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序論：在您撰寫淺談工程成本管理與控制時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
企業的成本管理工作,是一項十分復雜、牽涉面廣的系統工程,它涉及企業內部生產經營管理的各個領域,涉及項目管理的方方面面。成本控制在整個項目管理以至于整個施工企業管理中都有著重要的地位。企業通過加強內部成本控制,在各個環節里采取一系列措施,把成本降到最低程度,才可以憑借其成本低的優勢,在激烈的市場競爭中占得有利的地位。
在多年的施工實踐中,在成本管理中積累了一定的經驗,對成本控制有一定的體會,現與大家共同探討。
施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下,利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內,并進一步尋求最大程度的成本節約。成本管理主要分三大步進行,依據工程進展情況分階段進行控制,即:事前控制、事中控制、事后控制。
一、事前控制——目標成本管理
目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測,參與經營決策、編制成本計劃等內容。目標成本管理原則是目標成本設定和分解;目標成本責任到位和執行;檢查目標和執行結果;修正目標和評價目標。
施工預算即目標成本,以施工圖為準編制施工預算,對目標成本進行管理。工程中標后,應及時組織有關人員根據投標文件、項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素,測評該項目的施工成本及利潤空間。對施工組織設計作進一步完善,在不斷優化施工技術方案和合理配置生產要素的基礎上,通過工料機消耗分析和制定節約措施之后,制定施工現場的目標成本。將施工預算與投標文件進行對比,確定目標利潤。為了編制合理的施工預算,可根據企業自身的管理水平、技術力量和內部施工定額,結合材料的市場價格變化等因素進行分析,同時還要對施工管理費的支出進行合理控制,嚴格控制分包費用,避免效益流失,然后根據各施工階段的進度計劃,合理安排人員、材料、機械、設備的投入以達到控制成本、實現既定目標利潤的目的。
在蕰川路拓寬改建工程施工的一個標段中,由于工程低標中標,尤其在兩座橋梁中,投標單價在預算單價基礎上下浮比例在30%,這在橋梁工程中是很少見的,在管理中稍有不慎,就會導致整個項目的虧損。因此,在項目施工前,公司就召集了有經驗的施工員、預算員對橋梁工程的圖紙、具體施工問題涉及的每一細節進行會診,對每一個子目的成本單價進行測算,進而測算目標成本,確定合理的目標利潤,為項目部制定了一個合理的目標成本,為工程順利實施而不虧損打下了扎實的基礎。二、事中控制——成本計劃管理
成本計劃是目標成本的一種形式,成本計劃應包括工程開工到竣工所必須的施工成本,是施工項目降低成本的指導文件,是設立目標成本的依據,成本計劃的過程管理是對照成本計劃進行日常管理與控制。成本管理不僅是工程經濟問題,它還將技術與管理融為一體,技術上的管理直接關系到工程質量的優劣、成本的高低,其主要內容包括工料機消耗的控制和現場進度、質量、安全成本的控制,以及其他管理費用的控制等內容。1、加強內業管理
(1)編制切實可行的施工方案。施工前,要結合施工圖紙及現場實際情況、自身的機械設備、施工經驗、管理水平和技術規范驗收標準,編制一套分工明確、技術可靠、措施得力的施工方案,使施工建立在科學化、規范化、標準化的合理的施工組織設計基礎上,以技術優勢取得最佳的經濟效益。
(2)做好工程竣工結算。首先,編制的施工組織設計要與工程預算項目、工作內容和方法相吻合。如果實際施工中需要改變、調整、優化施工組織設計,必須有相應的注明性文件,否則會影響結算工作的進程。其次在結算前要搜集簽證齊全、有效的技術經濟文件,畫好竣工圖,為竣工結算提供準確有利依據。
加強內業管理是成本計劃過程管理中的重要環節之一。及時、全面、完整地整理收集施工全過程的相關技術經濟文件,將為竣工結算提供充分有力的依據。
在一座橋梁改建工程中,由于工程為危橋搶修,施工圖預算為218萬元。按原方案應該是封閉道路,拆除整幅橋梁后,再進行施工。由于該橋梁為寶鋼一條的必經之道,河道為市級通航航道,橋上過往車輛主要為重車,來往行人較多,因此結合施工現場的實際情況,整座橋半幅開放道路交通,半幅進行施工。后實施方案采取了搭設臨時便橋供行人、非機動車通行,通航段采用鋼便橋;由于橋臺基礎開挖6米左右深,在道路中心線位置采用雙排樹根樁對開放道路進行加固圍護。經此調整工程結算調整為347萬元。由此可見,施工組織設計對指導工程施工和做好預結算工作的重要性。
2、生產資料消耗的控制
在施工過程中,材料成本和機械費占整個工程成本的60%~70%,有較大的節約潛力。
