時間：2022-05-23 10:29:40
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【摘要】闡述采購管理在化工EPC項目管理模式中的作用和地位，介紹項目采購管理的基本流程和主要管理崗位職責，分析項目采購管理中容易出現的問題及注意事項。
【關鍵詞】采購 管理 EPC
1 引言
EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即設計-采購-施工）項目管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。目前，國內在化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程均有相關成功案例[1]。
在絕大部分化工項目中，設備（包括長周期關鍵設備、定型設備、非標設備、電氣儀表、材料等）費用占整個建設項目總投資比例非常大，一般為60%～80%左右。由此可見，設備作為構成項目實體的物質基礎，直接影響工程的建設周期、質量及費用；采購管理作為項目實施中的關鍵一環，有著舉足輕重的地位；采購管理工作的好壞將直接影響EPC項目工期、質量和成本等目標。
2 采購程序
采購程序作為項目采購管理的大綱，對整個采購過程進行有條理的梳理、規劃和控制。合理的程序可以使采購人員職責明確，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到問題根源，采取應對措施，保證計劃的實施和目標實現。EPC項目采購的一般程序為：編制采購計劃―采買―總結（采購收尾）。2.1 編制項目采購計劃
依據項目大綱、方案和總體計劃，編制項目采購執行計劃，主要包括：編制依據、項目概況和采購原則；采購工作范圍和內容；供應商管理原則；質量、進度、安全和費用控制原則；采購過程管理（采買、催交、檢驗、運輸、現場管理等）原則；采購資料管理（合同管理、文檔管理、IT管理、）原則；長周期設備、關健設備和特殊設備的保證措施；采購協調程序及特殊采購處理原則等。
2.2 采購實施
2.2.1 采買
常見的采購方式有：公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判、單一來源采購等。具體采用哪種方式，視不同項目而定。
采買工作是指采購部門從詢價到采購合同簽訂的工作流程。采買的一般步驟：接受請購清單，包括請購文件、技術規格書、圖紙、相應的標準規范等編制詢價文件，包括商務部分和技術部分選擇詢價廠商；詢價商務技術評審確定評審排名靠前的2-3家供貨商，進一步商務、技術談判簽訂技術協議和采購合同。
采買過程中需要注意如下幾方面：
（1）采買方式的選擇；
（2）招標/詢價文件、技術協議以及供貨合同的編制；
（3）價格以及支付方式的確定。2.2.2 中間檢驗、催交
中間檢驗是對所采購設備的質量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質量保證環節。檢驗的類別一般可分為：隨即檢驗、工序節點檢驗、駐廠檢驗、啟運前檢驗。具體采用何種方式，視設備的重要性和復雜程度，加上交貨期方面等因素，可以考慮進行其中的一類或幾類同時應用。但該檢驗并不解除廠商對產品的最終質量責任[2]。
從采購合同簽訂開始到最終設備抵達現場都屬于催交范疇。對于EPC 項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC 項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30%。催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現問題，供貨商有時面臨很多訂單或企業經營狀況巨大變化，不能按時生產出所采購設備或其質量規格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發現問題并采取有效的費用控制和質量保證措施，以防進度拖延。
2.2.3 運輸
運輸是指在不同領域范圍間，以改變“物”的空間位置為目的的活動，是對“物”進行的空間位移[3]。在EPC項目實施過程中，設備制造完畢，檢驗合格后，按設備進場計劃從供應商到項目施工現場這一過程中的搬運裝卸、包裝、運輸、保管、保險等業務，但采購合同、協議或訂單要求由供應商負責的運輸業務不包含在內。
2.2.4 卸車、現場開箱驗收
依據供應商、貨運公司提供的設備重量、體積、理化性質及運輸方式，及時與業主、監理、施工管理人員和施工單位聯系，落實卸車機具、場地和吊卸方案，提前聯系吊卸人員。對于大型設備，還應會同項目經理、項目技術負責人編制專項吊裝方案。
針對不同的設備在開箱前制定檢驗措施，確定開箱人員，包括供應商、業主代表、施工管理代表、施工代表、監理、專業工程師等，對于進口設備還需與海關、商檢等部門確定開箱檢驗日期，聯系并落實好檢驗工作的安排，共同參加，如項目規定應該參加而未能參加的代表，需做好書面記錄，供應商不能至現場或委托采購現場管理人員開箱必須開具書面委托報告并明確表示對開箱結果內容無任何異議。
2.2.5 倉儲
貨到現場后，指定存放地點并與押運人員辦清交接手續，做到箱、件數量清。貨物必須做到上有蓋、下有墊。精密機械、電氣設備、儀表及其它不能露天放置的設備、材料，必須入庫保管。認真做好防雨、防潮、防干燥、防凍、防火、防盜、防腐蝕、防變形、防過期變質等工作。
2.2.6 現場服務
由于化工EPC項目性質、規模、工藝流程不同，大部分設備需專門設計，專業化程度高，在安裝過程中和使用前需進行安裝指導和專業培訓，這就要求采購人員協調好供應商、安裝人員及開車組人員，避免進度影響和糾紛的產生。
2.2.7 盤點、剩余物質處理
項目采購部在在采購執行前應根據項目建立設備材料的退庫制度，若在采購合同中相應條款已明確多余物資退貨條款的，依照采購合同約定程序執行。項目竣工后，項目采購組應對現場物質進行盤點，核對實物，做到賬-物匹配，編制剩余物資實物明細報表，報項目經理審核備案。
2.3 項目采購總結
項目竣工后，項目采購經理及采購組成員應從以下幾個方面對采購實施情況進行總結：
（1）項目采購目標及計劃完成情況；
（2）進度、費用控制等方面的經驗與體會；
（3）采購過程中存在的問題及分析；
（4）科學方法的應用情況；
（5）改進意見。
3 采購崗位職責
對于化工EPC 項目，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術性強、國家規范標準多、工作量大、進度快、難度高，且不同的項目對設備和材料要求不盡相同，對項目采購組成員提出了很大的挑戰，考慮或協調不當將影響工程的質量、進度。采購管理的好壞很大程度上決定了EPC項目的盈虧。為有效管理整個EPC 項目的采購工作，在項目的組織機構中，一般會就不同的項目性質安排合適的專業采購人員組成項目臨時采購組。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復雜程度而定。對于復雜的工業項目，一般采購組會設置項目采購經理、采買、綜合管理、支持、現場管理等。
3.1 項目采購經理
項目采購經理在項目經理領導下，負責組織管理總承包項目的采購工作，全面完成采購工作的進度、費用、質量和HSE目標；協調與設計部、控制部、質量部、HSE部、施工部和業主方等的關系；編制項目采購計劃，明確項目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，特殊情況的處理；根據項目總進度計劃，組織編制采購進度計劃，根據項目進度計劃編制采購用款計劃；組織項目采購成員完成日常工作，并負責協調處理采購成員工作中遇到的困難；組織對項目有關采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項目采購完工報告和對采購組成員進行考評。
3.2 采買工程師
采買工程師在項目采購經理領導下，具體負責從接受請購文件到采購合同簽訂過程的工作。審查由設計部提供的請購文件；編制詢價文件中的商務部分，并與詢價技術文件整合成完整的詢價文件，向供應商詢價；商務評審；匯總技術人員的技術評審與商務評審，編制綜合評審；確定中標供應商，經相關領導審核批準后發出中標函，通知中標供應商；組織技術協議簽訂，擬定采購合同；負責管理采買工作的文件、資料。
3.3 催交工程師
催交工程師在項目采購經理領導下，負責從合同簽訂后至貨物運抵現場之間向供應商催交與聯絡的工作，保證交貨進度。根據供應商提供的生產計劃、技術協議要求、合同相關條款制訂催交計劃；在設備設計階段，催促供應商提交有關圖紙（先期確認圖ACF和最終確認圖CF）、資料和數據，督促設計部按時確認并返回給供應商；在設備制造階段，隨時了解制造進展情況，定期向項目采購經理或項目經理報告；要督促檢查供應商對運輸的準備工作。如：貨運文件的準備，包括報關手續、進出口許可證等；負責管理催交工作的文件、資料。
3.4 檢驗工程師
檢驗工程師在項目采購經理領導下，負責組織檢驗設備、材料，保證設備、材料的質量。根據技術協議和采購合同文件，制定檢驗計劃；在設備制造開始前，組織召開協調會議。在設備制造過程中，根據檢驗計劃采取相應方式進行檢驗，對要求業主參加檢驗的設備，負責與供應商聯系，安排業主檢驗有關事宜；設備制造完畢后，根據相關規定及要求，組織對所采購的設備、材料進行出廠檢驗或測試，并寫出檢驗報告；參加設備開箱檢驗，如發現問題，負責協調解決；在施工、安裝、試運、投產期間，以及質量保修期內，發現設備缺陷，負責協調解決缺陷修補有關問題；負責管理檢驗工作的文件、資料。
4 項目采購建議
“采購省，省一點設計省，省一塊”，EPC項目一定是以設計為主導，統籌協調采購、施工。但EPC項目采購涉及面廣，時間緊，不確定因素多，協調困難，賦予了采購管理更廣、更深的內涵，管理難度、強度非同一般。在項目采購管理過程中，應注重與設計、施工等方面的協調、風險控制、供應商管理以及采購策略的應用等幾個管理的關鍵點，不斷累積項目采購經驗，提高采購專業的水平和層次，對工程項目的三大控制目標（質量、進度和成本）進行綜合控制，從而有效提升EPC項目整體管理的能力。通過本人參與項目的部分經驗，提出以下幾點建議供參考：
4.1 強化溝通、協調，及早發現問題，及早采取措施
EPC項目集設計、采購、施工為一體，一般采取“強矩陣”管理模式，協調的內部和外部部門非常多，也需要各方面強力配合才能實現采購的高效，對采購過程中發現的或可預見的問題，采取多套方案，以利于項目順利的實施。對專業問題處理多聽取設計專業人員意見；對采購管理方面的問題多聽取經驗豐富的采購同事和領導建議；對重大的可能影響項目實施的問題，通報項目經理，必要時，邀請業主方、公司高管、項目經理、技術專家、費用進度控制人員、安全管理人員、安裝單位、施工單位、監理單位、供應商、相關第三方（質監站、安環管理部門、相關供應商等）參加，一起協商、討論給出合理方案。
4.2 熟悉法規，針對不同性質項目，不同類別設備、材料，不同時期需求采取與之對應的，切實可行的采購方式和策略
化工項目資金投入大、風險高、工藝技術復雜，很多項目需要國家審批、核準或備案，還有很大一部分為國家投資，需要公開招投標，這就要求項目相關人員熟悉法律法規。對采購管理人員而言，首先要遵守國家的法律法規，在此基礎上采取與項目相適應的采購方式和策略，本文討論的主要以“國家沒有強制要求必須招標的項目”為例，如牽涉到公開招投標和邀請招標，筆者推薦熟悉招投標法、招標投標法實施條例、政府采購法、政府采購貨物和服務招標投標管理辦法、機電產品國際招標投標實施辦法等，可以通過相關教材、資料的學習，掌握不同采購方式。
對長周期、關鍵類設備，一般在可行性研究報告中給出了相應數據，滿足采購詢價和訂貨要求，但部分EPC項目在總承包合同簽訂后方開始實施，這類設備是采購中的重中之重，是總進度計劃的關鍵路線，必須采取多項計劃和措施以滿足項目進度要求，進而保證項目總體計劃的實施。
在項目采購開始前，需對不同設備、材料，不同時期現場需求，歷來采購過程中常見的疑難雜癥制定相關保證措施，以不影響項目進度為底線，以不超過采購預算為基準，注重現場協調，減少矛盾，實現采購預期目標。
4.3 完善供應商管理，實現資源共享
供應商是采購設備材料的來源，“好”的供應商，將減少項目中80%的協調工作，可見，供應商管理多么重要。EPC項目采購工作的性質賦予了我們要花更多的力氣對供應商進行科學、規范、有效的管理。首先，供應商入網資質、資格的審查，保證進入公司大名單的供應商是符合公司經營范圍內項目要求，接受企業文化，在相關項目中有較豐富業績，在行業內有一定知名度，企業信譽良好的公司。其次，建立公開、透明的考核機制，量化考核方法，注重項目配合度、商品質量、商品價格、交貨情況及售后服務等方面，用于評價供應商綜合素質的優劣。通過考核結果衡量供應商。再次，構建與供應商的戰略伙伴關系，對供應商應實行分類管理，確保采購質量。最后，建立動態管理和意見反饋機制，對不符合評審或復評要求的供應商堅決剔除，但同時要尊重供應商意見，給予合理解釋，消去誤會。
項目結束后，給予相關供應商進行評審，并將考核結果反饋給供應商管理人員，按程序進行相關調整。同時，每年進行一次集中評審，保證“供應商庫”質量，將更新后的供應商發相關人員，實現供應商資源共享。
4.4 廉潔奉公，潔身自好
對EPC工程公司來說，采購部均是一個非常敏感的部門，采購人員必須廉潔奉公，潔身自好，雖然，每個公司均建立了比較嚴格的采購管理制度，規范采購行為，但制度終究是人制定的，要實現采購崗位職責，必須以自控為主，管理為輔。
5 結語
由于化工EPC項目投資大、周期長、參與方眾多、交叉性強、環境影響大，EPC總承包方承擔著巨大的風險，要真正做好EPC項目，需要在項目內部和項目外部均齊心協力，以保障項目目標的實現。
具體到采購管理中，應強化進度控制、質量管理、信息溝通和細節管理。由于管理本身具有動態性，計劃隨著外界條件的不斷變化而變化，要求快速反應，靈活應對，增強風險預見與控制能力，減少糾紛，保證采購完整流暢進行。
如今，EPC項目管理模式在國內已積累了大量經驗，但仍然存在很多問題。對于占總投資60%～80%左右的設備、材料采購管理尤為重要。因而，強化采購管理，對采購管理進行深入研究和探討，對EPC項目來說有著非常重要的意義。
[摘要]經濟一體化、信息高速化是當今時代的特點，對于企業而言，競爭壓力巨大，產業之間競爭激烈，利潤空間十分狹小。成本控制在企業戰略經營中地位明顯。而采購直接關系到成本的控制，尤其是對于國際大型企業而言，戰略采購已經成為加強企業運行管理的一項重要手段，通過優化對供應商的選擇、管理，逐步提高自身核心競爭力。
[關鍵詞]石化項目 采購 要點 建議
石化企業物資采購管理是一項比較復雜的工作，要保證所有進入工程項目的物資都是合格品，保證工程施工質量項目必須及時準確地做好工程物資供應的計劃、采購、訂貨、運輸、檢驗、保管和發放工作。采購是一個工程項目開展的關鍵環節，這一環節的業務資金支出在總資金中的比例超過60%，采購環節的開展對于工程的整體開展都有著極為深刻的影響意義，采購質量是確保工程質量以及安全的基礎。采購的開展效率對于工程成本控制起到決定性的作用，同時采購這一環節的工作也能最明顯的反映出企業內部的廉政管理。文章從采購管理的角度，分析采購物資管理在石油工程建設領域的一些問題及對策。
1石化工程項目中采購管理的關鍵
（1）在石化工程成本中，機械設備以及生產原材料占據了很大的比例，同樣也在采購資金中占據了較大的比例。用于采購機械設備以及生產原材料的費用通常情況下會占到投入資金總額的5%到70%；
