時間：2022-05-24 10:58:02
序論：在您撰寫項目管理風險論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、企業流程重組風險應對計劃
第一，流程選擇。流程重組不能搞全線出擊，需要在考慮該流程是否為企業發展的“瓶頸”，重組后能帶來多大的效益，以及成功或失敗的概率和影響之后，選擇要進行重組的重點流程，建議以財務作為試點，將財務管理、成本管理、固定資產管理等業務進行BPR，實現集成化財務。待財務流程理順之后，再有選擇的開展人力資源管理、物資管理、發電運行業務管理及設備檢修業務管理等方面的業務流程重組工作。第二，組織模型。傳統金字塔形的組織模式雖然具有一定的優點，但是也不可避免地存在很多缺點，例如部門間摩擦大，管理費用和管理成本高，無效勞動相對較多，因此，應當采用扁平化和無邊界化的組織模型，縮短指令傳達路徑，提倡一崗多能。建議設立流程控制點負責制，由控制點負責人主導整個業務流程，減少部門之間的責任交接，提高效率。
二、軟件選擇風險應對計劃
第一，在軟件選擇之前要選聘值得信賴的業內專家或專家組，幫助公司進行需求分析，以及設計對軟件的評估體系。為了選好咨詢專家，建議公司加強市場調研，向同類型企業收集咨詢專家信息，以及評價意見，采取公開招標的形式確定咨詢企業。第二，設計科學的軟件評估體系。公司項目實施小組與咨詢專家密切配合，對軟件供應商進行全面的評估，建立一個科學規范的軟件該評估體系。由企業內部組織精選出來的評估小組（由外聘信息化專家參加）進行評估。這樣的評估小組對自己企業的需求很了解，在加上外聘信息化專家的幫助，會有很好效果。評估小組在聽取軟件供應商介紹和演示以后，可以進行充分討論，在討論的基礎上進行評分。
三、數據風險應對計劃
第一，扎實推進KKS編碼工作。建議在設備采購階段即嚴格采用KKS編碼原則，與設計單位及設備廠家通過設計聯絡會的形式確定全廠數據編碼規則，并按照唯一性、標準化、易用性的原則編寫KKS編碼技術規范書，對以下三個階段的各類技術數據進行規范：（1）規劃設計階段：電廠的設計圖紙等技術文檔數據；（2）工程建設階段：設備的采購、安裝、工程的質量、進度、費用等數據信息；（3）經營管理階段：產生和積累電及熱能生產實時數據、設備維護、成本管理、技術管理等信息。第二，建立數據核查機制。信息化軟件上線后，保持原有管理軟件與其同步運行一段時間，期間由項目實施小組安排專人負責每周對信息化系統數據的準確性進行可靠性核查。對同步運行過程中出現的數據差異，要查明數據來源，分析差異產生原因，書面向公司高管進行匯報，由公司確定責任部門，限期進行整改。
四、軟件技術風險應對計劃
第一，強化技術規范書。由于實施企業在軟件技術方面并不具備專長，所以在合同談判階段就要與軟件供應商簽訂詳實的技術規范書。技術規范書的編寫要在咨詢專家的幫助下，參考同類實施企業的相關經驗，將信息化軟件各項技術指標確定下來，盡可能多地列舉出信息化實施過程中的軟件技術問題，明確軟件公司的職責范圍。此外在合同罰則部分中力爭加大質量問題罰款項目和罰款金額。第二，編制工作任務書。在信息化項目實施前，要求咨詢企業和軟件公司配合編制信息化項目工作說明書，系統闡述項目背景、項目目標、項目實施范圍、項目工作計劃與交付成果、項目階段性成果及驗收等內容，交由公司項目實施小組討論并反饋意見、建議，最終修改確定，通過工作任務書明確軟件技術方面的工作任務。
作者：許巖鵬 單位：北京京能電力股份有限公司
目前“項目管理”在國內外工程領域被廣泛的推廣和應用，各個管理層的管理水平也得到了普遍的提升，對安全施工的認識也上升到了一個很高的臺階，由政府牽頭，齊抓共管，有效降低了安全事故的發生率。但施工單位作為以盈利為目的的生產企業，“重經濟收入，輕安全投入”的現象仍然普遍存在；作為項目管理單位，管理者如何規避在施工生產過程中所承擔的風險，從而為企業帶來更大的社會效益和經濟效益，是一個值得深思、研究的課題。
1風險規避的方式
項目管理方作為工程建設的參建主體，應以“降低事故發生率”作為出發點，增強責任意識、安全意識，履行好管理義務，從而防止和減少生產安全事故、保護產品生產者的健康與安全、保障人民群眾的生命和財產免受損失；同時項目管理者也要對公司負責，完善項目的管理流程，有效規避所要承擔的責任，使公司能夠得到更高的社會、經濟效益。所以，從項目管理者的角度來講，如何規避風險，應從三個方面入手：①加強施工過程中的安全管理，做好安全控制，降低事故的發生率，爭取安全生產無事故；②要有完善的應急機構及預案，倘若發生安全事故，可立即實施應急預案，控制險情、降低損失；③完善項目的管理流程，要有切實可行的避責措施。當然這三個方面也是相輔相成的，都應該予以高度的重視。2做好安全控制、降低事故發生率的措施如何規避安全風險，降低事故發生幾率，管理方應從幾個不同的層面去剖析，如：公司層面、每個項目的管理層面、與不同主體的溝通層面等。
2.1公司層面——加強企業的內部管理
以“體制”和“人”為核心，加大公司的內部安全防范力度，提高整個公司的風險管理水平。（1）建立完善的安全防護制度，并大力落實制度的監督、檢查體系，使其在每一個項目運行過程中都得到有效的運用；（2）公司內部要有健全的安全管理、風險管理駕控機構，并有可行的應急預案；（3）定期組織安全培訓、教育，并給予考核，使每個員工都能熟悉相關法律、法規、通用安全技術、安全文化及公司的安全生產規章制度等，爭取能讓每個員工都能對工程環境的變化和各種風險因素具有高度的敏感性和洞察力。
2.2項目管理層面——加強項目執行階段的管理
在項目管理的過程中，在執行公司管理制度的同時，需要項目管理者貫徹“安全第一、預防為主”的方針，做好如下工作：（1）項目進場后，確定項目安全目標，制定項目組的安全責任體系，使責任落實到每個管理人員，樹立每個管理者的安全意識，做到警鐘長鳴；（2）將項目管理方、監理方、施工方等幾個管理層面相結合，從上至下，要有完善的安全制度，如：安全生產責任制度、安全教育制度、安全檢查制度、安全措施計劃制度、安全監察制度、事故處置制度、“三同時”制度等等，建立好安全管理機構，使制度層層到位，劃分各管理層的責任，明確各管理層的義務；（3）做好對每個不同特征項目的分析，識別危險源、確定風險系數，根據危險大小、風險等級、危險情況發生的幾率、發生危險造成后果的嚴重程度等，制定風險控制措施計劃，使項目管理更有效、更有針對性；（4）緊抓施工項目的動態控制，根據項目的復雜程度，制定事故應急預案，并定期組織檢查確保應急措施到位。
2.3與不同主體的溝通層面
工程建設項目是多個主體共同作業、共同努力的結果，如：建設單位、設計單位、勘察單位、監督單位、代建單位、監理單位、施工單位、檢測單位等等，這些參建各方雖然承擔不同的責任義務、代表著不同的利益關系，但仍然是相輔相成相制約的一個體系，必須加強溝通、協調，使管理更有效、更到位，使工程更安全、更優質。
3可行的事故應急措施
所謂“智者千慮，必有一失”，在實行工程管理的過程中，因某些誘因，引發事故的可能性仍然較大。項目管理單位需做到：（1）接到險情報告后，根據法律、法規要求，及合同的規定，第一時間向上級單位報告，及時啟動應急預案；（2）及時到達事發現場，查看事故動態，從代建層面組織救援團體，采取積極有效的措施，果斷行動，做好警戒工作，防止事故擴大；（3）迅速制定搶險方案，組織搶險工作，搶險救援工作必須以人為本，生命高于一切；（4）積極配合做好救援現場的各項工作的同時，做好代建層面的事故書面上報工作；（5）配合進行事故調查工作及原因分析；（6）工程實行過程中，必須購買一切險及意外險，轉移風險，降低事故損失。
4有效的避責措施
前面也提到，工程建設項目是多方合作的結果，作為管理方，在履行義務的同時，如何保護好自己，如何避責，是必須謹慎對待的問題。經過對以往國內外事故的總結分析，個人觀點如下：（1）注重建設過程中影像資料的收集，包括：進場后的場容場貌、施工過程控制照片、會議影像資料及交叉施工作業區其他單位的施工照片等等，以防事故發生，能提供有第一手的材料；（2）勤查看現場，定期組織安全檢查，不可停流于形式，對檢查出的問題，形成記錄，發放整改通知；（3）對其他責任單位的來函要給予高度的重視，并及時回復，制定出可行的對應方案；（4）對存在隱患的交叉施工，或影響在建項目實施的，要及時致函相關主體單位，澄清利害關系；（5）對監理、施工單位要勤發通知單，書面明確責任，并予以督促落實，不落實或不遵守的，予以上報或建議停工，形成切實有效的管理體制；（6）工程管理者的反應要眼疾手快，要有高度的敏感性和責任意識，絕不推諉瀆職，對提出的問題要及時的進行處理，解決不了的及時予以上報，并做好跟蹤落實；（7）對項目管理方不能表決的，要及時通過聯系單的形式與建設單位、設計單位溝通處理。5結語總之，完善影像、文字資料，做好資料管理工作，將責任進行分解，才能有備無患。
作者：孫林 單位：南京城建隧橋經營管理有限責任公司
1按照項目的生命周期應該注意的問題
1.1計劃階段學生分好組后，要由學生自己依據給定題目編制工作計劃，工作計劃需要經過內部成員的多次溝通才能確定。通過對項目的范圍和任務的分解，對資源進行分析等一系列操作后，可以使項目團隊更有序的開展工作。以前有一個錯誤的概念，認為計劃就應該是準確的，所謂準確，就是實際的項目實施必須按計劃進行。但實際工作中并不理想，實際工作中遇到的情況與計劃常有不符。計劃只是管理的一種手段，只是通過這種方式，更合理的分配資源和時間。計劃在實際的執行過程中是應該不斷修改的。
1.2實施階段學生在完成任務時，也會按照項目管理的方法和技術實施，按照PDCA（計劃、執行、檢查、處理）的循環過程開展活動。首先，學生要針對自己的任務進行需求調研。這個階段，他們可以通過網絡或書籍查閱資料，并實地考察市場展開調研等方式來了解自己的項目需求。其次，是實施調研活動。學生首先要準備一些前期調研問卷和資料準備清單，再經過客戶的確認后，按照調研計劃實施各項調研活動。調研結果也要取得用戶認同，最好得到書面溝通確認。最后，是調研后續工作的落實，做好技術交流、解決方案等。做項目不是一個人在做，而是一個團隊在做，如果沒有溝通就向用戶提供了自己的思路，可能會給整個團隊的思路帶來干擾。
1.3監控階段教師在監控項目的進展的同時，也要注意學生的情緒。適時地對學生進行激勵是實踐教學成功開展的重要保證。每個學生都有自己的需求，教師在達到實現實踐教學目標的同時，也要盡力滿足學生的個人的需求。
2按照管理領域應該注意的問題
2.1范圍管理項目實施階段，教師要引導學生做好范圍管理，幫助他們明確自己的任務范圍，引導他們明確哪些任務是自己的任務，哪些任務不是自己的任務。同時，幫助學生對項目進行WBS分解，也就是把項目分解為若干小任務，再把若干小任務逐層分解為更小的任務，直到具體的工作包。劃分WBS時，可以按時間進度為依據。第一層是項目階段性成果的框架，每層下面再把工作分解，直到最小的工作包。這樣劃分會比較直觀，時間感也會比較強，容易被大多數人理解。教學中，教師需要讓學生了解MicrosoftProject項目管理工具，用該軟件完成進度計劃時，就能自動為WBS的各個層次任務編碼。
2.2溝通管理溝通是通過各種渠道反饋信息發送給接收方，并得到接收方的反饋，最終達成雙方的一致意見的過程。在項目執行的過程中，會出現很多溝通合作的機會，學生在需求階段需要和客戶溝通；在開發階段需要和團隊成員溝通，還需要階段性的與客戶進行成果確認；在測試階段，測試團隊需要和開發團隊溝通等等。在真實的IT項目中，溝通是項目中最重要的任務，溝通工作占據了團隊成員的絕大部分精力。教師要幫助學生學會溝通。讓學生知道“溝通”是什么，為什么溝通，怎么溝通。在項目中，溝通的目的不是為了說服別人，而是達到一個共同的目標，而這個目標往往沒有標準答案。如果在溝通中過分執著于說服他人，而忽視、甚至忘記了溝通本身的目的，那么項目一定會受到巨大的影響。
