時間：2022-05-17 09:39:31
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[摘要]在中小企業的生存與發展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業,如何吸引人才便成為中小企業經營者都十分關心的問題。本文通過對中小企業的分析,根據中小企業的特點,比較系統地提出了中小企業吸引人才的策略。
[關鍵詞]中小企業,人才,吸引策略
中小企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明,全國工商注冊企業中,中小企業占了99%,其產值和利潤分別約占60%和40%;而且,中小企業還提供了75%的城鎮就業機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額;此外,中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。
發展中小企業是一個必然的趨勢,為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起,政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月,《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。
中小企業如何抓住這個良好的機遇,獲得長期生存與持續發展的動力和能力,是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然,中小企業的成功依賴于企業多方面的因素,但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。
一、中小企業在吸引人才方面存在的難點
由于中小企業自身的特點和各種原因,中小企業在吸引人才方面困難重重,而這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。
1、規模小。不管是生產規模,還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且,一般來講中小企業的穩定性比大企業差,不管內部還是外部環境的變化,對中小企業的影響比對大企業的影響大的多,所以對于人才而言,在中小企業發展的風險要高于在大企業。 2、行業分布廣,但地域性強。中小企業分布在各行各業中,從手工作坊式的加工業到高科技技術產業,包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業往往活動范圍不廣,地域性強,尤其是人員的構成更具有明顯的地域性,有時容易形成排外的企業氛圍,不利于企業引進新的人才。有的企業位于中小城市、城鎮,甚至偏僻的地方,很難吸引人才。
3、個體對企業的貢獻度大,影響也大。無論是經營者,還是每一個職工,對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度,中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性,往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系,也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系,這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。
4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設,員工缺乏共同的價值觀念,對企業的認同感不強,往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位,這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機制的建立
雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多,而且有些是企業不能避免的,但與大企業相比:中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點;人才在企業的發展的機會較多,容易發揮個人的特長,體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以,中小企業應揚長避短,建立一個有效的吸引人才的機制,具體可以從以下幾方面著手:
(一) 建立正確的觀念
1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀,即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。
由于歷史與社會的原因,中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀,使中小企業形成一種對技術人才的依賴性,難以發現自身面臨的真實問題,也不重視人才管理體制的系統建設,從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵,我們也確實看到這樣的情況:一個技術上的突破,使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的,它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新,技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提,中小企業主要應建立如下人才觀:
人才是多樣性的:企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說,一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。
人才是多層次性的:企業經營中,各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者,也可以是生產經營第一線的員工;可以是高級的技術開發的專家,也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端,使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇,從制度上建立起完整的人才體系,有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2.從“人才完美”到“人才不完美”
由于各種原因,中小企業有一種人才完美的錯覺,甚至對人才有一種神秘感,認為人才應是全能的完人,把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上,形成了一種對人才的依賴心理。
如前所述,對企業而言,人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出,但在其它方面表現平平,他也會有他的弱點。
只有打破人才完美的觀點,企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業的發展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時,它還有助于企業形成系統管理的觀念。
3.轉變片面的“人才的需求”觀,從人才“需要事業”到人才“要事業,也要生活”。
很多中小企業認為人才追求的是成功的事業,他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下,這或許是正確的:因為一切均在計劃安排中,追求是沒有用處的。然而,市場經濟體制下,個人的價值觀,以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化,每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面
在這種情況下,“要事業,也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限,在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下,企業如何采用有效的方式,吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要,有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。 4.轉變使用人才的觀念
雖然一直以來,社會廣泛地批評“任人唯親””,但仍有不少企業 “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”,使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正,但與此同時,也不可走向另一個誤區--“親者不任”;現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才,甚至認為企業內部沒有人才,總希望弄個外來和尚。其實,真正的“任人唯賢”是不論親疏的,內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等;個人的價值觀念與企業的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關系,可能更有助于企業的發展。而且,企業和人才之間相互了解,容易形成一種信任機制,有利于企業的經營管理,減少不必要的阻力和管理成本。
(二)創造吸引人才的各種條件
中小企業要善于發揮自己的優勢,抓住新一輪企業改革的時機,有效地利用企業有限的資源,以各種方式努力創造吸引人才的條件。
考慮到自身的實力和實際條件,中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一,基本上差距不大,而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮:
首先,這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要,使他們可以安心專注于本職工作,也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力,也符合中小企業的能力和條件。
其次,中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時,企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”,可以保護原有職工的工作積極性,而且由于制度和觀念的變化,大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定,甚至引起原有人才的流失。 針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才,企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額,以保證公平和效率的原則。
(1)對于從事技術工作的人才:可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益,以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。
(2)對于從事管理工作的人才:可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標,并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂,也可以由企業與人才雙方協商制訂。
(3)對于從事市場方面工作的人才,可以采取以市場業績為依據來確定報酬,同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場,創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。
另外,企業應積極參與社會福利制度的改革和建設,按照法律的規定,根據自身條件,努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂,例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題,以增強人才對企業的歸屬感。
人是有各種各樣的需求的;根據馬斯洛的需求層次理論,人不但有物質的需求,也有精神上的需求。因此,創造恰當的非物質的條件,也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗,結合企業內部的實際情況,依照企業的目標策略,給人才設置挑戰性的工作或職位,使其能夠在工作中得到發展的空間,不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要,同時,也使得人才在工作中得到了鍛煉,反過來也有利于企業的發展。 在一些企業中,特別是那些規模快速增長或進入二次創業的中小企業,存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職,以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題,關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制,可以依據“能者上,庸者下”的原則,采取公開競爭上崗的做法;或者,為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性,采取讓原有經營者進行再次創業,開發新項目、新市場,而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外,還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權,具體行使管理職能,而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。 3.運用股權
在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流,以建立現代企業制度為契機,在“產權明晰”上下功夫,制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法,從而在公司內構建“利益共同體”,增強人才的責任心,激發積極性和創造性。
--期股權:即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易變現)或行業和企業都處于成長期(未來期望值高)的情況,其實施要點是工作績效的評價,以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力,同時必須保護企業利益。