（2）在石化工程項目中，采購期間一般較長。從剛開始的采購方案實際直到石化工程項目完全投入使用，通常情況下需要3年到5年的時間；
（3）在石化工程項目中，采購貨物供應也許較長的時間。重要的設備從訂貨到最終貨物供應時間通常會達到一年之久，甚至會超過一年半的時間；
（4）石化工程項目的采購管理工作，會受到很多問題的影響。采購人員素質、技能水平、空間位置、以及經濟市場等問題都會對采購管理工作的開展帶來很大的影響作用。
（5）采購方法包括定量采購、定期采購和精益采購三種方式。這幾種方法，需要靈活選擇使用。2石化工程項目采購應重點注意的問題
在石化工程項目中，采購環節是非常系統繁雜的工作過程，想要獲得良好的采購管理效果就應重點注意下面幾個問題：
2.1采購工作流程的合理化
項目開工之前，就要制定切實可行的采購策劃和采購流程，來指導整個項目的采購工作。具體采購工作流程如下：構建組織一調研市場和分析需求一確定采購策略一編制采購計劃一接收請購文件一分類整理請購書一確定合格供應商名單一招標或詢價一報價評審或評標定標一召開供應商協調會一簽訂采購合同一調整采購計劃一催交、檢驗、包裝及一現場交接一資料歸檔一采購總結。
2.2做好采購工作流程中各階段的工作
在采購工作流程中，采購工作的每一個階段都有重要的環節需要關注。在準備階段，建立組織和調研市場是最為關鍵的。只有搭建高效的組織構架，配置合適的采購人員，才能發揮組織個體的能動性，提高組織的整體效能。在實施階段，建立合格供應商的評審機制，在評審中重視實地調研和行業經營業績十分重要。只有把擁有真實業績的供應商列入合格供應商序列中，才能保證后續的招標或詢價工作有落腳點。在收尾階段，設備、材料現場交接時關鍵，嚴格的交接程序可以及早發現問題，為工作整改保留有合適的時間。
2.3加強全流程成本控制
成本控制是采購工作的重要任務。但是項目采購不同于日常的采購，項目采購不僅重視單一貨物的采購價格，而且更加重視采購整體的采購成本和預期的采購效益，也就是項目采購更加重視設備體系的同一性，重視供應商的實力，重視產品質量控制能力、重視采購貨物的交貨進度和供應商的售前、售后服務價值，強調所采購貨物在生產裝置中長期的使用成本最低和可能產生的效益最大。這樣，項目采購的成本控制更加強調全流程成本控制。
3全流程成本控制的主要措施和方法
3.1實施項目預算制
在項目采購開展之前，市場部門通過對所要采購的設備和材料的市場行情進行調研，或者對類似設備的構成成本進行分解分析，形成設備和材料的預計采購價格。采購部門在實際進行采購時，匯總分析實際進行的招標或詢價中收集到的貨物的價格。通過相互比較，分析產生偏差的原因，并采取糾正或改進的措施。通過采購價格預測算控制，控制采購成本在合理范圍內浮動，有效控制成本的無序增長。此外，通過對項目資金支付建立預算制度，控制資金的支付進度和總支付金額，可以有效降低資金的占用成本，提高資金的利用效率。
3.2建立市場信息跟蹤機制
項目采購因為采購時間跨度大，建立健全的市場信息匯總分析機制，全面熟悉市場和深入分析市場走勢，為相關采購決策提供有益的參考。不論是傳統的采購方式，還是現代的采購活動，決定采購成本的要素中，價格問題是核心問題。從經濟理論上講，商品價格是對商品質量的間接反映。商品價格越高，說明商品質量越好，相對而言，購買量減少。但是，我們知道，商品價格是由商品價值和價值規律波動兩方面影響。而在商業項目采購中，考慮的不單是價格問題，還包括供應商整體的信譽和服務水平。對于企業而言，一方面要加強在價格上與供應商談判，靈活通過報價、招標尋求供應商、建立長久合作機制、批量購買等方式降低購買價格；另一方面，及時詢價，做好產品市場調研，力求做到價格與價值相統一。
3.3加強項目全過程成本控制意識
在工程開展的過程中始終堅持成本控制的原則。在進行工程項目方案設計的過程中，對工程所用設備以及生產原材料要進行嚴格的把關，明確工程開展所需，利用合理的設計方案確保采購成本得到有效的控制。在采購工作的開展時期，要加大和供應商之間的聯系力度，關注工程所需重點設備的生產與制造，確保設備的質量符合工程開展的要求，從根本上保使設備質量得到保障，避免投入使用之后因為故障維修所造成的成本增加。在工程項目開展的最后階段，要注意設備在工程現場的交接工作。嚴謹的設備交接能夠及時的反映出存在的問題，確保充足的時間用來解決問題。對生產所余存的原材料要正確的處理，避免采購環節帶來的成本上升。經過工程開展過程中系統化的成本控制，達到減少工程總投入資金的目的。
4選擇技術實力雄厚和管理規范的供應商
注重供應商的選取以及管理對于采購管理工作的開展而言是至關重要的。供應商的對于所采購貨品的質量、效率以及成本的掌控都起到了決定性的作用，正確合理的供應商管理是確保工程順利開展的關鍵性因素。在選擇供應商的時候要從實力、規模、以及規范程度等方面綜合考量，并以雙方利益為前提進行長期穩定的合作，這樣一來企業能夠創造更佳的采購效率。所以在確定供應商的時候，要注意下面幾個問題：
（1）從各個渠道采集關于供應商的信息，同時進行整理歸類；
（2）對于關鍵物品的供應商，要到商家內部實地調查，并注意與供貨商的想法溝通：
（3）在企業內部建立完善的供應商審核制度，明確供應商決定流程以及準則；
（4）和優秀的供應商之間建立長期穩定的合作關系；
（5）根據企業自身情況規劃適合的供應商需求方案。
6建立完善的績效考核制度以及獎勵制度對采購管理工作的意義
建立完善的績效考核制度對于采購管理工作的開展有著十分重要的意義，在績效考核制度的建立中，應注意以下幾點問題：
（1）明確采購環節績效評判的準則；
（2）注重采購工作實踐環節的表現；
（3）將采購環節對供應商實施的管理工作納入績效考核的標準；
（4）系統的評定采購人員在采購過程中對投入資金的掌控；
（5）加大對負責采購的員工有關績效考核知識的培訓力度。建立完善的績效考核制度，能夠使采購工作效率的評測更加系統化，看到工作開展中的不足，并尋求有效的應對措施予以及時的彌補。
建立完善的獎勵制度同樣也能促進采購管理工作更加有序高效的進行，獎勵制度可以使采購管理工作者和采購人員之間彼此信任，激發采購人員的工作熱情，增強采購人員的工作責任心，避免因采購人員疏忽帶來的損失等問題。在對采購人員的工作開展進行公平的評測之后，肯定采購人員所帶來的企業效益，同時對采購人員工作的開展過程也要給予多加的重視，綜合的考評采購人員所做貢獻，并實施系統的獎勵政策，培養企業人員工作積極性及忠誠度。項目采購活動需要根據需求定，物料需求計劃的應用，采用計算機軟件分析手段，做出計劃。與傳統采購管理相比，對采購部門可以及時確定物料需求信息、增加成本核算與財務管理功能，采購過程明確而高效。在石化工程項目采購管理工作開展的過程中，建立完善的獎勵制度，不僅能夠更好的激發采購人員對工作的熱情，增強采購人員對企業的責任心，能夠以公司利益為前提注重投入資金的掌控力度，同時可以對采購環節的職務犯罪問題進行有效的解決。
6采購方法管理需考慮的問題
對于采購方法包括定量采購、定期采購和精益采購三種方式。這幾種方法，需要靈活選擇使用。所謂定量采購就是當企業外購物資庫存量下降到一定程度時，定量采購，只與庫存量有關；定期采購是指每次采購時期固定，但采購量根據實際需求訂貨；而精益采購方式，通俗講就是通過供應商方式采購，該方法是當今多數企業首選方法，簡單高效，可以隨時根據市場信息，選擇采購數量和時間，供應商的角色相當于企業的原始生產基地和倉庫，問題在于如何選擇與供貨商的合作方式以及如何選擇高品質的供應商。
7結束語
隨著經濟的快速持續發展和石化工程項目投資規模的不斷擴大，如何科學降低生產成本，有效控制采購成本，這才是一個成熟企業應當經常思考的問題。通過實施科學理性的項目采購管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業的競爭能力，實現可持續發展的戰略目標。
【摘要】相較于一般的產品而言，工程項目的周期更長，耗費的成本更大，要在保證項目工程質量的前提下，實現工程項目效益最大化，就需要對項目成本進行有效地控制。工程項目采購是工程的重要環節，如何加強工程項目采購管理的成本控制是我們面臨的一個重要課題。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進工程項目采購管理的發展。
【關鍵詞】工程項目；采購管理；基本情況；注意事項；步驟；對策
在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。
1、工程項目采購管理基本情況分析
為了更好地對項目采購管理成本控制進行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關鍵的影響，從當前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關鍵設備模式，這種模式的工程項目的關鍵設備由承包商按照業主要求進行采購，費用由業主進行支付，完成設備的采購之后，承包商收取采購服務費用。其二，項目管理承包商采購模式，業主聘請相應的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負責采購相關工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業主自己進行相關采購管理工作。其四，項目總承包建設模式，總承包模式主要包括設計、采購、執行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業主只需要負責采購監督和監察工作即可。
2、工程項目采購管理成本控制的注意事項
要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應該結合設備材料性質、供貨商供應力等科學劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進行采辦成本控制，應該根據工程項目自身的特點、執行、設計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內外環境。采購環境是進行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環境，才能更好地進行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應該著眼于采購全流程成本控制，不應只針對于單一的采購貨物、服務價格。其五，施行采購預算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應該采用預算制，這樣才能對資源進行最優配置，降低采購成本。其六，優選供應商，供應商的選擇和調整是工程項目采購管理的重要環節，一旦在這個環節出錯的話，將會造成嚴重影響。為此，應該加強對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優的供貨商。
3、工程項目采購管理成本控制步驟
通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進一步的了解，為了更好地進行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：
3.1成本控制對象的選擇
為了更好地進行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標對象，根據其在總成本中所占的比例進行層次優化。成本控制人員需要詳細了解采購成本的預算狀況，對成本的構成進行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現實使用狀況進行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預算。
3.2成本計劃的制定調整
要進行工程項目的執行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執行狀況對其有較大影響，為此，應該加強其根本計劃的制定，并根據實際的執行情況、市場材料價格等方面的數據，對計劃進行科學地調整，這樣才能實現企業效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質量得以保證，還實現了資源的優化配置。
3.3采購方案的編制優化
采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標，還需要考慮到項目的質量、功能。真正優秀的采購方案不但能夠保證項目的質量，還能減少成本的支出。
3.4成本監督的動態細化
成本動態監督是保證項目工程項目成本控制的關鍵，只有根據成本控制的原則對成本支出進行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態信息進行搜集、對比，對自身的采購數據進行修改，時刻調整采購計劃，確保項目工程的正常進行。實際上，成本監督伴隨著工程執行展開，在項目工程的逐個采購階段都發揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進行細致了解，確保采購支出在合理的范圍內，使采購效率得以提升。
4、工程項目采購成本控制對策
通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進一步推動工程項目采購管理的發展。具體來說，可以采取如下措施：
4.1增強人員成本意識
控制人員在項目采購管理中發揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進行專業化的培訓，使其對采購管理、成本控制、財務管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業素質，其才能根據市場的動態信息調整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進行細致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強對工程項目的監督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應該提升自身的信息化素質，使其掌握信息化的信息收集、處理、調控辦法，制定科學的工程項目支出預算，加強財務管理水平，確保工程項目采購成本控制的質量，實現資源的優化配置。
4.2提高資源使用效率
采購管理成本和實際的執行材料、設備的使用狀況有直接聯系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現這個目標，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執行過程中，員工工作態度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執行企業應該制定相應的激勵懲罰機制，獎勵那些節約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調動執行人員的積極性和主動性，使企業的內部控制效果得以加強。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環節，管理人員應該針對當前的運輸環節進行優化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應用先進制造技術，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機械設備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應該選擇合理的設備或使用先進的制造工藝，加強對設備的保養和維護，減少機械設備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術及時了解庫存變化、充分利用現有物資，提高貨物周轉率從而降低生產成本費用支出，只有優化這些方面的成本，才能更好地實現采購成本的有效控制。