2.3進度、成本、質量的平衡在一個項目中，項目的范圍、進度和成本是相互制約的關系，而質量又受到這三個因素影響。在項目教學的實施中，進度和成本多多少少會出現偏差。所以，教師要教學生把PDCA的思想貫穿項目始終，同時合理使用甘特圖、掙值分析等項目管理方法幫助學生對進度和成本等要素進行控制。
2.4文檔配置管理團隊中設置了專門的學生進行配置管理。及時地對文檔進行管理，可以方便后期一系列活動的進行，同時也可以完善組織過程資產，不斷積累教訓和經驗，方便以后的借鑒。
2.5風險管理項目的風險管理是指對項目風險從識別、分析到采取相應措施的一系列過程。實踐教學中一定會有各種風險存在，比如學校對課改的支持程度、團隊成員的技能、小組長的管理能力和責任心等。所以，教師需要幫助學生提高風險識別的意識，并引導他們處理風險，減輕風險對項目實施所造成的消極影響。當出現問題時，教師首先要幫助學生控制情緒，端正態度。然后客觀地列舉出問題，并列出導致問題的原因，與學生一同討論解決方案，采取行動，解決問題。
2.6變更控制“變”并不糟糕，糟糕的是缺乏規范的變更管理過程。在課程開始時，就要確定變更流程，一旦出現變更，就要嚴格按照變更流程實施。首先由變更的提出方填寫變更申請。項目小組長進行變更影響分析，若認為變更是必要的，則上報變更委員會評審。如果審批通過，就實施變更，并對變更過程實施跟蹤，對變更結果進行驗證及歸檔。若變更委員會沒有批準變更申請，則由項目代表與變更提出方進行溝通，傳達拒絕變更的決定。
3結論
教師在開展項目式教學中，應該緊跟企業需求，重視學生的人文素質培養，讓學生在校期間就能了解企業的工作流程，以便學生更好地適應未來的工作。
作者：劉冬王香平薛麗紅單位：石家莊工商職業學院
1.我國水電工程項目管理模式選擇
隨著經濟和科學技術的快速發展，現代水電工程建設項目在規模、工程內容、建設要求以及涉及面等方面都與傳統水電工程建設項目有很大的不同。傳統的工程項目管理體制日益顯示出其缺點。合理地規避風險，創造良好的經濟效益是一個值得研究的問題。選擇不同的項目管理模式就是特別重要的舉措。目前已經出現了許多成熟并且優點很多的項目管理模式，當然每一種都有其局限性。如何根據工程項目的特點和自身條件和要求選擇合適的項目管理模式對于不同的工程項目和項目業主來說是最重要的。下面介紹幾種水電工程項目管理模式。
1.1首推工程總承包（EPC）模式。EPC模式的項目管理有以下內容：一是能對工程造價進行合理控制，降低成本；二是使工程周期縮短；三是增加科技含量，使工程質量得到優化。當前最有效的管理模式就是EPC模式。為確保項目目標的實現，首先建立項目目標計劃，分解之后對子目標進行分散控制。要想合理管理，掌握項目管理核心內容的內在規律是基礎，合理的組織和管理是重點。
1.2積極推行風險型建設管理(CM)模式。積極推行風險型建設管理(CM)模式比較適用于我國水電建設的實際情況。有幾點值得考慮：(1)CM模式根據管理工作的復雜性確定CM承包商來協助業主；(2)CM承包商的早期介入使設計與施工結合，可以減少水電工程實施過程中的設計變更，避免了不必要的合同索賠；(3)CM承包商的工作在很大程度上可以節約支出并且合同公開透明。
1.3大膽采用項目管理承包商(PMC)模式。在我國，可以選擇PMC代之管理項目，在一些水電工程項目業主對工程技術和管理不熟悉的情況之下。在我國還沒形成具備全面管理能力的綜合性公司之前，選擇涵蓋項目建設所有階段的PMC服務是比較明智的。向工程公司和項目管理公司轉化是我國的相關企業正在努力的方向。目前我國具備綜合能力的管理類公司比較缺乏，為了提高PMC的管理效率，使公司的效益與工程本身的建設效益結合起來，可以按照工時、利潤和獎勵相加的方式來計取費用。
2.我國水電工程項目管理的風險分析
為保證工程項目總目標的實現，業主風險管理非常重要，各種不確定性因素的影響都會增加投資者的風險。下面對現行水電工程項目建設存在的主要風險進行分析。
2.1參與方關系復雜，內部存在利益沖突。水電工程項目的建設當中的參與方眾多，涉及投資人、建設單位、承包商等。各參與方利益矛盾與沖突十分復雜。建設過程中任何一方的過錯可能對整個工程造成損失。
2.2管理體制不健全。水電工程建設管理機構大多沒有固定性，由政府插手投資和管理。人員的權責不夠明確，因為項目完成之后，人員會調走，那么誰來承擔風險？這是不明確的。由于分工不明確，政府部門既審批又直接參與建設，這樣一來，監督作用完全是形同虛設，整個管路水平都得不到提高。
2.3項目管理不規范，造成“三超”。存在著一些政府投資工程管理人員素質參差不齊的現象，致使項目實施并未與規劃相統一的后果，直接增加了造價。參建人員隨機組合在一起，責任心不強，不能實現投資、建設、管理的統一，容易造成“三超”現象，即“超投資、超規模、超標準”。
2.4施工單位缺乏足夠的風險意識。有些施工企業內部造價估算定額體系不夠完整，在不了解自己生產成本的情況下為了中標而盲目報價。工單位缺乏足夠的風險意識，對可能存在的風險毫無察覺或者是存在僥幸心理。
2.5缺乏優秀的項目管理人才。優秀的項目管理人才是工程能否安全有效建成的重要因素，尤其是在中小型水利工程項目建設中。優秀的項目管理人才可以實現科學合理的人事分配，各盡其用，各司其職。
2.6監理機構受制約，影響工程質量。為保證工程質量，我國建立了專門的保證體系，并且以抽查方式為主監督建設項目實施的全過程。監理單位受業主委托，而施工單位認為監理單位偏向業主，這樣監理的獨立性和公正性受到制約，導致出現偷工減料、施工方法拙劣、工程驗收不規范等各種影響工程質量的現象。
3.總結
不管是投資主題還是規模不同，任何的水電工程都應該選擇合適的項目管理模式以達到降低風險、保證工程質量的目的。健全管理體制、吸納優秀管理人才、增強風險意識等等都將會對水電工程質量的保證起到不可忽視的作用。
作者：楊立柱單位：中國水利水電第六工程局有限公司
一、經濟方面的風險
經濟方面的風險主要體現在：（1）招標文件。招標文件是招標的主要依據，尤其是設計圖紙、工程量清單、合同條款以及投標者須知等都有潛在的經濟風險，建筑企業需要仔細研究分析。（2）市場價格方面。主要是材料市場價格、設備市場價格以及勞動力市場價格的變化，尤其是價格上漲，會直接影響工程的承包價格。（3）宏觀經濟政策的調整。政府對工資、稅率和稅種等實施宏觀調控，都會給建筑企業工程項目的進展帶來一定的風險。
二、當前我國建筑企業項目風險管理的現狀分析
1、風險管理意識薄弱。我國建筑企業由于長期受到計劃經濟體制的影響，其經營者和工程項目管理者的風險意識都比較薄弱，沒有對風險管理的重要性進行充分認識，沒有將風險管理納入項目管理的內容中。盡管有些建筑企業采取了一些風險管理的相關措施，但是還僅僅局限于在施工技術方案和施工組織設計中編制一些保證工程進度、安全和質量的措施，沒有明確的、系統的風險管理目標，缺乏正式的項目風險管理方案，也沒有充分認識到工程保險和工程擔保的重要性。建筑企業的管理人員往往只是重視工程數量和質量，忽視了施工技術的管理，缺乏風險管理的相關經驗。
2、建筑企業風險管理的機制不夠健全。很多建筑企業還沒有建立起制度化、系統化以及程序化的風險管理體系，內部風險管理機制不健全，缺乏主動實施風險管理的意識，在企業的組織結構中也沒有設置專門的風險管理機構來履行風險管理的職責。在決策過程中主要依靠個人的經驗來判斷，有些決策缺乏相關數據的支持帶有盲目性，使得企業化解和抵御風險的能力大大降低，增加了企業組織機構運行的相關風險。
3、沒有給予合同管理足夠的重視，索賠意識淡薄。對于建筑企業來說，合同體現著其的利益，是建筑企業經營的重要載體。對合同的管理和對索賠的管理是建筑企業相關風險管理的重要手段之一，是防范外界風險的關鍵性措施?？茖W有效的合同管理，能夠使建筑企業的項目工程利潤增加10%～20%，而通過優化技術使工程項目增加的利潤不會超過5%，可見，合同管理在增加建筑企業利潤方面具有重要作用。但是，由于受傳統習慣的影響，國內外承包商對合同的管理普遍認識不足，缺乏索賠意識，客觀上增加了建筑企業自身的經營風險，沒有發揮合同在轉移風險和再分配風險方面的作用。
4、建筑企業的風險管理信息系統不夠完善，數據可靠性較差。一方面，當前，我國很多的建筑企業尚未建立起完善全面的風險管理信息系統，風險管理的數據可靠性較差。主要體現在：在投標期很多承包商都缺乏對數據的積累和分析，沒有對擬投標項目的可行性進行透徹的分析；在施工期對項目建設過程中，各種內外部條件的變化估計不足，沒有充分預測，使得風險到來時，缺乏全面的數據支持，無法及時做出有效的應對，只靠經驗進行臨時決策來處理風險，風險管理的成效較低。另一方面，建筑企業還沒有建立業主、供應商、分包商等的信用檔案，不能對業主、供應商和分包商的信用進行動態分析，無法為投標決策、選擇供應商和分包商提供有效的數據支持。
三、加強建筑企業項目風險管理的對策建議
1、提高建筑企業各級項目管理人員的風險意識。一方面，建筑企業的各級項目管理人員應該樹立良好的風險回避意識，在人力、物力、財力和技術方面加大投入，提高作業人員和管理人員的安全意識和質量意識。另一方面，要加強對操作人員和管理人員的知識培訓，使操作人員能夠熟悉新的工藝和方法，熟練掌握工作需要的技能；管理人員能夠懂得新環境下項目管理的新技術、新方法和新工具。另外，建筑企業還應該遵守行業的法律法規，嚴禁無資質企業掛靠和非法轉包，對發包單位和分包單位的資質、技術能力以及資信等進行嚴格考察，避免承擔工程項目的連帶責任。對于不同的工程項目應該選派不同的管理人員和項目經理，對于那些風險較大、工程復雜的項目，建筑企業應該選派知識水平較高、施工經驗豐富的項目管理人員，對施工方案的可行性進行充分論證，加強企業各個職能部門對項目的支持，合理配置資源，盡可能減少由于承包者自身原因給企業帶來的風險。
2、從內部加強對工程資金的控制。工程款必須要進企業的賬戶，經企業審查后再撥付項目部，嚴格監控工程資金的流向，一旦發現資金問題必須立即進行糾正；在簽訂施工合同時也與業主進行約定，工程款不打入指定的企業賬戶，產生的后果由業主承擔；在選擇投標工程和項目部時，對于那些資金不到位的工程，要選擇具有一定經濟實力的項目經理承擔。
3、加強預測過程和決策過程中的風險監控。加強對預測和決策過程的風險監控是建筑企業實施風險管理的前提和基礎。在投標決策的過程中，企業應該對可能出現的風險進行調查和預測，主要工作包括：分析并研究相關的文件，了解當地的氣候、地形條件，調研當地的原材料市場，研讀當地政府的相關政策文件資料等，將可能的風險因素進行分門別類的歸納，找出對工程項目影響較大、引發較大損失、出現概率較高的風險因素，針對每一類風險因素制定相應的防范措施和對策，并制定風險發生時能夠盡量減少損失的應急對策。企業的風險管理部門應該對內部管理報表和財務報告定期進行分析，識別企業資金、財產和效益等面臨的風險，此外，建筑企業的風險管理部門還應該了解本企業公共關系網絡的持續性和有效性，給企業有效化解危機提供品牌支持。
4、建立健全建筑企業的風險監控系統，進行事前、事中和事后的風險管理。首先，事前監控主要是建立起風險預警體系。風險預警管理是指采取超前或者預先防范的管理方式，對工程項目管理過程中可能會出現的風險進行防范，一旦在監控過程中有風險發生的征兆，應該及時發出預警信號，控制不良后果的發生。其次，事中監控主要是對工程項目施工過程中的各種風險進行系統管理，對項目可能發生的各種意外情況實施有效管理。在組織內部建立抵御風險的機制，以施工項目為中心，把風險管理貫穿于項目管理的各個階段，這就要求建筑企業在企業和項目兩個層面上設立項目風險管理機構并確定責任人，給項目的成功奠定組織基礎。再次，事后監控是制定應對風險的應急計劃，實施風險管理的目的就是保持工程項目管理按照既定計劃進行，不發生大的偏差，為了保持工程項目建設的高效率，應對各種風險的應急計劃是工程項目風險控制的一項重要工作，也是實施工程項目風險管理的重要途徑。應急計劃包括對風險的描述、風險發生的可能性、完成計劃假設、風險影響和適當的反應等。