--干股:即企業送給人才的一種特殊股權,可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。
--崗位股權:即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會,但這里作為吸引人才的一種條件,更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。
--貢獻股:即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業。
--知識股:即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才,該項的要點是對人才價值的合理評價,以確保企業和人才雙方的利益。
每個企業都有自己的特點,引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。
我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。 企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業,在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識,風俗習慣。一個企業的文化,尤其是強文化,會強烈影響一個企業對員工的根本看法,并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情,統一企業成員的意念和欲望,齊心協力的為實現企業戰略目標而努力,而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言,其影響效果尤為明顯。 5.其它可以創造的條件
現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作 勞動的場所,同時也是重要的社會交際場所,所以中小企業除做好以上幾方面的工作外,還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍,滿足人們這方面的需要,提高對人才的吸引力。
(1)做好日常管理,創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的企業形象。
(2)由于社會的壓力,人們在擇業上越來越慎重,他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未來前景及自己身在其中的發展(這種發展本身具有對未來社會的適應性)機會。因此企業不僅要作好當前管理,還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個“企業的夢”,同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系,它給進入企業的每一個人一個“個人的夢”,也就是個人職業生涯規劃。 除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外,還必須有其他相應的方法,以保證人才始終處于被激勵的狀態,從而長久地為企業作貢獻。對此,企業主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。
(三)采用各種形式,不拘一格降人才
從企業內部培養和選拔人才,是成本最低,很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多,但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由于自身條件的限制,它的選拔對象相對較少,所能投入的資金和實踐也相對少,所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。
外部選聘是企業選拔人才的重要途徑,因其來源廣泛,企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多,主要有:
(1)通過人才市場選聘:中小企業要樹立信心,積極參與人才市場上的競爭,利用企業所創造的、如前所述的各種條件,努力招聘適用人才。
(2)加強與科研部門、高校聯系合作,從中發現和挖掘人才。 (3)從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。
中小企業由于影響力較小,在使用以上這些做法時,應特別注重企業與人才的直接溝通,以加深人才和企業雙方的相互了解。
考慮到中小企業的條件,為降低人才利用的成本,還應不拘形式聘用各種人才。
--臨時聘用:比如通過私人關系,按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。
--鐘點雇傭:比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。
隨著宏觀經濟環境的改善,中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高,中小企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢,把握發展機遇的關鍵?？梢哉f“重視人才,以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動,還需要一定的過程,而且是比較艱難的過程。在這個過程中,有效的方法是根據內外環境的實際情況,因地制宜知定相應的人才策略,并在實際中不斷改進、完善。
摘要:科技革命對人力資源管理的影響,源于企業對科技成果的吸收與控制突破了原有科技水平設定的生產可能性邊界,促進了企業生產運作方式的創新,導致了企業人員管理重心和管理方式的發展變遷。
關鍵詞:科技 人力資源管理 工作系統 外包 HER
在過去的幾個世紀里,由于科技的發展、市場范圍和種類的擴大,對大規模組織的強調、日益增加的勞動分工等一系列因素,促使人與工作之間的關系發生了變化。科技的發展,在人力資源管理領域中產生巨大的影響,已經多次帶來了明顯的轉變。
科技發展對人員管理影響的歷史考察
在科技革命前的歷程中,生產力水平低下,信息傳播途徑閉塞,手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難,科技創新發展的進程十分緩慢。所以,這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大,變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后,組織變遷越來越受制于科學技術發展水平,幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷,組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。
第一次科學技術革命使機器生產代替了手工操作,其結果是使人的體能獲得了解放,相應地,組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后,機器大生產的出現,使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變,早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變,大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭,工廠成為了沖突和暴力的場所?？刂坪桶矒崾沁@個時期人員管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代,以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征,以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后,企業規模不斷壯大,勞動專業化程度越來越高,人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯,出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻,直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心,人員管理活動是被動的、反應性的,但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。
現代技術革命開始于20世紀40年代,現正以迅猛的速度向前發展著,它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用,其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命,現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面,對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境,企業紛紛進行變革和再造,頻繁的變化使得“事”不斷變化,只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化,抓住變化中的市場機遇。因此,人力資源管理甚至戰略人力資源管理,成為了理論和實踐的主導。
科技的發展,改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系,因而,帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。
科技發展對工作系統的影響
在歷史上很長的一段時間里,在經濟社會的很多領域內,我們對科技發展是持肯定態度的?？茖W技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑,而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性,只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態,因此,科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。
科技與工作系統之間的適配關系,成為了融入和利用科技成果的關鍵。科技對工作系統的體現在三個方面:科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素,間接地講,它是人力資源素質的重要因素;科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素;科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素,因而是社會結構和準則的間接決定因素。
對組織結構的影響
科技對組織結構具有直接的影響?？萍及l展與組織中的多種特性相關:組織命令——控制層級的長短;管理人員的管理跨度;組織人員之間的比例關系;甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明,在不同的科技發展水平下,不同類型的組織都有一個最佳的結構?？萍几锩欢仁沟闷髽I的組織結構不斷擴張,各種巨型組織不斷形成,但隨著信息技術的發展,企業的組織結構又開始不斷縮小。
對組織社會心理系統的影響
科技以多種方式影響著組織中的個人?？萍际谴_定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等,往往都是由科技水平決定的。科技影響組織中人的各種作用和身份地位,同時,對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。
科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感?？萍歼M步的加快,導致員工知識、技能半衰期的縮短,社會對不斷學習、更新技術的要求提高,嚴重影響了人們在工作中的安全感,對生存、發展的憂慮逐漸增大。 對管理系統的影響
科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化,致使組織內的專業化分工程度不斷深入,職能分工更加細致,從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來,以便由各分系統完成,但是,科技的加速發展,管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展,各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢,創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享,競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。 對我國人力資源管理的影響
我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收,導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢,形成管理水平極其不均衡的態勢,管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別?？萍嫉陌l展對我國人力資源管理的影響尤為強烈,站在總體的角度上看,可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。
思維方式的轉變
人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強,需要更多參與到組織的戰略決策中來,共同尋求人力資源與其它資源之間的整合;而事務性職能更加弱化,很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果,人力資源部門要么得到很大程度上的提升,更加積極融入到企業的經營活動中去,以客戶服務的理念進行管理操作;要么人力資源部門就會弱化甚至消失,戰略職能由高層管理人員承擔,行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中,而后者多出現在外資性質或者民營企業中。
人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展,導致科技的學習、共享更加方便,各個方面的創新活動更加活躍,變革也就成為組織中的常事,并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任,利用各種心理激勵和社會互動方法,規劃變革進程,引導雇員的態度和行為。