4.3建立成本監督體系
為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業需要建立完善的成本監督體系，施行動態全過程的監督，對涉及到采購管理的環節進行優化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預算計劃之內，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業要提升自身的信息化管理水平，加強信息采集聯網系統，及時比對市場材料的價格，優化材料、設備，另一方面要加強對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環節的科學、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。
5、總結
在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進工程項目采購管理的發展。
摘要：工程采購成本控制可以在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，通過加強管理，即通過加強計劃、組織、控制和協調等活動來實現預定的采購成本目標，并盡可能地降低成本。本文介紹了工程項目采購管理的關鍵環節，分析研究了工程項目采購管理的成本控制措施。
關鍵詞：工程項目采購管理成本控制
企業采購是在市場經濟條件下，通過相關企業的服務和物資交流，實現儀器、設備、生產資料等實現購置的活動，是項目執行的必須過程。在進行采購活動中所進行的相關計劃、控制、協調、指導等管理工作，作為采購控制管理工作，是實現生產基礎的重要過程，也是促進企業正常運營、快速發展的保證，良好的管理水平能極大地提升企業的效益水平和企業的外在形象。采購者在采購過程中采用細化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效地提高資金的使用效率，降低整個項目的成本，為企業綜合競爭力的提高提供堅實的基礎。
一、工程項目采購管理的關鍵環節
1、根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點, 充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式, 便于采買成本控制。
2、實施工程項目采購預算制, 有了采購預算的約束, 能提高工程項目資金的使用效率, 優化工程項目采購管理中資源的調配, 從而達到控制工程項目采購成本目的。
3、供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯, 將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。可通過最大化使用本地資源, 降低工程項目采購成本。要保證工程項目質量控制，工程項目成本要加強供應商的管理, 對供應商的分包商也要加以控制, 對供應商的材料采購進行必要的控制。
4、合理劃分采購包, 可通過批量方式降低采購價格。
5、充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境, 同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
6、確立采購全流程成本的概念, 應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低, 是對總成本的控制, 而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
二、工程項目采購管理的成本控制措施
1、嚴格規劃采購流程
實行歸口管理是物資采購的基本原則。物資采購只有歸口物資部門，才能為實現集中批量打下基礎。反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面?？茖W的采購分工是實現批量采購、降低成本的基礎。通過采購分工與招標認證相結合，并嚴格制定采購程序，做到分工合理、責任明確、流程清晰、規范有序。集中批量采購是實現降價節支的前提。集中批量采購是市場經濟發展的必然趨勢，是實現降低采購價格的前提。實行歸口管理，集中批量采購是物資采購管理的基本原則和關鍵所在，是企業發展的需要，是降低采購成本的前提。加強料源渠道管理是確保供應、降低價格的重要手段。買方市場為物資采購提供了廣闊的選擇余地，為企業降低采購成本創造了有利的外部環境。另外還要繼續開辟更優質的料源渠道，以形成渠道間的競爭扭轉，為保證物資供應和降低采購成本創造條件。
2、Negotiation（談判）
談判是買賣雙方為了各自的目標，達成彼此認同的協議過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定情況需使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。
3、Target Costing（目標成本法）
管理學大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-driven costing）的結果。
4、加強供應商關系管理
企業應堅持以經濟效益為中心，以降低采購成本為立足點，合理選擇供應商，充分發揮創造性采購的作用。
（1）合理選擇供應商。市場經濟條件下，企業采購的外部環境發生了重大變化，主要體現在進貨渠道多，價格差異大，質量難以控制，采購風險大等方面，這對企業采購工作提出了新的要求。企業必須轉變原有的采購觀念，根據供應商的數量，對供應商的了解程度，采購物品的特點，采購的規模以及采購的時間性要求等具體確定。選擇企業非主要原材料的供應商，憑經驗采用直觀判斷法，一般采用采購成本比較法選擇采購成本較低的供應商。
對供應商的選擇與評估比較關鍵的一點就是要求產品質量穩定，還有供應商的服務質量，管理質量。對供應商進行選擇和評估之后，應該對他們分別建立檔案，便于對供應商分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商固定級別，應該根據評估結果隨時為供應商定級，成績不好的供應商應該被淘汰。
（2）與供應商建立和維持戰略伙伴關系。供應商的好壞直接關系到企業的發展，所以與供應商的關系要好好地維護，并建議一種長期的戰略伙伴關系。這樣企業能夠最及時的得到最新的市場信息，有利于企業及時調整應對策略，提高經濟效益，要與供應商保持長期的供需雙贏的合作伙伴關系，對不同的供應商采取不同的激勵機制，利用價格激勵使供應鏈利潤進行合理分配，有利于企業與供應商的合作的穩定。利用訂單激勵機制使供應商獲得更多的訂單，還有商譽激勵，信息激勵，淘汰激勵和組織激勵等激勵機制。
5、加強采購環節管理
（1）嚴格制定相關采購制度，規范采購程序
以制度來約束采購人員的行為，以規范的采購程序來制約采購工作。采購人員實行動態輪崗制，并落實崗位職責；采購部主任、采購員、庫房保管員層層簽訂《安全目標責任制》，成立由中心負責人擔任組長，監督培訓科、財務科、項目管理部組成價格質量監督小組，通過了解政策精神、定期市場調查、供貨廠家考察等方式，形成可追溯體系貨源，對供貨物資價格和質量實行實時監控；嚴格采購、現場庫房保管“三權分立”驗收制度，防止以次充好，質次價高現象發生。
（2）實現采購效益最大化
為了實現采購效益最大化，管理者必須思考所可能的選擇，是否有可能與在同一城市或地區的另一個經營單位進行合作采購，同一行業的不同單位之間存在競爭，但競爭卻不能成為單位在采購過程中節省資金的障礙。大規模的采購既能夠以較低的成本獲得單位需要的產品，還可以使供應商不必在同一個地區奔波太多，單位可以通過幫助供應商縮減成本來增強自身討價還價的實力。買方如果采用有效的采購流程，賣方將會給予更優惠的價格，并提供更優質的服務。
總之，工程項目采購管理的成本控制涉及項目采購管理全過程, 既需要合格的采買人員, 也需要良好采購管理制度, 既需要適宜的方法與手段, 也需要責權利的有機統一。后續環節的紕漏，可能使在前環節的心血付諸東流, 在前環節的差錯, 可能后續環節需付出成倍努力方能彌補, 只有每個采購管理人員自始至終不懈努力, 才能取得良好成效。
摘要：近年來,設計-采購-施工(EPC)總承包模式已經開始在國內大型項目建設中大量采用。項目采購管理是總承包項目管理中的重要組成部分。而且,項目采購管理幾乎貫穿整個總承包工程的項目生命周期,項目采購管理模式直接影響總承包項目管理的模式和項目合同類型,對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
關鍵詞：采購管理；降低采購成本；優化管理；經濟效益；采購制度
一、采購制度的建立
1． 采購制度
建立嚴格、完善的采購制度。采購制度應規定材料采購的申請、授權人的批準許可權、材料采購的流程、相關部門的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在申購單上；還可規定超過一定金額的采購須附三個以上的書面報價及上級領導審批等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
2． 供應商檔案和準入制度
對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除要有資質證明材料、詳細聯系方式、地址、銀行賬號、供應商評價外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限等，供應商檔案應定期或不定期更新，并設專人管理；同時要建立供應商準入制度，企業要制定嚴格的考核程序和指標，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
3． 價格檔案和價格評價體系
企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，原則上，材料采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，成立價格評價組，收集供應價格資訊，分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。
4． 采購人員獎懲制度
對采購人員要根據工作業績進行獎懲。制訂材料標準采購價格，并同價格評價體系相結合，提出獎懲措施：對完成降低采購成本任務的人員進行獎勵，對沒有完成降低采購成本任務的人員，分析原因，確定懲罰措施。
二、降低采購成本的方法和手段
1． 選擇付款條款
如果企業的資金充裕，或者銀行利率較低，可采用貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣；對于進口材料外匯幣種的選擇要和匯率走勢相結合考慮。
2． 把握價格變動的時機
價格會經常隨著季節、市場供求關系而變動，因此，采購人員應注意收集產品價格的歷史走勢并分析價格波動的原因，掌握價格變動的規律，把握好采購時機和采購制度，為企業帶來好的經濟效益。
3． 以競爭招標的方式來牽制供應商
對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標， 往往能通過供應商的相互比價，最終得到產品底線的價格。
4． 向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購
向制造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類采購單位可結成同盟聯合訂購，以解決單個采購單位訂購數量小而得不到更多優惠的問題。
5． 充分調查采購市場和收集資訊
一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和資訊收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。
三、供應商的管理
1． 供應商的選擇
供應商的選擇是仁者見仁智者見智的事情，以下是三組可供參考的依據。
第一組：能夠按時交貨，質量穩定可靠，價格合理，背景可靠，有良好的服務和技術支持，能夠根據采購方的需求做出調整，誠實守信，供貨過程對采購方透明。
第二組：在財務、技術、生產方面具有長期的可行性；采購方能參與到產品設計和開發的初級階段中；可以公開分享各部分在功能、裝配和服務方面的需求信息，其中包括成本目標和質量目能降低產品成本、提高整體績效。
第三組： 正確的商業判斷力和態度，為采購方所在的市場提供良好的跟蹤記錄，可靠的財政基礎，與現代化設備相配套的技術能力，全面質量導向，成本有效管理，有效采購的獲得和控制，高漲的職工士氣，有效的物流安排，良好的客戶服務態度。除此之外，選擇供應商一個非常重要的因素是地理位置，很多時候，即使價格偏高，也要傾向選擇當地的供貨源。這是因為：本地供應商的運輸成本會比較低，對本地供應商容易了解得更全面，也方便隨時對該供應商進行探訪，雙方溝通更方便，溝通成本也更低，交貨可以更快，當出現某些緊急需求的時候，也可以較容易應付。
2． 供應商的評估
對供應商的評估必須成立評選小組，確定科學、合理和系統的評審項目，一般包括對經營狀況、企業資信、制造能力、技術水平、品質性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按A（最好），B（良好），C（較好），D（一般） 分級建立檔案。每年要重審評估一次，從管理水平、技術服務、產品質量、交貨及時性、產品價格、產品可靠性、交貨周期、售后服務、現場配合主動性、項目經理綜合印象等按得分高低重新劃分調整，進行動態管理，沒有終身制，把供應商開發與管理有機結合起來，實現采購環境的最佳選擇。
3． 確定一家或多家供應商及合同份額的分割模式
選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同，不僅能保證供貨質量、及時交貨，還可得到其付款條件及價格的關照，采用一家供應商供貨，因為規模優勢容易得到折扣，但也有由于沒有競爭力不利于采購價格的降低、不利于供應商不斷提升產品的品質和服務的弊端。
四、降低采購成本的策略
1． 集中采購
集中采購即將各部門的采購需求集中起來，以較大的采購量作為砝碼來得到較好的數量折扣價格。隨著采購量的加大，可由向批發商購買， 改為直接向制造商購買，減少流通環節，降低采購成本。
2． 材料標準化
在產品的設計階段，能標準化的盡量標準化， 能采用通用部件的盡量使用通用部件。
3． 價格與成本分析
價格與成本分析是專業采購的基本工具，可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的資料，甚至為了合作， 明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本，與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業的采購成本。
