時間：2022-07-17 09:02:13
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一、國外汽車制造企業物流成本控制的先進經驗
（一）美國的第三方物流經驗
20世紀八九十年代以來，美國汽車企業遭遇了來自德國、日本汽車制造企業的巨大競爭壓力，迫使美國通用、福特和克萊斯勒等汽車制造企業在加強內部管理、客戶管理和銷售終端管理的同時，將越來越多的精力放在了物流管理上，以期通過降低物流成本來提高企業經濟效益。經過多年的實踐探索，美國汽車制造企業逐漸發現使用第三方物流遠比企業自己運作汽車配送要省錢，在此背景下，通用與福特先后與專業的第三方物流企業開展戰略合作，通過企業間的高度互動協作，實現物流的最高效與最經濟。通用和福特所強調的高度互動協作，實質上已經不再是傳統汽車制造企業與物流企業的委托關系，而是建立在企業信息共享基礎上、對物流解決方案的探索。一方面，物流企業看重內部職能延伸，在一定程度上承擔了汽車制造企業外化的內部功能。另一方面，第三方物流企業對汽車制造企業的生產工藝有相當程度的了解，并與汽車制造企業共同研究制定物流解決方案。在最近3年內，通用汽車平均使用的第三方物流企業達到36家，福特汽車平均使用第三方物流企業達到28家，保障了兩家汽車制造企業的物流需求。
（二）日本的JIT精益物流理念
日本是全球最重視物流、庫存管理的國家之一。以豐田為代表的JIT精益物流管理模式幫助其在短短二十年間成為了全球第一的汽車制造企業。JIT精益物流管理理念，主要是指企業將流水線上所需的汽車零部件在必要的時候及時送到必要的生產地點，其目標是追求生產過程中的零庫存。零庫存的好處非常明顯，一是可以最大限度降低庫存。每個零部件需要多少、什么時候需要、哪個工序需要都有嚴格規定，以盡可能實現零庫存、降低庫存成本。正是依靠這點，日本汽車在20世紀80年代進入北美市場后，迅速取得成功。二是可以滿足個性化、多樣化生產需求。零部件等物品的物流采取了“及時制”管理模式，并依此建立了物流供應鏈服務體系，使得物流管理可以完全根據生產要求運轉。三是有利于提高產品質量。由于庫存時間大大縮短，零部件的損耗降至最低，庫存流轉期間的質量問題大為減少，且避免了零部件的過時，確保了產品質量。
（三）歐洲的數據公共平臺建立經驗
以大眾、奔馳、寶馬、保時捷為代表的德國汽車制造企業通過建立數據公共平臺，大大提升了物流管理效率，其做法迅速被全歐洲汽車制造企業所接受。利用數據公共平臺，不僅汽車制造企業自身的數據交換十分迅速，與其保持合作關系的零部件供應商、第三方物流企業、第四方物流企業以及汽車經銷商等都可以共享相關信息與數據，進而圍繞汽車制造協調各自工作，合作效率大為提高。數據公共平臺的主要優點如下：一是電子數據交換技術先進。汽車制造企業的公共數據平臺是整個制造工藝的司令部，生產廠家、部件廠、供應商、物流企業都會根據這個數據平臺來安排自己的生產計劃，并按照要求進行配送。數據平臺可以隨時掌握各家企業的執行情況，確保整個系統高效運轉。二是服務方式多樣化。由于每個國家和地區的情況不一，客戶的需求也不一樣，數據平臺會根據訂單提出不同的供貨模式，以支持個性化訂單生產。相關企業可以根據不同供貨要求合理安排自己的工作。三是包裝與倉庫管理十分先進。由于采用了條形碼技術，在倉庫管理系統中，每個需求與供應都可以精確到極致，且包裝環保、實用，極大降低了庫存包裝環節的費用。四是運輸反應能力超強。由于數據共享徹底，物流企業可以在第一時間予以響應，汽車制造企業可以隨時掌握物流情況并做出必要生產調整，完全實現了向全球供貨的物流管理能力。
二、國內汽車制造企業在物流成本控制中存在的主要問題
