時間：2022-05-22 05:43:07
序論：在您撰寫班組長管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
班組是企業的基本建設細胞，是企業最活躍的單元，作為兵頭將尾的班組長，不僅是企業基層的管理者，更是各項具體工作的實施者，只有充分發揮其兵頭將尾的核心作用，才能使企業的精神和文件準確地上傳下達，各項基礎工作才能高效有序認真地開展起來。如何全面提升承上啟下的班組長的執行力，抓好基層生產管理骨干隊伍的建設和培養，是發電廠的一項重要工作之一。
華電國際十里泉發電廠（以下簡稱“十里泉電廠”）隸屬于五大發電集團之一的華電集團公司，系華電國際電力股份有限公司的全資電廠，始建于1977年。2007年之前，十里泉發電廠共有5臺14萬千瓦和2臺30萬千瓦機組，總裝機容量達130萬千瓦，是山東電網第一座大型超高壓火力發電廠，被譽為“魯南明珠”。2007年十里泉發電廠積極響應國家節能減排、“上大壓小”政策，主動關停了四臺14萬千瓦機組，積極開展兩臺60萬千瓦級超超臨界機組的擴建工作。截止到2103年，全廠總裝機容量為77萬千瓦。企業自投產以來，累計發電1000多億千瓦時，為國家上交利稅100多億元，先后獲得“全國五一勞動獎狀”“一流火力發電廠”“全國文明單位”“全國設備管理優秀單位”“中國企業文化優秀獎”等100多項省部級以上榮譽稱號。
強化班組長培養的背景
十里泉發電廠是一個建廠30多年的老廠，經過十幾年的生產運行，在設備（機組）安全生產、經濟運行、職工管理等諸多方面積累了大量的實踐經驗，不斷完善的規章制度、企業精神引領著每位職工的工作作風和工作行為。目前全廠1891人，人員平均年齡46歲，全員老齡化程度較高。全廠共有69個班組，班組長人員總數達到142名，其中50歲以下占20%，40-50歲約占70%，40歲以下約占10%。
大部分班組長勝任班組長工作，能夠帶領班組高效保質完成日常工作和上級安排的其他工作，但部分班組長存在貫徹上級精神打折扣，在安全生產過程中有章不循、有矩不依的現象，如：違章指揮、違章操作、無票工作等，由此所引發的不安全隱患嚴重威脅著機組和設備的安全運行。造成此種現象的原因歸根到底就是班組內部管理不細致，人員失控。
班組管理工作主要包括設備安全運行、技術管理、人員管理和民主生活管理等方面，這些管理工作均由班長負責，按照班內分工合理分配給班員后共同執行。目前部分班組長只是分配工作而不去認真監督、檢查這些工作，甚至有的班組長存在工作分配給誰誰就要負責的推卸責任的行為，造成班組管理內部失控。班組人員缺乏凝聚力，紀律松弛、作風拖沓，缺乏集體主義榮譽感，工作沒有激情、熱情，工作態度消極，導致不能高效完成日常設備維護、巡檢、消缺等安全生產工作，對上級安排的工作不能積極響應、認真執行，對設備及機組安全穩定運行帶來人為因素的不安全隱患。
班組管理者執行力欠缺的原因
作為兵頭將尾的班組管理者個人執行力意識較差
由于教育程度、年齡層次、技術水平等多方面的原因，一方面一部分班組管理者對自身承上啟下的作用認識不夠，另一方面班組管理者對執行力的重要作用缺乏深度認識，對個人執行力與班組整體執行力及與企業之間的關系不清楚，更不懂得要如何提高個人及班組的執行力。還有部分班組長溝通能力較差，不能開拓工作思路，對待工作中遇見的工作重點、難點，不與班組成員積極主動交換意見和進行研討，自己覺得差不多就直接分配工作，造成班組成員帶著意見被動工作。部分班組長對班組成員工作、生活、家庭方面的困難、需求不關心不了解，對班組的建設性意見不采納，久而久之，班組成員人心渙散，執行力無從談起。
班組管理者的培訓不到位
班組管理者是企業最基層的中堅力量，企業對其開展的培訓工作與培訓實際需求有所脫節，沒有及時、認真開展培訓調研工作，或是開展了培訓調研工作卻沒有按照“缺什么，補什么”的原則制定出具體的培訓計劃，培訓的目標不能針對班組管理者存在的突出問題、棘手需要以及職業發展需要等重要因素制定，造成了培訓工作華而不實，存在走過場、應付的現象。
持續提高班組長執行力的有效途徑
加快制度建設，明確班組長執行力標準
班組長的執行力很大程度上就是根據企業的規章制度，制定適合于本班組的一整套規章制度，并帶領班組成員認真落實的能力。因此，首先要調動全體班組成員的聰明才智，學習先進班組的成果與做法，建立健全適合本班組的整套的規章制度，達到涵蓋所有崗位、所有人員，做到崗位分工明確、職責清晰、作業規范，班組內部“凡事有標準、凡事有人做、凡事有人問”，建立有效的督導、考核機制，增強班組整體提升執行力的責任感。
樹立全新的班組管理者培訓理念
班組管理者的培訓必須要有針對性，能夠切實提升班組管理者解決問題的能力。現代企業班組長培訓需要具備以下4個理念：
（1）要牢固樹立人才資源是企業第一資源的理念。“千軍易得，一將難求”，作為承上啟下的基層班組管理者，是企業的一員大將，企業應利用各種激勵機制培養優秀班組管理人才，通過優秀人才把人才資源優勢持續轉化為企業創新發展的優勢。
（2）樹立對班組管理者的培養就是增加效益的理念。現代企業應加大對班組管理者的培訓，使其成為企業的中堅力量，帶領基層員工出色地完成各項任務，為企業贏得最大的效益收入。
（3）班組管理者的培訓要系統、針對性要強，要以企業的實際需求為依據設立培訓目標，以企業目標和中心工作為重點，做到“干什么、學什么”“缺什么，補什么”。
（4）要樹立“以培訓促發展”的理念，通過提升班組管理者的綜合能力帶動基層隊伍的建設，從而不斷提升基層班組整體的執行力、創新力，最終使整個團隊成長為優秀團隊。
加強自我學習，提高班組長綜合素質
要制定措施加強班組長的培訓，通過自我學習和企業集中強化培訓的方法，促進班組長加強自主學習，主動提高自己的業務技能和綜合技能，使班組長隊伍成長為一支業務技能突出、工作作風硬朗、管理水平精湛、思想素質過硬的骨干隊伍。班組長只有自身業務水平高，人品出眾，德行服眾，以身作則，事事都能成為榜樣，才能帶出一支敢打硬仗、作風硬朗的優秀隊伍，才能真正提升班組整體的執行力。班組長只有自我主動加強學習，才能帶動班組成員形成一個共同學習、互動幫助的融洽氛圍，共同提高創造力、創新力和自我超越能力。通過有針對性的培訓提升班組長的管理能力，使其逐步掌握管理技巧，使班組成員能夠擰成一股繩，形成強大的合力，攻堅克難。
建立共同愿景，激發人人參與的積極性
建立班組共同愿景，首先必須從鼓勵班組成員建立個人愿景開始：要給予指導――要把具體目標和愿景區分開來，具體目標可以在近期實現，愿景不能在近期實現，是較長一段時間里的目標；要避免強加――要讓每個班組成員根據自己的實際設計愿景；要在班組個人愿景的基礎上建立班組共同愿景，使班組內部形成共識，促進大家為共同的目標而戰，形成一種精神力量，使班組所有成員愿意為班組愿景而認真努力工作。
綜上所述，我們在開展班組管理者培訓的實際工作中，要認真調研找到班組管理現狀和存在的突出問題，并根據實際問題制定班組管理者的培訓內容、培訓模式，強化培訓的有效性和系統性，有序地培養出一批優秀的基層管理人員，增強企業的管理效率，為企業的持續高效發展提供人才的保證，推動企業不斷地向前發展。（作者劉偉麗供職于華電國際十里泉發電廠教培中心；李晶供職于華電國際十里泉發電廠計劃經營部；趙海成系華電國際十里泉發電廠人力資源部副主任）
2012年煤炭企業經歷了一個寒冬，而冀中能源集團則自2012年10月開始，對全集團公司所有工作在一線的班組長展開為期七天的輪訓，目的就是：一促使企業內各子系統向學習型組織轉型，二在交流經驗和學習知識中提升一線班組長工作管理能力。像這樣在市場不景氣和工作任務不足的情況下搞培訓，以知識武裝員工就是藏富于民、厚積薄發的辦法，也是將科學發展觀落在實處的行動。
很榮幸，我所在的單位承辦了這次史無前例的輪訓，并以第一視角看到了“兵頭將尾”們的現狀，在與多位班組長的交流中，我描繪出了關于他們的一些現實“輪廓”，并將這些“輪廓”結合所學試著去思考一些方法以便幫助他們提高團隊管理能力。
一、提升班組長管理能力是企業和個人發展的必然要求
隨著市場經濟的發展，煤炭企業漸漸與市場貼的更近，煤炭企業的領導向來以產量和產值來體現政績，上行則下效，工作在一線的班組長如人體的神經末梢一般執行著大腦發出的命令，作為企業里最末端的管理者與生產者，也是各項決策最終極的執行者，所以其素質與能力在一定程度上左右了生產的進度與煤礦安全隱患的放大和縮小。
因此，選擇優秀的班組長和培養班組長的管理能力，對于煤炭發展和自我提升有著重要的意義，同時將班組管理納入企業的管理體系，也利用科學的方法去觀察、去幫助、去總結班組長的工作，是企業標準化作業與細節化作業的轉型標志。
二、 提升班組長管理能力的途徑探索
一個人能力的提高取決于兩個方面，一個是外部大環境的影響，另一個就是自身內在需求驅動，二者相輔相成，缺一不可。同樣，提升煤炭企業班組長的管理能力既離不開企業大環境的營造，也離不開班組長自身的努力。
（一）從宏觀環境制定培訓的手段
1.集中培訓是由內開始：據美國摩托羅拉公司的一項數據表明，公司可以從對員工的培訓中得到的回報率大約是20%-30%，這個百分比僅表示員工經過培訓之后所產生的直接經濟效益，還有更大更有價值的是員工的歸屬感和榮譽感卻無法統計。在輪訓期間，我多次聽到班組長們對這次培訓的贊嘆，也許授課中的知識還需要時間內化到他們的實踐中，但是僅這種歸屬感和榮譽感絕對不是培訓后的簡單附屬品，而是立足崗位創造業績的重要前提。
集中培訓的優勢可以展開成兩個方面來說，一個企業由內開始對員工所掌握知識的普查和灌輸，二是幫助員工們由內開始更新自己的知識儲備。當然培訓的時間短暫，講師們不能面面俱到，但是培訓課程卻指明了導向和框架，方便員工們去交流與自學進步。
集中培訓的另一個優勢體現在講師方面，令人意外的是輪訓里的講師全部是在任的高級干部，有某礦的書記礦長，也有安檢部門的局長，感覺就像大腦直接在和神經末梢對話一般。說到這里我需要解釋一下班組長在單位里的狀況，在礦山的領導階層的構架里，班組長或者隊長是最低一級的領導，因此有了“兵頭將尾”的稱號。有時候他們的撤職和任命都不需要經過礦長，直接由班組長所在工作區的區長就可以決定，班組長若想晉升一步，那就要向區長看齊，所以他們希望看見更高級的領導者對員工的要求。這種現狀正在改變，例如冀中能源下屬的峰峰集團黃沙礦，對于班組長的任免是要經過上一級組織考察的，這就促使班組長保持學習知識、掌握知識、向學習型組織轉變還需要外部明確的驅使動力，那就是企業里有效的政策與機制了。
2.政策機制是外部保障：企業制定的政策和各項靈活的機制是每一級管理層保持戰斗力的基礎，企業的政策機制要體現在明晰上，執行時要體現在公允上，這是企業健康發展的前提。我和超過三十名班組長聊天中發現他們談到用科學的方法來管理團隊，只是簡單理解為上級的要求，后來我了解到每一個班組里面都可能有一個固定的規矩或者執行模式，這可能是屬于一個班組里獨特的“傳統”，而這些“傳統”之所以保留下來，正是反映了在明晰和公允上，明晰的政策可以使大家明事理，公允的執行可以使管理者服眾。
鐵打的營盤流水的兵，在生產單位里人員流動是很常見的，最基層的管理者需要智慧去投入工作，有的班組長說的好，要關注別人首先自己身正不怕影子斜，就是自己先做到，然后再去要求別人。將管理的政策機制體現為一種對工作盡職盡責的涵養履行在行動中，這樣身教的效果絕對大于天天開會的效果，這是一個管理者最重要的素質。
企業領導者在制定政策機制時也要注意靈活，找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來，以政策機制來催生優秀員工和團隊的環境，并以制度來保護他們的成長。眼下煤炭企業雖然不再“傻、大、黑、粗”，但在企業政策的制定和理念上還有待進步，特別是針對班組長，他們工作在一線，安全隱患可能因他們而生，也有可能因他們而滅，所以領導者們應該將他們納入企業整體發展的算盤里，去重視他們，掌控他們以及思考他們。
（二）從員工性格與角色扮演到團隊中崗位分配看方法
1.發揮角色優勢：性格是天生的，角色是在團隊合作中磨合產生的，崗位是后天被管理者任命的，上位的管理者們常常遇到這種事，某一位員工頻繁的要求換崗位，在心理學上講，調換崗位是可以緩解員工與組織之間矛盾的，但這同時打破了組織內部員工的心理平衡，從而帶來很多消極的影響。所以管理者們可以從角色和崗位的關系上積極的處理這些事。
要使一個員工熱愛他的崗位，就要先在團隊里定位他的角色，那么角色的分配與其性格息息相關。劍橋產業培訓研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經過多年的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由以下角色組成及其特征和弱點：
每一個管理者都應該是知人善任的，這是能將許多不和諧因素和負面情緒扼殺在初級階段的素質，上述的各個角色構成提供了一個簡單的團隊模型，雖然與實際有些差距，但管理者可以利用它在日常的工作中用人之長，容人之短，可以努力促使員工性格和角色的重合，這樣使團隊成員們最大化的發揮其優勢，從而在由其角色定義的崗位上有所貢獻。
2.批評與自我批評：一個團隊里的角色要有臨時互補的意識和能力，即是當團隊在團隊角色出現欠缺時，其成員應在條件許可的情況下，主動實現團隊角色的轉換，使團隊的氣質結構從整體上趨于合理，以便更好地達成團隊共同的績效目標。這在礦山復雜的日常工作中是很重要的，所以這種彈性變化是建立在常態化的集體決策、相互負責、民主管理、自我督導的基礎之上，即集體內部一種精神上的高度和諧，除了適當的團隊活動必不可少外，同時應該開展批評與自我批評的方法。
批評是指對別人的缺點或錯誤提出意見，自我批評是指組織或個人對自己的缺點或錯誤進行的自我揭露和剖析。在礦山生產實踐中，批評每天都在發生，卻多是上級針對下級，但自我批評卻被忽視了，近年來領導者們只顧生產，忽略了對員工思想的引導，煤炭企業里也漸漸用高額的罰款來代替思想上的教育，其實自我批評最大的功能就是加強自我認識和自我評價，使員工更好的在道德層面上重塑自我，在團隊里定位自我，從而被團隊認知接納，以此可以更好的達到團隊內部的和諧。堅固的堡壘往往是從內部被攻破的，所以加強組織的和諧度，團結組織內部的成員以防止堡壘從內部瓦解。
