時間：2022-05-17 09:26:21
序論：在您撰寫人力資源管理小論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
摘要:現如今一個企業的興衰成敗在很大程度上取決于其對人力資源進行的開發與管理?？茖W的人力資源管理對培養和造就人才以及實現員工價值具有重要的影響。作為中國國民經濟支柱的國有企業要提升自己的核心競爭力,實現可持續發展,必須重視和解決國企人力資源管理所面臨的諸多問題,不斷深入探討和研究 現代國企人力資源管理的有效途徑和對策,這對國有企業現代企業制度建設具有重要指導作用和現實意義。
關鍵詞:人力資源管理;策略
一、企業人力資源管理現狀分析
人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向,對經濟起著決定性的作用,但目前企業人力資源管理存在著一些問題。
1.對人力資源管理認識不足
許多企業在用人時,只注重學歷,而忽視人力素質和實際能力。許多人在實際中積累了豐富的實踐經驗,工作能力強,但由于種種原因沒有學歷或文憑,因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件,要求必須是碩士或博士,結果是博士碩士招了不少,但是實際效果卻不一定好,有的學非所用,有的大材小用,造成人才的浪費。也有的企業只重視技術水平和來之不易能力,而忽視人才的道德修養,致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位,造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。
2.管理機制不健全,沒有利用好利益杠桿
在管理中,由于缺少科學的考核機制,忽視人的利益和主要需要,嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性,抑制了人力資源的潛力,形成嚴重的資源浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制,往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異,具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異,使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。
二、企業人力資源管理策略
要想在競爭激烈的市場上站穩腳跟,牢牢掌握發展的主動權,就必須掌握人才競爭的主動權。企業應通過加強人力資源管理,建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發揮才能的有效的激勵機制和科學的考核機制,探索有效的企業人力資源管理模式。
1.低成本管理戰略
中小企業建立達到有效規模的生產能力,全力以赴降低成本,搞好成本管理費用的控制,最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業分布狀況研究發現,中小企業大多集中于兩種類型:一類是分散型產業,其基本存在包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。另一類是新興產業,包括IT、NT、新材料、新能源企業。中小企業之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是:這些產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段。不同規模的企業降低成本都可能是適度的。在這方面,日本企業的做法值得借鑒,他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品,這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創新卻需要增加前期的投入,我國的中小企業往往采取模仿他人的形式,有可能會侵犯他人的知識產權,所以要注意避免造成額外的違法費用。
2.采用目標激勵,鼓勵互相競爭
目標激勵是指員工在工作崗位的基礎上,設定相應的目標,激發員工工作的積極性。目標之所以能夠起到激勵的作用,是因[lunwen.1KEjian .com 第一論文 網]為目標是組織和個人的奮斗方向,完成目標是員工工作結果的一種體現,是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置,只有恰當的目標才有激勵效果,目標過高無法完成,目標過低起不到激勵作用。
企業管理者在企業中引入合理的競爭,競爭可以起到對員工激勵的特殊的作用。對于企業中的后進員工,管理者要鼓勵他們迎頭趕上;對于企業里的先進員工,管理者要勉勵他們繼續領先,形成榜樣的作用。在企業內提倡個人競爭,提倡團隊競爭,激發員工的工作激情,可以使企業形成良好的競爭氛圍。通過競爭模式形成激勵氛圍。
3、建立良好的溝通機制,減小人力資源管理壓力
企業人力資源的溝通相當于管理者與普通員工之間的一座橋梁,只有做好二者之間的溝通工作,才能夠實現人力資源管理的意義。
企業中的領導層與管理層主要負責計劃、組織、決策、指導、控制和激勵,而普通員工則分為幾個工作群體進行工作的具體操作,這些群體的個人又分別負責不同的部分,在領導層、管理層與員工之間,溝通就相當于瓶頸部分,只要做好這一部分工作,就能在正確的決策和努力的工作的前提下實現管理體系的暢通,作為人力資源的管理者,良好的共同也是實現自己職能與個人價值的重要手段。
三、總結
企業如何在市場經濟環境下實現可持續發展最關鍵的問題就在于良性人才競爭,我們只有基于新時期企業人力資源構成、特征及特殊需求制定科學的管理策略,才能切實提升企業核心競爭力。而且可以通過競爭的方式進行激勵,調動各類人才的主動性、積極性和創造性,引導員工建立職業生涯發展規劃,幫助員工提高在各個需求層次的滿足度,鼓勵人才的創新,只有這樣才能促進其始終走在行業前列實現常勝常新的全面發展。
文章來源
面對知識經濟時代的到來和市場經濟的激烈競爭,人力資源已成為企業贏得競爭優勢的關鍵性資源。
然而,人力資源若要從潛在的生產能力轉化為現實的生產力,必須加強人力資源的開發與管理。
一、人力資源管理與開發概述
人力資源管理指的是通過人本思想和經濟學理論的指導,以招聘、選拔、培訓、激勵等多種管理形式,對企業或組織的人力資源進行有效運用的過程,以滿足企業或組織當前及未來發展的需要,實現組織與成員發展目標的最大化。
人力資源開發則指的是企業或組織團體在現有人力資源基礎上,依據企業現狀和所處環境,對已有入力資源進行相關調查、分析,以提高企業或組織團體的人力資源管理效率與管理水平,為其創造更大的經濟與社會價值。
二、現代企業人力資源管理與開發中的問題
(一)人力資源開發存在的問題
1.開發形式單一。伴隨經濟全球化和知識經濟時代的到來,對企業人力資源開發的形式要求越來越多樣化。目前,現代企業的人力資源開發的形式主要集中于培訓、交流方面,并沒有跟時代的發展完全同步。
2.開發內容局限。主要集中于工作技能方面的開發,而對員工心理素質、道德素質等方面還未進行相關的開發。
3.開發投資少。有些企業過于看重眼前的利益,在人力資源的儲備上不愿意進行投入,導致企業的儲備人力資源嚴重不足,無法應對變化。同時也導致培訓制度和措施的不完善,使得員工的培訓無法真正起到提高其素養的目的。
(二)人力資源管理過程中產生的問題
1.激勵制度不合理,激勵措施不明顯
在管理上,企業為確保任務完成,往往忽視職工對提升靈活就業能力、實現心理成就感等自我價值實現的需求。對于在工作中表現積極出色的員工,往往缺乏及時有效的獎勵和提拔,容易挫傷職工的工作積極性。
2.人才結構不合理
長期以來,我國現代企業存在著結構性缺陷的問題,初看這些問題是人力資源在專業、行業、區域等方面的分布比例問題,但實質上是人才結構與經濟建設和社會發展的適應度和協調度不夠。
3.培訓缺乏科學性和系統性
職工培訓作為企業優化人力資源的重要措施,在許多現代企業中依然沒有引起足夠和科學的重視,沒有從長遠利益出發,按照企業長期發展需求來培訓員工、使得員工的素質無法與企業發展戰略相吻合,從而導致培訓流于形式。
三、相應的對策分析
作為一個現代企業,若要在市場競爭中立于不敗之地,應當在人力資源管理和開發上順應時勢,樹立正確的理念,不斷創新思路,完善機制,才能夠獲得長久優勢。具體而言,要做到幾下以點:
1.堅持以人為本的理念
經濟全球化的背景下,現代企業應對在人力資源管理理念上樹立以人為本的管理觀。秉承這個理念,現代企業已經將勞動關系法整合到人力資源管理模式中。但是現代企業還需要增強社會責任感,自覺遵守勞動合同法的各項規定,不斷改善用工環境,提高員工的物質、文化生活條件,將員工的利益和企業的利益有效恰當的結合在一起,方能取得良好的效果。
2.創新人力資源管理模式