目前，中國汽車制造企業的物流管理大多采取了一體化自營物流模式，即從原材料到零部件、中間件再到半成品采購物流、制造物流以及分銷物流都是由汽車制造企業自己完成。換句話說，汽車制造企業既要完成整個生產過程，還要完成整個物流過程。這種模式導致汽車制造企業物流成本控制出現諸多問題。一是汽車生產過程的物流供應鏈過長，不易掌控的因素較多。中國大多數整車生產企業是合資企業，即使是完全國產化的汽車企業，汽車核心部件包括發動機、減速器等都是從國外采購。從采購到實際使用的過程非常長，企業不僅要支付大量采購費用，還要支付高昂的運輸費用，很容易受到市場供求影響，導致采購方面的物流費用不易控制。如因某個零部件不到位導致整個生產線停產，不得不采取空運方式，產生大量額外物流費用。二是零部件供應商分布較廣，使供應商地理位置過于分散。中國幅員遼闊，零部件供應商往往會出現在多個地區，使用汽車運輸往往容易受到交通條件限制，大大降低了供應鏈物流的柔性，導致物流成本上升。三是合作意識差。雖然現在不少汽車制造企業都建立了自己的零部件供應基地，建立了比較健全的銷售網絡和中心庫，但由于汽車制造企業習慣了包辦所有物流業務，加之汽車制造企業與供應商之間缺乏高效數據信息共享平臺，導致整個物流運轉效率較低。有的汽車制造企業中心庫利用率還不到30%。各家汽車制造企業往往更重視整車物流，當整車運送到達目的地后，往往空駛回來，致使企業物流費用居高不下。合作意識差導致中國汽車制造業第三方物流、第四方物流發展十分緩慢。
三、中國汽車制造企業物流成本控制對策建議
（一）堅持JIT理念，加強庫存成本控制
汽車制造企業庫存成本控制的關鍵在于堅持JIT理念，降低庫存量，從而控制庫存成本。具體而言，汽車整車生產過程中需要準備的物料種類很多，每種物料在生產過程中起到的作用各不相同，所占用的資金也會有所差異。在汽車制造企業物料管理中，應依據其重要程度進行ABC三種物料分類，其中，A類物料最為重要。中國汽車制造企業習慣于重點管理A類物料，對其他兩類物料管理的重視程度不夠，導致雖然A類物料管理十分到位，庫存清空與運轉很快，但整體物料管理不能獲得好的庫存成本控制結果。事實上，雖然A類物料之外的其它兩類物料雖然在全部成本中所占比重不大，但在生產過程中往往起到十分重要的作用，采購難度也更大。這些物料供應一旦跟不上，很可能影響整條生產線的生產。因此，在汽車制造企業庫存成本控制中，至少也要保證所有物料種類齊全，以確保生產的正常運行。從訂貨批量與運輸成本和庫存成本關系出發，要想使庫存總成本最優，必須在運輸成本與庫存成本之間找到平衡。可以采取以下幾種控制策略：一是A類物料庫存成本控制。由于A類物料占到全部物料總成本的8成，其庫存成本控制的目標應該是在保證企業生產不中斷的前提下，確保其庫存最低，實行供應周期短、經濟批量訂貨方式，最大限度降低A類物料的庫存成本。一般來說，A類物料庫存成本控制得越好，整個庫存成本控制目標就越容易實現。二是B類物料庫存成本控制。B類物料一般占到總庫存成本的15%左右，宜采取定期訂貨與定量訂購方式。汽車制造企業庫存管理的前提是隨時掌握庫存量，隨時根據需要保持一定庫存。對于用量較小的B類物料，其訂貨量可以稍大些；對于用量較大的B類物料，可以與A類物料一樣采取批量訂貨方式。如此才能保證B類物料庫存既不斷貨也不會太多，以真正降低其占用的庫存費用。三是C類物料庫存成本控制。由于C類物料到總庫存成本的比重只有5%左右，且供應商一般不會單獨發貨，訂貨次數太多又會增加汽車制造企業此類物料管理人員和運輸成本，宜采取較大采購量的方式進行訂貨。
（二）建立數據公共平臺，控制運輸成本