管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素,在人力資源管理理論的影響下,正在向人職匹配邁進。但是,隨著組織發展對科技的依賴程度增加,人力資源管理的核心也會發生轉移:由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜,這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。
人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議,將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現,“回歸核心”不僅是組織戰略決策,也是企業職能戰略決策,企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務:企業核心人力資源管理業務,即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包;只要是常規事務性的工作都能夠外包。
基礎平臺的升級—EHR
科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺,在信息通信技術的推動下,人力資源管理的基礎平臺得到了升級, EHR成為了國外先進公司的發展趨勢,這也是我國今后發展轉變的方向。
EHR(Electronic-Human Resource)即電子化人力資源,是將先進的技術運用于人力資源管理,為企業建立人力資源服務的網絡系統,使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值,就在于它能將優秀的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看,人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯,理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念,將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。
操作技術的轉變
招聘。招聘是在統一的人力資源管理政策下為企業引入合格人才的活動,招聘活動將從現在的崗位導向標準向重視潛力、發展轉變,內部招聘更加受到青睞,招聘渠道更加豐富,招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。
培訓開發。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發活動,特別是對組織所需的專用知識的培訓力度。科技帶動技術價值的提升,企業培訓開發的潛在收益與成本的比例增加,企業在培訓開發投資上的積極性增強。另外,培訓開發也是企業吸引和留住人才的有效手段,從總體上還會降低企業的人員成本。
員工援助計劃?？萍茧m然改變了人類的生活環境和水平,但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國,由于歷史文化原因,對員工工作生活質量的關注是比較高的,但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大,系統的員工援助計劃將會得到廣泛發展,特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動,在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。
能力工資?？萍嫉陌l展,使得知識和技能在社會組織中的重要性增加,創新對于市場競爭和利潤增長的意義重大,組織對能力和人員之間的結合和更新程度要求增加,因此,薪酬制度將會從以職位為基礎向以能力為基礎過渡,在一定程度上體現為兩者的結合。
員工關系。信息的擴散,無形中增加了人們的選擇范圍和機會,人們對工作的期望和要求也發生了改變,我國的人員流動會達到一個前所未有的高度。流動性的增加,改變了企業的員工關系,由過去的重視感情的家庭式員工關系向重視雙方交易公平的交易式員工關系轉變。傳統上倡導的奉獻、企業忠誠等價值觀念讓位于承諾、職業忠誠。
科技發展正在使我們的世界具有一個新面貌?？萍冀o予我們時代的獨特性質與益處比任何時代都多,它們改變了所有構成現代人的生活的基本內容。固然,人力資源管理需要順應科技發展的趨勢進行不斷自我調適,但在我國目前的情況下,科技發展帶給我們的不僅是轉變,還有轉變下人們的社會心理和家庭生活。因此,在認清形勢的前提下,我國的人力資源管理還負有盡可能保護和幫助轉變中處于弱勢群體的社會責任。
“誰投資、誰受益、誰所有”,這是股權劃分的基本原則。然而,會計師事務所開拓市場、服務客戶、贏得收益等環節靠的并非物質資本的原始投資,更重要的是依靠注冊會計師的專業知識、專業技能等無形的高智力勞動。從這種意義上講,事務所的命運掌握在注冊會計師等高素質專業人士手中,沒有他們的不懈勞動,事務所將失去生存和發展的基礎。但遺憾的是,目前我國的大部分事務所并沒有對人力資源的管理引起足夠的重視。
一、我國會計師事務所人力資源管理存在的問題
1.管理隨意,人力資本配置不合理。會計師事務所作為知識密集型的行業,人力資本的配置是否合理,執業人員的潛能和價值是否能夠得到充分體現和發揮是影響事務所競爭力的關鍵因素。我國一些事務所對人力資源管理缺乏戰略規劃,要么盲目吸引高學歷的人才,要么只顧眼前利益,聘用具有實踐經驗的臨時人員,缺乏持續發展的戰略性人才儲備。人員分工上不按員工的綜合素質安排。崗位設置不隨事務所發展需要布局,對員工的獎懲不根據考核評價結果而決定,極大挫傷了員工的積極性,也造成了事務所人力資源的浪費。
2.獎懲片面,只注重盈利。把注冊會計師僅僅作為盈利的工具,重使用、輕培訓,只片面強調拓展市場、做業務、比收人,導致注冊會計師的知識存量不足,個人進步緩慢,事務所發展后勁乏力;不信任員工也不委以重任,不及時提拔有能力的員工,使員工執業只是為了生存,工作變成一種無奈的痛苦選擇,心情不舒暢,精神不振作,無形中加大了審計風險。
3.缺乏創新,激勵機制滯后。目前,雖然我國會計師事務所為了吸引、留住和激勵知識員工,在知識員工薪酬管理上采取了許多措施,也取得了一定的效果,但伴隨著新技術革命和經濟全球化的挑戰,我國知識員工薪酬管理出現了許多缺陷,主要表現為:收入兩極分化,分配制度過分傾向于合伙人或股東;總體薪酬滿意度低;薪酬機構不合理;薪酬激勵標準非市場化。
二、會計師事務所人力資本的治理措施
會計師事務所是一種以高知識人群為基礎的人合組織,其核心資源就是人力資本。一個會計師事務所要高質量、高水平地發展,必須擁有一大批忠誠于事務所的優秀注冊會計師和其他從業人員。而擁有這樣的人力資本就勢必要求會計師事務所建立一套科學的,以激勵、約束、人才培訓機制等為基礎的人力資本管理模式。
1.加強人力資源的開發和管理。首先,在人才招聘上,事務所應在對現有專業人員的能力與素質進行綜合評估與分析、對未來市場走勢進行研究的基礎上,對人力資源管理進行戰略規劃,形成持續發展的戰略性人才儲備;其次,要為員工營造寬松的職業發展空間。會計師事務所只有幫助員工尤其是優秀的注冊會計師找到職業生涯發展和企業發展的結合點,才能使會計師事務所成為能吸引人、留住人、有發展前途的場所。為此,事務所應定期或不定期地對員工進行培訓“充電”,同時給優秀的注冊會計師委以重任,刻意培養其能力,并及時提撥有能力的員工,發揮其潛能,使其感受到事務所的發展有他們自己的貢獻,以此來發展人才和激勵人才;最后,善于采用誠摯的情感管理,以真摯的情感,增強合伙人或出資人與員工之間的情感聯系和思想溝通,滿足員工心理需求。實踐證明,情感管理是形成組織凝聚力的源泉,是融洽事務所內部人際關系的土壤,它使事務所成為富有人情味的機構。只有當員工得到信任、受到重用時,員工才感到自己是事務所的主人,才能激起更大的工作熱情,提升事務所的凝聚力、戰斗力。
2.制定靈活有效的薪酬策略。目前會計師事務所在分配制度上,有的仍沒有打破平均主義,有的過分傾向于合伙人和出資人,激化了一線員工的不滿情緒和短期行為,致使許多優秀的注冊會計師流失。因此,必須制定靈活有效的薪酬策略,充分調動員工的積極性。為了解決此問題,事務所可以在董事會下設立薪酬委員會,由薪酬委員會根據不同職務、不同人員具體制定利益分配標準。在制定過程中,通常要考慮到:第一,合伙人之間的利益分配。對于合伙人之間的利益分配,我們應積極采用收益分成制。即以事務所一定時期內的剩余,根據合伙人的出資比例在合伙人之間進行分配。這種分配制度不僅可以加強合伙人之間的牽制,提高合伙人之間的相互監督和激勵,而且還可以增強每個合伙人抵抗風險的能力,對每個合伙人而言都具有保險作用。第二,合伙人與非合伙人之間的利益分配。由于合伙人是事務所非人力資本所有者,他們承擔了審計的最終風險,讓他們享有剩余是理所當然的。關鍵問題是合伙人應享有多大的剩余,以及給非合伙人多大的剩余才能做到充分激勵與風險利益相制衡。目前的一個設想是從事務所利潤總額中提取20%~30%作為獎勵非合伙人的剩余。同時,事務所應該盡量使激勵利潤公開化,并進行差別獎勵,讓非合伙人參與到獎勵政策的制定中,從而有效地激勵非合伙人努力工作。
3.建立特色鮮明的事務所企業文化。企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的、為多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范,具有導向功能和凝聚、協調與控制作用。越來越多的企業已經開始意識到維持企業凝聚力的不是那些“通電即轉”的機器設備,而是能吸引和統一全體員工意志的企業文化。會計師事務所鑒于知識員工的重要性,應牢固樹立以人為本的思想,建立一套有效的以“人”為中心的企業文化,筆者認為,有幾點非常重要:(1)用人性化的管理營造和諧溫馨的企業文化;(2)借鑒國內外企業先進的企業文化;(3)要從我國傳統文化中汲取營養成分;(4)要樹立共同的價值觀,如平等、協作、創新、高效等,這是企業文化的核心。
會計師事務所是高治理人才組成的智合群體,人才是事務所的第一生產要素,是事務所在競爭中生存和取勝的根本。因此,事務所在人力資源管理上,應牢固樹立以人為本的思想,選好人,育好人,用好人,取得人才優勢,才能真正形成自己的競爭實力。
[論文關鍵詞]:人力資源 信息化 管理
[論文摘要]:現代社會節奏不斷加快,各種信息蜂擁而至,傳統人力、手工的信息管理模式不再適應當前的大環境。文章詳實地闡述了人力資源管理的內容及計算機在人力資源管理方面的應用開發,分析了手工管理與計算機管理的差異,論述了計算機人力資源管理的實際情況及長遠意義。
信息化是指培養、發展以計算機為主的智能化工具為代表的新生產力,并使之造福于社會的歷史過程。隨著信息化技術應用與開發的飛速發展實現企業人力資源信息化的管理方式勢在必行。對于大中型企業來說,利用適合自己的人力資源管理系統支持企業高效率完成人力資源日常管理,是適應現代企業制度要求、推動企業人力資源管理走向科學化、規范化的必要條件。
1、計算機信息應用
當今社會已步入了信息社會,知識經濟將成為新世紀的主導產業。計算機已在科技、生產、商業、服務等許多方面創造了提高效率的途徑,人事行政作為公司管理職能部門,不能直接產生效益,卻可以在進行機構改革的同時,盡快引入信息化管理設備、管理手段、管理方法,提高工作效率,降低用工成本,幫助企業發展。
2、信息化在人力資源管理中的應用
目前,計算機在我國的人力資源管理工作中,主要可用來進行報表處理,檔案管理,文書編輯,信息查詢,綜合分析。其涉及的面之廣,數據量之大可想而知,若利用手工進行這些統計工作,存在著幾個明顯的問題,比如說統計資料缺乏準確性,及時性,需要花費大量的人力,物力,財力等。手工方法所表現出來的種種劣勢,使人們慢慢意識到管理信息化已成為當代社會發展的一股不可抗拒的洪流。實現人力資源管理信息化是一個復雜的系統工程,需要采取科學的管理方法和先進的科技手段。
實現人力資源管理信息化,使從事管理工作由原來憑個人或少數人的經驗作決策,逐步上升到按事物的內在規律的科學高度辦事,做到物質與精神相結合,抽象與具體相結合,定性與定量相結合,靜態與動態相結合,現狀和未來相結合,個體與群體相結合。至于先進的科技手段,除科學地運用原有的生物、化學、物理、機械等手段外,主要是運用當代最新科學技術之一的電子計算機為人力資源管理信息服務。
3、人力資源信息化管理特點
人力資源管理系統化,是人力資源管理信息化的一個重點。
根據人力資源管理的工作的現有材料和工作特點分析來說,人力資源管理系統的基本功能,有如下幾方面: ①確定人力資源管理的方針政策; ②確定人力資源管理體制、編制人力資源規劃; ③編制人力資源計劃,設置人力資源管理機構和崗位; ④制定人力資源管理的條例辦法; ⑤企業員工的各項培訓; ⑥人才選拔、使用、交流; ⑦考核、獎懲、任免; ⑧工資、福利與保險; ⑨離休、退休、退職。作為人力資源管理人員,如何最大限度地發揮人員的才能? 這是人力資源管理學研究的根本任務。對這個問題進行個體研究方面,目前是做得不夠的。因為個體寓于群體之中,群體對人員才能發揮著影響作用,可利用系統原理去指示。通過群體研究來尋求合理的年齡結構、知識結構、專業結構、來取得令人滿意的配合效果等。過去,在人力資源管理工作中,人力資源工作信息滯后、傳遞慢、“馬后炮”、人力資源管理數據加工不及時。比如:干部考核、人員的工資計算、人力資源的統計、人力資源檔案的填寫,貯存等等。這些人力資源工作繁瑣、耗時費力,準確性差、效率低、手工操作已難以適應形勢的發展的要求。為此,我們應該努力學習有關人力資源管理信息化的有關理論資料,提高對管理信息化重要性的認識,嘗試去利用計算機來實現人力資源管理的信息化。
4、根據企業需求開發人力資源管理軟件系統。
主要包括人員基本信息管理、人員檔案信息管理工資管理、考勤管理、信息統計查詢、系統維護等方面。能夠提供一個高效便捷的人事管理平臺,無論是企業員工信息還是人事管理信息,都可以實現智能化管理,同時與人員有關的經費開支等數據的核算和匯總都可以實現實時及時,既節省了時間,也減輕了人事管理者的負擔。員工的假期、休班、請假、休假等等一系列事務的管理都可以通過該系統進行管理,并且能夠實現員工管理績效與工資核算進行掛鉤,通過一系列的參數設置可以實現員工工資核算的智能化。盡量采取支持多平臺的開發工具,方便在任意環境中進行擴展及系統部署;還要支持服務器端組建,增強系統的便捷性;有多樣化和功能強大的開發工具支持,并且做到一次編寫,到處運行。軟件系統的分層 設計已經被證明是企業應用的有效解決方案,通過分層設計,可以解決模塊的分層分工問題和構件化開發問題。使用分層設計可以對系統的某一部分進行更改以便盡量降低對其他部分的影響,從而減少調試和的工作量,使應用程序易于維護,并增強應用程序的總體靈活性。分層設計將所關注的問題分隔在不同的組件中,例如,在系統中用戶界面和業務邏輯是邏輯隔離的,而業務邏輯和數據庫也是邏輯隔離的,這樣可以增強系統的靈活性和擴展性,在開發過程中也方便開發人員對不同的層次進行分階段開發,加快了開發進度,也便于后期的升級和維護。
這樣,使單位人力資源管理初步實行信息化,讓信息化在人力資源管理中得到初步應用。使人力資源管理者根據準確、及時的人力資源信息來進行決策,實現管理。
該系統的應用特點:
(1) 對輸入的人力資源數據,進行數值運算和邏輯運算,求解各種問題。
(2) 對人力資源信息進行加工來解決各種數據處理問題,為人力資源決策者在決策時提供依據。
(3) 對人力資源管理的各種資料數據和計算機順序,具有記憶存貯的能力。
