時間：2022-05-24 11:16:46
序論：在您撰寫成本控制論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
長期以來,煤炭企業的運營和發展普遍存在著資源浪費的不合理現象,在此情況下,煤炭企業的成本控制難問題一直是企業發展過程中的顯著阻礙。在煤炭行業改革中,精細化管理是諸多煤炭企業一致推舉的
企業管理改革方向。精細化管理系統可以涵蓋煤炭企業運營的多個方面,對于煤炭企業的成本控制活動具有尤其明顯的改善作用。本文擬從精細化管理的基本原理出發,具體分析煤炭企業的成本構成,將二者結合從而制定煤炭企業成本精細化管理的對策。
一、精細化管理概述
1.精細化管理的理論內涵
精細化管理是來源于上世紀中期的一種管理理念,它要求企業的管理在傳統意義的規范化基礎之上更進一層,實現企業管理和運行的精細化。在不斷的發展和延伸中,精細化管理和實踐和現代管理理論緊密結合,從而形成了一套系統的精細化管理理論,用于指導企業管理活動的維持和創新。精細化管理要求企業的管理從制度上、文化上和操作上都要做到細致入微。企業的精細化管理十分強調崗位的作用,它將企業管理活動分配至每一個具體的崗位,使得每一項管理活動都有對應崗位上的執行者。在精細化的管理體系下,企業通過具體但并不繁重的組織安排,使得每一個崗位上的每一名員工都能在崗位上實現自己的價值,從而也為企業創造更多價值。因此,精細化管理是在實踐中逐漸發展起來的,適合現代企業的一種新型管理模式。
2.煤炭企業實施成本精細化管理的必要性
首先,成本精細化管理是煤炭企業發展過程中的必經階段。作為自負盈虧的生產企業,煤炭企業傳統的發展模式過于粗放,企業的生命周期通常較短、企業規模也較小。在煤炭行業整合的大背景下,煤炭企業規模更大,更加追求長遠發展。因此,擺脫傳統粗放的成本管理模式,實施精細化管理,是煤炭企業持續發展的決定性因素。其次,成本精細化管理是煤炭企業參與市場競爭的重要砝碼。在市場經濟條件之下,成本管理體系的好壞直接決定了煤炭企業的生產利潤高低。傳統粗放式的、對成本控制不嚴格不規范的管理體系下,煤炭企業的市場競爭力不足,最終會被市場淘汰,實現精細化成本管理的企業能夠在市場競爭中爭得一席。
二、煤炭企業的成本要素構成
在煤炭企業的運行活動中,包含了諸多的成本要素,例如煤炭開發過程、資源獲得過程、生產過程以及市場活動過程中都包含了相應的成本。本文僅挑選比較重要的幾項成本進行闡述。首先,煤炭開發成本主要是指:在煤炭企業獲取煤炭資源之前所進行的開發活動中產生的成本。具體來看,這種類別的成本主要涵蓋了煤炭勘探成本以及煤炭開采工程設計、規劃和建設所產生的成本。其次,煤炭資源成本主要指:煤炭企業為了獲得煤炭資源,向煤炭資源的所有者繳納的各種資源稅費。在我國礦產資源國家所有的背景下,煤炭資源成本主要是相關的一次性礦業權價款以及資源稅等資源開采相關稅費。第三,煤炭生產成本主要是指:在煤炭開采過程中所產生的各類成本。具體來看,煤炭生產成本主要包含了生產活動消耗材料、煤炭生產所需人力薪酬、各種生產設備的購置、維護和折舊費用、煤炭生產所需的電力或其他動力費用以及于煤炭生產相關的其他支出。第四,煤炭安全成本主要是指:在高標準的煤炭生產安全要求下,為了保證煤炭安全生產所需要的物資和人力成本。第五,煤炭市場成本。煤炭企業在市場活動中,通常面臨較多的應收和應納賬款,資金的管理會帶來相應成本。
三、煤炭企業的精細化成本控制對策
在精細化管理理論的指導下,精細化成本管理是煤炭企業整個精細化管理系統中的一個重要組成部分。一般來看,可以從全面預算管理精細化、物資采購管理精細化以及資金占用成本管理精細化等方面出發,具體地實現煤炭企業的精細化成本控制。
1.推行全面的預算管理。首先,煤炭企業應該完善預算管理制度,制定預算編制、執行、控制、核算、分析、報告、調整、考核、審計、責任和例外管理等多項具體的預算工作制度框架。其次,煤炭企業應該在預算管理制度框架基礎上,建設預算管理信息化系統,并通過崗位精細化管理,使得預算管理直接定位到具體的崗位上。
2.加強物資采購管理。煤炭企業應該嚴格執行物資采購的比價招標管理辦法,對大規模采購采取招標的方式以尋找最適合和物資供應商;應該推行集中采購,可以降低采購活動對人力和運輸工具的消耗;盡量實現低庫存或者零庫存,以及對供應鏈進行嚴格的規范和管理,并逐步加大對應收賬款和票據的管理力度。通過上述辦法降低物資采購的成本,為企業的盈利創造條件。
3.加強生產環節成本管理。首先,煤炭企業應該淘汰資源浪費和生產低效的設備。生產設備和生產工藝的提升是煤炭企業成本管理的一項重要內容。其次,應該對員工的操作技能和業務素質進行強化培訓,避免生產活動中人為產生的資源浪費和低效生產等問題。
成本控制對企業的發展起到重要作用,企業核心就是減少成本,增加最大剩余利潤。機械制造企業一般都是大型企業,科學的進行成本控制管理,是提高企業競爭力的基本因素,成本控制良好,企業能把資金用到開發與創新發面,能促使企業健康發展。本論文主要從機械制造企業成本控制的特點、機械制造企業成本控制管理中的主要問題、機械制造企業加強成本控制的對策措施三方面進行闡述機械制造企業成本控制管理,對如何開學對機械制造企業成本控制管理研究的學者提供理論參考依據。
關鍵詞:機械制造;企業成本;控制管理
企業核心競爭力是先進的科學技術,企業生存與發展基礎是利潤,減少企業成本是企業生存的基本保障,減少企業成本有很多因素組成,但主要是如何科學進行企業成本控制管理,減少成本并不是一味減少企業職工工資,減少引進生產資料,這些有時候可能更不利于企業科學的發展。主要就是不斷總結成本管理經驗,需要不斷創新學習新的管理模式,目的是提高企業在行業中的競爭力,激發員工正能量,讓企業自身不斷發展壯大。
1機械制造個業成本控制的特點
1.1可選擇性
成本控制有多種因素組成,在機械制造企業采用不同的成本控制方式,根據機械制造企業特點選擇合適的成本控制方法,目的就是提高企業的科學發展,讓企業向優化的方向發展,提高成本控制,是機械制造企業發展的基礎保障。
1.2全面性
全面性是機械制造企業的特色,在企業生產經營的過程中,各個環節都需要進行成本控制,原材料的采購,成品的生產,產品的銷售等,都需要科學的進行成本控制,成本費用支出占有一定比例,必須在合理的范圍內進行科學控制,要深入了解每個環節的資金支出,讓每筆資金支出有一定意思,是為企業發展服務的,加強各個環節成本控制,是提高整體成本控制的基本保障。
1.3連續性
成本控制必須有連續性,就是企業在發展過程中,成本控制要與企業生產一定重要,需要成立專門領導機構持續進行成本管理總結,成本管理長期科學抓,持續到生產各個環節,要從設計、采購、生產、工序等各個環節入手,科學的進行企業成本管理,讓成本管理理念滲透到企業生產經營的各個環節,要科學的指導,連續的抓企業成本管理,讓機械制造企業健康科學有序的發展。
2機械制造個業成本控制管理中的主要問題
2.1成本控制管理意識不強
企業經營者一般注重生產、銷售、核心技術研發等重要領域,對成本控制管理意識淡薄,企業在發展過程中,成本控制是非常重要的,機械制造企業在成本,生產、銷售等各個領域都有浪費現象,長期下去,也是很多的資金支出,企業管理者在企業效益非常好的時候,不是很在意企業的成本管理,認為浪費點不是大事,但情況往往是越來越嚴重,想節約成本,進行科學管理,不是短時間能完成,這與企業的管理有很大關系,科學有效的管理企業,企業員工有核心力,反之企業職工沒有向心力,企業長期一定要破產,企業經營管理者一定要重視成本控制管理,提高成本管理意識,這是企業長期健康發展的基本保障。
2.2成本控制管理信息化手段缺乏
成本控制必須科學的進行,利用現代信息技術,企業進行信息化管理,是企業發展需要,也是社會發展需要。隨著計算機技術在機械制造企業成本管理中應用,現代化管理信息手段得到了提高,并發揮了巨大作用。不少機械制造企業成本管理的信息化水平相對比較落后,很多企業對信息化認識程度不夠、思想準備不足,造成信息技術在降低成本上的作用未能得到真正地發揮。機械制造業的產、供、銷,人、財、物是一個系統的有機體,大量的信息交換存在于它們之間。然而山于企業缺乏先進的管理手段和信息化管理系統,人工管理信息分散、各部門之間不及時共享,成本核算不及時、不準確,缺乏完善的基礎數據,大大影響了管理決策的科學性。
3機械制造企業加強成本控制的對策措施
3.1樹立成本管理觀念,健全成本管理制度
管理制度是企業發展的準繩,企業中每個員工都必須遵守的基本管理制度,企業管理制度一定要把企業的成本控制寫在管理制度上,體現成本控制的重要性。機械制造企業要加強成本控制,樹立成本管理觀念是解決問題的關鍵。應將成本管理作為一項重點工程,對成本管理的內容、方法進行分析和研究,用全而成本管理理念作為指導,加強成本的事前計劃、事中控制和事后分析。
3.2降低材料成本,控制人工費用