材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。(1)對材料用量的控制:首先是根據施工進度計劃,細致地編制出材料的采購計劃,嚴格執行,有效監控,防止采購的隨意性和盲目性;堅持按定額確定材料消耗量,限額領料;改進施工技術,推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料;定期盤點,隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據;周轉材料要及時回收、整理,使用完畢及時退場,減少租賃費用從而降低成本。(2)對材料價格進行控制:材料的采購價格對工程成本能否降低,起著至關重要的作用。應從以下幾個方面加以注意:建立企業合格的供應商名錄,建立企業自己的材料供應網絡,保持信息渠道的暢通,及時準確地把握價格信息。按照“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本;采取比價采購、議價采購、詢價現購多種方式相結合,為降低采購成本提供更多的選擇;建筑材料隨市場價格上下浮動較大,要及時進行材料價格分析,做好相應簽證;要考慮資金的時間價值,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備,減少流動資金占用。在蕰川路拓寬改建工程某標段施工中,由于鋼筋采購量較大,有約400噸鋼筋,當時市場上,鋼材價格上漲趨勢比較明顯,整個橋梁又分為半幅施工。若一次性采購的話,一次投入資金較大,對公司的資金周轉產生的壓力相當大;若分兩次采購,鋼材價格真的上漲,勢必造成項目不必要的虧損。經反復權衡和商議,決定一次性采購所有鋼材。后經測算,僅此一項就為整個項目減少虧損20萬元,從而確保了既定的成本目標。
機械效率直接 關系到工程進展的快慢,工程進展快慢又影響著工程成本,因此機械設備管理在成本管理中占有重要的一環。主要是對正確選配和合理利用機械設備,加強租賃設備計劃的管理,從不同角度降低機械臺班價格;合理組織機械,提高機械單位時間的生產效率;搞好機械設備的保養修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,避免不正當使用造成機械設備的閑置,從而加快施工進度,降低機械使用費。
3、加強對人工費及分包工程的成本管理與控制
人工費占工程費用的比例一般都在8%左右,并且職工的工資報酬不斷上漲,人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環。要從用工數量控制,根據企業施工定額計算出定額用工量進行包干控制,防止人工費超標;有針對性地減少或縮短某些工序的人工消耗量,從而達到降低人工消耗,控制工程成本的目的;通過科學、合理地組織施工,提高工程施工的技術水平,改善勞動組織,減少窩工現象;加強對施工人員的技能培訓,加強勞動紀律、嚴格執行施工定額,落實經濟承包責任制,充分調動員工積極性;壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員比例都可以起到控制人工費的作用;從而以達到節約人工成本、降低施工成本的目的。
現在的施工企業已被完全的推向了市場經濟,施工企業已由生產型向生產經營型轉變,企業的生產經營完全按市場經濟規律辦事,加上目前建筑行業招標投標市場很不規范,暗箱操作時有發生,標價一降再降,更有甚者,保本經營也相當困難,而施工企業還處在粗放型的管理模式,致使企業效益流失嚴重。因此,加強企業的管理已刻不容緩,尤其在加強成本管理上更是重中之重,要從管理要效益,加強成本管理,把施工企業從粗放型向集約型轉變,把企業的效益達到最大化。
成本分為可控成本與不可控成本,即是財務管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責任人,也就是開展責任成本。
一、下面對責任成本作一下簡單介紹
1.責任成本的概念
責任成本是按照項目的經濟責任制要求,在項目組織系統內部的各個責任層次,進行分解項目全面的預算內容,形成了“責任預算”,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經濟責任,對責任預算的執行情況進行計量、記錄、定期作出業績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學方法。
2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現如下:
(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。
(2)目前很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發現虧損及時采取措施糾正成本的偏差。
(3)項目生產第一線的生產消耗很少采取措施進行控制。
(4)項目施工方案很少編制相應的預算,并與合同價格(或與企業承包價格)比較,因此,出現按項目制定的施工方案組織施工,結果是施工成本大于合同價格(或企業承包的價格)。
(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。
克服上述問題,必須要面向市場,轉變思想觀念,樹立市場經濟觀念,加強一切經濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。
3.工程項目責任成本管理與控制與傳統成本管理的區別主要表現在以下幾點:
(1)傳統的成本管理是計劃經濟下的成本管理模式,屬于靜態管理,工程完成后算帳。而責任成本管理與控制是市場經濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態管理,也是現代化管理成本的模式。
(2)傳統的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責任成本管理具有終合管理的屬性。
(3)傳統的成本管理是業務部門算帳,而責任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。