3.白國周給我們的啟示：白國周的事跡很不尋常：8000多個日日夜夜，沒有出過一次工傷；帶出13名優秀班組長、230多名工人，沒有發生一起工傷事故。那么白國周的秘訣是什么呢？他17歲參加工作，不可能有太高的學識、時間去研究管理學，他的秘訣就是22多年來的工作實踐，要了解白國周就要先看他的工作方法。
三勤：勤動腦、勤匯報、勤溝通
三細：心細、安排工作細、抓工程質量細
三到位：布置工作到位、檢查工作到位、隱患處理到位
三不少：班前檢查不能少、班中排查不能少、班后復查不能少
三必談：發現情緒不正常的人必談、對受到批評的人必談、每月必開一次談心會
三提高：提高安全意識、提高崗位技能、提高團隊凝聚力和戰斗力
將這六個三管理方法和貝爾賓團隊角色模型比較，結果每一種管理方法都能體現模型中的一種或幾種角色：
六個三管理方法中，每一項都體現了對一種或幾種角色的詮釋，這說明白國周依靠22年的工作經驗，把對所有角色的關懷與理解包含在內，其工作方法也因此面面俱到。我相信22年里白國周也一定體會了每個角色的內容，所以他能明白某一個角色任職到某一個崗位需要什么，他將這些變成了“六個三”定理，我也相信其本人是一個執行者、塑造者和完成者的結合體，其工作方法也是智慧和經驗的結晶。
（作者單位：冀中能源峰峰集團教育培訓中心）
安全是企業永恒的主題。是職工的最大福利。安全生產是黨和政府賦予企業的責任；是社會和員工的要求；是企業生產和持續發展的基礎；是利潤的組成部分。試想，一個企業若做到“生產一枝花”而未能實現安全生產，也是白搭。
班組是企業機構的核心，是企業的中流砥柱。班組的安全管理直接影響著整個企業的安全生產及經濟效益，企業要以搞好逐個班組的安全生產，來帶動全企業的安全生產。而要搞好班組安全管理的重點就在于班組長的安全管理水平。
班組長是“兵頭將尾”，在工作中，即使領導下達的決策再好，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，決策也很難落到實處，班組長在其中起著“上傳下達”的作用，既要與領導班子搞好團結，又要與廣大員工“打成一片”，才能保證政令暢通。
那么，班組長如何搞好本班組的安全管理工作呢？筆者認為，班組長要堅持“以人為本”，努力學習黨和國家的安全法律法規，提高自身的安全意識和工作中的防范技能，帶動全班組人員，使不安全行為降到最低甚至零事故率。為此，就如何搞好班組安全生產管理工作談談自己的看法。
首先，班組長要努力學習安全知識。學習黨和國家的法律法規，學習本班組所涉及的專業知識和本崗位、工種安全操作規程，提高自身的專業水平。同時還要經常組織員工進行安全思想教育，通過班前會、安全活動分析會等多種形式灌輸，學習安全知識及各種安全文件，總結在安全生產方面取得的成績和存在的不足。
其次，要在本班組內發揮“傳幫帶”作用，規范員工的工作行為。班組長可以針對兄弟單位和本班組過去發生的典型事故案例進行分析、討論，用事故教訓警示身邊每名員工，從別人身上吸取我們應該吸取的教訓，落實我們應采取的措施。班組安全管理的落腳點在每一個員工。班組的安全是要靠每個人、每個崗位的安全行為來維系的，所以抓好安全生產必須從規范員工的工作行為入手。
最后，積極開展各項安全活動，確保安全管理工作常抓不懈。班組長要按照企業的統一安排，開展“安全生產月”、 “百日安全生產無事故”及“安康杯”勞動競賽等活動，開展“查隱患、促整改”、“自查自糾”等日常巡查工作，落實安全生產專項整治活動，采取自查、互查、抽查等多種切實有效的措施，對生產現場各類隱患進行及時檢查并整改，糾正違規違法行為，堵塞管理上存在的漏洞，徹底將事故苗頭消來在萌芽狀態。
總之，做為一名“兵頭將尾”的生產骨干，對待安全工作，不是因為上級有了安排、要求、檢查才抓安全，而是自覺抓，常抓不懈。應始終堅持：“安全工作只有起點，沒有終點；要使安全工作逐步走向規范化，抓好落實是關鍵”。職工只有在工作前不忘安全意識、工作中遵守各項安全操作規程、工作后時刻總結安全經驗，才能使班組乃至整個企業的安全之花常開不謝。
【摘要】企業的班組是構成企業的最小單位，也是落實企業管理制度和規范的最直接的部門，所以在企業的管理過程中，要充分的重視班組長的管理和領導能力的運用。
【關鍵詞】班組長；管理；領導水平
企業班組是企業管理的最小單位，也是企業管理能否有效落實的最重要的環節，因此在企業管理的過程中，班組長的領導能力和管理水平就顯得十分重要。對于煙草企業來說，在班組管理的過程中，不僅應該重視對各項公司基本制度的落實和執行，還應該根據自身班組的實際情況，對工作人員的工作進行指示和調整，以便能夠及時對各種行政通知和生產政策進行落實。另外，企業班組長在管理的過程中不僅要充分的發揮其管理能力和領導能力，還要具有一定的監督能力。
一、我國煙草企業班組管理的問題
（1）班組成員方面
煙草企業的各個班組的成員是構成企業班組的最小單位，所以班組人員對于工作的態度和執行程度將直接決定班組的工作效率和工作效果。就目前來看，我國企業班組成員大多數都能夠自覺的履行工作任務，但是存在的問題也是十分明顯的，即班組成員只關注自身的任務，并不注意對其他活動的執行，也就是只關心生產方面。另外，一些班組成員甚至存在著工作中馬虎、責任心不強的現象，這些都不利于班組職能的有效發揮
（2）班組長方面
煙草企業的班組長作為企業的班組直接管理者，對于整個班組的紀律和生產效率都負有直接的管理責任，也就是說班組長不僅要充分的落實企業的各種指令，還要積極的參與到具體的班組事宜的管理中。但是在實踐中我們看到，一些企業的班組長并沒有充分的發揮自己的職能，關注的重點仍然放在具體任務的落實上，而對于一些行政性的任務，還存在一定的忽視和輕視的現象。
二、加強班組管理的具體措施
由以上兩個方面的問題我們可以看到，我國的企業班組雖然實現了制度化和規范化水平上的提升，但是還存在著一些具體的工作問題，這些都需要班組長在未來的工作中及時的改進和解決。班組長作為一個班組的最直接領導，其負責的范圍不僅是班組的成員，還包括班組內的各種設施，所以應該從兩個方面入手加強管理：即一個是“人”的方面，一個是“物”的方面。從具體措施來看，有以下幾種手段：
（1）尊重和平等待人的原則
所謂平等對待下屬，就是指班組長在具體的管理活動中，首先在人格尊嚴和地位方面把下屬放在一個平等的位置上，而不能以自己是領導干部自居，對下屬頤指氣使。因為企業中的每一個工作人員都是平等的，都是根據自己的勞動所得領取相應的報酬，所以要想實現和諧的企業管理，就必須要首先擺正自己的位置，明確自居同下屬的平等身份，只有這樣，才能在具體的工作中平等的對待他人，贏得別人的尊重。
（2）體諒下屬
企業班組長作為一個企業管理部門的管理者，雖然管理的人員數量不多，大司農也應該充分的認識到自己的責任，除了要對具體的工作項目負責，還應該對下屬負責，所以在實際的工作過程中，班組長應該時刻的將下屬的困難好需求放在心中，應該積極的體諒下屬的難處，并幫助其解決問題。
（3）以身作則
在大型企業單位，領導人要求員工做到的，必須自己也嚴格執行，因為在一個企業里最有資格破壞一些制度的就是上層領導人員。同樣在班組里，班組長在平時工作中對下屬進行各方面要求時，一定要確保這些要求不能太高于他們的能力水平，并且首先要確保自己能夠達到這些要求。對下屬進行高標準嚴要求是應該的，但必須要有個度，否則過高的要求與期望等于夢想，可望而不可即。
（4）適當的鼓勵和嘉獎
俗話說“男人是視覺動物，女人是聽覺動物”。細想一下，確有幾分道理。不僅女人喜歡聽贊美的言語，其實每個人都期待得到對方的肯定與贊美。作為班組長，對下屬進行嚴格管理是必須的，但也不要吝嗇自己的贊美之詞。在下屬工作的時候，說上一句“你干的不錯，繼續加油”或送上一個肯定的微笑，或許會比花上一整天時間進行談話教育更有效。金錢可能是調動下屬積極性的有力工具，但不是持久有效的方式。這次獎勵100元，等下次獎勵50元時或許下屬會覺得是不是因為自己沒有上次做的出色的緣故。贊美對于調動下屬積極性可能更有力，因為它能喚起下屬的榮譽感、責任感和自尊心，下屬的價值得到了認可和重視。現在很多領導在下屬沒有按之前預想完成任務時經常會說類似于“別和我談太多過程，我只關心結果”。聽似很有道理，細細想想這些領導一定沒有學習好邏輯學。不然，好的過程產生好的結果這樣簡單的道理他不該不明白。當然，贊美是一把雙刃劍。贊美需要注意方式方法與掌握好度。盲目贊美下屬，會讓下屬的自信心過分增大，久而久之便會變得十分自傲、自負，或許還會覺得自己有沒有將任務圓滿完成都不重要。如果下屬確實做錯了事情或者沒有將事情做好，也要懂得委婉地指出，以使下屬能夠意識到自己的錯誤與不足，并能得到改正與提高。
（5）足夠信任下屬
“用人不疑，疑人不用。”這是領導者用人的一條基本準則。
班組是一個集體，單靠班組長個人的力量不足以將班組管理好。作為班組長必須將班組所有成員的潛能都發揮出來，才能更好地將班組管理的更加優秀也更加輕松。當然，足夠信任下屬，并不代表對其安排工作后便撒手不管，適當的時候還需要對其工作成效進行必要的合適的監督檢查。一方面是班組長的職責使然，更重要的是讓下屬感覺出你在關心任務的進展，使之增強責任心。
綜上所述，在企業尤其是煙草企業的管理過程中，有關部門應該充分的重視班組長的重要作用，班組長也應該認識到自身的責任和職權，充分的發揮自己的作用，為提高企業的整體管理水平不斷的努力探索。
操練武功者十分推崇習練武藝要從“有形”到“無形”，即初習武功者應模仿師傅的招式，亦步亦趨，或出拳、或起腳，須絲絲入扣；而武藝漸成者常需“忘卻”武術套路的形式，熟習各種招式要領之后，在現實中閃躲騰挪、渾然天成……班組管理亦是如此，將溝通輔導的理論、技巧融入到自己的班組管理中是每個班組長進步的方向。本文中模擬的一些案例可能存在人工雕琢的痕跡，但是對于溝通中的方法和原理，是可以借鑒學習的。
一、前言
呼叫中心最基層的組織是班組，班組是每個呼叫中心最基本的細胞，因此只有每個班組是良性的，呼叫中心才能夠有快速穩定的發展。
呼叫中心通過班長對員工行使管理職能并通過班組長傳遞對員工的“關愛”，因此班組長是中心聯系每一個員工的橋梁和紐帶，班組長不僅要具備良好的專業技能，還要具備很強的管理溝通能力，才能帶好一個團隊。
這些目標的實現都是通過班組長來完成，而班長的溝通輔導技能是中心班組日常管理工作順利開展的重要保證。
說到心理咨詢技術，大家腦海中想到的可能就是神奇的催眠、快速的情緒緩解；心理咨詢技術當然包括這些“神奇的技術”，但還有很多基礎內容是我們在日常的工作中可以拿來借鑒的。然而班長能否駕馭這些方式方法，每個人的能力或者說天賦不同，掌握的程度也有很大的差異。
那我們來換一個視角，看看班組長可以掌握并應用的有哪些技術。在心理咨詢中真正應用最廣泛也最被忽視的就是尊重理解、同理心、積極關注這些基本要素，只要把它們像血液一樣融入到日常的管理工作中，就能夠更好地管理團隊。而這些不僅僅是知識層面的學習，還需要引入合適的訓練以及反饋機制，才能讓知識落地，變成每位班長掌握的技能，并且深化為自身的素質。
二、班長角色定位
首先要明確的是每一位班長對自己的定位，我們來看下面幾個分類。
1. 班長是朋友：班長跟每個員工在平時是朋友，是知心哥哥、姐姐，一起工作，一起吃飯，一起過生日，一起搞活動，在生活上幫助員工，也接受員工的幫助。
2. 班長是教練：同員工一起共同制定提升計劃，督促、以教練式的輔導方式幫助員工成長。
3. 班長是導師：在員工需要業務輔導的時候能夠共同分析提升的內容，傳授提升的方法，制定提升的計劃，跟進提升的效果。
三、班組溝通輔導基礎
這些內容雖然是基礎，其實也是技術，簡單的內容重復做，就能夠達到從量變到質變的效果。
1. 尊重理解
尊重就是班長在價值、尊嚴、人格等方面與員工平等，尊重是建立良好溝通氛圍，是班組凝聚的基礎。
班組長的尊重能夠給員工創造一個安全、溫暖的環境，使其可以敞開心扉，最大限度地表達自己。尊重可以使員工感到自己是受尊重、被理解、被接納的，從而獲得價值感。
特別是在呼叫中心，員工會受到客戶的指責、埋怨，甚至是責罵，員工更需要被尊重、被理解。班長營造這樣的氛圍更能夠端正員工的態度，增加員工的主動性、自覺性，增加改善的意愿。
（1）尊重意味著班長對員工的無條件接納
在班組工作中，尊重的核心含義是對于員工的接納，既要接納員工積極、向上、好的一面，也要接納員工績效不好、態度不好的一面，接納喜歡的一面，也接納不喜歡的一面。
理解接納或者是做好接納，對于一些班長可能是有困難的，原因在于中心對于班組有考核、績效有指標，而部分員工不能夠達到指標，甚至是“拖后腿”。班長在面對此類員工的時候如果沒有控制好自己的情緒、很難接納員工的言行，就可能會在交流中流露出不滿甚至是批評。
這些都不是接納，因為這些接納存在著條件，一個預設的業務達標的前提。班長在溝通輔導中應該先把這樣的情緒想法拋開，真正地接納每一位員工。
（2）尊重意味著班長與員工之間相互平等
班組長與員工的尊重也表現在兩者是平等的。在溝通中，班長應該主動忽略雙方在職級上的差異，不因為職級、業務能力上的差異而批評、指責員工。
（3）尊重意味著班長與員工之間相互信任
班組長與員工之間建立信任的關系是非常重要的，信任是尊重的基礎與前提。班長只有對員工信任，才能尊重員工；同樣的，員工只有信任班長，才能夠對班長敞開心扉。
每位業務能力不好或者情緒狀態不穩的員工都會有提升和改善的意愿，但由于多方面的原因，可能會存在一些不能提升的方面。班長不應簡單地否定員工，而應該相信在一定針對性輔導的基礎上，員工還是可以通過自身的努力來進行自我調節、自我發展，最終適應在中心的工作。
尊重員工是人性化管理的必然需求，只有員工的個人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視、被激勵，做事情才會真正發自內心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立場，主動與管理者溝通和探討工作，完成管理者交辦的任務，甘心情愿地為工作團隊的榮譽付出。
當然，尊重員工要堅持必要的原則。尊重員工絕不是無原則的，對存在明顯缺點的員工一味遷就和讓步，就等于毀了他，這時候，嚴厲和原則往往就是一劑良藥。
2. 同理心