降低材料成本不是買不合格的原材料,主要目的是減少材料的流通環節,所有的材料都爭取是合格廠家直接購貨,減少流通環節,能降低原材料成本。控制人工費用不是減少工人工資,要科學規劃用工的人數,企業不能養閑人與懶人,調動職工積極性,激發職工最大潛能。3.3改進產品設計,提高自動化水平成本控制的主要因素改進產品設計,提高自動化水平起到重要作用。工人生產過程中要依據產品設計,如何改變產品設計,提高工人工作效率起到重要作用。機械制造企業在生產過程中,提高自動化水平,降低勞動成本,提高工作效率,完善工作流程起到技術保障。
在市場經濟條件下,面對當前競爭日趨激烈的建筑市場,如何強化和完善成本控制,不斷提高施工企業管理水平,節約成本,實現企業經濟效益最大化,是所有建筑工程施工企業的共同目標。然而,目前部分施工企業仍然沒有充分認識到成本控制的重要性,致使工程項目成本居高不下,企業利潤低下,削弱了施工企業的競爭力,無法實現企業利潤最大化。為此,施工企業不斷強化和完善成本控制勢在必行。
建筑工程施工成本控制,是指在項目成本的形成過程中,對工程施工過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支,進行指導、監督、調節和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍內。工程項目成本控制是施工企業管理的重要內容,那么,如何保證成本控制實現施工企業的最低成本,確保經濟效益最大化,從而提高企業市場競爭力,是眾多施工企業共同關注和急待解決的關鍵問題?；诖?在正確認識成本控制重要性的基礎上,結合工程項目成本控制過程中的各重要影響因素,淺談如何提高工程項目成本控制水平。
1、工程成本控制是項目管理的要求
工程項目的成本控制與管理,是指施工企業在工程項目施工過程中,將成本控制的觀念充分滲透到施工技術和施工管理的措施中,通過實施有效的管理活動,對工程施工過程中所發生的一切經濟資源和費用開支等成本信息系統地進行預測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作,使工程項目施工的實際費用控制在預定的計劃成本范圍內.由此可見,工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,包括項目投標、施工準備、施工過程中、竣工驗收階段,其中的每個環節都離不開成本管理和控制。
由此可見,工程項目成本控制是項目管理的要求,也是施工企業管理的重要內容。它是技術、經濟與管理的有機結合,是工程項目中參與人員、材料、方法、技術等的互動,是全員參與的系統工程。要想科學、合理、有效地進行工程項目成本控制,企業必須強化和完善成本控制核算制度,進一步加強項目管理部的管理職能。
2、正確認識成本控制的重要性
工程項目成本控制是一個復雜的過程,施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地,就必須強化成本管理,嚴格按照成本計劃加強成本控制,降低工程造價,從而提高施工企業經濟效益。然而,目前部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性,或者雖然已經意識到成本控制的必要性,但由于長期以來對成本控制認知的局限性,沒有將成本控制工作落到實處,沒有充分發揮成本控制帶來的優勢。正因為如此,導致施工過程中的管理弱化,成本控制流于形式,無可避免在施工中造成很多浪費現象,工程項目成本居高不下,降低了企業經濟效益,削弱了施工企業的競爭力,從而阻礙了企業的長遠發展。
要想實現企業利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標,就必須正確認識成本控制的重要性,強化成本控制的理念,不能靠喊口號,或者靠降低工程質量來縮減成本,而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性,強化成本控制理念和意識,才會積極尋求加強成本控制的方案和措施,完善成本控制體系;只有正確認識成本控制的重要性,明確成本控制的內容,才會積極付諸行動,尋找有效途徑,提高項目管理水平,減低成本支出,實現成本控制的目標,最終實現施工企業利潤最大化要求。
3、工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節
工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,從項目投標階段開始,到施工準備工作階段,再到現場施工過程中,一直到最后的竣工驗收結算階段,這其中的每個階段和環節都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標階段、施工準備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段,結合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節,對成本控制進行探討分析。
3.1投標階段的成本控制
投標階段是施工企業獲取工程項目的開源階段,是企業取得經濟利潤的基礎。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價,即根據工程概況和招標文件,進行項目成本預測,最終確定一個合理的投標報價。具體而言,就是根據施工圖紙分解工程項目,結合施工現場勘查和工程特點,預測投標成本,從而計算出整個工程預計的成本價。再綜合競爭對手的情況,考慮施工過程中的風險和適當的利潤,確定投標報價。這樣在談判過程中就能心中有數,此報價的競爭力優勢明顯,能為企業取得合理的利潤打下良好的基礎。
3.2施工準備階段的成本控制
工程項目中標后,緊接著就應該做好成本計劃,將其作為施工過程控制的依據,此階段成本控制工作表現得更為具體和細化。在施工準備階段,首先必須編制科學合理的實施性施工組織設計,它是指導項目施工的主要依據;然后結合當地的市場行情和工程自身的特點,合理確定項目目標責任成本,并編制具體的成本計劃,并及時進行調整和修正,對項目成本進行事前控制。這樣的目標成本計劃,反映了施工企業先進水平,用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。
3.3施工過程中的成本控制
施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分,主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產效率低下,那么再科學、合理的成本預算,項目的預期利潤再高也沒有意義。因此,在施工過程中,工程成本費用的控制是全面實現成本預算目標的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手,制定相應的保障措施,將實際發生的成本控制在目標計劃成本內。結合施工過程中成本控制的重要影響因素,應從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制:(1)材料成本控制;主要包括材料用量控制和材料價格控制。(2)人工費控制;主要從用工數量方面加以控制。(3)機械費控制;充分利用現有機械設備,合理進行配置,盡量避免設備資源閑置。(4)管理費控制;盡可能實行一人多崗制,充分發揮個人潛能,從而降低管理成本。
3.4竣工驗收階段的成本控制
竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結算及追加的合同價款,做好成本的核算和分析,項目完工后,要及時進行 總結和分析,并與調整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時,施工企業根據工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結成本節約的經驗,吸取成本超支的教訓,改進和完善決策水平,從而提高經濟效益。
4、如何提高工程項目成本控制水平
通過以上關于工程項目成本控制中各重要因素和環節的介紹,我們發現要提高工程項目成本控制水平,就應該注重事前策劃、過程管理、事后總結。工程項目成本控制過程應該貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節,強化和完善成本控制核算制度,充分調動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎上,降低成本,提高效益,才能增強企業的競爭力。
簡言之,要提高工程項目成本控制水平,施工企業應努力做到以下幾點。首先,要強化成本控制理念,完善成本控制體系。其次,要明確施工過程中工程成本控制的內容,有針對性地進行成本控制。在工程成本控制過程中,不能靠降低工程質量來縮減成本,要進行合同控制、材料控制、質量控制和費用控制等成本控制工作[7].最后,要提高施工企業項目管理水平,降低成本支出[8].
