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「內容提要“企業戰略”的概念隨著產業革命和經濟的發展而逐漸形成。伴隨著產業革命，產生了最初的企業戰略管理理論；與現代市場經濟和現代企業的發展相適應，很多學者積極地參與戰略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中最具代表性的有設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派。
「關鍵詞企業戰略/戰略管理/理論學派
「正文
企業戰略概念的演變
“企業戰略”的概念是隨著產業革命和經濟的發展而逐漸形成的。18～19世紀伴隨著產業革命，歐洲產生了以亞當。斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲管理思想，以后在美國又出現了以泰羅為代表的科學管理學派。當時這些學者和管理者都是將思考的重點放在組織內部活動的管理上。到20世紀初，法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想，哈佛大學的邁克爾。波特（Michael Porter）教授將之稱為企業戰略的第一種觀點。1938年，巴納德（Barnard）在《經理人員的職能》一書中，首次將組織理論從管理理論和戰略中分離出來，認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外，他在該書中提出管理科學的重點在于創造組織的效率，其他的管理工作則應注重組織的效能，即如何使組織與環境相適應。這種有關組織與環境“匹配”的主張成為現代戰略分析方法的基礎，波特稱之為企業戰略的第二種觀點。60年代，哈佛大學的安德魯斯（Andrews）對戰略進行了四個方面的界定，將戰略劃分為四個構成要素即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素，公司實力與個人價值和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢，波特將其稱之為企業戰略的第三種觀點。同一時期，美國學者安索夫（Ansoff）在研究多元化經營企業的基礎上，提出了“戰略四要素”說，認為戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢。由此，戰略管理理論的研究逐漸由單純的組織內部轉向組織與環境的關系研究。1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點。從此以后，很多學者積極地參與了戰略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派是影響范圍最大，在戰略管理理論發展過程中也最具代表性的學派。
企業戰略管理理論的流派
1.設計學派
1962年，錢德勒（Chandler）在其所著的《戰略與結構》一書中指出，企業的經營戰略要適應環境的變化，企業的組織結構形成必須隨企業的戰略需求的變化而改變。根據這一觀點，設計學派的代表人—哈佛大學商學院的安德魯斯在1965年編寫哈佛教科書時，提出了如前所述的戰略的四種構成要素，充分考慮了企業的內外部環境對制定戰略的影響。此外，他還把戰略分為制定和實施兩個階段，認為制定戰略就是圍繞發展核心能力，在內外部進行平衡，實現匹配的過程。
設計學派認為戰略制定是領導者有意識的但非正式的構想過程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）戰略形成模型。這一模型也是計劃學派的基礎。該模型表明，形成戰略最重要的因素是對外部因素和組織因素進行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰略是對公司的實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環境之中”。因此，該模型考慮了企業面臨的威脅與機會（外部評價）和企業本身的優勢與劣勢因素（內部評價）。
有關這一模型的主要假定也反映了該學派的主張：（1）戰略形成應當是一個受到控制的有意識的思想過程。因此，企業組織既不能靠直覺發展戰略，也不能以自然形成的方式實現。相反，企業組織應當經過盡可能仔細慎重的考慮才能形成戰略。（2）主要的領導人應當承擔整個戰略形成過程的責任。他不承擔具體戰略計劃的制定工作，但他應當是整個戰略計劃的設計者。（3）制定戰略時，必須經過充分的設計。在勾畫和選擇了某種特別的戰略，即完成“決策”過程之后，制定過程也就告以結束。（4）戰略應該是清晰的、易于理解和傳達的。正如通用電氣公司的一名計劃人員所說的那樣，“一個好的戰略應當能用兩頁紙說清楚。否則，就不是一個好戰略”。因此，戰略必須簡明扼要。只有這樣才能對其進行爭議或檢驗，使其不斷得到改進。同樣，戰略的形成模型也應當是簡單的。
設計學派對于戰略管理理論的發展做出了很大貢獻，尤其是SWOT模型的建立充分體現了組織內外部關系對制定戰略的重要性。但是，設計學派將戰略管理靜態地劃分為兩個階段，從而割裂了戰略形成和實施間的動態聯系，只能是對管理現實的初步反映。
2.計劃學派
計劃學派與設計學派的出現時間大體相近，其最早的代表著作當屬安索夫1965年出版的《企業戰略》。安索夫提出，戰略應當包括四個構成要素：（1）產品與市場范圍，即確定企業在所處行業中的產品與市場的地位。（2）增長向量，企業經營的方向和趨勢。（3）協同效果，即“大于由公司各部分資源獨立創造的總和的聯合資源回報效果”。在各業務間存在資源、技術、管理和價值鏈活動的各環節間的匹配關系時，可以實現各因素的聯合、共享和節約，產生2＋2＞4的效果。（4）競爭優勢，是指企業及其產品和市場所具備的不同于競爭對手的能夠為企業奠定牢固競爭地位的特殊因素。這不僅發展了戰略理論，而且對當時西方企業的管理活動以至現在的企業管理都起到了很重要的指導作用。從戰略要素的內容可以看出，設計學派和計劃學派都將市場環境、定位和內部資源能力視為戰略的出發點，并且這兩個學派對于戰略形成的看法也是很相似的。
不同于設計學派的是，計劃學派認為：（1）戰略的形成應當是一個受到控制的、有意識的、詳細具體地正規化的過程。該過程可以分解成幾個主要的步驟，每個步驟要考慮大量的因素和各種技巧。（2）原則上是由主要領導人承擔整個過程的責任。在實踐中，則由計劃人員承擔實施的責任。（3）需要詳盡清楚地闡明這一過程形成的戰略，以便具體地落實目標、預算程序和各種運作計劃，并加以實施。
在此觀念指導下，計劃學派在最大程度上追求戰略決策過程的正規化，條理化。相對于設計學派那種松散的戰略形成框架，計劃學派則列出了一系列精心設計的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪的戰略計劃模型使用了57個小方 塊和大量的箭頭及圖解詳細地描述了戰略決策的過程，充分地體現了這一點。在以后的十年中，計劃學派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推動下，該理論進一步與實踐相結合，產生了如經驗曲線、增長一份額矩陣、市場份額與獲利能力的聯系（PIMS）等概念和研究方法，大大豐富了戰略管理理論。
3.學習學派
計劃學派的戰略過程是制定戰略—戰略實施—實現戰略的過程。但根據對戰略過程和效果的研究，在現實中，許多企業組織預先制定的戰略并未得到實現，卻實現了一些沒有經過正式制定過程而自然顯現的戰略。由此，70～80年代的那種計劃觀點越來越受到懷疑和批評，許多學者開始研究組織的有限理性，政治、權力和選擇中出現的機會以及戰略實施中的變化，并將重點放在組織在不可預測的或未知的內外部因素約束下的適應性上，逐漸形成了學習學派。這一學派各觀點的代表人物和著述很多，主要觀點有：
（1）自然選擇觀點。這一觀點認為組織所處的環境具有很強的力量和不可預測性，任何綜合性的戰略都難以應對。因此，在不斷的沖擊中，組織不得不進行反應，僅靠計劃是難以適應的。同時，從內部來看，組織所擁有的資源、文化、權力中心、流程和系統都各不相同。在同樣的環境下，這些因素的不同組合所產生的效能也不相同，從而導致有的企業能夠生存，有的則走向滅亡。
（2）邏輯漸進的觀點。這一觀點認為組織和環境非常復雜，戰略家們無法制定出一套全面綜合的可供企業選擇的方案，并且人類的能力和行為降低了數學優化結果的準確性，無法使企業挑選最好的方案。因此，計劃法并不能切合管理的實際，應當實行“邏輯漸進主義”，即高層管理人員首先確定其組織的未來發展目標，然后通過不斷調整其核心業務，控制新的經營范圍的增加而達到目標。
（3）文化和政治的觀點。這一觀點認為組織文化作為一種由許多個體長期形成的共享信念或組織特點，會主宰管理人員的戰略決策，并且很難迅速改變。組織可以借此應對不確定性。但這種文化也約束了管理人員的思想，阻礙了組織的變革和對變化的適應。組織中的政治因素則會導致屬于不同政治團體的決策者從各自利益出發進行戰略決策。因而文化和政治都是戰略研究中不可忽視的因素。
（4）想象的觀點。這一觀點認為，有些理性的分析方法和技巧在應對組織內外部環境的變化時是難以發生作用的。因此，高級管理人員決策時，應該憑借自己的直覺和想象。這是戰略制定中不可忽略的重要成分。特別是，當外部環境發生間斷性的變化時，領導人的想象更為重要。這些高層管理人員很難再依靠正式的系統幫助決策，而要依靠自己的經驗，直覺地尋求機會。
總之，學習學派實際是將戰略視為一個復雜的、進化的、漸進的、文化和政治的、想象的過程，這些為高層管理人員的決策提供了更全面的視野。
4.定位學派
該學派是以哈佛大學商學院的邁克爾。波特教授為代表的一個學派。波特深受以美國的梅森（Mason）和貝恩（Bain）為代表的產業結構學派的影響，1980年，他提出，企業在考慮競爭戰略時必須將企業與所處的環境相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個行業的結構又決定了企業的競爭范圍，從而決定了企業的潛在的利潤水平。在這種思路下，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而獲取競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處行業的盈利能力，即行業的吸引力；二是在行業內的相對競爭地位。因此，企業要獲得競爭優勢就必須選定有吸引力的行業。這就是說，戰略管理的一項首要任務就是選擇有著潛在高利潤的行業。圍繞這一命題，該學派采用了各種方法和技巧，分析企業所處行業的狀況。其中，最著名的方法是波特行業五種競爭力模型。這一模型說明行業的盈利能力主要取決于供應商、購買者、當前的競爭對手、替代產品及行業的潛在進入者五種因素。企業需要考慮的第二個戰略任務就是如何在已選定的行業中進行自我定位。企業的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業的平均水平。在行業不理想、平均盈利能力低的情況下，定位適當的企業仍然可以獲得較高的盈利。此時，企業可以結合具體形勢，選擇適當的戰略，以增強或削弱其在行業內的競爭地位。低成本、差異化和集中等三種戰略則為最常用的一般戰略。波特教授在其80年代出版的兩本著作《競爭戰略》和《競爭優勢》中詳盡地說明了這種戰略過程。
相對于戰略的制定過程，該學派更集中于對戰略內容（差別化，集中，低成本等）的研究上。它在戰略形成方面的意義在于，在制定戰略時給出了分析的一種優先順序，使企業可以在行業的范圍內系統考察所面臨的機會和威脅，合理選擇適用的戰略。此外，定位學派將戰略分析的重點第一次由企業轉向行業，強調了外部環境的重要性，并且為戰略的選擇過程提供了諸如公司地位、行業吸引力矩陣、價值鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導了企業的實際經營活動。
5.資源學派
早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通過形成一個組織并運用某些權力指導資源的運用，就可以節省某些市場成本”，這是對企業資源最早的認識。后來的設計學派、計劃學派也都將內部資源的培養和管理視為企業健康競爭的基礎因素。80年代，庫爾（Cool）和申德爾（Schendel）通過對制藥業若干個企業的研究，進一步確定了企業的特殊能力是造成它們業績差異的重要原因。1990年，普萊哈萊德（Prahald）和哈默（Hamel）在對世界上優秀公司的經驗進行研究的基礎上提出，競爭優勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內的技術和生產技能合并為使各業務可以迅速適應變化機會的能力”。90年代，隨著越來越多的企業因發展核心競爭能力而獲得效益，資源學派也日益受到人們的關注。該學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了戰略的基礎。另外，該學派假定各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業中的公司不一定擁有相同的戰略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優勢的來源。因此，戰略管理的主要因素是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，即核心能力。
作為競爭優勢的源泉，核心能力可以外生出許多以其為中心的技術、產品和行業，從而可以為企業提供進入和退出多個市場的潛在途徑，使其可以在更多的市場中獲得強有力的競爭地位。例如，本田公司在引挈和牽引動力系統方面的核心能力就使該公司在轎車、摩托車、割草機和發動機行業中也具有特別的優勢。核心能力實際上是企業在特定經營中的競爭力和企業的多方面技能、互補性資產和組織運作機制的有機融合。企業的核心能力不同，產生戰略的基礎就不同，也就會產生不同的競爭戰略。企業選擇戰略的原則應當有利于最大限度地培養和發展核心能力。
此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不斷地積累戰略制定所需的各種資源，不斷地創造、學習和磨練。只有達到一定程度后，企業才會通過一系列的組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的競爭能力，獲得持續的競爭優勢。
隨著組織向“復雜的適應性系統”轉變，資源學派形成了90年代的戰略管理思維。但是，在看到資源學派對戰略管理理論的貢獻的同時，也要看到其不足之處。資源學派過于單一地強調資源的建設，而不顧企業在動態環境中的市場定位，會在一定程度上損害企業的競爭力。
對于我國的企業管理人員，企業戰略管理理論中幾種主要的流派各自都有值得借鑒的地方。在我國的企業經營實踐中，不少企業已經以此為指導，取得了很好的業績。例如，海爾集團通過發展技術和服務這一核心能力，不斷推出新產品，實施相應的營銷戰略，成功地占領了國內的洗衣機和電冰箱市場，并向海外拓展；聯想集團通過分析我國計算機行業和市場的競爭特點，將自己的戰略方針定位于“做外國有 實力的大公司所不能或不愿做的事，做國內小公司或者短視公司做不了的事”，從而實現了國產品牌計算機國內市場占有率最高的驕人業績；邯鋼則以其嚴格的成本管理在行業中取得了競爭優勢，為國有大企業如何面對市場機制下的激烈競爭做出了榜樣。
但正如前面所述，現代企業面臨的是一個社會、經濟和科技迅速發展的環境，我國又處于體制轉軌時期，這進一步增加了環境的不確定性。因此，企業必須盡快樹立戰略管理觀念，將戰略管理作為企業經營的首位活動。在這一背景下，戰略管理的各個流派可以給我國企業予很多的啟示：（1）要有效地分析外部環境和自身條件，及時把握機遇，迎接挑戰；（2）堅持革新與發展，建設學習型組織；（3）發展核心能力，獲取長期競爭優勢。