4． 是買方市場還是賣方市場
市場的性質問題，是很多采購問題背后的真正原因：在買方市場的條件下，買主傾向于多家采購以獲得更優惠的承諾；在賣方市場的條件下，買主傾向于一家采購以獲得規模優勢。但買方市場和賣方市場不是絕對的，不僅大環境會變，在一個特定的地區內或一個更細分的市場內， 小環境也會變，所以采購經理要特別注意這方面的分析和把握。
5． 哪些是最重要的采購資源
大部分的生產性工業企業，都存在這樣的采購品種，它們的品種數目可能只占總品種數目的10％以下， 但卻占采購總成本的70％以上，對這些采購品種要重點控制。
6． 對競爭對手的分析
對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態勢如何，我方的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什么，是源自于我方與競爭對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是企業內部結構、技術、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制訂在競爭中戰勝對手的策略，通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。
7． 尋找上游供應商
尋找上游供應商來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的核心競爭力。
8． 優化采購流程
貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本（交通、通訊、運輸等費用）；通過批量計算， 合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商的服務進行“菜單式”購買，企業可以通過“菜單式”選擇所需的產品及服務，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。
9． 全壽命周期成本的考慮
在采購時， 也要充分考慮未來儲運成本、維修成本、養護成本、消耗品補充成本、管理費用、產品更新換代、報廢處置成本等，進行產品的全壽命周期成本分析，這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。
總之，采購管理是關系到工程總承包項目能否成功的關鍵因素之一，對總承包工程的質量控制、進度控制和費用控制都將產生較大影響， 合理采購對提高企業競爭力、降低經營風險具有重要作用。
摘 要：石化工程建設中的工程質量、建設項目的成本及日常的安全生產都與采購管理工作密切相關，為了實現安全采購、及時采購和經濟采購的基本目標，需要對工程項目采購環節加強管理與監督。本文提出了石化工程項目采購過程中應該注意的問題，結合多年采購管理的工作經驗，提出一些加強石化工程項目材料采購監管的具體措施和方法。
關鍵詞：石化工程項目 采購管理 成本控制
一、前言
物資采購管理包括物資從計劃開始到進場及應用等全過程。為保證所有進入工程項目的物資都是合格品，保證工程施工質量，項目必須及時準確地做好工程物資供應的計劃、采購、訂貨、運輸、檢驗、保管和發放工作。采購業務在工程項目總支出中占有60%以上的份額，采購質量直接影響工程的質量和安全，采購作為工程項目實施的重要環節，其工作效率對工程進度和項目成本具有關鍵性的作用，采購還是廉政建設的重點環節。文章從甲方單位的角度，分析甲供物資在石油工程建設領域的一些問題及對策。
二、采購管理在石化工程項目中的要點分析
1.設備和材料采購資金占用量大。其采購費用占項目總投資的比例一般在5～70%；
2.采購工作時間跨度大。從初步設計到項目最終全部交付投用，一般都在3～5年；
3.采購供貨周期長。其關鍵設備的供貨周期常常會超過12個，甚至達到18個月；
4.采購管理的制約因素多。涉及人員素質、技術標準、地域空間、宏觀經濟走勢、企業微觀發展狀況等諸多因素。
三、石化工程項目采購應重視的幾方面工作
石化工程項目采購是一個十分復雜的工作，要做好石化工程項目采購管理至少應當重視以下四個方面的工作：
1.采購工作流程的合理化
石化工程項目采購與所有的工程項目采購工作一樣，按照工作開展次序可以劃分三個階段：即準備階段、實施階段和收尾階段。但在各個階段應根據石化行業的特點對工作流程進行再確定。在準備階段應該包括：構建組織、調研市場（材料供應市場、設備供應市場）、分析需求、確立采購策略和編制采購計劃。在實施階段應該包括：接收請購書、分類整理請購書、確定合格供應商名單（分類整理匯總）、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應商協調會、簽訂采購合同、調整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸等。收尾階段應該包括：設備、材料現場交接，采購合同資料的歸檔和采購總結。項目開工之前，就要制定切實可行的采購策劃和采購流程，來指導整個項目的采購工作。具體采購工作流程如下：
構建組織調研市場和分析需求確定采購策略編制采購計劃接收請購文件分類整理請購書確定合格供應商名單（分類整理匯總）招標或詢價報價評審或評標定標召開供應商協調會簽訂采購合同調整采購計劃催交、檢驗、包裝及現場交接資料歸檔采購總結。
2.做好采購工作流程中各階段的工作
在采購工作流程中，采購工作的每一個階段都有重要的環節需要關注。在準備階段，建立組織和調研市場是最為關鍵的。只有搭建高效的組織構架，配置合適的采購人員，才能發揮組織個體的能動性，提高組織的整體效能。在實施階段，建立合格供應商的評審機制，在評審中重視實地調研和行業經營業績十分重要。只有把擁有真實業績的供應商列入合格供應商序列中，才能保證后續的招標或詢價工作有落腳點。在收尾階段，設備、材料現場交接時關鍵，嚴格的交接程序可以及早發現問題，為工作整改保留有合適的時間。
3.加強全流程成本控制
成本控制是采購工作的重要任務。但是項目采購不同于日常的采購，項目采購不僅重視單一貨物的采購價格，而且更加重視采購整體的采購成本和預期的采購效益，也就是項目采購更加重視設備體系的同一性，重視供應商的實力，重視產品質量控制能力、重視采購貨物的交貨進度和供應商的售前、售后服務價值，強調所采購貨物在生產裝置中長期的使用成本最低和可能產生的效益最大。這樣，項目采購的成本控制更加強調全流程成本控制。
全流程成本控制的主要措施和方法有：
3.1實施項目預算制
在項目采購開展之前，市場部門通過對所要采購的設備和材料的市場行情進行調研，或者對類似設備的構成成本進行分解分析，形成設備和材料的預計采購價格。由預算部門匯總成設備或材料采購的預算價格。采購部門在實際進行采購時，匯總分析實際進行的招標或詢價中收集到的貨物的價格。通過相互比較，分析產生偏差的原因，并采取糾正或改進的措施。通過采購價格預測算控制，控制采購成本在合理范圍內浮動，有效控制成本的無序增長。
此外，通過對項目資金支付建立預算制度，控制資金的支付進度和總支付金額，可以有效降低資金的占用成本，提高資金的利用效率。
3.2建立市場信息跟蹤機制
項目采購因為采購時間跨度大，外部宏觀環境和內部微觀環境對項目采購工作有重大的影響。建立健全的市場信息匯總分析機制，全面熟悉市場和深入分析市場走勢，為相關采購決策提供有益的參考。并通過選擇合適的采購時間點來降低采購成本。
3.3加強項目全過程成本控制意識
將成本控制理念貫穿工程項目實施全過程。在項目設計環節，嚴格控制設備、材料的選型，強化數據符合和選型標準化。通過設計優化控制采購成本的增加。在項目采購實施階段，密切與供應商的聯系，加強對關鍵設備的制造質量監控，提高產品的內在和外在質量，降低未來的維修成本。在項目收尾階段，做好設備的現場交接。嚴格的交接可以及早發現問題，為整改保留有合適的時間。對多余的材料進行及時合理的處理，減少采購浪費。通過全過程的成本控制，有效降低采購的整體成本。
3.4加強供應商制造進度和質量控制
設備的制造進度，特別是關鍵設備的制造進度通常決定著整體項目的建設和安裝進度。而設備的制造質量則決定著未來裝置能否連續、穩定和安全運轉。定期對所訂購設備的制造進度和制造質量控制體系進行督促和檢查，可以有效促進供應商改進對產品制造進度和產品質量的全面控制。
4.選擇技術實力雄厚和管理規范的供應商
供應商的選擇與管理是采購管理過程中至關重要的一環。供應商選擇的好壞，直接關系到采購貨物的質量、進度，對控制采購成本，保障工程的順利進行起著關鍵作用。選擇技術實力雄厚和管理規范的供應商并與之建立良好的合作關系，可以擁有良好的產品和服務。因此，選擇供應商，應做好以下幾點：
4.1做好供應商信息的廣泛收集，并分類處理；
4.2實地調研重要供應商，加強前期溝通和交流；
4.3建立合格供應商評審機制；
4.4建立規范的供應商選擇程序和標準；
4.5合理確定供應商數量；
4.6建立與供應商長期合作機制。
四、績效考評機制和激勵機制在采購管理中的重要性
有效的采購績效考評機制主要包括：（1）建立采購績效測量標準；（2）重視具體采購的業務貢獻；（3）關注采購中對供應商管理的績效；（4）全面評價采購工作在成本控制中的貢獻；（5）強化提高采購人員績效的培訓。
在石化工程項目采購管理中，建立有效的采購績效考評機制，可以全面考核和評價采購績效，找出需要改進的地方，確定改進的措施。
采購激勵機制主要是：建立與采購員的互信，提升采購員工作積極性，降低采購員的職務風險。通過科學公正的評價體系，形成對采購員一致性行為的判斷，在對采購員的評價中既要關注結果也要關注過程。此外，對評價優秀的采購人員進行全方位的激勵，提升組織內部積極向上的動力。
在石化工程項目采購管理中，通過建立有效的激勵機制，既可以全面調動采購人員的工作積極性，主動關注采購成本控制，并能夠有效降低采購中的職務犯罪風險。
五、結論
隨著經濟的快速持續發展和石化工程項目投資規模的不斷擴大，通過實施科學理性的項目采購管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業的競爭能力，實現可持續發展的戰略目標。
摘要：隨著社會的不斷發展，人們的生活節奏也變得越來越快，社會競爭也愈演愈烈。為了在激烈的競爭環境中占有一席之地，許多企業在想方設法的提高工作效率。在這一歷史背景之下，外包項目作為一種新的管理制作模式漸漸發展起來。但由于外包項目是剛剛產生的新的發展模式，在其運營和管理方面仍有許多問題需要慢慢改進。將主要針對外包項目的采購管理方面進行探討研究。
關鍵詞：外包項目 采購管理 探究
我們大部分人對剛剛興起的外包項目或許還不是十分的了解，用比較通俗的話來講，外包項目就是企業為了提高工作效率，節約生產成本，確保企業核心的工作，將企業的部分不屬于核心工作的業務交給其他的更權威的組織或機構來完成。采用外包的形式不僅可以讓企業集中力量研究發展企業的最關鍵的業務，還可以有利于企業吸收一些先進的科學技術，同時還可以讓企業和為外包項目提供服務的組織或機構取得互利共贏的效果。但要想充分發揮外包項目的優勢，我們首先應該學習怎樣做好外包項目的采購管理的工作。下面我們將主要探討分析外包項目采購管理的相關內容。
一、外包項目采購管理的內容
外包項目采購管理對我們的外包項目完成到最好是必不可少的，它包括很多方面的內容，具體實施起來過程也很繁瑣。如果要想真正的學好外包項目的采購管理，我們就必須要有足夠的耐心來分析研究它的方方面面。
（一）編制一份合理的科學的采購計劃
制定一份內容清晰明了、包括采購費用和耗資情況的詳細的計劃書是外包項目采購的最基本的也是最開始的工作。雖然編制計劃書不會花費太多的時間，但卻會讓我們在以后的工作中節省很多時間。采購計劃是我們開展工作的行動指南，是采購管理工作順利完成的必備法寶之一。采購計劃的內容也十分復雜，規范規定的任何一項都不能漏掉，否則將會嚴重影響外包項目采購管理工作的進展。
（二）樹立外包項目采購的成本意識
外包項目采購會花費大量的成本，在采購過程中我們應該堅持性價比最高、注重公司成本和項目成本以及避免無辜花費的原則，憑借高效的速度、優良的產品、良好的服務等一系列的有利條件，團結一切可以團結的力量，爭取在最短的時間內，用最少的費用取得最好的效果，以此來贏得信賴、獲得口碑。
（三）挑選最符合外包項目管理要求的組織或機構來管理
選擇合適的供應商是外包項目管理是否成功的重要決定因素。供應商是外包項目管理中非常重要和合作伙伴，供應商的好壞將會直接影響到項目后續工作的執行成效。一個優秀的供應商應該是可以和我們共同享用資源、共同承擔風險，最終合作雙方實現互利共贏的群體。所以，我們在選擇供應商是應該謹慎小心，多多征求他人的意見，以便于幫助我們找到最好的合作伙伴，從而進一步促進企業的發展。
（四）充分利用外界環境因素
外包項目的外界環境對外包項目采購計劃的制定有著十分重要的影響，我們應該學會觀察，抓住一切可以利用的外界有利條件，促進我們采購計劃的開展。
（五）建立完善的采購異樣檢查機制
異樣是指采購的數量或花費金額超過預期的情況。如果我們建立完善的采購異樣檢查機制就能及時發現問題，及時改正錯誤，可以在很大程度上避免一些不必要的損失。
二、外包項目采購管理存在的問題
由于外包項目是最近幾年才逐漸發展起來的，在外包項目采購管理方面仍然存在這許許多多的問題，下面我們將會一條一條的具體分析影響外包項目發展的一系列問題。
（一）過分強調技術，忽略管理
現在的許多外包項目在采購階段制定采購計劃時編制的既有項目指導書過分強調對于所需科學技術的要求，反而忽略了規范的外包項目管理要求對企業發展的重要性，使得外包項目的執行人員在操作過程中遇到很多無法確定的問題，給工作的順利開展添加了許許多多本來可以避免的問題，不僅浪費了大量的人力、物力和財力，嚴重時還會造成取得的最終效果完全不符合我們的要求的嚴重后果。
（二）采購過程中產生的費用和產品質量無法同時達到最優
外包項目在采購的具體開展階段所采用的采購方式有時雖然花費較低，但是最終取得的效果往往不符合我們最初的要求；另一方面，有時為了取得我們理想中的效果往往需要花費大量的費用，而這巨額費用往往會超出了我們的預期費用。綜上所述，外包項目在采購過程中的費用與質量是很難平衡的，我們需要絞盡腦汁，盡我們所能采取一個最優方案，爭取用較低的費用產出質量較好且符合生產使用要求的產品。
（三）缺乏完善的評價系統
外包項目在具體的開展運作過程中不具備完善的、多方式的關于項目供應商的評價系統。評價系統的缺乏會在一定程度上影響供應商的產品的完成質量。因為如果具備相關的完善的評價系統，當產品質量不符合我們要求時，我們可以給與差評。而評價的好壞會直接影響到供應商的形象，為了不影響自身的發展，供應商會自然而然的提高產品的質量。所以說，完善的評價系統可以起到一定的監督作用，進而維護好企業的經濟利益。
（四）合同不符合外包項目在合同方面的管理要求
目前，由于外包項目發展的不夠完善，企業與供應商之間簽訂的一些合同并不完全符合外包項目在采購管理方面的要求，有的合同內容基本與所從事的經濟活動無關，有的合同甚至還會存在著很明顯的本質性的錯誤。這些錯誤如果被忽略，在有些情況下會嚴重損害到自身企業的利益和進一步更好地發展，嚴重時還會將自己的企業打擊的一敗涂地，所以我們必須意識到這個問題的嚴重性并加以改正。
三、外包項目采購管理方面的改進措施
（一）強調技術與管理同樣重要