汽車制造企業的總裝車輛運輸成本是其物流成本中非常重要的一部分，其占物流總成本的比重也比較大。日本通產省的統計數據顯示，汽車制造企業總裝車輛運輸成本占到物流總成本的6成左右，是影響物流費用的重要因素。對于汽車制造企業而言，運輸費用控制的關鍵點包括運輸時間、價格、方式、準確性以及可靠性。因此，汽車制造企業要想實現運輸成本控制最優，必須建立數據公共平臺，在以下幾方面做好工作：一是根據數據平臺選擇合適運輸方式。在汽車制造企業運輸方式選擇中，鐵路、公路、航空是常見的幾種運輸方式。從國內汽車制造企業的運輸現狀來看，選擇公路運輸的比例較大，這主要是因為水路運輸受到自然條件制約較大，且裝載汽車的輪船很難在小河流中航行；鐵路運輸雖然費用較低，但受制于鐵路動力不足且運輸時間較長，無法滿足汽車行業激烈的市場競爭需求。鑒于各個運輸方式各有優勢和劣勢，汽車企業應根據所運輸物品的不同，選擇不同運輸組合，以實現最佳運輸成本控制。二是提高運輸管理智能化水平。開發運輸分配與跟蹤自動分配系統是汽車制造企業控制運輸成本的不錯選擇，不僅可以實現運輸路徑優化與車輛編組優化，還可以提高工作效率、減少運輸費用。其主要做法是通過運輸分析，系統自動生成運單，根據運輸路線與編組自動生成運輸費用，使運輸費用擺脫以前的模糊管理而變得更加精確。配合GPS定位系統，還可以自動跟蹤運輸車輛運行情況，進而在運輸車輛返回前準確計算回歸時間，進行下一次編組，極大提升運輸效率。三是根據數據平臺選擇合適物流外包。物流外包是許多汽車制造企業的選擇，通過引入多家物流企業競標，可以最大限度降低運輸成本。但需要指出的是，由于外包物流企業與汽車制造企業追求的目標不同，如果一味要求降低運輸成本，很可能引致物流企業以降低物流質量來獲得更高效益，進而帶來商品損耗，或使顧客利益受損，最終影響到汽車制造企業的品牌效益。
（三）針對裝卸搬運特點，控制裝卸搬運費用
汽車制造企業在生產經營過程中的裝卸搬運作業較多，從原材、材料、零部件、在制品、半成品到產成品等都需要裝卸搬運作業。與其它制造行業相比，汽車制造企業的裝卸搬運具有以下特點。一是裝卸搬運次數多，每個環節都要用到搬運裝卸。二是裝卸搬運占用時間多。一輛汽車從原料到成品，大概只有20%的時間是在生產線上，剩余時間都處于搬運裝卸中。三是裝卸搬運費用昂貴。由于汽車制造中所用的零部件、半成品占用空間大，搬運裝卸要求非常高，用到裝卸搬運機具的比例較大，該部分裝卸搬運費用占到整車制造成本30%以上。因此，對于汽車制造企業而言，控制好裝卸搬運費用對于降低物流總成本具有十分重要的意義。一是要把握控制點，即高效管理儲存物資，降低物品裝卸搬運過程中的損耗，提高搬運裝卸效率，確保所有物品在最需要的時候以最快速度裝卸搬運到位。二是要合理選擇裝卸搬運方式。根據不同的裝卸搬運對象，形成流水線式的裝卸搬運作業，這需要對裝卸搬運設備進行合理選擇。三是杜絕設備超負荷運轉或無效作業。盡量減少作業距離和次數，提高每次裝卸搬運的質量。四是不斷優化作業過程。著重在時間、空間、質量上下功夫，根據本企業生產制造工序，設計自動裝卸搬運系統，通過不斷節約時間，用最合理的裝卸搬運作業來減少分裝、轉運以及改裝的程序。要堅持JIT理念，盡量減少中間件的庫存停留時間，降低庫存保管費用。同時，不斷提高裝卸搬運質量，減少產品、零部件以及原材料在裝卸搬運過程中的損耗，降低裝卸搬運費用。五是優化企業分銷體系。用高效的企業分銷方式，迅速將物品運送到客戶手中，給客戶以最好的物流感受，不斷減少汽車成品的裝卸次數，降低企業損害賠償比率。
（四）選擇合適控制方式，控制包裝費用