人力資源部門負有招募雇用、培訓發展、薪酬福利、員工關系、人事記錄、健康安全、戰略規劃等職能,而且各個職能要相互關聯,統一協調。在管理方式上,人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責任,每個管理者都應是入力資源管理的參與者,人的管理應分散到企業中每個管理者甚至是每一個職工身上。每個領導者都要掌握相關的人力資源管理知識,要懂得了解職工的需要、需求及其心理變化,從而激發職工的主動性和創造性,推動企業發展。
3.完善選入用人機制
在用人機制的完善上,現代企業應當引入有效的競爭機制,通過競爭引入優秀人才。具體措施主要包括:首先應當明確用人標準,細化選人用人條件;其次是公開選人用人的決定過程,杜絕暗箱操作,從而避免和消除人們的懷疑,并可以提高被任用人員的公信力;第三,建立定期評估和用人失誤的責任追究制度,要改變用人權力高度集中的弊端,減少用人上的失誤。最后,建立具有團隊凝聚力的組織文化,使得員工的價值觀和企業發展理念相結合,從而最大限度的激發員工的積極性和主動性,竭力為公司服務,使得員工和企業同時獲得發展。
4.構建科學化培訓體制
企業要使培訓切實有效,必須適應全員性、終身性、多樣性、計劃性的培訓發展潮流,真正重視對員工的培養和教育,真正建立起培訓、使用、待遇一體化的科學機制,從制度上增強職工對培訓的認同感,激勵職工自覺參加培訓,使其積極、主動地提高技能水平,從而為實現企業戰略目標作出貢獻。
5.政進工作職務 設計
現代企業管理人員已經意識到傳統工作職務設計理念與現代社會的發展無法融合,為適應市場經濟的激烈競爭,必須更新傳統的工作職務設計概念,嘗試組織員工成立自我管理小組。
現代企業往往依據員工的個人能力,改變工作任務、項目目的和團隊結構。
在激烈的人才競爭中,為了吸引留住優秀的人才,企業不斷嘗試臨時性智力型項目小組的增設等形式,以員工為中心的理念來進行職務設計,以便留住優質人力資源。
四、結語
人力資源作為企業發展的另一利潤源越來越得到人們的重視,一方面在于它本身的重要性,另一方面在于企業自身的認識。
因此,現代企業必須樹立人力資源是第一資源的意識,并通過尊重人才,從而吸引人才、留住人才,把人力資源開發與管理作為企業發展的根本性舉措。把“以人為主”作為企業文化的核心,這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地
文章來源
連鎖經營在國外的成功經驗不斷地被國內企業所借鑒,這種經營模式給中國企業尤其是零售企業帶來了很大的機遇,但由于發展還不成熟,我國的連鎖企業發展仍然存在很多問題。而人力資源的管理對于連鎖企業的管理顯得尤為重要,但往往由于人力資源管理的變動性和復雜性,使得人力資源的管理很難量化和標準化,因而很多連鎖企業很難發揮人力資源管理的“連鎖化”效應,這也成了阻礙我國連鎖企業的發展的很大因素。要解決這個問題,企業必須關注連鎖企業所特有的人力資源管理規律,總結已經出現的或者即將出現的問題,結合自身企業的特點,來優化企業的人力資源管理。
一、連鎖企業人力資源管理的特點
1.管理對象的多樣性。連鎖企業由于規模較大,從整個企業的人力資源的系統來看,人力資源管理對象包括了加盟者、總部管理人員、門店員工等,這些人員的工作內容和工作目標都有很大的差異,因而不同的對象也要采用不同的管理方法來與之相契合。這種管理對象多樣化的特點就要求企業制定不同的管理方案,增加了人力資源管理工作的復雜性。
2.管理的可復制性。一方面,連鎖企業的經營模式和方法大多相近,企業之間可以相互借鑒,通過學習成功的連鎖企業的先進管理模式和方法,可以節約很多時間和資金成本,少走彎路;另一方面,連鎖企業的一大特點就是門店的“復制”,通過對各門店的規范化、標準化管理,來實現一個龐大系統的統一性服務,保證企業的商品質量和服務品質。當然不同的門店由于處于不同的地理位置和經濟、社會環境,必然需要做一些符合自身特點的變通,突出特色性,但總體上連鎖企業的管理以相似性為主。
3.人力的分散性。連鎖企業的規模一般都較大,其網點廣泛分布在國內各個省市,或者省市內的不同區域,這也是企業擴張的一種基本方式和途徑。因而整體上企業的人力分布較廣和分散,管理起來就比較有難度,要充分考慮人力的分散性,把握好管理權的適當下放、處理好集中與分散的關系以及權衡統一性和特色化。
4.管理技術的綜合性 。代的連鎖企業的管理工作涉及范圍極廣,從商品的生產到商品銷售的各個環節,涉及各個門科的知識,這就要求管理技術要具備很強的綜合性,以服務企業經營的各個環節。在新的時展下,網絡技術等新的先進的技術手段的應用也顯得十分重要,不論是高級的管理層,還是直接面向顧客的基層服務人員都要具備較強的綜合能力。
二、我國連鎖企業人力資源管理現狀
1.員工素質參差不齊。大多連鎖企業的基層員工,因為職位的專業性和技術含量要求不高,因而行業進入門檻低,招收員工的素質參差不齊。然而,連鎖企業大多數都屬于服務性行業的,它的另一個特點就是員工與顧客接觸的頻率較高,員工的服務水準直接影響到產品的銷售和企業的形象,甚至很大程度上影響著整個團隊的運作,這對于管理者來說絕對需要重視的。
2.員工流動性大。很多連鎖企業都面臨著人員流失率大的問題,不只是管理人員的流失,基層員工的流失比例也很大。其離職的原因是多樣的,但最主要的還是薪水較低,尤其是一些高學歷、高素質人才不太傾向于長期穩定在一個平臺上,如果沒有好的職業前景,其離職的可能性極大。再者,一些基層的工作難免工作時間較長,工作內容較為枯燥,也很容易導致員工流失。這種頻繁的人員流動,不僅給企業帶來了很多直接損失,如浪費企業的培訓資源和人才儲備機會的錯失,而且給企業造成了人力資源的不穩定性,嚴重影響內部員工的工作激情。
3.管理松散,缺乏企業文化。很多連鎖企業都在不斷追求企業規模的迅速擴張,往往很容易強調速度而忽略了質量,疏于企業的管理和企業文化的培養。由于連鎖企業的管理權力較為分散,因而管理力度也自然有所減弱。以一快餐連鎖為例,當某一分店聽說上級主管要來視察時,從店長到門店營業員,無一不覺得如臨大敵,十分緊張,臨時表現出積極熱情的一面,各司其職,看似門店工作都進行得盡然有序。然而,當視察人員離開之后,大家又回復平常狀態,工作沒有熱情,表現不積極,整個店面的工作氛圍很散漫。這種情況并不少見,其原因除了門店管理上的不力,還有因企業文化的缺失帶來的員工自我形象定位的迷糊和不在意。
三、針對連鎖企業的人力資源管理優化
1.以招聘為基石。首先,要改變入職的低門檻。連鎖企業尤其是零售業不能因為崗位的技術含量較低,就認為員工的選擇是沒有標準的,這不是說一定要高學歷高技能,而是要選擇符合崗位特性的合適人員。例如很多服務性的基層崗位,無需強調員工的學歷要求,這種崗位反倒是一些學歷不是很高的普通人員更能勝任,他們對服務性質的工作排斥性較小,更易包容顧客。其次,招聘要及時高效?；谶B鎖企業較大的員工流動率,人力資源管理的招聘工作也較為頻繁,一定要及時有效。需要具備一定的預見性,注重各門店客流量的分析和經營環境的變化,做好人力儲備和調動工作,也要善于觀察總結員工的工作狀況,將不同才能的員工安置在合適的崗位上,提高人才的利用率。最后,將招聘制度規范化。一方面,要建立完善的招聘制度,使招聘過程科學化,符合企業的發展需求;另一方面,不能使招聘流程形式化,要注重對人才的考核分析,選擇最適合的而不是最優秀的。
2.以文化為紐帶。盡管企業文化的重要性一，！直在強調,但很多企業還是很容易忽略這些軟性實力的培養。人力資源管理尤其應該以此為重點,來增強企業的內部凝聚力和外部競爭力。每個企業都有自己特定的產品定位,經營方式和服務理念等,這些都可以體現出一個企業的核心文化。只是需要在管理中將這些理念提煉出來,再讓員工去感知。既可以通過培訓直接傳達給新員工,也可以通過組織集體活動,讓員工親身感受企業文化的魅力,豐富員工團體的閑時生活,增進彼此了解,以企業文化為紐帶,增強企業凝聚力。
3. 以績效為動力。幾乎沒有員工是不在乎薪資的,多數人工作仍然是為了工資,為了更好的生活。因此,員工的績效考核也是人力資源管理的重點。標準化與有效的績效考核制度可以很大程度上提高員工的工作積極性,尤其要體現公平原則。連鎖企業的平均工資尤其是基層員工的工資水平偏低,相對于高薪水的管理層,工作時間又比較長,工作內容較為單調,容易讓員工產生厭倦和不滿。然而這些員工往往是直接面向顧客,最能體現產品質量和服務品質。所以績效考核一定要以人為本,關注基層,關注員工的實際工作情況,做到績效考核合理化和透明化。以績效為動力,促進員工的工作積極性,提升產品和服務質量,樹立良好的企業形象。
4.以培訓為保障。員工培訓是員工學習如何為企業工作的途徑,是企業正常運營的保障,尤其是連鎖企業,沒有系統規范的員工培訓,就很容易造成員工作業操作的不規范,與連鎖企業的統一性不符。其實,連鎖企業在員工培訓方面具有很多優勢,如規模優勢,某些培訓項目各門店可以集中統一進行,節約培訓成本。此外,本人認為員工培訓應該以員工的工作內容和實際操作為主,讓員工掌握基本的工作技能,再輔以企業規章制度和企業文化的培訓,來端正員工的工作態度,約束員工行為,增加員工對企業的歸屬感和認同感,從而保障連鎖企業的正常運作。