(4)責任成本管理與控制,責任明確,充分體現了經濟責任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責任成本管理和控制的優越性:第一,它可以促進職工和基層領導轉變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產量不重視資源投入,重完成的產值不重視效益的現象,扭轉過去要我算轉變為我要算,人人講算,上下講算,增產節約,不斷提高經濟效益;第二,提高工程項目全體人員質量意識,從而達到提高工程質量的目的,正確處理質量與成本的關系;第三,可以調動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。
二、如何開展責任成本
根據項目目前的經營模式,施工生產任務絕大多數都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應為成本管理的重中之重。
(一)工計價方面的控制
施工企業驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結合相關單價計算出完成產值的工作過程。對業主做的驗工報表是核算財務收入確定債權的依據;對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務的依據;對內部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據。因此說驗工計價工作是施工企業財務管理的核心。驗工報表將實物量統一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監督、分析的依據,它在施工企業會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。
由于驗工計價具有不同的行業特征,同時這項工作在不同的企業具有多樣性,操作上不規范,隨意性大,基礎資料不全,事后監督困難?，F實中,施工單位對業主少計漏計、對施工隊多計重復計等情況屢有發生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業效益造成極大危害,更無法利用它來進行內部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規范迫在眉睫。以下是根據實際情況提出一些改進措施:
1.驗工計價每月25日由工地生產負責人召集技術、機械、質檢等部門相關人員組成驗收組,驗收組在工地生產負責人的帶領下對當月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現象發生。
2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關,嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責任成本管理的重中之重。應加強以下幾方面工作:
現在單位在新項目上已經實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術、計劃、物資、財務等部門的意見,根據各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費 用開支責任狀,責任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態。
在具體的施工過程中,技術、計劃、物資、安質及財務部門要經常到施工現場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現象,有利于施工隊成本的控制。
(二)對工程物資的管理與控制
工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:
1.物資采購要實現真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務部門。各個部門要各負其責,嚴把進貨質量、價格及采購數量關,不論哪一環節出錯都要追究當事人的責任。
2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經理同意后遞交采購部門采購,同時財務部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經各經管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現象的發生。
3.物資采購回來后,驗收部門要嚴格查驗所購貨物的質量和數量,檢驗合格后要與采購部門簽字。
總之,對責任成本的管理要從各方面進行,從組成成本各要素進行控制。責任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領導帶頭,全員參與。同時要有一定的獎罰措施,按照本單位制定的責任成本管理辦法,合理及時兌現工資,調動全員參加成本管理的積極性。真正把責任成本管理體制建立起來,實現企業效益最大化目標。
關鍵詞：公路工程；工程項目；成本管理
作者簡介：唐熾永（1977—），男，大學學歷，在廣西壯族自治區公路橋梁工程總公司第二工程處從事工程施工與管理工作。羅比高（1970—），男，大學學歷，在廣西桂通公路工程監理咨詢有限責任公司從事工程監理工作。