同理心是指設身處地的、像體驗自己內心世界那樣體驗他人精神世界的態度和能力。同理的態度是指班長愿意站在對方的立場，深入對方的內心，從對方的角度去體察、感受和思考問題的一種傾向。其關鍵是站在對方的立場上，去除班長和中心的偏見和主觀判斷。
同理心與單純的理解也不同，理解是對某個對象形成的認識，同理心則不只有認識，更有對來訪者感受和思想的體察和體會，用員工的眼睛來看他自己和周圍的世界。這需要班長放下自己個人的參考標準，設身處地地從員工的參照標準來看事物。
在班組輔導溝通過程中如何去理解員工是一個非常重要的問題。有些班長可能只是站在自己的角度上去體驗員工的內心世界，這樣做帶來的結果往往是員工覺得班長不能理解自己，不僅不能起到幫扶員工的作用，反而拉大了班長和員工之間的距離。
（1）同理心就是換位思考
在班組中管理中，班長和員工所處的位置不同，因此關注的問題方向也有差異。班長也有可能會用自己心中的尺子來衡量每一位員工，但每個人的能力不同，因此對于業務知識的掌握程度、工作環境的適應情況也不盡相同。班長在給員工定指標、下達任務的時候要考慮到每個員工不同的情況，從每位員工的角度來思考看待問題。
（2）同理心就是感同身受
在繁忙的呼叫中心接話工作中，每個員工都在進行情緒勞動。當一個員工傾訴甚至是埋怨疑難客戶的時候，班長關注的可能是員工的負面情緒不利于接話工作，往往忽視了員工的負面情緒感受。班長需要去體會員工的情緒感受，從而思考是什么原因讓員工感到電話難接，在此基礎上尋找解決的辦法。
（3）同理心就是真誠對待
每位班長都是從話務員成長過來，能夠理解接話工作中的種種困難。班組長對于員工同理心的另外一個方面就是真誠對待。同理心不代表班長沒有原則、沒有是非觀念或是無原則的遷就員工、不考慮中心對于員工的要求，而應該懷著真誠的心、真誠的情感、真誠的態度來對待員工。
3. 積極關注
積極關注，就是班長對員工言語、行為的積極、光明、正向的方面予以關注，從而使員工擁有積極的價值觀、擁有改變自己的內在動力。對于績效一直不佳而且沒有找到方法的缺乏自信的員工來說，積極關注能幫助他們深化自我認識，全面、客觀、準確地認識自己，并看到自己的長處，從而樹立起信心，激發前進的內在動力，幫助求助者挖掘自身的潛能，促進其向目標前進。
積極關注是班長對于員工的一種態度，是對這個員的整體接納，其出發點是如果班長想要幫助員工、使之有所改變，就必須尊重他的潛能和價值，相信他是能夠改變的，而且他現在已經具備一些積極因素，否則任何的幫助都只能是徒勞的。
（1）積極關注就是關注員工績效
在中心的數字化管理中，員工的每一項績效表現都能夠通過量化的數據來展現，因此班長在管理中要關注到員工的各項數據并敏感于員工數據的變化，通過數據來發現班組以及員工需要改善的方面。
（2）積極關注就是關注員工狀態
呼叫中心的現場管理，管人和管事是結合在一起的，所以班長要關注的不僅是員工外顯的績效表現，還需要關注員工的個人狀態，這個狀態包括工作意愿、情緒狀態，但在KPI為導向的影響環境下，班長有時候會忽視員工個人的狀態，所以班組長需要提醒自己在工作中時刻關注到員工個人的狀態。員工的需求很多時候是隱藏在語言表達之下的，班長如能把握員工表達出來的這些需求，就更加能夠理解員工。
【摘 要】 企字無“人”則為“止”。在知識經濟時代，人才資源成為企業提高核心競爭力的首要資源，誰擁有了一流的人才資源，誰就將取得競爭優勢。因此，國網東阿縣供電公司在完善現代企業制度過程中，高度重視人才的價值，緊緊圍繞山東電力集團公司關于人才戰略的部署和要求，從完善人才的引進、培養、選拔和使用入手，逐步建立起了與市場經濟發展相適應的人才戰略管理機制，最大限度地發揮了人才的價值，為推動企業目標的實現提供了充足的人才保證。
【關鍵詞】 班組長 周期輪換班組長制度 青年員工 雙提升
近年來，公司秉承“追求卓越、努力超越”的企業精神，認真貫徹省、市公司和東阿縣委縣政府工作部署，深入推進“兩個轉變”，加快建設堅強智能電網，堅持拼搏奉獻、務實創新，搶抓機遇、奮力爭先，公司各項工作保持了良好的發展態勢。公司先后獲得國家電網公司“新農村電氣化建設先進單位”、全國電力行業企業文化建設先進單位、國家電網公司“供電服務標桿單位”、山東省“農電技術進步示范單位”、山東省第八屆“消費者滿意單位”、山東省“安全生產先進單位”、山東省首屆“誠信企業”、山東省“安康杯”競賽活動優勝企業、山東省“實施用戶滿意工程先進單位”、山東電力集團公司“先進縣供電企業”、山東電力集團公司同業對標“綜合標桿單位”和“電網建設與運行”單項標桿單位等多項榮譽稱號。為進一步實現企業的卓越化發展，在“十二五”期間公司重點強調了關于人才管理的問題，要求進一步提高人才儲備。
1 青年員工周期輪換班組長的背景
人才管理是電力企業安全文明生產和企業經濟效益的可靠保障和基礎，深入開展提升人才管理工作，提升企業綜合管理水平，為“三集五大”體系的建設提供可靠的保障。人才管理是以推動“兩個轉變”和深化“三集五大”體系建設為目標，深入實施管理創新“兩手抓”工程，即一手抓重大管理創新項目，努力創造一大批符合國家、電力行業、山東省、國家電網公司管理前沿和發展方向、成熟度高、適用范圍廣、具有較強代表性和實踐性的成果；一手抓管理創新基礎工作，建立健全戰略主導、推動實踐、評價激勵、推廣應用、持續改進等常態化的管理創新機制，為公司科學發展提供管理支撐。同時，人才管理也是建設“一強三優”現代公司的發展戰略目標的重要內涵。
2 青年員工周期輪換班組長的意義
青年員工通過輪換班組長，能增強工作責任心，使之能盡快熟悉安全生產、業務技能、電網設備及工作流程。在周期輪換過程中，青年員工互相學習，取長補短，能加速青年員工綜合素質提升，短期內成為公司各專業管理崗位需求的人才，為公司長遠發展做好后續人才的儲備。
青年員工思想活躍、具有創新意識，通過周期輪換班組長，充分發揮青年員工的聰明才智，為班組建設增加活力，創新班組管理模式，促使每位員工人人關心班組工作，達到班組標準化管理的提升。
3 青年員工周期輪換班組長的做法
3.1 實施青年員工周期輪換班組長制度
針對公司各班組35周歲以下，具備中專以上文化程度，工作在生產一線，實習期滿的院校畢業生，實施青年員工周期輪換班組長制度。此舉可以使青年員工通過輪換班組長，能增強工作責任心，使之能盡快熟悉安全生產、業務技能、電網設備及工作流程。在周期輪換過程中，青年員工互相學習，取長補短，能加速青年員工綜合素質提升，短期內成為公司各專業管理崗位需求的人才，為公司長遠發展做好后續人才的儲備。另一方面，班組建設可以利用青年員工思想活躍、具有創新意識，充分發揮青年員工的聰明才智，為班組建設增加活力，創新班組管理模式，促使每位員工人人關心班組工作，達到班組標準化管理的提升。
實施青年員工周期輪換班組長制度，是貫徹落實省集團公司《關于下發縣公司管理創新提升工程推進措施計劃的通知》要求，是同業對標創一流的重要舉措，是“一找三提升”工作的重要手段。為適應“三集五大”體系建設中隊伍建設的要求，解決縣公司管理中存在的突出問題和薄弱環節，解決縣公司綜合人才不足及班組管理模式僵化的實際情況，實施青年員工周期輪換班組長制度，實現青年員工綜合素質及班組管理的雙提升。
3.2 簽訂導師帶徒合同
在青年員工周期輪換班組長期間，班組長要與其班長簽訂導師帶徒合同。以《師徒合同》為紐帶，明確師徒雙方的職責以及考核辦法，促進青年技術骨干的成長，使青年員工走上工作崗位后得到正確的引導，通過定期目標化的培養，使其盡快成為技術熟練的業務骨干。在這個過程中班長將會以“導師”的身份起到承上啟下的作用。
3.3 明確班組長的職責及權限
3.3.1 班組長的職責
（1）協助班長開展班組的生產工作和行政管理工作。
（2）協助班長編制本班組年度、季、月及周分解工作計劃。
（3）嚴格執行國家電網安監〔2009〕664號《國家電網公司電力安全工作規程》，監督指導各作業小組按照“標準作業指導書”所列安全措施和質量標準控制好作業現場的安全生產和工作質量，落實本班安全生產責任制，保證設備及人身的安全。
（4）協助班長編報所轄設備的年度大修、技改及更換計劃，寫出可行性分析報告，并配合相關部門組織所轄設備每年的定檢工作。
（5）按照計劃部署，制定班組的反事故和安全技術措施，參與事故處理，按照“四不放過”的原則參與組織事故調查。
（6）協助班長組織班組成員進行安全學習，堅決制止違章行為，確保安全規范生產。
（7）配合運檢部專工、安全培訓員健全維護本班組所轄設備各項基礎資料管理，及時填寫指導書（卡）、記錄等，填報各類報表、報告。
（8）對班組所轄設備檢修專業工作標準化作業質量和工期負責，保持設備的健康水平。
（9）協助班長開展班組技術創新、科技攻關與QC活動，做好新技術、新設備、新材料、新工藝和先進管理經驗的推廣應用工作，組織班組崗位技術培訓、技術比武工作，提高職工的技術業務素質。
（10）協助班長實施本班組的班組建設、日常管理工作。
（11）完成運檢部領導和班長臨時布置的各項工作。
3.3.2 班組長的權限
（1）有權協助班長組織指揮和管理本班組的生產活動。
（2）對違章指揮、違章作業、違反勞動紀律的行為有權制止。對威脅人身和設備安全的錯誤指令有權拒絕執行。
（3）對與實際情況不符或技術資料不全的新設備，有權拒絕驗收。
（4）有權向上級提出本班所轄設備的改進意見。
（5）根據本班的績效考核規定，有權對班組成員提出考核意見。
3.4班組長的崗前培訓及跟蹤培訓
首先，參與青年員工周期輪換班組長的青年員工，在前都要參加公司組織的培訓。在培訓中主要學習班組的基本管理常識、相關的業務技能、管理流程等，重點進行政治教育、現代化管理知識培訓、計算機外語培訓和法律法規的培訓教育。提升人員的管理能力及工作能力，為正式工作打好一定的基礎。
其次，組織跟蹤培訓。在期間不斷發現技能方面及管理方面不足，積極提出跟蹤培訓要求，按照“缺什么、補什么”的原則，進行強化業務培訓及提高管理能力培訓。
3.5 班組長的管理特色及技術創新的管理
班長要定期召開工作例會針對班組長在期間的工作情況進行總結，提煉班組長的管理特色以及技術創新，并要求班組長將個人管理特色及技術創新心得進行總結匯報。班長將整理好的書面材料提交部門相關負責人，部門負責人將針對管理特色及技術創新進行技術性審查，審查合格后提交人力資源部進行存檔。在全面通過審查后，可將提煉出的管理特色及技術創新在日常那個工作中實施，并在不斷實踐中進行整改提升。
4 青年員工周期輪換班組長管理的實施效果
自從實行青年員工周期輪換班組長制度以后，發現了各種不足并及時整改，同時人才儲備及班組管理有了明顯的效果。在活動期間各班組都取得了很好的成績，例如：聊城市優秀班組、聊城市青年文明號、聊城市先進集體等。青年員工通過輪換班組長，增強了工作責任心，使之能盡快熟悉安全生產、業務技能、電網設備及工作流程。在周期輪換過程中，青年員工互相學習，取長補短，能加速青年員工綜合素質提升，短期內成為公司各專業管理崗位需求的人才，為公司長遠發展及“三集五大”建設做好后續人才的儲備。青年員工有效思想活躍、具有創新意識，通過周期輪換班組長制度，充分發揮青年員工的聰明才智，為班組建設增加活力，創新班組管理模式，促使每位員工人人關心班組工作，達到班組標準化管理的提升。實現了青年員工綜合素質及班組管理的雙提升。
呼叫中心班組長被稱為“兵頭將尾”，她們大部分都是從一線優秀座席人員中選拔上來的，她們所起的作用直接決定服務質量、決定客戶感知。每一個呼叫中心都有優秀班組，也一定會有優秀的班組長，她們主動積極地思考如何帶好班組，勇于將想法付諸實際，她們樂觀進取、以柔克剛，接受挑戰克服一系列困難，將班組帶向優秀。
呼叫中心的管理者們非常希望能夠將這些優秀班組長的經驗復制到所有班組，傳遞給每一位班組長，掌握班組管理的方法和技能，減輕某些班組長的壓力和困惑，希望看到他們歡快的笑臉和充滿自信的成就感以及班組有序的工作狀態和優異的成效。
如何將優秀班組長的管理經驗和方法傳遞復制到其他班組長，作者有一些想法與大家分享，希望能夠拋磚引玉。
各呼叫中心經常使用的是樹標桿和分享經驗的方法，這是非常好的方法，它會對那些想管理好班組的班組長們起到積極的激發和帶領作用，同時這也是需要建立在良好的團隊氛圍基礎之上的，否則容易造成優秀班組長的孤立并挫傷其積極性。
我經常和呼叫中心的管理者們講：如果企業認為班組長需要培訓和輔導，我更傾向于在培訓和輔導班組長的過程中。班組長們的上一級或再上一級的管理者需要同時接受培訓和輔導，需要加入管理班組長層面的管理思路和方法。
在樹標桿和標桿分享經驗的過程中有三個要素起作用，重要的、起決定作用的是管理者，其次是標桿班組長，然后是班組長群體（如圖1）。
樹標桿和標桿分享的成效取決于管理者的全局觀和系統性思維，圍繞目的做準備、圍繞結果做內容，這是取得成效的關鍵（如圖2）。
·管理者的考量：
為什么要樹標桿？目的是什么？希望得到什么結果？
樹標桿一定是希望標桿成為引領者和被效仿的對象，激發其他班組長積極進取的心態并模仿標桿班組長的方法和行為以提升整體班組長的管理能力，因此在樹標桿時首先要明確中心的方向和部門現階段首要解決的問題是什么；其次要分析班組長的整體狀態，是心態問題還是方式方法問題，是個人情商問題還是業務知識問題；再次是思考如何把兩種有機結合，也就是樹什么樣的標桿和怎么樹才能達成目的、得到結果。
·管理者的過程管理
（1）樹什么樣的標桿？
這將決定班組長的管理方向，也會影響班組長的心態、士氣和管理方法。
標桿一定是數字化指標非常好的班組長，同時很重要的是心態積極且樂于助人，有很好的團隊協作意識。
（2）怎么樹標桿？
是突出人、突出績效、突出方法，還是突出動機、突出克服障礙的成長過程，抑或是某幾個方面同時突出，需要充分考慮班組長群體的管理癥結是什么？針對管理癥結有針對性地樹標桿、有目的性地分享，才能有助于達成目的、提升班組長的管理能力和管理水平。
分享是發揮標桿班組長作用的好方法，如何產生成效取決于管理者的全局觀和系統性思維以及敏銳有洞見地發現問題解決問題的能力。
【有一個方法可以幫助管理者敏銳地發現問題并找到解決問題的方法：（管理者）走下去；（班組長）講出來；（管理者）傾聽與鼓勵；（管理者）歸納與總結；（班組長）再分享；（管理者）不斷地反饋與肯定。這不僅會有助于更多標桿的涌現，同時也營造了管理團隊積極的管理氛圍?！?