實踐證明,當管理的信息量和復雜程度達到某一限度時,即管理人員的勞動強度超過其承受能力時,就必須采用新的管理手段,即用計算機技術信息的收集、加工、傳遞和存貯等,可以使人力資源基礎信息被高效、合理、恰當地管理。
實現人力資源管理信息化,要有科學的管理方法和先進的技術手段,才能最大限度地提高人力資源管理工作效率?，F代人力資源工作的信息量越來越大,保密性越來越強,而且信息的密度不斷提高,靠傳統的管理方法和人工操作手段已經無法搞好人力資源管理工作。而計算機作為數據處理系統,已逐漸成為人力資源管理信息化的重要手段,在人力資源管理中正在發揮著重要的作用。能夠提供更新、更快、更多、更準確地提供人力資源數據;
5、人力資源信息化管理勢在必行
我們利用信息化的人力資源管理系統替代傳統手工操作可以高效能,大容量地收集、處理、存貯人力資源信息,大幅度地提高人力資源管理信息系統的工作質量和效率;及時掌握整個人力資源管理系統的全面情況,提供系統的準確的人力資源信息,可以促進人力資源工作的規范化及各項管理制度與指標體系的建立和健全,從而提高行政管理水平;提供各種加工處理了的人力資源信息,以滿足人力資源管理的特殊要求,適應新形勢對教職工隊伍提出的新要求,幫助選擇方案,實現優化決策。把人力資源干部從繁重的手工操作中解脫出來,用更多精力從事創造性的管理活動和其它日常工作;使決策、計劃和其它管理活動更加科學、精確、靈活。建立計算機人力資源管理信息系統是一種客觀發展必然趨勢。
人力資源管理這一名詞，近些年已被大家很熟悉了，并已經被大多數企業所應用，在大多數企業中都能尋找到這樣一個部門——人力資源管理部。但由于我國建國來的四十年里，一直沿用計劃經濟的管理模式和傳統人事管理制度的貫性作用，再加上一些企業自身特定的歷史原因和企業內部成長、發展過程所產生的原因，因此人力資源管理的本質和內涵及其與傳統人事管理的區別還不十分清楚，這難免會對人力資源管理工作產生阻礙不前、滯后無力。因此，我認為有必要從兩個大的方面來談一談人力資源管理與傳統的人事管理的不同特征。
首先，談一談人力資源管理與傳統人事管理在產生的時代背景上的不同特征。
傳統的人事管理，產生的歷史比較久遠，大家對此也比較熟悉，它是在標準化生產的大規模工業條件下應運而生的。第二次世界大戰后，其管理達到成熟的頂峰。到二十世紀的五、六十年代，它的管理地位在不斷地突顯出來，其管理內容也在不斷地變化和增加，這時的人事管理已經達到了完全成熟的后期。從二十世紀七十年代起，有些發達國家的大型先進企業的“人事部”開始稱為“人力資源管理部”。大學的課程也從“人事管理學”逐漸地改成“人力資源管理學”。
由此看來，人力資源管理在西方真正誕生的時間也不過三十多年而已，傳到中國并被吸納和應用還不到二十年的時間。但它的存在和應用卻反映出企業對人的管理觀點從傳統向現代的轉化，企業的管理制度向更為科學化、人性化過程的轉化，企業管理階段上升了一個新的臺階。
這是由于二十世紀七十年代起，尤其是八十年代，世界經濟從消耗自然資源為基礎的經濟轉到了以知識為基礎的經濟——知識經濟時代，這時的信息技術革命發展到了相當的高度。知識信息成為生產要素的決定因素，高新技術產業成為第一支柱產業，科技創新已經成為經濟發展的靈魂，信息高速公路變成了基礎設施，而可持續發展成為知識經濟的最大優勢。這時的生產方式已由大規模、高效率、出產單一產品的標準化方式，被高效益、小規模、多產品、非標準、柔性化的生產方式所取代。這時的集中化生產，已被分散化生產方式所取代（SOHO、小辦公室或家庭辦公室），這時的勞動力結構也發生了變化（白領階層在不斷增多，并已超過藍領階層）。這時的工業產品正向著輕、軟、短、小和內在多元化、高速化發展。這時的企業形式也發生變化，虛擬公司的產生并對有形化企業所取代（如耐克等）。這時的無形資產，不可避免的對有形資產發生了沖擊（大型企業的無形資產已大于有形資產，如“海爾企業60％為無形資產；而微軟企業決大部分為無形資產）。這時的營銷方式也發生了巨大的變化（由于網絡經濟造成了“反中介”的存在而使然）。
在這種時代背景下，自然的產生了適應現代經濟發展和適應現代企業科學管理制度的——人力資源管理。
其次，談一談人力資源管理與傳統的人事管理在管理角度上的不同特征。
1、人力資源管理與傳統的人事管理在人性假設上，有著不同的特征。人力資源管理的人性假設是建立在“社會人”（即認為“人本善”，是一種重人輕物的理論）；“自我實現人”（即要求在人的行為和心理需求的基礎上，人力資源管理要創造一個使之“自我實現”的工作環境。其“需要層次論”共有五層：⑴生理需求；⑵安全需求；⑶社交需求；⑷尊重需求；⑸自我實現需求；和“復雜人”（即一種“權變理論”的現代管理理論）的基礎上的。
而傳統人事管理的人性假設是建立在一種“經濟人”（即認為“人本惡”的，是一種重物輕人的理論）的基礎上的。
2、人力資源管理與傳統人事管理在管理原則上有著不同的特征。人力資源管理在管理原則上，提倡“以人為本”的“人性化”管理原則。其出發點是把人視為最寶貴的資源和完成組織目標的關鍵因素，并尊重知識，尊重人才，注重人力資源的規劃，對個體心理、群體心理、領導者心理與人力資源關系進行充分的研究，同時考慮人對組織的歸屬感，使員工和企業之間的關系變得越來越緊密，并且不斷地向更為合理的方向演變。并且還要考慮到員工的現代培訓和潛能的充分開發，以及對員工合法權益的保障等等。
而傳統的人事管理，偏重于比較具體的、技術性的事物管理。其出發點是把職工作為管理和安排的對象；而對人的思想、心理、行為和主觀能動性、綜合素質及能力的提高；對共事人之間的相互協調；人和組織的關系并不予以重視。
3、人力資源管理與傳統人事管理在管理方式、方法上，有著不同的特征。人力資源管理的方式、方法的指導思想是：要使其具有戰略性、遠程性、規劃性、主動性、創新性和可開發性的管理職能。它的管理工作是由專職管理干部和各級領導干部及員工互相配合來完成的。而傳統的人事管理的方式方法是比較具體性的、技術性的、被動性的、管制性的和保守性的。它的管理職能通常是由專職人事干部行使的。
4、人力資源管理與傳統人事管理在管理內容上有著不同的特征。傳統的人事管理基本工作內容包括：畢業生接收、人員調配、人事任免、考核、委派、工資、福利、 教育和離退休管理，以及其他人事制度規章的制定與實施等。
而人力資源管理內容除了上述人事管理的基本工作內容外，還要注重人力資源的規劃、預測、開發、培訓和戰略需求；同時還要考慮各種層次不同員工的心理需求，潛能挖掘和激勵的作用與效果；并且對企業內外部環境的協調及企業文化的建設也在側重思考之中；還有如：招聘、選拔和績效管理等等。
5、人力資源管理與傳統人事管理在企業管理部門中的地位上，有著不同的特征?，F代企業的人力資源管理部門在企業中是處于主導地位的。是企業經營和生產戰略的重要組成部分，是企業經濟效益不可缺少的部門之一，總之是一個重要的部門。
而傳統的人事管理部門在企業中是處于附屬地位的。在企業整個經濟管理活動中，是一個需要經濟投入的部門，是一個增加管理成本的部門，總之是一個次要的部門。
傳統人的人事管理必將成為歷史，而取代它的是一個特征完全不同的，更為科學、現代的人力資源管理。
1、人力資源管理角色發展研究的概念
人力資源管理角色反映了人們對履行人力資源管理工作職能以及人員的研究。我們研究人力資源管理角色發展主要是為了分析人力資源管理部分職能以及人員組織職能,分析其組織實現的戰略目標,研究其在實施過程中的行為模式。
人力資源管理的角色發展研究主要是為了深化人力資源管理角色的定位,在角色分類的基礎上細化角色的形成、演化以及轉換的各種形態。我們根據角色代表地位,地位網絡制約個體內心互動的觀念進行分析研究,也能發現角色發展研究的目的在與揭開人力資源管理工作在組織中的作用及地位。
2、人力資源管理角色發展動因分析
2.1主動視角
在主動視角的影響下人力資源管理的角色發展動因主要受到兩個方面的影響,一個方面受到組織戰略的影響,另一方面的影響為組織權力。一個單位的組織能動性對單位內部的人力資源管理的角色發展是有很大的積極作用的。同時,組織戰略的選擇對于企業來說是非常重要的,一個企業的戰略形式主要有獨立性戰略、防御性戰略以及依賴性戰略等方式。如何正確的選擇企業的戰略形式對企業的人力資源管理的角色發展有著很積極的作用,如果選擇性失誤則會對企業的人力資源管理角色發展造成不利的影響。組織權力對人力資源管理角色發展造成的影響主要表現為企業人力資源管理的行為以及政治策略等方面,人力資源的管理層受到信息傳遞影響時,能夠對相關人員的利益價值精確的進行判斷,然后依據相關的評價準則獲得企業人力資源管理的角色價值感知。因此,建立在主動視角基礎上的組織權力以及組織戰略,如果相對企業的人力資源管理角色產生積極方面的影響,必須要認識到企業的組織權力以及組織戰略選擇是否合理正確,也就是說人力資源管理角色的健康發展建立在正確的組織權力及組織戰略選擇基礎上。
2.2被動視角
企業的人力資源管理角色需要經歷不同的過程,常見的過程如“形成、定位以及演化”,這個過程主要是受到外部環境干擾造成的被動接受。受外部干擾因素的影響,這種類型的被動接受大多都與相關的技術有著一定的聯系,包含企業的生產技術、管理技術以及信息技術等方面。特別是信息技術的利用,利用信息技術能夠對企業及單位的員工實施信息化的管理,使得企業的人力資源管理角色發展上升到一個新的高度,也能充分的表現出人力資源管理角色的戰略價值。
站在被動視角的角度,很多的外界因素會對企業的人力資源管理角色發展產生一些影響。比如,在勞動力市場結構的影響,目前我們國家對勞動力市場結構方面的研究還不是很到位,根據相關的調查表明,由價值觀代際差異造成的影響是勞動力市場結構影響企業的人力資源管理實踐的一個重要影響因素,同時,企業的人力資源管理實踐受雇傭模式影響也較大。因此,從被動視角的角度出發,外部因素產生的影響對人力資源管理的角色發展也是不容忽視的。
2.3共同演化視角
首先,企業受到外部環境的干擾影響,為企業的發展造成多方面的影響。特別是在當前合作方式的改變,如單位業務的外部等方式,這類的業務外包模式主要原因是由于企業管理層沒有充分的認識到人力資源管理的重要性,沒有將人力資源管理工作放到企業的管理工作的重要體系當中。同時,部分企業的管理層缺乏一定的理論知識,管理水平與企業的發展不符,導致了企業的人力資源管理工作不能發揮出全部的作用。其次,部分單位及企業在發展過程中沒有形成自身的企業文化,導致企業的人力資源管理角色發展在一定程度上受到了制約。
上圖為人力資源管理角色同關鍵變量兩者間的交互關系,從上圖中我們能夠發現,人力資源的管理能力、管理部門社會資本及工作氛圍等都會對企業的人力資源管理角色發展造成影響,同時,這些因素同企業組織文化有著緊密的聯系。因此,為了幫助企業的人力資源管理角色有更好的發展,我們也需要企業能夠在發展的過程中建立起較好的企業文化。
3、人力資源管理角色發展的探究
在本文中我們主要是從主動視角、被動視角以及共同演化視角等三個方面出發對企業人力資源管理角色發展動因進行了分析。在研究中我們也從當前的成果中找到了發展動因的相關因素,但是在研究人力資源管理角色發展動因的未來時,仍然需要注意下面的幾個方面:(1)針對某些動因影響到了企業的人力資源管理角色發展的,沒有及時采取相關的分析措施進行處理;(2)在不同時期下,沒有分析企業人力資源管理角色發展受不同動因影響下產生的差異性。如初步時期、形成時期、發展實際以及成熟時期。此外,企業的人力資源管理角色發展動向在分析的過程中,我們需要進行每個動因的有效性評價。不同動因產生的影響作用也是不同的,我們在明確動因對人力資源管理角色發展產生的影響效果的前提下,才能為人力資源管理角色發展的戰略實施提供相應的依據。因此,我們也需要企業能夠在理論研究的基礎上,充分的結合企業發展的實際要求,對相關研究進行實際的檢驗。
總結
本文通過對企業人力資源管理角色發展動因的多視角研究,分析了不同視角下的人力資源管理角色發展的動因。企業人力資源管理角色的發展是社會經濟發展的必然,我們國家的人力資源管理角色發展已經有了較好的理論基礎,在實踐中的經驗還比較缺乏。所以,在企業的未來發展中,必須要重視人力資源管理的作用,使其能夠發揮出自身的作用,同時對企業的人力資源管理進行創新,推動企業的積極發展,增強在市場經濟影響下的競爭力。
論文關鍵詞:人力資源管理 風險 對策
論文摘 要:知識經濟時代,人力資源管理在企業管理中處于戰略地位,但其中存在許多風險,特別是全球經濟一體化加速,人力資源管理越來越復雜,人力資源管理風險隨之增加。文章分析了招聘、培訓、績效考核方面的風險及相應的對策。
人力資源管理風險是指在企業管理過程中產生的,由于人力資源管理問題,而導致的企業經營管理損失和企業經營偏離預定目標的可能性。人力資源作為企業的核心資源,相對于其他資源更容易受到來自企業內、外部環境因素的影響,使得企業人力資源管理的實踐與預期的目標發生偏離。人力資源風險存在于整個人力資源管理過程中,因此,正視人力資源管理中的風險問題,在人力資資源管理中樹立風險意識,積極探索人力資源管理中的風險管理模式,對于識別和防范風險,提高人力資源管理的效能,增強企業核心競爭力,具有極其重要的現實意義。
一、人力資源管理中存在的風險
(一)招聘環節風險
由招聘雙方共同的因素引起的風險主要存在于甄選環節,招聘隊伍在組建中使用了不合格的招聘工作人員,就很難保證被招聘者合格。如果企業招聘工作沒有做好準備,會使招聘進來的人員數量、質量和結構不符合企業發展的要求,造成招聘人員不足、過剩或結構失調,從而給企業造成損失;篩選和測試方法選擇錯誤,操作不當,有可能造成招聘不符合企業要求且不能勝任工作的員工;招聘策略和信息渠道選擇錯誤,有可能招不到合適的員工,還會增加招聘成本,影響企業正常運轉。
有些招聘者不是從有利于企業的目的出發,而是從自身的相關利益考慮,選擇那些和自己有關聯的人,影響企業招聘的公正性;也有的求職者為了獲取職位,可能會采取多種手段,向企業傳遞一些利己的虛假信息,影響企業對求職者的正確判斷。如若招聘尚未與前一用人單位解除勞動合同的勞動者,或者負有履行競業禁止協議義務的勞動者,造成雙重勞動關系。
另外,多數求職者會同時到幾個單位應聘,如果錄用不及時,求職者很有可能被別的用人單位搶先錄用,造成前功盡棄。
(二)培訓環節風險
在企業的所有投資中,人力資源培訓的投資是最經濟、最合算的,也是風險最大的。
1.培訓觀念風險。觀念風險指的是由于高層領導或者受訓員工對培訓沒有正確的認識和定位而可能對企業造成損失的可能性,如有些領導認為“培訓會增加企業的運營成本”,“培訓會使更多的員工跳槽,不僅造成人才流失,投資收不回來,而且還培養了競爭對手”等等都屬于錯誤的培訓觀念,這些無疑會影響培訓的效果。作為直接參與人的受訓員工,他們對培訓的認知及參與態度也直接影響著培訓的成敗。例如,受訓員工認為培訓是擺花架子,搞形式主義,因而不能正確對待培訓,導致培訓流于形式,就會使培訓目標不能實現,培訓不出所需人才。
2.培訓技術風險。培訓技術風險是指在培訓需求分析,制定培訓計劃、風險評價及培訓實施過程中,因不能結合企業發展規劃、人力資源戰略規劃與階段性工作重點,制定合理的培訓計劃可能對企業造成的損失。在具體培訓項目上,有些企業由于培訓需求不明確,培訓需求調查不深入,沒有與企業遠期、近期目標結合起來,企業沒有明確的素質模型或崗位需求,培訓沒有與員工的需求相結合,培訓內容選擇、形式選擇、培訓師選擇偏離真正需要,培訓缺乏針對性,達不到預期目的,因而也就不可能達到有效的培訓效果。
(三)績效考核風險