CRM不是軟件，對于于企業管理人員而言，也好理解，也不好理解。 如果是第1次接觸CRM也還好說，就猶如1張白紙，對于新概念只要交換患上當就能夠理解.怕的是那些已經經接受過1些軟件廠商或者者其它機構的培訓或者咨詢，在這些培訓咨詢中轉達的是CRM是1套系統，1套解決方案，如果已經經被企業人員理解了，那末在回頭來正確的理解“CRM不是軟件”就難患上很。
既然CRM不是軟件，那末它體現的非軟件是甚么模樣的？
當咱們把CRM作為1副更為清晰認識客戶的眼鏡時，它所表現出來的價值在于是1個客戶角度的法子論、思想、策略和相干的流程、組織以及績效考查等，當這1切都能夠滲入入企業的時候，CRM系統只無非是1個實現的手腕以及提高效力的工具而已經。
理解了CRM不是軟件，防止了軟件的先入為主，就能夠更好的理解CRM超出軟件的概念，它所表現出來的空間不是軟件所能影響的，那就是人以及思想的問題！
CRM給企業帶來甚么？
權威機構對于勝利實現CRM企業的調查表明：
勝利施行CRM以后，每一個銷售員的銷售額增添了五一%，顧客的滿意度增添了二0%，銷售以及服務的本錢降低了二一%，而銷售周期減少了一/三，利潤增添了二0%。
這是1組使人振奮的數據。企業固然對于這樣的數字以及指標感興致，然而企業更為想了解的不單單是這些數字，還有在管理上CRM能夠給企業帶來甚么？
以客戶為中心的業務流程
CRM首先為企業樹立起1個真實的以客戶為中心的業務流程，而不是在那兒喊喊“客戶是上帝”的口號。
客戶生命周期
在客戶的1個吸引、取得、維持以及管理的進程中，觸及到企業的市場、銷售、服務以及其它部門，乃至每一1個員工。因而要在企業中樹立起1個以客戶為中心的業務流程，在客戶中建立1個統1的優良的企業形象，每一1個接觸客戶的部門以及人都作為客戶接觸點來管理，讓客戶真正感覺到在做1回上帝。
由于客戶在接觸企業的時候可能遇到的其實不必定就是負責客戶管理的部門或者者人員，然而偏偏是這個第1接觸點給客戶釀成的企業形象直接最大的影響了客戶的購買行動，所以CRM不是僅僅客戶服務部門的事情，而是所有企業人員都要介入的，要全企業皆CRM。
更糟糕糕的是各個部門在遇到問題時推委責任，將客戶推來推去的，客戶可能反應的是1個小問題，1分鐘就能夠解決，卻被市場部推說“咱們不負責這件事，去找銷售部吧”，銷售部說“已經經銷售的產品請找客戶服務部”，客戶服務部說“供應商的修備件沒有了，正在聯絡”等等，讓客戶在蒙頭轉向中迷失了維持的可能性。
客戶信息庫
準確的客戶細分與評估
客戶細分可以更為精準，而且可以多維度；而客戶價值評估可以依靠CRM進行，從之前的籠統到現在的量化，基于客戶以及CRM的基礎，客戶細分以及價值評估比以往更為有效準確。
針對于性1對于1市場營銷
有了CRM，你可以從原來的通用性逐步轉移到1對于1營銷，你有了良多工具以及法子可以實現1對于1，當你真實的與客戶面對于面的時候，客戶價值更為透明。
高效規范科學的營銷管理法子
營銷的量化管理以及規范化、標準化等等，都是晉升營銷能力的癥結。
快速市場反映、監控能力
之前是沒有監控，現在是實時監控；之前是人為監控，現在是系統監控。CRM是企業反映能力特別是對于客戶以及市場的反映能力的加速器。
便捷通暢1致的客戶溝通渠道
客戶溝通渠道有良多，CRM匡助企業實現多渠道并提供各種渠道的有效管理。
客戶溝通渠道
優良的自學習環境
CRM協助企業塑造1個學習型組織，加強企業的知識管理，讓企業的每一1位員工都能夠在1個優良的自學習環境中不斷晉升自己，從而晉升企業的總體價值。
CRM可以實現的學習途徑如：遠程培訓、 法子論輔導、豐厚的案例庫知識庫等。
CRM戰略
但凡勝利的企業都有自己的戰略，戰略就猶如1個企業的生存所必須并為止依托的靈魂。而CRM，作為企業思考經營以及發展的新的角度，基于客戶的戰略就顯患上愈足首要。這是企業進行客戶需求導向的風向標，客戶戰略直接影響這企業怎樣認識客戶以及怎樣對于待客戶，也就是直接影響著企業的生存以及發展大計。
甚么是CRM戰略？
商業勝利的癥結在于針對于客戶的需要，提供產品以及服務來知足這類需要，然后通過對于客戶瓜葛的管理確?？蛻魸M意以及再次交易。但是，在過去，良多組織以為他們的產品以及服務無與倫比，客戶會1如既往地使用他們的產品。過去的1切已經成昨日黃花，客戶變患上愈來愈斗膽以及抉剔，他們不但請求優質的產品，而且需要優質的服務。
客戶瓜葛管理不是1種概念，也不是1項規劃，它是1種商業戰略，它著眼去理解以及管理某個組織當前以及潛伏的客戶需求。它是1漫長的歷程，在該進程中，有戰略、機構以及技術的扭轉，通過這些扭轉，公司可以繚繞客戶行動更好地管理自己的企業。這使患上獲取客戶的信息成為必要，應用不同接觸點客戶的信息在最大滿意度內平衡年收入以及盈利。
但是，CRM戰略必需適應各個市場細分的需要，這樣將面臨著挑戰以及機遇。為了更有效地管理客戶瓜葛，1個組織必需：
定義自己的客戶戰略 為了做到這點，有必要理解客戶細分以及他們的需要。如果1家公司能了解自己提供的產品以及服務，而且這些供給對于每一個細分都是相同的，那就有必要定義自己的客戶戰略。
樹立產品以及渠道策略,這保證了1個組織能有效地配送其產品，確保了銷售能力以及有效渠道管理?；ハ嗾{和的戰略,這個戰略能創造出可以以及客戶樹立瓜葛并知足客戶需要的環境，這需要擁有激進客戶管理以及互動客戶關懷的能力?？偠灾?，在組織內樹立客戶瓜葛管理
文化是勢在必行，并確保這類文化能深刻人心并滲透到客戶的行動之中。 執行CRM戰略
執行CRM戰略需要聚焦影響客戶關懷的3個要素：客戶戰略、渠道以及產品管理戰略、基礎設施戰略。對于不同的要素，為了能有效執行此項規劃，需要提出怎么的問題呢？
你無妨拿出1張紙來，隨著下列的問題，不要太繁重然而要當真的回答這些問題，并在紙上描寫出來，到最后，你會發現，在你眼前的紙上已經經勾畫出1個企業的CRM戰略的輪廓，剩下的是給你豐厚想象以及創造的空間。
客戶戰略
基于當前以及潛伏客戶的需要，如何細分客戶？從企業的經營動身，對于企業當前以及定位的潛伏客戶的需求動身，你將如何認識你的客戶并細分他們？這將直接影響著所有的下1步！
尤其的客戶有唯一無2的需求嗎？ 當你細分了客戶后會發現1些特殊的客戶，他們的需求可能與常規的需求不1樣，他們的需求多是個性化的、特殊性的，你能夠細分出他們并明確的掌控住他們的唯一無2的需求嗎？
對于特定的客戶群體應提供唯一無2的產品以及服務嗎？ 細分客戶以后企業就能夠實現1對于1營銷，提供差異化服務，這在之前是不可想象的，那末你在細分客戶并了解細分客戶群的需求后，你愿意并能夠為這些特定的客戶群體提供各自不同的服務嗎？別忘懷，是有本錢以及代價的，固然可能還會成心想不到的收成。
有獨創的戰略確保客戶虔誠以及留住客戶嗎？ 當你取得了客戶后是不是有自己獨特的戰略來挽留客戶并確保客戶能夠虔誠的延續消費？為何要獨特的呢？由于你的競爭對于手們也在拼命的爭取這些客戶，你怎樣才能應用自己的核心競爭力留住他們？
你以及客戶樹立了共贏的瓜葛了嗎？ 你與客戶不是你賣他買這么簡單，而是你從客戶取得了價值而客戶也從你這兒取得了需要，你們是共贏的。你是不是已經經樹立這類被雙方認可的共贏瓜葛乃至樹立更為深刻的客戶同盟瓜葛呢？如果沒有，你有相似的規劃嗎？
渠道以及產品管理戰略
客戶是不是更樂于通過Internet、傳真、信件或者電話取得產品以及服務？ 客戶細分以后，不同細分的客戶的喜好是甚么？他們是不是愿意接受諸如網絡、傳真或者者電子郵件、電話等方式取得產品以及服務？對于于每一1個通路，具體客戶的最好聯絡方式以及時間、頻率是甚么？這將影響著你的客戶溝通以及服務的良多問題！
在組織的角度斟酌，甚么才是更好以及客戶交換的渠道？ 由于企業要生存，要運營，所以其實不是客戶喜歡的所有東西咱們必定要知足，而是要斟酌綜合因素，其中包含組織問題、資源問題以及效果回報問題等等，至少不要盲目的下結論，而是全面的去斟酌，選擇1個與客戶交換的最好或者者更好的渠道。良多問題都是這樣：沒有最佳，只有更好。
每一個渠道的本錢如何？ 每一個渠道不可防止的要發生本錢，而且有趣的是不同渠道發生的本錢是不1樣的，即便是相同渠道然而針對于不同的細分客戶也是不1樣的本錢。那末，咱們就需要細心了解每一個渠道的本錢以及每一個細分客戶的渠道溝通的本錢，這是1個矩陣的統計分析，這個會全面的從本錢核算方面告知你哪一個渠道最省錢？哪一個渠道最昂貴？
還有1點很首要，如果把每一個渠道的ROI或者者創造的價值也同時計算進去，那末你會不言而喻的分辨出哪個渠道性價比最高！莫非這不恰是你所想要的東西嗎？！
何種產品或者服務利用甚么渠道直銷于不同的客戶群？ CRM1直在強調：在適合的時間通過適合的渠道將適合的產品提供給適合的客戶。那末，甚么才是適合的？針對于細分以后的客戶群，不同的客戶群有不同的渠道，而且不同的客戶群又有各自的需乞降喜好的產品服務，那末就面臨1個基于客戶的組合問題：甚么樣的產品或者者服務應當通過甚么樣的渠道提供到需要的它們的各自不同的客戶群？
解決了這個組合問題，你的客戶通路就順暢了。
可能產生的渠道沖突是甚么，及如何處理？ 渠道會有沖突嗎？你通過渠道商去接觸客戶，同時你又有直銷員以及網站購物，客戶同時可以面臨你的3個接觸通路，哦，有可能就要搶客戶了，或者者客戶拿到的價格也是不同的了，這就是渠道沖突。與客戶的接觸渠道豐厚多樣化是沒有問題的，然而要及時了解發生沖突的可能性與處理法子，通過1些手腕以及策略是可以有效的防止渠道沖突，問題是首先你要認識到這個問題！
基礎設施戰略
需要甚么技術性基礎設施？從戰略計劃開始就要關注具體實現的問題，所以作為技術性基礎設施要做好計劃，是硬件？電腦？挪動裝備？終端？仍是網絡？就猶如1棟大樓的基座，是采取石料？磚？仍是混凝土等等?；A設施大凡是長時間投資使用，其擴大性、先進性和公道的本錢等都是需要注重的問題.樹立1個學習機構，需要甚么技術呢？ 1個企業就不需要學習了嗎？不是的，目前正在倡導學習型組織，企業也需要不斷學習以及鉆研當前企業的行動以及管理理念等，不斷的從理念以及實踐的結合中晉升企業的能力，而這類又稱之為“知識管理”的技術，都需要部署哪些？如何來樹立1個合適企業發展實際情況的學習機構？需要甚么新的CRM規則、過程以及工具？ 在CRM計劃中觸及良多原則比如定義原則、細分原則、編碼原則等；還有良多工具比如調研工具、評估工具、測試環境系統等等，如何更好的評估并應用更新的來增進CRM戰略的完美性？為了勝利執行CRM戰略，需要甚么新的機構以及擁有競爭性的人？ 說到了1個很癥結的問題，就是人的問題。CRM戰略更多的是人的問題：要面對于的是作為客戶的人，而執行戰略的是作為內部客戶的員工，那末為了勝利執行CRM戰略，咱們需要設置甚么樣的組織結構以及甚么樣的員工？1旦這些問題患上到解決，1整套調和措施將呈現。1旦這些問題的謎底你都在紙上描寫出來，你的CRM戰略大體上就已經經有了輪廓，那就繼續去完美它，讓它成為真正指引你企業CRM部署的方向標吧。
CRM的戰略立異與競爭策略
企業在繚繞CRM策略時會有良多尖利的問題，比如：CRM需要BPR嗎？CRM有流程嗎？還有1個核心的問題：企業的競爭戰略如何在CRM中體現？
咱們需要看到的是與導入期以及成長時間的行業不同，成熟行業中企業的產品愈來愈標準化，同時都變為了“日用消費品”。在導入期以及成長時間的企業是靠產品的技術機能競爭的。然而當1個行業進入成熟期后，市場需求趨緩，產品差異化漸弱，國際競爭趨強，利潤率降落，此時產品立異的首要性就逐步讓位于流程立異的首要性。
產品立異目的在于占領更多的市場，爭奪更大的盈利空間；流程立異在于更多的提高效力，降低運營本錢。在成熟行業中，企業的技術立異空間愈來愈小，戰略立異就舉足輕重。戰略立異除了流程立異外，還包含市場營銷、產品設計、客戶服務和組織結構方面的立異。
在CRM戰略當中，通過以客戶需求為導向的從新定位市場以及產品設計，就是1種戰略立異；而繚繞客戶需求調劑銷售模式以及銷售流程，是流程立異。恰是戰略立異，可使企業取得競爭優勢。
SFA的流程立異
CRM提供的首先是1種戰略，以客戶為中心的戰略?？澙@這類策略，市場定位以及產品開發要以客戶需求為驅動；而其銷售模式以及銷售流程也應當繚繞這類策略來從新定義。
最簡單的CRM莫過于SFA，可是業內恰恰把SFA看患上太簡單，有些國內廠商津津樂道于專業的SFA供應商，而其SFA軟件也物美價廉，也的確其產品從模仿國外產品到本土化晉升已經經有了長足的發展，然而其將SFA認為是1種工具軟件，其CRM施行僅僅是1周或者2周的安裝配置＋操作培訓的內容。
銷售自動化，體現的是銷售流程的自動化，而銷售流程應當是體現以客戶為中心的戰略。
國內CRM業界把SFA僅僅當成1種工具，1套軟件，疏忽了流程立異的首要性，也疏忽了這個企業原本的文化以及策略下的銷售流程的問題，更疏忽了銷售流程的問題會在自動化的進程當中成倍的放大。
因而，即便是最簡單的SFA，也需要BPR。不要懼怕BPR，以為是徹徹底底的變革。優化以及調劑銷售流程，從新定義SFA流程，才是真實的SFA服務，而SFA系統只無非是將它體現出來的工具。
如果這類立異的SFA流程可以成熟的運作，即便沒有SFA軟件，咱們也能夠稱之為實現了SFA。
當企業引入了CRM戰略的時候，就是選擇了1個客戶角度的戰略立異以及流程立異，而變化所帶來的方方面面的震撼，讓你充沛享遭到變革的甜美與痛苦。
1、 戰略采購的原則
1.1 要對總成本進行充分的考慮
就目前一個實際情況來講,很多企業的管理者都會把成本的最優和價格的最低相混淆,認為成本最優實際上就是價格最低,只要購買的價格最低就是好的,而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產進行考慮。采購決策是會對后續的運輸、調配、維護、調換以及產品的更新換代起到嚴重的影響,所以,企業的管理者必須要有對總體成本進行考慮這樣的一種原件,必須要能夠對整個采購流程中所有涉及關鍵成本環節以及其他的一些長期潛在成本進行評估。
1.2 要在事實以及數據信息的基礎上來進行雙方的協商
對于戰略采購過程來講,它不是對手之間的一種談判,而更應該是一個商業協商的過程,并且雙方協商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價,更要建立在對市場有充分的了解以及企業自身長遠規劃的基礎之上來實現雙方之間的雙贏溝通。
1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達到雙贏的戰略合作伙伴關系
在現有的采購理念當中,雙贏理念通常都很少被采用,企業管理者更多的是對單贏比較關注,總喜歡在具體的采購當中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上,雙贏才是戰略采購當中不可缺少的因素,諸多起步比較早的企業通常都會建立供應商評估與激勵機制,他們是通過和供應商之間形成一種相互之間的長期的合作,并明確雙贏合作的一個基準,從而能夠取得較好的效果。
1.4 雙方之間合作的基礎是制衡
對于企業和供應商來講,它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程,對于每一方來講,都應該有一個議價的優勢存在,如果企業對供應商所處的行業、供應商的業務戰略、運作模式、競爭優勢以及穩定長期經營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認識,那么,就能夠為企業創造機會,從而在互贏的合作當中找到彼此間的一個平衡。
2、 全球化供應鏈管理模式之下油氣企業戰略采購優化
2.1 傳統的組織結構對全球一體化進程的影響