摘要:目的:為新形勢下我國醫藥企業人力資源管理提供參考模式。方法:參閱有關文獻和調查資料,對新中國建立以來我國醫藥企業人力資源管理模式的演變進行了分析、研究。結果:提出了現代型管理模式的構想。結論:只有采用“適合國情,突出特色”的現代人力資源管理模式,醫藥企業才能生存和發展。
關鍵詞:醫藥企業;人力資源;管理模式
研究醫藥企業人力資源管理模式的演變,構建適合我國醫藥企業生存和發展的人力資源管理模式,對促進我國醫藥企業在更大范圍內和更深程度上參與經濟全球化競爭,具有十分重要的意義。
通過查閱文獻和抽樣調查,筆者對我國的醫藥企業人力資源管理情況進行了研究?？梢钥闯?建國后,醫藥企業人力資源管理經歷了從簡單到復雜、從經驗到科學、從傳統到現代的發展和演變過程。在管理模式上,可以劃分為兩大時期,第1個時期是從1949年新中國成立到1978年黨的十一屆三中全會,計劃經濟體制下的人力資源管理模式是這一時期的主要特點;第2個時期是從黨的十一屆三中全會以后直至現在,是從對物的管理向對人的管理轉變的時期,這里把它稱為過渡時期的人力資源管理模式。
1 計劃型管理模式
建國后至1979年以前,我國的醫藥企業有600多家。這一時期我國醫藥企業的人力資源管理模式我們稱之為計劃型管理模式,簡稱計劃型模式。計劃型模式的主要特點見表1。
1.1 計劃剛性
在計劃經濟時期,醫藥企業在用工程序、人力資源數量、職能部門設置、管理人員的任命等方面完全由上級部門決定,員工之間缺乏競爭,沒有危機意識。企業在用工上沒有自主權,完全處于被動狀態。醫藥企業沒有選擇員工和解雇員工的權利。員工的數量、職稱的比例都是按計劃設置的。而且生產的產品品種、數量和銷售情況等各個方面也都是由上級主管部門統一確定的,企業只負責組織生產,在規定的時間內完成計劃即可。
1.2 工資和福利實行平均主義
員工進入企業后,按學歷高低、工齡長短確定相應級別。大多數員工的勞動報酬,一方面按工齡累計,由國家統一調整工資;另一方面是根據按工齡與工作業績評定的職稱來晉升工資,即勞動報酬主要取決于工作時間長短和每一個工齡應計的報酬額,基于員工所積累的勞動貢獻隨著年齡的增長而上升。醫藥企業員工的工資報酬、福利待遇基本上是均衡的,即實行平均主義,企業多采取精神激勵如表揚、榮譽稱號、主人翁意識等形式激勵員工,提倡員工的奉獻精神。
1.3 員工依附于企業
在醫藥企業與在其它企業一樣,員工屬于該企業所有,很少向醫藥企業外部流動。企業保管著每個員工的檔案,有時戶口也遷到企業所在的地理區域內。醫藥企業實行就業、福利、保障一體化制度。員工是企業的主人,享有子女入托、住房、醫療等全部社會福利,并獲得終身的社會保障,即退休、養老、喪葬及未成年子女的撫養、就業等。員工只要不出現觸犯法律等情況,企業一般不會開除員工。
1.4 沒有勞動力市場
國家沒有勞動力市場,國家對勞動力進行統一的分配調動。醫藥企業的管理者由政府醫藥主管部門考核任命,絕大多數是由醫藥企業內部提拔到管理層或由醫藥主管部門委派。勞動者在就業方面沒有自主權,醫藥企業在用人上也沒有選擇權。
1.5 員工是企業的主人
員工處于主人翁的地位。一個醫藥企業內設有一個工會,員工之間關系親密,勞企關系融洽。我國醫藥企業內工會組織與企業之間關系協調,工會的領導者多為醫藥企業管理層的成員,即企業領導班子成員。由于有黨、團組織的存在,員工的參與意識很強。
2 過渡型管理模式
1979年至今,我國醫藥企業發展到接近7000家。在這20多年的時間里,我國醫藥企業的人力資源管理模式開始轉變。我們把這一時期企業的人力資源管理模式稱為過渡型管理模式,簡稱過渡型模式。過渡型模式與計劃型模式相比有了很大的區別,其特點見表2。
2.1 勞動力市場從無到有
自1979年至今,從無到有、從單一到多種形式的勞動就業服務機構得到較大的發展,在中國經濟體制改革不斷深化的過程中發揮的作用也越來越大。企業有了用人上的自主權和選擇權。中國的勞動力市場與美國發達的勞動力市場相比,各項制度還需不斷完善,但它在我國多種所有制經濟的共同發展和經濟結構調整等方面仍起了很大作用。據調查,有44%的醫藥企業認為難以招聘到滿意的員工,有31%的醫藥企業認為人才市場不健全。
2.2 招聘、選拔上由分配、任命向制度化、規范化轉變
醫藥企業對員工的管理由原來的“人管人”走向“制度管人”,主要體現在以下幾點:第一,在用工制度上,由原來醫藥管理部門統一安排員工,轉變為醫藥企業自主選擇員工,企業也有了更大的選擇范圍和更多的選擇渠道;第二,在晉升方面,醫藥企業可以通過招聘、考試等方式擇優錄用,改變了原來由領導考核指定的局面。據調查,有67%的醫藥企業在選拔中層干部時采取了競爭上崗、擇優錄用的方法,并且選拔范圍擴大,既可在企業內選拔,也可在社會上招聘。
2.3 報酬結構趨于多元化,分配上仍然存在平均主義
自1979年始,改變了工資制度結構單一化的狀況。員工的貨幣工資中標準工資由原來所占的85%開始下降,獎金、津貼、補貼等收入所占比重明顯上升。以職工的實際技能水平和勞動貢獻的大小為參考來增、減工資,出現以按勞分配為主的多種分配形式[1]。分配上增加了員工收入的彈性。據調查,有87%的醫藥企業利潤波動與員工的收入掛鉤。盡管如此,仍存在許多問題:一是獎金、津貼人人有份,而且獎金多為團體性的,缺乏針對性與個體性,尤其國有醫藥企業產生了新的平均主義;二是體制性收入差別懸殊,因為不同經濟性質所導致的收入分配上的差別懸殊。從平均收入來看,國有醫藥企業員工收入明顯低于合資或獨資醫藥企業的員工收入;三是同一個醫藥企業內,不同崗位收入差距拉大。營銷等崗位接觸市場多,報酬機制改革得早,實行“工效掛鉤”,因而與醫藥企業內其他崗位拉大了收入上的差距。
2.4 評價方面以經驗性為主
醫藥企業內工作崗位的評價系統多以經驗性為主。除了營銷崗位及部分
操作崗位有具體量化的評價體系,很多崗位都是采取語言差別性的評價,如分為好、中、壞或優秀、稱職、一般、不合格等。大部分醫藥企業主要采取經驗性考核方式,對于設置的崗位數量和崗位職責范圍,考核標準缺乏科學性。
2.5 培訓方面呈現出階段性和零散性
醫藥企業在培訓方面表現出3個特點:一是有崗前培訓,培訓內容包括:企業歷史、宗旨、目標及所任崗位職責、任務等。調查發現,所有被調查企業都對新員工進行崗前培訓。二是崗前培訓多為自我培訓,培訓者多為本崗位的領導者或者本企業培訓機構。據調查,有66%的醫藥企業是由本企業的培訓機構對員工進行培訓的,外聘專家或專業培訓機構對員工培訓的醫藥企業僅占34%。三是醫藥企業對員工缺乏長遠的培訓計劃。
3 構建現代型管理模式
針對我國醫藥企業人力資源管理上存在的不足,揚長避短,注重實效,突出特色,構建適合我國國情的現代醫藥企業人力資源管理模式,簡稱現代型模式,其特點見表3。
3.1 制度成剛性
應當建立一系列的人力資源管理規章制度,制度的規定力求面面俱到,實現用制度規范人、約束人,在制度面前人人平等,以利于人才脫穎而出。應當改變只注重主觀好惡及過于重視人情、關系、血統、出身、年資和特權的傳統積習,轉而重視人的能績,堅持以能績論英雄,積極推行“保護出頭鳥,鞭打慢走牛”的用人機制。
3.2 人才內部提拔與外部招聘并重
在人才的晉升和選拔上,醫藥企業應倡導內部提拔與外部招聘并重。在晉升標準統一的情況下,填補基層以上職務空缺時,讓員工在開放的生存環境下優勝劣汰。優秀的員工不妨采取美國企業“快車道”的提拔方式[2],即可以越級提拔,不一定需要一級一級地提拔。對于醫藥企業外部前來應聘的人才,要著重挖掘其比較優勢,以彌補醫藥企業人才庫之欠缺。在候選人條件相仿的情況下,優先選用內部員工,這樣既可以激勵在職員工,又可以節省開支。應始終堅持人才內部提拔與外部招聘并重,既不埋沒人才,又以更廣闊的視野選拔人才,從而可使人力資源達到合理配置。
3.3 年序工資和彈性工資相結合
應當把員工作為醫藥企業經營的合作者,建立員工與企業榮辱與共的工資管理方案。員工的薪酬可以由兩部分組成:一部分為年序工資,這部分是由學歷、職稱和員工為醫藥企業服務年限累計而確定的,隨著資歷和服役年限的增加而增加。這部分報酬是基礎的,是剛性的,以達到穩定員工、減少流動的目的;另一部分為彈性的浮動工資,主要根據員工工作的技能高低和貢獻大小來確定,即通過工作表現、努力程度、業績多少等指標來拉開員工收入上的差距,以達到鼓勵員工不斷學習、不斷提高的目的。
3.4 充分發揮黨、團組織和企業的作用,建立融洽的勞資關系
在處理好醫藥企業內部“老三會”、新三會”關系的過程中,在充分發揮黨、團組織作用的同時,不斷加強工會的建設,加強醫藥企業內工會的職能。企業內工會要站在企業長遠發展的角度上,緩和由員工下崗等諸多因素帶來的勞資關系緊張,一方面,要代表員工同資方交涉,爭取員工的應得利益;另一方面,要發揮教育功能,倡導團隊精神,不僅使勞資雙方形成經濟發展上的共同體,而且使勞資雙方在情感上不斷溝通,進行和諧的大家庭式的交流。
3.5 績效評價細化[3]和量化
醫藥企業在明確了崗位職責和工作范疇的情況下,應按照崗位要求,遵循“對崗、對事、不對人”的原則,對員工進行績效考核。考核要注重工作表現和創造潛能,根據剛性的標準,用量化的手段,得出公開性的且有根據的考核評價報告,并把員工的考核評價結果“排名定位”。然后,根據考核評價結果擇優晉升,對那些出類拔萃的能人,給予高工資、優越的工作條件和具有挑戰性的職位,以鼓勵和帶動其他員工。這種開發機制根據能績用人,鼓勵員工后天努力奮斗,淡化血統、先天出身、門第和人情關系,也是實行彈性工資制的一個重要前提。
