時間：2022-07-18 08:50:28
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[摘要]文章從心理學角度，提出了領導干部消除消極心態的五種具體方法。分別是糾正不合理信念，保有一顆同理心，領導干部要學會挫折心理調適；領導干部要放棄完美主義思想；避免習得性無助。
[關鍵詞]消極心態 不合理信念 心理調適
心態，即心理狀態，是指人的心理活動在一段時間里出現的相對穩定的持續狀態，是人在一定時間內各種心理活動的綜合表現。簡單來說，心態就是我們對待客觀事物的一個相對穩定的態度和心理反應。心態可以分為積極心態和消極心態，心態的積極或消極決定了每一個人看待事情和處理事情的角度。在當今社會，因為領導干部工作性質較特殊，面對較大的工作壓力，很容易出現不良的心理追求，進而導致領導干部在工作和日常生活中出現消極的心態，只有領導干部及時消除自己的消極心態，才能以健康的、穩定的、良好的心態進行日常的行政工作和管理工作。接下來，就讓我們從心理學角度，簡單分析一下，領導干部如何消除消極心態。
一、領導干部要學會改變，糾正自己的不合理信念
美國心理學家埃利斯提出了“情緒的ABC理論”，認為一件事A，勢必會引來一個情緒或行為的結果C，很多人面對一件事，會有不同的情緒反應或行為結果，歸根結底是每個人的認知或評價（也就是信念B）不同。所以，艾利斯認為，事件A主要通過信念B起作用，產生各自不同的情緒反應或行為結果。根據這一理論我們可以分析，領導干部在工作和生活中遇到問題時，如果信念出了問題，就會產生消極情緒或不良的行為結果，所以，領導干部要學會改變，糾正自己的一些不合理信念。
領導干部可以從三個方面糾正自己的不合理信念：
（一）避免絕對化的要求
領導干部希望成功，希望升職，但這些希望并不一定都能實現，要調整自己的心態，知道這些希望是可能發生的，但不是“必須發生”或“一定發生”的。在面對升遷等問題時，領導干部知道“我可能會當上處長”，而不是“一定當上處長”，避免了自己內心產生這種絕對化的要求，就可以消除自己的不合理信念，用更積極的心態面對各類情況的發生。
（二）避免過分概括化
一些領導干部在工作中遇到一次失敗后，就全面否定自己了，或者在工作中與他人溝通時，起過一次沖突，就認為這個同事總是與自己過不去，事事針對自己。所以，領導干部在工作中要避免這種以偏概全的想法。
（三）領導干部要避免認為結果“糟糕至極”
例如，有的領導干部認為“我一定要當上處長，否則我這輩子就完了，就沒有前途了”，這種想法是十分不理性的，領導干部要避免把事件的結果擴大化，要避免把任何一種情況界定為“糟糕至極”。
二、領導干部要有一顆同理心
同理心，簡單理解就是“別人的感覺，我懂，我明白”，領導干部在日常工作中，會遇到形形色色的人，遇到各式各樣棘手的事情，在面對各式各樣的問題時，領導干部要時刻保有一顆同理心，嘗試著站在對方的角度考慮問題，體會別人這樣做事的原因，這樣，領導干部就不會鉆牛角尖，在面對老百姓提出各種問題時，能夠站在老百姓的角度給老百姓一個滿意的答復，人民滿意，領導干部也會覺得問題處理起來得心應手。
三、領導干部要學會挫折心理調適
近年來，網絡媒體頻繁報道領導干部的非正常死亡事件，大多和自殺、抑郁相關。領導干部在工作中及生活中要學會自我心理調節，學會通過合理宣泄、娛樂休閑、放松訓練等方法進行挫折心理調適。如通過以上這些方法仍無法排解自己內心的苦悶，無法解決自己內心的問題，可嘗試尋求心理輔導師的幫助，解決問題，避免心理的問題越積越多，而引發各種心理疾病。
四、領導干部要放棄完美主義思想
哈佛大學的教授泰勒?本?沙哈爾在他的著作中提到：“請停止完美，現在就開始過一個更幸福的人生吧”。心理學家發現，完美主義者更容易出現強迫癥、抑郁癥等心理問題，很多領導干部都有這種完美主義的傾向，任何事都想做得盡善盡美，不希望工作中或生活中有各種瑕疵。具有完美主義者特質的領導干部無法接受失敗，無法忍受自己出現的負面情緒，一旦在現實中遇到挫折，就容易出現一些心理問題或一些極端的行為。所以，領導干部為了避免出現這些問題，應該嘗試放棄完美主義思想，接受和接納工作和生活中可能會出現的問題，能夠忍受一些事情的不夠完美。
五、領導干部要避免習得性無助