工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產活動進行指導、協調、監督和控制的一種經濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的投入（包括最少的時間和最低的成本等等），獲得最大的產出（最大的贏利和最大限度的社會效益）。本文就施工企業項目成本管理的特點、成本管理的現狀、成本管理的措施以及成本管理今后的發展談一些淺顯的看法。
1施工企業項目成本管理的特點
1.1項目成本管理的對象具有單一性。
施工企業的產品與其他企業的產品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。
1.2項目成本管理的工作具有一次性。
一個工程項目從開工到竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復。
1.3項目成本管理在控制上具有超前性。
由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。成本管理必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。
1.4項目成本管理系統具有綜合性。
在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環節性中，只有依靠各部門配合協作，才能取得良好的效果。
1.5項目成本管理范圍具有約束性。
工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理。另外，工程項目成本管理是在施工現場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發，確定成本核算范圍。
2項目成本管理工作的現狀
工程項目管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協調等方面的管理，而成本管理體現在工程項目管理的全過程。由于成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現在以下方面：
2.1工程項目管理不規范。
首先是項目組織機構不健全，企業多種體制并存，政出多頭，成本管理工作的規范化、系統化、一體化管理很難實現，難以理順，難以嚴管。其次是未樹立成本管理是企業的核心管理的思想，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、機械、計價、計量、財務等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現統計數據與成本核算嚴重脫節現象，造成工程項目在一定期限內報表與成本不配比或失真、嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
2.2項目成本控制乏力。
項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。同時，由于建筑市場競爭激烈，許多工程是壓價中標，有些甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果。
3強化項目成本管理的措施
基于工程項目成本管理的上述特點和當前存在的主要問題，筆者對進一步搞好項目成本管理提出如下對策：
3.1建立健全項目成本管理組織機構和成本管理制度，提高項目成本管理意識。建立完善的成本核算、監督、稽核等機構，配備具有工作經驗的專業人員抓項目成本管理工作；制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。
3.2深化工程項目管理，完善企業內部的配套改革，完善內部勞務市場、周轉材料及機械設備租賃市場、內部資金市場等生產要素，通過改變企業的資源配置方式，理順企業內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規范化、程序化、科學化。
3.3制定工程計劃和工程成本目標。確定最優、最經濟的施工方案，組織最精干的項目管理班子，從組織、技術、經濟等方面采取措施保證工程計劃和工程成本目標順利實施。
3.4成本分解與責任管理。成本分解的目的是對總體預控目標進行具體細化分解，成本分解不僅僅是針對總體工程量進行分解，而且必須針對具體部位進行核定（核定工程量）分解，并且匯集至每一個分部工程，形成一個個可操作的具體的成本核算單元。針對每一個成本核算單元，應確定其責任管理人員，以保證每一個成本核算單元的按照計劃實施。責任管理落實到個人，必須做到“責、權、利”三位一體，責任、權利、利益對等。
3.5強化以項目為對象的的成本核算，規范項目成本核算辦法。首先切實做好各項基礎工作，加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發、領退制度，建立健全原始記錄，確定成本核算制度等；其次嚴格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費
用的界限；劃清本期工程成本與下期工程成本的界限；劃清未完工程成本與已完工程成本的界限。
3.6加強工程項目成本分析與考核工作。組織項目管理人員定期召開經濟活動分析會，分析成本升降的原因，并制定對策。
4成本管理今后的發展
隨著現代社會信息化的高速發展，施工企業的成本管理工作必然會越來越先進，越來越信息化、規范化。針對這種現象，筆者結合自己的工作經歷談一談今后成本管理工作的發展。