3.6 注重員工培訓
醫藥企業要建立一套科學、系統的訓練體系,包括內容上的完整性和時間上的連續性以及操作方法上的科學性。完整的培訓內容包括人格訓練、心理訓練、能力訓練。其中,人格訓練是基礎,對員工的訓練首先要幫助他們解決如何做人的問題;其次是培養一個人良好的心理素質,如自信心、意志力、專注力、成就欲等;最后訓練他做事的能力。三者之間密切結合,才能使培訓真正有效,達到提升員工素質和能力的目的。除了內容完整外,訓練方法的科學性也非常重要。好的訓練方法集中反映在兩點:在極短的時間內快速完成訓練;訓練的內容能極深刻地印在訓練者的腦海里。
在當今信息時代，人力資源是現代經濟增長的戰略性資源，是企業生存與發展的基礎，也是企業最重要、最寶貴的資產。當前，全黨上下都在深入學習實踐科學發展觀活動。而科學發展觀的核心就是以人為本。以人為本是企業管理的指導方針和基本理念。農行要把自身建成具有較強競爭力的現代金融企業，也就必須強化以人為本，逐步改革人力資源管理，形成一套行之有效的運行機制，不斷提高綜合競爭力。結合科學發展觀理論，筆者試對農業銀行人力資源管理改革再談幾點看法。
一、當前農行人力資源管理存在問題
農行人力資源管理中存在的突出問題，制約了進一步發展。亟待解決而求科學發展。
績效矛盾。當前人事管理和勞動工資分配制度還沒有從根本上打破舊的“大鍋飯”分配體制，論資排輩現象還在不少地區行存在，績效掛鉤沒有突破性進展。人力資源的“能力位置效益”的對應關系不相匹配，工資收入的定價與貢獻度大小矛盾突出。
多重素質矛盾。由于農行金融行業的特點，對從業人員的政治素質、道德素質和業務素質都有較高的要求，對此多重素質的評價、考察和使用往往會出現選擇性矛盾和偏差。目前，農行的人均存款、人均貸款和人均效益等指標均比較低，這有很多原因，但最主要的還是員工的素質不高和積極性沒有充分發揮出來。
流動性矛盾。長期以來，干部職務能上不能下、職工能進不能出、職稱能高不能低、待遇能高不能低，造成了流動性矛盾聚集。對員工的獎懲、晉升、淘汰等還是“一紙定終身”。一方面對不適應崗位競爭的人員不能自由分流下崗，另一方面對所需的人才不能自由引進。
配置矛盾。在人力資源配置上缺乏真正的和全面的市場化自由競爭調配手段，行政任命方式依然是資源配制的主要方式。人力資源的素質層次與使用層次不相匹配的矛盾大量存在。
二、對策與建議：
以上分析的主要矛盾，關鍵是要通過對人力資源的有效管理來加以克服。要建立與農行企業績效緊密聯系的激勵、保留機制、能力管理、繼任計劃等體系，而量化崗位價值將為農行建立這些體系提供最直接的支持。概括地說，人力資源的有效管理就是要通過積極開發、合理配置以及完善的考評體系和有效的激勵機制，最大程度地調動人力資源的工作積極性，滿足銀行對人力資源“質”和“量”的需求。以下對人力資源的開發、配置、考評、激勵談幾點個人看法：
(一)順應時代要求，轉變觀念。
股改當前，我國銀行業面臨前所未有的發展機遇和風險挑戰，人力資源是生產要素的關鍵因素，也是競爭的焦點。如何樹立人本理念，抓住機遇，建立符合現代商業銀行要求的人力資源管理機制，對于優化人力資源配置，保證加快發展，具有十分重要的意義。農行要把人力資源管理作為迎接挑戰、推動發展的重要保證，必須立足行業性質和實際情況，積極順應商業化、國際化的發展需要，適應知識經濟時代資源開發重心由物力資源向人力資源轉移的大趨勢，改變過去單純從行政的角度來認識人事問題的思想，要從經濟的角度來認識和思考人力工作。可借鑒現代企業管理中對人力資源進行投資、開發、應用、管理，將人力資源期權化、股權化，進行資本運作的思路，加快干部人事制度改革。
(二)優化人力資源配置，發揮人力資源最佳效益
必須以業務經營為中心優化資源配置。要整合人力資源，做“活”人事機制文章，積極破除干部終身制、任命制、能上不能下傳統體制，將有限的人力資源進行無限運作。 要逐步推進市場化的人事管理制度，開辦行內人才市場，使員工在一定區域內流動，推行員工的動態管理，逐步疏通人員進出渠道，使每位員工承受應該承擔的壓力，時刻保持一種壓力感，從而不斷激發工作潛能。集中人、財、物等各項資源，根據經營需要進行重點配置，統一規劃，合理使用。人員重點向客戶部門配置。財力上集中經費統一使用，保證重點業務拓展和公關。建立人員分流和競爭淘汰機制。通過內部退養、撤并低產低效機構、整合內設機構和流程、實行主輔分離、控制合同續簽比例、依法解除和終止勞動合同等辦法，逐步減少在崗人員總量。比如說，我們可以運用異地安置的辦法，將效益較差的地區機構的人員配備到那些經營效益和發展前景看好的地區機構，彌補其發展中人力資源的不足，這樣就可以達到銀行與員工雙贏的效果。
實施“精英人才”戰略，強化人才競爭力?！熬⑷瞬拧睉鹇允侵笧閺氖玛P鍵崗位工作、發揮重要作用的優秀人才，購買綜合養老保險，并在職務晉升、工資待遇上享受特殊政策。實施“精英人才”戰略是強化人才競爭力的大膽探索和創新，是一種吸引和留住優秀專業人才的激勵措施。為了適應混業經營，強化研發能力，加快產品創新，在競爭中立于不敗之地，農行必須實施“精英人才”戰略，才能增強競爭優勢，增強農行的可持續發展能力?？梢允袌龌峙錇閷颍瑓⒄债數劂y行同業市場價格，實行有競爭力的薪酬策略，在嚴格控制人工成本、保證農行權益最大化與吸引并留住優秀人才之間，取得有機平衡。
要創建學習型銀行，實行終身 教育。科學發展觀要求加強新技術新業務學習。因此，我們必須把崗位培訓作為知識更新的重要途徑。由于撤點減員，目前農行基層行減員的壓力越來越大，而且下崗分流也易激化矛盾，只有加強培訓，才能讓特別是讓大批年齡較大的員工通過培訓，重新回到崗位，并成為業務熟練的人才，實現人力資源的優化配置。這不僅可以減少向社會招收新員工的數量，又解決了下崗分流的壓力，而且化解了不穩定因素。目前農行的勞動生產力較低，要提高效率，人是最重要的因素。特別是在體制和機制沒有完全到位的情況下，必須下大力氣強化培訓，優化隊伍結構，提高和激活隊伍的素質和能力，進而增加動力。只有通過強化員工培訓，提高員工的素質和能力，才能使員工創造出更高的價值。
( 三)完善規范考評體系，建立有利科學發展的激勵機制。
1、客觀分析人力資源現狀，加快創新改革。銀行工作專業性、業務性強，服務對象多樣化，業務創新頻繁，知識更新快，需要各種各樣的人才。人力資源管理要面向市場、面向競爭，根據業務流程再造需要，優化勞動組合和人力配置。在技術開發、產品創新、市場開拓、與國際慣例接軌等方面，農行需借鑒“科技合作、兼職、講學”等柔性流動形式，“不求所有，但求所用”。在人力資源的使用上，要鼓勵冒險，寬容失敗，不求全責備。決策層要對組織機構、崗位設置和業務流程現狀進行認真分析，按照市場化的要求，對崗位進行適當的分類分級，形成涵蓋所有崗位、類別清晰、等級分明的新型崗位職務序列體系，并以此為基礎建立起完善的崗位管理體系、考核評價體系、薪酬分配體系、選聘和培訓體系，從而加快推動農行人事管理向人力資源開發與管理的轉變。最終實現人力資源管理的創新，增強全行的核心競爭力。
要建立權、責、利緊密結合的分配機制。一是嚴格落實目標責任制，建立績效掛鉤的考評機制。建立年度經營目標責任書制度是其中方法之一。行長分別與各營業機構的負責人簽訂責任書。經營目標責任制采用計分制。 最后按得分兌現，與個人收入掛鉤。二是推行業務量計酬考核辦法，突出崗位的責、權、利統一，實現服務與增資增效的緊密結合和責任與權力緊密結合，增強業務經營上的能動性。在實施業務量計酬考核辦法時，要結合雙向聘用制，使業務量大的網點人員進一步年輕化、專業化，通過人員合理流動，逐步優化人員配置，壓縮人員編制，使人力資源配置逐漸趨于合理。三要把服務效率和服務質量也放入業務量考核指標中。優質服務的軟指標轉變為吸收存款、辦理業務的硬指標，人力資源潛在能力就能被進一步激發。員工收入檔次可能明顯被拉開。利益杠桿的驅動，會使員工自覺形成提高服務效率、優化服務技能、主動積極工作的意識。
強化人力成本管理，完善績效考核制度。如何調動員工的積極性，使人力資本充分發揮作用，是人力資源管理工作的關鍵。因此，要建立和完善績效評估和績效考核制度，使收入分配制度以崗位為導向，以績效為導向，體現崗位差別，發揮激勵作用。根據生產要素的優化組合，優化機構，精簡人員，根據“效率優先，兼顧公平”的原則，實行績效掛鉤工資制，將工資收入與工作業績、實際貢獻和經濟效益直接掛鉤，逐步形成重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。