在外包項目采購過程中指定采購計劃是要注意技術和管理同樣重要。只有在制定計劃時注意了管理在采購過程中的作用，才能讓我們的采購工作能夠有序進行，避免許許多多的問題，同時可以大大提高我們的工作效率和工作質量，進而促進我們的進一步發展。因為如果只有過硬的技術，缺乏有序的管理體制，我們的工作在開展過程中將會非常容易遇到意想不到的困難，影響我們的工作進展，嚴重時還會可能阻礙我們的
進一步的發展。
（二）盡量平衡費用與質量的關系
在眾多的客觀因素的影響之下，如果想外包項目在采購過程中的費用與質量達到理想的平衡狀態幾乎是一項不可能完成的任務。但為了維護企業的利益，為了企業的進一步的更好的發展，我們必須要把不可能變為可能，盡可能的團結一切可以團結的力量，集思廣益，最終想出一個最優的采購方案。因為當外包項目采購過程中的費用與質量取得平衡時，不但可以大大的減少采購費用，還可以保證產品的質量，最終達到我們最初的想象的效果，從而促進企業與供應商的發展，最終合作雙方實現互利共贏。
（三）建立完善的評價系統
完善的評價系統是保證供應商提供的產品質量的重要保障。因為評價系統可以直接展示出客戶對供應商的評價，而評價的好壞將會直接影響到供應商的形象。廣大的供應商要想進一步發展，要想在激烈的競爭環境中占有一席之地，就必須維護好自己的形象。所以評價系統可以在很大程度上起著監督供應商的作用，從而進一步維護了眾多企業的利益。如果我們站在更高的層次上考慮，我們可以認為完善的評價系統為眾多企業營造了一個良好的合作氛圍。
（四）簽訂完全符合要求的合同
社會是一個十分復雜的大熔爐，其復雜程度遠遠的超出了我們的想象。在這復雜的大熔爐中，無論身處什么樣的環境中，參與什么樣的工作，在制定和簽訂合同的時候，我們每個人都應該嚴格按照國家和地方的相關法律規范辦事。因為在很多情況下，規范合法的合同將會成為我們維護自己切身利益的重要依據和最有力的法寶。所以，對我們來說，完善外包項目采購管理合同已經迫在眉睫。我們每個人都應該盡自己所能，加快外包項目采購管理合同的完善速度，促進外包項目在采購管理方面的快速有序的發展。
四、結束語
外包項目是隨著經濟和科學技術的不斷發展才剛剛發展起來的新興形式。由于外包項目發展時間比較短暫，在很多方面仍然有很多欠缺的地方，尤其是在采購方面。我們需要花費大量的精力來仔細學習外包項目的采購管理方面的相關知識。外包項目的采購管理是一項十分復雜的任務，備受廣大企業管理人員的關注，其內容涉及到很多的方面。但由于一些外界因素的影響，外包項目的采購管理方面仍然存在許多不足之處。我們需要盡我們一己之力，團結一切可以團結的力量，利用一切可以利用的資源，思考一個有一個行之有效的措施，不斷的改善外包項目的采購管理方面的缺陷，讓外包項目的采購能夠不斷發展，促進我國經濟的不斷發展，爭取為增強我國的經濟實力貢獻自己的一份力量。
任何項目的執行都離不開采購活動，如工程項目需要采購承包商來提供施工服務；技術援助項目需要聘請咨詢專家，水利項目需要得到鋼材、水泥及其他排水設備；科研項目需要通過采購研究專家來完成科研活動，這些項目投入物是通過采購獲得的。因此采購工作是項目實施過程的重要、關鍵環節。采購管理成功與否是一個項目實施成敗的決定因素，如果采購管理不當可能會出現設備、材料的質量問題，使成本上升，最終導致項目的不成功。項目成功的基礎是需要的合格的承包商，優良的原材料、設備等，這些都是通過采購獲得的，項目的成本構成中，承包商費用、原材料、設備儀器等占絕大部分，只有控制采購成本，項目管理的經濟效益才能體現。
一、采購管理的重要性主要體現在幾個方面：
（1）采購工作是項目執行中的關鍵環節并構成項目執行的主要內容，采購工作能否經濟有效地進行，不僅 影響著項目成本，而且也關系著項目預期效益能否充分發揮。
（2） 采購管理對項目總成本有重要的影響。據統計，采購支出要占到整個項目投資的60%以上。項目采購工作涉及巨額資金的管理和使用，招投標又充滿商業競爭，是一個市場競爭的過程, 不是簡單地買賣。如果沒有嚴密而規范化的程序與制度，就會給貪污、賄賂、欺詐行為等嚴重浪費現象提供滋生的土壤，給項目的執行帶來危害。采購工作必須嚴格按照《招標法》的規定開展，在講求經濟和效率的同時，增加透明度，實行公開、公平、公正的招標原則、經濟有效、機會平等，嚴格按事先公布的標準進行評標，并切實執行““反腐敗、反欺詐”行為的規定，必能從制度上最大限度的防止貪污受賄、欺詐和浪費等腐敗現象的發生，控制項目實施成本，提高項目管理經濟效益。
（3） 通過采購管理能夠提高項目管理的經濟效益、保證項目性能，采購工作要同時兼顧經濟性和有效 性兩個方面，要使這兩各方面有機地和完善地結合，也就是使采購的貨物或工程，既要費用低、質量高，又要在合理的時間內盡早完成，避免或減少延誤。認真遵循這些原則，就可以有效地降低成本，促進或保證項目的順利實施和如期完成。
項目的實施，包括所需貨物和土建工程的采購，需要講究經濟效益和效率性，采購是項目實施或執行階段的關鍵環節和主要的內容，這里對采購的經濟性和效率性特別予以強調。采購要在經濟上有效，也就是說所采購的工程、貨物、服務應具有優良的質量，以及在合理的、較短的時間內完成采購，以滿足項目工期的要求。
二、項目采購管理中的有關角色
項目的采購管理可以說是項目管理組織在采購項目所需要產品（或服務）中所開展的管理活動，是項目管理中九大任務之一，屬于服務管理的范疇。在項目的采購管理中，主要涉及到四個方面的利益主體以及他們之間的角色互動，他們是項目業主、項目組織（包括承包商或項目業主組織內部的項目團隊）、資源供應商以及項目的分包商。項目業主一般是項目的發起方、出資方，是項目最終成果的所有者或使用者，同時也可以是項目資源的購買者。承包商或項目團隊是項目業主的方，對項目業主負責，為了完成項目目標必須管理好采購任務，然后從項目業主那里獲得補償。資源供應商是為項目組織提供項目所需資源的工商企業組織，直接與承包商或項目團隊交易，滿足項目的資源需求。當項目組織缺少某種專業人才或資源去完成某些項目任務時，他們可能會雇傭分包商（或專業技術顧問）來實施這些任務。分包商可以直接對項目組織負責，也可以直接對項目業主負責，他們從項目組織或項目業主那里獲得勞動報酬。項目業主與項目組織，項目組織與分包商和供應商，項目業主與分包商和供應商都會有委托關系，項目組織與資源供應商之間則是產品買賣關系，或是采購關系。在項目管理中，管理的主要內容是這種資源采購關系，處理好他們之間的關系。
在項目采購管理中，這四個主要角色之間的有效的溝通，積極地互動可以使項目管理獲得成功，反之就會發生項目因為資源不到位而產生實施進度受阻或項目失敗的風險。在實際的項目采購管理中，資源的計劃和采購工作主要是由負責項目實施的承包商或項目團隊開展和主持的，項目業主直接進行采購的情況是很少的，因為項目組織是資源的直接需求和使用者，最清楚項目各個階段的具體資源需求。
三、 項目的采購是一項很復雜的過程，不但應遵循一定的采購程序、原則、更重要的是，項目組織及其人。
在實施項目采購前必須清楚地知道所需采購的貨物或服務的各種類別、性能規格、質量要求和數量等，必須了解并熟悉國內、國際市場的價格和供求情況、所需貨物或服務的供求來源。這些準備都要在采購實施之前完成，稍有不慎就可能導致采購工作的拖延、采購預算超支、不能采購到滿意的或適用的貨物或服務，而造成項目的損失，影響到項目的順利完成。做到這些準備工作不是一件容易的事情，是一項深入細致的市場調查和技術研究過程，涉及到許多的知識和經驗問題。
（1）做好項目設計是采購的先決條。一個項目的技術水平決定所需采購的內容、方式和資金，采用最先進的技術、設備固然有很多益處，如果產品或服務不能配套，必然很難充分發揮先進技術和設備的作用，還 應考慮到項目的技術和勞動力密集程度，項目使用者的技術能力、素質。
（2）應考慮到采購項目技術要求的高低會影響供貨一方的競爭性技術參數要求過高，一般投標人望而生畏，有條件參加投標的承包商不多，結果就會削弱投標的競爭性，就有可能價格得以抬高。反之，如果要求過低，潛在的承包商多、面廣，競爭性也會增大，會增加采購過程本身的管理工作量、費用延長時間，因此合理設計項目技術是一項非常重要的前提工作，項目的技術水平應選定在什么等級上，應根據具體項目的目標而定，項目所需要的技術水平在項目計劃和規劃時就應慎重選定，務求以最低成本取得最佳效益，然后隨著項目的進展逐步編制和完善采購計劃
（3）熟悉市場情況
掌握有關項目所需要的貨物及服務的市場信息。缺乏相關的市場信息，或者市場信息不完善，采購中往往會導致錯誤的判斷，以致采取不恰當的采購方法，或在編制預算時做出錯誤的估算，良好的市場信息機制應該包括三個方面：
①建立長期穩定的合格供應商檔案系統，以便需要時就能隨時提出不同的供應商所能供應的貨物的規格性能及其可靠性的相關信息，檔案中應該包括所有供應商的注冊資金、經營范圍、資質證書、售后服務、地址、通訊、經營歷史、合作情況等信息。
②建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能利用競爭性價格得到好處，比如商業折扣
③對市場情況進行調查研究，分析價格走勢，做出預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何捆包即采取何種采購模式時，能有比較可靠的依據作為參考
④估計項目所需貨物的時間表，那種貨物什么時候需要到貨、檢驗、入庫手續等項目組織不大可能全面掌握所需貨物及服務在國際及國內市場上的供求情況和各承包商（或供應商）的產品性能規格及其價格等信息。這一任務要求項目組織、業主、采購機構通力合作來承擔，采購機構尤其應該重視調查和市場信息。必要時還需要聘請咨詢專家來幫助制定采購計劃，提供有關信息，直至參與采購全過程。
項目采購管理貫穿整個項目實施過程，涉及采購前準備，采購中控制，采購后跟蹤等等，是項目正常開展的必不可少的服務性工作。
摘要：小型房地產開發企業面臨著越來越大的競爭壓力。在采購管理方面，出于人力資源的定位和運作成本的考量，應從公司自身管理出發，并在制度、流程管理，計劃管理，價格、成本、合約管理，供應商管理，范本、檔案和信息化管理五個方面入手，才能更好地提升運作效率，節約建筑施工項目的采購成本。
關鍵詞：小型房地產企業采購建筑管理
改革開放以來，房地產開發是市場經濟最活躍的元素。隨著改革的進一步深入，人民生活品質的提升，國家各種政策和管理的逐步完善，企業面臨著巨大的競爭壓力。
20多年來，隨著企業改制和經營責任的轉變，大量小型房地產開發企業，由于受到開發環境、人力資源和資金成本等因素的制約，為更好地生存和發展，應從公司自身管理出發，尋找符合社會進步和事物發展的客觀規律，從思路上轉變和制度上規范，從粗獷式經營型管理轉化為精細化的制度型管理。
1小型房地產開發企業建筑施工項目的采購內涵
房地產開發企業的采購也屬于采購范疇，但是又區別于一般意義上的采購。絕大多數房地產開發企業，在實際運作過程中，一直都將屬于采購范疇的工作內容分散于諸如前期、計劃、工程、材料等部門。從某種意義上來說，一般房地產開發企業所謂的采購是取用了采購含意中的部分內容。從管理和實際操作的過程來講，會帶來工作職能不清，工作范圍重疊，工作過程推諉，工作效率降低等不利因素。
１.１采購的定義。
采購是指通過交換獲取物料和服務的購買行為，為企業經營在合適的時間、地點、價格獲取質量、數量合適的資源。
采購的目標是“為企業經營獲取質量、數量合適的資源”；采購的手段是“通過在合適的時間、地點、價格進行交換”。本文研究的采購管理，將針對“采購的手段”進行探討。
１.２房地產企業采購的現狀。（崗位和職能）
由于我國社會發展的特殊性，絕大多數房地產企業脫胎于國有企業或事業單位。崗位的職能設置往往對應于政府管理部門。
在工作職能上，僅對實物的購買作為采購工作的主要目標；或局限于物料的獲取，即建筑材料的購置。對于服務性資料和商品的獲取，很多企業都未納入采購管理，而將其功能分置于前期、計劃等部門，完成諸如土地獲取，工程設計、施工隊伍的選擇等。
這種采購方式是在我國改革開放初期，以計劃經濟為主的情況下，適應當時的供需渠道和工作方式頁而產生的。
1.3小型房地產開發企業建筑施工項目采購的范疇。
實物物料的購買和服務的獲取都是采購行為，都應納入采購管理的范疇。
隨著時代的進步，社會的發展，政府工作思路的轉變以及企業的改制、上市和重組等變化，原先很多政府計劃經濟的工作方式，也逐漸轉變為市場經濟行為。這就要求房地產企業的經濟活動，也要適應市場經濟，符合市場運作的客觀規律，只有這樣才能在市場大潮中更好地生存和發展。
首先，實物物料和服務都是商品，都具備商品的價值和交換價值，體現了商品的勞動二重性。其次，它們的有償獲取，都計劃能為房地產企業帶來利潤。它們具備相同的價值屬性。第三，它們可以通過相同或近似的方式獲得，諸如拍賣、招投標等，這也都屬于商品購買的形式。第四，它們的采購過程，其實也是經濟合約的成立和履行過程。經過購買前的詢價，成立合約，履行合約和支付報酬，完成合約等步驟來進行。第五，它們都可以通過統一的管理制度和工作流程來規范和完成。第六，它們都需要經過相同的評估、審核階段，都可以建立相同性質的全過程的管理檔案。
由于土地資源對房地產企業有著非常特殊的重要性，它的獲取會由企業的決策部門直接制定方案和落實，一般不將其列入房地產企業采購管理范疇。
1.4小型房地產開發企業建筑施工項目采購的本質。
就是對在房地產開發全過程中，所有涉及到的設計、施工和建筑材料供應單位，進行質量、價格和履約時間的比較，以達到最優化過程這一目標。
能向房地產企業提供滿足其需求的建設服務和建材供應；
通過合適的方法采購，使每一筆資金都獲得最大化的價值；
進行精確地計劃安排，使每一次提供的建設服務和建筑材料都能準時到位；
與相關部門密切合作，保證房地產開發建設體系的順利運作；
在組織、人員、制度和流程方面提供管理上的保障，為采購服務。
1.5房地產企業采購的目標。
最終目標就是，用最優惠的成本，保證房地產企業建設項目及時、保質地完成計劃進度，并順利實現銷售。
這一最終目標，是由完成一系列各項分列的采購任務來實現的。如各種施工隊伍的選定，各類材料的購買，以及保障它們的質量符合設計要求，保證他們能準時進入施工現場等。
2小型房地產開發企業建筑施工項目采購管理
房地產企業的采購管理就是企業的管理者有效地利用人力、物力、財力、信息等資源，并通過決策、計劃、組織、領導、激勵和控制等職能，協調團隊的活動，達到獲取高質、價優和準時的建筑施工服務或建筑材料供應的管理過程。
2.1制度、流程管理
制定完善的管理制度、精細的管理流程和嚴格的監督審核機制是保證工程項目按時完成的前提條件。
2.1.1健全的組織機構
小型房地產開發企業，采購資金在開發成本中所占比例較高，且由于人力資源匱乏，采購工作應使用直線制的組織形式，明確歸屬最高管理者直接管轄。并做好崗位和權限的設置，制訂詳細的部門職責、崗位說明書與權責劃分表，建立嚴格的監督、審核審批機制和有效的績效考核措施。
2.1.2明確的管理制度
制訂、執行管理制度，是完成任務的重要保障。明確的管理制度是企業采購運作的行為準則。
2.1.3精細的管理流程
業務流程就是把一件工作的作業項目或工作環節清晰地表述出來的程序，重點是做好WBS（工作任務解構）。
2.1.4嚴格的監督、審核審批機制
企業的采購，根本上體現為人與人之間的交涉行為。實施嚴格的監督、審核審批機制，才能盡量減少營私舞弊等惡劣事件的發生。
2.1.5科學的績效考核
科學有效的績效考核，是發揮員工主觀能動性的強大武器，是采購行為充滿活力的有力保證，是采購業績獲得提高的關鍵因素。
2.2計劃管理
2.2.1了解政策、掌握規范。
房地產采購管理方面必須嚴格執行國家規定的相關政策法規。供貨商必須具備相應的資質。各種建材必須要實行質量備案，進場也必須由相關單位確認。
2.2.2制定采購規則和模式。
制定采購規則和內容；確定采購模式。
2.2.3掌握進度、編制和申報采購計劃