5、采取合理有效的方式轉移風險和分散風險。建筑企業項目管理中存在各種各樣的風險，但是有些風險是可以轉移、分散的，關鍵是處理風險的方法手段要正確，策略要得當。在防范和規避某些風險時，要運用法律手段保護自身企業的利益，減少相關損失。例如：在工程項目開工之前，就可以通過聯合承包、工程保險、將某些單項工程分包等方式轉移風險；承包商也可以在施工技術圖紙和合同管理上，找一些有利于承包者的條款和數據，避免損失或者保證在遭受損失時能夠得到相應的補償。
綜上所述，建筑企業的工程項目風險是客觀存在的，只有實施有效的風險管理，根據企業的自身情況和建設項目的特點，及時對工程項目管理中的相關風險進行分析，有針對性地采取措施防范并控制風險，才能使建筑企業的工程項目順利實施，保證建筑企業價值最大化目標的實現。
作者：謝春珍單位：湖南航天建筑工程有限公司
1世界銀行貸款項目的項目管理
1.1世行貸款項目管理中存在的問題。缺乏科學的管理方式。在政府長期的經濟管理中，政府作為借款主體，對于經濟的管理經常會使用行政的手段來完成，而項目管理中通常需要經過層層審批，并且注重所獲錢物的分配，沒有從根本上轉變政府管理部門的職能，不能對項目實施宏觀調控，致使項目開始后，各部門之間不能良好的配合，缺乏科學的監督檢查，如果國內的配套資金不足，項目單位會出現資金短缺的困難，嚴重影響項目的經濟效益和社會效益。
1.2缺乏健全的內部控制制度。在當前我國世界銀行貸款項目中，主要分為國家，省，地，縣四個級別的管理機構。而地級管理機構是以地方政府為主要領導部門，成立領導小組，并將小組分為項目計劃，財政管理和項目主管等部門，這些部門對項目投資計劃的申報，審批，資金的撥付和償還管理等工作進行負責。而與項目相關的設備，物資的引進和供應統一由省級機構進行管理和調配。
1.3管理機構之間缺乏有效的溝通。世界銀行貸款項目的項目管理中，各個管理機構中缺乏有效的溝通，不能形成良好的協作，使得管理機構之間的關系不夠理順，工程設備和供應的物資材料不及時而出現各環節脫節等現象，有些項目資金也不能及時到位，從而影響整體項目順利開展。
2加強世界銀行貸款項目管理的措施
2.1轉變政府職能，提高項目效益。在世界銀行貸款項目管理中，要轉變政府的管理職能，深化內部管理體制改革，充分發揮政府職能對政治和經濟進行宏觀調控，提高整體的管理水平，真正的解決實際問題，實現政府的宏觀調控職能。同時，對世界銀行貸款的資金實現有效合理的管理和利用，提高項目的整體效益，從而促進經濟的穩定發展。
2.2綜合管理，全程控制。世界銀行貸款項目的項目管理主要分為項目選定，項目準備，項目評估，項目談判與簽約，項目實施監督，和項目后評價六個環節。這六個環節既互相獨立，又相互連接，構成了一個遞進的過程。在這個過程中，需要對相關的數據進行大量的論證，實現各個環節的科學銜接和延續。
2.3理順部門關系，加強各部門間的有效溝通。政府部門加強管理力度，做好各機構和部門之間的協調工作，充分發揮各部門間的協作，使每個機構和部門真正的了解自身的權責，互相溝通，互相監督，真正的做到工作交接的順暢。
3世界銀行貸款項目風險控制
世界銀行貸款項目風險管理理念是在貸款項目實施過程中，世界銀行可以利用向受援者提供合適的可利用資源，積累的經驗與受援者共享，改善其生存條件，提高自身管理能力。
3.1加強項目的可行性研究，進行科學決策，規避項目風險。在貸款項目立項時，必須尋找符合雙方合作要求的基本點，根據項目地的具體情況，結合當地政府建設正常和發展目標，在世界銀行政策和我國發展需要存在一致的情況下確定貸款項目的設立。同時，由于貸款項目建設周期較長，必須對項目進行超前準備。另外，世界銀行貸款項目需要經過世界銀行和我國基建程序進行報批和評估，并加以論證。因此，相關部門必須加大人力和技術的投入，對項目可行性進行嚴格論證，并在世界銀行評估和國內提供數據一致的情況下進行立項，從而規避項目風險。
3.2加強風險預測，規避市場風險。風險無處不在。相關部門必須及時的了解市場動向，掌握匯率和利率的變化形勢，利用外匯期貨保值，建立償債專戶等辦法規避市場的匯率風險。利用利率互換法和外債余額遞減等方法來規避利率變化所帶來的風險。相關部門必須善于捕捉市場變化的信息，并對其加以分析，加強風險預測的準確度，采用這些措施進行及時的防范，保證資金運用的科學性和合理性。
3.3保證資金及時供應，規避運營風險。在世界銀行貸款項目中，經常會出現配套資金不能及時落實，從而影響項目進程的情況。因此，世界銀行和國內部門需要做好合作溝通，并通過多種渠道進行資金融資，做好資金回收和償還的時間計劃，實現資金的再次利用，從而防止項目資金鏈斷裂的情況放生。
4結束語
世界銀行貸款項目是當前世界中較為常見的一種貸款的項目。主要的資金來源為世界銀行貸款。對于國內來說，此種方式具有一定的優越性，但同時也存在著嚴格的條件和一定的風險。因此，在此類項目中，管理部門加強項目實施過程的項目管理和風險預測與控制，提高各部門之間的共同協作意識。對于內部項目管理做到全面管理，提高財務資金的有效使用率。另外，加大風險評估力度，采用科學的方法進行風險規避，從而達到企業經濟效益和社會效益的最大化。
作者:肖振宇 單位:廣州珠江工程建設監理有限公司
摘要：對企業項目管理活動而言，工業過程控制是項目管理活動的主要方法，是融合企業運營目標和管理資源的創造性活動，不僅代表了項目管理團隊的事務性管理水平，也體現了企業戰略運營目標在工作中的具體顯現，項目風險控制是對項目管理活動的過程質量控制的基本體現，也是對項目管理成效的最直接的管理體系的早期布局和過程控制工具，是項目管理活動的重要一環，不僅應當引起管理參與者的高度重視，也應當成為管理活動中不斷完善和不斷創新的主要方法論和現實工具。本文按照質量管理風險控制的思路，依照項目管理活動的基本脈絡，簡要分析項目質量風險控制方法對項目管理各個運營階段的影響。
關鍵詞：項目管理；質量風險管理；風險控制；項目進度管理
項目管理是企業為了實現大型工業化目標，對所屬資源進行重新布局和整合的經營性活動，為企業的戰略發展創造良好內部環境和外部格局提供了有力保障的管理活動，對推進企業良性發展起著提綱挈領的重要作用。項目管理是融合制度創新，方法創新，質量控制創新的的實踐經驗和驗證要素，是充分體現管理能力和控制能力的管理集成活動，整個過程也是質量控制的管理對象，而管理活動和質量控制活動的有機融合，才是項目管理有效性的具體保障，項目管理的前瞻性和對工業化過程的指導性特征，更進一步的對整個項目管理過程的質量控制提供了更高的要求，尤其重要的是在項目管理活動中風險控制對于項目管理活動的預判性和風險影響性評價提出了更高的要求，需要我們針對項目管理的特征，進行創造性的發揮和總結，以達到持續有效改進的管理目標。
1質量風險管理在項目管理活動的表現特征分析
質量風險管理是一個系統化的過程,是對產品在整個生命周期過程中,對風險的識別、衡量、控制以及評價的過程。質量風險評價是風險管理的前置性工作，是對于在管理活動中所有不確定的可能導致損益發生的因素進行分析，對起影響性進行評價的過程，對于項目管理活動的各個環節都能夠起到分析，評價和行動指南的作用。質量風險管理質量風險管理是一個組織機構為識別、量化和降低會影響質量的產品、操作、供應商和供應鏈的風險而創建的合作解決途徑，其集合了領導力、業務流程、文化和技術能力。通過對上述概念與項目管理概念的分析，我們不難看出其共通性：二者都是對現有管理能力和管理技術的具有整合作用，只是質量風險管理是管理方針，質量體系要求和實踐活動經驗的文件化體現，而項目管理工作則更多的體現了對管理活動目標和實質性的資源的整合。而對于項目管理的各個階段而言，質量風險管理貫穿始終，并能夠以體系性的指導模式對管理行為和評價體系施加影響，并對活動起到一定的導向作用。
2質量風險管理在項目管理活動中的表現方式
質量風險管理用來分析、評價和控制管理活動以及由此衍生的所有活動過程各個周期的風險。被前瞻性以及回顧性地應用在管理活動當中，是項目質量控制的主要特征和主要出發點，質量風險管理是用來識別、評估和控制質量風險的一個系統程序，它可以知識和工藝的經驗對質量風險進行識別、評估和控制，控制應與最終保證質量風險在可接受范圍內的目標相關聯；質量風險管理過程的投入水準、形式和文件應當與風險的等級相當，因此可以成為項目管理過程在方案論證過程中，進行項目工程分析和對策表制定過程中的主要應用目標和方法，同時應用質量評價過程方法論也可以反向的對目標確定方案進行論證和風險評估，所以質量風險管理方法在項目管理活動中的表現方式具有相互融合互相印證和相互檢查的特點。
3質量風險管理在項目管理活動中的流程表現方式
風險識別，風險識別是指風險管理部門對于可能發生的事故通過感知風險，了解客觀存在的各種風險以及分析風險事故發生的潛在原因，對項目管理活動中可能出現的失效模式進行分析歸納，同時對在項目管理活動中可能出現的各種表現方式進行預判，通過調查表和模式對照表進行分析，通過流程圖過程分析找到各個管理活動中的潛在失效模式，為后續風險控制提供數據基礎。風險衡量是以風險識別為基礎藍本，對風險發生的可能性和后果進行歸納中介，通過行業經驗和專業團隊分析，對項目管理活動的重點過程，重點節點進行風險分析，協調項目各個資源的工作和時效性，采用定性或定量向結合的方法，確定項目影響重要度分析，并籍此做出風險控制能力和控制目標的預判。進而實現項目風險的節點和控制目標圖，實現目視化管理和控制。風險控制，風險識別和衡量的最終目標是對風險進行有效的控制，對已經預判和量化的風險目標進行規避和控制，以盡可能的減少風險損失，充分開展故障模式影響與危害性分析，并利用風險控制的經驗，為項目管理方法和工具提供創造性的提高和借鑒。其主要目標是控制風險的發生概率，實現風險回避，通過提前的對策控制損失，對于已經顯現的風險采用風險轉移和風險保留的方法，對風險進行有效的控制。風險制度化審查和改進，對于風險的評估，在定量和定性分析的基礎上，實現對風險的控制效果和風險本身所處的狀態進行審查評價，是企業通過技術改進或其他措施降低風險，并上升為企業管理策略和管理能力的重要體現，通過建立企業項目管理風險審查制度，對項目管理活動的控制目標和風險控制能力和效果進行評價，總結在管理各個階段的偏差特點和趨勢，對風險控制效果和改進計劃的執行情況進行總結，形成項目管理活動風險評估的制度化，建立企業項目管理目標管理的質量控制基礎。
4項目風險控制的資源特征
項目管理是融合制度創新，方法創新，質量控制創新的的實踐經驗和驗證要素，是充分體現管理能力和控制能力的管理集成活動，整個過程也是質量控制的管理對象，而管理活動和質量控制活動的有機融合，這一特征體現了項目管理活動的資源性特征，同樣的道理，對于項目風險性控制單元來講，也依然充分體現了這一資源性特征，對于項目管理活動不能不做翔實的分析，科學的加以利用和總結。明確的團隊目標性，對于風險目標的構成和認識必須明確，包括了項目目標和風險目標控制的定性和定量目標都應當是明確的，實現途徑和控制策略也是細致的和目視化的。精細化的任務分解是項目管理的主要工作方式，對于風險控制主要是體現在風控目標的對策和行動目標，采用甘特圖是基本的控制方法，可以將任務分解成以子任務以及完成周期為代表的對策實現體系，明確各類任務目標、應用節點、交付物，以及檢查體系等等能夠對任務進行量化的方案和措施。項目資源的整合，按照項目管理理念，建立適合項目管理的運營團隊是第一步，一般對于一個成熟的團隊，自然是包含了有有時間保障且有能力執行的資源分配，并且各個專業的資源當然也是不可或缺的，在風控管理模式下的工作自然也應當吸收各個專業的精英，尤其是風控管理專家應當在團隊中處于能夠主導管理活動的地位。保障了資源的有效投入，加上科學務實的工作和方法應用，項目的科學性和效率性都能夠得到有效的保障。優化資源配置策略，確定資源投入邊界——KANO模型，東京理工大學教授狩野紀昭（NoriakiKano）和他的同事FumioTakahashi提出的滿意度+KANO分析，是主要的資源評價體系，對于充分的資源投入而言，工作時效性分析是評價，更是對持續提升項目管理活動的一種鞭策，從而實現最大限度的資源優化配置，是投入的資源精煉化，效益最大化。