合理分配激勵，加強績效管理。薪酬制定的原則必須“統一平臺”，就是按照公平、公正、公開的原則在全行轄屬建立統一利益平臺，全行員工按統一指標及統一計算方式計算薪酬，并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行員工都可以參加競爭的客戶拓展薪酬。這樣才有說服力。績效管理是激勵約束機制的重要組成部分。在績效管理方面，我們可確定“責、權、績、利”相對等的原則，將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機地結合起來。按照平衡記分卡的辦法，績效目標以團隊、員工業績和貢獻度等結果性指標為主，員工個人績效目標則更多地體現其所在職位的核心職責要求。員工績效的考核結果，要與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力的開發結合起來，根據不同員工的個人情況，可實施職位調整、加強培訓、監督改進、強制退出等考核結果運用措施。通過這些多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，提高個人能力與素質，同時實現個人職業發展與銀行整體績效進步。
緊密結合郵政實際 全面落實科學發展觀
最近幾年，按照中央關于科學發展的要求，中國郵政堅持以人為本的理念，堅持“以加快發展推動改革，以深化改革促進發展”的思路，大力解決制約企業發展的深層次問題，不僅取得了可喜的經濟效益和社會效益，還為企業的長遠發展奠定了良好的基礎。在此過程中，人力資源部門按照黨組的部署，圍繞郵政企業改革和發展中心任務，遵循人力資源開發與管理規律，在支撐企業體制改革、機制創新，加強人才隊伍建設、規范用工管理、提高員工收入待遇、開展大規模培訓等方面，為郵政企業目標的實現，提供了有力支撐。
為使郵政員工能夠共享發展成果，在企業資金十分緊缺的情況下，連續三年大幅度增加人工成本投入，企業合同用工和勞務用工人均工資每年均有所增長；重視抓好依法規范用工管理工作，自20__年起至20__年年底，已經規范了近26萬人，勞務派遣率由62%提高到99%以上，較好地解決了一些歷史遺留問題；為勞務用工繳納的社會保險費用比20__年累計增加10多億元，為構建和諧勞動關系與和諧企業奠定了基礎。
為滿足企業快速發展對員工素質的要求，組織開展了大規模員工培訓。3年來累計培訓員工約132萬人次，累計投入教育培訓經費6億元，在遠程網注冊學習的近18萬人次。員工學歷結構明顯改善，全部從業人員中大專及以上學歷的由25％上升到30％。組織了3次全國性郵政企業職業技能大賽，近12萬員工參加了競賽活動。這些數字是以人為本的科學發展觀在郵政企業中的具體體現。由于較好地解決了企業為誰發展、靠誰發展、發展成果員工共同分享的問題，調動了員工的積極性和創造性，提高了企業的凝聚力和戰斗力，促進了企業又好又快發展。
優化人力資源配置 滿足業務發展需要
科學發展觀強調發展是第一要義。對于中國郵政來講，實現科學發展的關鍵是如何轉變思想觀念、如何轉變發展方式，實現規模發展與規模效益統一的問題。調整經濟結構和轉變經濟增長方式是落實科學發展觀的必然要求，也是中國郵政在競爭中求發展的必由之路。轉變思想觀念是前提，百年郵政有著深厚的文化底蘊，形成了具有郵政特色的文化和精神，是我們的寶貴財富。
從人力資源角度講，中心任務是按照企業發展戰略的要求，優化配置人力資源，確保企業人工成本的投入與經營效益的產出相匹配。要把盤活存量、優化結構、搞活機制、定崗定員、總量控制等，作為優化配置人力資源的重要手段，滿足企業業務發展對人力資源的需要。我們要用科學發展觀和前瞻性的戰略思維，解決好結構性缺員和結構性冗員的矛盾，堅定不移地把減員增效戰略落到實處。
堅持以人為本理念 構建和諧郵政企業
科學發展觀的核心是以人為本。對于中國郵政來講，就是實現員工與企業的共同發展，努力構建和諧郵政企業。集團公司成立以來，黨組高度重視維護廣大員工的根本利益，把構建和諧勞動關系作為長期的戰略任務，作為堅持以人為本的重要體現。對人力資源部門來講，堅持以人為本就是要做好調整優化企業用工結構工作，有計劃、有步驟地把部分優秀勞務工轉為合同用工，激勵他們立足崗位為企業發展作貢獻；就是要讓企業員工能夠共享發展成果，在推進薪酬制度改革中，增加一線員工固定收入比重，建立工資正常增長機制和支付保障機制，拓寬員工職業發展通道和崗位成才的空間。
要加快實施新一輪大規模教育培訓，努力將企業人力資源優勢轉化為人才優勢，實現由數量型向素質型轉變。要按照人才強郵戰略的要求，根據企業對各層、各類人才的不同要求，加快建立各類崗位培訓課程體系，制定系統配套的培訓管理制度。
構建人力資源管理體系 夯實企業健康發展基礎
科學發展觀的基本要求是全面、協調、可持續發展。郵政公司化之后，不僅對發展提出了新目標，更對企業運行管理提出了新的要求，需要盡快完善公司化運行機制，建立與之相適應的管理體系。要求我們必須從郵政長遠發展的戰略高度，重視做好體制改革和機制創新工作。加快建立貼近市場、精干高效、反應快速的組織架構和以客戶為中心的管控模式。人力資源部門要按照企業公司化發展要求，抓好以崗位管理、薪酬管理、績效管理為核心的人力資源管理體系建設，夯實管理基礎。要加快推進企業人事和用工制度改革，大力開展公開招聘和競爭上崗工作，實現從身份管理向崗位管理的轉變；加快推進薪酬分配制度改革，及時解決新舊分配體系轉換過程中出現的問題；加快建立企業領導班子績效考核辦法，充分體現責權利的高度統一；從人力資源的角度解決好影響企業發展的內在動力問題，夯實企業全面協調可持續發展的基礎。
摘要:近年來新制度主義理論得到迅速發展,并逐步運用于人力資源管理研究領域中,將新制度主義理論應用于人力資源管理領域已成為西方管理研究的新的熱點之一。本文回顧了新制度主義的主要理論,介紹了新制度主義理論在人力資源管理研究中的應用情況,并指出了未來研究方向。
關鍵詞:新制度主義; 人力資源管理; 應用
傳統的經濟學和管理學都將“企業的目標是利潤最大化”和“經濟理性”作為既定的事實和分析的前提。在此基礎上,人力資源管理被普遍認為是為了達到企業的目標,影響雇員的行為、態度和績效的一系列活動和政策。而新制度主義學派則從另外一種視角,解釋企業的行為,認為除了追求“利潤最大化”的經濟理性之外,企業的結構、決策和行為同時還受非競爭需求的驅動(如為了尋求“合法性”),表現為“規范理性”(Oliver,1997)。[1]近年來,新制度主義開始應用于管理領域,尤其是人力資源管理領域,成為西方人力資源管理研究的新熱點之一。
一、 新制度主義理論主要回顧
在反思新古典經濟理論和政治學中的行為主義理論的基礎上,西方社會科學重新認識到“制度”對于分析現實問題的重要作用,新制度主義應運而生,在社會學領域、經濟學領域、和政治學領域都有很大拓展。由于與管理學(尤其是人力資源管理)相交叉的新制度主義思想主要源于社會學,因此本文主要闡述社會學中的新制度主義理論。
制度是“具有高度彈性的社會結構。它由文化認知因素、規范因素和規制因素構成,與相關的活動和資源一起提供社會生活的穩定性。制度不僅包括正式的規則、程序或規范,而且還包括符號系統、認知規定和道德模板。制度要素的載體很多,包括文化模式和認知圖式,表征和社會邏輯,關系系統和社會網絡,日常事務或以習慣行為為形式的結構性活動,還有人工制品等(Scott,2001)”。[2]社會學對制度的定義較為廣泛,它將文化也包括在制度范圍之內,研究的重點不僅包括正式的規則、程序和規范,而且更側重于由符號、認知圖示和道德模板構成的引導人類行動的意義框架。
制度如何影響行為是新制度主義理論討論的核心問題之一。主流經濟學理論強調人們的行動是基于理性計算之上的。他們假定,個體行動者總是最大限度地追求由他們特定的偏好所給定的目標。他們在所有可能的行動方案中總是選擇那些能夠最大限度上使自己獲益的行動。新制度主義則與此相反,認為個體的行動并非完全基于理性的影響,有時個體所持有的價值觀會引導著個體的行為。根據前面我們對制度概念的理解(制度還包括文化、慣例等非正式制度),個體被認為深深嵌入于這種由符號、風俗和慣例所組成的制度世界之中。制度對行動者的行動具有決定意義,它不僅為個體的策略性互動提供信息,更重要的是,它同時也影響著個體行動者的自我認同,決定著個體行動者的偏好。
新制度主義還強調組織遵從“合法性”的普遍性。當然,這里的“合法性”并不僅僅是指通常意義上的正式法律機制,“合法性”還包括了文化、價值觀念、慣性等非正式制度對組織行為的影響。合法性機制誘使著或迫使著組織采納在外部環境中具有合法性的組織行為或結構。因此,組織目標具有復雜性。一方面,組織要遵循效率原則,達成既定目標;另一方面,面對制度環境,組織生存的“合法性機制”迫使組織不斷的改變自己的目標。因此,在許多情況下,企業的目標、結構與行為都呈現出復雜性的特點。
二、 新制度主義理論在人力資源管理研究中的應用
通過新制度主義理論的回顧,我們認識到人是“制度人”,“并非人力資源管理的所有活動都是企業根據組織戰略目標理性決策的行為,事實上,人力資源管理活動是受到諸多外力影響的結果(Wright & McMahan,1992)”,[3]企業的人力資源管理同時也受制度因素的影響。由于新制度主義理論可以解釋過去單純人力資源管理理論所不能解釋的組織現象,在過去的十年中,有不少學者開始嘗試將新制度主義理論應用于人力資源管理領域中。