5結束語
總之,建筑工程施工成本控制是一個復雜的過程,施工企業要想在市場經濟中立于不敗之地,就必須將成本控制過程貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節,強化和完善成本控制核算制度,充分調動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎上,降低成本,提高效益,才能增強企業的競爭力。
摘要:工程項目成本控制是項目管理的重要內容,施工企業應該正確認識成本控制的重要性,以降低成本,提高效益。基于此,本文從工程項目成本控制過程中的各重要因素以及環節這兩個方面出發,結合實踐對建筑工程施工成本控制進行了探討,并就如何提高工程項目成本控制水平進行了闡述。通過本文,希望能給企業在建筑工程施工成本控制過程中提供參考。
關鍵詞:成本控制
在市場經濟條件下,面對當前競爭日趨激烈的建筑市場,如何強化和完善成本控制,不斷提高施工企業管理水平,節約成本,實現企業經濟效益最大化,是所有建筑工程施工企業的共同目標。然而,目前部分施工企業仍然沒有充分認識到成本控制的重要性,致使工程項目成本居高不下,企業利潤低下,削弱了施工企業的競爭力,無法實現企業利潤最大化。為此,施工企業不斷強化和完善成本控制勢在必行。
建筑工程施工成本控制,是指在項目成本的形成過程中,對工程施工過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支,進行指導、監督、調節和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍內。工程項目成本控制是施工企業管理的重要內容,那么,如何保證成本控制實現施工企業的最低成本,確保經濟效益最大化,從而提高企業市場競爭力,是眾多施工企業共同關注和急待解決的關鍵問題?；诖?在正確認識成本控制重要性的基礎上,結合工程項目成本控制過程中的各重要影響因素,淺談如何提高工程項目成本控制水平。
1、工程成本控制是項目管理的要求
工程項目的成本控制與管理,是指施工企業在工程項目施工過程中,將成本控制的觀念充分滲透到施工技術和施工管理的措施中,通過實施有效的管理活動,對工程施工過程中所發生的一切經濟資源和費用開支等成本信息系統地進行預測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作,使工程項目施工的實際費用控制在預定的計劃成本范圍內.由此可見,工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,包括項目投標、施工準備、施工過程中、竣工驗收階段,其中的每個環節都離不開成本管理和控制。
由此可見,工程項目成本控制是項目管理的要求,也是施工企業管理的重要內容。它是技術、經濟與管理的有機結合,是工程項目中參與人員、材料、方法、技術等的互動,是全員參與的系統工程。要想科學、合理、有效地進行工程項目成本控制,企業必須強化和完善成本控制核算制度,進一步加強項目管理部的管理職能。
2、正確認識成本控制的重要性
工程項目成本控制是一個復雜的過程,施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地,就必須強化成本管理,嚴格按照成本計劃加強成本控制,降低工程造價,從而提高施工企業經濟效益。然而,目前部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性,或者雖然已經意識到成本控制的必要性,但由于長期以來對成本控制認知的局限性,沒有將成本控制工作落到實處,沒有充分發揮成本控制帶來的優勢。正因為如此,導致施工過程中的管理弱化,成本控制流于形式,無可避免在施工中造成很多浪費現象,工程項目成本居高不下,降低了企業經濟效益,削弱了施工企業的競爭力,從而阻礙了企業的長遠發展。
要想實現企業利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標,就必須正確認識成本控制的重要性,強化成本控制的理念,不能靠喊口號,或者靠降低工程質量來縮減成本,而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性,強化成本控制理念和意識,才會積極尋求加強成本控制的方案和措施,完善成本控制體系;只有正確認識成本控制的重要性,明確成本控制的內容,才會積極付諸行動,尋找有效途徑,提高項目管理水平,減低成本支出,實現成本控制的目標,最終實現施工企業利潤最大化要求。
3、工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節
工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,從項目投標階段開始,到施工準備工作階段,再到現場施工過程中,一直到最后的竣工驗收結算階段,這其中的每個階段和環節都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標階段、施工準備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段,結合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節,對成本控制進行探討分析。
3.1投標階段的成本控制
投標階段是施工企業獲取工程項目的開源階段,是企業取得經濟利潤的基礎。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價,即根據工程概況和招標文件,進行項目成本預測,最終確定一個合理的投標報價。具體而言,就是根據施工圖紙分解工程項目,結合施工現場勘查和工程特點,預測投標成本,從而計算出整個工程預計的成本價。再綜合競爭對手的情況,考慮施工過程中的風險和適當的利潤,確定投標報價。這樣在談判過程中就能心中有數,此報價的競爭力優勢明顯,能為企業取得合理的利潤打下良好的基礎。
3.2施工準備階段的成本控制
工程項目中標后,緊接著就應該做好成本計劃,將其作為施工過程控制的依據,此階段成本控制工作表現得更為具體和細化。在施工準備階段,首先必須編制科學合理的實施性施工組織設計,它是指導項目施工的主要依據;然后結合當地的市場行情和工程自身的特點,合理確定項目目標責任成本,并編制具體的成本計劃,并及時進行調整和修正,對項目成本進行事前控制。這樣的目標成本計劃,反映了施工企業先進水平,用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。
3.3施工過程中的成本控制
施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分,主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產效率低下,那么再科學、合理的成本預算,項目的預期利潤再高也沒有意義。因此,在施工過程中,工程成本費用的控制是全面實現成本預算目標的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手,制定相應的保障措施,將實際發生的成本控制在目標計劃成本內。結合施工過程中成本控制的重要影響因素,應從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制:(1)材料成本控制;主要包括材料用量控制和材料價格控制。(2)人工費控制;主要從用工數量方面加以控制。(3)機械費控制;充分利用現有機械設備,合理進行配置,盡量避免設備資源閑置。(4)管理費控制;盡可能實行一人多崗制,充分發揮個人潛能,從而降低管理成本。
3.4竣工驗收階段的成本控制
竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發生的費用和保修費用的 控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結算及追加的合同價款,做好成本的核算和分析,項目完工后,要及時進行總結和分析,并與調整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時,施工企業根據工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結成本節約的經驗,吸取成本超支的教訓,改進和完善決策水平,從而提高經濟效益。
4、如何提高工程項目成本控制水平
通過以上關于工程項目成本控制中各重要因素和環節的介紹,我們發現要提高工程項目成本控制水平,就應該注重事前策劃、過程管理、事后總結。工程項目成本控制過程應該貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節,強化和完善成本控制核算制度,充分調動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎上,降低成本,提高效益,才能增強企業的競爭力。
簡言之,要提高工程項目成本控制水平,施工企業應努力做到以下幾點。首先,要強化成本控制理念,完善成本控制體系。其次,要明確施工過程中工程成本控制的內容,有針對性地進行成本控制。在工程成本控制過程中,不能靠降低工程質量來縮減成本,要進行合同控制、材料控制、質量控制和費用控制等成本控制工作[7].最后,要提高施工企業項目管理水平,降低成本支出[8].
5結束語
總之,建筑工程施工成本控制是一個復雜的過程,施工企業要想在市場經濟中立于不敗之地,就必須將成本控制過程貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節,強化和完善成本控制核算制度,充分調動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎上,降低成本,提高效益,才能增強企業的競爭力。
內容提要
政府成本狀況,是影響一個國家或地區未來社會經濟發展的極其重要因素。過去由于政府本身沒有直接支付成本的義務,政府的活動通常是以“只算政治帳而不算經濟帳”為其依據的,從而使政府在主觀上忽略了對政府成本的控制,客觀上又造成了政府成本的膨脹。在市場意識逐步強化的今天,政府的高成本運作已成為市場經濟快速發展的遏制力量。因此,如何控制政府成本已成為政府管理的重要內容。本文以政府能力為視角,從政府機構能力與外部效能兩方面入手分析影響政府成本的主要因素,并探討如何通過提升政府機構能力和外部效能來解決政府成本控制問題。文章主要分三部分:第一部分,基本理論闡述。首先界定了政府能力的內涵并分析了政府能力的結構,然后論述了政府成本的涵義、分類及其可控制性。第二部分,政府能力與政府成本控制的邏輯關系探究。首先分析了政府能力與政府成本控制的共同基礎,然后根據政府機構能力和政府外部效能存在的弊端分析政府成本問題缺陷,指出了導致政府成本畸高的主要成因。第三部分,提升政府能力:控制政府成本的有效路徑選擇。通過重振政府機構能力和強化政府外部效能來實現對政府成本的有效控制。
關鍵詞:政府成本;政府能力;控制
引言
成本是一個經濟學概念,原指生產產品所花費的各種費用的總和,它是一項重要的經濟指標。隨著市場經濟體制的發展和市場意識的普及,成本不再僅僅局限于經濟學領域,而且日益成為衡量各種行為的基本準則。作為公共權力的執掌者的政府、政府行政、政府對國家與社會事物管理并非無源之水、無本之木,而是有成本的。正如科斯所言,政府并非完全無成本地運行,政府行政機制本身并非不要成本,實際上有時它的成本大得驚人。政府的這種成本并非由政府本身支付,公眾是這一成本的最終承擔者。 論文網
一個理性的政府,一個真正全心全意為人民服務的政府,在進行公共管理過程中,必然要受到成本的約束,必須要考慮成本和收益間的比較。不為人民辦實事、謀福利的政府不是好政府;同樣,不計成本,不可持續地滿足公眾需求的政府,并不一定就是好政府。在現實中,政府既要考慮社會的需求、公眾的需求,又受經濟約束、社會約束,尤其是經濟與社會可持續發展的約束。政府經常面臨著滿足需求和成本約束的悖論,因為需求是無限的,資源是有限的。
長期以來,政府的活動“只算政治帳不算經濟帳”,由于政府成本的公共性和政府產品的非排他性,社會普遍存在“搭便車”的現象,很大程度上使人們忽視了政府及其運作成本的控制。但是,在經濟全球化深入發展、中國加入WTO的背景下,政府成本控制和優化已成為政治文明、制度文明的重要目標和內容。如同企業家不能忽略產品的成本和收益一樣,政府成本問題也越來越多地受到了公眾的廣泛關注,控制政府成本作為市場經濟的要求、人類可持續發展的要求、社會公眾利益的要求,其有效程度已逐漸成為影響一個國家或地區未來社會經濟發展極其重要的因素。政府成本問題本身是一個非常紛繁復雜的難以用單一因素加以厘定和廓清的超大系統,考察我國學術界對政府成本控制這一問題的研究現狀:就內容而言,多著眼于基礎理論、政府成本管理體制與機制建設、政府控制途徑與方法等方面的研究;就研究思路而言,近一時期的主要特征包括創新性、多元性、分散性、探索性。
常言道,無政難以治財。政府成本是政府能力發揮過程中必須付出的代價,政府成本隨著政府能力的變化而變化。本文借鑒和汲取現有理論界的精華,以政府能力為主線探索政府成本的控制問題,其意在從提升政府能力的過程中有效控制政府成本。從理論層面上看,同現有的政府成本控制文章比較而言,本文的特色之處體現在開辟政府成本控制研究的一個新視角;另外,本文在寫作過程中運用了經濟學、政治學、行政學等多學科交叉性的研究方式,使得多學科間的知識與方法得到融會貫通,在某種程度上開擴了政府成本研究的視野。從現實層面上看,通過政府能力建設來有效控制政府成本。一方面提升了政府能力,另一方面降低了政府成本。這兩方面均是我國理論界與行政管理實踐當中長期探求的焦點,本文將兩者融合在一起加以分析、思考,為現實中的政府改革提供了一種嶄新的思路,順應了當今政府的改革趨勢,符合了政府改革的基本訴求。故而,選擇這樣一個研究方向有其深遠的現實意義。
一、基本理論闡述
(一)政府能力的內涵及結構
1.政府能力的內涵