5項目風險管理的突發事件控制管理
盡管對于風險控制而言，我們的主要目標是對風險的預判和風險控制，以達到減小不可控因素的出現，但不可避免的風險事件也許會超過我們的預計，尤其是風險因素為自然因素的時候，處理突發時間就變成了項目風險管理的又一個重要課題，突發時間來源于人員變動、技術因素、客戶需求變更或溝通問題等以上主要外界因素。項目管理團隊建立之初，首先是要保障團隊的專業性和項目分類技術的完整性，當然有條件的能夠有后備人員當然是最好的，但對于一般公司，能夠保持和外部相關專家的密切聯系是解決人員變動的良好方法，這一不但可以起到他山之石可以攻玉的效果，更可能保持技術的前置性和創造性，對于解決技術難度較大的問題，可以保障充分的資源，充分體系項目管理，資源優先，資源優化的原則和團隊目標。
6結語
項目管理系統，是依賴于計劃系統不斷進行的動態過程;通過計劃編制和實施、計劃調整再到計劃編制這個不斷循環過程，計劃編制時必須充分評估風險的存在，做好風險控制工作，進度控制才能具有一定的彈性，以確保項目目標的按時按質按量的完成。
作者:唐創新 單位:南寧燎旺車燈有限責任公司
［摘要］本文結合公路工程建設管理軟件的開發，對其過程存在的風險進行了一般的分類、分析，供大家參考。
［關鍵詞］建設工程；軟件工程；風險
0引言
建設工程是一個產生巨量內容的地方，這里的內容包括文檔、數據、圖片、音像等。而軟件則能讓這些內容有效地積累存儲并通過最有效的手段使其充分發揮應有的作用。所以軟件工程和建設工程的結合是工具和內容的結合。在這基礎之上的大數據工作，才是財富最大化的未來。
1建設工程項目管理軟件概況
建設工程項目管理軟件是指將建設工程業務操作的過程通過軟件化手段實現，例如審批、填報、記錄等。通過搭建軟件平臺或軟件系統，初始錄入各類項目管理用的內容，在使用過程中不斷的更新信息和數據。不似一般的小軟件開發，建設工程項目管理軟件一般需要承載大量的信息和內容，同時還有復雜的流程處理。這就決定了該類軟件的開發面臨的風險不同于一般的軟件開發，其風險特征既具備普通軟件開發的特點，又具有自己的特殊性。
2建設工程項目管理軟件開發風險及分類
風險是指客觀存在的，對目標達成具有負面影響的不確定性。風險分類方法是根據風險性質、風險的來源、風險產生的階段、風險產生的后果、風險發生的對象等進行的，有多種不同的分類方法。項目管理軟件開發按照上述五種分類方法有如下風險因素。按風險性質分為：經濟風險、政治風險、社會風險、技術風險、資源風險；按產生階段分為：業務開發、需求階段、業務分析、接口、軟件開發、交付使用；按產生后果分為：重大、較大、一般、輕微；按發生對象分為：業主風險、開發團隊風險（業務團隊風險、軟件團隊風險）、市場團隊風險。
3項目管理軟件開發各階段面臨的風險分析
3．1軟件開發階段面臨的風險窮舉
對風險進行分析、評估、管控的前提是對風險進行識別，找出某一過程所有可能的風險因素才能更好地對癥下藥。對項目管理軟件開發各階段的風險進行分析，利用窮舉法對其風險因素進行分析。
3．2業務開發風險
業務開發風險是指出在項目市場開發階段所面臨的不確定性。（1）項目的不確定性。項目團隊、開發團隊缺少配合或經驗缺失，對項目策劃、建議、實施措施理解、分析不到位，導致項目本身在落地之前產生了易主、取消、降低投資等風險。（2）市場不穩定。一些項目管理軟件的開發必須依托市場經濟或工程項目進行，當這方面發生政策變化、重大變更以及建設單位對項目軟件的需求降低時，容易產生項目中途流產風險。（3）業主心態。如何抓住業主的痛點，真正解決業主的問題，或者僅僅是從業主的角度出發思考項目管理軟件的做法，是項目開發經理應該深思的問題。（4）自身實力不足。項目管理軟件結合了建設工程和軟件工程，建設工程不同于其他行業，例如金融、互聯網等，其透明度高，講究資源效率。工程行業自身的資本運作密集，項目建設流程模式固定并且存在許多的“漏子、暗道、關系、利益”等，如果沒有足夠的市場疏通、業務分析和軟件開發實力，難以做出成功的項目管理軟件。經常可見有許多項目管理系統開發完成以后閑置、棄用，就是因為這些原因。
3．3業主風險
和以上開發階段來自于業主的風險不同，這里的業主風險更多的是強調業主在項目軟件項目開發決策和執行力上存在的風險。（1）因為是建設工程的原因，業主可能存在自身業務能力不足導致軟件開發初期，功能需求不全面、不詳盡、模糊的情況。（2）部分業主因為存在建設管理程序不合法，例如圖紙準備不到位就招標施工、隨意調整施工進度、重大變更多等，對軟件部署時的數據初始化、部分功能使用造成嚴重影響。（3）項目管理軟件屬于新型的工程建設費用，國家對此暫未出臺相關取費標準，因此對于軟件開發、使用的資金來源，部分業主解決能力不強，導致軟件開發和使用受阻。（4）項目管理軟件的開發要以合同為主線，早制定、早落實合同內容。（5）因為建設管理人員和軟件開發人員在知識體系上的不同，需求方經常會給出軟件難以實現或在合同、投資范圍內難以實現的功能要求，從而產生擱置、重啟需求調研、功能調整等風險。
3．4需求階段風險
如果軟件開發是業主、業務團隊、軟件團隊的三級開發結構，那么需求階段的風險就是業主和業務團隊之間的信息過渡。了解這個階段的風險尤為重要。（1）需求細分不全面。需求細分，其實是對軟件開發所需要的一切原始信息的分類。業主本身積累了足夠龐大的知識量和隱藏的管理行為，需要進行細分挖掘。（2）需求調研不充分。需求調研不夠深入，自身缺乏對建設工程活動的更多認識，從而產生遺漏、錯失相關需求信息。（3）需求信息不對稱。在需求調研、收集的過程中，因為記錄、理解的原因，需求信息發生了錯位，偏移了業主的初衷。（4）需求文檔管理不規范。需求階段要做好文檔記錄，對相關會議進行備案，對業主的需求要進行充分確認，形成規范有序的文件檔案管理制度，防止出現軟件開發問題找不到源頭，增加開發成本和難度。
3．5業務分析風險
要將傳統的建設工程的知識體系、管理行為、結果過程通過軟件實現，首先要對建設工程所涉及的一切業務進行深入分析。（1）業務流程不確定性。建設工程的審批流程、上報流程、驗收評定流程等，涉及的人多、單位多、文件多，在實際操作中，流程具有可變通性、不定期性、人員代簽等問題。（2）業務內容生成難度大。建設工程的業務內容具有涉及面廣泛、數量龐大、牽連性強、專業性高等特點，而軟件開發需要集中處理大量的業務內容，同時準備好初始化數據，需要軟件工具、專業人員、組織管理等多方密切配合。（3）軟件化后的現實風險。軟件化的弊端是固定化，少了靈活性，對于工程建設人員可能會帶來體驗性的風險。因此要盡可能設計得合理，從工程人員的習慣出發，講求實用性、適用性。（4）業務架構與系統架構。針對項目質量、進度、計量支付、檔案等的業務管理存在內在的關聯關系，在軟件化的時候，要注重各模塊之間的內在關聯關系，關注各模塊內部數據的調用和資料文件的歸屬。
3．6接口風險
業務團隊和軟件團隊的對接是真正實現項目管理軟件開發的最重要環節，提高業務人員的流程策劃能力和軟件人員的業務熟悉程度同等重要，讓雙方在交錯中實現軟件的順利開發。（1）需求理解不到位。單純的文檔化需求分析及設計交接很難形象直接地展現需求方對軟件開發的各種要求，軟件人員也要花費大量的時間去了解文檔的背后，然后梳理成自己的邏輯。這個過程中，很可能發生需求曲解、重新設計、修改困難等風險。（2）設計思維差異化。在原型設計功能不能滿足建設工程軟件項目開發的時候，因為軟件開發人員的固有思維模式，其對界面設計、功能點選取、流程設置、角色配置會有個人的慣性設計方式。（3）資源配置不合理。軟件項目開發是一個將業務工作持續軟件化的過程，有點兒邊設計邊施工的感覺。這個時候軟件方面要合理地配置各項開發資源，包括人力的投入曲線、進度計劃的制定、業務人員的工作安排、基礎數據的準備等。
3．7軟件開發風險
軟件開發風險已經有很多專業性的風險研究，在這里不做相應說明，僅列出軟件開發可能面臨的風險類型：①軟件開發技術不足。②配套軟硬件風險。③軟件開發管理風險。④軟件開發安全風險。⑤人才組織風險。⑥文化風險。
3．8軟件交付使用風險
（1）市場風險。體現在長周期軟件開發項目中，市場環境變化帶來的風險。比如競爭對手更新更快的產品出現，研發產品市場地位下降；項目建設投資發生變化，費用投入減少；環境輿論對新產品應用帶來的不良影響，尤其是跟風產品。（2）使用測試風險。主要體現在系統集成以后，因未有充分準備或潛在軟件bug而出現大量的問題。（3）用戶體驗風險。軟件開發過程客戶參與度不高造成的使用習慣風險，體驗不佳；對軟件使用說明不夠詳細全面，造成用戶使用障礙。（4）二次開發風險。跟工程返修類似，因部分功能大量調整或新增功能，以及系統整體功能、穩定性、適用性等出現嚴重bug，而面臨二次開發風險。
4總結
建設工程項目管理軟件歸根結底是一種產品，應積極應用產品開發的相關管理方法。但也一定要注意到建設工程的特殊性，要深入分析軟件產品在跨行應用時的“入鄉隨俗”和“技術先進”的共融方案。業務設計和軟件開發要緊密結合，但也要有各自分立和結合的機制。業務需求要清晰，轉化為軟件設計要確?！安皇д妗?。加強和重視產品開發過程中容易發生并帶來影響較大的風險，合理規避和減少風險損失，降低開發成本，提高開發效率和產品質量。
作者:楊文廣 單位:深圳高速工程顧問有限公司
現代企業營運發展中，項目管理這種具有明確計劃性、特殊性的組織管理機構具有舉足輕重的地位。企業營運發展中，構建完備的項目組織，制定項目計劃，控制項目工作時間，細化項目流程，注重風險控制，幫助企業在激烈的市場競爭中形成企業的競爭優勢。項目實施進行中，從多角度出發降低企業營運風險，加強項目管理的實效性，是每個項目管理者應認真思考的問題。將項目管理與風險控制有效結合，保證項目實施順利高效完成。中國通信行業迅猛發展，在中國工業和信息化部的指導推動下，中國各大城市正以穩健的步伐走向4G時代。2014年11月5日在北京舉行“2014新一代寬帶無線移動通信發展論壇”，工信部多位領導做主題發言，總工程師張峰對新一代寬帶無線移動通信發展提出了四點意見。信息產業快速發展的背后是一個個通信企業對各項工程項目的具體實施。2012年中國開始在試點城市做4G實驗網，2013年14個城市投入4G建設使用，2014年中國100多個城市加入到4G網絡建設中，網絡覆蓋5億多人口。取得4G工程建設資質的國內外企業有華為、中興、普天、諾基亞、愛立信、英特爾、鼎橋、NTTDOCOMO等。工信部要求每個城市4G建設中，基站建設必須由至少三家公司來完成。在共同工程界面下，促成工程建設的良性競爭，避免出現壟斷后的一系列問題。在這種短兵相接的及其直觀的工程競爭中，保證工程質量，確保各建設項目順利完成，一定要在項目管理與風險控制上下功夫。
一、4G項目工程建設具體特征