4.1建立企業內部定額
施工企業一般在施工過程中會形成自己的經驗性的定額，但很少有企業將經驗性的定額依據企業的實際施工技術水平和管理水平進行科學的量化為企業自己的內部定額。其實，企業建立自己的內部定額是非常有必要的，它對指導企業投標以及項目的施工具有非?，F實的意義：對企業的投標來說，內部定額可以近似測算所投標項目的盈虧程度，從而指導企業對投標項目采取的策略；而對項目的施工來說，內部定額則可以直接匯總項目的預控成本，確定各分項工程的限額領料數量和機械臺班數量，以及其它各項費用的開支額，從而指導項目制定用款計劃，人工、材料、機械進場數量及使用計劃。同時能夠明確指出針對企業目前的技術水平和管理水平，項目在實際施工中可以內部挖潛的地方。當然，企業在指定內部定額時應避免兩個傾向：1.避免理想化。不能用特殊情況的取得的數額代替一般情況下的定額，也不能用最新而未在企業內部普及的技術水平代替企業的總體技術水平，更不能用理想狀態下取得的最高效率標準代替企業施工的平均效率。2.盡量不要套用國家頒布的施工定額的編制方法，企業應對國家頒布的施工定額的編制方法和費率標準有所取舍，根據企業自身不同的技術和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及機械制定不同時期的定額。這樣建立的內部定額，才真正具有企業內部指導生產的使用價值。
4.2編制工程案例、成立企業工程案例庫
隨著國家經濟的快速發展和建筑市場對內、對外開放的深入，國內施工企業面臨越來越激烈的競爭，國內施工企業要想不被激烈競爭的市場所淘汰，并發展壯大自己，只有不斷地向擁有先進管理經驗和技術水平的企業學習，不斷地總結企業過去和現在所施工項目的經驗。目前很多國內施工企業存在一個通病，那就是施工完一個工程項目，只有這個項目的管理人員甚至只有極少數才知道項目的運轉過程，而企業的其他項目管理人員根本無法從這個項目中學習到什么經驗教訓，最可怕的是參與過該項目的管理人員調到其他項目從事管理，還在犯相同的錯誤，企業仍沒有相應的預警機制。這就像猴子掰玉米，走一路掰一地，最后還是兩手空空，企業根本無從發展壯大自己。針對這種現象，企業只有針對已施工過的項目編制工程案例，成立企業工程案例庫，才能真正積累經驗；通過結合企業工程案例不斷地輪訓員工，才能提高企業整體的管理水平。當然，企業在編制工程項目成本案例時，應客觀、真實、全面地論述和評價本項目的投標，施工以及交工全過程的決策、操作、運營過程，總結本項目成功與失敗的經驗教訓，并提出好的管理思路和運作模式。
4.3成本管理信息化
對工程項目成本進行計算機化管理，是成本管理規范化的重要手段，計算機能對成本數據進行大量而快速的處理，極大地提高了成本核算的速度與準確性，從而為工程決策做出快速的反饋。當然，對工程項目成本進行計算機管理，還應具有三個特征：1．成本預測。能對工程項目的成本進行預測，為投標決策提供可靠的參考。2．指導施工。能依據工程計劃推算出各個階段項目的成本計劃，配置資源，規范施工。3．成本預警。能根據目前的工程進度和成本開支狀況對比成本計劃，預測項目的成本失控風險。下面就工程項目的成本管理信息化，提出筆者成本信息化軟件的一些粗淺設想：由于成本管理涉及到整個企業全體員工對工程項目全過程的管理，是多部門協作，因此有必要對整個工程項目針對不同的側重點進行模塊化分工協作：（1）工程計劃模塊。能設定和修改算法和參數，導出工程計劃引導建立相應的成本預控計劃。（2）成本管理模塊。依據企業內部定額，分解并導出工程預控成本，能進行單元分解、匯總分部工程成本，配置資源，指導并規范項目日常施工。（3）材料管理模塊。依據企業的內部定額，導出各個工程部位的限額領料和材料計劃，導入各種一次性消耗的材料和對應工程部位攤銷周轉材料。（4）機務管理模塊。依據內部定額導出機械臺班數量和機械使用計劃，導入機械實際使用臺班并針對完成工程量進行攤銷。（5）工程計價模塊。依據內部定額導出用工數量，導入并分配、匯總工程計價，指導工程收方。（6）計量模塊。監控和指導工程計量，匯集計量、變更和索賠的詳細原始的數據資料。（7）財務模塊。導入和攤銷財務管理費及其他費用，監測項目的成本安全狀況。
從企業管理特別是從項目管理的現狀看,大部分企業更多地關注質量、安全、進度三控制,對如何加強成本管理卻尚未形成一套行之有效的方法。事實上,質量、安全、進度由于有外部環境的制約(如建設單位的相關條款約定、政府部門與監理等的監督等),這些動態的甚至強制性的壓力,使上述三方面基本能夠受控。而對于成本管理,由于純屬企業和項目部的內部管理問題,因此,相對較為薄弱。
1、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.1工程項目成本核算體系不完善
目前,多數工程項目成本核算工作不系統、不完整,有的施工企業不能合理劃分工程項目成本核算對象,成本核算明細賬不健全,并且工程成本核算程序混亂,對直接成本和間接成本劃分很隨意?
1.2在認識上存在誤區
工程成本管理是一個全員全過程的管理,管理的主體是施工組織和直接生產人員,有些企業以為成本管理是財務部門的事,技術人員只負責技術和工程質量,施工人員只負責施工生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購、檢驗和發放工作。例如施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備,會導致窩工現象而造成人工費的浪費;材料管理人員現場數據不精確,會導致材料二次搬運費的增加;技術人員采用了可行但不經濟的技術措施,會使工程成本增大?