關于政府能力內涵的闡述,大致可歸納為以下幾種。一是從政府職能的角度來界定政府能力。有人認為“政府能力是指政府承擔或實現其職能的主觀條件和能量”。二是從政府與社會發展相互關聯的角度來界定政府能力?！八^政府能力,就是指政府為實現自己的職能,推動和促進社會經濟、政治、文化的發展而進行各種政治活動所需要的行政本領。”三是把政府能力界定為政府機關自身的組織和運作能力。C·林特萊認為,政府能力是指提升機關在自主情況下明確而有效的運作的能力。A·布朗指出,政府能力建立的最重要目標在于發展各機關的能力,管理自己的事物,更為有效地維護與增進自己的利益,減少外來破壞造成的弱點。G·D·施貝斯曼等人指出,政府能力的建構包括發展政府自身的潛力以及完成好正在履行的職能。四是引入環境因素,從政府與周圍環境相互作用的角度界定政府能力。G·A·阿爾蒙德認為,政府能力是指政府能否成功地適應環境挑戰的程度,即處于特定歷史、社會和自然環境中的政府,維護自己的政治統治、管理社會事務、服務公眾需求、平衡社會矛盾、促進社會穩定發展的所有潛在的或現實的能力和力量的有機體。
成本是一個經濟學概念,原指生產產品所花費的各種費用的總和,它是一項重要的經濟指標。隨著市場經濟體制的發展和市場意識的普及,成本不再僅僅局限于經濟學領域,而且日益成為衡量各種行為的基本準則。作為公共權力的執掌者的政府、政府行政、政府對國家與社會事物管理并非無源之水、無本之木,而是有成本的。正如科斯所言,政府并非完全無成本地運行,政府行政機制本身并非不要成本,實際上有時它的成本大得驚人。政府的這種成本并非由政府本身支付,公眾是這一成本的最終承擔者。
一個理性的政府,一個真正全心全意為人民服務的政府,在進行公共管理過程中,必然要受到成本的約束,必須要考慮成本和收益間的比較。不為人民辦實事、謀福利的政府不是好政府;同樣,不計成本,不可持續地滿足公眾需求的政府,并不一定就是好政府。在現實中,政府既要考慮社會的需求、公眾的需求,又受經濟約束、社會約束,尤其是經濟與社會可持續發展的約束。政府經常面臨著滿足需求和成本約束的悖論,因為需求是無限的,資源是有限的。
長期以來,政府的活動“只算政治帳不算經濟帳”,由于政府成本的公共性和政府產品的非排他性,社會普遍存在“搭便車”的現象,很大程度上使人們忽視了政府及其運作成本的控制。但是,在經濟全球化深入發展、中國加入WTO的背景下,政府成本控制和優化已成為政治文明、制度文明的重要目標和內容。如同企業家不能忽略產品的成本和收益一樣,政府成本問題也越來越多地受到了公眾的廣泛關注,控制政府成本作為市場經濟的要求、人類可持續發展的要求、社會公眾利益的要求,其有效程度已逐漸成為影響一個國家或地區未來社會經濟發展極其重要的因素。政府成本問題本身是一個非常紛繁復雜的難以用單一因素加以厘定和廓清的超大系統,考察我國學術界對政府成本控制這一問題的研究現狀:就內容而言,多著眼于基礎理論、政府成本管理體制與機制建設、政府控制途徑與方法等方面的研究;就研究思路而言,近一時期的主要特征包括創新性、多元性、分散性、探索性。
常言道,無政難以治財。政府成本是政府能力發揮過程中必須付出的代價,政府成本隨著政府能力的變化而變化。本文借鑒和汲取現有理論界的精華,以政府能力為主線探索政府成本的控制問題,其意在從提升政府能力的過程中有效控制政府成本。從理論層面上看,同現有的政府成本控制文章比較而言,本文的特色之處體現在開辟政府成本控制研究的一個新視角;另外,本文在寫作過程中運用了經濟學、政治學、行政學等多學科交叉性的研究方式,使得多學科間的知識與方法得到融會貫通,在某種程度上開擴了政府成本研究的視野。從現實層面上看,通過政府能力建設來有效控制政府成本。一方面提升了政府能力,另一方面降低了政府成本。這兩方面均是我國理論界與行政管理實踐當中長期探求的焦點,本文將兩者融合在一起加以分析、思考,為現實中的政府改革提供了一種嶄新的思路,順應了當今政府的改革趨勢,符合了政府改革的基本訴求。故而,選擇這樣一個研究方向有其深遠的現實意義。
在網絡經濟、知識經濟和電子商務為特征的新經濟環境下，傳統的制造企業面臨更嚴峻的挑戰，包括思維方式、商業模式以及技術系統。在新競爭環境、新管理模式和新管理手段發生激烈變化的時候，制造業如何通過先進的模式和手段提升競爭力，是目前IT企業面臨的重要課題。臺灣制造商以其低成本生產能力而著稱，在長期鏖戰于微利競爭的過程中，他們積累了豐富的采購經驗，值得借鑒。
制造行業的供應鏈有三個階段，第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。中國制造業目前還處于第一階段，制造業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著中國制造業的發展。
制造企業內部業務組合
建立企業社區
所有業務流程協同
制造行業的供應鏈發展的三個階段
市場競爭持續不斷、產品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現狀的真實寫照。隨著產品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業發展與生存的關鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎，采購分析的重要性更是日益突出。
一、生產型企業在運做之初就必須意識到采購分析的重要
普遍而言，生產型企業通常要用銷售額的40-70來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，生產型企業在運做之初就必須意識到：作為整個供應鏈管理的重要一環，采購分析對于企業成本的控制相當重要。采購分析沒有做好，意味著企業的供應鏈和成本沒有控制好，企業的經營、生存和發展就存在問題。
國內許多中小型規模的企業并沒有采購分析的概念，只是當企業規模達到一定程度才意識到采購分析的重要；相比之下，臺灣的電子制造公司則設立了專門的采購管理部門來執行采購分析。
二、采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發
所謂采購分析，既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。
采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發，供應商的成本也是總成本的一部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設有工廠，假如他們的供應商在臺灣有工廠，但在大陸沒有工廠，勢必牽扯到供應器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。
三、進行采購分析要考慮到結訂單和供應周期兩個因素
在分析采購時，一定要結合庫存情況?，F在絕大部分的電子產品一生產出來就在跌價。產品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現JIT，一點點把庫存減到最小。
究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去"一定時間內"物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況，即"一定時間內"供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。
這里面有兩個信息值得說明。首先，競爭的加劇促使訂單變化快，對"一定時間內"的界定也變得越來越短(現通常為7天甚至更短)，而變化的幅度卻越來越大。其次，在進行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要切身結合供應商的供應能力，設身處地為他們著想，因為他們也有成本，也有供應商。
四、依據訂單類別選擇不同的供應商
在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統的采購訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎是供應商的類別屬性，也體現出對供應商進行審查的重要性。
如何建立供應商評估系統？以臺灣廠商的經驗為例，他們對供應商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩定、生產的品種和產能、有哪些客戶群體等。等待供應商過了基本的審查關后，又派出由研發、采購、生產、品管等相關人員組成的團隊對其進行現場審查，做詳細的認證。之后，再由供應商開始產品送樣直到供應商的產品通過批量認證。審查供應商最重要的環節在于現場驗證和樣品抽驗階段。
目前，許多臺灣公司已經建立了信息化系統來保證采購分析流程的準確和快捷。例如明基在接到客戶訂單后，會通過ERP系統進行生產流程安排。ERP系統結合生產流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。SRM(供應商管理)系統會根據系統中預先設置的供應商屬性，將物料需求清單分成傳統PO、JIT和VMI三個部分，并分別排出所需物料的詳細列表和具體進料時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應商，讓其登陸公司的網站查詢訂單信息；VMI信息則及時反饋給供應商。“文秘站”版權所有
然而，上述流程的基礎在于穩定的市場供應。供應緊張時又當如何？供應斷鏈的情況一定會發生，當預感供應開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產周期的排整。
供應緊張時還需要分析成本與貨源的問題。這種折中的問題需要分析哪一種利益最多。今天沒有買進來，那生產那一端就斷掉了；但是吃進貨以后，可能在成本上增加了一點。不過，雖然利潤會減少一點，但總要好過不出貨。有時候要保貨，而不是要保成本。雖然采購行為日趨理性，但采購決策人士仍需要敏感的把握整個市場的供需狀態，即在理性中加一點感性。而感性的部分需要日積月累的進行市場信息情報搜集。
任何建筑項目在施工前都會進行工程經濟效益核算工作,在工程經濟效益核算工作當中,不僅可以對工程項目的各項支出有一個估算,還能夠對建筑工程項目的經濟效益有一個大概的估算。按照規范的工程預算來開展成本控制工作,能節少成本,提高工程效益。
一、建筑工程預算與工程成本控制之間的關系
眾所周知,工程項目建設過程中的支出越少,企業的經濟效益也就越高,反之經濟效益則越低。所以想要實現企業經濟效益的提高,就必須要降低企業的成本支出,而降低企業成本支出的最有效辦法就是做好建筑工程的預算工作,并在工程施工過程中嚴格按照工程預算來進行工程成本的控制。在實際施工過程中,按照規范的工程預算來開展成本控制工作,不僅可以實現各項資源的最優化配置,還能夠降低施工過程中不必要的資源浪費,最終實現工程預算甚至是超工程預算的成本控制目標,為企業帶來經濟效益。
二、如何做好建筑工程預算、工程成本控制工作
1.做好建筑施工前的預算管理。良好的預算管理工作能夠實現對整個施工工作中各個環節的控制工作,不僅可以避免不合理的資源浪費,還能夠最大程度的限制工作人員的工作行為。然而在實際工作當中,很多建筑施工企業對于施工前的預算管理都不夠重視,在這種情況下不僅造成了無謂的資源浪費,還大大降低了企業的經濟效益。為此,施工企業必須要制定出合理的監督程序,來對企業內部的造價部門、中介預算機構、項目承包方以及貸款銀行等各個部門的責權行為進行監督,使各個部門明確其在整個建筑施工項目當中的責任與職能,進而在其工作環節中都能夠良好地完成工作任務。
2.做好建筑施工中的造價管理。在施工過程中企業應該根據實際施工環節建立起工程項目的造價管理工作,實現對建筑項目施工的全過程管理。首先,要根據項目經濟指>，！
3.做好建筑施工中的成本控制。成本控制是建筑企業施工過程中,保證自身經濟效益的重要手段,相對于工程預算和造價工作而言,只有做好了施工過程中的成本控制,才能夠實現預算之后的經濟效益指標。成本控制在企業開始承建項目時就已經出現,項目決策階段的成本控制、項目設計階段的成本控制、項目招標階段的成本控制以及項目施工階段的成本控制都是項目建設過程中的成本控制工作,而在眾多成本控制工作中,只有項目施工階段的成本控制是最重要也是最難把握的。企業在進行施工階段的成本控制時,一定要做到每個環節的成本控制,避免因某一環節成本控制的疏漏而為企業帶來經濟損失。需要注意的是在施工過程中無論是建筑材料選擇還是建筑產品質量都不是質量越高越好。因為不同的建筑產品其功能和用途有所不同,所以其質量要求也不盡相同,如果企業都按照最高質量標準來進行項目施工的話,那么就會造成很大一部分的質量過剩,而質量過剩正是常常被人們忽略的、看不見的、摸不著的隱形資源浪費。企業在施工過程中必須要做好成本控制工作,在滿足工程項目的質量要求的同時避免質量過剩情況的出現。只有如此,才能夠實現建筑企業經濟效益的增長。
三、結束語
總之,建筑施工企業必須要提高工程預算及成本控制的重要性地位,建立起一個完善、健全的建筑項目工程預算及成本控制管理體系,以規范的制度和科學的方法來進一步地將企業的工程預算及成本控制理念貫徹和落實下去,讓每一個施工人員都能夠重視成本控制工作,進而在施工過程中從點滴做起,為企業經濟效益的提高貢獻出自己的一份力量。
世界的制造業正在向中國加快轉移,中國現在加工制造業占GDP的比重越來越大,制造業的競爭關鍵看,企業在質量、成本、時間(準時交貨),三方面的基本功夫如何?上述三者之間是緊密聯系的,由于篇幅所限,本文著重討論成本的控制問題。
在制造企業中,有幾類比較典型的生產方式,其中,單件生產和其它方式有明顯的不同,如:大批量生產企業,由于其有規模的優勢,所以,在成本、質量和時間方面容易見到成效。
對于單件小批量生產的企業,如:造船、飛機制造、特種機床等,以單件生產為主。在生產進度安排上,多以項目管理的方式推進。
一般的觀念里,單件小批量生產不具有成本控制的優勢,只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是,經濟形勢發生了變化,現代企業產品中的科技含量的增加,使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關,或者說至少不是只與產品數量直接相關。