項目是企業用來執行大范圍的、相對一次性的業務流程的臨時性組織。具體說明項目是項目導向型企業為實施相對一次性的、短期到中期的具有戰略意義的、中到大規模的業務流程的臨時性組織。中國通信企業在建設4G項目工程中，工程實施符合大型項目特征。投入資金超億元計，歷時時間12個月以上，組織參與者5-7個領域（含外部合作者），內部資源至少500個內部工作日，項目覆蓋面10-30個城市。4G網絡建設中，具備施工資質的企業有華為、中興、普天、大唐、烽火、鼎橋等，國外有諾基亞、愛立信、英特爾等。按照工信部規定每個城市4G基站建設不論移動、聯通還是電信，都要引進三個到三個以上施工企業，以保障工程在正常有序競爭中進展，不允許因壟斷企業出現而降低工程建設質量。中國4G建設早在2012年開始在定點城市建設實驗網，2013年在中國14個城市進行第一批一線城市建設，2014年進入第二批大規模二線城市建設。我們中國4G網絡采用自主標準體系的TD-LTE建設，處于世界領先水平，具備中國自主行業標準，對中國民用通信行業的穩步快速發展作出巨大貢獻。從中國移動主推TD-LTE技術、中國電信、中國聯通將TD-LTE/LTEFDD混合組網建設，三大電信運營商2013年二期工程招投標標的來看，中國整體4G網絡工程建設將投入1000億元；從投入資金上看，是中國通信事業發展中建設資金投入最高的工程；從工程建設時限上看在12-15個月建設完成并投入使用；從參與企業看，是由多家企業競爭而形成的龐大項目工程體系，將帶動數萬從業人員。中國4G通信網絡建設對任何一個公司來說都是難得的戰略機遇期。從整體的4G項目工程進展來看，重要具有以下的項目工程特征：首先，中國自主研發TD-LTE通信技術標準，在世界范圍內不再依賴外國，形成具有中國競爭力的通信技術，以此來爭取世界份額。中國政府大力支持4G項目建設，積極推進4G工程進程。TD-LTE技術能否成為全球4G主流技術，主要問題在于是否能在1-2年間成為商用主導。在工程施工過程中，施工質量、工程時限是關鍵。其次，國內4G施工設備供應商實力強，競爭激烈，是施工企業一次難得的企業發展戰略機遇期。4G項目工程建設綜合考量一個企業的實力，從技術研發、團隊建設、具體施工到網優運維，而待網絡成熟后，移動終端、內容提供商及運營商也會隨之獲得發展機遇，實現業績提高。4G在改變運營商競爭格局的同時，也使得產業鏈上的投資機會各有所異，未來誰能在競爭中脫穎而出，已成為行業今后最具有懸念的預判。
二、項目管理風險控制與應對
4G工程是由每個工程施工單位來進行的子項目工程組成。這樣投資巨大、技術含量高的項目工程，要對項目管理進行深入的分析論證，充分認識到項目管理的科學性、嚴肅性、計劃性，對項目管理中可能出現的各種項目管理風險要有深入明確的認識，并細致分析風險，如風險識別和評價、風險政策、風險控制、風險應對等。
1.風險的識別
在大型4G項目工程建設中，利用已有的項目建設經驗對其展開調研。項目營運風險主要由不健全或失敗的內部流程、員工、系統或外部事件所導致的直接或間接的損失的風險。對4G項目工程營運風險有以下的認識：首先，項目建設過程風險。4G項目工程招投標結束后進入到實際工程期，項目建設過程的一大重點是項目時間。項目一定是在某一具體時間內完成。在時間軸上，展開項目過程，人員組建設備進入組裝調試培訓交維項目完成。項目完成的時限性由項目合同相關條款規定，直接影響工程效果，隨之產生項目過程風險。其次，項目建設員工風險。項目組織中，團隊成員的專業技術、協作精神、風險意識，是項目建設成敗的關鍵。項目經理職能作用的發揮，項目內部成員人員配備，技術培訓，良好企業文化，在共同目標下努力實現項目保質保量完成。這其中員工的約束力、技術能力，以及對團隊是否忠誠等，是存在的員工風險。第三，項目建設系統風險。4G大型項目建設中，項目組的工程實施是由強大的企業團隊力量為后盾，這包括企業的技術研發、產業部、銷售部、工程部等部門的通力協作。多部門協同運作過程中的信息傳遞、各種溝通聯系處理、及時反饋改進等，使項目工程建設各個環節存在系統風險的可能。第四，項目建設業務風險。4G工程由多家網絡供應商承辦，實力雄厚構成了一個多元化競爭態勢。本企業的業務風險主要來自外部因素的影響。整體4G網絡供應商的各項實力如核心技術、市場開發運作能力、項目施工建設實力等，在共同業務平臺上被展露無遺，這是各公司綜合實力的比拼。這些情況對公司聲譽和品牌樹立及全公司長遠發展戰略都有影響。
2.風險評價
項目工程建設存在的風險因素較多，對風險有全面認識和預估十分重要，對風險因素進行科學有效評價，將風險預估做到清晰量化，保證項目工程效益最大化。對于風險的評價，我們可以根據有關學者的研究成果來進行分析評價?，F行企業風險管理中，較常用的風險評價方法有風險收益法、風險價值法、壓力測試法等。對于項目風險的評價方法很多，每種方法有其適用范圍，根據具體項目風險評價內容，選擇適合的評價方法，綜合運用各類風險評價，形成適應項目營運機制的項目評價體系十分重要。對項目管理相關人員進行培訓，采用管理人員易于理解掌握的風險評價方法和風險評價表述，以適應項目管理中對營運風險的正確把握和處理，幫助管理人員制定出保障項目工程高品質進行的工程決策。項目工程進行中，風險管理是一項系統工程，要形成一整套聯動機制。從事前的針對風險識別內容，依據相關風險評價方法，確立與4G工程建設相適應的風險評價體系。如果項目工程建設中出現風險，積極依照危機應變程序展開工作，做好危機善后，將損失降到最低，并且對現有風險體系進行評估調整，避免再次出現風險。
3.風險控制
針對4G工程特點，我們對項目工程建設風險進行分析識別，更好地控制風險要構建風險評價體系，以便進行良好的風險監測。技術層面上，運用適合4G建設的風險評價法。管理層面上，組建以項目經理為負責人的項目風險管理機構。針對風險內容進行全員培訓，以加強風險意識。4G項目工程建設中，全體項目成員同時也是風險責任的承擔者。從工作內容、工作職能、工程項目實施上，具體內容明確各項要求。項目實施過程中，嚴格控制項目質量，保證工作效率，確保工程在合同規定內完成。4G項目建設條件艱苦，只有團隊協作才能保證工程順利進行，各個員工分管工作項目多任務重，工作壓力大，必須加強項目組內員工的培訓，以適應高強度工作環境。運用良好的激勵機制，發揮企業文化強大凝聚力，提高對團隊忠誠度，降低員工流失風險。4G項目建設是團隊協作工程，項目組是一個企業的代表，必須依靠企業強大的技術實力、人力和財力等，多部門協同配合，針對問題及時快速高效處理。4G項目工程建設競爭激烈，項目組是企業競爭的急先鋒，在短兵相接的紅海中，企業應給予項目組最大的支持，從各方面幫助項目組控制營運風險，樹立起企業優質的信譽，體現企業實力。
4.風險應對
4G項目營運過程中，風險出現后要積極應對。首先，明確是否預測中的風險內容，迅速啟動危險應變程序，將損失控制在最小。其次，危機善后，對出現的風險問題查找原因，快速解決。第三，風險體系評估整改。分析風險出現原因找到風險管理漏洞，調整風險管理措施，積累寶貴風險處理經驗。風險管理不僅僅是項目工程建設中的一項重要環節，更是企業發展戰略的重要組成部分。健全完善的項目工程風險管理，正確全面分析行業競爭環境，形成立體風險管理機制，具備清晰穩健的風險控制與應對機制，使風險管理直觀簡潔高效，有助于現代通信企業在重大行業機遇期健康快速穩步發展。
作者:徐寧姜肖張興林單位:普天信息技術有限公司齊齊哈爾高等師范學校
一、B縣變電所統包工程項目管理遭遇問題探討
A市電力公司因較缺乏統包商經驗，導致項目工作推動并不如預期理想。雖然早有預知統包商相關工作必定有異于熟悉的業務(規劃設計、監造或項目管理等技術服務工作)，但經過B縣變電所統包工程經驗，才能真正感受到許多不曾碰觸或需直接面對的問題，使得A市電力公司在工程服務領域有新的經驗與啟示，現將項目管理過程發生的主要問題探討如下：
(一)新型態業務的角色轉換與思維差異
B縣變電所統包工程是A市電力公司新的業務嘗試，且統包工程在既有的組織編制下成立項目計劃執行。雖然工程內容與往常技術服務所承辦工程差異不大，但工作性質卻截然不同，而工作觀念與心態則需配合角色轉變做大幅度調整，例如不能再過度理想化采用高成本建材、復雜造型等設計，而需更嚴謹考慮成本與施工難易度，以降低計劃成本方可確保利潤。否則以超高等級的剛性路面設計，不但成本較高，更會導致施工專業廠商尋覓不易。因此，統包設計與傳統設計(發包商先行委托完成細節設計再發包施工)的觀念不同。施工階段A市電力公司的角色已不再是監造或項目管理單位，而是必須調適為擔任承包商的事實，除需接受發包商工地監造(AE)人員的指示之外，對分包商需要包容，不能再將自己定位為另一個監造單位，否則工作推動不了，最后還是要統包商自己來收拾殘局。因此，對施工公司而言，隨著業務轉型，心態與角色的調整絕對是踏入統包工程門檻的第一步。
(二)風險轉移分包商
B縣變電所統包工程約有20個分包廠商，總分包金額約占統包合同金額的86%，也即A市電力公司自己開展工作的比例僅約14%，但卻須承擔100%的統包工程合同責任，統包風險很大，故分包商的優劣將是成敗的重要關鍵。A市電力公司雖有協助廠商遴選的采購制度，但大都是從事技術顧問服務的長期合作伙伴，這與滿足變電所統包工程所需的合作廠商有所不同。因此，在制度不全及與重要分包項目的廠商既無合作關系又不熟悉的情況下，增加許多不可預知的風險，A市電力公司也僅能利用合同手段，將統包合同風險轉嫁由分包商合同承擔，并進而牽制分包廠商。然而，分散過多的分包商造成過多的分包界面，增加管理的風險，反成為最棘手的界面管理問題，以致整合、協調工作煞費苦心。又A市電力公司變電所統包工程估驗計價機制是采用三階段方式(土建取得使用執照、機電系統遞升加壓完成及加入系統完成)，若分包商財力不足，資金調度需求往往無法按三階段方式計價，反而需按月或按期計價。因此，統包商必須準備充裕的資金或須具備高度靈活的資金調度能力，否則僅靠預付款支應，不容易解決分包商對工程款的期望，這也讓統包商增加敏感的財務調度風險。
(三)統包工程的設計變更及其增減帳
統包是采用總價決標精神，這應保障發包商在功能效益上的基本需求，但實務上要求統包商提出與投標價相同的工程預算，其目的僅是滿足統包合同總價金額。項目管理時因發包商需求變更才有所謂設計變更的事件(合同變更)，否則統包商只要符合規范的條件將設計、施工過程完成，發包商就應依據驗收結算的合同金額支付價金。因此，發包商對統包設計成果，除非有降低品質(或等級)、效用的風險，否則應僅辦理規格、功能符合合同規定的接收，也即統包工程設計以“功能”為導向，不應像傳統設計對數量及差價做嚴格的限制，甚至變成變更設計只有減帳，增加工作反而不得要求加價的矛盾現象。
二、結論與建議
從B縣變電所統包工程經驗，獲得以下的結論，以作為工程技術施工公司未來參與、承包及執行統包工作中降低項目管理風險的參考。一是統包工程備標成本較一般傳統工程要高，專業分工需求也高，備標團隊組成龐大，且統包工程大多以競爭張力較大的方式來評選優勝者，若要在短期的內即組成堅強的統包團隊確實不易，故若未及早尋覓策略性的合作伙伴來培養默契，很難降低備標成本及提升團隊競爭力。另外，統包工程等標期時間緊湊，統包商在倉促的時間內完成招標基本設計及估算工程費時，極易發生錯估成本，投標風險因此增加。二是以施工公司擔任統包商而言，機電設備分包商在意的是市場占有率，其價格談判空間有一定行情，所以風險相對單純。反而是土木分包商較不易管控，若發生爭執或管理不善，其引發的風險遠超越統包合同所能承受的范圍，因而選擇合作分包廠商更應謹慎小心。在參與統包工程的策略方面，應采用提高承包量的方式，因為變電所統包工程組成模式及工作內容近類似，可推展至其他變電所統包案，只要資金運作允許，可通過大量生產及經驗累積模式爭取多所變電所統包工程，在工料采購成本及資源互通下，創造統包利潤。三是工程技術公司承包統包工程與原業務型態不同，統包商工作的重要角色是工程施工者，必須自行安排及控管工程的基本工作，而非僅是審查、督導、監督而已。因此，進行工作角色轉換之外，心態也需跟隨調整轉換，并且是從上(公司決策主管)至下(參與的基層員工)的轉換，否則將有適應不良甚至不堪負荷的疑慮。A市電力公司B縣變電所統包項目計劃一路走來艱辛的路程來看，確實學習到許多前所未有的經驗，因而以工程技術公司單憑本身優越的項目管理能力，想要跨入新業務型態的統包領域并不可行。對工程技術公司而言，除非設法擴大自己的主導權(如自行投資成立營造廠以控制土建項目管理風險)，否則全部依賴分包商的表現，統包工程確實有存在相當不可預知的承包風險。
作者:侯健單位:北京銀泰置業有限公司
1我國風險投資行業發展現狀及存在的問題
在近二十年的時間我國風險投資事業得到了快速的發展，但是尚有許多不足方面，主要表現在以下幾個方面：