1.企業戰略目標發生調整,導致原有績效考評體系失衡。傳統的績效考評一般是用目標管理的方法、考評量表評分法、測評法進行考評,也就是考評“人們把事情做得如何”、“人們怎樣做事情”、“人們能不能做事情”,而分別得到對被考評人的結果、行為和能力的認知。在企業實施戰略調整,并在一定的周期進行考評時,正確地建立考評體系是將考評體系與戰略進行有機的結合,人們一直認為這個過程是正確的;但是,現在,大量的資料表明在戰略實施的過程中,戰術和政策的變化也會導致“結果、行為和能力”的根本改變。于是,戰略實施給績效考評帶來了一定的風險。
2.考評不當,可能會導致優秀人才流失。在績效考核管理體系中,人員分類是一項十分重要的內容。依據二八法則,一個組織中優秀的人才只占全體員工的20%。由于優秀人才的觀念比常人超前、技能比別人強、效率比大多數人高、目標也比較遠大,而一般的考評體系是為適合多數人而設計存在的,所以它對優秀人才會是一種傷害,打擊他們的工作積極性,容易造成優秀人才離職。
3.績效考評要素容易引發內部沖突。組織行為學把組織中的沖突歸納為個體內部的沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突四種基本種類,無論沖突的形式是什么,它的本質是不相容,績效考評的每個素要都可能帶來和加劇以上四種沖突,調查顯示績效考評最容易引起的沖突就是情感沖突,甚至只要考評就不可能避免,只能在重視的同時降低其風險。
二、控制人力資源管理風險的對策
(一)建立規范化的招聘流程
首先,為了消除招聘工作分析的不準確性,應采用風險預防策略。一方面要通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內容和對人員的要求,另一方面是招聘人員要經常參加各部門的業務會議,以了解其需求。還要慎重選擇招聘人員,認真把關,盡量減少人為風險。
其次,為了達到足夠的應征人數,需選擇合適的招聘方式,一般來說企業招聘員工的方式主要有以下幾種:廣告,員工推薦、招聘應屆畢業生、獵頭行動等等,但通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的,這種社會關系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式,同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看,員工可以背叛企業,但是很難背叛他們的社會關系網,如果他們通過社會關系的紐帶進
入企業的話,在他們做出離職決定時,也必須認真考慮這一因素,這是非常奇怪的一種現象,但是這種方式在挽留員工方面確有很大作用。
再者,企業在招聘時,要主動獲取求職者的信息,促使求職者傳遞更多有價值的真實信息。特別要注意除新參加工作的勞動者外,一定要查驗其終止、解除勞動合同以及保密競業協議等方面的書面證明,方可與其簽訂勞動合同,建立勞動關系。
還要特別注意的是在招聘技術或業務核心人員時,招聘企業要及時招聘錄用通知,避免因工作拖沓而影響錄用。
(二)建立完善的培訓制度和培訓程序
1.轉變觀念明確培訓目標。企業管理者要從企業的長遠利益出發,加強各級管理者及一線員工的培訓。企業的培訓不能跟著潮流走,要使培訓有效,就必須符合企業發展戰略,要對培訓需求進行分析,明確培訓目標。要做好培訓需求分析,首先要全面客觀地收集培訓需求信息,得到培訓信息之后就要對培訓需求進行分析,包括企業的發展戰略和員工的個人信息,只有同時兼顧好這兩個方面,才能使培訓成功,使企業受益。
2.制定與實施培訓計劃。制定周密的培訓計劃有助于企業有條不紊地開展培訓,提高培訓效益,企業要根據自身發展戰略和人力資源的總體培訓計劃,確定企業培訓的總體目標,并將其分解成若干分目標,再根據分目標的要求,制定培訓項目計劃,分別輕重緩急,配以相應的人力、物力和財力,并確保計劃的貫徹與落實。
3.注重培訓手段與方法。為了確保培訓效果的轉化,可以采取以下辦法:(1)過度學習,在培訓后仍讓受訓者進行一定的練習,以提高未來保留和轉化的程度;(2)將培訓內容和工作相結合,讓受訓者在培訓課程結束后回到崗位時能把培訓學習到的新技能運用到工作實踐中;(3)將培訓分為幾個階段,分階段讓受訓者將所學運用到工作中,并與其他受訓者分享經驗與教訓;(4)在培訓后,對培訓進行考核,并將培訓結果充分應用到員工的晉升、激勵中。
對于企業來說,培訓能使員工素質提高,能力增強,掌握實用有效地知識技能,這是員工立足工作的根本,是員工繼續發展的基礎。通過卓有成效的培訓,最大限度地促進員工知識交流和更新,使員工整體素質及能力得到提高,取得最大的贏利。在員工贏利的同時,實現促進管理,增加效益,推動企業發展的目標,最終實現企業、個人“雙贏”的良好局面。
(三)建立有效的績效考評系統
1.完善制度,加強溝通。從企業的戰略目標出發,建立系統有效的績效評估體系。實施績效考核要認真制定各項考核指標,制定詳細的崗位說明書,逐步形成以細化、量化員工個人考核為核心的績效管理機制,并且要事先同員工溝通交流,爭取達成共識,同時為了減少糾紛,必須制定書面的績效考核指標書或者相應的文件。在此基礎上,績效考核實際上成了員工履行約定的過程,可以減少很多糾紛,對于員工本人也可以做到心中有數。
2.明確績效考核定位。績效目標與指標的設定要以企業戰略為依據,目的就是要把企業戰略目標落到實處?？冃Э己说亩ㄎ痪褪强冃Э己说哪繕伺c方向,做好績效考評,必須首先明確其目標,實現規范化、科學化管理?？冃Э己说哪繕耸瞧髽I戰略目標的輔助,通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略;績效考核的目的是改善員工的工作表現,在實現企業經營目標的同時,提高員工的滿意程度和未來成就感,最終達到企業和個人發展的“雙贏”。
3.全面、完整實施績效考核?？冃Э己朔桨傅那袑嵱行冃Э己说膶嵤┢鹬陵P重要的作用。因此,在實施績效考核之前,必須認真細致地研究理論方法,并依據績效考核的目標任務,設計系統化的績效考核流程。首先,把企業目標進行分解,細化形成部門目標,然后基于各崗位職能、職責和部門績效指標,確定企業每個員工的關鍵績效指標,將個人績效同部門績效掛鉤。同時,績效評估體系一定要完整全面,要做到公開、公正、公平。第二,為企業的核心員工提供特定培訓,使他們對企業的貢獻及價值得到充分的肯定和評價,激發優秀人才的創造性。第三,對績效評估體系既要監督又要評價,即采取一系列相關的措施,以保證每次評估都得以及時有效實施、計劃得到落實,通過測量使用者對績效評估系統的滿意度來評價整個績效考核過程。
近幾年來,隨著市場競爭的加劇,企業的人力資源管理和企業的風險管理顯得越來越重要,以至于重多企業都把其放在優先考慮的位置上。企業如果想不斷提高人力資源的管理水平,就應從人力資源管理的風險入手,識別人力資源管理所存在的風險,做好風險應對,實現企業人力資源的效用最大化,進而促進企業經營生產目標的實現。
【論文關鍵詞】高校 人力資源管理
【論文摘 要】高校人力資源管理工作要把促進教師把個人目標和學校的組織目標有效結合起來,實現學校與教師的共同成長。
一、在人力資源規劃與人才引進方面,要力求組織與個人的和諧發展
人力資源規劃和管理要求學校不僅要考慮學校組織的發展需要,更要考慮教師的發展需要,要讓教師個人的職業生涯在學校得以順利發展,這個順利就是指不可以存在非主觀障礙,意即如果教師有職業發展的需求和實力,不能沒有機會實現,職業發展通道應該是暢通無阻的。高校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業成長,他們對其自身的發展道路和成長環境極為關注。因此,營造有利于人才成長的良好環境和條件是高校人力資源管理中的一個重要環節,也是體現人本管理的重要方式。
由于缺乏有效的人力資源規劃與管理,導致高校優質人力資源短缺,數量不足或結構失衡,人才重復引進和人才嚴重外流,人才浪費和人才階梯建設不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此,筆者認為,一是應建立有關人力資源發展數學規劃的模型和條件來預測人力資源的供求趨勢。二是應分析高校現有人才的不同特性,依據人才的特性來安排相應的崗位,確保人力資源能夠安排在其既有能力,又熱愛的崗位上,實現人力資源的最優配置。三是為人才的成長創造良好的條件。高校作為人才密集度很高的場所,其組織成員具有更強的事業心和進取心。人力資源發展規劃的制定,需要根據人才本身的成長需求和不同成員的差異,給予更多的機會去進修,鍛煉,除此之外做好人事任命工作,制定合理的人員繼任規劃和晉升規劃,讓員工知道前途是光明的,幫助其樹立追求的目標。四是應提供多種發展路徑。使用靈活度更高的激勵措施,讓不同專業、不同性質的工作人員,都能有適合自己的發展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應”現象的發生。五是應提供相關的職業咨詢與指導。學校人力資源管理部門應采取積極措施為組織成員提供職業發展咨詢,幫助組織成員了解自己的發展方向,提供發展策略的指導。包括向組織成員提供與職業發展相關的信息,比如學校的人才招聘計劃、特色建設規劃、專業建設規劃,以及年度的教學計劃、科研計劃、獎勵計劃,讓組織成員可以隨時掌握與個人發展的相關信息。在制定人才職業生涯規劃時,不但需要注意其可行性、科學性,而且還需要保持其長遠性、連續性。良好的職業生涯規劃能夠實現高校人力資源管理的良性發展,一方面有助于留住有限的人才資源并充分發掘他們的潛力,還將有利于增強高校在競爭越來越激烈的人才市場中的競爭力,最終達到高校和人才的雙贏的目的。
二、在人才的配置與管理方面,要做到科學高效、合理流動
1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制,其基本原則就是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合約管理”。實行崗位管理,強化崗位職責,實施競聘上崗,實現優崗優酬,充分發揮各種人才的聰明才智,使其人盡其才,才盡其用,在實現組織目標的同時,實現他們個人的愿望和價值。不僅是現代行政管理科學的管理模式之一,也是高等學校人力資源管理的方向。實行崗位管理,必須在社會保障體系逐步健全的前提下,打破教職工身份的終身制,做到科學設崗、以崗擇人、優勝劣汰,建立起適應社會主義市場經濟和高校特點的用人體制。在具體實施過程中,學校應在編制核定的基礎上,首先根據學科建設和工作需要科學合理地設置崗位,在設置崗位時要依據事業發展、隊伍建設、學科專業建設的需求,以教學科研任務為依據設置崗位。在崗位設立之后就必須明確崗位職責,明確教師的職務、應承擔的工作量、科研任務以及學科、專業建設工作,并將所有內容分為若干類,量化不同分值,賦予不同權重,列入教師與學校簽訂的聘任合同的內容,并作為每年對教師考核的參考。建立內部人才市場,形成內部競爭性,并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善,以解除人才的后顧之憂,讓人才既有競爭壓力和工作動力,又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障,感到有較強的組織安全感。對落聘人員實施高效和系統的安置,是有利于整個高校的穩定發展的。高校應該設置專門的有關落聘人員安置指導機構,為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助?？梢圆扇 跋韧谇?后分流”的辦法,即先采取內部轉崗。內部消化的措施,還應鼓勵落聘人員轉變就業觀念,走出校門,在社會范圍內再次應聘,找到適合自己發展的新崗位。
三、在績效考核與薪酬激勵方面,要體現客觀、公正、公平、合理的原則
績效管理是人力資源管理最重要的工作,績效考核與晉升、獎懲等密切相關,關系到工資檔次的評定,這種評價方式較為科學公正。通常進行人事考核時要考慮到以下幾個因素:首先,要以高校各類人員的工作方式為依據,并結合其工作性質的特點,將各類人員按照工作方式、內容進行分類,在此基礎上制定考核辦法,滿足不同層次人員的需求;其次,結合崗位管理,嚴格按照崗位的職責來設置考核標準;第三,兌現考核結果,通過考核結果直接與工資晉升、職稱評定、津貼發放掛鉤的方式,達到提高員工積極性的效果。對上崗教師的考核,遵守“全面考核,多指標結合;職務與職責結合;教學與科研結合;定性方法與定量方法結合”的基本原則,在定性和定量方面制訂可應用于實際的考核辦法是可供參考的。
四、要實施柔性人力資源管理,建立中國式高校人力資源管理模式
人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點:首先需要領導的授權和全體職工的參與。傳統的剛性管理側重于領導的權威與員工的服從,這種管理方法明顯滯后于時代的發展,逐漸成為制約組織發展的絆腳石,領導的授權與教職員工參與管理是學校柔性管理的有效方法,更是人力資源管理柔性化的關鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念,讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員,認識到自己對組織的重要性,促進他們增強自尊心與自信心,提高他們工作的熱情和主動性,克服一切困難達成他們的目標和管理者的報負。二是組織 設計的柔性化。傳統的高校組織結構形式有著金字塔式、直線式的層級結構。這種組織結構不能夠迅速的對變化的外部環境做出響應,不利于提高員工參與管理的熱情,釋放他們的才華。與剛性組織結構不同,柔性組織結構為扁平式組織,它的等級層次更少,動態性更強,能夠對變化的外部環境做出及時的響應,提供廣闊的發展空間幫助組織內部成員提高自身綜合素質。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。柔性化程度越高的組織文化適應性越強,越有利于柔性管理的實現。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開放度,它鼓勵組織學習和個體創新,為隨時可能到來的變革打下堅實基礎。四是管理制度的柔性化。時下工作環境日益復雜,教職員工在工作的過程中無時無刻不面對著各種挑戰。在這種環境下,教職員工需要解決許多從未遇到過的問題,其中涉及到個人、家庭或社區等各個層面。這種問題帶來的壓力將嚴重影響教職員工的心理健康,以至于發生教學事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立,以便緩解教職員工的壓力。
五、結束語
長期以來,人們把人力資源管理的側重點集中在對員工的技能培訓和報酬激勵上,忽視了對員工意愿和內心情感管理,減弱了人力資源管理的效果。高校的柔性人力資源管理,需要將教職員工視為人力資源管理的核心,堅持以人為本的理念,建立柔性化的管理激勵機制、績效考核機制和培訓開發機制。方便學校領導對教職員工進行管理和績效考核,從而達到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界
自兩年前吉林省首次推行政府雇員制以來，上海、廣東、江蘇、山東、湖北、湖南、安徽蕪湖等地也相繼進行了政府雇員制的探索，如今，這一制度大有遍地開花之勢。何以政府雇員制如此受人青睞呢？一是這一制度本身的靈活性，政府可以根據其工作的需要，面向社會雇用各種類型、各種層次的專業技術人員；二是人們對這一制度有所期待，期待它會產生“鯰魚效應”，推動我國公務員制度的改革，引入人才競爭機制，形成干部能上能下，公務員能出能進的良性循環。但是結果會不會如此呢？靈活就難免以個人的主觀好惡為轉移，鯰魚只要條件允許它會自動轉化為沙丁魚。那么我們該如何看待在各地已開始風起云涌的這一項新嘗試呢？