根據不同的裝卸運輸要求，企業應選擇合理的包裝方式。統計數據顯示，包裝費用在整個物流成本中的占比在10%以上，有些行業的這一比重更高。對于汽車制造企業而言，包裝設計如何對后續運輸裝卸影響巨大。任何包裝設計都要考慮到商品的特性、運輸方式與運輸工具要求，以避免包裝浪費和產品損耗。由于在裝卸運輸過程中，材料、產品要經歷裝卸、搬運、分類配送、選揀等工序，既不能損壞產品，也不能影響工作效率，故對包裝的要求比較高。與其他企業不同，汽車制造企業從最開始的原料、材料到最后的成品，由于形狀沒有規律、產品種類繁多，其包裝要求更高?？梢韵胂?，如果針對每一個需要包裝的中間件進行包裝設計，不僅費用高，而且也不現實。必須根據企業自身的原料、材料和零部件等包裝要求，盡可能設計一些可以通用但又不會降低包裝質量的包裝方案。
四、結語
降低包裝費用，關鍵是要選擇合適的控制方式。一是加強成本核算工作，降低包裝費用。二是選擇可循環使用包裝材料，盡可能降低包裝材料采購費用。三是推廣包裝尺寸標準化，對包裝過程進行機械化設計。四是針對一些必要環節，在有條件的情況下組織散裝物流，以降低整裝物流費用。
作者：吳希 單位：河南機電高等?？茖W校
近年來，汽車制造行業的市場競爭更加劇烈，企業通過降低汽車生產裝配成本以及商品價格提升來實現利潤的增加已經非常的困難，當前絕大多數的企業在生產經營過程中出現了利潤增長的瓶頸。在這種形勢下，控制汽車制造企業的物流成本，降低汽車制造企業的物流成本費用支出，已經成為提高企業盈利能力以及市場競爭力的重要手段，因此強化汽車制造企業的物流成本管理勢在必行。這就要求汽車制造企業的物流管理部門必須優化汽車制造企業的采購、生產、供應以及銷售等各個物流環節的成本控制管理，通過資源的整合最大程度的降低物流成本。
一、汽車制造企業物流成本內涵及構成
汽車制造企業的物流成本就是指汽車制造企業在汽車生產供應鏈的零配件配送、整車生產、產品供應、銷售環節以及售后業務等由于物流活動而產生的相關成本費用。汽車制造企業的物流活動主要包括包裝、運輸、裝卸、倉儲以及信息處理等幾項基本的環節，成本控制主要是對供應、倉儲以及運輸等方面的物流成本控制。企業物流成本的具體構成主要有以下幾方面：
（一）運輸成本
運輸是汽車制造企業物流作業的重要活動之一，在汽車生產的供應鏈環節中，運輸是不同作業環節的直接聯系，只有運輸的暢通才能確保供應鏈的正常，運輸階段產生成本費用的操作主要包括了集貨、搬運中轉、分配、裝卸以及分散等操作，是整個物流成本的重要組成。
（二）庫存成本
庫存是汽車制造企業供應鏈環節中必不可少的項目，只有一定量的庫存才能確保汽車制造企業生產經營過程的正常。但是庫存同樣也會產生成本支出，現階段庫存成本在整個物流成本中也占有很大的比重。
（三）交易成本
對于汽車制造企業而言，企業為了實現物流成本的最低化以及物流與信息流的同步，必須以交易成本的支出來確保汽車制造企業獲取相應的實時信息，同時這也是企業物流成本控制管理的基礎。
（四）物流管理成本
對于一些規模相對較大的汽車制造企業而言，一般都是單獨成立專門的物流管理部門或者是組建物流公司，尤其是對于物流管控工作精細化要求不斷提高的形勢下，企業的物流管理成本支出也是處于不斷增加的態勢。
二、我國汽車制造企業物流成本管理問題分析
（一）汽車制造企業物流成本核算管理不完善
當前，我國很多汽車制造企業并未在財務會計體系中設置單獨的物流成本會計科目，一般采取的是將物流成本計入到汽車制造過程中的產品、銷售以及期間費用，物流成本控制上往往僅是對銷售這一物流環節之一進行成本控制，核算的內容也僅僅是支付第三方物流或者是外部的運輸、倉庫保管費用等，由于沒有統一的歸集核算，因此對于物流成本控制管理缺少參考依據。
（二）運輸成本相對較高
運輸成本是汽車制造企業重要的成本支出內容，由于運輸費用、通行費用等越來越多，因此汽車制造企業產品的運輸成本費用也越來越高，特別是一些汽車制造企業在物流運作模式上對資源以及信息整合利用水平不高，造成了汽車運輸過程中回車空車率較高，同樣是增加了物流成本。