（1）風險投資資本退出困難，退出渠道不完善。從國際上來看，風險投資資本的退出渠道包括主板退出、創業板退出、OTC市場退出、股權轉讓、管理層收購和清算等。我國現階段的規模有限的證券市場，使得風險投資主要為大企業服務，對規模較小的企業扶植比較少，再加上在我國對具有良好發展潛力的中小企業和高新技術企業提供融資渠道和發展空間的創業板尚未發展成型，這些使得風險投資退出渠道不夠順暢，多層次的資本市場和產權市場尚不健全，嚴重阻礙了風險投資的發展。
（2）風險投資活動支持力度不夠。從風險投資的支援體系上看，由于我國風向投資起步較晚，缺乏有力的政策支持和相應的法律、法規規范，政府在扶植企業發展方面提供的優惠政策較少，就我國現有的經濟法律法規和政府政策來說，我國長期實行科研開發經費由政府財政或者行政主管部門層層分配的管理體制，尤其是科研與生產與商品化嚴重脫節，有些地方與風險投資操作規則相違背，風險投資相關法律與法規不健全，對風險投資發展缺乏有效激勵措施、明確的發展計劃和規范化的管理方法，不能適應風險投資的發展。
（3）風險投資專業人才缺乏。風險投資是一種具有高風險的不同于一般投資行為的投資活動，風險投資行業涉及到眾多知識學科，比如投資、審計、管理、財務、以及部分高科技專業知識。據統計，71.88%的創業投資結構認同好的風險投資家團隊是風險投資項目成功的關鍵，一個好的風險投資家是既懂得專業知識，又懂得經營管理，同時具備豐富的金融資產投資管理經驗的復合型人才。在我國風險投資行業中掌握如此眾多學科知識的投資專業人才比較匱乏。人才的不足也嚴重限制了我國風險投資行業的發展。
2完善我國風險投資運行機制對策
（1）拓寬風險投資資金渠道，實現資金來源多元化。風險投資資金來源渠道單一直接導致風險投資資金規模偏小，這就在源頭上限制了我國投資行業的發展。要解決這一問題最有效的方法就是尋找更多的資金來源，建立多元化的資金渠道。結合國外風險投資的成功經驗以及我國風風險投資發展現狀，可以從社會個人資本、國有大型公司、政府資金、相關機構投資組織等方面拓寬風投資金渠道。同時，注重民間資本的合理應用，合理籌集社會投資銀行、保險公司、個人資金等民間資本。
（2）建立一套分散風險的投資機制。風險投資具有高風險，風險難以消除但可以進行合理分散從而降低風險，建立一套合理有效的風險分散投資機制是保證風險投資行業良性發展的必備條件。將投資資金分散到多個投資項目中，并采用分批投資、資金資產組合投資、不同投資主體聯合投資、建立投資咨詢管理體制、風險投資項目監督監管制度等方式來分散與降低投資風險。也可以借鑒世界各國推崇的有限合伙制來分散投資風險，提高風險資本的運行效率。我國有限合伙制的模式建立了風險投資結構，但這種合作是建立在雙方的契約約定基礎上的，其運作必須有規范的法律規范作保障，因此，我國有必要進一步修改和完善相關法律法規，為有限合伙制的推行創造良好的外部條件。
（3）建立完善相關法律，加大政策扶持力度。風險投資創業難度大、風險高，發達國家如美國、日本等國在技術開發和成果轉讓方面都給予風險企業相應的優惠政策，我國應借鑒國外經驗，加大政府在優惠政策上的執行力度，應將發展風險投資作為推動我國高科技產業發展的基本政策，并制定相應的發展規劃，建立相關法律規章制度和專門機構來制定相應的激勵政策，加快如《風險投資法》、《產業投資基金管理條例》等法律、法規的出臺進度。
（4）建立科學的人才管理制度，培養專業性風險投資人才。風險投資是一種具有高風險的不同于一般投資行為的投資活動，風險投資要求投資者不僅要具備管理、投資、金融、風險等多學科專業知識，同時還要擁有敏銳市場嗅覺、果斷決策能力等多方面優秀素質。在我國風險投資行業中，這樣的高素質風險投資專業人才還是比較匱乏的，人才的缺失已嚴重影響了我國風險投資行業的健康發展。培養一批符合要求的優秀的專業風險投資人才是迫不及待的，我們應做到以下幾點：首先，要加大教育投入，通過選擇一批開設風險投資專業，師資力量較強的高校和培訓機構，加快培養適應高新技術產業的復合型人才。其次，加強對國外優秀風險投資人才的學習力度。國家應鼓勵相關人員走出去，與國外優秀的風險投資專家學習交流。定期選派一些風險投資者去國外進修，學習國外一流風險投資者的操作經驗與技巧，爭取盡快培養一批具有世界風險投資水平的投資專家。最后，政府機關應該鼓勵國外優秀的風險投資者進入我國風投行業，加快引進一批在國外風險投資領域比較有影響力的專業人才來國內從事風投事業。并組織科研機構人員專門研究“高精尖”技術，以確保技術資源的豐裕，為發展風險投資提供牢固的技術基礎。總之，政府方面要鼓勵風險投資行業的發展，一方面加快制定相關的風險投資鼓勵政策，構建有效的激勵機制，一方面加快對風險投資專業人才的培養力度，加大國外優秀風險投資人才的引進力度，爭取從制度與人才兩個方面強有力地推動我國風投事業的發展。
作者：李林芳張媛媛孫學珊工作單位：天津理工大學中環信息學院
摘要：風險管理貫穿項目管理的各個階段和各個領域，是項目管理中的重點和難點。其實質是以最為經濟合理的方式消除風險導致的各種災害性后果。風險管理包括風險識別、風險評估、風險防范應對等一整套系統而科學管理方法。從風險的基本概念出發，重點闡述風險的來源、識別、分析、評估與控制，希望對實踐具有一定的借鑒意義。
關鍵詞：風險；風險識別；風險控制
1風險的概述和特征
1.1風險概述
風險的定義最初出現于1901年美國的A.M.威利特所著的博士論文《風險與保險的經濟理論》：“風險是關于不愿意發生事件發生的不確定性的客觀體現?！边@一定義強調風險的客觀性和不確定性。其后許多專家學者在此基礎上給風險下了各種大同小異的定義。
雖然風險的定義很多，但大致可分兩類，第一類定義強調風險的不確定性。第二類定義強調風險損失的不確定性。
事實上，風險是一個事件的不確定性和它可能帶來不確定結果的綜合效應。
1.2風險的特征
風險的特征指風險的本質及其發生規律的表現。包括：客觀性、不確定性、可預測性、損失性、結果雙重性。
2項目風險的概念和產生的原因
2.1項目風險的定義
一般認為：項目風險是指由于項目所處環境和條件本身的不確定性和主觀上不能準確預見或控制影響因素，使項目的最終結果與項目相關利益主體的期望產生背離，從而給項目相關利益主體帶來損失的可能性。
2.2項目風險產生的原因
形成項目風險的根本原因是人們對于項目發展與變化情況的認識和應對決策等方面出現問題，包括：
①人們的認識能力有限。
②信息本身的滯后性特征。
③項目信息資源管理和溝通管理方面的問題。
3項目風險的來源
項目風險來源是多方面的，不同的項目風險會有不同的引發來源。主要包括：
(1)自然風險：指由于自然因素的不確定性對房地產項目造成影響，從而對房地產開發商和經營者造成損失。
(2)政治風險：指由于政策的潛在變化給房地產開發和經營者帶來的經濟損失。包括：政治環境風險、政治體制改革風險、環保政策變化風險、戰爭風險、經濟體制改革風險、土地使用制度改革風險、住房制度改革風險等。
(3)經濟風險：指一系列與經濟環境和經濟發展有關的不確定因素，對房地產市場產生的影響。包括：融資、財務、地價、市場供求、工程招投標、國內經濟狀況變化等方面的風險。
(4)技術風險：指由于科學技術進步、技術結構及其相關變量的變動給房地產投資可能帶來的損失。包括：科技進步，建筑施工技術和工藝革新、建筑材料改變和更新、設計變動和計算失誤、生產力短缺等風險。
(5)社會風險：指由于人文社會環境因素的變化對房地產市場的影響，從而給從事房地產商品生產和經營者帶來損失的可能性。包括：城市規劃、容積率變更、區域發展和文物保護、社會治安、公眾干預等風險。
(6)國際風險：指因國際經濟環境的變化導致對地區性的經濟活動的影響。包括：國際投資環境風險、貨幣匯率變化風險。
(7)內部決策和管理風險：指由于開發商策劃失誤、決策錯誤或經營管理不善導致預期的收入水平不能實現。包括：投資方式、地點、類型選擇、組織管理、時間管理、合同管理等風險。
4項目風險的識別
4.1風險識別的定義
風險識別是指風險管理人員在收集資料和調查研究之后，運用各種方法對尚未發生的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統歸類和全面識別。風險識別的主要內容有：識別引起風險的因素有哪些，什么是主要因素，以及這些風險可能導致的后果如何。4.2風險識別的過程
(1)確認不確定性的客觀存在。首先要辨認所發現或推測的因素是否存在不確定性，然后確認這種不確定性的客觀存在。
(2)建立初步風險因素清單。把客觀存在的和潛在的各種風險因素列出清單，應包括各種影響環境、決策等。
(3)確立各種風險事件并推測其結果。根據初步風險清單中所列的各種主要風險因素，推測與其相關聯的各種可能性，重點是資金的財務結果。
(4)制訂風險預測圖。分析某風險其發生的可能性大小及其潛在的危害。
(5)對風險進行分類。首先能加深對風險的認識和理解，其次能辨清風險的性質，有助于制定風險管理目標。
(6)建立風險目錄摘要。這是風險識別過程的最后一個步驟。通過建立項目風險目錄摘要，可將項目可能面臨的風險匯總并排列出輕重緩急，能給人一種總體風險印象圖。
4.3風險識別主要方法
(1)分解法：就是將項目管理過程中復雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統分解成小系統，這也是人們在分析問題時常用的方法；
(2)故障樹法：就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或對各種引起風險的原因進行分解。該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關系明確。
(3)專家調查法：包括集思廣議法和德爾菲法。其中后者是美國著名咨詢機構蘭德公司于五十年代初發明的。它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別，即通過調查意見逐步集中，直至在某種程度上達到一致，故又叫專家意見集中法。
(4)流程圖：用于給出一個項目的工作流程，項目各個不同部分之間的相互關系等信息的圖表。
(5)情景分析法：通過有關數字、圖表和曲線等，對項目未來的某個狀態或某種情況進行詳細的描繪和分析，從而識別引起項目風險的關鍵因素及其影響程度的一種風險識別方法。
(6)財務報表法：根據項目的會計記錄和財務報表為基礎，將每一會計科目作為以風險單位進行分析并發現可能存在的風險，然后匯總，得出結論的方法。
(7)敏感性分析法：研究項目生命周期內，當項目的變數以及項目的各種前提假設發生變動時，項目的經濟評價指標會出現何種變化以及變化范圍有多大。
5項目風險分析與評估
5.1對風險評估的認識
風險的評估就是在前期預側和識別的基礎上建立系統模型，對風險因素的影響進行定量分析，并估算出各種風險發生的概率及其損失大小，從而找到該項目的關鍵風險，為重點處置這種風險提供科學的依據。風險評估的結果將影響風險管理的決策，它的準確性決定了風險管理的正確性。
5.2風險評估的方法
按性質分為定性、定量及兩者結合的方法。定性的方法主要有層次分析法和專家評分法等；定量的方法主要有蒙特卡羅模擬法、圖形評審技術、風險評審技術等。按用途分為：風險源分析識別、風險發生的概率預測、頻率統計分析、風險后果的評估、風險決策、管理計劃和對策的制訂等方法。按適用評估對象分為：針對工期、事故(或故障)、合同、管理、匯(利)率、自然氣候、工程地質條件、災害、預測和決策等的分析評估方法。
6項目風險應對策略
(1)減輕風險。通過緩和或預知等手段來減輕風險，降低風險發生的可能性或減緩風險帶來的不利后果。
(2)預防風險。是一種主動的風險管理策略，通常采取有形和無形的手段。
(3)回避風險。指當項目風險潛在威脅發生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其他策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規避風險的一種策略。