在全球化的大環境之下,傳統的跨國油氣企業的組織結構會對全球一體化進程起到嚴重的阻礙作用,主要表現在:一是傳統的組織結構是職能制組織結構,而這一組織結構會使得各個地區的公司缺乏必要的及時性以及靈活性,不能夠對本地的勘探以及生產作業需求起到相應的影響,從而規劃和決策的過分集中就使得業務流程的效率十分低下。二是各個地區的企業職能的重復,使得資源浪費現象嚴重。三是在全面的內部運作模式之下,那些不是核心的業務也全部在公司的內部得到執行,這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務進行充分的利用,也就沒有辦法實現業務運作的優化。四是采用的仍然是多層的匯報機制,從而對全球各個國家以及各個地區之間的有效溝通和協作起到了嚴重的阻礙。
2.2 全球化供應鏈管理模式之下國外油氣企業戰略采購優化為了和全球化戰略采購的實施相適應,國外的油氣企業對那些把事業部制作為基礎的組織結構以及采購人員的職責進行了全面的優化,供應鏈團隊對外要對采購部門和企業其他一些部門組織之間的關系進行正確的處理和對待,對內部需要結合采購的類別來進行原則的細分,從而來對采購分組進行一定的調整,這一措施所體現出來的原則就是效率、戰略以及效能。
對于戰略采購的整合來講,這是采購管理當中的一項重要內容,而且也是戰略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業中,供應鏈在崗位設置當中主要對管理控制方面比較側重,之后是采購交易,最后是物料管理,這里所說的管理控制主要包括了戰略采購、供應商的發展。合同的管理和分析、采購技術以及總體管理與控制。而對于采購人員來講,也不再只是和供應商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業務進行檢驗等,轉而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規律的分析之上,關注對供應過程的控制。
3、 國外油氣企業所采取的戰略采購模式
3.1 類別管理的差異化采購策略
對于油氣行業來講,其一大特征就是采購的服務和產品的種類比較繁多,每一個品種的市場特點以及對企業的重要性都是各不相同的,所以,戰略采購的重點就變成了類別管理,也就是要對服務以及商品的消費進行一個整體的規劃這樣的業務管理,并致力于供應鏈TCO的最低,這是跨行業、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論,這一方法論是由13個關鍵的步驟組成的,這些步驟分別是業務的融合、業務類別分析、TCO評估、內部優勢信息、供應商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批準以及實施監督改善。其中,對業務驅動因素進行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關重要的作用,國外油氣企業開發并建立了波特五力分析模型工具,并通過一系列的問題來對行業的競爭性驅動因素進行確定,使用波特五力分析模型能夠對波特五力要素進行估算,來對行業的基本競爭態勢進行分析,這里所說的五力主要就是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應商進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現在的競爭力。
3.2 建立高級供應商關系以及戰略聯盟關系
對于戰略供應商管理來講,它直接把戰略采購的最終以圖進行充分的體現出來,一種良好的戰略供應商關系是企業采購管理工作能夠實現從內部管理一直到外部資源管理,那么,基于價值創造的潛力,國外的油氣企業把供應商予以細分,主要分成4類,也就是戰略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。
戰略聯盟也就是兩個或者兩個以上的企業,為了對產品或者服務進行開發、制造以及銷售等這些方面的共同利益,通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進行一定的整合從而建立起一種伙伴的關系。對于戰略聯盟常見的定價模式來講,主要有兩種,一種是建立在全球批量折扣上的定價方法,也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數量來獲取綜合總量折扣率;另一種是按照前一段時期的價格來實行加權定價的方法,其主要公式就是新價格=當前價格×(1+綜合指數調整因素),這里所說的綜合指數,它的設置是根據TCO模型中的各個構成成本的主要權重因素來進行的。
4、 從國外油氣企業來看中國油氣企業戰略采購管理措施
4.1 中國油氣 企業在借鑒國外先進經驗中所取得的成果
中國油氣企業在面臨巨大的挑戰的時候,通過對國外先進的采購管理經驗進行不斷地吸收和消化,自2004年的石油專用管以及2005年的消防車采購開始,到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰略合作協議,來開展信息、技術以及商務領域的合作,一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行,把集團采購的規模優勢予以充分的發揮出來了,是市場的話語權得到了增強,并且獲得了顯著的經濟效益。
4.2 中國油氣企業戰略采購管理措施
中國油氣企業要想在十二五期間實現海外油氣占整個企業的半壁江山這樣的目標,就必須要把供應鏈整合也列為當下一個緊迫的問題,并且涉及了采購、倉儲、物流以及質檢等這一系列的環節。那么,中國企業需要從四個方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作為主要思想來構建出合適的采購組織機構,建立起跨職能、跨部門的戰略采購領導小組以及按照類別管理的戰略采購研究中心和執行小組。對于戰略采購人員來講,要把主要的精力都集中在戰略性的產品和服務采購的分析之上。第二,就是要建立起全球采購開發小組,并積極實行全球采購戰略,開展全球性的市場調研,開發出更加具有優勢的國際供應商;打造出一支和全球戰略采購相適應的優秀隊伍,并且確保每一個隊伍中的成員都能夠對國際貿易和國際法律有一個很好的了解,并且都具有了比較敏銳的市場洞察能力和商務談判的能力。第三,要把傳統的諸侯割據般的倉儲以及運輸模式予以徹底打破,把各個地區企業的倉儲和運輸設施以及人力資源等都進行有機的整合起來,來建立出一個整體的物流中心,并且這一物流中心是由跨國運輸、通關、倉儲、包裝、搬運、配送以及廢舊物回收等這些環節來組成的。第四,就是要充分對各個地區企業現有的資源進行利用,來建立起一個統一的質量檢測重心,來為其提供比較全面的質量保障服務,專家質量控制服務、現場檢測的服務以及全球工廠檢驗的服務等,當然,也可以適當的把第三方的公司引入進來,來提供全面的質量控制的服務。
總之,在全球化供應鏈環境之下,中國的油氣企業戰略采購管理面臨著十分巨大的挑戰,那么,對于中國企業來講,除了要做到以上這些方面,還應該要繼續把戰略采購的力度以及深度予以加大,盡全力來使企業的競爭力得到不斷地提升。
在世界經濟全球化、信息化、市場化和一體化的宏觀環境下,旅游企業之間的邊界在不斷模糊,旅游企業的戰略協同能夠加強橫向聯合,內部要素的協同,充分地整合優勢資源,在空間上通過景區、景點、服務、線路、交通等的鏈接,實現資源共享和優勢互補,形成一個使系統功能得以最大發揮的有機整體,提高旅游企業在更廣闊空間范圍的競爭力。最后,有利于旅游產業集群的形成。在經濟全球化、一體化的進程下,突破地區間的邊界,建立戰略伙伴和競爭集群,利于形成強有力的旅游產業集群。
一、旅游企業戰略協同的動因
旅游企業戰略管理是一個復雜的系統,在企業的發展過程中,來自企業內外的各種要素共同推動著企業戰略協同的實施[2]。從戰略協同的要素的形成看,驅動旅游企業戰略協同的因素既有外部環境的刺激,也有企業自身成長的需要。一方面,由于旅游企業所處的外部環境的不斷變化,市場需求、競爭對手、政策環境等都在動態變化,旅游企業只有適應旅游消費者消費理念和偏好的變化,對內適時調整產品結構,協同各部門工作業務,對外調整環境戰略,與其他旅游企業之間開展合作,協同抵御需求變化的沖擊,開發新的旅游產品,開展新的業務,實現企業內部不同業務部門之間的協同效應,降低風險。另一方面,戰略協同的自發力來源于旅游企業內部。隨著企業的發展,其掌握的資源,擁有的技能不斷增長,不同業務部門對于降低運轉成本,消除流程和溝通阻礙,獲取協同收獲的期望越來越高。分享內部資源、降低運轉成本、贏得協同績效成為旅游企業戰略協同的原動力。
二、旅游企業戰略協同的構建路徑
構建旅游企業戰略體系是實現戰略協同的前提。旅游企業戰略規劃體系一般包括總體發展規劃、業務發展規劃、職能規劃。其中,業務發展戰略、職能戰略要以總體發展戰略為依據,從全局角度來確定,通過對總體戰略目標的分解,最終使企業成員、業務單元和各職能部門的目標與企業的總體目標保持一致。同時,在戰略規劃制定中,必然要對旅游企業內外環境進行系統的分析,進而使旅游企業了解面臨的機遇與挑戰、發展的優勢和劣勢、發展的難點和重點等。完善戰略協同制度體系是實現戰略協同的重要保障。由于旅游企業戰略協同不論是對內還是對外的戰略協同都是不同的主體,在各自利益的驅動下,僅僅依靠企業內部部門以及企業間的自覺行為難以協調戰略協同過程中復雜的利益關系,容易產生利益沖突,不利于戰略協同持久關系的建立。只有建立完善的戰略協同制度體系,才能較好平衡各方關系,實現利益共享、風險共擔。建立具體的協同路徑是實現戰略協同的必要環節。在旅游經濟全球化的今天,旅游企業內外的戰略協同已成為很多旅游企業發展的共識。旅游企業之間可以在資源利用、產品開發、市場營銷方面進行協同發展。
三、結語
綜上,戰略協同對于提升旅游企業整體實力具有重要作用,旅游企業戰略協同效應的實現離不開企業戰略規劃體系的完善、協同機制的建立健全,同時也離不開旅游企業間以及企業內部業務部門在協同機會識別等方面的參與。只有利益各方同心同力,才能推動戰略協同步入良好的發展軌道,才能保證旅游企業戰略協同關系更加穩固、持久。
引言
當企業戰略成本理論從“成本驅動定價”演繹到“價格驅動成本核算”時,成本競爭的根本就表現為企業能否根據顧客價值創造出一種產品,并按照顧客所能承受的價格去定價,而后以此為標桿驅動成本降低。以上內容與精益思想內涵剛好吻合,本文從精益思想視角去分析企業戰略成本優勢的構建。
精益思想(Lean Thinking)起源于日本的豐田汽車生產,其核心在于只生產顧客需求的,為顧客解決實際問題、為顧客創造價值,同時使自己的企業獲得利潤。“精益”用英文表示為Lean,原意是精瘦,可以理解為精確、精美。精益思想就是根據顧客需求定義企業生產價值,按照價值流組織全部生產活動,使要保留下來的,創造價值的各個活動流動起來,讓顧客的需要拉動產品生產,而不是把產品硬推給顧客,暴露出價值流中所隱藏的消耗資源不創造價值的活動,不斷完善,達到盡善盡美。精益思想的關鍵在于:顧客價值的識別、以顧客價值定義價值流并持續改進(邁克爾·波特,2005)。
精益思想在企業戰略成本優勢構建中的價值體現
在日益激烈的價格大戰中,獲勝者最終取決于企業成本是否擁有明顯低于行業平均水平或主要競爭對手水平的優勢。如何構建企業戰略成本優勢,一般根據價值鏈進行分析。一方面通過整個行業價值鏈系統分析確定企業的相對競爭優勢,并確定企業的成本戰略;另一方面通過企業自身的價值鏈分析,進行企業內部業務流程再造,降低成本,構建企業絕對競爭優勢(李麗萍,2010)。
如果從精益思想角度來看,能夠在深度上賦予了企業戰略成本優勢更全面的內涵,即是“企業戰略精益成本優勢”,企業是否具有成本優勢關鍵在于是否能夠創造出一種顧客價值;企業成本優勢是否體現精益,關鍵在于整個價值鏈系統能否實現成本最小。精益思想能夠在構建企業戰略成本優勢發揮價值,主要表現在:第一,在理論上突破了只“以利潤為導向”的成本管理模式,將競爭的范圍擴展到了整個價值鏈之間的較量。第二,發展了以價值鏈各個環節為根本,找到驅動成本降低環節的理念,形成了以整個價值鏈優化為根本,價值鏈的優化降低了各個節點的成本思想。第三,彌補了企業戰略成本構建中過于關注成本而忽略市場需求的弊端,使得企業能夠在最接近真實狀況的環節上進行生產,并能滿足顧客真正的需求。第四,從顧客角度出發將顧客與企業利益統一起來,為企業戰略成本優勢的構建贏得了市場與利潤。如,20世紀60年代,IBM在進行計算機生產過程中曾提出一個正確的問題:“顧客愿意為計算機的哪些特性掏錢?”,然后,他們設計出了一種全新的計算機,雖然在技術上這臺計算機不算最為先進,但是與控制數據公司進行對抗過程中,贏得了市場地位與利潤。
借鑒精益思想進行企業戰略成本管理的特征
基于精益思想進行企業戰略成本管理最終目標是實現顧客價值最大化,具體表述就是以最小的成本實現最優的質量,滿足顧客多樣化的需要。因此企業戰略成本管理的對象是整個價值鏈系統,管理貫徹是全面成本管理原則,管理的方式為目標管理。
(一)企業戰略成本管理的對象是整個價值鏈系統
現代企業的競爭不僅是企業之間的較量,更多表現的是企業集團間的競爭;不僅僅表現為產品與服務的競爭,更多的是整體價值鏈系統之間的較量。
企業價值鏈活動的目的是為了創造顧客價值,而處于企業上游的供應商則擁有企業創造顧客價值所使用的輸入價值。因此企業能否獲取競爭優勢并不斷保持不僅取決于對企業自身價值鏈的理解,更主要的取決于企業能否適應于相應的整體價值鏈系統中。以優化整體價值鏈系統為背景,進行精益管理,根據顧客價值定義整體價值鏈系統,明確價值鏈上的各項業務活動是自己完成還是外包給他人,確定價值鏈各個環節最好的合作伙伴以及之間的關系,降低交易成本,加快系統磨合,進而降低各個環節的成本,提升競爭力。
(二)企業戰略成本管理貫徹的是全面成本管理原則
精益生產是在流水生產方式的基礎上發展起來的,但是區別于大量生產模式,強調企業系統結構、人員、市場、顧客需求的協調運作,生產方式靈活,并且能做到成本最低。企業競爭優勢如何保證成本、品質,必須貫徹全面成本管理原則。
首先是成本的全員管理。成本管理是個系統工程,降低成本須全員努力,每個員工對于成本的管理都具有權力與不可推卸的責任,“人員的成本管理意識”是企業成本管理的根本。其次是成本的全過程管理。成本管理“不能只見樹木,不見森林”。以整體價值鏈系統為依據,協同運作價值鏈,從供應鏈、生產鏈到銷售服務鏈,全部過程監控成本,優化協調價值鏈系統。再者是成本的各環節管理。成本管理要“以全部森林為視角,關注每個樹木”。在優化協調價值鏈系統的前提下,降低各個環節的成本,抓住任何一個環節,尤其是占整個價值鏈成本比重最大以及成本正處于快速上升期的環節。最后是成本的全顧客推動管理。精益思想關鍵環節在于顧客價值的識別。忽略顧客需要的成本管理勢必會遭到市場淘汰。從顧客的角度出發來確定企業的價值流程,從顧客的角度減少不必要的浪費,將顧客的需要貫徹到整個生產流程中,所有顧客的意見與需要都將推動成本管理。
(三)企業戰略成本管理方式為目標管理
曾經邯鋼因采用了“低成本目標管理戰略”而獲得了相應的成功,其成功主要憑借內部設定與推行“模擬市場核算,設定目標標桿,實施目標管理,進行成本否決制”的戰略成本管理模式。這種管理模式經典之處就在于成本管理考慮了顧客需求及市場競爭狀況,規避被市場淘汰的風險。只有這樣做成本管理才能為企業在成本競爭中贏取優勢?；谶@樣變化的企業戰略成本理論已不是“成本驅動定價”,而是“價格驅動成本核算”,將過去從產品的原材料進價開始,按廠內工序逐步結轉的,改變為從產品的市場售價減去目標利潤開始,按廠內工序反向逐步推算的使目標成本等指標真實地反映市場的需求變化。對每一個產品定出合理的目標成本和目標利潤等項指標。制定目標、依據目標、根據目標進行績效考核的目標管理方式最能體現戰略成本管理的內容。
基于企業價值鏈優化的戰略成本優勢構建
企業成本戰略的根本就是企業能夠以比較低的成本為顧客提供物有所值的產品。而劣勢就是企業關注成本的同時可能會忽略市場需求的轉變。為了解決該矛盾,本文從精益思想視角來談企業戰略成本優勢的構建,具體措施表述如下。