1.3缺乏完善的責、權、利相結合的成本管理體制
有些施工企業由于每個部門、每個崗位責權利不相對應,而造成無法考核其優劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位等做法,會給成本管理工作帶來不可估量的損失?
1.4忽視工程項目“質量成本”的管理和控制
施工企業習慣于強調工程質量,對工程成本不關心,造成工程質量雖然有了提高,但增加了質量成本,企業資本積累不足;而有些項目又片面追求經濟效益,忽視質量,因質量上不去,增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本?
2、完善工程項目成本管理的措施
2.1建立健全的成本核算體系
2.1.1合理劃分工程項目成本核算對象并建立成本核算明細賬
成本核算對象一般應根據施工生產特點和合同來確定,應以獨立編制施工圖預算的單項工程作為成本核算對象,對規模較大、而且有不同施工單位施工的單項工程,可以將單項工程根據不同施工單位劃分為若干分項工程,以分項工程作為成本核算對象以便成本分析和績效考核;而由單一施工單位、工程規模較小的單位工程,可合并作為一個成本核算對象設置成本明細賬?
2.1.2正確設置和使用成本核算科目
為了正確計算工程成本,應設置“工程施工”、“機械作業”、“輔助生產”、“制造費用”等科目。“工程施工”科目對大型綜合工程核算時,應設置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目;“機械作業”科目核算企業內部獨立核算的施工機械隊和運輸隊,使用自有施工機械和運輸設備進行機械作業時發生的各項費用。應按照所承包的工程項目和機械類別設置二級科目,貸方記錄分配計入“工程施工”、“其他業務支出”等科目的成本或費用?！爸圃熨M用”科目核算企業內部獨立核算單位,為組織和管理施工生產活動所發生的現場性費用支出?
2.1.3建立合理的項目工程成本核算程序
對施工生產過程中所發生的所有費用進行審核分類,以正確區分直接費用和間接費用。將各項直接費用,區分計入當期的工程成本或計入其他期間的成本。將當期間接費用,在各個成本核算對象之間合理分配?
2.2施工企業必須加大宣傳力度,樹立全員經濟意識,走出認識誤區
為了扭轉施工企業存在的認識誤區就要加大宣傳力度,要統一思想認識,從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育,讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領導的責任,也不僅僅是某個員工的責任,而是全體人員的責任和義務。讓大家意識到“降低成本人人有責”,使項目全體人員樹立起全員經濟意識,從而走出認識誤區?
2.3建立規范的責權利相結合的成本管理體制
分清管理層次,明確考核指標。根據施工企業的規模大小,決定管理層次的多少。小企業一般項目的垂直管理,即企業管理工程項目經理部;大企業多實行分公司對工程項目的垂直管理。小企業除對公司管理機關費用實施控制外,對工程項目的成本管理應分為兩個層次:一是公司對項目經理的管理;二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。大企業除上述管理層次外,公司還對分公司下達經濟指標,分公司再向各工程項目部下達指標,項目部向施工隊和班組下達指標。施工企業應根據當年的具體情況,適時地調整自己的管理層次以明確責任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現公司成本目標的保證體系。分清管理層次后,還應明確各層次的考核指標,即逐級地下達任務。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度,起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用?