那么,為什么這樣說吶?準確控制產品的成本,就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生,有些與產品數量(生產工時)相關,有的與非產品數量相關,那么,我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷,那什么是成本動因呢?是企業的各項作業,而不是產品本身導致消耗(成本)的發生。如何有效地控制成本,使企業的資源利用達到最大的效益,就應該從作業入手,力圖增加有效作業,提高有效作業的效率,同時盡量減少以至于消除無效作業,這是現代成本控制各方法的基礎理念。
一、國內企業成本管理的現狀分析
美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析,中國企業偏向單一成本控制。
在市場上,真正有意義的是整個經濟過程的成本,企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經營成本,轉向核算整個價值鏈的成本,與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。
美國企業在成本管理上,能夠運用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的,實現成本的最低化,它把影響產品成本的每一個環節,從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點,進行逐一的作業成本分析,使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解,從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現實操作中,大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上,忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響,實際上以上三階段決定了產品成本的90%,足以決定企業命運。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”,不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上,認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能,會使產品的市場占有率大幅度提高,那末,盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力,最終為企業帶來更大的經濟效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產企業而言,由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多,無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢,要降低成本。如何來控制?筆者建議可以從以下幾個方面考慮:
(1)產品設計階段的成本控制
第一次就把事情作對,首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本,采用工藝性好的產品設計方案,這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的,采取并行工程的方法,優化產品的設計從而降低成本。
美國企業在成本管理上,能夠運用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的,實現成本的最低化,它把影響產品成本的每一個環節,從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點,進行逐一的作業成本分析,使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解,從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現實操作中,大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上,忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響,實際上以上三階段決定了產品成本的90%,足以決定企業命運。
降低成本可以有兩種實現方式,一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提,是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下,成本改善會有一個極限幅度,在這個幅度內,改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點,最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下,進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此,所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式,依賴于新技術和新觀念,依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素,如改變生產工藝、采用新的原材料等,因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響,是系統成本管理的核心。因為產品成本的20%—80%在設計階段已經確定,待產品投入生產后,降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本,產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本,則該產品設計是可行的,否則不行。只有這樣才能控制成本,最終才能保證產品在市場上的競爭力。
(2)原材料采購階段的成本控制
其次,在原材料的采購階段,由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢,所以,原材料的成本也是居高不下。如果,把產品的原材料分成幾類:通用原材料,可委托中間商進行采購,利用他們的渠道優勢來降低成本;特殊材料,可以和同行進行聯合采購,來降低成本。
在企業里,采購部門常常控制著40%—50%的銷售金額,減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則:
① 不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法,學習采購。最重要的是,不要使自己和采購部
門及采購負責人隔離開來,要參與進去。
② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面,有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
③ 不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力,想象力和專業經驗,以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說,往往習慣于和一個特定的供應商維持關系,因為他們在一起做生意已有多年了。事實上,經營者完全可以挑起供應商之間的競爭,這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
⑤ 能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測,特別是那些較為短缺的原材料,許多往往需要進口,短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測,采取相應的措施,也許最需要一種材料的時候,正是它價格最高的時候。
(3)產品制造過程中的成本控制
在制造構成中的成本控制,則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制,與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來推進成本控制工作。
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出,主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備,是企業的一種戰術的改進,屬于降低成本的一種初級形態。
但是,這種的成本降低是治標不治本的,只是成本管理的一種改良形式?，F代企業需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生?，F代的JIT(Just In Time ,適時生產系統),以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本;TQC(Total Quality Control,全面質量控制),以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重于事后調整,避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生產環節,達到成本控制的目的,是一種高級的戰略上的變革。
(4)通過嚴格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上,全力推行全員成本核算與層層控制,抓好單件產品核算,真正了解每種產品的制造成本,從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算,作到準確,這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。
在庫存的控制上,爭取消除中間庫,采取公司集中統一的庫存與物流配送體系,從內部的資源集中配置的角度,提高效率,壓低庫存,降低庫存資金的占用。同時,控制在制品的數量。
(5)工藝設計上的成本控制
工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化,采用合理的加工手段,提高材料及設備的利用率,嚴格審核確保工藝方案的合理性。
(6)質量成本控制
對于不良品損失的控制,防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本,把內部損失和外部損失降到最低,作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業,建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核,建立完善的獎懲機制。
三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的問題
產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用,實踐證明,我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點:
(1) 要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中,人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法,如果不能使員工自愿、積極主動參與,也只會適得其反。因此,現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。
(2) 注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程,在進行成本管理系統設計時,一定要注意全面性,要全員參加,落實到生產和管理的全過程,不能采取武斷的命令下達式,特別是作業成本法制度設計,必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。
(3) 注意綜合性。由于現代成本管理方法是一個系統整體,所以在設計時一定要綜合運用,不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業具體情況盲目采取零存貨方法,其結果可能是災難性的。
(4) 注意持久性。進行現代成本管理是一種長期的不斷改造、不斷完善的過程,這在管理理念中有具體體現,如持續提高理論和約束理論。成本管理不能只追求短期利潤,而要以企業的可持續發展為最終目的。
上述幾個方面工作,可以通過在產品設計階段強調并行工程,而在產品制造方面大力推行精益化生產,既考慮成本問題,又可以兼顧質量和準時交貨。
在網絡經濟、知識經濟和電子商務為特征的新經濟環境下，傳統的制造企業面臨更嚴峻的挑戰，包括思維方式、商業模式以及技術系統。在新競爭環境、新管理模式和新管理手段發生激烈變化的時候，制造業如何通過先進的模式和手段提升競爭力，是目前IT企業面臨的重要課題。臺灣制造商以其低成本生產能力而著稱，在長期鏖戰于微利競爭的過程中，他們積累了豐富的采購經驗，值得借鑒。
制造行業的供應鏈有三個階段，第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。中國制造業目前還處于第一階段，制造業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著中國制造業的發展。
制造企業內部業務組合
建立企業社區
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制造行業的供應鏈發展的三個階段