企業通過優化整個價值鏈系統而降低價值鏈各個節點的成本,從而降低總成本獲得“企業戰略精益成本優勢”。這種成本的獲得得益于企業的精益價值鏈,為此打造精益價值鏈需從源頭做起。
(一)采取低成本供應商戰略
低成本供應商戰略不是將成本降低的責任推給供應商,壓縮供應商的利潤空間,而是選擇優異的供應商,與供應商協作,降低整體供應鏈成本,達到整個供應鏈“零庫存”?？梢圆扇〉拇胧┯?降低由于地域原因造成的輸入成本差異,直接廠家訂貨或最為根本的是將供應鏈納入到企業核心競爭力之中去(雷星暉、蘇濤永,2007)。比如零售業巨頭,沃爾瑪的全球采購戰略與格蘭仕的低成本供應商戰略。
(二)采取低成本產品生產戰略
在將輸入轉化為輸出的環節中,第一,強調全過程高質量產品設計以及生產“零缺陷”,這樣可以有效地保證產品低成本。第二,以顧客的需求拉動生產 ,在顧客需要的時候,按照需要的數量進行生產,保證生產與銷售的同步性。如豐田采取的“看板”系統以及現在制造型企業采用的ERP或MRP信息系統將需求信息在企業內部形成共享。第三,進行產品再設計時,進行業務流程改造。簡化產品設計,減少零部件,將各種零配件標準化,盡量避免使用高成本的原材料或零部件,優化企業生產的價值鏈;加快工藝革新,技術研發、對核心業務進行流程再造,合并工作步驟,去掉低附加值的活動。第四,借助規模效應、學習經驗積累等結構性成本驅動因素,降低轉化成本。
(三)采取低成本物流控制戰略
生產即銷售,降低物流費用率,有效地建立無間斷的價值流以快速適應多變的環境。將價值流中不增值的無效時間盡可能壓縮,以期縮短整個價值流的時間。如沃爾瑪為了強化物流成本控制,建立了強大的配送中心系統,其物流費用比率是競爭對手的60%,大大降低了成本。為保證降低物流成本,企業也可以選擇“銷售聯盟戰略”或“前向一體化戰略”,整合整個價值鏈系統,通過重組上、下游的相關企業,降低成本。
(四)樹立全員成本管理意識
成本戰略的著眼點在于優化整體價值鏈,而成本控制實施落腳點在于每個環節。如何將每個環節的成本控制在有效范圍內,這需要所有員工努力才能得以實現。所以成本控制的根本是樹立全員成本管理意識。首先,通過尊重員工的思想、尊重其主觀能動性,授予員工自主管理權,給他們提供充分發揮能力的舞臺,進而使其能夠主動承擔降低成本的責任;其次,強調團隊協作分工,采取項目組負責制。團隊合作能夠充分發揮每個專業人才的特長,從產品設計研發、生產到銷售全權由項目組負責,提高組織運作效率,降低運作成本;再次,通過精益思想要求的“5S”準則提升管理水平,降低不必要的浪費與內耗,節約成本。最后,結合企業自身特點,適時進行員工的激勵、組織結構和管理體制變革。
精益思想的核心就是“零浪費”,遵循的是“顧客就是上帝”的原則,極力滿足顧客需要,持續不斷地提高顧客的滿意度。當然企業成本優勢的構建是需要多種有效的措施才能實現,除了以上的分析之外,也可以結合價值鏈進行探討,找出影響成本的關鍵性驅動活動,進而降低成本,構建企業競爭優勢。
論文關鍵詞:企業 戰略人力資源管理 特征 實施
論文摘要:戰略人力資源管理是現代企業人力資管理發展的必然方向。本文對企業戰略人力資源管理的定義,特征與如何實施,并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。
一、戰略人力資源管理的涵義
戰略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解,對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。
在內涵上,戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動,一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢,進行系統地設計與實施,以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動?！逼涮卣饔?(1)人力資源的戰略性,即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源;(2)人力資源管理的系統性,即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統;(3)人力資源管理的戰略性;(4)人力資源管理的目標導向性,即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式,戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現今,實施戰略人力資源管理,對于大型地質勘察單位意義重大。
二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別,具體表現為:
1.功能作用上的區別
傳統的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業的高層戰略決策,此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位,行政輔助性的人力資源管理往往占據上風,同時,這種思維慣性依然發揮著作用。
戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者,它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者,人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位,通過強化和支持企業的經營活動,諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等,有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現,
2.指導思想上的區別
傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。
戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門,突出強調自身的“顧客”和“產品”,強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施,對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言,將十分有益。
3.投資戰略上的區別
傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資;戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發,達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。
在日常經營管理中,大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人,也就是各位員工的業務管理人員身上。因此,無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工,他們的積極性與創造性都能充分調動起來。
三、企業如何實施戰略人力資源管理
實質上,企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中,有著不同的要求:
1.目標與組織條件
戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃,也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中,構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是,為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢,引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能,首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員;其次,企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權,對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告,并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威,才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和
有效實施。
此外,戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2.實施原則
戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式,實施中應遵循以下原則:
第一,動態性原則,當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時,企業的戰略也隨之發生變化,那么,企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致,這也是其基本的原則。
第二,合作性原則,在戰略人力資源管理中,一個人力資源管理的戰略能否有效實施,需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。
第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求,即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之,隨著市場競爭的日益激烈,現代企業在人力資源管理中應與時俱進,注重風險意識,要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系,以此來應對國際國內競爭。
摘要:項目管理能力是項目驅動型企業競爭力的重要來源,同時也成為影響企業戰略風險的重要因素。本研究在分析項目管理能力與項目驅動型企業戰略管理的基礎上,分析了項目群管理和項目組合管理影響并產生戰略風險的機理。
關鍵詞:項目管理能力;項目驅動型企業;戰略風險
組織在微觀層面上或者是由市場、工程驅動的,或者是由生產方式驅動的;但在宏觀層面,組織則或者由項目驅動或者由非項目驅動。項目驅動型公司的實踐與傳統的產品企業有著較大的區別,它需要高度的專業化,以及在市場、技術、職員操作方面規范的團隊力量和客戶的大量參與。對于項目驅動型企業而言,其收益來源于項目的完成,風險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環境,面臨著很大的戰略風險,其中項目管理能力就是產生戰略風險的重要原因,本文將研究項目管理能力如何影響項目驅動型企業戰略風險形成,為深刻認識和進行戰略風險管理提供基礎。
一、 項目管理能力與項目驅動型企業戰略管理
1.項目驅動型企業項目管理能力
對于項目驅動型企業而言,項目管理能力是企業競爭力的重要來源。在項目驅動型企業多項目管理環境下,除了需要很強的一般項目管理能力以外,如何平衡多項目的關系,實現企業項目目標的總體最優成為企業實現戰略管理過程中必須面臨的問題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問題。
(1) 項目群管理。項目驅動型企業是有一個或者若干個項目群組成,如果
把項目作為項目驅動型企業的微觀單位的話,那么項目群是項目驅動型企業的中觀結構,是有若干具有一定聯系和結構的項目有機的結合而成,因此項目群管理構成了項目驅動型企業管理的重要內容。由于項目驅動型企業中的不同項目同時進行,于是就形成了項目群,在項目群中按照項目的先后順序構成了"項目鏈",項目之間按照一定的標準如技術運用、公共客戶或者共同的地理區域等構成了項目網絡。
(2) 項目組合管理。如何使得項目群有效按照項目驅動型企業的戰略要求
開展運行,必須進行項目組合管理,所謂項目組合管理就是項目驅動型企業在特定時間的所有項目進行資源分配、項目間關系處理等管理活動,以期獲得項目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項目組合管理中,不同類型的項目如內部和外部項目、獨特和重復項目、市場營銷、簽訂合同、項目的組織發展以及項目的基礎設施建設都應當包括在內。項目組合管理的主要功能包括:第一,優化項目組合,達到企業的戰略目標;第二,選擇項目開始;第三,中途阻斷和停止項目;第四,界定項目優先權;第五,資源的優化配置;第六,項目組織的組織學習。
2.項目管理能力與項目驅動型企業戰略管理
項目驅動型企業的項目管理能力是企業競爭力形成的重要基礎。正如以上分析,項目管理能力包括三個層次,分別為項目管理能力、項目群管理能力、項目組合管理能力。三者之間的關系如下圖所示,三者體現出的項目管理的三個不同層次,其實也對應于企業戰略的三個基本層次,即項目組合管理對應于公司戰略,項目群管理對應于經營單位戰略,子項目管理則對應于職能戰略或具體的產品或服務戰略。項目組合管理強調對離散的項目進行集中管理,加強它們之間的戰略協同性,這體現了項目管理的集權特征。項目群管理和子項目管理又體現了企業項目管理的分權特征,由項目群經理或項目經理負責項目管理,負責各個業務單位、產品或職能部門的項目目標的實現。因此,企業通過項目管理系統能夠對集權和分權進行有效的平衡,通過適當集權,可以保證多項目的整體效應,從而保證既定戰略的順利實施;同時,通過適當分權,又可以保證單個項目的靈活反映能力,從而保證項目的創新能力,為新戰略的探索提供方向,體現出項目對戰略的作用。
項目組合管理和項目群管理是一種自上至下的管理,是戰略管理的延伸,是項目管理前期規劃,資源管理貫穿于其始終。項目組合管理和項目群管理是其兩個主要管理過程。項目組合管理為了實現組織戰略層次的戰略目標而將項目群、項目以及其他的一些工作集合起來進行管理。項目組合管理是多項目管理的高層次上的管理,它是通過選擇合理的項目組合,根據項目對組織戰略的貢獻程度制定項目的優先度,根據優先度配置組織資源,并根據戰略的變化及時調整項目組合,對組合進行平衡和有效的管理。通過項目組合管理,可以保證組合中的項目與組織戰略目標的一致性,將項目與戰略聯結起來,同時還能優化組織的資源配置。
項目群管理是為了實現組織戰術層次的戰略目標對相互關聯的多個項目進行管理。通過對項目群內的多個項目進行計劃、控制、協調等方面的管理以及對項目間的關系進行管理,來有效利用共用資源,保證項目群內項目的成功實施,實現項目群目標,并保證戰術層的戰略目標的實現。
二、項目群管理能力與戰略風險形成
由于項目群在項目驅動型企業中的重要地位,項目群風險也具有戰略風險的內容。項目群是一類復雜系統,符合復雜系統理論的論述、定義與特征。在宏觀上項目群處于客觀存在的自然、社會環境之中,具有開放性,不可避免地受到環境中各種因素的影響。從中觀上講,在項目群開始、運行、結尾過程中,項目群的管理者、執行人員都可能變化。從微觀層次來講,項目群內部未知因素很多,在項目群運行過程中才能體現出其相互影響。因而不確定性變化是項目群的一個必然特征,會帶來各種風險,風險是項目群的一種固有特征,是外界環境、管理者主觀、客觀原因和內部結構求變求好的一種體現在上述分析的基礎上,我們對項目群風險定義為:項目群風險是項目群的一種固有特性,是外界環境、管理者和系統本身借以自覺或不自覺修正項目群運行方式、成果的各種因素的活動的表現形式,是影響項目群系統偏離原有狀態、達到新的狀態的一種工具。項目群風險在兩個層面對戰略風險產生影響,一是項目群是暫時組織與永久組織的結合體,從而產生組織風險;二是由于項目群組織結構特征以及項目群信息傳遞特點所決定的運營風險。