熟悉工程的進度要求，掌握現場的施工進度，提前編制和申報采購計劃，展開相應的采購工作。
2.3價格、成本、合約管理
2.3.1看懂預算、了解產品
需要初步具備預算員的能力，了解各種預算和報價清單。能否參照定額，參照那種定額，獨立費的確定等都會直接影響到價格和成本。
2.3.2跟蹤市場，理清價格
隨著國家建設的發展，建材市場的價格行情隨政策和國際環境等變化很大。企業需及時關注市場行情，擴大篩選范圍，在保證施工計劃進度的前提下購買到保質低價的建材。
摘要：進入21世紀，市場競爭已不再是單個企業間的競爭，而是供應鏈之間的競爭?，F在越來越多的企業已經意識到必須充分利用各種資源，實現供應鏈管理，從而增強自身和整體競爭力。而采購管理是企業現代化管理內部控制中的重要一環和供應價值鏈上的核心之一，降低采購成本、提高采購效率對企業提升核心競爭力具有十分重要的意義。
關鍵詞：采購管理 供應鏈 核心競爭力
隨著我國國民經濟持續快速的發展，我國的房地產行業近幾年保持著較快的發展速度，隨著房地產行業的發展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關系房地產企業工程質量的好壞和企業利潤。但是我國工程項目傳統的采購模式中存在許多不足，已經不能適應當前世界市場經濟發展的形勢。
一、我國工程項目物資采購的管理現狀
工程項目采購的流程不僅因企業而異，而且在同一個企業內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：
1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業材料員根據項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據現場需求情況開具領料單。
2、材料采購員根據材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。
3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業工程師到現場會同監理工程師、使用方人員驗收貨物的數量和質量。
4、供應商交貨驗收合格后，開具發票要求買方付款。采購部門核對發票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。
5、財務部門根據轉來的采購發票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續。
二、我國工程項目傳統采購管理模式的特點及缺點：
1、典型的非對稱信息博弈過程
傳統采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。
2、驗收檢查時質量控制難度大
在傳統采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。
3、供需關系競爭多于合作
在傳統的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。
4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍
一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現變更材料增加或減少時，供應商不一定根據采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。
三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略
作為工程項目管理上的一個環節，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。
戰略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做、法。戰略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：
（1）材料資源的集成
由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優勢。
（2）信息集成與共享
信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節點企業只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協調一致的快速反應。
（3）提升建筑企業核心業務能力
建筑企業提高競爭力的主要途徑是建筑企業核心業務能力的培養和核心業務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。
四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施
1、與供應商建立戰略合作伙伴關系
建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產企業與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰略合作伙伴關系強調合作和信任。體現了房地產企業的項目內部與項目之外的資源集成與優化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現在：
（1）供應商方面
增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。
（2）采購企業方面
增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。
2、供應鏈合作伙伴的維持機制
供應鏈上的企業都是獨立經濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業的利益，從而為本企業贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。
①設計好的合作機制
當供應鏈上的兩個企業建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。
②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略
③實行多個項目的聯合采購
供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現供應鏈管理思想潛在的價值。
房地產企業工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。
摘要：在建設項目投資中，在實際項目實施階段，結合實例，提出對招投標階段中暫定項目的確定方法的探討。
關鍵詞：暫估項目; 工程造價; 成本控制
建設項目投資具有很強的不確定性，在項目總承包招標階段，由于設計深度不夠、業主需求尚未完全明確，因此不可能對工程的所有部分都做出足夠詳細的規定。而在項目的實施過程中，同樣會出現很多的不可預見事件，因此，在項目的總承包招投標中，我們一般都會將部分材料、設備及專業工程在招標文件中作為暫估項目處理。
暫估項目保證了投標價組成和總投資構成的完整性，加快項目的進度。那么在招投標階段如何設立暫估項目，以及在項目實施階段如何確定暫估項目的采購事宜（采購流程、采購方式和過程管理），是一個值得深入探討的課題。筆者想就此談一下自己在實際工程中的一些操作方法與同行交流。
根據中華人民共和國標準施工招標文件（2007年版）的規定，發包人在工程量清單中給定暫估價的材料、工程設備和專業工程屬于依法必須招標的范圍并達到規定的規模標準的，由發包人和承包人以招標的方式選擇供應商或分包人；不屬于依法必須招標的范圍或未達到規定的規模標準的，應由承包人按“承包人提供的材料和工程設備”條款相關內容的約定提供；給定暫估價的專業工程不屬于依法必須招標的范圍或未達到規定的規模標準的，由監理工程師（或造價工程師）按照“變更的估價原則”條款進行估價。
同時，根據《中華人民共和國招投標法》的規定，在中華人民共和國境內進行下列工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標：
（一）大型基礎設施、公用事業等關系社會公共利益、公眾安全的項目；
（二）全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；
（三）使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。
我們現在招標階段設立暫估項目，一般都是根據累積的工程經驗來判定，對進度影響較大或在項目造價中所占比例較高的設備及材料，或者專業性較強的專業工程，在招標清單中，一般都會被列為暫估項目。
而在項目施工階段，如何確定暫估項目，即確定采購流程、采購方式和過程管理等是一個很重要的環節，對項目的進度、成本、質量三大控制都有不同程度的影響。無論暫估項目是由何種原因引起的，帶來的影響主要有：
暫估項目所占工程造價比例較大，對工程造價產生直接影響的；
在施工關鍵線路上的給定暫估的材料設備及專業工程，直接關系到工程進度；
對工程質量、運營效果產生直接關聯；
由于招標圖與施工圖之間存在的設計深度差異，有可能數量規格發生較大變化，使合同總價與結算總價產生較大差異。
由上可見，這些暫估項目有些是對工程建設有重大影響的，有些只是增加了操作過程中的難度。那么僅就國有資金投資或者國家融資項目來講，在招標合同中給定的暫估項目，可以采用招投標或者乙供的方式來確定。究竟是采用甲方招標（甲供），甲乙雙方聯合招標（甲指乙辦）還是乙供的方式，下面，我結合項目案例進行說明。
[案例]
項目背景資料：某國有企事業單位辦公樓項目，總建筑面積約11.3萬平方米，包括室內外精裝修工程。以下主要針對機電安裝工程來說明暫估項目的造價管理方法。
在總包招投標的階段，由于項目設計要求和圖紙的深度有限，對辦公樓的裝飾標準，主要機電設備的檔次品牌要求都尚未形成明確的定位，而整個項目周期又非常緊張，進而前期招標工作必須加快進行，為保證投標價組成和總投資構成的完整性，我們在招標文件的編制上，決定將這部分暫時不能明確具體要求的項目單列出來作為暫估項來考慮。
考慮到設立較多過多的暫估項目，雖然能加快了招投標的進度，使施工開工時間提前。但是，由于暫估項目過多，勢必會導致投標報價中合同中競爭性項目的減少，大大增加了今后中標合同總價與工程實際結算總價存在較大差異的風險，同時，增加了投資控制過程中不確定價格控制的難度，不可避免的為將來的合同管理及造價控制帶來負面影響。
因此，在與建設方充分溝通后，并結合我們多年招投標及投資控制方面的實際經驗，在施工總包招標文件中，我們將暫估項目分以下兩類情況考慮：
對項目造價影響較大的主要機電設備，如電梯設備、應急發電機組、變配電設備、空調機組、水泵等大型設備；
對項目造價影響較大的主要機電材料：衛生潔具、密集型母線槽、電線電纜、燈具、線槽橋架、空調末端等。
在明確了暫估項目的類別后，我司在招標文件中針對暫估項目做了一些進一步的補充約定，劃分了合同中總分包的工作界面：包括總包必須完成的工作、必須配合其他分包的工作計劃和內容和必須交付的工作內容等。同時，在招標文件中明確凡是需要總包配合的暫估項目，都要求投標單位在投標文件中明確總包收取配合費的計算方法：如總包服務費、采購保管費、運輸卸貨費的計算方式和具體費率等。以保證項目的后續工作能夠公平、公開、公證的進行，同事減少將來甲乙雙方的糾紛。
在總包招標完成之后，隨著建設項目的開展，工程進度的推進，所有的暫估項目的確定都將逐步展開。由于確定的總包合同中，存在較多的暫估項目，均以非競爭的形式存在，為了力求暫估項目的確定符合業主要求和設計要求，避免設備材料選擇的隨意性，采購進度和供貨周期滿足施工總進度計劃，保證工程進度的有序進行，也要避免出現僅僅是為了完成走程序。建設方與我們在與總承包方充分論證探討后，確定制訂一套考核指標和確定原則，使每一個決策都既能在一個統一的衡量標準下產生，又能有一定的針對性，使每一個采購活動都能適應該設備材料的特點，保證工程造價管理的可控性。
第一：考核指標項的建立 （見表一）
主要的依據：
采購方式是否能夠保證項目整體進度；
質量（技術要求）；
成本的控制目標。
（表一）
數量：在項目采購階段，圖紙深度已經達到施工圖深度，暫估項目的數量一般已經較為明確。一般來說，大型設備的實際結算數量和計劃采購數量不會有出入，大宗材料采購準確性可能有所偏差，但在施工圖階段，即使存在偏差，偏差也不會很大。因此，數量指標對于確定采購主體有著方向性的指導意見。一般來說，數量指標準確性大的采購主體多為甲方，而準確性存在偏差的采購主體為乙方居多。
質量：在明確設計要求的同時，要對所采購項目的質量進行嚴格的控制。包括品牌知名度、客戶群的滿意度都要進行實地了解，保證所采購的產品在功能與質量上均能滿足設計的要求。
成本：在項目招投標階段，所有的暫估項目都有一個暫估的金額。暫估金額是根據我們已往的項目經驗以及業主對項目的定位結合招標圖紙深度制定的，同時也是符合項目整體投資控制的要求的。因此，暫估金額即目標成本，也是產品采購的一個主要控制指標。在項目采購前期，我們要制定成本控制指標的范圍，當采購成本目標達成率可能超出既定的指標范圍時，一般超過15%，我們就要重新考慮該產品的定位，將產品檔次進行適當調整，以保證在符合功能與質量的前提下，達到性價比最優的目標。`
【摘 要】 工程項目的成功離不開高效的項目采購管理，利用SWOT分析法分析工程項目采購特性，可更容易掌握項目采購的優勢、劣勢以及機會、威脅，通過制定準確的采購戰略和策略，能夠大幅度地提高采購成功率，有效降低工程項目成本，保證工程項目質量。
【關鍵詞】 SWOT；工程項目管理；工程項目采購管理；采購項目
經濟的飛速發展和社會分工的不斷細化，任何項目組織都離不開外部資源的支持。采購也成為了獲取這些外部資源的基本方式。作為工程項目采購人，如何在項目成本、項目時間等因素的條件限制下，通過采購引進外部優質資源，保證工程項目的質量和效益，是工程項目采購管理中最為關注的問題。通過SWOT分析，可以快速有效地幫助采購人準確把握工程項目采購管理的特性，制定科學合理的采購戰略和策略，引進性價比高的項目資源。
1 SWOT分析
SWOT分析法（又稱道斯矩陣）是一種戰略選擇的反方法，是通過對投資者所面臨的內外部環境進行綜合分析，通過分析判斷優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threats），依據這4個方面的分析結果，做出匹配矩陣，進而尋求項目的發展機會。
2 工程項目采購管理特性
工程項目采購涉及綜合、范圍、時間、質量、費用、人力資源、溝通、風險等管理，完全可以把一次項目采購視為一個“項目”進行管理。它是在特定時間、人員等約束條件下，從項目系統外以貨幣資金獲取特定的工程產品或勞務而開展的一種社會活動，其本身也具有明確的目的性、獨特性以及制約性等項目屬性，無法脫離它所服務的項目及其他項目管理工作而獨立存在。
3 應用分析
工程中的采購規劃是任何一個工程項目采購管理的起點，是在組織分析和市場研究的基礎上，對“采購什么”“采購多少”“何時采購”“如何采購”“以何種價格采購”等整個采購工作的總體安排。
作為項目采購管理者，就要在確定采購規劃過程中識別采購項目的 優勢、劣勢以及機會、威脅，準確把握實施過程的控制要點。以某X項目管理企業在承接地鐵施工項目中需要采購5臺提升架為例，通過SWOT法全面分析該采購項目所處的內外部環境，為項目組織做出正確的采購戰略和決策提供參考依據。