美國心理學家馬丁?塞利格曼提出了“習得性無助”這個概念，習得性無助是指因為重復的失敗或懲罰而造成的聽任擺布的行為。如果一個人經歷過幾次失敗，就容易產生這種“習得性無助”，會認為自己無論怎么努力都于事無補。領導干部如果在工作中產生了習得性無助，就會出現職業倦怠、工作不作為等問題，為避免出現領導干部工作不作為等情況的出現，領導干部要學會用更積極的方式去看待問題，避免這種習得性無助。
關鍵詞：領導者；激勵理論；管理
一、領導者在企業管理中自我管理
所謂領導者，就是指組織中確定和實現組織目標的首領人物。領導者在企業中的職能是促使被領導者努力地實現既定的組織目標。在企業管理中，領導者運用其擁有的權力，以自己的方式對他人施加影響。而這種方式體現出來的就是企業賦予的權力。領導者在企業管理中最主要的權力有：合法權、獎勵權、強制權、專長權、參照權。
領導者在企業中的自我管理主要表現在以下幾個方面：第一，領導者的時間管理。在時間管理方面，領導者必須做到：樹立正確的時間觀念、要有正確的時間效益觀、減少時間浪費的對策；第二，領導者的決策。領導者在企業中作為決策的主體，其個體的心理特征必然會反應到企業決策中。而領導者決策心理有以下幾種類型：可分為：均衡型決策、沖動型決策、怠隋型決策、風險型決策、謹慎型決策；第三，領導者的授權。領導者的授權主要有以下幾個障礙：不信任員工、害怕失去對任務的控制、過高強調自己在組織中的重要性、以為自己可以做得比別人好、害怕削弱自己在組織中的地位、認為授權會降低靈活性。領導者在企業管理中首先要做到的是自我管理，用自己的行為和思想去影響和帶動企業的發展。
二、領導者在企業管理中的馭人技巧
領導者在企業管理中除了要學會自我管理，更要學會的是駕馭自己的下屬。領導者在企業管理中的馭人技巧主要體現在以下幾個方面：
(一)被動變主動，雞不下蛋就挪窩
對于任何一個人來說，長期從事同一種工作，能力就會達到飽和，不會再有新的突破，而且也不會再有任何的創新。所以如果時時能讓自己的下屬更換新的工作，使下屬的心里不斷產生危機意識。在面對競爭時，雖然會害怕擔心，但是這樣的做法會鍛煉下屬的適應能力和競爭能力。同時，也會使下屬變的謙虛好學，善于聽取他人的意見，并且不斷的學習新的知識技能，充實自己的同時，也為企業的發展貢獻自己的全部力量。
(二)管理變敬愛，人不怕管就怕敬
首先，身為領導者，空閑時候探望正在工作的下屬，不僅可以了解下屬每天的工作，同時也為自己創造了與下屬溝通的機會，拉近了與下屬的距離；其次，時常用友好的態度對待下屬，讓下屬覺得受重視的感覺，同時激起自尊心；最后，針對不同的人采用不同的方法，視人用法才是最明智的領導者。
(三)遵守刺猬法則，和下屬保持距離
刺猬法則說明人與人之間是需要距離的，就算領導者再民主，再平易近人，也需要一定的威嚴。如果當眾與下屬稱兄道弟，只能降低威信。
(四)以毒攻毒，以人制人的馭人技巧
任何一個企業里，都會有形形色色的人，形形色色的下屬。領導者對那些胡攪蠻纏的下屬必須要有特別的方法，因勢利導。在對癥下藥的同時，更要主動熱情幫助；在嚴肅批評的同時，更要使他們改掉毛病。在治理的過程中，一定要學會化“害”為利，變“廢”為寶。
(五)軟性控制，不得已時出“怪招”
領導者對于那些非常難對付的下屬就要采取非常的手段，比如：給他另分一個辦公室，使他遠離權力中心；掐斷他與外界的聯系，開會時故意撇開他，斷絕情報；明升暗降，令他權力盡失；讓他出個長長的差，使他在企業里失去人脈，失去支撐。
三、領導者在企業管理中正確運用激勵理論
在企業管理中，善用激勵理論可以很好地實現企業的良性發展。而在企業管理中運用的激勵理論主要有三種：物質激勵、精神激勵和負激勵。
(一)領導者運用物質激勵在企業管理中的作用
每個工作者的初步目標都是為了滿足自己的物質需要，也就衣、食、住、行。在對人的假設中，首先我們每個人都是經濟人，然后才是社會人。在企業管理中的物質激勵主要包括：一是工資，工資主要包括幾個部分，第一部分是我們工作后所得的報酬，主要用來維持我們日常的基本生活；第二部分是生活福利，也就是平時我們所用的生活用品，奢侈品等；第二分是我們的信息費用，也就是用來與外界聯絡的費用；第三部分是我們的五險一金，這是為了保證我們工作環境的安全費用。二是福利，也就是過年過節時，企業所發放的物品和獎金。三是獎勵，就是企業為了獎勵我們的工作貢獻所給出的獎勵，比如在企業中獲得先進個人所得的獎金等。