（三）物流信息化水平不高
現階段物流業務開展的重要支撐就是信息系統，提高汽車制造企業的物流成本控制效果就必須完善信息系統的建設。但是我國物流信息技術嚴重滯后，造成了汽車制造企業整個物流供應鏈的效率不高，因而難以實質性的降低物流成本。
三、汽車制造企業物流成本具體控制措施
（一）完善汽車制造企業的物流成本核算
企業強化對物流成本的控制，創新自身物流技術，就必須完善物流成本的核算，準確的統計物流成本費用以及在各個環節中的具體分配，進而制定成本控制措施。在汽車制造企業的物流成本核算上，可以采取設置物流成本一級科目，同時設置供應物流成本、內部生產物流成本以及銷售物流成本等二級科目，通過單獨設置物流成本核算憑證、賬戶以及報表體系等，提高物流成本核算水平。
（二）加強汽車制造企業運輸成本的控制
在汽車制造企業運輸成本的控制上，首先應該減少空車回車率，這就需要汽車制造企業重視對物流的規劃，同時加強與其他企業或者是第三方物流的合作，最大程度的降低空車回車率。其次，汽車制造企業應該注重對運輸方案的合理優化，要根據自身運輸條件、市場需求、運輸量、到貨時間要求、運輸距離以及運輸整體費用等，選擇最合適的運輸方案。
（三）建設完善的汽車制造企業內部信息平臺
建立信息平臺的主要目的是通過信息技術，整合各類信息，實現汽車制造企業物流資源的高效利用。在內部，通過信息平臺，可以明確汽車制造企業運輸的最佳路徑與方式，同時也可以借此尋找路徑合適開展往返運輸配送業務，降低空車回車率，提高運輸效率。在企業間建立信息平臺，可以通過拼車的方式，將相同或者相近路徑的物流運輸整合，進而實現運輸的最大限度利用，降低物流成本。
（四）利用物流外包降低汽車制造企業的物流成本
物流外包即借助于第三方物流來完成汽車制造企業的物流運輸。采用第三方物流，可以借助于專業化的物流技術以及全面的物流信息，縮短運輸時間，同時由于不必要大量配備物流基礎設備，而且費用是根據產品數量計算，因而物流管理實現了與生產銷售環節的一致性，非常有利于控制汽車制造企業的物流成本。
（五）完善其他成本控制管理
對于庫存成本的控制，企業應該通過合理的控制存貨水平以及庫存結構，最大程度的控制庫存成本。對于裝卸運輸成本，則重點是合理選擇裝運設備以及裝運方式，節省費用支出。對于包裝成本，控制的具體措施則是合理選擇包裝材料，同時盡可能實現包裝作業的機械化與標準化。對于物流管理成本的控制，則主要是通過完善物流信息管理技術，提高物流管理效率，減少物流管理人員來實現。
四、結語
面對汽車制造企業的激烈競爭環境，汽車制造企業應該加大對物流成本的控制管理以增加利潤收入。在物流成本的具體控制管理過程中，汽車制造企業管理部門應該根據物流環節的具體情況，重點對庫存成本、運輸成本、裝卸成本、包裝成本、物流管理成本等方面的控制管理，以提高物流成本控制水品，進而形成汽車制造企業新的利潤增長點。
作者：劉紅蕾 單位：中國重汽集團濟南商用車有限公司
隨著全球經濟一體化進程的加快，我國汽車制造企業正面臨全球金融危機，出口受阻，國內市場正逐步受到影響，產銷協調不良、計劃多變，物料控制難度大，物流成本居高不下等嚴峻問題。如何建立高效的物料一體化運作體系，提高物料控制對生產與銷售計劃變動的適應性和快速反應能力；如何有效控制物料消耗、控制物料庫存，降低物流成本，獲取第三利潤，是企業目前迫切需要解決的問題。
制造企業物流管理面臨的問題
1，全球金融危機，企業面臨空前的降低成本壓力。
全球金融危機，直接導致市場需求下降。產品積壓，企業利潤大幅下降，甚至一些小型企業正處于倒閉的邊緣。
2，物流管理組織體系不完善，業務運作效率低。
物流管理組織體系不完善，主要表現在物流管理功能分散在采購、生產管理、物流、制造及銷售等部門，多頭管理，協調困難。
