預算對企業發展戰略的支撐能力。
（三）優化全面預算管理體系
積極推進“業財融合”一體化，梳理全面預算管理體系中各專項預算數據的關聯對應關系，細化各專項預算、行業預算之間關鍵數據的關聯對應關系，增強全面預算的統籌聯動管理。完善預算報表模板體系，增加重點信息的強制填寫要求，增加預算數據填報的勾稽關系，重點強化投資、收益、資金來源、融資計劃等關鍵數據的勾稽。通過不斷優化全面預算管理體系，提高全面預算管理對各類業務的針對性和預見性，提升確定資源配置和投資分布的效率。
（四）完善全面預算考核體系
要不斷完善全面預算管理考核體系。通過建立明確的激勵機制，設置合理的預算考核指標和薪酬兌現機制，強化預算執行者的薪酬兌現和預算管理目標的正向聯系，實現個人目標、集團總體目標、經營成果的有機結合，使預算執行者主動提高自主經營的積極性。充分挖掘經營潛力，完成或超額完成預算管理目標，發揮預算考核的激勵和剛性約束作用，有效提升全面預算管理水平。
（五）豐富預算編制方法
在預算編制過程中，宜采用上下結合、逐級匯總、實時調整的編制方式，根據集團公司業態分布的不同，將零基預算、滾動預算、固定預算多種預算編制方法綜合應用，豐富預算編制方法，既體現集團公司集權和分權相統一，又避免預算編制方法過于單一造成預算目標彈性不足的缺點，使編制預算能更好的適應市場變化，提升預算管理的科學性和實用性。
相信集團公司通過不斷完善全面預算管理體系，提高全員參與意識，注重解決全面預算管理應用中存在的問題，使全面預算管理體系和集團公司的實際情況有效結合，不斷提高全面預算管理水平，保證全面預算管理的質量和效率，最終一定能順利實現集團公司的各項戰略目標。
（作者單位：安徽投資集團）
摘要：全面預算管理作為現代企業管理方法之一，對提升企業戰略管理能力，強化內部管理，節約成本等方面發揮著重要作用。由于受行業經營特點影響，管理層重視程度不同，考核與評價體系不盡完善等原因，暴露出諸多問題。本文通過對某財險公司存在問題的剖析，提出構建和完善全面預算管理體系的建議和措施。
關鍵詞：財險公司；全面預算；戰略；績效導向；預算體系
對企業而言，預算與經營密不可分，它是企業貫徹經營戰略，協同生產作業，實現經營目標不可或缺的一種現代化管理手段。它通過對組織內部各機構、各部門的全部資源進行控制、分配以及考核，適當進行分級授權，實施科學的業績評價，合理分配企業資源，為管理層提供決策支持。故全面預算執行的好與壞，直接關系到財險公司在激烈的市場競爭中能否生存與發展。
一、財險公司全面預算管理概述
全面預算管理是通過對企業日常管理各個環節的監控來實現經營目標，預先測算成本、利潤及現金流量情況，反映企業在未來一定時期內的經營成果和財務狀況。財險公司通過執行全面預算管理，量化并細化總、分支機構具體的目標，是衡量企業管理執行效率、效果的標準，也是評價業績的基礎。主要包括經營預算、資本預算和財務預算三方面內容。
二、財險公司實施全面預算的意義
一是有助于戰略計劃得到落實。預算管理控制體系可以對公司的戰略行動計劃、年度經營計劃層層分解落實，使公司戰略規劃得以落地實施。
二是有利于各項資源優化配置。全面預算管理可以立足大局觀念，合理配置資源，從險種結構和渠道分類等入手，有選擇性地保證重點客戶、重點險種、重點渠道、重點機構的發展，最大限度地發揮資源效用。同時有效的監控運營成本、人力成本、賠付成本及市場維護費用等，提高公司的經濟效益。
三是有助于部門之間分工協助。全面預算的編制工作是一個需要全員參與的工作。通過預算編制的整個流程，使公司各級經辦人員明確權衡整體利益與局部利益的重要性，推進了總分機構之間、分支機構之間、機構部門與部門之間的聯系。
四是有助于提高公司績效管理水平。全面預算管理的貫徹執行，建立健全了績效考核指標體系，量化了各部門及分支機構的經營目標，提升了考核指標的綜合質量，促進了績效考核管理制度的規范化，以及績效管理體系的科學合理性。
三、財險公司全面預算分析
全面預算對財險公司有著極為重要的意義，但從目前的情況來看，在大部分財險公司內部，全面預算大多還流于形式，并沒有充分發揮其應有的作用。筆者選取了國內某家財險公司，分析其執行情況及存在的問題，并提出相對的解決意見。
1.體系建設情況