市場競爭持續不斷、產品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現狀的真實寫照。隨著產品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業發展與生存的關鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎，采購分析的重要性更是日益突出。
一、生產型企業在運做之初就必須意識到采購分析的重要
普遍而言，生產型企業通常要用銷售額的40-70%來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。 因此，生產型企業在運做之初就必須意識到：作為整個供應鏈管理的重要一環，采購分析對于企業成本的控制相當重要。采購分析沒有做好，意味著企業的供應鏈和成本沒有控制好，企業的經營、生存和發展就存在問題。
國內許多中小型規模的企業并沒有采購分析的概念，只是當企業規模達到一定程度才意識到采購分析的重要；相比之下，臺灣的電子制造公司則設立了專門的采購管理部門來執行采購分析。
二、采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發
所謂采購分析，既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。
采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發，供應商的成本也是總成本的一部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設有工廠，假如他們的供應商在臺灣有工廠，但在大陸沒有工廠，勢必牽扯到供應器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。
三、進行采購分析要考慮到結訂單和供應周期兩個因素
在分析采購時，一定要結合庫存情況?，F在絕大部分的電子產品一生產出來就在跌價。產品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現JIT，一點點把庫存減到最小。
究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去"一定時間內"物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況，即"一定時間內"供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。
這里面有兩個信息值得說明。首先，競爭的加劇促使訂單變化快，對"一定時間內"的界定也變得越來越短(現通常為7天甚至更短)，而變化的幅度卻越來越大。其次，在進行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要切身結合供應商的供應能力，設身處地為他們著想，因為他們也有成本，也有供應商。
四、依據訂單類別選擇不同的供應商
在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統的采購訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎是供應商的類別屬性，也體現出對供應商進行審查的重要性。
如何建立供應商評估系統？以臺灣廠商的經驗為例，他們對供應商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩定、生產的品種和產能、有哪些客戶群體等。等待供應商過了基本的審查關后，又派出由研發、采購、生產、品管等相關人員組成的團隊對其進行現場審查，做詳細的認證。之后，再由供應商開始產品送樣直到供應商的產品通過批量認證。審查供應商最重要的環節在于現場驗證和樣品抽驗階段。
目前，許多臺灣公司已經建立了信息化系統來保證采購分析流程的準確和快捷。例如明基在接到客戶訂單后，會通過ERP系統進行生產流程安排。ERP系統結合生產流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。SRM(供應商管理)系統會根據系統中預先設置的供應商屬性，將物料需求清單分成傳統PO、JIT和VMI三個部分，并分別排出所需物料的詳細列表和具體進料時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應商，讓其登陸公司的網站查詢訂單信息；VMI信息則及時反饋給供應商。
然而，上述流程的基礎在于穩定的市場供應。供應緊張時又當如何？供應斷鏈的情況一定會發生，當預感供應開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產周期的排整。
供應緊張時還需要分析成本與貨源的問題。這種折中的問題需要分析哪一種利益最多。今天沒有買進來，那生產那一端就斷掉了；但是吃進貨以 后，可能在成本上增加了一點。不過，雖然利潤會減少一點，但總要好過不出貨。有時候要保貨，而不是要保成本。
雖然采購行為日趨理性，但采購決策人士仍需要敏感的把握整個市場的供需狀態，即在理性中加一點感性。而感性的部分需要日積月累的進行市場信息情報搜集。
摘要:工程項目成本控制是項目管理的重要內容,施工企業應該正確認識成本控制的重要性,以降低成本,提高效益?；诖?本文從工程項目成本控制過程中的各重要因素以及環節這兩個方面出發,結合實踐對建筑工程施工成本控制進行了探討,并就如何提高工程項目成本控制水平進行了闡述。通過本文,希望能給企業在建筑工程施工成本控制過程中提供參考。
關鍵詞:成本控制
在市場經濟條件下,面對當前競爭日趨激烈的建筑市場,如何強化和完善成本控制,不斷提高施工企業管理水平,節約成本,實現企業經濟效益最大化,是所有建筑工程施工企業的共同目標。然而,目前部分施工企業仍然沒有充分認識到成本控制的重要性,致使工程項目成本居高不下,企業利潤低下,削弱了施工企業的競爭力,無法實現企業利潤最大化。為此,施工企業不斷強化和完善成本控制勢在必行。
建筑工程施工成本控制,是指在項目成本的形成過程中,對工程施工過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支,進行指導、監督、調節和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍內。工程項目成本控制是施工企業管理的重要內容,那么,如何保證成本控制實現施工企業的最低成本,確保經濟效益最大化,從而提高企業市場競爭力,是眾多施工企業共同關注和急待解決的關鍵問題?；诖?在正確認識成本控制重要性的基礎上,結合工程項目成本控制過程中的各重要影響因素,淺談如何提高工程項目成本控制水平。
1、工程成本控制是項目管理的要求
工程項目的成本控制與管理,是指施工企業在工程項目施工過程中,將成本控制的觀念充分滲透到施工技術和施工管理的措施中,通過實施有效的管理活動,對工程施工過程中所發生的一切經濟資源和費用開支等成本信息系統地進行預測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作,使工程項目施工的實際費用控制在預定的計劃成本范圍內.由此可見,工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,包括項目投標、施工準備、施工過程中、竣工驗收階段,其中的每個環節都離不開成本管理和控制。
由此可見,工程項目成本控制是項目管理的要求,也是施工企業管理的重要內容。它是技術、經濟與管理的有機結合,是工程項目中參與人員、材料、方法、技術等的互動,是全員參與的系統工程。要想科學、合理、有效地進行工程項目成本控制,企業必須強化和完善成本控制核算制度,進一步加強項目管理部的管理職能。
2、正確認識成本控制的重要性
工程項目成本控制是一個復雜的過程,施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地,就必須強化成本管理,嚴格按照成本計劃加強成本控制,降低工程造價,從而提高施工企業經濟效益。然而,目前部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性,或者雖然已經意識到成本控制的必要性,但由于長期以來對成本控制認知的局限性,沒有將成本控制工作落到實處,沒有充分發揮成本控制帶來的優勢。正因為如此,導致施工過程中的管理弱化,成本控制流于形式,無可避免在施工中造成很多浪費現象,工程項目成本居高不下,降低了企業經濟效益,削弱了施工企業的競爭力,從而阻礙了企業的長遠發展。
要想實現企業利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標,就必須正確認識成本控制的重要性,強化成本控制的理念,不能靠喊口號,或者靠降低工程質量來縮減成本,而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性,強化成本控制理念和意識,才會積極尋求加強成本控制的方案和措施,完善成本控制體系;只有正確認識成本控制的重要性,明確成本控制的內容,才會積極付諸行動,尋找有效途徑,提高項目管理水平,減低成本支出,實現成本控制的目標,最終實現施工企業利潤最大化要求。
3、工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節
工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面,從項目投標階段開始,到施工準備工作階段,再到現場施工過程中,一直到最后的竣工驗收結算階段,這其中的每個階段和環節都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標階段、施工準備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段,結合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節,對成本控制進行探討分析。
3.1投標階段的成本控制
投標階段是施工企業獲取工程項目的開源階段,是企業取得經濟利潤的基礎。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價,即根據工程概況和招標文件,進行項目成本預測,最終確定一個合理的投標報價。具體而言,就是根據施工圖紙分解工程項目,結合施工現場勘查和工程特點,預測投標成本,從而計算出整個工程預計的成本價。再綜合競爭對手的情況,考慮施工過程中的風險和適當的利潤,確定投標報價。這樣在談判過程中就能心中有數,此報價的競爭力優勢明顯,能為企業取得合理的利潤打下良好的基礎。
3.2施工準備階段的成本控制
工程項目中標后,緊接著就應該做好成本計劃,將其作為施工過程控制的依據,此階段成本控制工作表現得更為具體和細化。在施工準備階段,首先必須編制科學合理的實施性施工組織設計,它是指導項目施工的主要依據;然后結合當地的市場行情和工程自身的特點,合理確定項目目標責任成本,并編制具體的成本計劃,并及時進行調整和修正,對項目成本進行事前控制。這樣的目標成本計劃,反映了施工企業先進水平,用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。
3.3施工過程中的成本控制
施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分,主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產效率低下,那么再科學、合理的成本預算,項目的預期利潤再高也沒有意義。因此,在施工過程中,工程成本費用的控制是全面實現成本預算目標的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手,制定相應的保障措施,將實際發生的成本控制在目標計劃成本內。結合施工過程中成本控制的重要影響因素,應從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制:(1)材料成本控制;主要包括材料用量控制和材料價格控制。(2)人工費控制;主要從用工數量方面加以控制。(3)機械費控制;充分利用現有機械設備,合理進行配置,盡量避免設備資源閑置。(4)管理費控制;盡可能實行一人多崗制,充分發揮個人潛能,從而降低管理成本。
3.4竣工驗收階段的成本控制
竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發生的費用和保修費用的 控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結算及追加的合同價款,做好成本的核算和分析,項目完工后,要及時進行總結和分析,并與調整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時,施工企業根據工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結成本節約的經驗,吸取成本超支的教訓,改進和完善決策水平,從而提高經濟效益。
4、如何提高工程項目成本控制水平
通過以上關于工程項目成本控制中各重要因素和環節的介紹,我們發現要提高工程項目成本控制水平,就應該注重事前策劃、過程管理、事后總結。工程項目成本控制過程應該貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節,強化和完善成本控制核算制度,充分調動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎上,降低成本,提高效益,才能增強企業的競爭力。
簡言之,要提高工程項目成本控制水平,施工企業應努力做到以下幾點。首先,要強化成本控制理念,完善成本控制體系。其次,要明確施工過程中工程成本控制的內容,有針對性地進行成本控制。在工程成本控制過程中,不能靠降低工程質量來縮減成本,要進行合同控制、材料控制、質量控制和費用控制等成本控制工作[7].最后,要提高施工企業項目管理水平,降低成本支出[8].