領導者在運用物質激勵時，一定要注意把握分寸。在企業管理中，并不是物質激勵給的越多越好的，這種激勵方式是因人而異的。試想如果你是一個工作者，領導者為了拉攏你，就經常用加薪，加獎金的方式來激勵你，久而久之，這樣的方式對任何一個人來說都是無用的。所以說，領導者在運用物質激勵時，一定要注意把握尺度，不能一味用金錢來籠絡下屬，而應該學會用心和用情來打動自己的下屬。
(二)領導者運用精神激勵在企業管理中的作用
領導者在企業中激勵下屬的方式除了物質激勵外還有精神激勵。并且在大多數人心目中，一致認為精神激勵是比物質激勵更有效。在企業的精神激勵中，主要包括：榮譽激勵、成就激勵、培訓激勵、感情激勵、期望激勵和表揚激勵。精神激勵有：在員工生日的時候，給員工生日祝福，如為員工建立生日情況表，在員工生日的時候給員工一些小禮物，讓員工感覺到溫馨。
在運用精神激勵時，領導者一定要充分了解員工的心理要求，實現對癥下藥。然而對于每個人來說，要了解個人真實的想法又談何容易。在生活實踐中，我們會發現如果當你面對的是一個領導，你一般不會說出自己的真實想法，即使你想表達也會有所顧慮。在進行實地調研時，我們總會發現這樣的問題，當我們問到的問題是涉及到個人的利益時，一般人都會有所保留。因此，在對員工進行精神激勵時，往往會出現以下的問題：第一，員工不會講出自己的真實想法，領導者無法實現了解員工精神需要的工作；第二，領導者如果對員工進行了錯的精神激勵的話，也會產生負面的作用。如領導獎勵了一個員工都不喜歡但善于猜度領導心事的員工，那就會給其它的員工以挫敗感，而且也是一次失敗的精神激勵；第三，領導者進行精神激勵時，并不一定能時時做到公正、公平，這也會對員工起負作用。
(三)領導者運用負激勵在企業管理中的作用
所謂的負激勵，也就是我們常說的用批評的方式來激勵員工。在企業管理中，領導者經常選擇一些受挫能力強的下屬進行批評的方式來激勵員工成長。在人的成長過程中，我們會發現并不是成功才會激勵人進步，事實上，當人在面對挫折時的堅強與奮斗才更能激發人的潛能。所以，在企業管理中，領導者也會使用這樣的激勵方式來激勵員工，當員工面對領導者的批評時，一定不要表現出墮落與消極，一定要學會了解領導者的用心。然而在使用負激勵時，一定要注意分寸，如果用力過度的話，這會使員工一蹶不振。
【摘 要】認知心理學理論以信息加工的觀點來研究人類的認知活動，將人看做是一個信息加工的系統。領導行為作為一個動態的過程必然包含著信息的傳遞加工。在當前眾多的領導理論中，領導行為理論、領導權變理論和變革型領導理論作為研究領導行為過程的重要理論，較典型的反映了不同領導行為的信息加工過程。
【關鍵詞】認知心理學；信息加工；領導行為理論；領導權變理論；變革型領導理論
一、認知心理學與知覺的信息加工
（1）認知心理學概述。認知心理學是20世紀50年代中期在西方興起的一種心理學思潮，20世紀70年代開始成為西方心理學的一個主要研究方向?，F代認知心理學主要是指以信息加工觀點來研究認知活動，是感覺輸入的變換、減少、解釋、貯存、恢復和使用的所有過程。作為人類行為基礎的心理機制，它研究人的高級心理過程，主要研究范圍包括感知覺、注意、表象、學習記憶、思維和言語等心理過程或認知過程，以及兒童的認知發展和人工智能。認知心理學研究的核心是輸入和輸出之間發生的內部心理過程。它將人看作是一個信息加工的系統，認為認知就是信息加工，包括感覺輸入的變換、簡約、加工、存儲和使用的全過程。按照這一觀點，認知可以分解為一系列階段，每個階段是一個對輸入的信息進行某些特定操作的單元，而反應則是這一系列階段和操作的產物。（2）知覺的信息加工。知覺是指個體根據感覺器官對環境中刺激所收集到的訊息產生感覺后，經大腦的統合作用，將感覺傳來的訊息加以選擇、組織并做出解釋的歷程。認知心理學將知覺看做是感覺信息的組織和解釋，該過程即一系列連續階段的信息加工過程。知覺的信息加工過程包含兩種：自下而上加工和自上而下加工。自下而上加工，又稱之為數據驅動加工，是指由外部刺激開始的信息加工，強調感官數據在決定知覺中的地位。一般是從較小的知覺單元進行分析，再轉向較大的知覺單元，經過一系列連續階段的加工而達到對感覺信息的解釋。自上而下加工，又稱之為概念驅動加工，是指人在知覺時，運用自己已有的知識經驗以及概念，來加工當前信息的過程。由于是知識經驗引導下的知覺加工，由此可以形成期望或對知覺對象的假設。一般情況下，知覺的過程包含相互聯系的兩個信息加工過程，但在不同情況下，知覺過程對這兩種加工有不同的側重。