1.組織結構特征產生戰略風險
由于項目組織所具有的開放性、臨時性和團隊性等等的特性,使得項目組織的風險遠遠高于項目日常運營組織中的風險?；陧椖咳旱男切徒Y構,項目群內一個單元可能存在的風險可以分成如下幾類:外部風險、內部風險、層次風險。其中層次風險指由于子項目與上層、本層、下層各子項目之間可能存在關聯,在互動中引起的風險,是由項目群復雜性導致出現的風險,對其分析和 綜合是項目群風險管理重要的工作之一,同時層次風險在組織結構上構成是項目驅動型企業的重要風險來源。
2.信息傳遞特征產生戰略風險
從風險的來源上,項目驅動型企業中的項目群內部和項目群之間的信息溝通問題構成了重要的戰略風險。在項目群中,與物質、文件的流動相比,風險信息流動多是隱含的、不顯著的,缺乏明顯的特征,很少留下供追索的痕跡。項目群風險信息來源于三方面:歷史資料、管理者及有關人員的個人經驗和下級匯報的材料,而三個來源都是主觀的、不齊備的,不能充分反映項目群可能存在的全部風險。
三、項目組合管理能力與戰略風險
項目驅動型企業在戰略導向的項目組合管理下,存在著兩個重要的目標,其一是實現項目驅動型企業的長期競爭優勢,它通過核心能力的形成與核心技術短期的建立與拓展得以實現,其二是項目驅動型企業的當期經濟績效,它通過產品的組合管理及產品與工藝的組合管理來實現,項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標得以整合起來,確立項目的優先順序并合理地配置資源。而在現實操作中,這兩個目標往往又會產生沖突,從而形成戰略風險。
1.項目組合選擇與組織戰略的背離
合理確定項目驅動型企業項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結構是企業項目組合管理中的重要內容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅動型企業的長期發展至關重要,也是企業的戰略問題,企業必須進行有效的項目組合,只有把有限的資源適當地投入到不同的項目上,強調長期、中期、短期的合理搭配,才能使企業獲得持續的競爭優勢,并最終使企業具有較好的經濟績效水平。
如果項目驅動型企業片面強調衍生型等短期項目,而不重視中、長期的投資,短期內企業雖可以取得一定經濟績效,但是,隨著時間的推移,企業的經濟績效和核心技術能力的未來發展都比較差,即項目驅動型企業的長期行為隨著時間的推移而惡化,如果長此以往下去,企業可能會被淘汰,這種短期行為是應該克服的。因此,企業的項目投入不應僅以企業當前的產品結構為調整依據,必須從長計議,不應該被企業當前的資金狀況所左右。
2.項目組合平衡與戰略目標產生偏差
強調重大項目等長期投入雖然對企業具有十分重要的長遠利益和意義,但它對近期經濟績效不一定具有正向作用,相反,它還可能有副作用,這也是我國許多企業重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目,并賦予合理的投資比例,同時兼顧其它項目的投入,企業的短期經濟績效和核心技術能力都能獲得一定程度的增長,所取得的效果優于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應控制在一定的水平上,不宜過高,否則會降低其他項目上應有的投資。而重大項目投入不足,短期項目也就缺乏基礎。沒有足夠的漸進性項目,短期項目的經濟績效也無從體現,因為短期項目的經濟績效要通過產生于它的漸進性項目來實現。
從上述比較和分析可知,在項目的投資政策中,尤其是創新項目的投資決策中,若過分注重短期投入的政策,對于企業近期行為是較為有利的,這甚至可能使經理們沾沾自喜、但經過一定時期以后,企業就失去創造更多利潤的基礎而陷入困境,甚至岌岌可危,從而產生戰略風險。但企業亦不可只從長遠出發,而不考慮近期利益,它可能使長期期望利益成為泡影,所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應該重視短期項目,并賦予較多的資源,適當兼顧衍生型項目和重大型項目?？梢钥闯?項目組合管理在優化項目組合、項目優先權確定、戰略風險項目資源優化的各個操作層面上都會產生戰略風險,而且這些管理措施是相互聯系、相互影響,對企業的戰略發展目標產生重要的影響。
所有的企業都希望基業常青，對于相對年輕的中國企業來說尤其如此。
隨著經濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內大規模經濟結構調整正在興起，經濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入wto之后，年輕的中國企業在機遇與挑戰并存、優勝劣汰的激烈競爭環境下迅速成長。在經歷“聯想”收購“ibm”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業并購之后，世界看到了中國企業崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業集團而驕傲自豪。
但是，今天，中國的市場環境已經今非昔比，企業要永續發展比非易事！數以萬計的企業，由于缺乏戰略意識，常常想一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。
哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。
一位著名的經濟學教授曾經做過一個形象地比喻：一個企業如果沒有戰略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。
一、戰略與戰略管理的基本概念
企業戰略的概念主要來源于軍事戰略。從軍事的角度看，戰略是對戰爭全局的策劃和指揮，即依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，遵從戰爭規律，照顧戰爭全局的各方面，所制定和采取的有關戰爭方針、政策和方法。
企業戰略目前有很多種流派的/，！/定義?！霸O計學派”認為戰略是一個經過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程，“定位學派”將戰略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認為戰略就是確定組織在市場上的位置。
亨利.明茨伯格在總結分析了一些戰略概念后，提出“戰略的5p概念”，從不同角度分析了戰略的基本含義。根據他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰略。
什么又是戰略管理呢？它是以戰略的概念和本質為基礎。簡而言之，戰略是關于企業總體發展方向和對實現這已發展方向的途徑的規劃。而戰略管理就是對確定戰略和實現戰略目標過程的管理。而其過程主要是“戰略分析”、“戰略選擇”和“戰略實施和控制”。
那么中國在戰略管理的推進中存在什么問題呢？據某調查機構調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，6％的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業對于戰略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業推進戰略管理很不利，剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，提高認識成為正確推進戰略管理的重要任務。文秘站版權所有
二、反思國內企業的戰略管理之痛
1、戰略管理不是計劃
戰略管理在本質上、功能上完全不同于5年計劃或10年規劃，即它不是按整數時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是根據環境變化指導整個企業及各部門工作的依據；不僅追求企業經營利潤最大化，而且追求企業競爭安全性；它主要不是技術性的產物，而是思想性產物、創新性產物。戰略規劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發展戰略時不應以熟悉本企業主要技術為依據，而是以包括軍事思想在內的戰略思想為主要依據。根據調查，相當多企業的戰略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內，同時近一半的被訪者認為戰略規劃與5年規劃“是一回事”，還有不少被訪問者認為“5年以內是5年計劃，5年以外是戰略規劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰略管理。
2、戰略管理不是企業宣傳材料
戰略管理不應是在企業危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業發展中的經常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業生存安全的絕密資源。目前中國企業管理者這方面意識非常落后。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。
3、戰略管理不是一種程式
戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規范的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對于戰略管理性質與其他管理的區別缺少正確的認識，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業進行戰略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性創造活動要通過少數人長時間的集中思考的規 律；或者把戰略規劃程式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍，既使戰略規劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無用處，也無密可保。
三、戰略化經營，多元化發展文秘站版權所有
系統化改革，規范化管理，戰略化經營，多元化發展是集團公司提出的新時期發展方向。多元化發展即為多元化戰略決策。一般來說，企業選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：
1、最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。
利潤是企業發展的不竭動力，企業對于利潤的追求是永遠沒有盡頭的。當企業發現，一種業務無法給企業提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業和業務，以贏得更多的利潤。同時，在社會的發展變化過程中，產業結構的調整也會引起一些高利潤行業的出現，它們對企業有較強的吸引力。
2、充分利用企業的資源和能力，構建更多的競爭優勢
企業在經過一段時間的摸爬滾打之后，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，它們往往會蘊藏在企業生產、技術、管理、營銷等各個環節之中。由于企業的各種資源和能力并不是平衡發展的，如果企業僅僅選擇專業化生產，那么企業的一種能力可能會得到充分的發展，而另一種能力可能無法完全發揮。在這種情況下，木桶效應就發揮作用——木桶的蓄水量不是取決于最長的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業的各種資源和能力得到充分的利用和發展，企業往往會選擇多元化經營策略。
3、分散經營風險
人們常常把多元經營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過不同的業務組和分散經營風險，達到“東方不亮西方亮”的效果。
4、擺脫產品周期對企業的束縛
對于某一種業務來說，產品周期對于企業的影響是非常大的。在產品的成熟期，企業往往會贏得較高的利潤；但是在產品的衰退期，企業就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響；但是，在多元化經營的條件下，企業就可以在一定程度上擺脫它的影響，實現企業的持續發展。
5、延伸品牌
如果一個企業已經在一個市場擁有了良好的品牌效應，那么把這個品牌延伸到另一個市場中就可以節省塑造成功品牌的高額成本，從而實現最大的投入產出比。例如海爾集團在中國家電市場樹立了海爾品牌之后，將它延伸到手機、電腦等各個行業中去，既統一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。
物資集團大慶油田老牌供應系統，是一個具有較強購儲銷綜合實力的大型物資企業。它有著豐富的供應商資源，雄厚的儲運能力，合理分布的物資配送網絡，完善的科技保障體系，不斷創新的經營模式。由于長期擔任大慶油田這個大型石油企業的物資供應，使它在金屬、機電、建材、物流、實業、再生資源、租賃等多方面均有涉獵，這就使它在各個方面均能可持續發展。分布在薩爾圖、讓胡路、乘風地區的國家一級儲備倉庫的物流公司、讓胡路倉儲服務公司和銀浪倉庫三大物資總庫，及遍布市區各個方位的各供應站的庫房使它具有雄厚的物資儲運實力。倉儲總面積534萬平方米，鐵路專用線27.9公里，大型衡器、吊車、推土機、抓車、卡車、掛車等裝卸倒運設備240多臺套。這些配備齊全的硬件設備又使它具有發展各種生產型企業的能力?，F今的物資裝備集團不僅僅是一個物資流通型企業，它更能生產出高質量的生產資料。木材廠、建材公司混凝土加工廠、宏啟抽油桿廠等生產性質企業就是有力的證明。企業在極力向多元化發展的同時，多元化也在回報企業效益。在過去的幾年里，物資集團充分利用企業的資源和能力，構建更多的競爭優勢。例如建筑材料公司主贏的業務是水泥、砂、石等多種建筑材料。那么發展商品混凝土就是一個延伸企業發展的好項目。
同時，多種經營又使得企業能夠有效的分散經營風險，擺脫產品周期對企業的束縛，最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。
在發展多種經營的同時，物資集團也在努力的打造自己的品牌效應，05年時大慶油田“打造優勢年”，以管理局“打造優勢年”活動為契機，以“四個過渡”為指導，抓住一個重點，激活兩個方面，努力打造“大慶物資”品牌優勢。災區的多種經營業績的同時，較好的延伸了品牌效應。
四、“四個過渡”是企業推進多元化戰略管理的有效保證。
“企業文化由骨干引領向全員參與過渡、隊伍管理由單純制度約束向多元激勵過渡、內部關系由相對獨立運作向無縫隙交流團對過渡、未來發展由適應性企業向學習型企業過渡”的戰略思想是集團領導在05年第二屆職工代表大會上提出的新工作主線。從總體上說，“四個過渡”是對企業文化的四個不同方面的論述。而企業文化是一個企業的靈魂，它對企業的發展具有導向、約束、凝聚、激勵等作用。他能有效的激發廣大職工的工作積極性、創造性、主動性。它是為實現企業戰略目標的有效協同手段。
物資集團已經伴隨大慶油田走過了40多年的風風雨雨，在現今洶涌澎湃的改革大潮中，物資集團這個大家庭，一定會攜手邁向更加輝煌的明天。
摘 要 民營企業是我國國民經濟的重要組成部分,他們為我國社會經濟的發展做出了巨大貢獻。但是,民營企業的發展卻是步履維艱。導致民營企業經營困難的主要原因之一就是其人力資源管理的缺陷尤其是戰略人力資源管理的不足。本文從戰略人力資源管理的基本含義出發,從外界環境變化和民營企業自身兩方面分析了民營企業戰略人力資源管理的重要性。在此基礎上,從認識層面、人力資源規劃層面以及人力資源制度層面分析了我國民營企業戰略人力資源管理的不足,并提出了完善對策。