(4)轉移風險。指將風險轉移至參與該項目的其他人或組織，所以又叫合伙分擔風險。
(5)接受風險。指有意識地選擇承擔風險后果。可以是主動的，也可以是被動的。接受風險是最省事最省錢的風險規避方法。
(6)儲備風險。指根據項目風險規律事先制定應急措施和制定一個科學高效的項目風險計劃，一旦項目實際進展情況與計劃不同，就動用后備應急措施。
7項目風險控制
(1)項目風險控制概念。
風險控制是指利用某些技術，如原型化、可靠性工程學以及某些項目管理方法等設法避開或轉移風險。
(2)項目控制步驟。
前面所做的一切研究，目的就在于實現良好的風險控制。在結合實際項目管理經驗的基礎上，建議使用以下風險控制步驟：①與現在在職的項目成員協商，確定人員流動的原因；②在項目開始前，把緩解這些原因的工作列入已擬定的控制計劃中；③當項目啟動時，做好人員流動會出現的準備，采取一些辦法以確保人員一旦離開時項目仍能繼續；④建立項目組，以使所有項目成員能及時了解有關項目活動的信息；⑤制定文檔標準，并建立一種機制以保證文檔能及時產生；⑥對所有工作組織細致的評審，使更多人能夠按計劃進度完成自己的工作；⑦對每一個關鍵性的技術人員，要培養后備人員；⑧在項目里程碑處進行事件跟蹤和主要風險因素跟蹤，以進行風險的再評估；⑨在項目開發過程中保持對風險因素相關信息的收集工作。
缺乏真正的風險管理與控制是導致軟件項目失敗的最重要原因。實施有效的風險管理，做到真正風險驅動的迭代式開發，盡早排除架構（性能上）的風險也是最重要的。因此，風險管理是軟件項目管理的第一管理要點。
當筆者三年前讀到《漫談企業應用項目的軟件開發過程:一個PRM系統實施的經驗與教訓》時，就發現它是一篇非常難得的好文章。
國內類似這樣的軟件工程案例分析太少了，很多人沒有時間寫或舍不得與旁人分享其中的美妙，何況這篇文章還是專門針對XP、RUP并涉及到敏捷統一過程實踐的。
除了這篇PRM（伙伴關系管理）案例外，Johnson其實早在2002年7 月還發表過一篇《從一個項目談XP在國內的應用》，該文在網絡上流傳甚廣。
這兩篇文章好像是國內互聯網上最早公開的XP（極限編程）實踐案例，還是嘗試XP、RUP整合的案例。姑且不論它們是否真正做到了敏捷，整合是否成功，但這兩個應用案例的結果恰好一個成功，一個失敗，其價值就在于真實性和典型性，具有很好的說服力和教育意義。
不管結果如何，PRM原文的篇幅不長，卻有很多值得我們借鑒和學習的地方。筆者認為這個項目無論從商務角度，還是從工程技術的角度來看，都是比較失敗的。
PRM系統雖然通過2個月緊張的敏捷、迭代開發并準時交付使用，但卻后來出現性能問題，大半年之后仍然沒有通過客戶驗收，不但有幾十萬尾款沒有收到，而且還影響了開發商其它項目的投標。
為什么一個曾一度成功按時交付的系統，在新舊系統數據集成、上線運行的幾個月后會出現嚴重的性能問題，并暴露出系統架構設計上的缺陷，導致遲遲無法獲得客戶的信任，讓項目各方都陷于被動和尷尬呢？
是XP、RUP不行？還是敏捷過程、方法不行？有沒有可能事先避免這種典型的風險呢？以上所有這些有趣的問題，都值得我們深入探究。
敏捷開發的基礎是首先做到迭代式（Iterative）開發。迭代不僅僅是把整個系統開發任務逐一分解、按階段分步驟來實現的。
如果迭代的含義僅僅停留在這個層面上，那么提出用迭代演進式過程取代瀑布型開發模型也就毫無意義，因為我們做任何工作本來就是要一天一天、一塊一塊地來完成，不管瀑布型還是演進式皆如此。
迭代真正的目的是為了通過加速客戶反饋，顯著地消除開發風險，這就要求每次迭代結束必須有一個可運行、可演示的系統。這時的系統可能功能上還不完整，僅僅是一個骨架，但它總是系統開發中最難、最重要同時是風險最大的部分。
RUP核心之一:風險驅動的迭代
風險驅動的迭代是RUP的核心特征之一，XP對此強調的不夠，在早期的XP項目中主要是客戶驅動的。所以，真正的迭代式開發在項目早期就允許客戶對可運行的系統進行驗證，從而使項目的風險減到最小。
開發工作也應該根據風險的大小來安排，通過迭代及時調整優先級，風險越大的任務越應該及早設計、實現、測試和反饋。
我們知道，RUP從風險驅動出發把一個軟件項目分為四個階段:起始階段、細化階段、構造階段和移交階段，這四個階段分別對應著項目的四個里程碑。起始階段主要消除項目的業務風險，細化階段應該盡力消除項目的主要技術風險:架構風險（同時包括功能和非功能兩方面）。
很遺憾，PRM項目是在到了項目最后一個階段:移交階段。在系統運行了幾個月、數據遷移完成之后才發現架構設計上存在著嚴重的性能缺陷需要修補。重要的是:在項目之初的合同上其實就已經對數據遷移、上線運行的要求作出了規定。
這導致了最大架構級風險:系統性能滿足用戶的真實需要嗎？直到臨近項目結束也未能被消除。實際上PRM項目的“細化階段”并未真正完成，建立穩定、可靠的系統架構的里程碑目標也從未達到。
在項目幾近成功、圓滿結束的時候，突然爆炸一顆碩大的“地雷”（嚴重的系統缺陷或問題），導致項目進度拖延甚至失控，人員失和，資金拖欠，這就是軟件開發中最糟糕的一種情況。
不幸的是，這種在各種經典教材中都能大量看到的案例，再一次地在已經（部分）采用了敏捷XP、RUP實踐的PRM項目上重演了。那么，我們有沒有可能事先防范PRM項目這顆延遲爆炸的“地雷”呢？
當年PRM項目已經花了10個月的時間，卻仍未能通過客戶驗收。前期用了2個月完成功能開發，2個月部署和試運行，從第5個月完成實際數據導入、開始正式運行起，就出現了嚴重的性能問題。
隨后的6個月基本上都用在了系統的性能優化和改進上?？傮w上項目開發給人一種手忙腳亂、進度失控的感覺?，F在看來，PRM項目的進度至少延誤了一倍時間。
軟件工程不相信眼淚
如果PRM團隊和客戶從一開始就意識到系統潛在的性能問題，明確了對系統容量的要求;如果PRM系統的架構師擁有足夠的設計經驗，系統表示層、控制層和數據資源層在上線之前就已經得到優化，提供了足夠的性能;如果架構設計評審產生了真正的效用;如果 PRM 團隊做到了完備的系統測試;如果時間能夠倒流……。
所有這些“如果”當中，只要有一條靈驗，那么那顆可惡的“地雷”可能就不復存在了。
PRM項目可不可以做得更成功呢？答案是肯定的，我們不妨逆向思維:如果PRM團隊能夠把這個項目重頭再做一遍，把吸取到的教訓和學到的軟件工程“新”知識都用上，在5個月內提供滿足客戶實際要求的系統應該足夠了，至少PRM團隊下次再遇到類似的項目他們成功的幾率肯定會大許多。
規避風險，成熟的軟件工程可以設置幾道防線，采取許多措施。如果PRM項目按照RUP 風險驅動的迭代方式來做，那么從項目一開始我們就應該對需求、架構進行更為細致、全面的分析，既包括功能，也包括非功能，還可以通過多次迭代反饋來確認分析的結果。
假設如果不知道有哪些風險，我們又如何來防范？所以，關鍵是要建立一張隨著迭代演進不斷被動態更新維護的風險清單（RUP工件叫Risk List），制定出防范其中所有主要風險的預案。
就PRM項目而言，一方面，功能開發不是一個重大風險，因為有舊的PHP系統、源代碼和現成的算法可以參考。另一方面，J2EE的應用架構設計得不好可能會存在性能問題。
因此，我們應該把注意力更多放到系統的非功能風險上（性能、可靠性、可維護性等）。具體表現為:客戶應用訪問的最大并發用戶數到底是多少?我們交付到客戶手里的系統最大容量又是多少？怎樣才能保證系統的性能？如果上線后性能達不到，不能滿足客戶要求怎么辦？等等。
明確了項目所面臨的重大風險，比如系統的性能問題，我們就可以根據需求和設計方案制定出完善的、有針對性的測試計劃。包括在客戶可接受的響應時間要求下，系統最大能夠支持多少個用戶的并發訪問（具體可細分為增、刪、改、查等多個操作類型）。
明確了項目的風險、需求還不行，作為風險預案的落實，我們還應該進行系統性能、可靠性等方面的設計，真正（通過編碼）做出一個符合要求的架構（框架）基礎，通過迭代開發、測試和評審對此進行驗證。
在開發階段，系統還未部署，如果我們無法獲得真實的用戶和使用環境怎么辦？用模擬測試！對，如果嚴格按照 RUP 風險驅動的迭代演進式開發進行管理，在半年多的時間里應該還是有機會盡早發現這個問題的。
但是，這種方式可以消除局部的缺陷，但卻很難發現全局性的架構問題。對于軟件架構，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的做法往往是行不通的。
PR項目雖然模仿X迭代周期，甚至每天都開例會（這有點像Scrum），很容易獲得真實的項目情況，就像"掀開地毯下面的東西"，保證了初始版本的準時交付（在保證PRM前期進度方面，迭代還是有功勞的），卻仍然沒有能夠防止較大風險的發生（交付系統幾個月后才逐漸暴露出性能和架構上的質量問題）。
可以說，這并沒有達到XP或RUP迭代開發的最終目的。在項目初期，沒有把合同中已經提到的數據遷移視為一個關鍵風險，是前期分析工作或者說整個項目的一大失誤。
摘要：系統集成項目中項目管理的核心內容就是對項目成本、進度、質量、風險的管理。只有協調好這幾個要素的關系，實現對整個項目的整合。才能夠有效地實現項目管理。最終達到用戶需求和保障公司的利益。
關鍵詞：成本控制；進度控制；質量控制；風險控制；項目計劃；利益相關性；需求調研；階段性評估；文檔跟蹤
1 前言
信息系統集成項目管理的核心就是要通過合理的項目計劃和有效的溝通，對項目成本、進度、質量、風險進行協調和整合，確保項目的組成要素在適當的時間有機地結合在一起，以順利、成功地完成項目。
我所負責的建筑材料自動檢測管理系統項目是一個綜合性的系統工程項目。從技術角度看：主要包括機柜安裝，強電安裝，綜合布線部分、網絡設備調試，檢測系統軟件安裝調試等。從項目關系方角度講，有多個協作的硬件設備提供商、網絡系統集成商、軟件系統服務商以及作為項目總負責的我院信息中心。由此可見，這是一個涉及業務廣泛、技術復雜、多方參與的信息系統集成項目。
在項目的運作過程中，我深刻體會到，項目成本、進度、質量、風險控制對于一個項目的重要性，以及對這幾個要素進行協調整合的難度。因為這幾個要素都是項目的相關利益者不容忽視的。該項目是湖北省建筑材料自動檢測系統建設的一個重要組成部分，其實施的進度、質量和成本等，受到來自其主管部門的嚴格要求和控制，因此，項目的整體管理十分重要。
2 項目計期是項目要素協調整合的基礎
項目計劃是一個用來協調所有其他計劃、以指導項目實施和控制的文件。對項目進行科學、合理、全面、周詳的計劃，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。項目計劃記錄了計劃的假設條件和方案選擇，為各利益相關者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關鍵管理審查的內容、范圍和時間，同時，為進度評測和項目控制提供了一個基線。合理的項目計劃，是協調和整合項目。并使項目能夠順利完成的基礎。
在建筑材料自動檢測管理系統項目中，我們對項目計劃具體內容的確定，結合項目的各方面實際情況，參照我院項目計劃編制的模板。抓住本項目的特點，召集各方面的專家分析項目特點。著重在項目組織、管理過程、溝通機制、技術過程和進度等方面，及成本控制、風險控制方面進行規劃。我們在制定計劃之前或在制定過程中。與各方面進行充分溝通，對項目整體計劃內容充分協商后敲定。
由于該項目涉眾較多，為了更好地把握項目實施過程中的各種相關因素。在項目計劃過程中，會同技術管理部門、分管領導進行了利益相關性分析，作為我院內部使用的一個項目計劃附件。這些分析幫助了我們在項目實施過程中，對如何協調好成本、進度、質量、風險之間的關系起到了很好的推動作用。
3 如何實現項目的成本控制