一些學者將新制度主義理論應用于跨國公司人力資源管理問題,如Ravi(1997)[4]將制度環境因素引入戰略人力資源管理模型,以印度為例,運用訪談、個案分析的方法,證明跨國公司的國際戰略與東道國的制度環境同時對東道國的人力資源管理產生影響。Allen(2003)[5]繼續沿著這一思路,探討了制度環境對跨國公司的獨資子公司外派管理人員的選擇的影響。通常而言,向子公司外派管理人員是增加對子公司的控制以及在組織內進行知識傳播的一種有效途徑,然而向東道國外派管理人員會受到東道國法律的一定約束。Allen以自德國、日本及英國的在美獨資子公司為樣本,調查發現,公司的強勢文化、母公司的核心業務等因素是母公司向子公司外派管理人員的正相關因素,制度環境也是影響因素之一,雖然其影響并不顯著。Boselie,Paauwe&Richardson(2003)[6]將控制/承諾人力資源管理理論與新制度主義理論結合,研究人力資源管理受制度因素的調節,與組織績效的關系。他以DiMaggio制度來源的分類為基礎,建立了一個模型,認為人力資源管理的戰略、政策與目標受到來自強迫性機制、模仿機制、社會規范機制這三個制度因素的影響。他以荷蘭的三類受制度因素影響不同的行業組織——醫院、旅游業與地方政府為樣本(樣本個數為132),通過實證分析證明,制度性越強的組織(如醫院與政府部門)其人力資源效果越低。
我國正處于從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中,
與成熟的西方市場經濟國家相比,我國的企業所受的制度影響要更為深厚。因此,將新制度主義理論應用于我國企業的人力資源管理領域,尤其能夠全面解釋目前轉軌時期具有獨特制度背景下的中國的人力資源管理實踐。如Ding,Goodall &Warner (2000) [7]考察了九十年代以后中國的企業改革對人力資源管理實踐的影響。具體來講,長期在人們心中形成的以“鐵飯碗”為特征的改革前國企人力資源管理方式已成為一種“組織慣性”,該文研究這種“組織慣性”在多大程度上影響著改革期間企業的人力資源管理方式。文章假設中國不同所有制、不同地區、不同規模的企業人力資源管理實踐差異顯著。調查樣本來自中國南方沿海城市及北方內陸城市的六十二家公司,通過采用訪談、問卷調查結合的方式收集了定性與定量數據,結果是不同所有制企業的人力資源管理實踐差異顯著;不同地區的企業之間的人力資源管理實踐的差異假設得到了部分證實;越大的企業(大部分為國企)在人力資源管理實踐變革中所遇到的組織慣性越大。隨后Ding &Akhtar (2001) [8]進一步以上海、南京、廣州三個城市的326家企業(企業分為兩類:合資企業與國有企業)作為樣本,同時考察制度因素與戰略因素對人力資源管理實踐(保留員工、激勵員工、培訓員工等)的直接影響與間接影響。制度因素包括組織所有權、組織年齡及組織規模。戰略因素包括低成本戰略、高質量戰略及創新戰略三類。實證結果表明,組織的所有權與企業人力資源的戰略角色是解釋企業選擇人力資源實踐的主要變量,而組織年齡與規模對人力資源管理實踐的影響有限。與低成本戰略與高質量相比,創新戰略更容易影響企業的人力資源管理戰略。Zhao(2004) [9]以Walder的雙通道模型為基礎,研究了中國改革前(1949--1979)與改革時期(1980--1994)的人力資源管理實踐中晉升模式的變化。他們考察了兩種制度化的職業通道——行政通道和專家通道:行政通道負責執行國家政策和組織的管理工作,而專家通道負責組織內部的技術性工作。他們提出假設:改革前階段與改革時期相比,企業的晉升標準和晉升機會顯著變化:改革期間,更多地進入企業不久的、受過了教育的管理者獲得了較大的晉升機會;行政職業通道比專家職業通道更容易受到宏觀政治的影響,與公共部門相比,改革期間非公共部門的晉升模式變化更為顯著。Zhao的調查樣本來自我國六個省的十四個城市(樣本個數為3500名),因變量為晉升事件,自變量包括教育水平、政治面貌、行政與專家系列、組織部門,控制變量是組織特征。實證分析表明,制度環境在中國組織內部晉升模型中起著關鍵性的作用。蔣春艷,趙曙明(2004)[10]以香港的248家企業為研究樣本,研究了企業規模、所有國和行業三個企業特征對人力資源管理實踐的影響。結果發現企業規模是香港企業人力資源管理實踐的一個重要決定因素,相對于小企業而言,大企業通常更多地使用人力資源計劃、正式的招聘程度、系統的培訓和內部勞動力市場,以證明其企業具有更大程度的“合法性”。
三、 啟示及研究展望
隨著經濟改革開放的不斷深入,西方的現代人力資源管理的概念和理念得到了很大程度的普及,應該值得重視的是,研究中國的人力資源管理必須將其放入中國獨特的轉軌背景中,中國獨特的轉軌過程意味著,舊的經濟運行機制以及舊的管理機制已經被打破,但仍然起著不可忽視的作用;新的管理機制正在建立但并不完善,這使得我國的人力資源管理背景呈現出復雜的情況。將新制度主義運用于我國轉軌背景下的人力資源管理領域,可以回答過去所不能回答的一些問題,為我們勾勒更加全面的人力資源管理框架提供了強有力的支持。
未來的研究可以朝著以下幾方面發展:一是在研究內容方面,將研究范圍由單純探索制度對人力資源管理的影響擴展到制度是通過何種機制對企業的人力資源管理甚至企業的績效發生作用的,二是研究方法方面,由目前較多運用問卷調查的方式進行實證研究擴展到同時采用質的研究和量的研究方法,以便對此進行更深層次的描述和剖析;三是在實證研究方面:既要采用橫截面的數據,又要采用縱向的數據,以期動態地研究制度環境中的人力資源管理。
油田礦服企業作為油田主體業務的后勤保障單位,主營業務主要包括物業與公用事業、社會公益性事業。礦區服務企業圍繞建設和諧示范礦區這一總體目標,通過不斷提升保障生產、服務生活、維護穩定的能力和水平,當好油田的“后勤部”和“大本營”,全力推進油田主導企業高效、可持續發展。
一、油田礦服企業人力資源管理出現的問題
(一)人才整體素質不高,且人員接續補充嚴重不足
相對于油田主體企業而言,礦區服務企業員工隊伍趨于老齡化、自然減員高峰隨之而來,同時受中油集團“三控制一規范”政策約束,人員接續補充嚴重不足,技術與技能人才匱乏。且員工學歷水平普遍偏低,造成了企業人員的整體素質不高。而礦區服務企業的后勤保障工作性質及薪酬水平較低等普遍存在的事實,又大大降低了現有員工的工作積極性,對企業發展極為不利。
(二)普遍對長期人力資源規劃不夠重視,不利于人才潛能的培養
在目前了解的礦區服務企業中來看,大多數礦區服務企業在確定自身發展戰略的時候對人力資源管理不夠重視,同時對企業內部人力資源管理現狀不夠明確,嚴重影響到企業的可持續發展。直到有了新增用工項目或是人力資源已經明顯阻礙到企業的順利運行,企業才開始緊張起來,進行公司內部人員招聘和培訓。
(三)人力資源的開發滯后于時展
我國諸多大型石油企業對內部員工的管理較為寬松,人力資源管理存在諸多問題,主要包括管理體系、培訓內容及培養對象等方面,嚴重制約企業培訓效果。同時諸多石油企業不夠注重企業內部人員的考核制度,加之培訓人員培訓過程中的隨意性,造成企業員工培訓結果不如人意。由此較多接受培訓的員工無法真正學到知識和技能,但卻能順利通過考核的原因在于企業內部的考核機制和管理機制不夠完善。
(四)獎勵機制不完善,獎勵方法不完備
油田礦服企業對員工的獎懲制度不夠明確,會對員工的工作熱情帶來威脅。由此會導致諸多員工缺少自我肯定,對待工作愈加消極。某些應該獎勵的員工沒有得到應得獎勵會助長企業內部歪風,無法為員工提供優良積極地工作環境和進步環境。同時企業無法正確把控獎勵機制還會造成企業內部激勵作用缺失,激勵方法的不完善加之激勵程度的錯誤把控會對企業員工的工作熱情和服務熱情帶來極大傷害。
二、油田礦區服務企業人力資源管理對策
(一)拓寬員工成長渠道,提升員工整體素質
有效拓寬員工成長渠道,必須建立以競爭機制為主體的人才使用機制在企業重點崗位通過內部公開競聘選拔,激勵員工學業務學技能,立足崗位成才;出臺公司《技能操作員工“一專多能”管理辦法》,鼓勵操作崗位員工立足本崗,多學業務,積極參加第二工種鑒定,成為復合型操作人才;逐步推行復合崗位設置,合理提高崗位工作負荷;精選青年后備人才,針對隊站長、班組長、技能骨干、優秀技能人才,按照“干什么學什么,缺什么補什么”的原則,開展針對性培訓,培養儲備會干、能干、干好的后備型骨干人才。
(二)強化人力資源規劃,真正實現“人才強企”戰略目標
油田礦區服務企業可通過建立科學可行的人力資源管理制度,同時結合企業內部發展實況和環境變化來制定出完善的人力資源管理規劃,從而為企業發展及員工發展提供優良的人力資源環境。具體方式可通過改進企業內部工作流程來完善內部員工崗位部署,以期達到提高員工工作效率的目的;嚴格明確企業各個崗位的要求,確保崗位人員具備相關專業素質;針對企業重要崗位明確規劃所需人員及工作目標;最后,企業需對自身用人理念進行完善,避免過于注重學歷忽略實踐能力及家屬為主的用人理念,制定人才錄用新標準,確保企業崗位人才的正確流向。
(三)完善培訓制度,加強與員工的溝通
針對礦區服務企業人力資源整體素質不高的特點,礦區服務企業管理人員應加強人力資源的培訓。以一線員工為重點,立足隊伍有序接替,強化素質提升培訓,加強緊缺技術工種人才、復合型人才培養;把技能競賽作為檢驗培訓效果和培養、選拔人才的一種有效手段,以競賽帶動技能素質的提升;發揮技能大師工作室的帶徒傳技、技能攻關等作用,帶動技能人才隊伍梯次建設。