關鍵詞 民營企業 人力資源 戰略人力資源管理
當前,非公經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分,作為非公經濟重要內容的民營企業也得以飛速發展,它們在發展生產力、吸納就業、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經濟體制的形成方面發揮著重要作用。但是,民營企業的發展卻是步履維艱,據全國工商聯合會公布的《中國民營企業發展報告》顯示,我國每年新生15萬家民營企業,同時每年又有10萬多家倒閉,有60%的民營企業在5年內破產,有85%的民營企業在10年內滅亡,其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業現存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業健康發展的研究中,人們發現民營企業的人力資源管理存在諸多問題。為此,國內學者就民營企業的人力資源管理進行了深入研究。但從現有的研究來看,從戰略角度研究民營企業人力資源管理的嘗試還比較少。因此,本文擬就戰略人力資源管理的相關理論,對此問題進行探討。
一、戰略人力資源管理的理論概述
戰略人力資源管理理論是由比爾(Beer)于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰略人力資源管理是指圍繞企業戰略目標和發展規劃,制定人力資源發展規劃,通過有計劃的人力資源開發、培養和使用,為企業的經營戰略目標實現配置可靠的人力資源。
相較于傳統的人力資源管理,戰略人力資源管理有如下基本特征:(1)更加凸顯以人為本。傳統人力資源管理以“事”為中心,強調人是為完成事而存在的。戰略人力資源管理的出發點是“人”,更加強調人是獲取競爭優勢資源的資本。(2)強調人力資源管理在企業戰略中的核心作用。傳統人力資源管理與企業戰略的聯系較少,往往定位在行政輔助功能上。戰略人力資源管理強調人力資源管理與企業戰略之間的動態化、一體化。戰略人力資源管理已經融入到企業戰略之中。(3)關注企業整體層次的績效。傳統人力資源管理關注的是本部門的工作績效,強調本部門工作績效對于企業發展的貢獻。戰略人力資源管理關注企業整體層次的績效,強調人力資源的價值在于幫助企業獲得競爭優勢。
二、民營企業戰略人力資源管理的重要性
戰略人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上發展起來的,代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業要加強戰略人力資源管理,是由民營企業內外部因素決定的。
第一,外環境激烈變化的需要。在當前經濟形勢下,民營企業機遇與挑戰并存,一方面將面臨著全球化的機遇,實施走出去戰略,占領國際市場,進一步促進企業發展。而另一方面,由于民營企業受自身規模、經濟實力、技術條件等條件的限制,使得我國民營企業面臨的挑戰也大為增強。在利用全球化經濟帶來的機遇和應對全球化經濟帶來的挑戰過程中,民營企業在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰略性越來越凸顯的情況下,民營企業只有迎頭趕上,才能有效應對企業外部環境變化。
第二,民營企業自身發展的需要。在現代企業管理中,人力資源是企業發展的第一資源,這種觀念被越來越多的企業所認同。企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來,將他們保留在企業之內,調動他們的工作積極性,并開發他們的潛能,來為企業服務。因此,各個企業都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下,民營企業要獲取人力資源管理的優勢,必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢,利用自身的優勢,采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理,民營企業才能提高其效益,在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
三、民營企業人力資源管理的主要問題 根據戰略人力資源管理的基本框架和要求,反觀我國民營企業的實際情況,不難看出我國民營企業在戰略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現在如下幾個方面:
第一,對人力資源管理的戰略性認識不足。目前,我國絕大多數民營企業人力資源管理很少是從企業戰略層面來考慮的。大多數民營企業沒有從企業戰略發展的需求來考慮人才的引進和配置,導致人才的引進也只是為了應急需要,無法滿足企業長遠發展的需要。由于缺乏戰略性認識,導致企業對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”, 而忽視人性化的管理,忽視與員工的交流,忽視對員工授權賦責,更不愿讓員工擁有對企業相關情況的知情權,使員工工作起來目的性不強,效率不高。這使得員工的創造性受到嚴重挫傷,喪失歸屬感和忠誠度,導致民營企業員工流失現象嚴重。
第二,與企業戰略相匹配的人力資源戰略規劃缺失。民營企業在發展過程中,隨著管理者素質的不斷提升,他們對人力資源資源有了更加深刻的認識,也逐步認識到了人力資源管理對企業戰略的重要意義。但是,民營企業的人力資源規劃往往與企業戰略規劃并不協調。在民營企業初期,會向市場和銷售傾斜,而到了穩定 成熟期,民營企業在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆,導致以人為中心的說法淪為空話。另外,由于民營企業自身的特點,人才流動性太大,所以民營企業也不愿意將人力資本投資作為企業的基礎性投資,這又進一步使得人才流動性變大,形成惡性循環。另外,民營企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時,也沒有制定相應的人力資源戰略以支持。
第三,人力資源管理具體制度安排的戰略性凸顯不夠。戰略人力資源管理要求人力資源管理的各個環節,都必須圍繞企業發展戰略而展開,包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰略性激勵不夠。民營企業薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法,這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰略性凸顯不夠。民營企業對員工的績效評估主要是依據企業既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的,缺乏完備的考評指標和方法,對員工的考核缺乏科學性,不利于調動員工的積極、主動性和創造性。三是培訓開發力度的戰略性嚴重滯后。我國大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為,沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。
四、構建民營企業戰略人力資源管理的對策建議
針對我國民營企業人力資源管理中存在的不足,借鑒戰略人力資源管理的基本理論,我國民營企業戰略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善:
第一,樹立戰略人力資源管理思想。如前所述,絕大多數民營企業對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識,甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰略性思考,導致民營企業人力資源管理中出現了諸多問題,嚴重制約著民營企業的進一步發展。為此,民營企業首要的任務是要樹立戰略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業實施戰略人力資源管理,吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想:人才是企業發展的重要資源,是企業一切活動成敗的根本,企業的一切都要從人出發,企業應建立一種以人為中心的組織理念,樹立以人為本的用人思想,強調把人看成一種資源,而不是成本,看作第一位的資源,充分發揮這一資源優勢,用好企業的每一位員工,使企業成為協同作戰、團結合作、高效創新的團體。
第二,做好人力資源戰略規劃。針對民營企業人力資源戰略規劃中的不足,必須要強化人力資源戰略規劃與企業發展戰略的協調。人力資源戰略規劃是民營企業對未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃,它是企業人力資源管理其他職能的基礎,是企業發展戰略的重要組成部分,它為企業實現經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障,并為企業人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內容包括:核查現有人力資源,關鍵在于弄清企業現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況;分析企業現有人才開發使用情況及存在的問題;預測企業未來人力資源需求,確定人員需求量;制定匹配政策,確保企業人才需求與供給的一致;確定具體行動計劃或對策措施;搞好反饋調整。 第三,完善戰略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰略薪酬體系,民營企業要根據企業戰略制定適合本企業的薪酬戰略,在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式,努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法,在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開,并盡可能讓更多的員工參與績效考核?？荚u結束后要注意考核結果的反饋,企業要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發。要從企業發展戰略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念,充分認識到培訓開發對于企業發展的長遠意義。在此基礎上,科學分析員工培訓的需求分析,做到培訓的有的放矢。另外,還要完善培訓體系,建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發體系。
經濟環境變遷對高新技術企業的生產經營戰略具有重要影響，在超競爭環境下，按照交易費用理論的分析思路，通過技術效率和效率的分析討論了超競爭環境對高新技術企業邊界的影響，并據此給出了高新技術企業戰略調整的對策建議。
高新技術產業是國民經濟的戰略性先導產業，對產業結構調整和經濟增長方式轉變發揮著重要推進作用，已成為當今世界科技競爭和經濟競爭的制高點，因此，如何通過高新技術企業的戰略調整促進高新技術產業發展已成為理論界研究的熱點問題。經濟環境的變遷決定了高新技術企業的經營戰略，在當前經濟環境劇烈變化的超競爭時代，高新技術企業必須做出適宜的戰略調整。
一、高新技術企業的經營特征與環境變遷
高新技術企業是指那些生產和應用科技含量相對較高的產品和勞務的企業，其經營特征主要體現在這樣幾個方面：第一，持續創新是高新技術企業的發展動力。在激烈的商業競爭中，持續創新不僅是市場機制下高新技術企業經營的內在要求，也是高新技術企業主要的競爭手段和發展動力。同時，創新也面臨著巨大的風險，使得高新技術企業具有高成長性、高風險性、高盈利性的特點。第二，擁有以市場適應為導向的組織結構。高新技術企業必須設置靈活的組織結構來提高企業組織內部的執行效率，降低產品和服務的生產成本，從而才能在不斷變化的經濟環境中獲取市場競爭的勝利。第三，具備以知識資本和人力資本為核心的組織資源。知識資本和人力資本是技術創新的源泉，也是高新技術企業賴以獲取和維持競爭優勢的主要資源。第四，具有開拓進取的企業文化。技術創新需要不斷開拓，不斷嘗試，這是創新的本質所決定的，因此，高新技術企業總是不斷加大研發投入，鼓勵員工開拓創新，從而形成強烈的創新意識和開拓進取的企業文化。
高新技術企業所體現的這些經營特征充分表明了高新技術企業為在激烈的市場競爭環境中生存和發展，建立和維持某種競爭優勢的經營目標。經濟環境是企業客觀的、外在的影響因素，企業經營戰略的形成是一種對組織外部環境反應的過程。在經濟環境變化速度相對緩慢、穩定、可預測時，高新技術企業能夠理性、客觀地分析外部環境，根據市場需求研發新技術和新產品，從而獲取并能夠在一定時期內維持這種市場先動優勢。20世紀90年代以來，經濟全球化和知識經濟的迅猛發展大大加劇了環境動態變化的程度，加快了環境變化速度，超強競爭性和高度不確定性成為當今高新技術企業生存的典型環境特點。
美國學者戴維尼（D’Avnei，1994）率先提出了“超競爭”（Hypereompetition）的概念，由于經濟全球化引發的市場競爭擴大和深化以及知識經濟迅猛發展引發的技術和產品生命周期縮短，當今企業正處于超競爭的經濟環境中，在這種環境下，競爭優勢的來源正以逐步加快的速度被創造出來和侵蝕掉，企業對可持續競爭優勢的全神貫注可能是致命的，企業的主要戰略目標不是企圖維持競爭優勢，而是要不斷破壞企業已存在的競爭優勢并創造新的競爭優勢，對于依賴創新生存和發展的高新技術企業來說，這種理念尤其重要。超競爭環境的變遷不僅要求高新技術企業具有較強的持續創新能力，而且要求高新技術企業不斷打破自身的競爭優勢并以更快的速度創造出新的競爭優勢，這也必然要求企業戰略發生深刻變革，改變高新技術企業所處的創新網絡和對應的企業邊界。
二、超競爭環境對高新技術企業邊界的影響
交易費用理論指出，當在企業內增加一項交易的組織成本等于在公開市場上進行這項交易的成本，或等于由另一個企業組織這項交易的成本時，企業邊界的擴張便停止，企業與市場的邊界也便由此確定。當投入的資產具有專用性時，為了節約交易成本，應該選擇企業這種組織形式或實施一體化戰略，而當不存在資產專用性時，通過市場合約聯結接生產的各個連續階段則可以大量節約交易成本。在超競爭環境下，由于市場競爭的加劇和科學技術的飛速發展，企業與市場的生產成本和交易成本都將發生巨大變化，從而勢必導致企業邊界發生變動。
企業的邊界由技術效率和效率決定，技術效率的標準是企業是否在使用最低成本的生產過程，效率則是指縱向鏈條中的商品或服務的交換組織形式能夠減少的協調和交易費用的程度。技術效率反映了生產過程的特征，即生產成本的變化；效率反映了交易過程的特征，即交易成本的變化。市場有利于降低生產成本，實現技術效率，而一體化有利于降低交易成本，實現效率，因此，企業對交易的技術效率和效率權衡的結果決定了企業邊界。在靜態環境下技術效率和效率的權衡所決定的企業邊界可以如下模型進行闡釋。
圖1超競爭環境對高新技術企業邊界的影響
圖1中，虛線表示技術效率差異，即企業自行組織生產和交由市場組織生產的最小成本之差，，為企業組織生產一定數量產品的最小生產成本，表示同等數量產品由市場組織生產的最小生產成本。，這是由于外部供應商可以利用多個市場機會實現規模經濟和范圍經濟，因而比企業自行組織生產更有效地降低了生產成本，隨著企業邊界的擴大，企業自行組織生產也會在一定程度上實現規模經濟和范圍經濟，從而導致差異減小。