2.4追求零缺陷,降低質量成本
在項目實施中,質量成本更多的體現在缺陷成本上。缺陷成本是工程質量無缺陷時就會消失的成本,這樣就需要項目的每名員工都要追求零缺陷的工作目標,按自己的工作職責和崗位標準努力工作,減少失誤、修補返工費用降到最低水平,達到降低工程成本獲取最佳效益的既定目標。為此,要抓好以下五個方面工作:
2.4.1制定和審核施工方案時,必須結合工程實際,從技術、管理、工藝、組織、操作、經濟等方面進行全面分析、綜合考慮、力求方案技術可行、經濟合理、工藝先進、措施得力、操作方便、有利提高質量、加快進度、降低成本。
2.4.2施工階段綜合考慮施工特點、現場條件、施工工藝和方法、優化的技術措施等合理 、經濟地選擇工器具的類型和性能參數,施工中必須嚴格遵守操作規程合理使用機械設備并加強維護。
2.4.3加強材料的質量控制是工程質量的重要保證。因此,我們要提高材料管理人員的素質和業務水平;合理組織材料供應,優選供貨廠家,確保工程正常施工;加強材料的檢查驗收,嚴把質量關;抓好材料的現場管理,并做好合理使用;搞好材料的試驗、檢驗工作。
2.4.4根據工程特點和具體季節和地理位置,應對影響質量的環境因素,進行事先的分析與策劃,采取有效的措施嚴加控制。 如冬雨期、炎熱季節、風季施工時,應針對工程的特點,尤其是混凝土工程、土方工程、高空作業等,擬定季節性保證施工質量的有效措施,以免工程質量受到凍害、干裂、沖刷等的危害。同時,要不斷改善施工現場的環境,盡可能減少施工所產生的危害對環境的污染,健全施工現場管理制度,實行文明施工。
2.4.5通過科技進步,全面質量管理,提高質量控制水平。為了工程質量,應重視新技術、新工藝的先進性、適用性。在施工的全過程中,要建立符合技術要求的工藝流程質量標準、操作規程,建立嚴格的考核制度,不斷改進和提高施工技術和工藝水平。根據工程特點及質量通病,確定質量目標和攻關內容。在實施質量計劃和攻關措施中加強質量檢查,其結果要定量分析,得出結論、經驗,并轉化成今后保證質量的“標準”和“制度”,形成新的質保措施。
強化工程項目成本管理的幾點措施,要實現理想的盈利,就必須強化項目成本管理,爭取以最少的消耗取得最大的經濟效益。
現代企業管理中,財務管理是其重要組成部分,而成本費用管理則為重中之重。在當今市場競爭日益激烈的建筑施工大環境下,工程項目成本管理被提到了突出的位置。要實現理想的盈利,就必須強化項目成本管理,爭取以最少的消耗取得最大的經濟效益。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.經營思想落后,成本管理意識不強。
有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念,成本管理意識不強,重視不夠。現行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責、權、利三者結合起來,沒有形成完善的成本管理體系,致使各個部門缺乏相互配合與支持,必然會增大成本。
2.對工程項目成本管理認識上存在誤區。
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理,目標成本要通過施工生產組織和施工過程來實現。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產人員,而不只是會計人員。長期以來,許多項目經理一提到成本管理就認為只是財務人員的事,簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果,工程技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰,然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會導致窩工現象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理,必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量,采用了可行但不經濟的技術措施,必然增加質量成本。
3.成本管理沒形成制度、指標沒有量化、成本核算不科學。
成本核算指標沒有量化,一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成,還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理,定量不準確;項目該完成多少、節約多少、增收多少,心中無數;項目盈虧獎罰缺少量化標準,考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結算時才知道項目虧損。
4.責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重。
有些公司項目沒有責任制,沒有目標成本分解,責任落實不到人,滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁,工作不連續,干多干少收入差不多,導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識,覺得與自己沒多大切身利益關系,對材料管理不嚴,浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度,從倉庫領料有數,但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續,返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這也是造成成本失控的主要原因。
5.管理環節松散,沒有形成系統工程項目管理。
成本管理是一個系統工程,需要各個環節來協同完成,成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等,需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松,都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中,常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問,放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見,常常是落后的做法不能改進提高,好的做法不能一貫堅持,時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
6.組織管理零亂,控制不周。