5結束語
總之,建筑工程施工成本控制是一個復雜的過程,施工企業要想在市場經濟中立于不敗之地,就必須將成本控制過程貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節,強化和完善成本控制核算制度,充分調動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎上,降低成本,提高效益,才能增強企業的競爭力。
摘要:人力資源成本管理是現代人力資源管理的重要內容,它的構成可體現在個人、企業、社會等多個方面,就企業面言,涉及到人力資源的取得、開發、使用、保障和離職等方面的內容。對人力資源成本的管理水平如何直接關系到企業的經濟效益。在現階段企業研究人力資源成本控制意義重大,加強人力資源成本管理尤為重要。
關鍵詞:人力資源 成本 控制
隨著現代企業制度的建立,人力資源成本管理進人了新階段。越來越多的企業開展了對人力資源成本的監控,但也有不少企業仍然沒有完整的人力資源成本概念,缺乏對人力資源成本進行核算、分析和控制的意識,直接影響企業的經濟效益和競爭能力。本文試以針對人力資源的特點進行研究,找出影響因素,從而有效地控制人力資源成本,使企業在經營活動中實現最大的效益進行探討。
一、人力資源成本及構成
(一)人力資源成本。人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。即一個企業為了實現自己的組織目標,創造最佳的經濟和社會效益,而取得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。
(二)人力資源成本的構成。人力資源成本依據人力資源成本與員工的相關性來分,可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用,包括人力資源的取得成本、使用成本、開發成本和保險成本等;間接成本則指以時間、數量和質量等形式反映出來的成本,包括人力資源的離職成本、崗位空缺成本、政策失誤成本和工作業績低下成本等。
在經濟迅猛發展的今天,無論是從事物質資料生產的企業單位還是從事非物質資料生產的事業單位,其人力資源成本控制都是攸關其健康發展、快速前進的不可避免的管理重點。
二、人力資源成本控制觀念
隨著經濟的發展,技術和管理的進步,企業競爭的焦點集中在人才的競爭上,對人力資源成本管理與控制成為人們關注的熱點。然而,我國仍然有不少企業對成本管理的主要精力放在降低物耗成本上,相對國外先進企業,我國對人力資源成本的控制觀念顯得薄弱,致使人力資源成本長期居高不下,資源嚴重浪費:
(一)我國企業人力資源成本控制現狀
1.缺乏人力資源規劃理念
企業對人力資源的投資和開發缺乏系統、持續的規劃,人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大。表現為對人力資源規劃認識不全面;忽視人力資源規劃的價值,未能預測潛在的人力資源過?；虿蛔?缺乏有效的晉升規劃,增大替代成本;企業外部環境變化快,規劃滯后;補充規劃不全面、調配規劃不當、培訓開發規劃支持不夠等,造成人力資源成本難以控制。
2.人才高消費現象
表現為片面追求高學歷現象成為時尚,如一些企業不分崗位,對聘用人員的學歷要求較高,如一些職高、中專水平就可以勝任的崗位非要聘用大?；虮究粕?造成現有和潛在的人力資源浪費。同時,高學歷者必然希望高工資,導致人力資源成本的無謂增加。此外,有些企業在聘用人才上,對“人口”把握不當,用高薪聘用的人才與其創造的價值不符。
3.人才湊合使用現象
表現為需要高素質、高能力才能完成的工作崗位,如工程、財務、人事培訓等對知識、能力要求較高的崗位,采取湊合的辦法,降低標準用有政策背景的員工或隨意招聘,存在著“任人唯親”,“忌閑妒能”現象,從而影響工作的質量和效率,同時,由于人崗不匹配導致一崗多人,出現投人高而回報低的現象,沒有達到人力資本投入的目的,特別是國有企業,普遍存在人力資源數量過剩,素質偏低的現象,造成人力資源成本高企。
(二)國外先進企業的人力資源成本觀念
1.戴爾公司的低成本觀念
基于商業模式以低成本戰略著稱的戴爾公司,在人力資源配置上,嚴格劃分崗位。以該公司的人力資源部為例,他們把人力資源管理部門劃分為人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門,由人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務,而人力資源“管理”部門則為事業部提供有效的專業支持,制定專門的人力資源戰略,從人力資源角度來幫助事業部實現企業戰略。部門崗位重置后,不但提高了工作效率,還精簡了從事人力資源工作的人員。把以低成本領先為導向的人力資源戰略思想轉變成現實可操作的措施,是該企業始終追求的目標,也是該企業立于不敗之地的關鍵所在。
2.豐田公司的人才選擇觀念
日本的豐田公司在人才招聘上,致力尋找經歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。豐田美國公司的總裁說:“我們需要的是能夠自己進行思考的人,這些人有自己解決問題的能力;我們尋找的是有強壯心智的人,而不是有強壯脊梁的人?！彼麄冋J為,優秀的要求是相對的,適合的要求是絕對的,沒有最優秀,只有最適合。不同的企業有著不同的文化和價值觀念,豐田公司努力尋找融于企業文化的人才,是他們留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。
三、影響人力資源成本控制的因素與對應措施
人力資源成本控制是指運用各種方法,預定成本限額,按限額開支,以實際與限額比較,衡量經營活動的成績與效果,并以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本達到預定的效果。當前,影響人力資源管理成本控制的主要因素有:
(一)取得成本因素
取得成本因素主要有招聘需求,包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格,以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本;職位的市場價格等為不可控成本?？刂迫〉贸杀究蓮娜矫嬷?一是做好人力資源規劃,充分發掘現有人力資源,避免人才浪費。二是選擇最優招聘方式,能內部競聘解決問題的不對外招聘,實施簡單輔助業務外包,以節省成本,調動現有員工的積極性。三是規范招聘流程,把所需職務、
空缺職位數、擬采用招聘方式、預算費用納入計劃,選擇與企業招聘成本、招聘時間,以及所招聘人員和崗位要求相匹配的招聘方式,不偏面追求低成本或一擲千金。 (二)開發成本因素
開發成本因素主要是因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素;培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素,其控制重點是提高開發成本的使用效率?？刂崎_發成本可從三方面著手:一是加強培訓需求分析,制定可行的培訓規劃,堅持分級、分類、分層次的培訓,堅持一手抓普及,一手抓提高。二是堅持組織培訓與個人自學相結合;堅持育人與用人相結合;堅持提高培訓質量,講求培訓效益,嚴格控制培訓組織費用,減少不必要的開支。三是促進培訓效果轉化,鼓勵學員將所學新知識、新技能應用于實踐,及時分析、調查培訓效果,總結成功與不足。
(三)使用成本因素
使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中,薪酬是人力資源總成本中最大部分,薪酬剛性更是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分,前者由崗位、年資、學歷構成,屬不可控成本;后者由企業經營狀況、員工績效等因素構成,屬可控成本。控制使用成本可從三方面著手:一是制定合理的薪酬計劃,確保薪酬成本不會溢出。二是制定適合企業的薪酬戰略,對核心人才采取市場領先戰略,對普通管理層采取市場跟隨戰略,對一般性員工采取成本導向戰略。三是薪酬發放要發揮激勵和制約的導向作用。
(四)離職成本因素
主要指高級技術人員、管理人員等核心員工離職產生的成本,其中一部分是因疾病、傷殘、年老、工作調動等不可控因素造成,一部分是激勵不夠、公平感缺失、發展空間受阻等可控因素導致?？刂崎_發成本可從三方面著手:一是以激勵機制留住人才,包括危機激勵、考核激勵和企業文化激勵。二是以情感機制留住人才,給員工帶來有家的感覺,使其忠誠于企業,以企業的目標為自己的最高目標,并自愿主動地把自身的發展和企業的發展結合起來。三是以福利機制留住人才,根據不同層次人力資源的需求,以激起員工的最大熱情為限,并做到對內具有公平性,對外具有競爭力。
四、控制人力資源成本的對策
(一)增強人力資源成本控制意識
首先,要樹立科學的人才觀念,加大宣傳力度,提高對人力資源成本管理重要性的科學認識,明確人力資源同樣需要成本核算。其次,要對人力資源成本有正確的認識,人力資源成本存在于人力資源管理的各個環節上,絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題,需要用高水平的管理,來獲得最佳的經濟效益。再次,要有人力資源成本控制意識,堅持合理引進和使用人才,避免人才消費上的誤區,企業要正確把握不同崗位的人才評價標準,切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準,在人才選拔上要不拘一格、任人為賢、適才使用,充分挖掘潛在的人力資源,使人力資源成本降至最低。
(二)制定科學的人力資源規劃
根據企業的發展戰略和經營管理特點制定適合的人力資源規劃。首先,建立完善人力資源信息系統,做好各個階段人力資源的規劃和需求預測,有效控制取得成本。其次,完善職業生涯規劃,努力將人力資源規劃和企業文化融合與滲透,使企業與員工的發展互為依托,相互促進,有效控制替代成本。再次,完善崗位設置規劃,明確每個崗位的工作內容、硬件要求和任職資格,從而做到所選人員從一開始就能適合企業內各崗位的需要,避免造成額外的費用。
(三)合理調整組織結構
目前大多數企業應改變金字塔式的組織結構,減少中間層,推行扁平式的組織結構,避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每個部門的職能,規定實現這些職位必須設立的崗位,規定每個崗位應承擔的工作責任;并且部門之間、崗位之間必須銜接,從而形成整個組織合理的業務流程,提高工作效率。同時每個崗位都要有明確的崗位描述,要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據,能夠進行有效和科學的考核。同時,崗位的設置要為員工施展才干,培養人才提供足夠的空間,使企業成為個人發展的平臺。通過機構調整,最大限度地減少員工之間的能量的內耗,充分發揮員工的主觀能動性,提高勞動生產率,真正做到“人人有事干,事事有人干”。