一、引言
中小企業是我國最大的企業群體,在長期的成本管理實踐中,對成本管理方法進行不斷探索,積累了許多科學有效的成本管理經驗,但這些成本管理經驗僅僅局限于傳統成本管理的范疇,因此,引入成本戰略管理成為必然趨勢。
二、戰略成本管理內涵
在20世紀80年代英國學者肯尼斯.西蒙首次提出戰略成本管理概念,他認為, 戰略成本管理是“ 通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析, 為管理者提供戰略決策所需的信息”。而后,美國的邁克爾.波特在《競爭優勢》和《競爭戰略》中提出運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克.?？说热私邮芰宋髅傻挠^點,并在邁克爾.波特研究成果的基礎上于1993年出版了《戰略成本管理》一書,將戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的戰略性運用”。
結合以上觀點我們認為:戰略成本管理(CSM)是為了實現組織戰略目標,組織的可持續發展所進行的成本管理活動。“戰略成本管理是成本管理信息應用的拓展,是戰略管理思想在成本管理領域的體現,是管理會計人員運用專門方法提供組織本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價組織戰略,從而創造競爭優勢并且長期保持這種競爭優勢,以達到組織能有效的適應外部持續變化的環境的目的”。
三、我國中小企業成本管理現狀
成本管理在中小企業的內部管理中具有重要的地位,但企業在成本管理過程中卻存在著諸多問題,主要體現在以下幾個方面:
(一)中小企業內部成員對進行成本管理的意識不強
許多員工認為成本管理只和企業所有者的利益有關,是領導應該考慮的問題,而與自己無關,所以并不積極參與成本管理的過程。但是,員工作為企業的主體,應該認識到“企業有未來,員工才有未來”,企業員工有責任參與成本管理,并將企業整體的發展與個人的價值聯系在一起;同時企業也要獎勵為成本管理工作做出貢獻的員工,因此,企業進行成本管理主體應該是企業所有者與全體員工。
(二)中小企業成本管理忽視微觀需求
成本管理與企業的經濟效益密切相關,內部管理的需要是企業進行成本管理的動力,但多數企業并沒有認識到這一點,所進行的成本管理僅限于對國家法律法規的遵守和執行上,只側重于宏觀需求,而忽視成本管理對企業經營管理的重要性。
(三)中小企業成本管理內容單一,具有明顯的短期行為
現有成本管理的內容只包括制造過程中的成本控制,沒有考慮事前成本控制的重要性,投產前的成本控制方案能否如期實施,控制目標能否實現都依賴于制造過程的成本控制效果,但是成本核算的滯后性又為生產過程中的成本控制帶來了困難。很多中小企業的成本管理只是單純地降低成本數額,只考慮某一個會計期間成本的影響,追求短期效益,對會計期間的成本構成并不進行深入分析,也不對產品投入市場后的反應進行調研,忽視成本效益分析,使得成本管理目標與企業戰略相脫節。于此同時進入流通領域的產品其銷售成本、售后服務成本也在無形中脫離了管理者的計劃。再者,由于企業沒有建立完善的成本核算管理制度,因此無法將成本預算細分到各個部門,缺乏有效的激勵機制,從而無法充分調動企業管理人員和全體職工進行成本管理、提高企業經濟效益的積極性。
四、我國中小企業引入戰略成本管理的必要性
戰略成本管理是一種新型的成本管理模式,是對傳統成本管理的補充與發展,它具有與時俱進的優越性,在全球經濟一體化,市場競爭加劇、社會主義市場經濟不斷發展的今天,推行戰略成本管理對中小企業的發展具有很強的現實意義。
(一)采用戰略成本管理模式是順應我國市場經濟體制發展的體現
隨著我國市場經濟體制日趨完善,市場調節在經濟發展過程中的作用越來越明顯;國際競爭日趨激烈,社會資源不斷減少,原材料成本不斷上漲,成本成為企業優勝劣汰的決定性因素,實施戰略成本管理,成為市場經濟發展的必然要求,也是我國成本管理改革的方向。
(二)戰略成本管理幫助企業突破傳統成本管理觀念
企業只有盈利才能發展,而要盈利就需要進行成本核算,企業能否以較低的成本支出提供相同使用價值的產品或者以相同的成本支出提供更有使用價值的產品,決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來,成本管理的內容更加豐富,由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本,企業應在原有成本觀念的基礎上,科學的預測和估計潛在的成本因素,才能緊跟市場經濟發展的步伐。
(三)實施戰略成本管理是企業進行全面成本管理的客觀要求
傳統的成本管理所依賴的信息系統僅僅滿足了財務會計的需要,而沒有考慮管理會計的需求,因此無法為決策提供所需的準確信息,進而誤導企業戰略的制定。隨著知識經濟時代的到來,企業經濟的增長不再依賴傳統的經濟資源,而更多的是知識資源,它結合了經濟和技術的管理,結合了資金、人力、物力與時間等多種資源合理利用的管理。戰略成本管理模式改變了傳統工業經濟將產值作為目標的生產方式,它更加注重人的能動性,對采購鏈、生產鏈、技術鏈、價值鏈等進行全面的成本分析和預測,結合成本管理與企業發展的關系,制定企業的發展戰略。
五、我國中小企業實施戰略成本管理的建議
戰略成本管理是一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式,我國企業在應用戰略成本管理模式時應做到以下幾點: (一)樹立戰略成本管理觀念
加強對戰略成本管理理論研究,沖破傳統理論的束縛,開拓新的研究領域與研究課題,發揮正確的成本管理理論對企業發展的推動作用。同時,戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標,不僅要降低成本,更要建立和保持企業的長期競爭優勢,從全局出發,既要關注企業內部的價值鏈,更要關注競爭對手的價值鏈和企業所處行業的價值鏈,幫助決策者選擇最佳的戰略方案,制定相對應的成本管理戰略,促進戰略管理目標的實現。
(二)提高全體成員的成本管理意識和素質
實施戰略成本管理,要提高全員成本意識和成本管理人員的個人素質,實行全方位、全過程、全員的成本管理,做到人人關心成本,這不僅要 懂會計和財務管理,還要熟悉生產技術,學會運用價值工程、成本最優化理論和方法,掌握現代成本會計的理論與方法,學會預測、決策和控制,使用電子計算機進行信息處理等,從而確保戰略成本管理的順利實施。
(三)完善企業內部控制管理機制
企業要想成功的運用戰略成本管理,提高并保持自身的競爭優勢,就必須進行嚴格的成本內部控制。成本管理的關鍵環節是成本控制,只有做好成本的內部控制,解決成本內部控制中的難點,企業的戰略成本管理才能順利實施。因此,加強企業內部控制,保證戰略成本管理的順利進行。
(四)強化企業成本信息系統建設,為戰略成本管理提供強大的信息技術支撐
戰略成本管理涉及面廣,信息需求量大,并且須要隨時進行分析和處理,而傳統的成本管理信息系統不能對企業開展戰略成本管理提供有效的信息保障。因此,企業應加強成本信息系統建設,拓寬信息來源渠道,及時提供戰略成本管理所需的內部與外部的成本信息,建立一個網絡化的、超企業邊界的成本信息系統,從而保證戰略成本管理的成功實施。
摘要:拓人才市場,挖人才潛力,培養跨世紀的人才,成就跨世紀的 企業 發展 戰略。
中國 計算 機世界出版服務公司(CCW)成立于1980年9月,由 電子 工業 部 科技 情報 研究 所與美國IDG集團合資創辦,是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業,同年,公司創辦了中國第一家計算機行業報── 《計算機世界》周報。18年來,CCW已由當初十幾個人創辦的小公司發展成為以《計算機世界》周報為龍頭,以《國際電子報》、《微電腦世界》周刊為骨干,以計算機世界展覽為重點、以在線服務為新的 經濟 增長點,以與電子情報所合作創辦的《IT經理世界》半月刊及多家商情網為外延的國內規模最大、實力最強的IT類新聞出版企業。 1997年廣告營業額達到2.4億元,躋身中國報業廣告營業額十強,1998年可望實現營業額2.8億元。
近年來中國信息產業以高達40%的年平均增長速度迅速發展,產業的發展既為公司的蓬勃發展帶來了千載難逢的良機,同時又帶來日趨激烈的市場競爭。競爭的焦點表現為人才的競爭。借鑒國內外同行業的發展模式和經驗,集團化之路是公司的發展方向。而造就適應集團化發展的市場管理型、技術專業型復合型人才,不僅是當前公司發展的面臨的急迫任務,更是企業能否在下一世紀奪取“制空權”,形成戰略性競爭優勢的關鍵。為了充分挖掘人力資源潛力,充分調動全體員工的工作積極性、創造性,近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。
跨世紀的企業發展戰略首先要有跨世紀的人才發展戰略
毋庸置疑,人是企業得以生存與發展的根本要素。根據公司發展規劃及員工隊伍的特點,CCW制定了人才發展戰略:
以實現良好的 社會 經濟效益為目標,建立一個能上能下,能進能出,競爭上崗,崗上競爭的大平臺,營造一個氛圍寬松,積極向上,鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境,造就一支杰出的年輕化、專業化IT報人隊伍,全面實現公司發展戰略及員工個人發展戰略。簡而言之,其特點為:
1、 一個環境:氛圍寬松、嚴肅活潑、公平競爭、團結向上、鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境。
2、 二個目標:人才發展戰略既要適應公司發展戰略,成為公司發展戰略的重要 內容 ,更要使其成為員工自我職業生涯設計的目標,幫助員工實現其個人發展戰略。
3、 三個 規律 :遵循報業經濟發展規律、市場經濟規律、IT高科技產業發展三大規律。
4、 多種結構:從管理上,要有一支市場導向型、管理業務型的高效、靈活的人才結構,可適應瞬息萬變的市場變換;從知識結構上,要有一支既懂新聞出版、編輯廣告,又懂IT技術與產品,更懂得信息技術市場與經營的復合型人才,以保證新聞的時效性、技術的前瞻性和市場的導向性;從年齡上,要有一支高素質、專業化、年輕化的隊伍,使公司的知識結構、年齡結構更趨合理,多種人才并存,唯才是舉,人盡其才,使公司充滿著追求事業成功的朝氣和活力。
建立高效靈活的人力資源管理制度
根據多年來的業務實踐,公司形成了一整套適應本公司業務特點的人力資源管理制度:建立符合IT報業發展的高效靈活的用人機制,簡稱為“三定兩制五環節”。
“三定”即“定任務定機構定編制”,公司對人力資源管理實行宏觀控制,公司人事部協助各部門進行人員招聘、錄用、辭退、職稱評定并辦理各項人事關系,日常管理與考核由各部門負責。
“兩制”即“全員勞動合同制”和“干部聘任制”。公司員工無論何種用工方式,全民所有制、集體所有制、戶籍是否在京、臨時工、合同工等一律簽署勞動合同。公司對干部實行聘任制,自1997年起,公司新設立部門的部門主任一律經公開競聘、集體考核上崗。年終按照崗位責任制或年初簽定的合同進行考核評定。
“五環節”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五個關鍵步驟。
一、 招聘
遵循“公開、公正、公平”原則,堅持德才兼備,唯才是舉,把好進人關,解決高素質員工的來源 問題 。面向全社會,通過網上招聘、參加人才招聘會、報紙廣告招聘等方式公開招聘、集體考核、擇優錄用。近兩年來共錄用了50余位德才兼備的員工,很快成為公司發展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考評上,實行目標管理,分級考核?？偣緦Ω鞑块T主任進行考核,各部門對普通員工進行考核。建立業務部門與行政部門不同崗位的相對合理的考核標準。編輯部、廣告部按照版面實績來考核,行政部門根據綜合服務質量進行述職考核,根據考核結果確定員工的獎金及晉升。適時適度的考核既是有效激發員工積極性的重要手段,也可幫助公司及時檢查公司年度計劃執行進度,發現問題、及時修正。
三、 培訓
只有持續不斷的強有力的培訓,才能培養與保持公司持續發展與員工自我發展的后勁。為此,公司建立了一整套員工培訓制度和培訓激勵措施,并將員工培訓計劃落到實處。培訓按地域分為國內評訓與國外
評訓,司內培訓與司外培訓。按崗位分為在崗培訓、離崗培訓。按內容分為:業務培訓、技術培訓、外語培訓。培訓旨在不斷提高員工的業務素質與個人技能,不斷提高員工及公司的整體競爭力,并培養一支業務精、素質高,具有較強的更新血液與造血能力的人才隊伍。為了 學習 國外先進的管理經驗、業務經驗,公司不惜重金分期分批地組織員工到國外參加交流與培訓,并先后選送6名業務骨干進修并獲取新聞系研究生學位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學位及強化外語等的培訓。不僅作為一種福利,更作為激勵員工、保持發展的重要手段,培訓在公司文化建設中發揮了積極的作用。
四、 激勵
有效的激勵可使員工的個人 發展 與公司的發展戰略緊緊相聯,極大地調動員工的積極性與創造性。公司采取精神激勵與物質激勵相結合,管理激勵與自我激勵相結合的方式,對不同的員工和崗位采用不同的激勵手段。
1、 分配激勵:合理分配是最簡單、也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配,多勞多得,獎優罰劣,獎勤罰懶,績效掛鉤,拉開檔次”的基本原則,由公司對部門按其經營業績核發獎金總額,再有各部門按照員工工作實績核發月度及年終獎金。不同程度地克服了平均主義的現象,有效地調動了大家的積極性。
2、 晉升激勵:對有領導意識、開拓能力的員工,采用崗位激勵,創造崗位和機會來發揮他的積極性,實現員工的個人設計。
3、 技術激勵:對業務型、技術型普通員工,采用技術激勵的手段,鼓勵其走專家型道路,如公司大力提倡“培養名記者名編輯名專欄作家”,對骨干員工在職稱評定、獎金發放、評獎評優、培訓、出國等都有相應的激勵政策,大大保護了技術型員工的積極性和創造性,為員工成才鋪路搭橋架設成功之路。
4、 培訓激勵:公司對有突出貢獻的員工,可保送到國外參加培訓,或參加業務、技術及外語的各項培訓。
5、 崗位輪訓:根據業務需要,公司對一些干部和員工進行崗位輪訓,如現廣告部主任為原編輯部主任,現在線服務中心主任為原評測實驗室主任,現展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經驗,提高了崗位技能,更發揮了員工的主動性和創造性。
6、 長期雇員激勵:公司對司齡滿10年、15年以上的員工均可享受公司出資,攜夫(婦)到國外 旅游 等激勵。
五、 保障
1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多種多樣,只要適宜公司的業務發展需要,不唯學歷,不論全民、集體、合同工或臨時工,公司均可吸納。而工作不適應,工作無業績者,隨時可被解聘。通過實行“全員勞動合同制”不僅有效地保證了員工的合法權益,同時也保證了公司用工中的制度化、法制化建設。
2、 通過為員工上醫療保險、養老保險、重大疾病保險、家庭財產險,人身意外險,建立外地戶籍員工宿舍,建立員工住房基金,切實解決員工的后顧之憂。
3、 建立 現代 化的辦公環境,保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。
建立充分授權、服務為本、機制靈活的人事管理組織機構
“體制驅動行為”。