3.1 優勢分析
X項目管理企業是國內實力雄厚，管理規范，實行標準化作業多年，隊伍專業技術水平高、結構合理的資深建筑施工單位。承接過北京地鐵8號線某標段，沈陽地鐵1號線某標段等重大工程建設項目。目前，正在承接A市地鐵某標段建設，需要5臺提升架，用于提升材料出土，技術方案已通過專家論證以及業主審批，且資金已到位。
3.2 劣勢分析
采購項目主要存在3大方面的問題，一方面是項目所在位置在市中心，現場施工難度大，存在較多的不可預見性。另一方面提升架需要根據現場“量身打造”技術比較復雜。最重要的是項目不僅僅是市政工程，也是政府工程，必須按計劃工期完成。
3.3 機會分析
（1）X項目管理企業在近幾年都有類似的采購經驗，并與多個廠家或商有著良好的合作關系，且當地已有多個廠家市場競爭非常激烈。（2）企業正在投標其他地鐵項目，接下來也有提升架的采購與維修需求，會給供應商帶來更多的合作機會和優勢。（3）本項目不需要供應商墊付任何資金，且供應商再簽訂合同后10個工作日可獲得15%的預付款。
3.4 威脅分析
國家近期出臺一系列貨幣調控政策，且CPI持續上漲，鋼材價格迅速升溫，勢必影響項目預算。某些廠家、商之間存在惡性競爭；在投標過程有串標、圍標嫌疑；履約過程中出現分包、轉包等現象。
適合以上分析，結合SWOT分析可知，影響采購項目的內外部環境因素及其采取的對策都很多。如何區分哪一種環境因素起主導作用，哪一種對策比較可行有效，僅靠項目采購管理者個人或者團體的經驗、知識而做出判斷具有較大的主觀性。所以，要進一步識別和鑒定它們之間的輕重優勢，通過眾人評估法、加權評價法等一些簡易有效的定量方法可獲得更加全面真實的信息。通過投標法及政府采購法，熟知提升架市場的技術、經濟狀況對影響采購項目的內外部環境因素進行綜合打分，經加權平均分匯總。
為方便分析，將統計結果定位在SWOT分析圖上（如圖1所示）
SWOT分析在滿足工期的前提下，采用SO區間策略較為合適，既能夠找到資質條件好的企業，又能夠買到性價比高的貨物.但無論最終選擇哪一區間策略，經過SWOT分析后，項目采購人都可以針對性地采用調整采購方式及評價辦法、完善合同條款等控制措施。因此，再實施項目采購管理過程中，必須要高度重視情報信息的收集工作，分析內外環境因素，制定出正確的戰略戰術，揚長避短，降低項目采購成本，提高項目采購質量，確保項目成功。
項目采購管理是現代項目管理的一個重要領域，是整個項目取得成功的關鍵。通過SWOT分析，借助專家咨詢、層次分析、巴雷托分析等簡單易行、應用方便的方法，項目采購管理者能夠清晰、直接地看到影響采購項目的內外部因素并從中找出合適的對策：倘若使用更高級的數理統計、模糊數學、運籌學等數學方法，分析結果將會更加詳盡周密，決策的依據也就更加充分有力。
作為項目采購管理者，應在工作實踐中不斷地擴充高效的項目采購管理工具和方法，提高項目采購和決策質量和水平，切實做到保護好項目相關者的權益，實現項目可持續發展。
摘要：結合筆者參與的國內EPC項目，淺談采購管理過程中需注意的問題。
關鍵詞：采購管理；采買；催交；檢驗；運輸；現場協調
所述EPC總承包項目，采購工作范圍包括總承包合同范圍內設備、材料采購的供貨商選擇、采買、監造、質量控制、檢驗、包裝、運輸、承保、支付和相關服務及管理活動，以及業主采購范圍內設備的催交、檢驗、運輸等采購管理服務工作。
本項目的采購工作從EPC合同簽訂后開始進行設備材料的詢價，到最終完成現場采購協調服務工作，歷時21個月。下面結合項目經歷，淺談EPC項目采購工作中，采買、催交、檢驗、運輸相關環節以及現場協調等需注意的問題。
一、采買需注意問題
1.請購文件的接收
設計向采購提出設備材料請購及相關技術文件。在接收請購文件后，根據項目歸檔要求，做好請購文件臺賬管理，以避免因短期內接收請購文件較多，而錯定、多訂或漏訂某些設備材料的合同。
2.詢價
編制完整的詢價文件，與請購文件一并發與項目已經審定好的合格供應商，同時做好詢價臺賬。詢價發出后，應及時與供應商聯系，確認其是否收到詢價，無論其是否參與報價，都應在規定期限內返回報價確認回執。若有供應商放棄報價，致使參與報價的供應商數量不滿足項目或公司相關規定，應及時匯報采購經理，決定是否增補其他供應商，并盡快發出詢價，同時督促所有參與報價的供應商，在報價截止日期前按時寄送技術跟商務分開的密封報價。供應商在報價過程中，若反饋有問題或疑問，商務方面由采購直接進行答復；若為技術方面，由相關設計負責人進行答復，如果設計的答復涉及到請購文件的變更，應及時書面通知給采購，采購負責將變更內容通知給所有參與報價供應商。
3.報價文件的接收與傳遞
及時查收并整理供應商的報價文件，并做好臺賬記錄。在收齊報價文件后，根據項目或公司相關規定進行開標，且做好開標記錄。采購將技術報價文件，通過項目的內部文件流程，傳遞給相關設計人員進行技術評審。設計人員應及時將技術評審結果反饋給采購，采購通知滿足技術要求的供應商與設計人員溝通，進行技術澄清，最終簽署技術協議。
4.商務談判和合同簽訂
采買工程師依據技術評審、商務評審及綜合評審的結果，確定供應商，進行商務談判，最終簽訂采購合同。采購合同是買賣雙方共同遵守的準則，是雙方履行權利和義務的依據。采購合同中應對以下事項進行詳細規定：
①對合同標的物的供貨范圍做出明確的規定。材料的供貨范圍比較容易確定，但數量及計量方法需要有明確規定，應適當考慮現場安裝損耗量；設備的供貨范圍相對比較復雜，必要時，可以附圖加以說明，注明某區域內的所有設備材料及相關配件均在的合同供貨范圍內。
②合同必須對產品名稱、品種、型號及規格的相關參數進行明確規定。
③合同必須對設備材料的設計、制造和檢驗的標準進行明確規定，必要時還需列出設備的現場安裝驗收標準。同時，合同項下設備與其他設備、管道連接的法蘭標準也必須明確，避免現場安裝時不配套。本項目采購的空壓機、冷凍水加熱器等就出現該問題，造成設備到現場后無法立即安裝管道，需協調供應商更換配套的法蘭，從而耽誤現場施工進度。
④合同應明確產品價格，包括總價和分項報價清單?？倛髢r中注明設備名稱、數量、單位、單價、總價、運費、包裝費、商檢費、現場服務費用、備品備件費用等。分項報價清單中盡可能對設備各組成部件、外購件等列出詳細的分項價格。合同中的分項價格是非常重要的，一方面通過分項價格可以判斷合同總價是否合理；另一方面分項報價是為了作為后期在合同執行過程中，增加或減少部分設備或部件，或因為運輸損壞而進行補充采購等簽訂增補合同的依據。
⑤合同中對結算方式、開戶銀行、賬戶名稱、賬號、稅號、結算幣種等信息必須進行明確規定，以方便合同價款支付。對合同的預付款，必須以供應商提交履約保證金和/或設備基礎、電氣儀表等設備條件的資料為前提。通過實踐證明，用付款方式約束供應商在合同簽訂后盡快提交設計所需的相關資料，是最有效的方法之一。
⑥合同中必須明確不同種類設備的包裝、運輸要求。運輸途中的損壞一般來說不容易確認相關方的責任，且設備損壞部分的補充采購對整個項目的進度有嚴重影響。由于項目采購的設備材料種類、數量繁多，同時每個合同下設備材料可能會分批發運，所以設備的嘜頭及裝箱清單對現場設備交接及開箱檢驗工作極為重要。
⑦合同中必須明確設備的交貨時間、地點，復雜設備在合同中附上設備制造進度表，以便在合同執行過程中對供應商設備制造進度進行監督和檢查。
⑧合同中必須對設備材料應提交的相關資料進行明確規定。
⑨合同中必須明確規定重要外購件的品牌，防止供應商交貨與投標時不一致，而影響產品質量。在本項目業主采購的消防泵組的備品備件中發生過該情況，合同中規定軸承品位為SKF，但供應商提供的備件軸承卻為其他國產品牌，不能被業主接受。
二、催交需注意問題
實踐證明，供應商往往不能按訂貨合同規定的時間交貨，檢驗和運輸過程中也可能出現各種問題，不能保證貨物按期運抵施工現場。催交工作就顯得十分重要。其核心在于防患于未然，要及時發現供貨進度方面已出現的或潛在的問題，及時預警和報告，督促供應商采取必要的補救措施，或采取有效的財務控制等手段，努力防止進度拖延或費用超支。
催交工作的基本程序：
檢查供應商是否接到合同；供應商開工會；制定催交計劃；催促供應商提交圖紙和技術資料；檢查供應商主要原材料的采購進展情況；檢查供應商主要外協件和配套輔機的采購進展情況；檢查設備材料的制造、組裝、試驗、檢驗和裝運的準備情況。
合同簽訂后，要督促供應商即刻開始執行合同。
必要時，在合同簽訂之后應召開供應商開工會，會議主要討論供應商對合同的實施方案，包括執行合同的組織機構及設備的設計、制造和檢驗計劃等。明確合同執行的負責人非常重要，在催交過程中，應經常與其保持聯系，了解合同的詳細進展情況。本項目業主采購的14個包設備，在合同簽訂后都召開了設備開工會，明確了合同執行過程中的催交內容，要求廠家按時提供圖紙等技術資料以及進度報告，這些都與進度款密切掛鉤，較好地保證供應商能按時按要求完成；同時，開工會上還討論檢驗相關事項，尤其是業主及總包方需見證的試驗項的初步檢驗時間必須明確，在催交過程中要把握該類見證節點。
在設備設計階段，應催促供應商及時返回前期確認圖紙和設計條件等資料，供設計人員審查確認，并將審查意見及時返回給供應商，督促其修改。催交人員需將供應商提交的各版次圖紙做好明確記錄。在設備制造階段，應了解原材料的采購進展情況以及外協件和配套輔機的采購進展情況，發現有影響供貨進度的問題要及時提出。在設備檢驗階段，應提前協調業主、供應商及項目檢驗工程師（某些時候可能為委托的第三方檢驗機構人員），明確檢驗的時間、地點及檢驗項，必要時要求供應商提供試驗程序等相關準備材料。對于設備檢驗，要注意檢驗日期對供貨進度的影響。在設備包裝運輸階段，應提前跟項目現場施工溝通，確認現場的接貨條件；應督促供應商及時提供設備的裝箱清單及發運方式，明確預計到場時間，及時將信息反饋給項目現場接貨人員，以提前做好接貨、卸貨、倉儲等準備工作。
關于催交方式，設備材料制造前期，通常采用辦公室催交，催交間隔可以長一些。設備材料制造過程中可選取一些關鍵點，比如原材料進場、主要部件加工等進行進度檢查。隨著交貨期的臨近，可以采取駐廠催交或巡回催交。催交人員應對照供應商提供的進度報告，認真評估其生產的進度狀態，確保全部關鍵控制點的實施與合同上規定的日期相一致，如果不符，應通過電話與供應商合同執行負責人聯系或到其工廠車間核實，找出影響進度的原因，并與供應商協調，提出解決影響進度的補救措施及實施方案。
大多數情況下，供應商進度的拖延都因為其原材料及主要配套外協、外購件不能按計劃及時到廠，進而耽誤后續的加工、裝配、調試等工作。因此，有必要對供應商的主要分供方也納入催交范圍，加強對其的管理。本項目中業主采購的汽輪機驅動泵組的催交工作，就加強了與其泵頭的2個分供方的溝通協調，跟汽輪機廠家采購人員一起多次去到分供方處催交和檢查，督促其抓緊相關生產環節，一定程度上緩解了汽輪機驅動泵組整體的交貨壓力。
三、檢驗需注意問題
檢驗是設備材料質量控制的關鍵環節。為了確保設備材料的質量符合采購合同的規定和要求，避免由于質量問題而影響工程進度和費用，項目采購組應做好設備材料制造過程中的檢驗或監造以及出廠前的檢驗。
采購組應根據采購合同的規定制定檢驗計劃，組織具備相應資格的檢驗人員根據設計文件和標準規范的要求進行設備材料制造過程中的檢驗以及出廠前的檢驗。重要、關鍵設備應駐廠監造。
檢驗工作應從原材料進貨開始，包括材料檢驗、工序檢驗、中間控制點檢驗和中間產品試驗、強度試驗、密性試驗、運轉試驗直至運輸包裝檢驗以及商檢等全過程或其中的部分環節。
對于有特殊要求的設備材料，應委托有相應資格和能力的單位進行第三方檢驗并簽訂檢驗合同。采購組檢驗人員有權依據合同對第三方的檢驗工作實施監督和控制。當總承包合同有約定時應安排業主參加相關的檢驗。
檢驗方式可分為資料審閱、中間檢驗、車間檢驗和最終檢驗等。國家標準中規定的壓力容器和壓力管道等重要設備材料應在供方工廠進行中間檢驗和最終檢驗。
檢驗除了主要檢查設備材料是否滿足技術協議中規定的設備性能、材質等級外，還要關注其他細節。本項目的氮氣壓縮機，在設備運抵現場準備安裝時，就發現設備底座上的地腳螺栓孔與現場的設備基礎上地腳螺栓孔不對應，需重新擴孔才能安裝，造成不必要的麻煩，耽誤施工進度。因此，最終檢驗時，應加強對設備的底座、地腳螺栓孔等外形尺寸進行測量，檢驗其是否跟圖紙相符。同時，需檢查設備接口是否符合技術協議中的標準及規格，是否依據供貨范圍帶有配對法蘭、緊固件等。
四、運輸需注意問題
運輸是指設備材料制造完畢，經檢驗合格后，由制造廠到施工現場這一過程中的包裝、運輸、保險等業務。
1.包裝
采購的設備材料通常要經受多次裝卸和搬運。為此，必須采用良好的防濕、防潮、防塵、防銹和防震等保護措施進行包裝、運輸，以確保設備或材料安全無損地運抵項目現場。
在裝卸、運輸、貯存過程中，要根據包裝標志的示意及存放要求進行處理，以便于開箱檢驗、移交及庫房管理。箱內、箱外都應附上裝箱詳單。對包裝箱內各散裝部件，均應系加標簽，注明合同號、主機名稱、本部件名稱及該部件在裝配圖中的位號、零部件號。備品備件除注明上述內容外，還需注明“隨機備件”、“專用工具”或“一年（兩年）備件”字樣。隨機文件資料應采用塑料文件袋密封包裝。根據項目經驗，個人覺得隨機文件資料必須包含設備的竣工圖、安裝說明、操作維護手冊及相關的質量證明文件，且最好都為復印件，各兩份以上，以方便現場施工安裝單位借閱，同時避免丟失原件。
盡管合同對包裝標識有明確要求，但供貨廠商在包裝前，運輸工程師應與其再次確認相關信息，防止出錯或不滿足相關要求。
2.運輸
國內EPC項目中的設備或材料，多數都從國內采購，大多為現場車板交貨，運輸一般都在供應商的合同范圍內。
在通知供應商起運貨物前，一定要跟項目現場提前進行溝通，確認現場的接收條件，將供應商的裝箱清單及到貨時間等信息及時反饋給現場。對于超限設備的運輸，首先要對預定通過路線和可能出現的問題，做好詳盡的調查研究，制定運輸方案，做好運輸準備工作。
在現場安裝過程中出現的設計變更、缺損件或型號不符等情況，可能需換貨或增補，其數量通常不會太多，但進度要求卻非常緊，對其的發貨運輸問題需引起重視。本項目現場的零星增補材料，就多次因為數量較少，供應商雖然很快加工完成，但其不愿意承擔較高的運輸成本來專車發貨，而是找一些貨運公司配貨發送，這就對運輸過程帶來很多不可控因素，出現路途運輸時間超過生產制造周期，使采購面臨來自施工部對材料進度催促的較大壓力。因此，必要時采購應對供應商的運輸送貨方式進行嚴格規定，要求其采取特殊方式（如專車專運）保證按期到貨。
此外，項目現場一般都在較偏遠的郊區，通知供應商發貨時，最好附上項目現場的具體地理位置及周邊交通路線示意圖，避免送貨司機因路線不清楚而耽誤送貨。
五、現場協調管理需注意問題
采購的現場協調也是采購工作的重要一環，包括現場貨物交接、到貨問題處理、供應商售后服務協調、隨機資料整理移交等。采購的現場工作協調有序、高效，才能保證項目的進度和質量。
1.現場貨物交接
設備材料運輸到項目現場后，在卸車前應大致查看所到貨物的外觀情況。卸車后，對該批次下貨物的箱件數進行清點、核對，外觀進行檢查，發現有不符或損壞之處，要在送貨回執上詳細記錄，并拍照留存，及時讓承運單位返回給供應商；若因安裝進度較晚，暫不立即開箱檢驗的設備材料，在送貨回執上可寫明實際收到的箱件數量，外觀是否完好等。
嚴格來說，設備材料正式入庫前，應根據要求組織專門的開箱檢驗組進行開箱檢驗。但在實際項目實施過程中，由于設備材料開箱后保存上比較困難，往往是配合施工進度進行開箱檢驗。開箱檢驗應提前通知業主、監理、施工單位以及供應商參加，開箱時應對照詳細裝箱單，逐一進行清點、檢查、拍照，若發現有漏、缺、損、殘等問題，都應詳細記錄到開箱報告，并要求參與各方簽字。