組織架構方面： 總部設有專門的預算管理部門，分公司設有專門的預算管理科室，中支機構也有預算管理專崗人員。總分支機構均設有預算管理委員會，下設辦公室，作為全面預算管理的研究、審議和決策機構，負責對全面預算管理等事項進行審議。
管理制度方面：制定預算管理辦法，逐月對預算超支情況進行考核，每月考核結果與財務工作考評掛鉤，年度考核與機構績效考評掛鉤。
管控模式方面：對費用的預算管控分為固定費用及變動費用兩大類，其中固定費用實行按額管控，變動費用實行按率管控。變動費用由產品線職能部門進行配置，財務部是費用的審核和執行部門。
可見，該財險公司無論是組織架構、管理制度還是管控模式，建設都相對完善。
2.執行情況
抽取該財險公司下屬一家年保費規模5億元左右的中支公司近兩年的預算數據分析。
2015年當地財險市場平均保費增速為11.09%，該機構的計劃保費增速為29.57%，實際保費增速28.04%；當地財險市場的平均綜合成本率為94.8%，該機構綜合成本率計劃為96%，年底報表考核口徑綜合成本率為95.49%。
2016年當地財險市場平均保費增速為13.06%，該機構的計劃保費增速為2.13%，實際保費增速-8.61%；當地財險市場的平均綜合成本率為94.7%，該機構綜合成本率劃為95.15%，年底報表考核口徑綜合成本率為102.33%。
從賬面數據看，該機構兩年的費用預算執行率均在99%至100%之間，15年保費收入等指示也與預算比較接近。但從16年情況看，反差很大，經營缺乏持續性。從后續審計發現，該機構2015年為完成保費預算指標，加大了費用投放力度，造成變動費用實際超支較大，預算管理失效。
3.原因分析
一是全面預算管理與公司發展戰略脫節。從規劃角度來看，全面預算管理是一個戰略決策的過程。但在整個動態管理中，只體現了事后監督、評價作用，事前規劃、過程控制和事后分析作用沒有得到發揮。
二是全面預算管理理念相對淡薄。一個完整的預算管理組織由決策部門、編制部門和執行部門三部分組成。但實際預算編制僅由財務會計部門進行，缺乏其他相關部門的支持和配合。
三是全面預算管理尚未形成全流程的閉環管理。預算編制、預算控制、預算考核未能有機結合，全面預算的考核及追責機制還有待完善。財險公司普遍存在重業務擴張，輕成本控制，為完成保費目標，不顧費用預算，加上缺少相應的追責機制，使全面預算失去了應有的嚴肅性，達不到預期的效果。
四是全面預算與分級授權沒有很好結合。目前的預算編制，上、下級機構之間存在博弈心理，預算數據往往不真實。加上后期考核監控不到位，常常會出現年底無錢可用或者年底突擊花錢的現象。
五是全面預算的應急機制尚未建立。對預算執行的偏差缺乏有效的監控和分析，當預算執行偏差達到一定程度時，也沒有相應的預算應急機制。
六是全面預算的考核和追責機制有待完善。
四、對財險公司做好全面預算管理的建議
一是樹立以績效為導向的全面預算管理理念。管理層必須樹立正確的全面預算管理理念，充分認可預算，才意味著他們有責任去認真執行，實現目標。
二是調動全員參與預算管理。發揮每一名員工的作用，通過每個人的參與和共同努力做出最科學、最優化的分配方案，使資源被最大化利用，從而實現預期目標。
三是設置科學合理的預算指標。例如：保費收入預算的難點在于增速的控制，確定什么樣的增長率更為合適，應充分聯系市場實際，認真研判市場需求及公司自身情況，因地制宜地制定保費計劃，建立科學的保費收入預算體系；成本預算的難點在于制定成本標準，首先需要根據各項成本特征進行分類，并對不同類成本進行充分調研，收集大量的歷史數據，分析可以預見的各個相關因素，結合業務發展預期，做出切合實際的判斷；經營預算的重點是確定經營計劃，必須圍繞公司的整體發展戰略，著眼于公司持續穩健經營。
四是建立動態的預算調整模式。當外部環境出現重大變故時，預算主導部門必須根據各部門及分支機構的經營發展規律，結合行業和當地市場情況，分階段、分項目進行預算執行情況監控，適時做預算微調，使資源在預算整個時期內都得到合理利用，發揮最大使用效用。
五是逐步完善預算管理考核體系。對預算執行情況的評價，不能簡單地用偏差率考核，不宜集中到年終“算賬”，要防止年底扣壓費用或突擊花錢的現象發生，關注日常過程監控和分析，及時掌握進展情況。對預算指標的分解，責任到人，層層監控，并建立相應的獎懲、追責機制，以提高預算執行力度，保證預算目標的達成。