（3）分享什么
取決于對班組長群體管理能力和管理障礙的分析結果。成績是方向，方法是思路，動機是意愿，行為是結果，分享解決問題的思路與方法，這都是正確的，著重于哪方面取決于班組長們需要什么。
（4）怎么分享
分享方法：三個關鍵點：一是聽了就會做，二是聽者覺得可行，三是聽者愿意嘗試。做到這三點需結合下面具同理心的分享動機。
分享動機：要具同理心的分享動機，一方面使其他班組長感覺到自己也是可以的；二方面是激發管理者的積極思維和良性競爭意識。
分享行為：方法中關鍵的行為及行為的管控要清晰明確。
分享心路歷程：要清晰簡潔，與大多數班組長產生共鳴，結合方法、動機、行為和結果。作者認為這也是對相對消極或感覺無能為力的班組長最容易產生效果的分享方式，但這需要管理者提前和分享標桿濾清分享的思路和要點。
【簡單的方式是管理者通過一系列的提問來啟發分享者分享，這些提問是有動機、有方法、有行為、有遇到困難的心理想法和對策的，而這些問題是班組長群體現存的管理困惑和障礙。】
標桿班組長分享心路歷程的思路是：曾經面對的困難、意愿想法的轉變、思路方法的找尋與學習、行為的不斷修正、成績的不斷攀升。管理者們可以使用5W1H管理工具不斷提升提問的能力，示例如下：
a. 班組的成績有很明顯的提升，你做了什么？還有嗎？
b. 為什么這么做？你是怎么想的？
c. 以前為什么沒有這么想？是什么原因激發你這么想？
d. 過程中遇到什么困難或阻力？你是怎么處理的？
e. 你的班組中有什么樣的員工或現象，你是怎么做的？
f. 接下來你的目標是什么？打算怎么做？
最后管理者總結班組長分享的心路歷程；輔導優秀班組長分享的層次和重點（此時的重點在于激發其他班組長并幫助班組長們解決管理困惑）；安排優秀班組長在會議上分享給班組長群體。
·管理者的成效管理
成效管理是管理中很重要的工作，也是確保班組長們理解、會用、到有成效的關鍵。
說清楚：優秀班組長分享后請幾位班組長總結關鍵點，管理者協助提醒補充；
做出來：在會上請幾位代表性的班組長分別說明達成目標的管理計劃，要落實到具體行為；
效果反饋：管理者通過數據監督和現場觀察定期反饋，使用5W1H工具，有成效的班組長可以再進行短暫的分享，沒有成效的班組長進行輔導；
行為修正： 輔導過程也是一個行為修正的過程；
再分享：在效果反饋中如果發現班組長們進步的方面或好的方法，要在整個過程中不斷給予肯定并給予分享的機會，從而形成群體積極提升管理能力的氛圍。
摘要：本文分析了班組安全管理存在的問題，提出在施工現場中的安全管理思路，針對開展安全工作中所遇到的問題，總結原因找到解決問題的本質，努力探索更適合班組現場安全管理的做法。
關鍵詞：班組長 施工過程 安全管理
前 言
對于所有生產企業而言，安全是第一工作，安全是第一效益，安全是第一責任，但生產安全事故仍頻繁發生，死傷多、損失大，嚴重影響了崗位職工的身體健康和家庭幸福。許多企業基層班組安全生產局面混亂，安全基礎不牢，安全管理無法做到可控在控。
1、分析問題
目前生產企業的安全管理主要存在如下三方面的問題。
1.1安全管理找落腳點。作為安全管理工作的最前沿和具體實施者，要面對和改善的問題很多，如員工安全意識要提高、安全責任制要健全、生產現場安全設施要完善、作業人員人身安全要保證、重大設備損壞要防范、重大火災隱患要避免等。諸多問題要求基層隊去面對和解決，確實千頭萬緒，經常令基層隊的安全負責人無所適從、無計可施。許多生產環節安全管理找不到平臺和落腳點，最終要么“眉毛胡子一起抓”，各項工作都沒做到位，要么“撿了芝麻丟了西瓜”，安全管理漏洞百出。
頻繁發生事故的私人企業主煤礦就是這種情況，出現事故連下井采煤的員工人數都不知道，更不用說安全管理措施完善了。
1.2安全管理過于簡單化。許多人認為安全管理做好了春、夏、秋、冬各季節的安全大檢查和防洪、防汛、防雷、防臺風等專項安全檢查就夠了，還有些企業把安全管理重點放在事故分析、落實責任、提出并落實防范整改上。其實這二種做法都是對安全管理的片面理解和片面做法，前者可稱之為“運動式管理”，忽略了安全檢查管理是一個系統綜合工程；而后者可稱之為“后果式管理”，卻從原則上違背了“安全第一、預防為主”的基本方針。安全工作只有起點，沒有終點，不勤檢查就不能發現問題，對問題不分析就不能整改問題，整改問題后不總結就不能提高管理水平。
1.3規章制度和實際生產作業存在兩張皮。我們雖然花大力氣制訂了比較完善的安全生產責任制、管理制度匯編、安全預案、危險源辯識、風險削減分析，但實際作業中卻沒人或很少人使用這些制度和預案，出現嚴重的規章制度和實際生產兩張皮問題。出現這種問題的主要原因有三種：
1.3.1制訂的規章制度和預案與現場不符
1.3.2規章制度和預案可操作性不強，對實際生產作業指導性不強
1.3.3企業未養成良好的執行制度和預案的氛圍和習慣
2、解決問題
我認為上述三個問題實際上是安全管理中最基本的三個問題。究其原因是安全管理未建立在現場這個真正的基礎上。本質安全型企業的標志是可控在控、長治久安?？煽厥墙Y果，在控是過程，只有過程在控才有結果可控。長治是必須措施，久安是必然目標，只有用心長治才能放心久安。本質安全是全員、全方位、全過程的安全，是人、設備、環境和諧下的安全，是主動安全的意識和行動下的長效安全。這種安全管理思路實際就是強調要把安全管理建立在現場的基礎上。如何在實際工作中實踐這種安全管理思路呢？對于生產企業可作如下幾方面的探索。
2.1開展現場細分和風險評估。這是一項艱巨而繁鎖的基礎工作，需分成幾個步驟完成。現場細分的第一步是進行區域劃分。第二步是對區域內的設備和區域內的主要工作進行詳細描述和匯總。第三步是分析區域內主要安全風險點和各項作業的存在風險。第四步是針對各項風險提出防范措施和現場操作及作業注意事項。現場細分結果使用設計好的統一表格，季度進行重新評估和修訂補充，不斷完善。
2.2開展現場安全巡查。為了更好地做好以現場為基礎的安全管理工作，必須改變原來的現場安全巡查僅是由安監部門的人員或企業領導完成的傳統做法，而是應發動廣大員工共同參與。一個好的做法是根據現場細分區域數量來確定參加巡查的人員數量，而參加巡查的人員應由企業安全第一責任人任命，授權員工負責某個區域巡查的權利和義務。這些經企業安全第一責任人任命、參與現場安全巡查的員工可稱之為“區域安全代表”?，F場安全巡查的基礎和根據就是第一點所述公司批準的現場細分和風險評估內容。巡查過程中通過把實際現場情況和現場細分內容核對，查明區域的安全防范措施是否有改變、現場的作業防范措施是否按要求已采取、現場有無新風險點等問題，每個問題以偏差的形式向安監部門報告。
2.3建立持續改進機制。通過積極廣泛開展安全巡查活動一定會產生許多偏差。偏差整改成了關鍵，這也是安全管理的關鍵。及時消除偏差是對巡查人員最大的鼓勵。發現和提交的偏差無人理睬或沒及時整改將會大大打擊巡查人員的積極性和成就感，也將進一步影響巡查工作的正常開展。為了更好地完成偏差整改工作，應盡量實行計算機閉環管理并建立完善的偏差消除績效考核制度。
2.4建立完善的預案。凡事預則立，不預則廢。預案涉及的內容很廣泛，幾乎涉及生產企業各方面的工作。這類預案包括各具體生產設備和系統的啟動操作指導、停止操作指導、不同程度檢修的作業指導書，而且對每個步驟進行風險評估并提出風險控制措施。
2.5建立“四貼近”機制。一個好的做法是建立“四貼近”管理機制，即規章制度貼近現場、工作間和操作間貼近現場、實際運行操作和檢修作業貼近現場、崗位培訓貼近現場。與其說“四貼近”是一個管理機制，其實更是一種管理理念。在此管理理念的指導下，企業各項工作的基調都是來源于現場、服務于現場，企業的管理工作包括安全管理也就找到了平臺和落腳點。
3、認識和建議
總而言之，全面實施這些做法，通過實踐表明能有效解決本文提到的安全管理中存在的一些基本問題，夯實安全管理基礎，不斷改進企業工人、設備、環境等程序因素，建立安全管理長效機制，做到安全管理可控在控，最終實現本質安全型企業。
摘要：班組長業務技能和管理素質直接關系到企業生產經營活動，所以加強對班組長的培訓具有很重要的意義。本文結合分析班組長培訓內容定位基礎上，對提高班組長培訓效果方面提出了一定的建議。
關鍵詞：班組長 培訓內容 培訓方法
班組長是企業組織生產經營活動的基層管理人員，企業的所有生產活動都在班組長管理中進行，所以班組長工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，而對班組長定期進行有效的培訓是提高班組長管理能力的一個重要途徑。為全面提升班組建設水平，增強基層組織的執行力和戰斗力，筑牢企業安全生產和綜合管理的基石，應將眼光拓展到班組管理和班組長選、育、用等方面，關注如何選對人、培育人和用好人，建立班組管理體系和完備的人才培養機制將成為老礦井面臨的重要課題之一。
一、科學制定班組長培養規劃
1、分析班組長培訓重點。一是根據企業發展戰略和規劃，特別是企業人力資源開發和人才隊伍建設規劃的要求，了解企業對操作人員的素質和能力要求。二是了解基層區隊班組長基本素質和能力現狀以及存在的問題和差距。三是了解基層區隊班組長對未來職業發展的期望和目標。
2、設計班組長培訓內容。培訓目標明確了，培訓內容的確定就成了結訓效果好壞的關鍵，一是職業道德素質。班組長必須敬業愛崗，勇挑重擔，更要顧全大局，團結協作。二是文化技術素質。班組長應熟練掌握本工種、本崗位生產的基本操作技能；善于學習和掌握新設備、新技術、新工藝、善于組織革新創造，是生產技術上的多面手。三是管理素質。班組長應具備管理意識和管理能力，除了要擁有一定的專業技術能力之外也要具備一定的管理能力。
二、建立班組長培養選拔機制
1、建立班組管理體系
完備的管理體系是實現有效管理的前提。為此，在完善班組管理制度的基礎上，建立一套完整的班組管理體系。
提出“2334”班組建設思路，即：圍繞兩個目標，完善三項機制，實行三個創新，加強四項建設。規范了班組長的選拔、管理、考核、評選等，鼓勵引導大學生下班組鍛煉。
制定《關于加強班組建設的決定》、《先進班組、優秀班組及紅旗班組評選辦法》等，明確了工作目標，確定班組長選拔條件、任用程序、班組競賽制度等，制定了生產班組長管理工作體系。班組管理制度是加強班組建設的前提，是做好一切工作的基礎。
制定《班組長后備人才庫管理意見》，明確后備班組長選拔條件，每個區隊按現職班組長在冊人數的30%選拔配備后備班組長，重點在大學生和業務骨干中擇優選拔。去年有103人納入班組長后備人才庫管理，其中大學畢業生14名。在班組長崗位出現空缺時，從后備人才庫中擇優選聘。
2、建立班組長選用機制
堅持優先任用后備人才的原則，未列入后備人才管理的人員一般不作為選拔對象。選拔配備班組長要突出“兩個”優先，一是優先在高學歷人員中選拔；二是優先在后備班組長中選拔。選聘班組長采取集體研究決定或直選等方式進行。
積極引導大學生在班組長崗位上鍛煉，并將班組長隊伍作為企業管理人員的儲備庫，由下至上推進中層管理隊伍的結構層次優化。在今年3月份班組長整頓中，有7名大學生脫穎而出，被推選為班組長。
提拔任用的班組長，只要成績突出均可入選礦后備干部范疇，加以培養。今年以來，有2名班組長被提拔使用，走上基層領導崗位。
3、建立班組長培育機制
一是現任班組長的培訓。開展年度脫產輪訓。并且每期舉辦一次現場急救演練和班組長職能轉變討論會，組織培訓考試，培訓考試不合格的班組長，一律重新培訓不少于2天，直至合格方可上崗。
二是后備班組長的培養。采用自學與集中學習，實踐鍛煉與走出去培訓方式，主要以自學為主，月度內學習記錄不低于1000字，每季向人力資源部上報一篇學習心得體會。區隊為每名后備班組長指派一名班長作為導師，實行“一對一”的幫帶，適時安排班長鍛煉。
同時還鼓勵班組長自學成才，參加高層次的繼續教育，不斷提高班組長隊伍的素質，以適應班組建設的需要，促進班組長整體素質的提高。去年以來有16名班組長取得大專學歷。
三、實施效果
一是營造有利于發揮班組長效能的優良環境。由于班組長地位及待遇的不斷提高，他們的自身覺悟也在提高，不是僅僅埋頭于自己的“責任田”，而是承擔起了傳、幫、帶責任，開始主動思考如何帶動后備班組長共同提高的問題，積極參與改善班組長成長環境方面的工作，為班組長營造一個良好的成長環境。