通常，設備的備品備件及專用工具都隨主設備一起同時發貨到現場，這樣直至項目快結束時將其移交業主，一般都會經歷相當長時間，短則幾個月，長則一兩年甚至更長時間，現場倉儲對備品備件的管理就顯得非常重要。
2.到貨設備材料問題協調
如開箱檢驗過程中發現有漏、缺、損、殘等問題，采購人員應及時聯系供應商，盡快補齊或進行缺陷修復，完成后要得到相關各方（尤其是業主和監理）的認可，避免耽誤現場施工進度。
施工在設備材料安裝過程中反饋的問題，采購人員應到現場進行確認，與現場設計、施工進行溝通，確認問題的責任方，若為供應商原因造成，采購應及時反饋并要求供應商盡快處理。
3.售后服務協調
一般來說大型設備、成套設備、高精度設備、動設備等，均需設備廠商進行現場安裝和調試指導?，F場指導人員進場由采購負責協調，進場進度須滿足安裝進度要求。
在設備調試前，采購人員應先就設備調試需具備的條件跟供應商溝通，由供應商提供設備開車條件確認表，采購人員再將其轉給現場調試負責人進行確認，以保證現場完全具備開車條件后，再通知供應商派服務人員按計劃到場，避免供應商服務人員到場而設備并不具備調試條件，造成供應商合同范圍內調試服務的人工時浪費，擠占了后期設備調試服務人工時，而導致增加服務費。
動設備運轉所需潤滑油脂或燃料、干燥設備內的干燥劑、過濾設備內的濾料等，采購應提前跟供應商確認這類物資的規格、型號、用量以及加注方法、加注周期，若屬于供應商合同供貨范圍，應確認是否已經發貨到現場；若不在供應商合同供貨范圍內，應及時向項目組匯報，確認是否由項目采購組準備。這些工作必須根據現場調試計劃，提前做好準備，以免耽誤現場進度。
4.設備材料隨機資料的整理和移交
供應商的隨機資料一般都隨貨物發到現場，通常包括技術說明、圖紙、安裝說明、操作和維護手冊、合格證、質量證明文件、材質報告、檢驗報告，需要特殊監檢的設備（如壓力容器等），還需要提供指定機構的監檢證書。
在本項目中，業主的項目管理公司在初期就制定了《供應商文件管理程序》，對整個項目的文件資料進行了較為詳細的規定和說明。在采購合同簽訂時，就據此要求供應商嚴格執行，這在一定程度上保證了設備材料隨機資料的內容、語言、裝訂格式、份數等符合要求，大大減輕了現場整理移交的工作量。
在采購設備材料的隨機資料整理移交上，若公司能形成自己的固定模版，比如裝訂格式上要求統一式樣、大小、顏色的文件夾，封面、側脊、扉頁格式都做出相應規定，資料內容上對每部分進行要求，比如第一部分為設備總體說明，第二部分為存放、搬運和吊裝的建議，第三部分為安裝手冊，第四部分為操作手冊，第五部分為維護說明，第六部分為備品備件和專用工具，第七部分為制造商圖紙，第八部分為質量證明文件，并就這些內容和型式征得到業主的認可，就能為該部分工作節省較大人力、物力和財力。
六、小結
因所述項目為國內EPC項目，總承包范圍內所有設備、材料均從國內采購，采買、催交、檢驗、運輸等相關環節沒有涉及信用證、商檢、清關、保險等與進出口相關工作，故本文未就國外項目采購工作需注意問題進行敘述。
以上就個人參與項目的相關工作經歷，淺談EPC采購管理過程中需注意的問題，以提醒在具體采購工作中多加注意。因筆者才疏學淺，可能在某些方面存在認識不足、理解不透甚至錯誤的地方，請批評指正。
摘要：作為一家房地產公司，為保證公司業務健康快速發展，維護公司權益，提高投資效益，規避選擇合作方的風險，達到理想的工程造價，選擇到各方面與自己匹配的總包單位，往往通過內部招標的方式來確定施工單位，故一個成熟的房地產公司必須一套與公司管理架構和管理模式匹配的招標流程，下面將自己理解的房地產公司招標流程作一下探討，招標工作流程主要有以下幾個程序：招標計劃及立項、招標文件編審、入圍單位確定、發標、招標答疑、開標、清標、評標、再次考察、定標、中標通知書發放、招標后期跟蹤。下面詳細介紹一下過程。
關鍵詞：項目采購 采購管理 招標流程
1、確定招標計劃及招標立項
招標計劃是保證后續招標工作有序開展的前提，招標立項是具體到某一項招標工作活動的前期準備，各部及時向招標管理部上報和更新《全項目周期的招標計劃》，并每月對近三個月的詳細計劃進行核定和調整。
招標管理部組織招標委員會對全項目招標計劃的合理性進行審核，并核定相關工作計劃。
計劃的變更申請及更新要求以工作聯系單形式確認。
2、招標文件的編制與審核
實際招標文件的編制應以標準范本為基礎進行，由招標管理部審核定稿，必要時征求法務部門的意見。編制完成后要求提供實際文本和范本間的差異對照，作為招標申請的參考文件之一。
招標文件由技術標書、商務標書和資信標書三部分組成。招標文件應包括但不局限于以下內容：
2.1技術標書內容:
2.1.1公司簡介：介紹公司企業性質、資質等級、開發的主要項目等，主要是讓投標方更進一步了解我公司的情況；
2.1.2招標的項目概況：介紹項目所在地、規模，同時讓投標方了解發標項目與公司的關系；
2.1.3招標的范圍和內容：圖紙范圍要求、招標范圍在圖中的界定、相關的具體工作內容；
2.1.4技術規范及技術要求；
2.1.5招標用圖紙；
2.1.6材料、設備要求：材料設備清單、材料設備品牌范圍名單、材料設備封樣、檢驗及驗收要求；
2.1.7質量等級審核及驗收標準；
2.1.8特殊部位的檢驗及驗收（如有）；
2.1.9工期要求；
2.1.10投標人須知；
2.1.11投標文件格式；
2.2商務標書內容
2.2.1投標報價書：是要求投標方按照對投標總價、付款時間、方式及金額、工期、擔保函、結算原則等的回復要求，為固定格式，要求投標方單獨密封；報價要求說明：總體報價要求及說明；
2.2.2承包方式：標明本項目招標采用承包方式；
2.2.3結算原則：承包范圍內的結算原則、設計變更結算原則、招標范圍外結算原則（設計變更及現場簽證）；
2.2.4工程量計算規則及單價說明；
2.2.5工程量清單；
2.2.6計價方式：工程量清單招標或總價包干、單價包干、包干總價加固定單價、其他方式等；
2.2.7付款方式；
2.2.8履約保證金擔保方式；
2.2.9合同簽訂時限等。
2.3資信標書內容（要求供應商提供）
2.3.1法人證明書及法人委托書原件。
2.3.2營業執照及資質證書。
2.3.3主要工程業績（同類型）。
2.3.4擬派項目負責人的資質及業績。
2.3.5重大質量、安全事故說明。
2.3.6訴訟說明。
2.3.7其他資料。
2.4資料密封要求。
2.4.1評標、定標辦法。
2.4.2招標時間安排：包括發標、答疑、回標截止時間。
2.4.3投標注意事項：主要對廢標和其他情況的說明。
2.4.4投標附件：圖紙（含設計變更、審圖意見）；報價格式和清單；投標報價書；擬簽合同文本及主要合同條款。
2.4.5投標保證金要求、標書及購買要求。
3、入圍單位的確定
招標管理部依據招標計劃、項目要求及入圍條件，填寫《入圍單位考察申請表》并經招標委員會主任批準后組織入圍考察。
考察人員在考察中務必保持公平、公正的態度，客觀地評價被考察單位，填寫《入圍考察記錄表》，并形成詳細的書面考察報告。
考察人員在考察結束后2天內向招標委員會提交考察報告，并匯報考察結果；招標委員會應于匯報結束后2天內確定入圍單位，并簽字確認。
4、招標文件的下發
招標管理部將確定的入圍單位信息連同已審核通過的招標文件和《供應商資格審核表》提交審批。
招標申請審批通過后即可發放標書。招標管理部在確認審批意見完全納入相關招標文件后，以工作聯系單的形式要求項目所屬單位向入圍供應商發放招標文件。發放完成后向招標管理部備案。
招標文件的發放，必須給予投標人足夠的時間以保證投標文件的編制質量，原則上主體工程清單招標的發標時間不少于25天，監理工程、樁基工程、材料設備等不少于15天，其它類別招標不少于7天。
購買標書費用：主體工程為1000元，其他工程為200—1000元，購買標書費用不退；
圖紙押金：主體工程為2000元，其他工程為200-1000元。
投標保證金：主體工程為20—50萬元；其他工程不低于目標控制值的3%且最低不少于1萬元。
5、招標答疑
招標答疑主要是針對投標單位對招標文件中不清楚的問題進行澄清，以保證招標效果。
為保證招標答疑質量，招標項目所屬公司的總工程師、項目負責人和相關外部咨詢或委托單位必須參加招標答疑。
各業務部門需做好招標答疑記錄，答疑記錄須使用統一模板，并出具正式招標答疑文件，以書面形式發給各投標單位。此文件將作為合同文件的一部分。
6、開標
開標三日前，招標委員會主任根據招標項目的特點和要求以及各專家組成員的工作情況選定招標委員會成員。參加招標的委員人數不能少于5人。
招標組織者通過郵件告知招標委員會成員開標時間、地點及內容，并檢查開標前的準備工作，包括開標資料、會議室、桌牌等。
在正式開標前財務管理部須檢查投標保證金是否足額到賬，對未繳投標保證金的投標單位取消投標資格。
開標前應確認該招標有充足合格的投標方參與投標，否則不能開標。開標前要求投標單位的委托人和招標委員分別填寫簽到表。
開標程序中包含但不限于以下內容:
6.1介紹投標單位及參加投標人員，宣布現場紀律。
6.2核實投標委托人身份及授權委托書的真實性。
6.3宣讀雙方合作宣言，要求記錄投訴信息。
6.4當場檢查投標保證金是否足額到賬和投標文件密封情況。
6.5當場開封，檢查投標文件的完整性和合規性。
6.6宣布清標、詢標等的時間安排和應到場的人員等要求。
7、審標和清標
開標結束后可根據項目內容進行講標、清標或詢標等。講標或詢標過程，要求投標委托人、投標單位負責人、擬派項目負責人及投標文件編制人員參加，保證招標工作的有效開展。
摘要：項目管理是當今一個倍受關注的領域，項目采購管理又是其中一個重要的內容，是總承包項目建設的物質基礎。本文所探討的就是在總承包項目下如何從項目采購的重要環節即采買、催交、監制和檢驗環節做好項目采購管理，提出幾條管理建議。
關鍵詞：重要環節；項目采購管理；實施階段
1、概述
項目采購管理是總承包工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設全過程有著密切的聯系，是工程項目建設的物質基礎。在工程項目總承包合同價款中設備、材料的費用所占的比重很大，而且種類多、技術性強、涉及面廣，同時對其質量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有較大的風險性。稍有失誤，不僅影響工程的質量、進度和費用，甚至會導致總承包單位的虧損。因此，搞好項目采購管理對工程建設項目的順利實施有著重大的意義。
2、項目采購管理工作的重要環節
項目采購工作包括從組織建立開始，經采買、催交、檢驗、直到產品運輸至買方指定地點的全部工作。項目采購管理可以分為三個階段，即準備階段、實施階段和收尾階段。不同的階段側重點不同，準備階段主要工作有建立組織、需求分析、熟悉市場、確定采購戰略和編制采購計劃；實施階段主要工作包括接收請購文件、確定合格供應商、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應商協調會、簽定合同、調整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸等；收尾階段工作主要有交接、材料處理、資料歸檔和采購總結等。下面將針對如何在項目采購管理工作的實施階段即采買、催交、檢驗環節中做好采購管理工作進行論述。
2.1采買
采買工作一般包含以下基本程序：初選合格供貨廠商；招標文件的編制；招標文件的發出；投標文件的接受及評審；中標廠商的確定；中標廠商的協調會；簽定訂貨合同。這些程序的重要環節是初選合格供貨廠商、招標文件的編制，投標文件的評審以及合同談判工作。
2.1.1嚴格的資格審查是設備招標采購工作順利進行的保證
資格審查是招標工作中非常重要且必不可少的工作。審查內容包括投標單位的技術力量、機加工能力、生產資質、社會信譽等。由于一個項目涉及的設備種類繁多，且每種招標設備至少需要3家投標單位競標，則一個項目需要的合格供方數量非常大，因此把所有的合格供方全部考察一遍是不現實的。這就要借助于實地考察、合作經歷、業績了解、用戶信息反饋等手段綜合性的對供方進行考核、評價，并做好詳細的記錄。目的是杜絕無技術、無能力、無信譽的“三無”企業參與項目，確保參加投標的單位均具有良好的履約能力和一定的信譽，以減輕評標、定標階段的工作量，加快招標工作進程，確保設備招標采購工作順利完成。
投標單位的資質和經營狀況決定了其履約能力。如果一個企業連工人的工資都不能保證，發包方的付款就不能保證?？顚Ｓ?，就不可能有足夠的資金來保證按期完成設備的制作。
高度重視合格供方的匯總和及時更新。根據合格供方的實力，對其按層次進行分類管理，并結合項目的實際情況，邀請綜合實力基本在同一層次的供方參與投標，否則，同為合格供方，但綜合能力不在一個層次上，其報價沒有可比性，而且長期以往會挫傷某些供方的積極性。
加強對供應商的管理。在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，即把對供應商的管理納入項目采購管理。在合作過程中對供應商進行定期考核，建立量化指標，對供應商進行評級，并據此衡量與供應商的后續合作。
2.1.2重視詢價或招標文件的編制
招標文件的編寫是一項復雜而細致的基礎工作。編寫招標文件時應根據項目特點及設備特點有針對性地進行編寫，盡量做到精練、明了、重點突出。特別是技術文件的編寫至關重要，其編制質量的好壞直接關系到招標工作能否正常進行，甚至影響授標后能否順利履行合同。故應力求內容完整、用詞準確嚴謹。尤其是約束條款的約束力度要適中，避免約束過細，造成實質上的指定廠家購買；而約束條件過于寬泛則有可能造成由于投標商理解不同導致報價不在同一平臺，影響招標工作的順利進行。
2.1.3采購安全和保密
采購過程中的“黃金規則”是要絕對保密。要妥善安置相關文件和計算機內的材料，不要將評估的表格、敏感的文件放在桌子上，以免在不經意間泄漏秘密
注重保密所邀請的投標人名單，避免前來投標的單位串標、哄抬價格，給招標工作帶來不必要的麻煩，影響招標工作進度。
要嚴格保密標底。標底在開標之前不得泄漏。否則將無法正確地對投標單位進行綜合評比和優選，進而造成招標工作的失敗。
2.1.4全面、正確理解和貫徹最低價中標的原則
確定中標單位不能僅以價格高低作為評判依據。要全面、正確理解和貫徹最低價中標的原則。根據《中華人民共和國招投標法》第四十一條“中標人的投標應當符合下列條件之一：（一）能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準；（二）能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低，但是投標價格低于成本的除外?！?
投標單位的投標價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產品。俗話說：“一分價錢一分貨”。在市場經濟的形勢下，決定了投標單位必然要注重經濟效益。有些投標單位為了中標，盡量壓低投標價。一旦中標后，則在制造過程中想方設法追加設備款甚至偷工減料，以次充好，這就給設備出現質量問題留下了隱患。
2.1.5在技術、商務澄清和合同談判時應避免不公正行為
招標方在技術、商務澄清時應采用公開和公正的方法。對有關招標文件條款的澄清和對每一投標者所提問題的解釋均應以書面形式發給全體投標者，并不允許公開提問人。
合同談判是簽訂合同的最后環節，也是雙方討價還價的階段。在此期間，招標方不應該提出一些不公正的要求，如強行壓價、要求交貨期過于緊張、增加供貨范圍或提高設備配套件的檔次，這就給以后的合同履行工作造成很多障礙。即使投標商在談判時接受招標方提出的不公平要求，但在合同的履行過程中往往很難保證設備的供貨期和質量，有時甚至導致合同無法履行。