我國許多地方正在積極推行的政府雇員制，作為一項干部人事制度和行政管理制度改革具有重大的現實意義。但歷史經驗提醒人們，要把好事辦好，必須通過觀念更新和制度創新，以改革精神認真解決好一些關鍵的認識問題和實際問題，實現政府人力資源管理的法治化。
背景條件和運行特點
在一些西方國家的行政實務中，人們通常將包括公務員在內的所有行政公務人員都稱之為政府雇員，這是一種廣義理解上的政府雇員制。而狹義的政府雇員則是指政府從社會上直接雇用的法律、金融、經貿、信息、高新技術等方面急需的專門人才，以及打字、駕駛、維修、勤務等熟練型、普通技能型的低端工作人員，他們一般不占用行政編制，不直接行使行政權力，按照雇用合同的約定享有權利、履行義務，在一段時間內服務于政府某項工作或某一政府工作部門，他們與實行常任制的公務員共同完成行政機關所承擔的行政管理職能和事務。在推行政府雇員制的英、美、澳、新等西方國家，政府雇員的人數大致占其行政公務人員隊伍的10—20%.
有一種說法：我國加入WTO，受沖擊最大的是政府機關，而人才又是最亟須加強的薄弱環節。這是因為我國人才資源結構性矛盾比較突出，政府機關由于待遇不高、機制不活等原因，在高端人才的爭奪戰中處于劣勢，在此背景下我國一些地方推出政府雇員制，可以說是地方政府適應這一客觀需求所采取的引進急需高端人才的有效舉措。
政府雇員制是一種貼近市場機制的行政公務人員管理制度，它與傳統的公務員制度相輔相成、并行發展，但兩者之間也存在許多差別。政府雇員制的運行具有如下特點：選用人才和人才進出具有很大的自由度和靈活性；實行多元化、多樣化的人才隊伍建設，適應性強；政府雇員會發揮很大的作用，可通過集體談判來約定用人單位和受雇者雙方的權利義務（如工資待遇和工作條件）等等。
政府雇員制的實施需要具備一定的社會條件，包括政治文化、行政文化和法律文化的條件，推行政府雇員制的地方對此應予注意。而近幾十年來許多國家實行政府雇員制的深層原因，可歸結于行政民主化潮流和“運用企業精神改造政府”的結果。政府雇員制正在不斷發展，例如在上述西方國家，政府雇員的內涵、外延也不斷發生著變化，故應注意其新的發展變化和趨勢，認真借鑒其經驗教訓。
制度定位和工作重點
實行政府雇員制將會在許多方面對公務員制度帶來直接影響，但應注意不要因為推行這項制度而影響正在完善中的我國公務員制度的穩定性。由于一些專業性很強的任務、項目是現有公務員難以完成的，雇用專業人才為政府管理工作提供一定階段和專門的服務，這是對現有人才隊伍的補充，故目前宜將政府雇員制定位于現行公務員制度的一種應急補充機制。實行政府雇員制的過程中不能忽視制度的銜接和政策的連續性，不宜輕言取代現行的公務員制度。對于這項新型的行政公務人員管理制度的實施效果，衡量標準主要在于政府編制是否變相擴大，政府工作效率是否提高，財政支出增加了多少，老百姓是否滿意。
一些地方在決定是否要引入政府雇員制的過程中，應充分考慮自身的經濟發展水平、人員素質、客觀現實需要和財政支付能力，通過先試點、總結，再穩健、規范地推行。要防止形式主義，不能不顧自身條件具備與否而驟然推行政府雇員制。還要科學確定政府雇員的數量，控制好政府人力資源成本，嚴防通過推行政府雇員制變相提高公務員的待遇和擴大政府機關人員編制。設置政府雇員薪酬標準時也應進行充分調查研究，根據人才市場的具體行情確定，并根據市場變化及時加以調整。
在我國，實行政府雇員制的重點，目前應定位于引入政府管理和服務工作的急需高端人才，包括各種專門人才、緊缺人才和特殊人才。
權力約束機制建設
凡事有利有弊。政府雇員制易于出現的一些弊端特別是制度運行中出現的變形現象必須有效克服，例如政府雇員的臨時思想、缺乏工作責任心，工作業績難于考核，決策者以此徇私分肥和拉幫結伙，人才逆淘汰現象等等。
政府雇員制作為一種正在試驗和探索階段的新事物，其積極作用和負面效應共存。例如有的地方規定：“雇用人選可以由有關專家或領導同志推薦，也可以面向社會公開招聘。凡推薦人選，經省人事廳會同有關部門考核后確定；公開招聘的，由政府主管領導和有關部門領導參加的面試考核確定”。這樣的規定本身并無問題，但在操作中就有可能出現變形現象。所以在政府雇員制試點和推行中，要特別注意防止政府雇員制成為某些領導人的個人雇員制，防止政府雇員制成為地方政府新的“形象工程”，防止出現變相擴大“吃皇糧”的隊伍，防止政府雇員薪酬過高而對公務員制度產生消極影響，防止引進政府雇員后將其當作點綴，不給予必 要的尊重和提供發揮其作用的必要條件。
為此，必須加強有關立法，完善訴訟解決機制（將有關人事爭議納入司法審查范圍），有效保障公民的知情權，認真實行政府信息公開制度，大力推進行政程序制度建設（例如逐步完善并嚴格實施擬定計劃、提出人選、政府審定、辦理手續等政府雇員制操作程序），從而有效地監督和約束行政權力，實現建設法治政府的目標。
對觀念和制度的沖擊
政府雇員制引入了市場機制，沖擊了政府傳統的錄用人員辦法，是一種全新的靈活的用人機制，部分解決了人員能進不能出、終身制和不能合理流動等問題?？梢哉f，政府雇員制的推行有利于政府轉變職能、提高效率，對現行的行政公務人員管理制度勢必產生巨大沖擊。政府雇員是來自某個方面、某個領域、某個行業的優秀人才，他們進入政府工作的同時也把大量的信息和經驗帶進政府管理和決策的過程，建立起政府與社會各界溝通的紐帶與橋梁，會給機關作風帶來積極影響。
為此，我們還必須妥善解決一系列認識和實務問題，包括正確認識對政府官員實行高薪的必要性與合理性，建立健全政府雇員工薪待遇集體談判的有效運行機制，正確認識和妥善解決政府雇員進出政府機關的自由度與行政民主現實的沖突，正確認識和及時處理政府雇員制和公務員制度這兩種機制的巨大落差和協調問題，積極探索采取必要的配套改革措施等等。
天下沒有免費的午餐。實行政府雇員制是一種利益格局調整，也具有很大風險，需要付出必要成本。因此，既不能盲目沖動、隨心所欲、華而不實，也不要知難而退、輕言放棄、淺嘗輒止；而應當扎扎實實、堅持不懈地做工作，在探索中前進，從政府人力資源管理這一基礎環節著眼、著力，將這項改革納入法治化軌道，按照國務院《全面推進依法行政實施綱要》的要求積極推動我國的法治政府建設。
摘要:人力資源在社會經濟發展中的巨大作用日益凸顯。本文試圖通過對人力資源管理“5P”模式具體內容的探討,建立起科學有效的人力資源管理體系。
關鍵詞:人力資源; 5P模式; 管理體系
鄭曉明博士在《現代企業人力資源管理導論》一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識人Perception、選人Pick、用人Placement、育人Professional、留人Preservation”,為企業建立一整套科學有效的人力資源管理體系提供了很有價值的借鑒意義。本文將在此基礎上進一步對這5方面的具體內容進行探討。
一、以識人為基礎的工作分析系統
企業首先要明確地知道各個職位需要什么樣的員工,建立工作分析系統可以幫助企業明晰對員工工作的要求。為此,人力資源部首先必須清楚地了解企業整個組織機構的設置情況,建立各職能部門檔案。進行崗位描述將整個系統按生產、銷售和物流等各種職能分開,對工作所包含的各種任務、活動進行詳細地描述,說明要做好這項工作,員工應該具有的知識、技能及各種能力。并確定這項工作與其他工作的關系。制定出各部門所需要的人才對象和數量。同時還應根據企業的整體戰略適時調整組織機構及其職權,進行系統的工作分析。為獲取大量信息,常用的工作分析方法如表1示。
運用一種或多種工作分析方法全面了解員工的情況,在得到有關信息后,可以著手編制工作說明書和工作規范。工作說明書主要在于說明從事某項工作的員工應該做什么、如何做、為何要做,并準確詳細地說明工作內容、環境及各種條件。工作規范則重在說明員工想要成功地完成某項工作所必需的最低資格,包括員工所需的知識、技能及能力。這些對求職者和招聘者雙方都是有利的,避免了盲目性。
二、以選人為基礎的招聘與選拔系統
招聘與選拔是為了挑選企業的潛在員工,有效的人員招聘和選拔的目標是使員工的個人特點(能力、經驗等)與工作要求相匹配。人員的招聘和選拔應該包括內部招聘選拔和外部招聘選拔兩種途徑,可以通過多種方式進行。例如:申請表、面試、錄用測驗、背景核查和個人推薦信等等。在進行外部招聘與選拔的過程中應該采取更細致的方法,細致的過程可以幫助管理者對應聘者的素質做出更準確、更合理地判斷,還有利于應聘者對企業的了解,使員工將來能夠更好地適應企業環境。在國外,很多企業根據對工作的不同要求,采用績效模擬測驗的方式,對員工進行招聘與選拔。這種績效模擬測驗的方法一般需要2~4天的時間來完成,以工作資料分析為基礎,由實實在在的工作行為構成,其結果的應用性較強。雖然這種方式比較復雜所需費用也更大,但是卻可以幫助企業篩選掉不合格的人選,從長遠觀點看無疑對企業是更有利的,因而得到日益廣泛的應用。具體的做法是對常規性、技術性的工作用工作抽樣的方式選拔合格人員;對管理人員的管理工作則由評價中心來完成,以決定是否留用該管理人員。這里我們還需要指出的是企業內部的招聘選拔對提高員工積極性、增強企業內部良性競爭、穩定員工隊伍、降低成本發揮著舉足輕重的作用。有資料顯示:2/3的歐洲企業只有30%的高級經理是從外部招聘來的。在丹麥和德國,有半數以上的企業在內部建立“人才庫”,然后依此為大多數新職位提供合適人選。
三、以用人為基礎的配置與使用系統
人員配置與使用不當,員工的工作績效和滿意度都會受到不利影響,因而把合適的人安排到合適的崗位是非常重要的。這就要求管理人員善于觀察和發現員工的能力、興趣。對于企業來說,在新員工進廠時的一定時期內(一般為一年)采取工作輪換和學徒法相結合的方式有利于以后更合理的配置與使用員工。工作輪換是持續進行崗位調換,以使員工勝任多種不同類型的工作。這樣,員工可以掌握多種技能,并能更深地理解各種工作之間的相互依賴關系,對組織的活動也會有全面的認識。在工作輪換中由老工人帶著如何工作,能使新員工更快地掌握所需技能。在這個過程中管理人員應通過觀察與調查了解作出員工更適合哪種工作的判斷,以把員工配置到合適的崗位,發揮更大作用。此外,我們必須意識到,創新是企業保持旺盛生命力不可或缺的。對于企業的人力資源來說,如果能實現人才回流,則可以促進企業的變革以使人力資源的配置與使用達到更高水平。人才回流是指在從事新業務期間(通常的經驗為5年),放棄現有業務中積累的經驗和想法,并把那些有新的想法和熟悉行動原則的人才調到現有業務和其他新業務中去,以對業務革新作出貢獻。人才回流是促使業務產生乘數效應的重要一環。
四、以育人為基礎的培訓和開發系統
員工的技能會隨著時間的推移和新技術的應用而老化,變得陳舊、過時,對員工進行培訓是激烈競爭、技術變革和提高生產率水平的必然要求。這種培訓與開發系統不僅僅只是培訓技術技能還應該包括員工的品德修養、人際交往技能、解決問題技能等等,使員工成為技術精良、人格健全的人。21世紀的成功企業屬于那些善于學習的企業,創建學習型組織造就在學習和訓練中提高員工的素質和技能,形成良性的培訓和開發系統。對員工進行職業生涯開發是組織維持并提高現在的生產率,同時為未來的變化做好準備的一種有效方式。即企業幫助員工一起選擇適合員工自己的發展道路,支持員工自我發展,幫助員工成就自我。這樣做可以保證公司在人員變動時有合適的人選可用,增加了勞動力的多樣性,也給員工提供了更切實際的工作期望。一般來說大多數人的職業階段都會經歷四個時期:探索階段、立業階段、職業中期、職業晚期。在不同的時期員工對工作和情感的需求也不盡相同。想讓員工保持較高的產業水平和職業素養,企業的培訓還應跟上員工成長的步伐,以支持員工在每個職業階段的工作和情感需求。對此,斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學》一書中列了詳細的表格加以說明,我們則根據中國企業員工的心理特點作出如表2所示的總結。
五、以留人為基礎的考核與薪酬福利系統
人力是一種資源,因而在對員工進行培訓,幫助員工獲得更好成長空間的同時,能把優秀的員工留在企業是人力資源管理的最
終目的。合理的考核與薪酬體系不但能夠促進員工的愛崗、敬業精神、良性競爭意識,也能讓員工看到自己努力的回報,找出自身存在的不足,最終也能夠留住有用之才,讓他們與企業未來共進退。對員工進行考核作出評估常用的標準有三個:員工的任務完成情況、員工行為、員工特質。這三個標準不應該是孤立的而應該被綜合考慮?？己嗽u估的相對合理的方法是全方位評估法,即員工在日常工作中可能接觸到的所有人都可以成為評估者,大多數企業會選擇5~10人作為評估者,這種方法比較全面也更準確。
一個組織能夠分配的薪酬類型是比較復雜的,有直接的工資,也有間接的報酬和非金錢性的報酬,從心理學的角度來說,員工不僅需要滿足物質需求還需要滿足精神需求。這種精神需求可能是鼓勵也可能是職位的升遷。因此必須了解員工的需求,建立合理的薪酬體系,用事業留人也用感情留人,讓那些優秀人才永遠成為企業的中堅力量。
這種人力資源管理“5P”模式的五個方面不是彼此孤立的,而是相互聯系,相輔相成的,它的協調運作必然會使人力資源發揮更大優勢,也會更完整地將企業文化滲透到每個員工工作的各個領域,增強企業核心競爭力。
還必須指出每個企業的業務都不可能是單一的,如果不確定工作方式和進度管理方法,就無法知道各種業務如何進行活動,以及進展到何種程度。要使人力資源發揮更大作用就應該確定工作方式和進度管理方法,包括發揮人的能力在內的組織結構成本管理。建立并充分利用信息系統必不可少。利用信息系統從不同角度對企業的各種業務進行跟蹤了解,全面有效提高人力資源管理水平。
一、專業與專業化
在現代化建設的過程中，公務員的專業化水平是決定政府工作運行效率的重要因素?！秶徽摗返淖髡邅啴敗に姑茉浿赋?“現代勞動生產力之所以得到提高的關鍵，也就是人的技能、靈巧性和判斷力提高的關鍵，來源于勞動分工”。現代市場和社會組織的分工，使人們能夠集中精力，高度專業化，用豐富的專業知識、技能、靈巧性和判斷力從事生產和社會活動，極大地提高了社會運行的效率。
一位早期系統研究“專業職業化”的社會學家卡爾—桑德斯認為：“所謂專業是指一群人在從事一種需要專門技術的職業。專業是一種需要特殊智力來培養和完成的職業，其目的在于提供專門性的服務”。1933年，布蘭德斯(brandeis)提出：“專業是一個正式的職業；為了從事這一職業，必要的上崗前的訓練以智能為特質，包括知識和某些擴充的學問……”。
1948年，美國全國教育協會公布了關于“專業”的八條評判標準：(1)專業實踐屬于高度的心智活動；(2)具有特殊的知識領域；(3)受過專門的職業訓練；(4)經常不斷地在職進修；(5)視工作為終身從事的事業；(6)行業內部自主制定規范標準；(7)以服務社會為最高目的；(8)設有健全的專業組織。此后，利伯曼在1956年、曾榮光在1984年也分別提出了有關專業的特征、核心及衍生特質。
由此，專業的主要特征包括：工作實踐以專門知識和專門技術為基礎；工作過程需要心智和判斷力；工作需要自主權。其它特征還包括：工作需要不斷更新知識、掌握工具方法；從業資格不易獲得；強調服務社會。所以，與一般工作者相比，專業工作者更需要接受高等教育，學習高深學問和專門知識。
應該指出，專業化在英文里的對應詞是specialization；而中文里常說的職業，在英文里的對應詞是occupation，指從事一定的工作職業的人，可以包括專業人員、也可以不包括專業人員。professionalization則指的是專業技術職業化的一種現象，與職業有區別。中文里的職業化，實際應該是這個的意思——將專業的工作能力變成一種職業，或是一種職業必須以專業知識為基礎。要是咬文嚼字，職業化的過程可以翻譯為professionalizationofanoccupation或makinganoccupationmorespecialized（將一個職業專業化）；或相反，occupationalizationofaprofession（或將一個專業職業化）。為了避免概念的混淆，本文暫不用職業化，而是用專業化這個詞。