二是班組長隊伍結構不斷得到優化。通過完備的班組管理體系，明確的班組長選拔標準，切實把思想道德好、管理能力強、業務技能精、群眾威信高、文化基礎厚的優秀人才充實到班組長隊伍中，同時建立完善后備人員的培養檔案，在部分一線生產班組配備大學生班組長，形成了良性的班組長任用機制。班組長隊伍結構不斷得到優化，年齡在45歲以上人員下降了8個百分點，大專以上學歷人員提高了5個百分點。
三是建立起班組長選用的長效機制。班組隊伍建設工作的重心在于不斷提高現有班組長業務能力、培養后備班組長隊伍建設，激發班組長工作熱情，帶動生產一線員工扎實工作，并使之能夠長期穩定的堅持下去。通過建立班組管理和班組長選用機制，形成“選對人、培育人、用好人”的良性循環機制，實現班組長隊伍接續有保障、班組長素質有提升，切實培養一支安全生產組織管理能力強、業務保安能力強、隱患排查治理能力強的班組長隊伍。
四是建立起企業中層管理人員的儲備庫。大學生擔任基層一線班組長，為班組隊伍注入活力，切實將有理想、有抱負、有能力的優秀青年員工選拔到一線管理崗位，以班組長崗位為實踐平臺，促進大學畢業生快速成才，為企業發展儲備中堅力量，實現我礦快速、持續、健康發展。
常言說，基礎不牢，地動山搖。對企業來說，這個基礎就是班組。隨著科技進步和管理水平的提升，企業組織在向扁平化、運行柔性化、聯系網絡化、形態虛擬化趨勢發展的過程中，班組這個基礎單元的地位和作用顯得越來越重要。如何提高班組長自身素質，強化其對班組的管理，確保企業的各項決策落到實處，實現效率和效益最大化，日益受到企業的高度重視。
一、班組長自身素質建設
良好的自身素質體現在思想品質、業務素質和身心素質等方面。
1.思想品質
（1）一名合格的班組長必須把“德”放在首位，這個“德”既包括較高的政治覺悟，也包括優秀的道德品質，還要具備高度的責任感和奉獻精神，這樣才能在班組各項工作中樹立威望，以德服人。
（2）班組長要有不斷進取、知難而上、勇于挑戰的精神。凡是成功的班組長都有較強的自我價值實現和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成績。如果擔任班組長僅僅是為了滿足虛榮心，多一些職業的穩定，或為了滿足拿一些崗位津貼這樣一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很難成為一名合格的班組管理者。
（3）具有較強的大局意識、開拓意識。在競爭激烈、信息瞬變的今天，班組長必須要站得高、看得遠，以大局為重，全面準確理解上級管理者的期望和意圖，管理和引導全班員工積極主動、創造性地開展工作，把各項決策落到實處。
2.業務素質
企業的管理層可分為高層、中層和基層。對于管理技能主要有三類要求：見識、人情和技術，三項技能所占的權重有所不同。對于班組長層面，技術所占的權重最高，也就是說，只有業務素質過硬的班組長才能在班組管理中擁有更多的話語權。因此，班組長應熟練掌握本工種、本崗位生產操作技能；精通本崗位、本工段、本車間生產工藝流程、技術指標；熟悉本班組生產設備和工具的性能、構造以及維護保養知識，并能排除較復雜的故障；對生產中出現的緊急情況和技術質量問題，具有果斷的組織、處理能力，善于學習和掌握新設備、新技術、新工藝、新材料，善于組織革新創造，是生產技術上的多面手。
3.身心素質
班組長肩負著管理和生產雙重任務，他們經常要面對復雜的人際環境和工作環境，要調整全班組員工的情緒和心態，同時還要履行家庭的各項義務。因此，沒有良好的身心素質是無法應對的。
二、提升班組長管理能力
概括起來，班組管理無非是管人和管事，班組長管理能力也體現在這兩個方面。作為班組長，要掌握科學先進的管理理念，依靠制度化的管理方法來具體貫徹落實企業的各項決策。
1.“管人”
所有的事情都是由人來做的，所有的制度都是由人來制定并執行的，所謂“事在人為”就是這個道理。“管人”即把人“管”好了，才能把事情做好。因此，作為一名班組長，管好人的前提是如何“看人”，如何“對人”。
（1）如何看人。管理者選人用人都講究德才兼備?？匆粋€人首先要看“德”，這是起碼的原則，誰都不愿意和無德的人打交道。這個“德”，對員工而言就是基本的工作態度。當然，一個人如果缺乏基本的勞動技能，仍然不行。所以宋代司馬光說：“德者，才之帥也，才者，德之資也?！?
（2）如何對人。作為一個管理者，一是對人應該做到“兩容”，即容人和容事。對各種性格的人都要包容，對各種事都要拿得起、放得下，以提高自身的心理承受能力和應對各種事件的能力。應注重與員工溝通，只有了解人才能理解人，理解之后才能夠真正做到諒解，諒解之后才能處好彼此關系，達成和解。要容忍別人的短處，就要認識其短處，了解其成因，對其缺點也就不足為怪了。二是要學會“欣賞”。在你賞識下屬的同時，實際也是對自己的肯定。往往有人總是希望等著別人來贊美自己，甚至習慣于不斷地發現別人的缺點，這種人能力再強，最終也只能落個孤家寡人的下場。三是要注意批評方式方法。應該注意盡量少在公開場合指責自己的下屬。必要的公開批評，甚至一次措辭嚴厲的訓斥是需要的，但不宜經常使用。
2.“管事”
“管事”，就是要全面統籌現場工作，保證均衡有序生產，保質、保量、按時完成上級下達的任務。
（1）質量管理。班組長一定要把宣傳、堅持、執行“質量第一”理念放在顯要位置。要帶頭學習，并抓好貫徹執行，推動工作質量上水平。要發揮班組成員之間的互教互幫作用，進行技術交流和操作培訓，提高班組成員技能水平。
（2）經濟核算。班組基礎資料的記錄、統計和管理工作是搞好班組核算的關鍵，沒有很好的基礎工作就無法進行嚴謹的核算, 也就難以明確經濟責任和確定經濟效果。
（3）安全管理。安全管理的目的是識別風險，減少和控制危害，減少事故發生，降低損失。安全管理內容包括安全生產法制管理、安全檢查、生產工藝技術安全管理、作業環境管理、物料安全管理、人員及責任制的落實、規章制度的執行、培訓教育等。
（4）績效考核?？冃Э己税ㄈ齻€主要步驟：首先要確定工作目標（即明確工作本身的要求），班組長應該和班組成員在工作職責和工作標準方面達成共識；其次要評價實際的工作績效，利用績效評估工具，將班組成員的實際工作績效和工作標準進行比較；最后提供反饋。
（5）現場管理。班組現場管理涉及八大生產要素，即：人員、設備、材料、環境、能源、信息、方法和時間。
①人員管理：人是最重要的生產因素，只有調動了人的積極性，其他生產要素才能在人的支配下發揮更高的效率。
②設備管理：保養好設備，合理地使用設備是現場管理的重要內容。要采取“預防為主”的管理措施，做好班前點檢和加油保養等工作，及時“挖出”設備的故障隱患，確保實現設備運行的“零故障”。
③材料管理：合理地保管、使用原材料是降低生產成本、提高企業競爭力的重要環節。生產現場中材料管理主要為原料和半成品的搬運、轉移、出庫和入庫，要做到井然有序，不遺漏、不損壞、不浪費。
④環境管理：環境不僅指生產設備所需要的環境（比如溫度、濕度、潔凈度等），還包括員工工作區物質環境和人際環境。好的工作環境可以讓員工心情舒暢，不覺疲倦，安心作業。相反，惡劣的環境，會使員工心情郁悶、煩躁，從而影響工作效率。
⑤能源管理：能源管理主要指生產過程中科學有效地使用水、電、氣、煤、油等能源。要做到杜絕跑冒滴漏，規范使用、保證安全、避免浪費。
⑥信息管理：信息管理包括人際信息和生產信息兩個方面。人際信息管理主要是營造一個信息通暢的班組環境。工作中，要開好班前會及班后會，將各種信息及時通報給大家，保證通暢的信息交流途徑。生產信息管理主要是指對各種計劃、報表、班組工作日志等進行整理、分析、公布等。
⑦方法管理：現代企業管理的最大特點之一，就是一改傳統的“人治”方法，用各項規章制度管人、管事。要健全班組管理制度，營造公平、公開、公正的管理氛圍。
⑧時間管理：樹立“時間就是金錢”的觀念，學會對自己的工作時間進行合理安排，學會對班組生產科學統籌，保證班組生產的均衡進行，提高工作效率。
三、結語
現代社會發展迅速，科技突飛猛進，知識更新加快。但是無論怎樣變化，班組這一組織形式仍然是社會化大生產中必不可少的組織單位，是創造經濟效益和社會效益的基礎。因此，加強班組長培養，提高班組長自身素質和管理能力，促進班組團結高效運轉，是一項長期性、戰略性、基礎性的工作，是企業管理永恒的主題。
（作者單位：中國鋁業股份有限公司連城分公司）
[摘 要] 提升新任生產班組長管理能力是制造業急需解決和研究的問題。本文針對煙臺盟禾板材有限公司新任生產班組長管理能力存在的問題，通過組織層面、職務層面和個人層面進行培訓需求分析，初步構建新任生產班組長培訓課程體系。提出“班組長角色認知”、“班組長日常作業管理”和“班組團隊的建設”三個方面的課程培訓來提升新任班組長管理能力的對策。
[關鍵詞] 生產班組長 管理能力 角色認知 團隊建設
企業的所有生產活動都在班組長管理中進行，班組長作為企業組織生產經營活動的基層管理人員，其管理的好壞直接影響產品質量、成本、交貨期、安全生產和員工士氣。研究表明：制造業中產品成本的50%-80%是在制造現場發生，90%的問題源于班組現場管理。因此，對提升煙臺盟禾板材有限公司（以下簡稱：盟禾公司）新任生產班組長管理能力的研究顯得重要而有意義。
1煙臺盟禾板材有限公司現狀
煙臺盟禾板材有限公司是菲律賓獨資企業，位于煙臺的蓬萊市。公司成立于1992年，擁有固定資產4900萬元，采用國際先進技術和進口設備，專業生產高壓裝飾防火板，年生產能力1500萬平方米，花色品種486種，是中國花色品種最全的防火板廠家之一。
公司于2002年通過ISO9001：2000國際質量管理體系認證，于2003年通過中國環境標志產品認證，被中國名優品牌推廣中心評為“中國著名品牌”，被中國建材市場協會評為“質量服務信譽AAA”級企業，被中國建筑材料流通協會評為“用戶首先無毒害綠色環保百佳暢銷品牌”和“工程建設招標與采購重點推廣產品”。
2010年年底，盟禾板材有限公司為了生產需要，引進了2條生產線，同時從一線工人中選拔25名技術能手升任新生產線的班組長。要使新組建的班組步入順暢有序的運作軌道，班組長隊伍的思想和管理素質成為重要的因素。
2班組長的概念界定、作用和職責
2.1班組長的概念界定
班組長是生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，是上級與一線生產員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下、上請下達的作用。盟禾公司新任班組長與相關人員的工作關系見圖1所示。
2.2班組長在生產管理中的職責
班組長綜合素質的高低決定著企業的決策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責對企業來說至關重要。班組長的職責主要包括：
（1）日常管理。人員的調配、排班、考勤、員工的情緒管理、職工的技術培訓以及生產現場的衛生、班組建設等都屬于日常管理。
（2）安全管理職責。班組長是本班組安全第一責任人，安全管理職責包括標準化現場作業、人員管理、操作質量、材料管理、設備維護、危險點的控制等等。
（3）凝聚團結班組成員。班組長是團隊的帶頭人，應引導職工樹立愛崗敬業的精神，激發職工的積極性和創造性，用鼓舞人心的共同愿景，將職工的個人能力轉變成一股向上的合力，凝聚在一起，快樂地去完成每一項工作。
（4）輔助上級。班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好車間主任的參謀助手。如果僅僅停留在人員調配和生產安排上，就沒有充分發揮出班組長的橋梁和推動作用。
3盟禾公司培訓需求分析
盟禾公司針對上述問題進行仔細分析，初步決定對公司新任班組長進行相關培訓。培訓部根據上述需求從組織層面、職務層面和個人層面進行培訓分析，找出盟禾公司新任生產班組長面對新的崗位存在的諸多管理上的問題。
3.1組織層面分析
3.1.1新職位的崗位要求
盟禾公司對新任生產班組長的崗位要求是：首先，班組長必須敬業愛崗，嚴以律己；要以身作則，勇挑重擔；要平等待人，辦事公道；要實事求是，誠實質樸；更要顧全大局，團結協作。其次，班組長應熟練掌握本工種、本崗位生產的基本操作技能；精通本崗位、本工段、本車間產品的技術指標、工藝規程、操作要領；熟悉本班組生產設備和工具的性能、構造、維護保養知識，并能排除較復雜的故障（盟禾公司防火板制造工藝見圖2所示）；對生產中出現的緊急情況和技術質量問題，有正確果斷的組織處理能力；善于學習和掌握新設備、新技術、新工藝、善于組織革新創造，是生產技術上的多面手。第三，班組長應具備管理意識和管理能力。要掌握班組計劃管理、生產管理、質量管理、安全管理、技術管理、設備管理、勞動管理等班組基礎工作的基本知識和技巧，確保生產運行。班組長由于是最基層的管理人員，除了要擁有一定的專業技術能力之外也要具備一定的組織生產管理能力。