3，跨部門協作不良，效率低，反應慢。
企業從接受客戶訂單、產品設計開發、供應商開發與評估、編制生產計劃與物料計劃、采購與跟催、倉儲與配送、生產，到產品交貨，業務涉及到銷售、設計、質保、生產管理、物流等部門。各部門都有自身的考核指標，存在著部門利益，由于市場預測不準，導致生產計劃跟不上變化，物料控制與采購協調困難，不是缺貨，就是積壓，遇到問題常常扯皮。
4，ERP系統功能不完善，系統操作不規范。
目前制造業使用的ERP系統普遍存在系統功能與業務管理部配套或不適應的問題。國內軟件大都側重財務管理功能，對生產制造管理作用不大，國外軟件，如SAP系統功能完善，但價格昂貴。在系統應用中，常常因BOM更改、產品編碼不一致、計劃變動或系統操作不同步等，導致系統數據不準確。給采購、計劃、生產及物流業務帶來不利影響，甚至造成混亂。
5，對供應商管理不力，供應服務水平不能適應企業的發展需要。
部分供應商技術壟斷。供貨周期長、批量大、供貨不及時或不配套、產品質量不穩定，導致或者庫存居高不下，或者停工待料。
提高制造企業物流管理水平的對策
1，構建高效的物料控制組織體系
構建高效的物流體系，是解決物流管理中存在諸多問題，降低物流成本和提高快速反應能力的關鍵。
(1)傳統的物資供應體制突出供應保障功能，將供應商開發、談判及簽約等商務功能，即Sou rcing與采購跟催業務，即Purchasing歸采購部管理。
這種體制導致采購部門就像滅火隊，不利于供應商開發與管理、不利于生產計劃、物料計劃與采購業務之間的協調和溝通，往往因計劃變動、BOM更改、供應商供貨不及時等問題導致扯皮，協調困難，甚至影響生產。因此，生產計劃、物料計劃、物料采購業務與倉儲管理功能整合是企業生產與物流管理發展的趨勢。
建立高效的物料控制管理體制，就是把采購商務與采購業務分離，將直接物料采購業務劃歸生產計劃與物料控制部門，如上海大眾汽車、上海通用汽車、奇瑞汽車、比亞迪汽車、上海汽車制動系統、上海延鋒偉世通、重慶李爾汽車裝飾件和東風康明斯汽車發動機等都采用類似的管理體制。
幾點說明：
①采購部應將主要精力放在開發供應商、同供應商談判和簽訂協議上，對供應商供貨質量和服務水平的監控，則通過實施詳細的采購框架協議來保障(包括供貨問題具體處理辦法、責任追究與處罰等)，具體講，就是將采購框架協議(同供應商簽定的游戲規則)移交給生產與物料控制部(或稱物流部門)執行。
②物料采購訂單員根據物料計劃下訂單，并催貨(新產品和間接物料、原材料采購等則由采購部下訂單和跟催)。
③質量、技術、物料控制等部門依據框架協議同供應商橫向聯系，提高處理問題的效率。
(2)物控組織機構設置
物料控制組織是生產計劃與物料控制部門中負責對物料進行管理和控制的組織。
2，實施物流運作管理一體化
物流一體化的目標：系統優化、信息共享、資源整合、降低成本和快速反應。實施物流運作管理一體化主要包括以下三大措施：
(1)主生產計劃與生產作業計劃管理一體化
所謂主生產計劃與生產作業計劃管理一體化就是將車間生產作業計劃制定職權歸PMC。生產作業計劃員歸屬PMC管理，但工作地點不變。即生產計劃員由原歸屬制造部門變為歸屬PMC。不改變其工作職責，只改變其歸屬。通過主生產計劃與生產作業計劃管理一體化，轉化車間生產計劃員的立場，由原來側重以制造部門利益考慮問題向從企業整體利益考慮問題轉化，有利于強化生產計劃執行力度，有效控制在制品和成本庫存。
(2)物料庫存的一體化管理
傳統庫存的概念是指倉庫的庫存，在實際運作中，而物料進入制造部門后，物料進入生產成本，由制造部門自管。這種管理方式既不利于生產成本的準確核算，也不利于對物料的監管。