首先，系統集成項目是相關技術或者相關設備在企業業務中的應用。其項目的實施都建立在用戶提出的項目需求之上。然而，由于一些不確定的因素，以及項目實施的時間較長，常常出現這樣的情況，在項目實施的過程中，業務需求卻因為一些不確定的因素發生了變化，致使項目不得不重新進行調整。這是影響項目成本的主要因素。
產生這種情況的原因，一方面是因為項目組前期調研不夠深入，沒有全面掌握用戶方的真正需求和這些需求可能發生的項目風險，以及因此可能帶來的項目進度變化；另一方面是因為隨著項目的深入，用戶對項目在業務中的應用有了更加深刻的認識。想要控制這種來自需求改變的成本增加，項目負責人除了在項目前期進行更加深入的項目調研外，還應該加大和用戶的溝通力度，讓用戶對項目在業務中的應用可能發生的變化，有更清楚的認識，便于我們駕馭項目，從而更加有效地控制成本。
其次。在項目實施過程中，由于用戶對項目質量和項目進度的需求因一些變化越來越高，不斷增加的項目需求，將使項目預算不斷增加。從而形成影響項目成本的又一重要因素。對于這種情況，項目負責人要區別對待。如果確系有助于項目期望的實現并能夠幫助用戶提高項目實施效果的需求，哪怕影響到項目的成本和延長項目的實施周期也要采納這種需求，這是對項目的一種有益補充：如果與項目期望關系不大甚至沒有關系的需求，則通過和用戶進行有效的解釋和溝通，盡量不采用。
最后，項目成本的另一主要來源是人力資源成本，因此，在看到項目的硬件、軟件等硬性成本同時，也不能忽略人力資源這一軟性成本。有效控制項目實施時間、合理配置人力資源、避免人力資源浪費是控制這項成本的關鍵。
4 如何實現項目進度的控制
首先，要明確項目期望值，做好需求調研，圍繞用戶的需求，制定切實可行的項目目標，目的是滿足用戶需求。與用戶需求關系不大或者毫無關系的內容。緩建或根本不建，將項目資源聚焦在更容易把控和量化的目標上來。項目實施完全圍繞該需求進行，這也是項目實施中最重要的一點。
其次，系統集成項目是需要多部門、多環節充分協作的系統工程，任何部門和環節的時間延誤，都會導致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的“短板”環節，進行著力攻堅，促進其與項目的其他環節步調一致，協同共進，能夠有效保障項目的實施周期。
再次，信息化項目往往周期較長，因此需要針對項目的實施階段制定項目時間保障機制，保證項目每一天都有明確的目標，才能對項目的進度進行有效掌控。
最后，由于信息化項目涉及面較廣，參與人數眾多，人員的素質參差不齊。對項目的把握也各不相同。因此，在項目開始前需對參與項目的人員甚至高層管理人員，進行項目普及性培訓，在項目進行中進行相關的項目培訓。提高每一位參與人員的項目能力，才能有效提高項目實施的效率，從而保障項目的實施周期。
5 如何實現項目質量控制
信息化項目的質量控制包括兩個方面：一方面是IT技術本身(硬件、軟件、系統)的質量控制；另一方面也是最重要的一方面，是IT技術應用于用戶的質量控制。對于前者，我們可以依照國家的質量標準進行考量，而對于后者，則沒有統一的標準，并難以實行量化控制。但無論如何，信息化項目的主體是用戶，檢驗IT技術應用于用戶質量好壞的唯一標準則應該是項目在用戶中的實施效果。因此，做好信息化項目中的質量控制需做到：
(1)對項目技術方案進行適應性評估。信息化項目的最終效果體現在用戶的應用上，因此，不適應用戶實際情況的方案即使技術再先進、架構再穩定也不是好的方案。這就要求項目負責人在指定項目方案時。首先要對其進行適應性評估：一方面，評估項目方案與用戶其他項目的技術路線是否一致。信息化項目是影響用戶多個層面的系統工程，是與其他項目緊密相連的。如果信息化各個項目的技術路線不一致，將會導致信息化項目間信息流通不暢、數據接口不一致，形成各種信息“孤島”；另一方面，評估項目方案與用戶業務的結合程度。信息化系統最終用戶是業務部門，因此。項目方案要適應用戶的業務需求，并
摘要:文章以臨策鐵路建設項目為主體,以項目實施過程為主線,應用現代項目管理理論,針對鐵路工程建設項目工程量大,建設工期長,投資巨大,易受不可抗拒因素和意外事故的影響的特點,介紹了應對鐵路工程建設項目風險的方法。
關鍵詞:臨策鐵路;風險管理;風險識別;風險控制
0引言
臨策鐵路工程項目具有所涉及的風險因素多和影響重等諸多特點,有必要以科學的方法和手段具體地研究臨策鐵路工程風險發生和變化的規律,使之盡可能接近并反映實際的情況變化,防患于未然,以便使風險所造成的損失降低到最低的限度。我國的風險管理水平仍處于引進、吸引和消化階段,與國外差距明顯,借此國家大力進行鐵路工程建設的時機,將風險管理理論應用到鐵路建設中去,從臨策鐵路建設的實踐中總結經驗,將有助于不斷完善提高我國風險管理理論水平,在實際的工程項目中具體實施項目風險管理,將有益于經濟建設,也將是時代的需求。
1臨策鐵路項目概況
隨著我國現代化建設發展和工業化進程加快,對煤炭、金屬礦石等資源的需求量迅速增長,致使國內資源更加緊張。充分利用國外礦產資源,建立國內與國外相結合的穩定、安全、經濟、多元化的礦產資源保障體系,將是提高我國礦產資源保障能力,確保國民經濟持續穩定發展的必然選擇。蒙古國擁有得天獨厚的資源優勢,特別是銅、鐵、鉛鋅等金屬和煤炭等資源,具有儲量大,品位高,開采條件好的特點。中蒙兩國是友好鄰邦,兩國的經貿合作歷史悠久,因此利用蒙古國資源有較好的內、外部條件和明顯的地緣優勢。修建臨策鐵路十分必要。
臨河至策克鐵路位于我國內蒙古自治區西部的巴彥淖爾市、阿拉善盟境內,項目東起京蘭通道的包蘭鐵路的臨河車站,向西北方向依次經巴彥淖爾市的杭錦后旗、阿拉善蒙的圖克木、蘇紅圖和額濟納旗,然后向北利用在建的嘉策鐵路至策克口岸,線路全長755.159公里。
本線的建設對促進邊疆地區繁榮穩定,加強民族團結,鞏固國防,促進沿線地區國土資源開發利用和社會經濟發展,貫徹“西部大開發”戰略,確保全面建設小康社會目標的實現均具有重要的意義。
2鐵路工程建設進行風險管理的必要性
2.1鐵路工程建設風險管理是加快鐵路建設的客觀要求
以臨策鐵路為例,資金來源渠道主要有四種:鐵路建設基金、國債、地方政府、企業投資、銀行貸款。逐步實現了投資主體的多元化。投資主題的改革,既帶來了鐵路建設發展的機遇,也帶來了鐵路建設的財務風險。為了保證鐵路建設資金的有效運用,滿足大面積快速鐵路建設的需要,必須全面重視鐵路建設風險的管理。
2.2鐵路工程建設風險管理有利于提高鐵路項目的管理水平
近年來,鐵路財務加大資金集中力度,全面開展銀行賬戶清理,加強內部控制,強化風險管理,為和諧鐵路建設發揮了重大的作用。但目前鐵路管理還存在著一些問題,如:缺乏風險管理意識、職責不清、資源利用效益不高、內部財務監控機制存在缺陷、風險預警機制還沒有建立、風險管理人才缺乏等。
建立全面的風險管理機制,有利于樹立鐵路企業的良好形象,為企業提供相對安全穩定的理財環境,增強自身決策的科學性,提高決策質量和管理水平。
3鐵路工程建設項目風險的特點
鐵路工程建設項目規模宏大、投資巨大、影響深遠,所面臨的風險種類繁多,各種風險之間的相互關系錯綜復雜。項目從立項到完成后運行的整個生命周期中,都必須重視風險管理。通過分析臨策鐵路,可見鐵路建設項目風險具有如下特點。
3.1風險的偶然性和必然性
任何具體風險的發生都是諸多風險因素和其他因素共同作用的結果,是一種隨機現象,個別風險事故的發生是偶然的,雜亂無章的。但對大量風險事故資料的觀察和統計分析,發現其呈現出明顯的運動規律,這就使人們有可能用概率統計方法及其他現代風險分析方法去計算風險發生的概率和損失程度,同時也導致風險管理的迅速發展。
3.2風險的動態性
臨策鐵路工程建設項目實施階段的風險與風險分析的動態性具有如下3個方面的特點:
第一,各類項目風險隨項目建設進程的發展依次相繼出現。如管理風險,經濟風險,市場風險,價格風險,政策風險經濟周期風險,技術風險等。
第二,風險分析與管理具有較為明確的階段性。一般地,項目風險分析可分為明確問題、辨識風險階段,風險結構關系分析、建立或選擇模型階段,風險參數估計階段,項目風險組合評價與結果解釋階段,風險對策與決策階段等。
第三,風險分析與風險管理存在于整個項目實施的全過程,即存在于項目建設開始到項目竣工為止的全過程。
3.3風險的環境適應性
各種風險之間存在著相互依存、相互制約的關系,它們通過項目建設特定的環境和各種可能的途徑進行組合,形成特殊的復合風險。
任何一個鐵路工程建設項目都存在于一定的環境中,與外界環境進行人流、物流與信息流的交換。同一類型的項目在不同的項目建設環境中,其風險所受環境影響的程度也不相同,臨策鐵路項目也不例外。
3.4風險的多樣性和多層次性
鐵路工程建設項目周期長,規模大,涉及范圍廣,風險因素數量多且種類繁雜。如臨策鐵路建設項目工期大約兩年,線路全長755.159公里,投資估算總額為431625.4萬元,每正線公里571.57萬元;其中靜態投資418058.23萬元,每正線公里553.6萬元;貸款利息8989.22萬元;鋪底流動資金4530.95。這些因素致使其在全壽命周期內面臨的風險多種多樣,而且大量風險因素之間的內在關系錯綜復雜、各風險因素之間及與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性,這是重大工程項目風險的主要特征之一。
4鐵路工程加強風險管理的應對措施
4.1建立鐵路風險管理組織機構
風險管理貫穿于鐵路工程項目管理的全過程,對于風險管理應該指定專人負責。在項目承攬階段,面臨的主要風險是項目的決策風險,此時應在公司本部指定一名負責人,隨著項目的進展,及時組織有關人員對項目的風險進行動態地識別、評估及制定相應的管理措施,并監督實施。參加項目風險管理的人員應由經驗豐富的技術人員、財務人員、合同管理人員、現場管理人員、法律顧問等專業人員組成。在項目實施階段,項目部應指定專人負責牽頭組織有關人員動態地對項目風險進行管理,同時指定公司風險管理機構對項目部進行技術上的支持和決策上的幫助。
4.2注重鐵路工程合同的風險管理
工程合同是工程項目全面風險管理的主要法律依據。工程項目的管理者必須具有強烈的風險意識,對工程項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解。否則,風險將可能給工程項目帶來巨大的損失。應根據鐵路工程項目的特點和實際,在理論上通過適當選擇合同的計價形式,來降低工程的合同風險。
4.3發揮風險管理系統的作用
在項目設計階段,業主和設計單位應先預測影響項目目標的重大風險,對各種風險狀況對項目目標的影響程度進行研究,即進行項目的敏感性分析。在投標報價前,施工單位應考察和分析業主的經濟狀況、工程款落實情況和支付信譽。在投標報價階段,施工單位要熟悉招標文件,做好現場勘察,考慮投標單價和總價中的風險因素。在訂立合同階段,對于過分苛刻的合同條款應該提出修改要求,以減少合同風險。在目前工程項目規范機制有待健全的情況下,要增強企業在市場中的抵御和抗拒項目風險的能力,從企業的自身管理入手,充分發揮風險管理系統的作用,有針對性地化解風險,并不斷探索預防、控制、轉移工程項目風險的有效途徑和方法。
4.4建立完善的鐵路工程項目風險管理機制
鐵路工程項目風險包括工程延期、費用超支、工程質量不符合原定標準等幾種情況。鐵路工程項目風險管理的核心就是采用經濟和法律手段規避和轉移風險、有效控制風險。因此,應采用法律和經濟手段,遵循市場經濟規律,建立工程風險管理調控機制,并且盡量避免行政干預。同時也應注意到, 工程風險管理在我國鐵路領域尚屬新生事物,鐵路工程項目風險管理體系還沒有建立起來,應盡快完善鐵路工程安全管理法律體系,構建既適合我國國情又符合國際慣例的鐵路工程項目風險管理模式。
5結語
加強鐵路工程項目的風險管理和控制是實現項目進度、質量及費用目標控制的前提。加強項目風險管理,要立足于收集、分析和預測,特別要重視經驗在項目風險管理中的特殊作用。正確及時處理風險鐵路施工項目的一項重要工作,也是保證工程項目工期短、造價低、質量好的目標得以實現的基本保證。