(四)強化激勵機制
完善企業內部的激勵機制要求企業摒棄陳舊的用人體系,應當采取公開招募及競爭上崗的方式招募崗位所需人才,招募員工的過程中真正實現優勝劣汰,為企業招募實干型人才;同時企業需大量引進新型人才和新型技術,確保企業的發展與時俱進。最后企業應當對內部的薪資分配制度加以完善,通過獎金的正確發放來確保企業員工的工作熱情,實現獎金對于員工的激勵作用。企業管理人員及領導應當對員工飽含熱情和信任,為員工提供良好的生活質量和工作環境。同時企業在文化建設方面應當更加努力,不僅要增強員工的歸屬感,也要滿足員工的榮譽感,激發員工工作積極性。
三、結語
總而言之,人才作為油田礦服企業的珍貴財富,是企業最具創造力的資源。當前世界經濟逐漸呈現一體化趨勢,我國油田礦服企業面對更加嚴峻的市場競爭,因此在人力資源方面應當借鑒國外先進管理經驗,建立適應自身發展的管理機制,實現企業長遠發展。
論文摘要:基于淮安供電公司人力資源部崗位從業現狀,分析了長期從事同一工作的弊端,結合實際分析了在部門內部實施崗位輪換的現實意義和操作注意事項。
論文關鍵詞:崗位輪換;人力資源;復合型人才
人力資源是企業的第一資源。人力資源管理在現代企業中已經上升到主導地位,成為現代企業管理的中心和重點。人力資源部已由單一的行政事務管理轉變為整體的專業性職能管理,再轉變到綜合的系統性戰略管理。人力資源部不再是服務性、咨詢性和控制性的參謀部門,已轉變為足以影響到企業整體表現和績效的重要決策部門。人事經理也成為了企業經營的戰略合作伙伴。作為企業的戰略性伙伴,人力資源從業人員必須具備全面的知識和相應的技能,應具備人力資源所有功能的專業理論知識和基本技能。
一、人力資源部崗位從業現狀及弊端
1.現狀
(1)現崗位從業時間長。以淮安供電公司人力資源部為例,目前11名專職人員中有10人在現崗位工作時間超過6年,時間最久者長達15年。
(2)從事專業單一,缺少多崗位從業經驗。目前所有的專職人員中,僅3人有兩個不同崗位的工作經歷,且均是因機構調整或有人員提升、調離時而變動的崗位。其余人員均自從事人力資源工作以來一直從事相同的專業工作。
(3)科班出身專業人員稀缺?；窗补灸壳皟H有1人為人力資源專業畢業,其余人員均是電力系統、營銷、財務等與人力資源不相關的專業半道出家,其專業知識均是進入人力資源部后從實際工作中學習的。
2.弊端
(1)不利于提高工作質量和效率。由于長期從事同一工作,導致各專職對其他崗位的專業工作不熟悉。近年來工作節奏越來越快,常有突發性任務,上級單位有時會在較短時間內要求上報專業報表或報告,若此時負責該工作的專職人員不在,就會不同程度地影響工作進度和質量。
(2)不利于激發員工的積極性和創造性。從心理角度看,一個人如果長期從事單一工作,創造的激情就會被壓抑,逐漸失去對工作的興趣而流于照章辦事。這種現象被稱為疲頓傾向。疲頓傾向是提高效率和發揮創新精神的大敵。長期在同一崗位工作,習慣了被動式管理模式,將導致部門如一潭死水,缺乏活力。員工沒有激情,工作但求完成、不求創新,只是被動接受、缺乏主動意識。
(3)不利于知識的傳播和共享。崗位與崗位之間的半封閉甚至封閉狀態容易導致“各人自掃門前雪”,不利于知識和經驗的交流。
(4)容易產生本位主義。只了解掌握一種崗位業務就難以站在其他崗位的立場去考慮問題,難以處理好本崗位工作與整體工作的關系,遇事不能站在全局角度看問題。各崗位間難以協調和配合,甚至會因崗位設置本身的不均衡、工作量的不均而產生抵觸情緒和矛盾。二、人力資源部實施部門內部崗位輪換的意義
崗位輪換又稱輪崗,是指企業有計劃地通過同一職能部門或不同部門之間的平行調動,讓員工承擔不同的工作,具備“一崗多能”的能力,達到為企業培養復合型人才的目的。
在人力資源部實施部門內部輪崗除了能有效解決前文所述弊端外,還具有以下意義:
1.有效儲備人才
崗位輪換可以使員工同時具備幾個崗位的工作經驗與能力。有效的崗位輪換相當于建立了企業內部人力資源市場,一旦需要調整可迅速進行補充,從而提升部門、企業的穩定性,降低人才流失帶來的動蕩與損失。
2.促進員工換位思考
崗位輪換使得大家都有機會接觸各個崗位,使員工能夠體會不同專業崗位的差異,增進相互間的了解。通過崗位輪換打破各崗位間的專業壁壘,使員工都能意識到不同崗位在實際工作中遇到的問題和困難,在以后的工作中能做到換位思考,互相設身處地地考慮問題,達到充分的溝通和協作。
3.能夠最大程度地利用人力資源
在某崗位工作較為集中繁忙、時間要求較緊時,可調用有過該崗位工作經驗的員工協助。比如,每年公司“兩會”召開前,各單位《績效考核責任書》的編制時間緊、任務重,僅由績效管理專職一人負責,工作量太大,往往連續數日加班加點,且容易出錯。如果進行了常態的崗位輪換管理,部門內部有多人熟悉該工作,則可一起分擔,從容應對。
4.減輕組織晉升的壓力,減少員工的不滿情緒
由于長期得不到晉升,必將導致員工的工作的熱情減少。而企業能提供的晉升崗位又十分有限,難以滿足員工的晉升要求。而崗位輪換可在一定程度上緩解晉升崗位不足的壓力。
5.控制風險
通常一個人在某個崗位工作時間較長,會積累很多資源。人力資源部各崗位的廉政風險相對于和客戶、施工單位接觸較多的崗位來說要低,但在人員招聘、人事調整等方面也存在一定的危險源點。崗位輪換有助于對此進行制約,規避因資源的個人壟斷對企業利益造成的潛在風險。
三、實施部門內部崗位輪換前的準備工作
崗位輪換是一項技術性、專業性很強的工作,實際操作并不容易,因此必須充分做好崗位輪換前的各項準備工作 ,考慮周全、注意細節。
1.制訂輪換計劃,做到循序漸進
崗位輪換是一項長期性工作,不可能一蹴而就。在輪換前應制訂詳細的計劃,確定輪換周期。若周期過長,達不到輪崗的目的。而過于頻繁會對員工的心理造成沖擊,崗位輪換的效果會適得其反。一般情況下,員工在同一崗位工作4年進行輪換為宜。初次進行崗位輪換時,一定要在相關性的崗位間進行,如干部管理崗位與人事管理崗位、保險管理與薪酬、績效管理等崗位進行輪換,待逐漸開展積累一定的經驗后進行全面輪換。
2.建立各崗位完整的崗位說明書
崗位說明書是新到崗員工的行為準則,務必詳盡規范,使新到崗員工對照崗位說明書能夠開展最基本的日常工作。同時,梳理部門內部工作流程,加強流程控制。淮安公司擬梳理人力資源部各專職間的內部工作流程44項。
3.崗位輪換培訓
為使員工盡快適應新崗位工作,應做好崗前培訓工作,使員工在最短的時間內了解新崗位的工作程序,掌握基本技能?？梢栽诖_定的輪崗時間前3~5個月即讓員工介入其新崗位的日常工作。在原崗位人員的幫助下,提前熟悉崗位業務和工作情況,在實踐中進行培訓,為正式崗位輪換做好準備。
4.建立嚴格的交接制度,明確責任
原崗位人員的工作經驗和技巧有助于繼任者少走彎路,提高效率。原崗位人員有責任輔導繼任人員的實際操作,及時提醒相關注意事項。怎樣使離任者心甘情愿毫無保留地傳授經驗和技巧,一方面與思想工作是否做到位有關,另一方面健全的制度約束也起到至關重要的作用。因此,做好交接工作,建立交接記錄,完善記錄交接前后的流程和細節,明確交接雙方的責任和義務,有助于崗位輪換的順利進行。
5.做好溝通,減少負面影響
由于人力資源部各專業崗位崗級不同,崗位輪換時難免會出現由高崗級向低崗級崗位輪換的現象,收入的減少會使崗級降低者產生較大的心理落差。因而,做好崗位輪換前的思想工作非常必要。事前溝通的另一重要作用是使崗位輪換程序符合《勞動合同法》關于“用人單位與勞動者協商一致,可以變更勞動合同約定的內容”等相關條款的法律規定,避免產生不必要的矛盾和糾紛。
流水不腐,戶樞不蠹。在人力資源部實施有效的部門內部崗位輪換將會最大限度地盤活現有人力資源,培養打造一支復合型人力資源管理隊伍,使得部門不會因任何一個人的離開(休假、培訓、離職等)而導致運轉困難,從而有效地提高部門效率和工作質量,更好地促進公司的全面發展。
摘要：知識經濟時代，知識成為社會的主導力量，而擁有知識的人將成為知識經濟社會的第一資源。知識經濟時代企業人力資源管理的策略應為實行人本主義管理；完善激勵制度；調整組織結構；重視員工培訓；重視領導方式的轉變；重視企業文化的建設等六個方面。
21世紀是一個知識和創新的價值不斷升值的新經濟時代。知識經濟的快速發展，將改變整個世界的社會經濟面貌。各國在世界經濟中的地位從根本上取決于各國所擁有的知識優勢。誰擁有的知識優勢越多，誰就會在未來的世界經濟競爭中處于有利地位。知識經濟的興起，使全球企業人力資源管理面臨新的挑戰。
一人力資源是促進經濟增長的最重要因素