(四)加強薪酬管理
一是制定與企業戰略相匹配薪酬管理制度,使其利于促進企業的可持續發展,并正確處理內部公平和外部競爭的關系,實現對員工的有效管理,調動員工的工作熱情,促進其關注企業的生存和發展。創造性地開展工作。二是薪酬制度要利于培育和增強企業的核心能力,在設計薪酬制度時體現企業個性化特征,并以整體戰略和核心價值觀為基礎,在薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系,從技術層面上有效地設計各項分配制度。三是確定合理的薪酬結構,構建規范有效的約束和激勵機制;引入報酬風險機制,明確薪酬的激勵導向功能;關注非經濟性薪酬對員工的激勵作用,重視物質報酬之外的精神薪資,切實把人力資源作為企業第一資源,向管理要效益。
五、結束語
當前,科學技術突飛猛進,信息革命和網絡經濟使市場呈現全球化趨勢。隨著經濟的發展,決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究,人才、人力資源、人力資源成本、人力資本被提到了新的議程;人才的價值,人才的有效利用。使人才轉化為先進生產力,進行人才的資本化等,已經顯得尤為重要。企業對人力資源成本的有效管理和控制,成為了培育企業文化、提高管理效能,增強競爭能力,推動企業迅猛發展的法寶。
摘要:項目的成本控制是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程,它是企業全面成本管理的重要環節,必須在組織和控制措施上給予高度的重視,以期達到提高企業經濟效益的目的。傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出。但是,這種的成本降低是治標不治本的,只是成本管理的一種改良形式?，F代企業需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生。本文將針對企業在投標、施工準備階段、施工階段、竣工驗收中通過制定科學的成本目標和成本控制措施,把事后控制變為事前、事中控制來避免不必要的成本和浪費,達到成本控制的目的,使傳統的成本控制達到一種高級戰略上的變革體系。
關鍵詞:成本控制 項目
1 工程成本控制的作用
1.1 成本控制的實施是保證企業完成既定成本目標的重要手段。目標成本的完成,需要企業采用多項切實可行的措施,其中進行成本控制是保證目標成本完成的一項重要措施。通過成本控制,可以及時揭示生產過程中成本指標脫離計劃的差異,從而采取措施糾正偏差,保證既定目標的完成。
1.2 成本控制的實施是降低產品成本、增加盈利、提高經濟效益的主要途徑。產品成本的高低對于企業盈利影響很大,降低產品成本,就可以增加企業的盈利。所以建筑業企業必須建立完善的成本控制制度和成本控制方法。
1.3 成本控制的實施為保護企業財產物資的安全完整、防止貪污盜竊等弊端的發生提供了制度的保證。建筑業企業的各項財產物資的收入、保管和使用,是分別由不同的部門負責的。通過成本控制制度,特別是在成本控制中采用的內部牽制制度,為搞好企業財產物資的管理和控制創造了條件。
1.4 成本控制在企業諸控制系統中起著綜合的控制作用。在企業的生產經營過程中,存在著各種不同形式的復雜的經濟關系和多種不同的管理控制系統。但這些控制系統都是局部性的,并不能反映和控制生產經營的全部,也不能有一個統一的計量單位綜合反映和控制生產經營活動。由于成本控制是用統一的貨幣計量單位來對企業的生產經營活動進行反映和控制,因而,它具有很強的綜合性,在整個企業的控制系統中起著綜合的作用。
2 施工項目成本控制的程序和實施
2.1 施工項目成本控制的程序 成本控制一般應包括以下幾個基本程序;
2.1.1 制定成本控制標準,建立成本控制制度。制定標準是成本控制的起點,是成本控制工作的依據。
2.1.2 控制成本的形成過程。實行成本控制要根據成本形成過程的不同特點,依靠控制制度進行監督,執行控制標準,將損失和浪費制止在生產過程中。
2.1.3 揭示成本差異,分析成本差異的原因。將目標成本和預算成本與實際成本相比較,可以算出成本差異,確定成本是節約還是超支,分析原因,確定責任歸屬,作為對成本責任單位進行考核和獎懲的依據。同時有助于采取切實可行的改進措施。
2.1.4 成本反饋控制。計算成本差異,分析成本差異產生的原因,僅僅是指出了問題的所在及其問題產生的原因,要想控制成本,必須將成本信息反饋到有關責任部門,使其能夠迅速采取措施,保證成本目標的完成。為了使成本信息能夠及時、準確地反饋到有關責任部門,企業應該建立一個完善有效的內部信息系統。
2.2 施工項目成本控制的實施 施工項目的成本控制,應伴隨項目建設的進程逐次展開,要注意各個時期的特點和要求。
2.2.1 工程投標階段 根據工程概況和招標文件,聯系建筑業市場和競爭對手的情況,進行成本預測,提出投標決策意見。中標以后,應根據項目的建設規模,組建與之相適應的項目經理部,同時以“標書”為依據確定項目的成本目標,并下達給項目經理部。
2.2.2 施工準備階段 根據設計圖紙和有關技術資料,對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析,并運用價值工程原理,制定出科學先進、經濟合理的施工方案。根據企業下達的成本目標,以分部分項工程實物工程量為基礎,聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節約計劃,在優化的施工方案的指導下,編制明細而具體的成本計劃,并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,作為部門、施工隊和班組的責任成本落實下去,為今后的成本控制作好準備。根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少,編制間接費用預算,并對上述預算進行明細分解,以項目經理部有關部門(或業務人員)責任成本的形式落實下去,為今后的成本控制和績效考評提供依據。
2.3 施工期間的成本控制
2.3.1 加強施工任務單和限額領料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收(包括實際工程量的驗收和工作內容、工程質量、文明施工的驗收),以及實耗人工、實耗材料的數量核對,以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正確,為成本控制提供真實可靠的數據。
2.3.2 將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對,計算分部分項工程的成本差異,分析差異產生的原因,并采取有效的糾偏措施。
2.3.3 做好月度成本原始資料的收集和整理,正確計算月度成本,分析月度預算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上,認真分析利潤差異產生的原因,以防對后續作業成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失;對于盈虧比例異常的現象,則要特別重視,并在查明原因的基礎上,采取果斷措施,盡快加以糾正。 2.3.4 在月度成本核算的基礎上,實行責任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料,重新按責任部門或責任者歸集成本費用,每月結算一次,并與責任成本進行對比。
2.3.5 經常檢查對外經濟合同的履約情況,為順利施工提供物質保證。如遇拖期或質量不符合要求時,應根據合同規定向對方索賠;對缺乏履約能力的單位,要采取斷然措施,即中止合同,并另找可靠的合作單位,以免影響施工,造成經濟損失。
2.3.6 定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況,檢查成本控制責、權、利的落實情況(一般為每月一次)。發現成本差異偏高或偏低的情況,應會同責任部門或責任者分產生差異的原因,并督促他們采取相應的對策來糾正差異;如有因責、權、利不到位而影 響成本控制工作的情況,應針對責、權、利不到位的原因,調整有關各方的關系,落實權、利相結合的原則,使成本控制工作得以順利進行。
2.4 竣工驗收階段的成本控制
2.4.1 精心安排,干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現實情況看,很多工程一到工掃尾階段,就把主要施工力量抽調到其他在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰線拉很長;機械、設備無法轉移,成本費用照常發生獷使在建階段取得的經濟效益逐步流失。因此,一定要精心安排,采取“快刀亂麻”的方法,在保證質量的前提下把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
2.4.2 重視竣工驗收工作,順利交付使用。在驗收以前,要準備好驗收所需要的各種資料(包括竣工圖,送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見,應根據設計要求和合同內容認真處理,如果涉及費用,應請甲方簽證,列入工程結算)。
2.4.3 及時辦理工程結算。一般來說:工程結算造價按原施工圖預算的基礎上增或減。但在施工過程中,有些按實結算的經濟業務,是由財務部門直接支付的,項目預算員不掌握資料,往往在工程結算時遺漏。因此,在辦理工程結算以前,要求項目預算員和成本員進行一次認真全面的核對。
2.4.4 在工程保修期間,應由項目經理指定保修工作的責任者,并責成保修責任者根據實際情況出保計劃(包費用計劃),以此作為控制保修用的依據。
3 結論
本文以改進工作為手段,以降低成本為目標,通過加強成本控制,促使企業管理水平的全面提高。此外,通過逐步完善管理制度,確立了比較好的成本控制理念,對于項目成本控制在企業管理中的核心地位的認識趨于一致,使成本控制體制沿著規范化、合理化、國際化的方向健康發展。今后的工作重點是使成本控制進一步規范化、科學化發展,跟國際接軌,很好地發揮投資效益,減少浪費,實現可持續發展從而提高企業的競爭力。