18年來,公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著公司業務的迅速增長,營業范圍的不斷拓寬,垂直管理體制下的各塊業務互相牽制,仿佛一個“連體嬰兒”捆綁在一起,責權利不清晰,績效掛鉤不嚴謹,既不利于各塊獨立發展,又不利于調動大家積極性。人事管理機構亦是一統到底:負責定編制、定崗位、招聘、錄用、評級、辭退、調資、激勵、調動等,事無巨細,有關人事工作均由人事部負責。 為了深化管理體制和運行機制的改革,1997年公司提出“宏觀管理,分散經營,獨立核算,績效掛鉤”的“十六字原則”,并陸續成立了“ 計算 機世界報社”、“國際 電子 報社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個分支機構。
為了適應“集團化統一管理,分公司獨立運作”的需要,公司人事管理組織機構進行了重大改變:即變縱向集權管理為橫向授權管理,變管理決策職能為服務支持職能,建立靈活高效的人事反應機制。
授權管理,充分調動了分公司及部門主任的工作積極性,更大大減少了管理的中間環節,便于直接管理,快速發現 問題 ,解決問題。服務支持職能,便于部門之間、員工之間迅速溝通,發現適當的人并協助安排在適當的位置。公司將人力資源視為公司發展最重要的戰略資源,將人才發現,人才培養,人才經營作為持續不斷的活動,幫助員工實現個人發展戰略的同時實現公司的發展戰略。
為了充分發揮公司人力資源的整體優勢,公司各職能部門通力配合,強化服務職能,如公司在財務上實行大財務管理,財務部對口負責各塊的業務;人事部門協助各分公司統一進行人力資源的招聘、錄用與管理;公司辦公室統一為各塊業務提供綜合后勤保障;出版發行部全權為公司報刊提供紙張供應、印刷、出版、發行等一條龍服務; 企業 策劃部統一為公司及各塊業務提供市場營銷策劃及公關宣傳支持等,這樣,既有效地節約了各分支機構的運營成本,又大大簡化了管理程序,人盡其才,物盡其用,形成既相互獨立,又團結配合、協同作戰的團隊優勢。
在機構設置上,公司不搞“大而全”,公司兩報兩刊均只負責編輯及廣告經營,而錄入、排版、印刷完全依靠 社會 力量承做。專業化的知識結構、服務結構日趨合理,真正實行了“精兵簡政,精兵強將”,不斷提高了公司各項業務的開拓能力和應變能力。
人力資源建設與改革在我公司也只是剛剛起步,難題不斷,阻力重重。但不能因 ，！為困難和阻力就氣餒,就停止。 目前 ,公司雖已成為國內IT行業舉足輕重的最大型新聞出版企業,但IT媒體的競爭也愈演愈烈,若不在內部進行深刻的以人為本的管理體制和運行機制的改革,就不能充分發揮和挖掘公司已有的人才優勢、品牌優勢,就很難實現快速高效的發展,也形不成公司跨世紀的整體優勢。在這方面,我們還要努力 學習 兄弟媒體的先進經驗。愿我們共同努力去開發經營跨世紀的人才,實現跨世紀的企業發展戰略。
摘要：變革管理學是構成西方管理學的重要內容之一。隨著戰略管理的相對獨立性和重要性的增強，關于企業戰略的變革理論應運而生，為變革管理學增色不少。本文分別從經理人員的角色與行為、戰略彈性、企業戰略變革過程、企業戰略變革障礙等方面介紹和評價了此理論的主要觀點；然后提出變革管理對我回企業戰略管理的啟示。 關鍵詞：企業戰略,變革,啟示
“戰略變革”包含兩種形式的變革：一是企業組織的重大的結構性變革；另一種是企業戰略的變革。前者是構成西方戰略變革管理理論的主要內容。英國曼徹斯特管理學院教授伯恩斯(Burnes，2000)認為，組織理論也就是變革理論。在大量關于組織變革的研究文獻中，也有涉及企業戰略變革的內容，但它處于依附的從屬地位。這與戰略管理的產生時期較晚有關。隨著人們對戰略管理的逐步重視，以及企業所處的外部環境的不確定性、不連續性和難以預測性的增加，西方管理學界對企業戰略變革的關注亦與日俱增，關于這方面的研究文獻也于20世紀80年代后期開始出現。目前，此理論正在深入發展。而國內管理學界對它卻較少關注，大多聚集于企業組織變革。然而，國內企業因復雜多變的環境而被迫實施企業戰略變革的緊迫性亟需此理論的“智力支持”。因此，本文首先對此理論加以述評，然后結合我國實際，提出對我國企業的戰略管理的相關啟示。
一、企業戰略變革理論述評
我們分別從經理人員的角色與行為、戰略彈性、企業戰略變革過程、企業戰略變革障礙等四個方面展開。
1．經理人員的角色與行為
企業戰略變革是一項復雜的系統工程，需要有效的組織與領導，企業各級經理人員理所當然地要履行這份職責。Prahalad&Doz(1987)通過對20世紀70、80年代跨國公司戰略問題的研究，認為高層管理者的最主要任務是管理戰略變革。美國學者Gioia&Chittipeddi(1991)利用單一主體的“講道理”(sensemaking)和不同主體間的“給道理”(sensegiving)兩個概念，通過對一所大型公立大學的戰略變革的研究，建立了一個新框架以幫助理解戰略變革開始階段的不同特征，并用這種闡釋法來說明高層管理者或團隊活動是戰略變革發起過程有效性的關鍵。瑞典學者Bohman&Lindfors(1998)分析了企業的戰略結構和戰略行動者(strategicactors)認知結構的相互間關系，并結合對1990～1995年瑞典經濟衰退期間10個企業集團戰略變革的縱向研究，鑒別了兩種驅動力量。他們所說的“戰略行動者”就是指企業的高層管理團隊。通過對其的戰略意識體系和戰略形勢本質的分析，考察了理論結構、現實結構和企業組織的政治形勢的內在相互作用，得出了“戰略行動者的學習過程和行為對于經濟蕭條時期的企業戰略變革是必要的”的結論。美國斯坦福大學教授Eisenhardt和麥肯錫咨詢公司Brown(1998)通過對全球計算機行業12家典型企業的調研，并結合復雜性理論、時間節奏理論、進化論等多種學科知識，提出了在激烈變革與充滿不確定性的環境下的新競爭戰略——“邊緣競爭”。她倆對公司高級官員、業務部門和職能部門的管理人員與負責管理多個業務部門和多條產品線的業務整合人員的職能作了總結和歸納。麥肯錫管理咨詢公司成立的“麥肯錫真正改革協作組”的研究(1995)表明：一批新型的中層經理人員是公司在變革(包括企業戰略變革)方面表現杰出的原因。Floyd&Lane(2000)從社會交流和角色的角度，而不是戰略過程分析中常用的有限理性或政治性決策的視角，把戰略更新(strategicrenewal)定義為伴隨著提升、供給、使用新的知識和創新行為以促進組織核心競爭力或產品市場范圍變革的演進過程。他們把這個過程分成三個子過程：競爭力的定義、部署、修正過程。在每一個階段，高、中、低三個層次的經理人員在他們的時間范圍與當前戰略的關系、核心價值觀和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此導致了經理人員個體的不同戰略角色(strategicrole)間和經理人員之間的戰略角色的沖突。美國學者Markoczy(2001)從界定一致性(consensus)的多方面性出發，構建了一個一致性形成的概念，并把它應用于戰略變革的背景下，結合對三家經歷不同戰略變革的公司的實證研究得出了在戰略變革的早期階段，一致性的基礎場所不是在高層管理團隊(topmanagementteams)，而是在其它利益集團，尤其是在那些贊成和支持戰略變革的利益集團。
西方學者們用認識心理學、社會學、復雜性科學等多學科的視角考察了經理人員在企業戰略變革中的角色與行為。他們的研究領域已經從單一的高層管理者擴大到了高、中、低三個層次的管理者，從一定程度上顯示了戰略變革全體經理層的參與性。由于不同層次的管理者角色的多樣性和戰略變革過程不同階段的職能要求的權變性，他們間的組合模型是多變的。沃爾貝達和巴登富勒(1998)對此作了綜述。但是，他們的討論重點基本落腳在職能上，而對于隱藏在職能背后的內源性能力驅動因素：管理人員的戰略思維(strategicthinking)能力和戰略行動(strategicacting)能力較少涉及。而這兩種能力的強弱與駕馭成功傾向型的戰略變革息息相關。另外，企業戰略變革的另一重要群體：員工，尤其是作為企業成功要素的重要載體——關鍵性員工，沒有進入他們的研究視野。
2．戰略彈性
彈性(flexibility)在變革管理學中是一個重要概念。Prahalad&Doz(1987)在對20世紀70年代以來迅猛發展的跨國公司的戰略研究中，對戰略彈性(strategicflexibility)作了闡述。他們認為“戰略彈性不主張長期的較大幅度變動，而是主張持續調整和精確微調”，而且“戰略彈性要求有相當程度的多義性和多樣性”(普拉哈拉德，2001)。曾因對組織彈性和戰略變革的創新研究而獲得“安索夫戰略管理獎”的荷蘭學者Volberda與合作者Rutges(1999)把彈性(組織彈性)定義為“一個組織擁有的若干現實和潛在管理者能力的程度，管理者據此可以加快提高管理控制能力和改進組
織控制力的速度”。在此基礎上，他們把彈性分成三種類型：操作彈性、結構彈性、戰略彈性，每種彈性的區別在于內部彈性，即迅速適應環境要求的管理能力，以及外部彈性，即管理層影響環境的能力。這里的戰略彈性是一種與組織目標或環境相聯系的管理者的非常規性操縱能力。當組織處于難以預測的復雜的動態環境中且必須迅速作出反應時，戰略彈性是必需的。當然它需要非常規的技術、有機的結構和創新的文化的綜合性組織支撐。他們提出組織的學習過程對戰略彈性的形成是重要的。芬蘭學者Tienari&Tainio(1999)對組織變革中的彈性作了分析，他們雖然沒有直接分析戰略彈性，但由于戰略和組織的有機聯系，他們對組織彈性的研究結果對戰略彈性還是有啟發的。通過對組織的“彈性與剛性結構”的四種類型的分析，他們提出組織彈性的傳統認識是有局限的，沒有認識到它是高層管理者以循序漸進的執行程序來重組企業的快速決定。 綜上所述，戰略彈性作為企業戰略變革中的學習機制，其順利執行與否和變革績效密切相關。但是，戰略彈性的構成要素、具體形成機理，尤其是組織彈性和戰略彈性的關系，在已有的戰略彈性研究文獻中尚不多見，但恰恰是這些問題對于戰略彈性和企業戰略變革的關系意義重大。
3．企業戰略變革過程
關于戰略變革過程有兩種情況：一是過程的類型及性質；二是過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。
Prahalad和Doz(1987)在對20世紀70、80年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程：一種是公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程，另一種是公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素，認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授Johnson和Scholes(1993)對此問題的觀點是，總體而言，組織中的戰略變革是漸進式的，偶爾會出現一些轉型式變革。他們之所以認為戰略變革的主導過程是漸進式過程，是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒(1998)在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出，從時間機制而言，學術界認為，戰略更新有兩個過程：一個是非連續的間斷性革命變化過程；另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者BobdeWit和Meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻的整理發現，理論界有兩個觀點：一是非連續性變革視角的革命式(revolutionary)過程觀點；二是連續性變革角度的演進式(evolutionary)過程觀點，兩派觀點各執一詞。
關于企業戰略變革的具體過程，Prahalad和Doz(1987)認為，幾乎所有成功的戰略轉變都發端于一個關鍵的任命程序。然后，新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段：在第一階段，戰略和認知產生多樣性；第二階段，系列的決策和執行權力的微調；第三階段，由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。
總的來說，企業戰略變革過程的主流觀點認為，漸進式變革過程是主導過程。這一理論觀點在戰略管理案例中能得到相應的印證。但是，研究者們不大關注漸進式戰略變革的具體實施方式、漸進式變革與劇變式變革的關系、變革過程的設計的成本收益權衡及風險防范等問題。
4．企業戰略變革的障礙
隨著企業組織結構的轉型、企業資源配置方式的重組、企業內外部利益格局的調整、企業核心競爭力的培育與更新，可以這么說，成功的企業戰略變革過程也是成功排除變革障礙的過程。Prahalad和Doz(1987)在對跨國公司和戰略問題的研究中提出管理層認識和行動上的滯后是戰略變革的重大障礙。造成認識滯后的主要原因是組織分裂、同質性管理體系在異質性經營領域的推廣和過去成功經驗的重復。引起行動滯后的主要原因是權力重新配置導致的各級管理層分裂。另外，不能有效地使用構成管理基礎設施的管理工具也是主要障礙之一。Johnson和Scholes(1993)認為，阻礙企業戰略變革的因素包括日常慣例、控制系統、組織結構、標識、權力、依賴性關系。
由上可見，管理學家們著重從認知、權力與組織政治、慣例等角度分析戰略變革方面的障礙。但他們的分析大多局限在管理層范圍之內，很少涉及員工、股東等其他利益相關主體和對管理層的權力制衡有重要意義的公司治理機構。
二、啟示
雖然我國企業所處的特殊環境決定了西方企業戰略管理相關理論不能原封不動地“移植”使用，但是，它對開拓國內企業管理者的視野，培養戰略思維能力，提高戰略行動能力還是有借鑒意義的。隨著我國市場經濟體制改革的逐步深化，經濟市場化程度的不斷提高，尤其是加入WTO導致的競爭規則國際化，國內企業的戰略管理邏輯正逐漸從“機會主義型”和“關系主義型”轉變為“市場主義型”和“公平主義型”，戰略管理在企業成長中的地位也日益重要?？梢赃@么說，一個不重視、不精通戰略管理的企業是難以長大的。企業戰略變革作為實施企業戰略的重要環節必須受到重視。具體而言，西方企業戰略變革理論和實踐對我國企業戰略管理有以下啟示：
1．管理者要對企業所處的外部環境和內部情況的變化保持清醒的認識和敏銳的反應。就企業戰略變革的誘因而言，有外部環境變化引起的強制性變革和內部情況變動造成的誘致性變革。管理者較易注意前者，但對后者也不能忽視。
2．建立一個由高、中、低管理和關鍵員工組成的戰略管理團隊，對戰略變革實施綜合、系統管理。尤其要注重中層管理者和關鍵員工的角色和作用。中層管理者承上啟下的有機聯動性和關鍵員工對戰略執行績效的第一線真實感受和認識，是正確發起和實施戰略變革不可或缺的要素。
3．培育戰略學習機制，提高企業戰略的轉換能力。企業戰略作為連接企業組織和環境的紐帶，通過環境、組織和戰略三者間的反饋式互動而成為企業獲取可持續競爭優勢的“方向性裝置”。戰略學習機制在其中起著基礎性作用。組織學習是以組織為基本單位的知識創新過程，所以要充分重視各種形式的企業知識創新活動，使企業在實施戰略變革時不會感到“積重難返”。
4．合理、謹慎地設計企業戰略的變革過程，循序漸進、步步為營。企業戰略的變革要經歷發起、制定方案、貫徹執行(其間伴隨著績效評估)等階段，是一個長期復雜的系統過程，需要深入調研、認真制定和扎實推行，不能憑借“長官意志”而武斷拍板，一蹴而就。
5．制定細致嚴密的排除戰略變革障礙的方案，做好相應的風險防范工作。受組織的“路徑依賴”、經濟人“有限理性”假設和“機會主義”的影響，戰略變革的障礙是復雜多變的。成功的戰略變革是以有效排除變革障礙為前提的。
尤其要引起注意的是，企業高層管理者的戰略企業家能力在企業戰略變革中起著舉足輕重的作用。構成戰略企業家能力的主要內容是戰略思維能力和戰略行動能力。我國企業的高層管理者們要充分重視、培養和提高這種能力，實現經理能力向企業家能力的轉變，并不斷提高企業家素質，在推動企業成長的同時也實現自身企業家成長模式的升級。