二、行為理論、權變理論、變革型領導理論概要
（1）領導行為理論。從20世紀40年代起，對領導有效性的研究轉向了對領導者行為的研究。領導者通過一定的工作方式對被領導者施加影響，以組織被領導者實現組織績效，主要途徑是按照領導行為的基本傾向加以劃分，從而采用不同的理論模式。領導行為方式大致可分為兩類：一是領導者通過培養教育，樹立員工對組織的忠誠，培養員工的態度、習慣和精神狀態，誘發員工對工作效率的關心，引導員工自覺地執行組織的決定；二是領導者行使權力，進行動員和提供信息，迫使操作人員執行組織的決定。此類研究關注的重點是領導者做什么和如何做，即從領導者的行為方式探索有效的領導模式，主要研究成果包括：K．Lewin的三種領導方式理論、R．Likert的四種管理方式理論、領導四分圖理論、管理方格理論、領導連續統一體理論等等。但是，該理論更像是一個框架，只是提供了一個對領導行為進行評價的寬泛方式，卻無法說明領導行為和下屬相應的表現兩者之間相互作用的機制。（2）領導權變理論。隨著對領導特質理論和領導行為理論研究的進一步深入，人們逐漸認識到相同的領導行為會產生截然不同的領導效果。于是，各種領導權變理論便應運而生。所謂權變，就是指行為主體根據環境因素的變化而適當調整自己的行為，以期達到理想效果。領導權變理論就是指關于領導者在不同領導環境因素條件下，如何選擇相應的領導方式，最終達到理想的領導效果的理論。主張權變論的研究者認為，領導是一種動態的過程，而且領導的有效行為應隨著被領導者的特點和環境的變化而變化。領導的成效依賴于領導者本身的條件、被領導者的條件、環境的條件這三個因素的交互關系，即領導是領導者、被領導者、領導環境的函數。它的研究成果包括菲德勒權變模型、情境領導理論、路徑目標理論和領導者參與模型。（3）變革型領導理論。變革型領導是繼領導特質論、領導行為論、領導權變論之后，在上個世紀80年代由美國政治社會學家詹姆斯?麥格雷戈?伯恩斯在他的經典著作《領袖論》中提出的一種領導類型。伯恩斯將領導劃分為兩種類型：交易型領導和變革型領導。傳統的領導可以稱為一種契約式領導，即在一定的體制和制度框架內，領導者和被領導者總是進行著不斷的交換，在交換的過程中領導者的資源獎勵（包括有形資源獎勵和無形資源獎勵）和被領導者對領導者的服從作為交換的條件，雙方在一種“默契契約”的約束下完成獲得滿足的過程。整個過程類似于一場交易，所以傳統領導也被稱為交易型領導。而變革型領導者則是通過領導者個人的人格力量和魅力的特質來影響員工，讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發員工高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使員工為了組織利益犧牲自己的利益，并達到超過原來期望的結果。
三、三種領導理論的信息加工過程分析
1．領導行為理論。領導行為理論認為領導者通過一定的工作方式對被領導者施加影響，以組織被領導者實現組織績效的領導行為，其中的信息加工過程主要側重的是自上而下的信息加工。領導者運用自己已有的知識經驗以及概念，采取不同的領導方式如員工培訓、行使權力等來實現領導行為的過程，主要側重的是領導者指向員工的信息加工方向。
2．領導權變理論。領導權變理論主張領導者在不同領導環境因素條件下選擇相應的領導方式，最終達到理想的領導效果的理論。該理論主要側重的是由外部環境刺激開始的信息加工，即自下而上的信息加工。
3．變革型領導理論。變革型領導者則是通過領導者個人的人格力量和魅力的特質來影響員工，通過提升員工的需要層次和內在動機水平，激勵下屬不斷地挑戰與超越自我，為追求更高的目標而努力的過程。該理論主要側重的是信息的自上而下的加工過程，通過領導者的引導和灌輸，使員工形成期望，建立愿景。
領導是領導者具有的一種能力，也是領導行為的一種動態過程。領導行為的這一過程也是認知活動信息加工的過程。通過以上分析，領導行為理論和變革型領導理論主要反映的是信息的自上而下的加工過程，而領導權變理論則是信息的自下而上的加工過程。