專業化指的是一種需要長時間訓練和學習做基礎、可以終身從事的職業，或工作領域。它需要從業者對這個領域有系統的知識和精熟的技能。［7］這種知識可以包括兩個層面：一個是在具體工作事務方面的技能和判斷力，一個是對整個行業的認識和是非辨別力。當然，這種能力包括在原有專業知識的基礎上不斷學習和改進的能力。
現代文獻中對專業化的定義還包括由專業化協會提供考試和職業資格認證的標準，公認的行業道德準則（比如說，救死扶傷是從醫者的最高行為準則，保護顧客隱私是律師職業和銀行業的重要工作原則等等）。傳統上，醫生、律師、法官、工程師、教師、牧師等都是終身從事的職業。隨著社會分工的不斷發展，20世紀以來，公司經理、市政經理、大學校長、銀行家、設計師、藥劑師、護士、會計、圖書館員、社會工作者、電腦軟件師，包括職業政治家等等，也開始成為引人注目的職業范疇。
一般來說，專業化的標識包括：專業規范（職業組織本身的一些對自我進行約束的規范條例），工作范疇的相對自主性（職業標準由職業化協會制定），有相當的社會地位，有對職業發展和行為的影響，有行業發展史（包括專業化人員的教育和工作經歷），有行業本身的禮儀程序等等。他們在社會上有得到承認的合法性。從業人員不以工作單位而以行業為工作范疇，專業化程度高，在行業內流動性強。
專業化(或專業工作職業化)是一種高度的社會分工的結果，有利于社會專業人才的成長、發展、流動和發揮才能，也減少了他們在工作更換過程中時間、技能、工作業績方面的交易損失。同時，還減少了社會對高度專業化的人才的認證成本。
二、公務員的專業化
中國在近年來的改革過程中，對專業人才依靠
行政性評估，如由部委行政機構評估不同專業的專家,或用并非一個專業但級別較高的人員評估另一個專業的人員。比較典型的是用圖書管理人員為檢索方便發明的科學索引指數(sci)或社會科學索引指數(ssci）作為權威指標,而不是參考指標,評估不同專業的學者的科研能力，專業人才上崗后需要很長的熟悉工作業務的時間等等，都是社會專業化水平不高的表現。這個過程在美國公共管理的發展中，也曾經出現。
一個常常引起混淆的問題是：公務員能否算是專業人員呢？回答是，他們可以是，也可以不是。公務員是政府工作人員的總稱，是一種職業的總稱。在這個職業里,有的專業化要求高，有的不高；有的是輔助工作人員,有的是決策者。在高度發達的現代社會，政府工作包羅萬象，需要許許多多的專業來支撐。比如說，它要求的專業人員包括建筑師、律師、會計師、藥劑師、化學檢驗師、電腦工程師（軟件、硬件、專門的應用軟件包等）……這些專業人員的專業能力需要他們的專業組織和同行來認證。隨著職務的升遷，有一部分人成為本專業的業務骨干和領軍人物，界定專業領域、領導發展、進行業務把關；有一部分人會進入組織的管理層，需要學習管理知識，成為職業管理人員；有一部分人會縱向發展，獲取另外的專業知識（比如說，建筑師學習會計，成為會計師）。
這樣，他們的職業進步軌道就有所不同。第一部分在專業方面進步，不斷升級，如從建筑方面的助理工程師升到高級工程師。但這個升級不應該成為他進入別的行業的資格。就是說，不能橫向認證。高級建筑工程師還不能被接受為合格的高級電腦工程師，也不能被認為是高級市政管理人員，或會計師。要進入那些領域，他還需要努力學習，獲得那些領域的重新認證。比如說得到管理學位、會計學位或相關的證書，獲取他的新的專業資格。所以說，在高度分工和專業化的社會，一個人擁有數種專業能力，數種專業認證，是常有的事情。它保障的是社會分工的專業化和運行的高效性，主要的學習過程在進入工作崗位前就基本完成。前面提到的職業經理人、職業市政高管（市政經理），或職業政治家都屬現代的專業范疇。職業經理人強調的是組織、人事、財務和協調工作能力，職業政治家強調的意識形態忠誠度、群眾工作和政治操作能力。在現代社會，他們都需要有專業訓練、行業經驗互動和多年摸爬滾打的實踐經驗。
在社會現代化發展不夠、社會分工不細、專業化水準不高的條件下，人才的專業要求較低，跨行業流動比較容易和可能。社會發展程度越高、分工越細，對人才的專業化要求就越高，專才的價值才最大限度地顯現出來，跨行業流動就比較困難。即便是我們常說的“通才”，也必須要是一定業務范圍內的通才。比如說，用一個只懂得農業的人才去管理導彈制造，顯然不是一個合理的選擇。用一個聰明的懂得農業的人去管理導彈制作，雖然說不是沒有可能成功，但中間他需要花費的學習時間太長，會使他管理的隊伍很長時間沒有方向，難有作為，自然不如選擇一個已經對導彈制作有所了解的人，最好是一個了解本行業，并且處于前沿的專家，一上任就有方向，有措施，有步驟，知道到哪兒去找有潛力的干部和助手，立即大刀闊斧地展開工作。如果他從事的是導彈制造的管理工作,就必須有導彈工程和管理人員的兩種證書；如果是在導彈制導部門從事人事或后期工作,可以不需導彈工程的訓練,但需要有人事或管理工作的訓練。政治官員的工作屬于另一個軌道,在業務決策方面需要得到專家支持,或分出哪一部分是專業決策,哪一部分是政治決策,責任各有不同。這是科學決策和問責制度基礎。
在革命的年代或現代化發展的初始階段，人才奇缺，將有一定能力和教育水平的人選入崗位就已實屬不易。現代政府出現的初始階段，進入政府部門做公務員，用高中、大學或研究生學歷作為一種認證方式，再加上公務員考核，就可以算是專業化的標識了。但隨著社會的發展，科學技術高度發達，社會組織日益復雜，公共管理對社會各個方面的管理和介入也必須不斷增強，這才提出公務員隊伍的專業化問題。管農的、管工的、管醫的、管交通的、管教育的、管工程的、管組織的，都必須對其工作領域同時代最先進的知識水平和最重要的問題和挑戰有所了解，而這個認知，又只有同行業的專家們最有發言權，這就是公務員的專業認證問題。也就是說，未來對有專業知識的許多公務員的考核，不應僅僅是領導和組織部門的考核問題，還有領導和組織部門對這個高度專業化的專業的了解程度問題。他們既要得到其工作部門管理機構的欣賞，又要得到他們同行的專業組織的評估和認證，這才是干部隊伍專業化的真實涵義。
中國近年來許多干部回爐進學校拿學位，是對這一趨勢的一個朦朧的理解，但其中出現的問題就是專業學習不專門，專業認證不專業。良好的、社會可信度高的專業協會和認證機構并沒有誕生或管理好，造成了不同程度的社會混亂。如果專業學習不專門、專業認證不權威，它與事實上的非專業/非職業化就沒有什么區別。
三、公務員專業化的管理
傳統的公務員管理中，專業概念模糊,對專業協會的管理水平也不高,管理人才過度頻繁地跨行業調動，增加了跨行業工作學習的成本，減緩了公務員上崗后立即展開工作的時間效率，影響行業內的不斷學習，不利于人才的專業化發展，違反現代社會靠有效分工獲取效率的基本準則。舉例來說，一個現代大學或研究機構的管理，與一個城市的管理非常的不同，除非有意識地推行相應的科技成果轉讓，讓大學的科技成果找到好的實踐場地，將大學校長提拔作為市長或市政經理就不是一個好的職業進步。市政管理、大學管理或是專業人員的科學研究，
都各有自己的特點，各自需要一個人以畢生的精力、才能和奉獻精神來從事。不科學地迫使專業人員在不恰當的時機改換職業軌道，造成的是人才和社會資源的極大浪費，影響社會的高效運轉。
中國過去有句老話，“三百六十行，行行出狀元”，說的就是社會分工的重要和社會必須對社會分工的尊重。人盡所能，都是為社會發展做貢獻，只是在封建社會的管理過程中，萬般皆下品、唯有讀書高，而讀書的目的又是學而優則仕，反而將社會分工發展這一重要原則給替代了，造成在專業分工和發展上不孜孜追求，難得精益求精，在仕途道路上千軍萬馬爭過獨木橋。
根據莫石的觀點，專業化的國家的一個重要特點是公共服務不再是傳統的服務性的工作，而是管理精英啟動變革和領導社會發展的工作。［10］新的社會發展和進步，社會發展和進步的標準和速度，不再單單由某一個政府的機構來確定，而是通過這個行業里的精英分子、精英組織與社會權利機構的互動來決定。在現代社會里，這似乎已經是一個不可逆轉的趨勢。但是，社會的專業化也有它自己特定的挑戰。而這些挑戰，又未嘗不是社會發展的契機。比如說，專業化社會管理能夠克服過去官僚機構不民主、拍腦袋決策或少數官員說了算的管理傾向，提高專業監督和有專業能力的公眾參與的水平。當然，這個公眾參與還是有局限性的，取決于專家的影響力。所以說，專/職業行會能否很好地代表普通大眾的利益還是一個沒有徹底解決的民主議政的難題。但是，如果努力提高公眾的教育水平和社會的整體認知判斷力，提高信息透明度，民主議政的能力只會比以前更好。
社會管理的專業化也會使公務員問責方式復雜化，需要明確是對行政組織問責還是對專業行會的道德要求問責。但這一復雜性正好提高了社會制衡，是約束官僚組織行為的一個有效措施。另外，專業化一方面提高了專業人員流動的能力，一方面也限制了他們換專業和行業的流動性。但從總體上來說，社會得到的是更高程度的分工。有毅力和決心的專業人士，還是可以通過自身學習努力，獲得跨行業認證。否則，他們就不應該進入他們想進但沒有能力進入的行業。
專業精英對行業的壟斷影響力是否會對民主政治構成威脅是社會專業化過程中最有分量的一個考慮。但是，它并不比過去更差。過去進入社會精英層的必要條件是階級、財富和聰明才智，而專業化的社會里成為社會精英的條件是教育成就、專業化水平。關鍵之處是如何進行不同行業專家之間的協調。這就是專業管理人員(職業經理人)誕生的條件。專業管理通常也稱為職業管理，職業管理的誕生，又進而形成專門家和職業管理人員之間的緊張形勢。對于這個問題，莫石曾提出在工作設計上，讓職業管理人員有很多自己的事情要做,工作忙碌(比如說,管政治工作的有自己的工作范疇,不清閑,也不與市場的專業市政管理工作或建筑總工程師的日常專業工作相交叉)，同時設定職業管理人員與專門家兩種不同的職業發展道路和成功的標準，在組織里鼓勵團隊合作和協調精神等等方法來解決。
進行職業和崗位設計，定義不同的成功標識，有效管理專業協會及其專業功能，有利于提高社會專業化水平和社會發展效率，也可以幫助克服官本位現象，鼓勵人才各盡所能，加快中國的管理和社會現代化進程，提高國家競爭力和現代文明水平。同時，這也符合現代社會的人人平等、各盡所能、高效發展、共同富足的人文精神。因而，現代人力資源管理，要用合理的制度和人才升遷機制，鼓勵最好的專業人員在自己的專業上發展，以作出自己最大的貢獻。
在發達國家，一個優秀的大學教授或者校長，收入水平可以比總統更高，這就使得熱愛教育事業的專門人才能夠合理和安心地留在他們心儀的領域。比如說，終身的市政經理人或市長，終身的大學管理者（大學教務長或校長），終身的科學家、護士、會計師、律師等等。他們的升遷，在自己的專業領域，可以由管理較小的市政，到管理國際大都市；從部門領導，發展到統領全局；或從管理小的學校，到管理具有國際競爭力的大學；從管理普通中學，到管理最優秀的中學等等。就是說，他們可以各自在自己的工作領域達到職業的頂峰，從而達到影響他們專/職業的界定、規范、發展、教育和認證等等。他們對社會的最大貢獻在于他們對行業的貢獻，而不在于他們所取得的行政地位。比如說，美國的第70任財政部長魯斌（roberte.rubin)在進入政府工作以前就已經是卓有成就的金融專家，他的專業知識是他成為財長的基礎。上任以后，他成功制定和執行了有力的消減赤字、金融市場全球化、教育和環保投資等政策，領導國際貨幣組織和美聯儲應對亞洲和墨西哥的金融危機，被克林頓總統譽為自漢密爾頓以來最優秀的財長。退下公職以后，他重新回歸金融界，同樣工作得有聲有色。他是以他的專業知識、而不僅僅是政府部門給予的地位為社會服務。如果這些專業人才有政治熱情，就要做出專業甚至收入的犧牲來實現政治抱負，這就使得進入政界的專才有切切實實的從政熱情和事業心，他們也會一心一意把政府工作作為一個事業而不是一個工作來做。
當然，在社會分工高度發展、專業協會高度發達以后，職業(專業)管理人員和專業人員之間的關系和協調就會成為更為突出的矛盾，用什么方法來使中國迅速專業化，建立合理有效、管理水平高的專業協會管理體系，建立專業人員在公務員隊伍中的準入和準出機制，在專業化的基礎上達到成功協調，并且成功吸引最優秀的專業人才為社會公共部門服務,是中國公共管理工作者，特別是公共人力資源管理工作者需要面對的一個迫切又不可避免的課題。［11］可以說，中國現代公共人力資源管理的序幕才剛剛開始拉起，有許許多多的問題值得公共人力資源管理的實踐者和學術者認真研究。
摘要:知識經濟的核心是人才的競爭,因此企業競爭的重點逐漸轉向對人力資源的爭奪,對企業的人力資源管理提出了新的要求。為使人力資源的作用得到充分發揮,必須順應時代的發展,改革傳統的人事管理。為此,企業可以從動態化、信息化和多樣化等方面入手,推動企業人力資源管理與開發。
關鍵詞:知識經濟 人力資源管理 開發
0 引言
市場經濟的核心是資本的競爭,知識經濟的核心是人才的競爭。在這個新經濟時代,人力資本已經超過物質資本和自然資本,成為創造經濟和財富增長的優勢。
1 知識經濟時代對企業人力資源管理的要求
1.1 樹立人本導向 作為知識經濟時代的企業,樹立人本管理導向不僅是管理哲學的變革,而且也是出于對自身經濟發展合理性的考慮。因此,新世紀是人本管理的世紀,企業的成功來源于員工的成功,從而倡導企業與員工之間戰略伙伴式的雙贏關系。這就要求人力資源管理必須關注員工的職業生涯規劃,及時掌握員工職業發展的動向,了解他們的需要、能力及自我目標,按照員工興趣、特長和公司的知識成長需要相結合制定培訓發展計劃,充分挖掘潛力,使員工發揮出最大潛能,從而實現企業與員工共同發展的良好愿望,找到員工職業發展與企業進步的最佳切入點。
1.2 重視學習型管理 在知識經濟的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。
1.3 變革企業文化 在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現組織目標的重要保證,同時,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成組織的系統知識。
2 知識經濟時代企業人力資源管理創新的動因
2.1 企業環境的變化 技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。
2.2 互聯網的普及 網絡改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。
2.3 組織的變革 知識化和網絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自主權的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積極性與活力。通過這種形式的變革與創新,引入新的團隊合作,形成學習型、知識型組織。
2.4 科學人才觀的要求 在科學人才觀的戰略要求下,企業要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發揮人才的作用;充分調動各類人才的積極性、主動性和創造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境,充分發揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業績為核心的各類人才評價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優的人才選拔任用機制。