所謂物料庫存的一體化管理就是對倉庫與生產現場物料的全過程控制，即無論倉庫物料還是生產現場物料。都是庫存的組成部分，只要未生產出成品，物料未被消耗，庫存就沒有減少，生產現場物料只不過是從倉庫轉移而來的。制造部門領料或倉庫向制造部門發料是一種地點轉移過程，而庫存并未變化。目前采用SAP系統的企業在成品物料消耗轉化成為產成品時，通過BOM倒扣料的方式使物料庫存量發生變化。
(3)倉儲與生產現場物料一體化管理
傳統領料或送料方式下，車間物料由材料員負責管理，倉儲部門與車間必須進行物料數量交接，常常因數量差異進行交涉，導致作業環節多，效率低。物流不暢。
實施倉儲與生產現場物料一體化管理，就是通過改變車間材料員的歸屬關系，即倉儲員與車間材料員都歸屬于物流部，其實質就是將原來領料或送料方式，改變成為配送方式。通過轉變車間材料員的歸屬關系，使材料員由原來側重以制造部門利益考慮問題，向從企業整體利益角度考慮問題轉化，在生產現場發揮物料配送服務和對物料消耗督促的作用。
因此，要實施倉儲與生產現場物料一體化管理，就必須對倉儲與生產現場物料實行全過程控制，這樣，才能做到物料配送與物料消耗、庫存信息更新與成本核銷同步化。
3，建立物流配送體系
(1)物料配送的概念
物料配送是指物流部門根據生產作業計劃或看板指令，多批次、小批量，將物料準時、及時地送到生產現場或工位的發貨方式。
(2)領料、遙料、配送利與弊
①領料方式：車間根據生產計劃，到倉庫領料，車間人員增加，車輛往返多，物料占用控制難，倉庫管理被動。
②送料方式：車輛往返多，倉庫人員多，成本高，物料批量大。
③配送方式：倉庫根據生產作業計劃和看板。及時進行車輛和人員調度，將物料準時配送到工位。可以減少車輛往返和送貨人員數量，小批量配送，有利于控制車間物料占用，提高物流對計劃變動的適應性。配送采用拖車或人工發送物料，拖車與叉車不同，拖車具有良好的經濟性(拖車幾萬元，叉車30萬元以上)、安全性，作業效率高(可掛幾節)、占通道小等特點。
(3)物料配送操作
物料配送是指按生產計劃分裝、備料。按生產現場需求指令進行及時、準確送貨的發貨方式。
①主生產計劃和作業計劃信息到倉庫。
②物流部門按生產線進行分工，設置物料揀貨、配貨員和車間巡視配送員，設置物料看板。
③倉庫應在生產進行前按生產作業計劃提前將最小單元配送到工位。
生產操作者根據計劃進行生產，消耗完最小單元(一箱物料)將看板放入指定位置，由車間巡視配送員攜帶看板和空容器到倉庫取料，然后配送到工位，倉庫進行記帳。
4，整合供應商，改進供貨方式
(1)推行供應商管理客戶庫存(VendoPManagedInventory，簡稱VMI)供貨方式
VMI是指供應商為滿足客戶JIT供貨的要求，將物料儲存在客戶倉庫或靠近客戶的第三方物流倉庫，其所有權歸供應商。VMI供貨方式既有利于供應商降低運輸成本，也有利于客戶避免庫存積壓和資金占用，目前VMI在汽車行業普遍采用。體現了供應鏈中的雙贏。
(2)推行供應商直送工位的JIT供貨方式
JIT供貨方式是指靠近客戶的供應商，為滿足客戶JIT生產的要求，對體積大、笨重的物料，根據生產進度，小批量、多品種配送。如在上海大眾汽車附近的供應商采用JIT或同步化供貨方式向上海大眾汽車供貨。
(3)第三方物流集貨配送(Milk-Run)方式
Milk-Run供貨方式是應用了乳品企業循環到牧民牧場取奶的原理，由主裝工廠委托第三方物流公司按需求計劃挨個到供應商處小批量集貨，以滿足小批量生產對物料需求的物流方式。如上海大眾和上海通用汽車同安吉TNT物流公司合作，整合國內零部件供應商物流資源，開展Milk-Run的物料供應，既解決供應商小批量供貨運輸成本高、社會交通運輸壓力大的問題，也滿足了小批量、多品種生產對物料的需求。