目前我國建筑企業通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。但是財務部門在實際工作中,注意力大多集中在成本核算,有關成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”,結果是“卡”而不控?？控攧詹块T單槍匹馬并不能有效控制項目成本。
二、工程項目成本管理中的主要措施
施工項目成本控制的方法較多,其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手,堅持責、權、利相結合的原則,確保項目成本目標的實現。
1.加強組織制度建設,形成責、權、利相結合的成本管理體系。
施工企業的施工項目管理應建立以項目經理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據項目自身的特點,制訂有針對性的項目成本管理方法,按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員,并對各業務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制,加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質量和工期同時,編制出各施工段的施工成本控制目標計劃,根據確定的目標成本分解到各施工作業班組,由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析,計算出成本費用的偏差,分析偏差的程度和性質,確定造成偏差的原因和責任歸屬,并及時采取相應措施進行調整,對實際成本進行考核,考核有節約的給予獎勵,超出的進行處罰,使制定的目標成本計劃得以實現。
2.技術人員參與成本管理。
技術人員與經營管理的合理配合是成本控制的重點,但在實際工作中技術人員與經營管理經常配合不夠。公司技術人員除了制定施工方案、編寫作業指導書、編制質量和安全技術措施外,施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的 統計、施工機械及機具的選擇都是由技術人員承擔的。也就是說,技術人員控制著項目成本管理中除項目間接費以外的人、機、料三大部分,而這三大塊構成了項目成本管理的大頭,所以應根據項目實施的實際情況,制定技術管理人員參與項目成本管理制度,從制度上確保技術管理人員主動采取各種先進施工技術方案來控制項目成本,制定先進、合理的施工方案,在確保安全和質量的前提下,使成本投入最小化等。具體來說,從施工方法的確定、機具的選擇、合理的施工順序、準確的材料估算等方面,技術人員都采用合理的手段盡可能降低成本。
3.財務人員參與項目施工管理。
財務人員應積極參與到經濟活動中去,同時應具備一定的生產經營知識,熟悉生產經營流程,尤其是經濟合同簽訂時重點把握好相關財務、稅收方面的條款,以避免不必要的財務和稅務風險。在施工中積極的為工程項目提供可靠有效的經濟數據和參考信息,讓項目負責人充分認識和了解財務工作的重要性和必要性,財務人員對所承接的各類項目要掌握其工程合同、結算資料等主要情況,要對工程全過程實行有效的財務管理,進行收支明細核算,加強對項目施工過程中的財務監管。
4.全過程的合同控制。
合同談判是合同生命期的關鍵時刻,這個階段,施工企業在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經營總戰略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調整不可預見的風險費用和利潤水平;另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經驗和能力的人作為主談人,進行合同談判。
在合同執行期間,項目經理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注意有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發生的索賠提供依據。
5.加強施工過程中對人、材、機等費用的控制,降低施工項目成本。
(1)通過提高勞動生產率,降低人工費用的消耗。通過改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度,加強技術教育和培訓工作;嚴格控制非生產人員比例,提高工程項目施工的技術水平,加強對施工人員的技能培訓,提高勞動者的操作熟練程度和技術水平,加強勞動紀律、嚴格執行勞動定額,落實經濟承包責任制,充分調動積極性,達到節約人工消耗、降低工程施工成本的目的。
(2)加強材料管理,降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發、保管等工作,材料采購堅持貨比三家,大宗物資采購采用招投標制,對通用的材料執行內部中準價制。嚴格執行限額領料制度,對申購材料數量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購,以降低庫存材料消耗在項目工程成本中占據約70%的比重,隨著技術的進步、勞動生產率、機械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義,在工程項目管理中,節約材料消耗,必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環節采取必要的措施。在采購環節應在廣泛搜集信息基礎上,分析材料價格變化趨勢,合理確定材料采購時間,避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加;在運輸環節應盡量做到就地取材,避免遠距離運輸,選擇經濟合理的供應方式和運輸工具,合理設計施工現場的總平面圖,避免產生二次搬運;在使用環節主要是管理好領料、用料及核算工作,根據工程進度嚴格按照企業定額的材料消耗定額測算材料用量,合理使用材料,降低材料費用支出。
(3)提高機械設備利用率。通過加強機械設備的管理,提高其完好率和利用率,減少機械使用費和維護費,從而降低工程成本。做好設備管理主要有:設備選擇、合理使用和檢查維護、修理保養等。根據工程建設項目的工程特點、施工條件、工程量大小以及工期要求,一方面要考慮使用的施工機械是否經濟,即以機械施工使用費的高低為標準,另一方面也應考慮機械設備的合理組合。通過提高設備利用率,降低機械設備使用費。
(4)加強施工管理,節約施工管理費。施工項目的成本除人工、材料、機械等所構成的直接成本外,還有間接費中施工管理費支出。管理費發生費用的高低都將會對預期的利潤產生影響,因此必須加強對施工管理費支出的控制,強化工程項目成本管理的幾點措施可以通過精簡管理機構,減少管理層次,通過科學組織施工,優化施工方案、強化施工現場管理,嚴格控制各項費用支出,提高工作效率和質量,從而進一步節約管理費用的支出。