3 企業人力資源管理的開發
3.1 人力資源管理模式的動態化 在信息爆炸、知識更新快速、技術發展日新月異的時代,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。人力資源的開發與管理是一項技術性很強的管理工作,它的管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學、系統工程學、信息管理學等多方面的知識。
3.2 著眼全局的動態管理 現代人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。
3.3 市場導向的動態管理 人力資源管理模式的創新不能僅僅只埋頭于內部事務,局限于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,還要將外部顧客也看作是企業的人力資源,關注顧客和市場需求的變化,幫助企業員工了解市場的走向,對企業、市場和行業的發展全局把握,企業應該建立一個多關注需求與市場變化的動態人力資源管理模式。這一點很重要。
3.4 人力資源管理形式的虛擬化 人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔 ,并由它們為企業管理提供服務。通過虛擬進行培訓具有許多方面的優點,虛擬培訓有沉浸性、自主性、感受性、實時交互性、可操作性、開放性與資源共享,學習者可以控制培訓進程,受訓者之間以及受訓者與培訓者之間能夠分享信息和進行溝通,為受訓者的學習和成果轉化提供了方便,提高了受訓者學習的積極性。
4 結束語
人力資源管理的創新是多方面的,,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。所以最好能針對不同員工實行個人性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。
0 引言
虛擬人力資源管理是近年來使用現代信息技術實現人力資源管理的新方法、新手段,是為了適應虛擬企業的發展而產生的。根據企業實際情況,把部分人力資源內容轉給專門的服務機構管理,可以幫助企業人力資源管理部門更好地專注于核心人力資源部分,提高企業核心競爭力。
1 虛擬人力資源管理概述
虛擬人力資源管理是指以合作關系為基礎,充分利用現代信息網絡技術,幫助企業獲取、發展和籌劃智力和勞力資本的一種人力資源管理辦法,它可以滿足企業管理虛擬化發展的要求,將大量的人力資源管理活動實行外部化或員工自主化,企業從而可以將主要精力放在核心人力資源管理方面,提高人力資源管理效率。[1]
引入虛擬人力資源管理后,企業管理的對象將包括核心員工、臨時性員工以及跨邊界員工。核心員工是企業人力資源管理的主要管理目標,臨時性員工是企業根據一定階段臨時聘用的員工,根據時間、項目類別以及要求有多種形式。跨邊界的員工則是指企業非傳統意義上的員工,是虛擬、動態中的員工或是外包形式下的員工。目前,雖然邊緣上和跨邊界的員工管理主要還是納入員工所屬的傳統邊界內的管理,但隨動態聯盟和外獲資源的不斷發展,會逐步納入虛擬人力資源管理的范疇。
虛擬人力資源管理能讓企業騰出時間,做與戰略相關的工作,如職業規劃、績效管理等,滿足企業人力資源管理戰略性的需要;它能讓企業辦妥自己不敢做或不能做的事,如職位評價、流程再造,滿足企業人力資源管理柔性的需要;它能讓企業摒棄“鋪大攤、做小事”的狀況,節約人工成本,如委托專業機構進行薪酬發放、課程培訓等,滿足企業人力資源管理效益性的需要;它能讓企業外向結交、吐故納新,提高服務檔次,吸收服務理念,滿足企業人力資源管理的要求。
2 虛擬人力資源管理存在的問題
企業在實行虛擬人力資源管理時,存在下列問題:
2.1 成本問題 企業在實施虛擬人力資源管理過程中,都非常關心所付出的成本與所得回報。正是為了降低人力資源管理成本,企業才將部分人力資源管理內容外包給專業服務機構,如招聘、薪酬、培訓、考勤、績效考核等。但是,外包并不意味著成本能馬上降低。僅僅計算人員完成某個特定任務的成本,包括員工薪酬、福利、辦公設備等,然后再與虛擬管理的成本進行比較,這種計算方法過于簡單,缺乏科學性。企業重新整合意味著可能存在一個由于時間延遲所造成的潛在轉換成本,同時,由于專業服務機構提供的服務方案可能會因為未充分考慮企業需求而導致相關損失,從而造成成本高于預期。
2.2 風險問題 風險問題包括安全風險、勞動風險等。企業將人力資源管理的部分工作外包,有可能產生商業泄密、產權糾紛以及聘用員工的勞動爭議、勞動糾紛等問題。此外,在與專業服務機構合作時,如果兩者之間企業文化理念差別較大,可能導致今后合作過程中的風險。[2]
2.3 員工問題 虛擬人力資源管理導致用人觀念發生改變,從“為我所有”轉換為“為我所用”,這種“單位人”向“社會人”的轉變,可能會造成勞資關系重疊,導致員工在職務升遷、培訓、職業規劃、歸屬感等方面造成困擾,員工利益得不到保證,導致員工工作積極性降低。同時,也會對員工績效評估造成困難。此外,員工的穩定性差,可能會帶來一些不必要的風險。
2.4 溝通問題 有效溝通是成功實施虛擬人力資源管理的關鍵。在虛擬人力資源管理模式下,成員可能跨地域分布,必須依賴電話、傳真、網絡等現代信息化技術手段。這種溝通可能會因為面對面交流減少等而產生信息反饋不及時、意見觀點不能充分表達等問題。
2.5 管理問題 虛擬人力資源管理對人、技術、信息等方面的協調功能的要求更高,要求管理者信任其它合作伙伴。同時,合作伙伴流動性大,不利于技術積累和技術保密。而合作伙伴的分散性,不利于資源的全局優化和項目的監督控制,使管理問題更加復雜。[3]
因此,如何避免或改善這些不利的方面、使虛擬人力資源發揮更好的作用是非常有意義的研究內容。
3 解決對策
3.1 成本問題對策研究 企業應與專業服務機構密切合作,充分溝通,使服務機構能充分理解企業需求,為企業制定科學合理的人力資源管理解決方案。為了保證實施虛擬人力資源管理的質量,企業還在實施過程中密切關注實施效果,隨時提供反饋意見。同時,在計算成本問題時,還應綜合考慮企業員工未來能力、企業狀況、員工和管理人員滿意度等問題。
3.2 風險問題對策研究 企業在實施虛擬人力資源管理前,對自身的能力、成本效益以及服務機構的基本情況進行綜合研究和分析,慎重選擇一個有信譽、實力雄厚和熟悉企業情況的服務機構,并與之簽訂完善的合同,以降低企業風險。
3.3 員工問題對策研究 企業應積極與虛擬人力資源管理所屬員工溝通,抱著對員工負責的態度,為其制定合適的職業規劃,有效實施績效考核,提供相關培訓,不能只重視短期的利益而忽視企業長期的發展,既可以讓員工為企業創造更大的價值,也為人才的再次外借奠定基礎。[5]
3.4 有效溝通問題對策研究 有效溝通既包括企業與員工的溝通,又包括員工團隊之間的溝通。可以通過BBS、郵箱以及語音視頻技術等手段,實現實時溝通,及時傳達企業政策,項目規劃等,加強員工對企業的信任,自由地交流思想,討論問題。
3.5 管理問題對策研究 企業應該明確和服務機構各自的權利,通暢企業和服務機構的信息溝通,注重實施過程中的協調、溝通,建立有效溝通的信息網絡,對項目、人員實施有效監控,采取科學的激勵機制,建立誠實互信的關系,加強合作與協調。
4 結束語
企業虛擬人力資源管理面臨諸多挑戰,沒有固定模式,需要不斷地嘗試與探索,只有充分了解虛擬人力資源管理存在的問題,合理配置企業資源,切實加以改變,虛擬人力資源管理才有可能取得成功。
崗位分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業中每個崗位都在做些什么工作；第二，明確這些崗位對員工有什么具體的從業要求。說得專業一些，就是通過崗位分析，產生出崗位描述和崗位資格要求。崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據。如果一個企業連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只能是空中樓閣。
在人力資源管理的各個環節中，崗位分析應該說是一個比較有難度的工作。
首先，它對崗位分析的實施者（人力資源部門）有一定的專業素質要求。如果缺乏必要的專業常識和專業經驗，很可能需要多次的反復。
其次，崗位分析不是一項立竿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續崗位影響是巨大的，但它很難為企業產生直接和立即的效應。這種特點可能會使人事經理將崗位分析工作一拖再拖，往往成為一件“跨年度工程”。
再次，崗位分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的，它需要企業每個部門，甚至是每位員工的協助，有時可能會不可避免地影響到正常工作。另外，有些企業的管理者并不了解“崗位分析”的作用和意義，認為崗位分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會影響崗位分析工作的開展。
最后，崗位描述和崗位資格要求要隨著企業職位的調整和職能的轉變而相應地變化。崗位分析是一個連續地工作，當企業任何一個崗位發生變化時，就要對這個崗位重新進行崗位分析，調整該崗位的崗位描述和崗位資格要求。否則，崗位描述和崗位資格要求就會成為一紙空文，發揮不了作用。有些人事經理在進行完一次崗位分析后，就將分析的成果束之高閣，使崗位分析成為形式。
總之，只有認真、扎實、連續的做好崗位分析工作，才能真正的發揮崗位分析的作用。（摘自《人力資源管理》）
論文關鍵詞:信息化 人力資源管理 對策
論文摘要:隨著各種新技術的發展,人力資源管理信息系統出現了革命性的變革,人力資源管理信息化是每個企業面臨的重大課題,本文就人力資源管理信息化存在的問題及癥結所在闡述其解決對策。
一、信息化人力資源管理的意義
1. 促進人力資源管理理念的變革
信息化人力資源管理的實現不僅是一種高新技術的應用,更是一種全新的管理理念和管理思想的導入。
信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案,隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經驗的體系。
2. 實現了人力資源管理與主流管理系統的有效銜接
信息化人力資源管理是企業整體信息化建設系統的組成部分,相對于當前主流信息管理系統,如ERP、MRP、MIS 而言,它更多地是提供信息支持,同時,也可以通過與上述系統的銜接,獲得參考數據。企業在經營過程中發生的信息流,通過與經營有關的信息系統進行記錄,與人力資源相關的工作信息通過信息化人力資源管理與其銜接獲得準確的記錄,支持了人力資源管理工作;反過來信息化人力資源管理對現有數據的統計分析又可以為現有經營中工作的合理安排提出相關依據,指導生產安排和工作流程的設計。
3. 促進管理結構與信息渠道的優化
信息化人力資源管理作為一種基于網絡結構的全員信息系統,其一大功能優勢就是縮短了各級員工的反饋時間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統的層級制度,可跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想。
4. 管理方式更加人性化
信息系統的投入,使員工與企業之間在根本利益方面的互動成為可能,體現了實時管理的優越性。信息化人力資源管理是管理技術與信息技術之間的完美融合,在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上,可以在系統中體現人力資源管理的全部內容與業務流程,從而使得人力資源管理系統可以被用來定義專業部門的工作內容,優化和規范其業務流程,從而成為企業人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平臺,真正實現管理方式的人性化。
二、信息化在企業人力資源管理中的歷史
1.薪資計算系統階段
人力資源管理系統是在20世紀60年代末誕生的,由于當時發達國家的計算機技術已經進入實用階段,同時企業的規模也越來越大,用手工來計算和發放薪資既費時費力又非常容易出差錯,為此,薪資管理系統應運而生,這就是人力資源管理系統的第一個階段———能自動計算薪資的初級階段。
2.薪資/人事管理系統階段
20世紀70年代末,隨著計算機技術的飛速發展,在計算機薪資管理的基礎上,開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數據,具備了報表生成和薪資數據分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。 3.人力資源管理系統階段
到20世紀90年代初,人力資源管理系統出現革命性的變革。由于企業管理理論,特別是人力資源理論的發展,使人們認識到人力資源在企業發展和企業競爭中的關鍵性作用,另外隨著計算機技術的發展,把一些人力資源管理理念和理論應用到企業管理中也成為可能。這就是人力資源管理系統發展的第三個階段——人力資源管理系統階段。
4.人力資源管理信息系統( e—HR) 階段
人力資源管理信息系統的第二次革命性變革出現在20世紀90年代末和21世紀初。由于internet和intranet技術的普及,以及人力資源管理理論的進一步發展,使人力資源管理快速響應企業內部和外部的各種要求與變化成為可能,這就是人力資源管理的電子信息化。
三、信息化推動企業人力資源管理轉型
隨著市場經濟的發展,人力資源管理在組織中的作用越來越大,傳統的人事管理已明顯不能適應。企業要想實現人力資源管理的戰略轉型談何容易,這就要求我們必須有一個有效的手段來推動企業人力資源轉型。
綜合考慮信息化在人力資源管理中的作用,不難發現信息化可以有效地幫助人力資源管理者提高行政事務性工作的效率,
在這多變的環境中應付自如,順利完成角色的轉變。
首先,人力資源信息化使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務分離出來,同時也可以使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案,可以隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,并建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。
其次,人力資源信息化完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統的人力資源管理方式下,人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務,其次是管理咨詢的職能,而在幫助企業策略的制定方面是最少的。在人力資源信息化的管理環境下,人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業在人員管理上提供管理咨詢服務,行政事務工作被信息化、自動化的管理流程所大量取代,工作效率得到明顯提高。
第三,人力資源信息化實際上把人員管理的重任轉移到第一線的經理身上,真正使他們能通過管理、激勵員工實現他們的業務發展目標。第一線的業務經理可以通過網上得到最新的企業人力資源管理政策、流程、市場數據,經過授權,他們可以進行相關人員管理,包括進行人員的獎懲。