3.1.2組織期望達到的績效水平
盟禾公司新任班組長，目前靠的是以前當技術工人時，師傅傳授方式和自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區。盟禾公司上級領導希望通過系統的理論培訓和實踐中探索逐步提高了管理水平。組織期望新任生產班組長在新的崗位上要做到事事超前，天天創新、不斷學習、自我超越。通過自身不斷創新和努力，從達標、到模范、再到一流；從優勝、到紅旗、再到標準，馬不停蹄地在探索中創新，在創新中超越。
3.2職務層面分析
對盟禾公司職務層面分析，主要是從職務角色分析和工作任務分析入手。
3.2.1職務角色分析
班組長影響著企業生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標的最終實現。從企業層面來看，盟禾公司新任班組長管理一線生產操作人員，是產品質量、生產成本等指標達成的最直接的責任者；從新任班組長的上級管理層來看，班組長是對領導命令、決策的貫徹者和執行者；對盟禾公司生產一線員工來說，新任班組長是直接的領導者，并對一線生產員工進行生產作業指導，同時，新任班組長也承擔一定的生產任務。
3.2.2工作任務分析
通過一年前任職的班組長的工作日志、工作績效等抽樣分析，掌握這些班組長一年內發揮業務價值的曲線，并與他們做重點訪談，了解他們剛任職班組長時有哪些困惑，聽取他們對培訓組織、培訓內容、培訓方式的建議和意見。
3.3個人層面分析
盟禾公司新任生產班組長培訓需求分析重點是個人能力分析，采取問卷調查法，從溝通技巧、團隊合作、安全操作與管理、生產組織協調和計劃執行等方面設計問卷，并向25名新任班組長發放。對新任班組長的3名上級主管、10名職工代表、2名采購部人員，征求他們的培訓意愿和建議。將班組長基本素質臺帳和培訓項目開發基本素質臺帳，作為參考依據。通過與新任班組長談話，發現他們工作態度很好，工作積極性很高，很需要提升管理能力方面的培訓。
3.4盟禾公司新任班組長存在的問題
通過對上述搜集到的資料進行分析，在認真組織研究公司的統編培訓大綱的基礎上，對企業班組長培訓實際需求進行詳細的需求調查。
4提升新任生產班組長管理能力的對策
針對盟禾公司構建的課程體系，考慮到新任生產班組長目前迫切需要提升的管理能力，提出從“班組長角色認知”、 “班組長日常作業管理”和“班組團隊的建設”三個方面進行系統培訓，來提升新任生產班組長的管理能力。
4.1實施“班組長角色認知”課程培訓提升班組長的管理能力
因為盟禾公司新任班組長是從生產一線選拔出來的，他們技能嫻熟，個個都是技術能手，一個人干絕對能對付生產一線的技術問題，但是要帶領團隊實現公司生產目標，就有些力不從心。針對盟禾公司這類新任生產班組長設計“班組長角色認知”課程培訓，采用“講解+案例分析”的授課方式，在生產部會議室舉行，課時采取4個小時即可。用“班組長角色認知”的課程旨在使新任班組長了解自己的基本任務，熟練地進行角色定位和角色轉換，迅速提升自己的管理能力。
4.2實施“班組團隊的建設”課程培訓提升班組長的管理能力
“班組團隊的建設”課程培訓目標是讓盟禾公司新任生產班組長能夠熟練掌握并運用團隊溝通技巧，掌握處理沖突的各種策略，并在實際工作中加以應用。本課程建議總時長6個小時，采取“講解+案例分析+游戲”的授課方式。
4.3實施“班組長日常作業管理”課程培訓提升班組長的管理能力
實施“班組長日常作業管理”課程培訓，主要使盟禾公司班組長明白自己的職責和角色，掌握現代生產管理知識。強化盟禾公司新任生產班組長日常作業管理的綜合素質，幫助其提高主動管理的意識，清理工作思路，把科學管理的知識和方法，應用到車間生產管理中去，解決生產車間工作中種種疑難問題。
總之，在對盟禾公司新任生產班組長的培訓中，要充分考慮到成人學習的特點和班組長具有的文化基礎，在培訓中要盡可能采取案例分析法、角色扮演法、研討發言法、實際操作法等現代培訓方法；根據上述對策提到的三種課程，提高培訓的質量和效果。在培訓中對班組長的價值觀探索，以及班組長承受挫折和壓力能力的培養，以期提高盟禾公司新任生產班組長的綜合素質。
如何激活班組工作的細胞，歷來是生產企業管理的重中之重。我公司技改項目投產以來，通過采取培訓學習、實踐摸索、體制改革等一系列措施，班組工作經歷了從無到有、從不規范到比較規范這樣一個過程，班組工作在企業整體管理中的地位越來越突出，作用越來越大，一些好的經驗也逐步凸現出來。5月14日下午，生產系統專門組織召開了班組管理經驗交流會，30余名班組長根據自己的實踐經驗，談了對班組工作的認識和體會?？偟膩砜?，大家的經驗是可取的，方向是正確的，勇于實踐和探索的精神是可貴的。綜合起來有以下幾個特點。
認識有高度
思想是行動的指南。思想認識有多高，工作就可能做得多好。在這方面，多數班組長對本職工作的認識是明確的，是有相當高度的。
機修車間焦爐維修班劉慶發在發言中深有體會地說：如果說班組是企業的“細胞”，那么，班組長則是“細胞”中的“細胞核”，是工人的排頭兵和領頭雁，班組長能否勝任，班組工作的好壞，直接關系到企業的興衰。
空壓站張志祥通過刻苦學習，掌握了專業知識，由一名普通員工成長為班長，在平時的工作中她處處起模范帶頭作用，臟活、累活搶著干，班組工作有了新的起色。在交流會上她深有感觸地說：作為班長，做事要顧全大局，凡事從全班的工作考慮，精益求精，在日常工作中要起帶頭作用，不僅要勤于學習，而且要善于思考，努力提高自身素質，要以德立威，有威才能有為。
生化工段李鴻艷認為：班組長不僅是一個光榮的崗位，而且責任重大，班組長是不脫離生產的“將”，是指揮一班人的“兵”，集“兵”、“將”特色于一身。是企業的兵頭將尾，要干好班組長，不僅要有兵的干勁，還應有將的韜略，班組長在技術上要精，工作上要實，管理上要嚴，要做到心不邪，眼不瞎，耳不偏；要顧全大局，團結協作；要恪盡職守，敢管善管；要有愛崗敬業，極端負責的精神；要不斷提高自身的素質，樹立自己的威信，做到堂堂正正做人，光明磊落處事。
煉焦車間丙班張啟功說：班組是企業最基層的一級組織，是企業組織結構的基石和生產流程中不可缺少的環節，是提高企業經濟效益的起跑點，是培養“四有”隊伍的起燃點，是增強企業活力的源頭，是推動企業技術進步的重要力量，是企業精神文明建設的前沿陣地，是實行民主管理的一個層次，它具有最廣泛、最經常、最直接的群眾基礎。
中央配電所梁紅萍認為，企業管理是永恒的主題，是包羅萬象的系統工程，班組是企業最終的執行者和操作者，是企業管理中的關鍵環節之一，作為一名班長，必須做到政治上強，作風上硬，工作上實，技術上精，管理上嚴，這樣才能有效地做好班組工作。
工作有力度
說過：如果有了正確的理論而不在實踐中運用，只是把它束之高閣，那么再好的理論也是沒有用的。不少班組長把認識到的東西及時運用到實踐中去，不斷加大工作力度，因而取得了明顯的成效。
機修車間焦爐維修班劉慶發認為，安全是工作的命脈。只有安全才能保證生產的順利發展。他在工作中時時處處注意抓安全，經常教育職工認真貫徹安全法，嚴格執行各項安全、環保制度和交接班制度，督促職工遵守崗位安全操作規程。堅持班前講安全、班中檢查安全、班后總結安全，從而有力地保證了安全生產。
備煤車間乙班賈志強認真貫徹執行公司及車間的各項制度，督促全組人員熟練掌握操作規程，在嚴格要求別人的同時，正人先正己，對待工作一絲不茍，精益求精，能做到十分的絕對不做九分。
煉焦車間高天增認為，做為一名班組長，必須團結職工，關心職工，辦事要公道，要敢于管理、善于管理，既不能因情廢法，也不能因法廢人，只有實行制度化管理和人性化管理相結合的方法，才能在加大工作力度的同時見到實效，否則，將會事倍功半，徒勞無功。
化產維修班牛海鵬在發言中說：化產易燃、易爆的危險品較多，進行動火作業，必須加大安全管理力度，嚴格按照作業程序進行，在車間領導批準后，到安環處辦理動火許可證才能實施操作，任何人都要站在對自己負責，對生產負責的高度執行，加大安全管理力度本身就是人性化的體現。
儀表車間郭艷紅認為，儀表是生產的眼睛，儀表發生問題，就等于閉著眼睛搞生產，因此，必須責任到人，嚴格巡檢，及時排除隱患，把問題處理在萌芽狀態，保證生產安全正常的運行。作為班長，更應以身作則，不能因自己是女同志而怕臟、怕累躲避責任。
車輛管理處賈衛國針對過去鏟車司機在裝焦炭時態度不好，影響惡劣的情況，采取思想教育和制度約束相接合的辦法，讓職工從思想上端正態度，對外來車輛提倡微笑服務，并在顯眼處設置舉報箱，歡迎外來車輛司機對我們的工作進行監督。同時，實行掛牌上崗制度，要求每一位司機掛監督卡上崗，這一舉措有效制止了歪風邪氣，受到了廣大司機的歡迎。
軟水站賈元華把節能降耗，以最小的成本創造最大的利潤作為工作的目標，在總結自己多年工作經驗的基礎上，不斷努力尋求最佳的再生液配比，合理控制再生過程中的流速和壓力，使每次再生后的出水量都保持在最好的狀態，既節約了藥劑，又節約了再生水的用量。平時，將用過的棉紗和螺絲都撿起來重復使用，從節約點點滴滴做起，為公司的減支增效做出貢獻。
動力車間綜合水泵房武紹天工作中有一股“?！眲牛щy面前不灰心，不懂就問，不會就學，堅持在干中學、學中干，不斷充實自己、完善自己，提高自己的工作能力。特別表示要在做好人的工作和協調好各方面的關系上下功、做文章、見成效。
教育有深度
說：思想政治工作是一切經濟工作的生命線。燦爛的思想政治工作之花，必然結出豐碩的經濟之果。不少班組長把思想教育作為培育團隊精神的一把金鑰匙，貫穿于生產、生活、班前、班中、班后，使管理產生事半功倍的效應。
機修車間焦爐維修班劉慶發認為，思想是人之根本。要想工作好，思想得先對頭。他在工作中帶頭開展潛移默化的思想工作，教育職工樹立以廠為家、廠興為榮的思想，以主人翁的責任感做好本職工作，不斷培養職工良好的職業道德。他把自己的帶頭作用和思想工作結合起來，不斷強化班組集體功能意識。每天提前半小時到工作場所巡查，了解設備運轉情況，及時發現問題，安排工作。同時，他十分重視班組整體功能的發揮，站在全局的高度，思考、觀察、分析、處理問題，把自己置于整體之中，帶動千軍萬馬，不搞單槍匹馬，遇事大家商量，注意傾聽和采納各種意見，但在原則問題上不遷就，是非面前不含糊，做到敢管、善管、不怕得罪人。
煉焦車間甲班張耀亮十分注意與職工之間的感情交流，嚴于律己，寬以待人。正確看待工作中同自己有不同意見的同志，相互取長補短，不斷提高自身素質和修養。開展班組談心活動，發現問題及時解決，正確對待和理解并善于處理班組中發生的一切問題。首先從職工生活、家庭、工作等幾個方面關心他們，同他們交心，取得每一位職工的信任，使每一位職工都愿意與班組長溝通思想，共同克服生產中所遇到的各種困難，使班組工作中既有嚴格的制度化管理，又有人性化的濃濃情誼。
煉焦車間丙班張啟功把制度管理和人性化管理有機地結合起來，建立健全了以崗位責任制為主要內容的各項管理制度，做到工作有內容，考核有標準，并經常開展群眾性的自檢、互檢活動，促進了職工主人翁責任感的樹立。同時，積極開展談心活動，虛心傾聽職工的建議和意見，了解他們的思想、工作、生活狀況，對家庭有困難的員工，發動職工主動幫助，體現集體的力量和溫暖，最大限度地激發和調動職工的工作積極性。
動力車間軟水站賈元華用大量的事實告訴我們一條真理：要做一名讓大家心悅誠服的領導，你必須比別人做得更好。要求別人做到的，自己首先做好，這樣才有說服力、凝聚力，才能號令三軍。她不僅技術過硬，帶頭作用好，還善于開展耐心細致的思想工作。為保證焦爐的正常投產，她動腦筋，想辦法，利用年青人好奇心大、工作熱情高、求知欲望強的特點，采取技術上指導、生活上關心、工作上壓擔子、遇到困難熱情幫助、思想上積極開導等多管齊下的方法，在較短的時間內使班組工作走向正軌，團隊精神有明顯體現。
備煤車間甲班陰德喜把安全工作作為班組的一項常規性工作來抓，他認為，只抓生產不抓安全不是一名稱職的班組長，在班組工作中，我們時時緊繃安全這根弦，堅持開好班前、班后會，在日常工作中，有意識地觀察上崗人員的精神狀態，對有反常的職工多關心、多勸導，確保職工人身和設備的安全?，F代生產集多環節為一體，環環相扣，缺一不可，所以必須教育職工培養集體作戰的精神。許多職工是從周邊農村來的，工作起來各人顧各人，協作精神差，我們經常利用工余時間，叫上全班人員對某些有故障的部位集體進行聯合突擊；下班后，發現職工家里有忙不過來的活，全組人員一塊給予幫助，使全體班組人員真正認識到集體的巨大力量，體會到集體的溫暖，現在班中互相幫助的風氣明顯提高，有力地促進了生產。
鏟車班張蘇義工作講科學，既堅持以老帶新，又做到新老同志一視同仁，使新同志很快成長為獨擋一面的骨干。特別注意不讓那些思想不穩定的司機同志帶情緒上崗，以杜絕安全隱患。
在這方面，空壓站張志祥認為，人的思維是比較復雜的，人常說百人百性，面對復雜的人際關系，應以一顆寬容的心去面對。她不僅說得好，做得也好。在工作中，她把職工當成自己的親兄妹，在生活上給予他們無微不至的關懷，在工作之余和他們談心，交流感情，了解他們生活中的苦樂酸甜，幫助他們排憂解難，讓他們全身心投入到工作中去。
做人有大度
海納百川，有容乃大。大度容人，是一個成功管理者的基本素質。
動力車間綜合水泵房武紹天認為，一個班組要有強大的戰斗力，全班人員必須心往一處想，勁往一處使，團結得象一個人一樣，人非圣賢,孰能無過，小毛病誰也難免，改了就是好同志，要看主流，不能因為一點小錯誤就否定一個人，班組人員應該以團結為出發點，關心和幫助落后的同志，共同建設自己的集體，干好本班組的工作。
機修車間焦爐維修班劉慶發堅持一切以工作為重，一切為工作服務的思路，對于批評和建議，不管來自上級下是普通職工都能虛心接受，積極采納，有則改之，無則加勉。
電工二班趙云海在發言中說：新技術日新月異的發展，我們的認識也不能停止不前，面對我公司先進的工藝設備，許多同志都感到知識的危機，對落后的同志我們不應該譴責，而應多給予幫助，不怕落后，就怕不求上進，為此，電工二班開展了學習競賽，比誰先學會知識；比誰先掌握技術；比誰先練好技能，形成了濃厚的學習氛圍，一有時間大家就共同研究疑難問題，交流各的學習心得，達到了共同進步的目的。
備煤車間丙班賈兆龍處處以身作則，要求別人做到的，自己首先做到，以自己的實際行動去感染本班成員，讓大家覺得班長“平易近人，沒有領導架子”，從而使整個班組擰成一股勁，每個員工都以飽滿的精神狀態去面對工作，面對每一天。
探索要加速度
綜上所述，可以得出這樣一個結論，要做一個優秀的、卓越的、能號令三軍的管理者必須正確處理好七個關系，從十個方面樹立起自己的威信。七個關系是：
一、正確處理大局利益和小局利益和關系，堅持小局利益服從大局利益。
二、正確處理集體和個人的關系，堅持發揮團隊整體功能。
三、正確處理德與才的關系，堅持走又紅又專的道路。
四、正確處理制度建設和思想教育的關系，堅持人性化管理方向。
五、正確處理管人和管事的關系，堅持以人為本的戰略思想。
六、正確處理出征和掛帥的關系，堅持既當指揮員，又當戰斗員。
七、正確處理生產和安全的關系，堅持兩手抓、兩都要硬的方針。
在具體工作中，要從以下幾個方面樹立自己的威信。
一、以德立威
包括政治品格和道德品質。一個領導者責任感強，使命感強，不謀私利、公平待人、態度和藹、善于溝通，又具有鮮明的個性特征和高尚的道德品質，就能增強群眾對領導的信任感，使領導工作具有影響力和向心力，也就是我們平常說的魅力。魅力最能捕捉公眾的想象力；凝聚公眾的戰斗力；吸引公眾的注意力，鼓勵公眾忠心耿耿地為達到群體目標而努力奮斗。
二、以信取威
誠信是金。古人云：“言必信，行必果”，言必信就是說話一定要講信用，不食言，不說空話、假話、大話。只有這樣才能獲得群眾的信任。最容易損害領導威信的，莫過于被人發現他在欺騙、吹牛、搞鬼、不信守諾言。
三、以情升威
情就是上下級之間、領導和群眾之間同志式的感情。這種感情是建立在相互支持的基礎之上的。有了這種感情，領導和下級就能同甘共苦，甚至生死與共。這是因為，每一個人都希望別人理解和尊重自己，尤其是來自領導的理解、同情、尊重、信任和關心，更會使人受到鼓舞和振奮。領導者如果能夠滿腔熱情地關心他人，誠心誠意地尊重他人，那么，下級就會對你心悅誠服，工作中就會產生無言的感召力和影響力，這就是情感投資的效應。
四、以識樹威
一個領導者必須具有一定的知識素養和技術水平，在知識化專業化方面達到較高的層次，成為本部門、本行業的內行，才能享有較高的威信。知識是一種力量，是一種財富，也是一種豐富的權力資源。一個知識缺乏的人，技術不過硬的人，很難在復雜的工作中帶領大家一道出色地完成任務。
五、以才助威
以識樹威使人信服，以才助威使人佩服。所謂才主要指認知才能、決策才能、決斷才能、指揮協調才能、組織管理才能、總攬全局才能、激勵和思想政治工作才能、公關宣傳才能、應變才能、處理問題才能和技術方面的才能。一個才華橫溢的領導者，可以使人產生一種信賴感和安全感，即使在非常困難的情況下，員工也會同心同德地跟著他去戰勝困難。具備以上才能，群眾會認為你象個領導者，跟著你干沒有錯，于是你就有了號召力和威信。
六、以績壯威
以實績壯威是樹威的根本。知識再多，能力再強，技術再高，但最終干不出實績，在同行業老是坐紅椅子，群眾還是不會買你的帳，不會聽你的話。只有把成績實實在在地擺在那兒才有說服力，領導者的威信才能樹立起來。
七、以勤增威
勤奮是成功之本，是治政的基本原則之一。管理者要與職工交朋友，及時發現和幫助職工解決生產、工作、學習和生活中的各種實際問題，協調關系，解決矛盾，這樣才能拉近與群眾的關系。
八、以廉生威
管理者要建立自己的威信，必須把廉潔作為一個自我修養的主要方面，堅持艱苦樸素，反對奢侈浪費，不為金錢所惑，不為物欲所誤。公務員之家版權所有
九、以公助威
就是在工作中要做到公正、公平、公道。下屬最怕不公，不公導致消極、離心；公則贏得人心。管理者要公平、公正地對待諸如分配、獎懲等問題，切忌親我者近之，疏我者遠之，拉小圈子。
十、以新創威
就是在工作中要敢干創新。創新是一個企業興旺發達的不竭動力，要在尊重科學、尊重規律的基礎上不斷創新管理、創新技術，創造性地開展各項工作，使企業在市場競爭中永遠立于不敗之地。
以上既是經驗，又是要求，更是方向。我們的班組工作剛剛處于起步階段，我們的工作任務還很重，全體班組長身負使命，一定要認清形勢，增強責任意識，不斷在實踐中學習、探索、總結、積累，提升自身素質，積極發揮主力軍作用，展現主人翁風采，立足本職、埋頭苦干、積極探索、銳意創新，通過辛勤的勞動為亞鑫明天的輝煌做出更大的貢獻。
【摘要】一個單位班組長的“質量”，將在很大程度上影響著各項工作的開展狀況，并在長遠意義上決定著管理人才的續接和管理能力的提升。加強對班組長的科學管理，培養其工作意識，對做好本單位的工作具有極大的促進作用。
【關鍵詞】班組長；管理；意識；強化
3歲看大，7歲看老。在一個人30年左右甚至更長的職業生涯中，組長扮演的是行政序列中3歲孩童的階段角色。如果一個職場中人規劃了自己的發展線路，立志投身“管理”，那么組長作為第一階梯，作用不可小覷。這個階段，既要專業業務求精求尖保持先進，又要初步探索承擔小范圍的管理職能，也正是在這個階段，一個人的管理風格基本塑成，為今后在更高層面和更大范圍內開展工作定下基調。因此，一個單位班組長的“質量”，將在很大程度上影響著各項工作的開展狀況，并在長遠意義上決定著管理人才的續接和管理能力的提升。
首先，組長要有大局意識。以大局為重，這句話本身就包含了兩點：第一要包容。什么工作最難做？人的工作最難做。一個組內“七八條槍”，每人都有各自的脾氣稟性，有不同的作風習慣，因此，在日常的相處、溝通中都不可能盡隨組長自己的意愿。摘掉有色眼鏡，真誠待人，采取“適應+改造”的靈活手段，在保證工作進度和質量的前提下，多多著眼組員的長處，培養容人之量，切忌個人好惡的明顯傳達。第二要奉獻。組長除了要做好自己的專業業務之外，還在一定程度上負責組內業務的質量把關。組員交出的“作業”一旦出組，便是小組的形象“代言”，組長有責任幫助指導組員開展業務，提升工作質量。作為組長，切不可有“為他人做嫁衣裳”的狹隘，要正確認識“奉獻”才智與精力的價值。與奉獻比肩的另一個詞語是“犧牲”，在利益面前，組長切忌“貪求”，與組員“爭風吃醋”，甚至必要時，還要做出犧牲，在個人品質上獲得他人的認可和尊敬。
其次，組長要有公平意識。民不患寡而患不均，相對公平是保持組內和諧的必要條件。從哲學角度講，一切絕對都將走向虛無，因此，在實際工作中，公平也只存在于“相對”的層面上。按照研發中心的管理制度，組長要承擔組內成員的分工與考核工作，這將直接關系到組員的切身利益，因此也成為組內人員關注的焦點問題。在這項工作中需要把握好兩方面，一方面，必須堅持“按勞分配”的大原則，多勞多得、少勞少得、不勞不得，不要把個人感情、私人關系帶到工作中。另一方面，要做好任務統籌與調配，謹防“撐的撐死，餓的餓死”。這一點在機關部門表現得更加明顯。機關工作專業性較弱，相互之間的補位相對科研生產要容易些，因此在忙閑不均的情況下，可適當調節組員之間的工作量，而且，這種工作模塊交叉的“互補”的模式還將促進組員的個人成長，為其今后發展奠定良好的基礎。公平的“相對性”體現在對尺度的靈活把握上，面對工作中的各種非常情況，應以人為本，防止生硬的工作方式傷害到組員的感情或尊嚴。
再次，組長要有先進意識?！冬F代漢語詞典》對“組”和“長”都有清晰的解釋，“組”即“由不多的人員組織成的單位，“長”則是“領導人”，合在一起可釋義為“小型單位的領導人”，從這個意義上講，組長對班組文化的形成具有示范作用，因此，組長時刻保持“先進”意識，將帶動整個小組持續性地正向發展。這個“先進”不僅體現在專業水平上，還體現在思想、作風等各個方面。例如，組長要持續學習，在夯實專業基礎的同時，保持對業務領域新動向、新知識的敏感性和學習熱情，做到專業知識的動態更新和不斷積累，以個人表現為組員樹立一個高點，并通過溝通交流，帶動小組成員的專業成長。再比如，組長要具有先進的思想，能夠抵御不良思想、思潮的侵蝕，不不反社會主義，具有社會責任感；禁得住各種誘惑，能夠堅守道德紅線等等。還有，也是非常重要的一點，要具有良好的工作作風，細致不馬虎、負責不推諉、及時不拖沓，保質量求效率，向效率要效益。
另外，組長還要有支點意識。一句名言說，“給我一個支點，我可以撬動整個地球?！笨梢娺@個支點何等關鍵。組長也必須有“支點”意識。在組長角色定位上，翹板的一頭是少數的上級管理者，另一頭則是多數的普通員工，也就是說，組長的上級領導需要通過這個關鍵點帶動整個團隊，從這個意義上講，“支點”的位置和質量非常重要。在一個以處室為單位的團隊中，組長應處于什么位置？實踐證明，面向上級的時候，應主動“靠近”組員，面向組員的時候，應主動“靠近”上級，這樣的位置有利于工作的開展。所謂“靠近”，不是普通意義上的遠近親疏，而是理解與傳達，也就是說，向上反映基層組員的狀態與訴求，向下傳達領導的指示和意圖。組長的“質量”如何判斷？其標準就在每一次的承上啟下過程中。即時而準確地領會上級的精神，迅速而無誤地傳達給每一位組員，并帶領大家齊心協力地圓滿完成，這不但是對情商和智商的一項苛刻檢驗，更是判斷組長質量的主要標準。
無論是大局意識、公平意識，還是先進意識、支點意識，組長作為最初級的管理者，其所需的能力和素質，在結構上與高層管理者所需的能力和素質并無本質差異，如果說有區別，也只是層次不同。不積跬步無以致千里，組長是管理崗位的最初經驗積累，不可因位低而不專，不能因職小而不屑，時刻保持自我反省、忘我投入、全力以赴的狀態，總會在前進的道路上獲得意想不到的獎賞與垂青，信心滿懷地站在撬動“支點”一端，成功的翹起自己面前的“整個地球”。
煉油廠是大慶石化公司的主體生產廠之一，所屬30余套生產裝置都是連續性生產的裝置。由于裝置生產的連續性，管理面積大等客觀因素，致使班組之間、班組長之間管理水平參差不齊、管理風格千差萬別，這顯然不能適應煉油廠快速發展的需要，也不符合企業長遠發展建設的要求。正是在這種背景下，煉油廠班組長聯合會于2005年7月份應運而生。
一、煉油廠班組長聯合會概況
經過5年多時間的工作探索，煉油廠班組長聯合會目前由廠領導主管，下設1名會長、6名副會長、1名秘書長具體落實班組長聯合會的各項職責，并結合煉油廠生產、安全、管理的實際情況，有步驟地引導各車間班組長開展有利于安全生產和班組管理的各項活動，制定了內容詳盡的《章程》，明確了聯合會的職責和權限、會員的權利和義務、經費管理和使用原則等相關事項，使聯合會的各項工作有了嚴格健全的制度體系。
實行會員代表制度。全廠共有345名班組長，由各車間推薦1名最優的班組長作為其會員代表，同時分為6個小組，分別由6名副會長根據工作實際開展行之有效的活動。全廠班組長自動成為會員。定期組織開展有關班組建設等方面的研討和具體實施方案的討論，并針對班組的熱點、難點和重要問題，組織調查研究，積極向車間和有關部門反映問題，提出建議，充分發揮班組與車間、專業管理部門之間的橫向聯系及溝通作用。
二、班組長聯合會成立以來運作情況及管理成效
將工作的重心和主要目標放在了提升班組長的管理能力方面，通過有計劃、有步驟地開展活動，使全廠的班組長逐漸成長為技能-管理型班組長，并取得了初步成效。
（一）注重溝通協調能力的培養，為班組長提供良好平臺
2010年煉油廠組織了5批班組長培訓班，通過具有豐富經驗的聯合會會副會長講課，大家相互交流、取長補短，溝通協調和管理能力得到了一定的提高。但是班組長培訓班畢竟只有短短的1天時間，對大家綜合能力的提升遠遠不夠，為了使這種良好的溝通交流方式得以不斷延續，班組長聯合會主動請纓，以請有管理經驗的、擔任過班組長的車間主任、書記以分析和班組長們充分探討相結合的方式，先后組織了3次旨在提升班組管理能力的專題活動。在煉油廠開展的爭創“五型班組”活動中，有些班組一直處于裝置各班組的后列，沒有推薦上報的機會，經過一系列卓有成效的活動，這些班組在管理上進步很快。目前，煉油廠“五型班組”比例已達到210個，有6個車間“五型班組”的數量超過了60%。
（二）召開專題研討會，統一思想，提升班組執行力
2010年中旬，煉油廠針對污水排放量超標的問題，各小組迅速行動起來，很快解決了污水排放量超標的問題。并對當前安全生產工作的熱點、難點問題提出建議。9月份，各組又圍繞提高班員崗位技能開展了“崗位練兵活動”研討會，就如何進一步開展班組崗位練兵，充分發揮班組員工的潛能和工作積極性，提高班員的素質進行深入探討。這三年來，我們通過讓優秀班組長在公司運動會上展示、開展班組生產受控知識大賽、班組建設管理論壇等工作，使大家班組管理有了更深刻的認識，并將好的工作經驗在聯合會中予以推廣。
三、進一步發揮好班組長聯合會作用的思考
（一）使班組長聯合會成為交流管理經驗的平臺
煉油廠在對全廠班組長的問卷調查中發現：近53%的班組長很少或不能經常與車間管理人員進行溝通交流，27%的班組長不能經常與班組員工談心；有 57%的班組長認為自己最需要的培訓是管理方法方面的培訓。這說明相當一部分班組長缺乏溝通協調能力，在管理上還存在很大的缺陷。管理專家曾說過：“企業存在的問題有70%是由于溝通不力造成的，而70%的問題也可以通過溝通來解決”。班組長聯合會是由不同車間、不同裝置班組長組成的，打破了地域界限和組織界限，提供了相互溝通交流的平臺，為此，班組長聯合會應該發揮這方面的優勢，給廣大班組長創造機會，可以就某項管理主題讓一位班組長或幾位班組長去主持討論，在討論過程中鍛煉大家的溝通協調能力，鍛煉組織者的協調組織能力，在討論過程中相互吸收好的管理方法和管理經驗，達到共同學習、共同提高的目的。
（二）使班組長聯合會成為了解員工意愿的窗口
每位班組長都是比較了解本班員工意愿和傾向的，每位班組長也是本班員工的代言人。班組長聯合會應該更多地在這方面下功夫，充分發揮班組長對班員基本情況最了解的優勢，圍繞企業的目標和階段性工作重點，在員工中開展專題調研，比如前一階段我們針對員工培訓在班組長聯合會成員中進行問卷調查，結果顯示有51.63%的班組長最關注培訓效果，關于頂崗人員的考試方式，有90.13%的班組長選擇了現場提問、實際操作打分的形式，說明只有崗位技能才能夠真正體現出員工的實際工作水平，也是基于這個調研結果，我們在廣大班組長中倡導“優秀的班組長必須首先是合格培訓師”的思想，通過合理的機制鼓勵班組員工主動圍繞裝置生產操作的重點、難點或者某一項操作方法、一次事故處理的成功經驗和失敗教訓上臺給其他人講課，通過精心備課，親自講解，既提高了授課員工的技術能力和知識水平，提升了自身的價值、調動了學習的積極性，也使培訓更加切合生產實踐，更加符合班組員工的胃口，這種方式已被廣大員工普遍認同。
（三）使班組長聯合會成為融合文化、提升執行力的熔爐
如何使執行力得到廣大員工的理解和認同，轉化為員工的日常行為并有效地提高執行力是至關重要的。班組長聯合會是班組長的集散地，是班組長交流思想、融會貫通的平臺。班組長聯合會首先應著眼于班組長的文化融合，不斷探索，建立起自我管理、自我發展、自我約束的運行機制，有效地提升班組長的文化認同度和強有力的執行力，然后以點帶面，逐步帶動廣大員工的文化融合，使班組長聯合會真正成為煉油廠廣大員工融合文化，提升執行力的大熔爐。
班組長聯合會是我們強化班組管理工作的有益嘗試，其成長和發展需要我們不斷探索，通過我們共同的引導和幫助，努力把班組長聯合會建設成廣大班組長的精神家園，使之成為交流班組管理經驗、建設班組家園文化的活動場所，為班組管理水平的不斷提升營造良好氛圍。
【摘 要】班組長作為基層一線員工的領導者與管理者，其綜臺素質的高低決定著企業的安全生產、經濟效益的高低. 同時班組長是企業組織生產經營活動的基層管理人員，對企業的生產與發展、戰略落實與執行起著重要作用，當前，管道企業的內外環境的變化，對班組管理和班組長的綜合素質提出了更高的要求。
【關鍵詞】管道企業；班組長；管理能力
一、背景概況
中油管道長春輸油氣分公司始建于1970年，是我國第一條大口徑、長距離輸油管線，是東北石油管網的重要組成部分。分公司目前運營管理著吉林省境內的五條輸油氣管道，是東北管網輸油量最大的管段，管道里程達1513公里，40多年來累計輸送原油15億噸。長春分公司目前有18個基層單位，現有員工968人， 74個班組是企業最小的細胞。細胞是基礎，班組長綜合能力的高低，直接影響企業的管理水平，一線員工的工作積極性、生產能力，進而決定企業綜合能力的高低和運營狀況。
二、提高班組長綜合管理能力的意義
（一）建設一流管道公司發展的需要
班組是企業文化落地，員工隊伍塑造、戰略規劃執行、精細化管理、推行和諧企業建設的第一線。班組建設已成為當代企業的責任工程、創新工程、使命工程。是企業強化人才、文化、管理、組織“四大軟實力”建設的基礎。一般企業看高層、優秀企業看中層、卓越企業看基層。企業千條線，班組一針穿，基礎不牢，地動山搖。班組管理水平的高低關系著企業綜合競爭力的強弱，職工隊伍素質的高低關系著企業的興衰。所有這些，都需要班組長有較高的政治素質和管理水平，火車跑得快，全靠車頭帶，所以，要不斷提高企業的競爭力和管理水平，必須從提高班組長的綜合管理能力入手，這是一流企業發展的需要，也是管道公司發展的需要。
（二）新形勢下加快企業轉型發展的需要
近年來，由于管道企業幾次大的機構調整，管道公司的發展遇到了前所未有的壓力和困難。面對復雜多變的市場形勢，決定了管道公司必須在體制、機制上由生產管理型向綜合經營性轉變。新的轉型戰略，新的產業結構，迫切要求企業要進一步創新班組建設，努力培養高素質、高技能、適應能力強的職工隊伍，所以，提高班組長綜合管理能力，是管道公司實現轉型發展的迫切需要。
（三）企業提高科學管理水平的需要
實現科學管理，是企業提高效益、實現可持續發展的關鍵。班組管理是企業管理的重要基礎，班組建設能否搞好，直接影響到企業管理水平的提高和長遠發展戰略的實施。自2008年以來，長春分公司兩次重組，整建制組建長沙分公司，為項目部及兄弟單位輸送人才，如何應對人才銳減，操作崗位員工斷檔，工作量及難度不斷加大，已經不只是分公司領導面臨考驗，更是對班組長提出更高的要求。只要班組長不斷提高認識，加強綜合能力修養，不斷創新管理，提高班組整體作戰能力，才能更好推動管道公司安全高效和諧發展。
（四）企業構建和諧文化的需要
堅持以人為本、構建和諧企業，是推動企業科學發展的必然要求。在企業經營環境復雜多變的新形勢下，如何營造一個團結協作、心順氣足的工作環境，是企業建設和諧文化的重要內容，要以班組和諧促進企業和諧，構筑關心人、愛護人、發展人的和諧環境。班組長要發揮兵頭將尾的作用，及時準確的反映員工的意愿和需求，積極化解矛盾，發揮自身職能，進一步提高矛盾解決在萌芽的能力，構建團結和諧、充滿自信的班組集體，做企業和諧發展的基石。
三、優秀班組長應具備的十種能力
（一）專業技術能力
班組長對自己所轄范圍內的業務，如人員情況、場站設備、備品備件、操作方法、重點部位等掌握得非常熟練，并且能夠做技術帶頭人，指導組員開展工作，能向站隊長、技術員提供良好的建議，幫助他們做出正確判斷，這是班組長開展工作所必備的基本素質。
（二）解決問題的動手能力
班組長應該有發現問題和解決問題的能力，一旦發現技術故障或管理難題，能夠立即分析，找到原因，并找到最簡潔最合理的處理方法，能親自動手或率先垂范，最后有效的解決問題。
（三）領導帶動能力
只會自己悶頭干活的班組長不是優秀的班組長，要充分發揮團隊作用，利用班組每個員工的特點分配任務，發揮全體員工的能力，合理分配任務，即不讓偷奸取巧的人享輕閑，也不讓埋頭苦干的人受委屈。
（四）溝通協調能力
班組長少不了與組員的溝通、班組之間的協調、向領導匯報等這些日常工作，應該具備會上講話清楚明白，談心交流真誠相待，匯報洽談切中要害等等，溝通協調能力會隨著工作經驗以及悟性的不斷提高而提高。
（五）凝聚隊伍能力
班組長沒有什么權利，怎么能讓團隊發揮最大的作用呢，要善于凝聚力量，只有握緊的拳頭才最有力量。要讓班組成為大家的班組，心往一處想，勁往一處使，不斷激勵自己的員工并自我激勵，這樣才能無往不勝。
（六）思想政治工作能力
員工反映心理想法及訴求的第一人選就是班組長，工作中遇到的不公正待遇、家長里短的小事、家庭成員之間的問題等等，什么委屈都能傾訴，這就需要認真傾聽，化解心中的疙瘩；真誠的勸解，站在對方的角度想問題。不讓矛盾和思想問題擴大化，讓思想政治工作在無形中開展。
（七）幫助指導能力
大家懂才是真的懂、大家會才是真的會，班組長要有這種胸襟，要把專業知識和技能傳授給組員，鼓足員工的工作勁頭，提高班組整體技能。
（八）自我約束能力
班組長還要注重自我約束，時刻嚴格要求自己，所謂“己所不欲，勿施于人”，組員做不到的，自己要盡力做到，要求組員做的，自己要做得更好。工作中盡可能發揮自己的人格力量，感召組員攜手并肩。
（九）控制情緒能力
要學會控制情緒，試想一個連自己情緒都控制不好的人還能做好什么，壞情緒會影響到對事情和人的正確判斷，“沖動是魔鬼”這句話也說明控制情緒的必要性。班組長的情緒很可能直接影響班組的工作積極性和工作效果。
（十）推薦人才的能力
推薦培養員工是很多領導人的優秀品質，班組長也不例外，只有班組長才是最了解員工的，班組長的公正評價是很有說服力的。得到直接領導的關注和認可，使人才在合適的平臺上得到發揮和展示，才能激發員工的積極性，也有了自我價值實現的快樂，工作哪有干不好的道理呢。
三、提升班組長工作能力的措施
（一）暢通發展渠道，提升班組長自我價值的實現
提升班組長綜合管理是一項有難度的系統工程，不僅需要領導的高度重視，還需要完善的組織架構和管理模式。管道長春分公司暢通多種發展渠道，無論是技能專家的選聘還是技術員的選拔，都從優秀的班組長中產生，提高了班組長的工作積極性。分公司基層站隊的專業技術管理人員由于近年來外派勞務和提拔原因使得站隊技術人員崗位出現了一定空缺，為暢通人才發展渠道，上年度從優秀的班組長中，通過競聘形式選拔了7名專業技術人員，充實到基層崗位任技術員，激發了操作崗位員工和班班組長的工作熱情。
（二）提高各項待遇，提升班組長參政議政能力
經濟收入是度量衡，是員工心中的標尺。管道長春分公司從提高班組長的各項待遇入手，獎金實行按一線、二線、三線差異分配，向生產一線和班組長傾斜。收入提高了，政治地位也受到重視，提供班組長的施展平臺，無論是職工代表的選舉、勞模標兵的評選、還是各種競賽的佼佼者，班組長占了大多數，這種體制模式讓班組長充滿干勁，讓普通員工充滿希望。
（三）開展各種活動，提高班組長的工作動力
企業經常開展的“先進班組評比”、“四好班組評比”“紅旗班組評比”等活動，是有效載體，可以不斷提高職工的主人翁意識，加強職工凝聚力、向心力的培養，對于班組的整體戰斗力、敢于挑戰困難都有極大的幫助。另外，班組長幫助職工操辦婚禮、喪事、調節家庭糾紛、適時幫助辦理生活困難補助、幫助解決子女入學及組織職工喜聞樂見的文娛體育、假日旅游等等，從這些以情感人的事例中，使職工受到激勵，班組長的能力得到鍛煉，也加深了與職工的感情溝通，對提高管理大有好處。