高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素，可以說人才是知識經濟的靈魂，因為知識生產、傳播和使用都離不開人才。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢地位，依靠的不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界范圍的經濟競爭、綜合國力的競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭，誰擁有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位。美國經濟之所以處于世界的首位，其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量。國家是這樣，企業也是這樣，世界許多成功企業的發展歷程表明，人力資源優勢在企業中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創立以來，始終以超常速度發展。該公司成功的秘訣正是擁有以比爾蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業，短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業，這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應時展的高素質人力資源是企業實力的象征，是企業最富有挑戰力和競爭力的資本，人力資源已成為國家、企業在知識經濟時代競爭中保持主動、贏得優勢的第一資源。
我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地、水源、木材以及地下資源的價值）；第二類是創造的價值（機器、工廠、基礎設施、水利系統、公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值）。其中第四類財富尚未統計。根據前三類財富的統計，越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家，其人力資本所占的財富比重越高，而且在整個世界財富中，這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高。據統計，目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67，世界總財富的63、9是人力資本。據此，我們可以說，知識財富在各類財富中占主導地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經濟中的地位就越高。事實上，自然資本、創造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業管理的中心任務。
二知識經濟時代[！]人力資源的特征
知識經濟時代要求有高科技知識的人力資源，知識經濟時代的信息、材料、高分子等產業都是知識密集型產業，聚集著大批高、精、尖專業人才，對于這些人才的管理不同于一般的人力資源管理，因為這些人才具有自身的一些特征：
（一）擁有專業資本
從事高技術工作的人，精通一種或幾種專業知識，在本領域內都是專家，因此工作的自主性較高，不象傳統上聽命令或按規定程序操作的員工。這些人才最大的優勢在于他們所擁有的專業知識，這些專業知識是他們不斷學習和日積月累的實踐結晶，因而這些專業知識又具有排他性。
（二）流動性強
在工業經濟社會中，勞動 為機器所統治，因此，工人一旦離開了機器，就一無所長，其市場價值也就一落千丈，就會淪為失業者，所以工人對機器、工廠具有很強的依賴性。然而，在知識經濟社會中，企業員工一般是從事智力工作的專業人才，他們可以憑借自己的專業知識和能力，在相關的機構間靈活選擇或自己創建公司，因此，他們的流動性強，對現有企業的依賴性相對較弱。
（三）注重能力的持續提高
從事智力工作的專業人才為了保持其能力和價值，必須不斷學習。因此從事智力工作的人才在工作過程中非常重視所在單位是否提供給他學習的環境和學習的條件，他們注重的是自身工作能力的不斷提高。
（四）自我實現愿望強烈
按照馬斯洛的需求層次理論，當人的生理需求和安全需求得到滿足后，他們往往會追求更高層次的需求，如歸宿感的需求、受到尊重的需求和自我價值實現的需求。從事智力勞動的人比較容易實現生理需求和安全需求，所以，他們常常期望通過一種創造或挑戰性的工作來體現自身的獨立性，自我主張意識強烈，希望自己主張得到別人的認可，反感一切強加于人的觀點和做法。三知識經濟時代人力資源管理的基礎性措施
（一）實行人本主義管理
傳統的管理以管理財、物、技術為主，它無視人性和人的創造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創造性。在知識經濟時代，要實行人本管理，其核心就是把對人、對物、對事的管理緊密結合起來，并做到以對人管理為中心，關心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調動人的工作積極性和創造性。
（二）完善激勵制度
在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按企業分工和適才適用相結合的原則，通過合理配置，使他們學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對企業的向心力。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法。如采用技術入股的激勵方式，可以刺激員工奮發努力。第三，重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者——企業員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。
（三）調整組織結構
美國著名管理學家彼得圣吉指出，現在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個新的趨勢，即學習型企業的誕生。知識和企業的有機結合就形成了學習型企業。與傳統企業相比，高度靈活的學習型企業的中心多元化，企業結構復雜化，內部各單位即相互獨立，又錯綜相連成網絡結構，打破過去垂直水平的企業管理模式。從企業總的組織結構來看，部門關系要從垂直或水平線性變為平面網絡型再變為以知識資產為主體的矩陣型，管理層次上從多層次的金字塔變為以技術和專業人才為重點的扁平型，同時具有了靈活發展與外界合作關系的擴展型組織結構。這種結構不僅重視發揮企業原有人類資源的作用，而且為企業發展的干中學留出靈活拓展的余地。
（四）重視員工培訓
知識經濟時代知識的更新速度越來越快，這對企業和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證企業及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定。這些規定要與企業的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。
（五）重視領導方式的轉變
與知識經濟相適應，企業的管理要有新的領導方式。在知識經濟時代，網絡技術的推廣，使得人們在接受信息和學習知識等方面有著同等的機會，人們將普遍具有主動參與管理的能力和愿望，傳統的靠上司管理、監督、控制下屬的管理模式已不符合時代的要求，未來的管理將注重平等與尊重，領導者的角色由監督和控制轉變為指導和激勵。領導者不是單純下達命令，而是要負起組織和指導學習的責任，讓每一個員工都有機會參加學習和施展才能，調動員工的主人翁精神，讓每個員工都有參與領導的機會，因此，企業領導要加強民主管理，并要不斷進行學習。未來的領導就是集體領導，是集中員工智慧、統一員工行為的領導。
（六）重視企業的文化建設
員工創造性的發揮，有賴于企業營造一個濃厚的文化氛圍。因此，如果說傳統企業管理一般只重視規章制度建設的話，那么，在知識經濟時代的企業管理則要特別強調企業的文化建設。通過企業文化建設，使企業成為一個“學習型組織”，由此提高企業廣大員工的文化素質，發揮企業人才資源的作用，并且通過文化建設，形成企業的一種共同價值觀念與獨特的組織文化，促使企業各項管理職能的實現，以及企業集體效率的發揮。
摘要:我國紡織行業蓬勃發展的同時,面臨了一些問題。實現戰略聯盟是紡織行業轉型的必經途徑。在實現戰略聯盟的過程中也面臨了如何將人力資源管理升級等問題。本文從人力資源管理升級的角度,結合紡織企業特點從總體上給紡織企業人力資源管理提供一些建議。
關鍵詞:紡織行業;戰略聯盟;人力資源管理
一、紡織行業背景及其人力資源管理狀況
(一)紡織行業宏觀環境分析
目前,全球紡織業市場前景不確定性日益增高。國際上,美元急貶、人民幣相對升值,原油價格跌宕起伏,能源、原材料及勞動力成本上升都宣告著重大改變。
伴隨國際市場需求不斷萎縮,國家政策旨在淘汰低層次產品和企業,給許多紡織企業帶來前所未有的壓力。在這種情況下,眾多紡織企業陷入了生產經營困難的窘境。
(二)紡織行業發展現狀、特征及其人力資源管理狀況
從2011年年初開始,我國紡織行業的生產、內銷、出口等均呈現了回升增長勢頭。國內統一的市場條件造成紡織行業向具有優勢的區域集中布局,在東部沿海地區形成了紡織服裝產業集聚地。形成了最完整的紡織服裝產業鏈,提高了整體配套能力,縮短了交貨期。
紡織行業現有人力資源管理有如下的特點:紡織企業人力資源層次不高,人力資源結構相對簡單,企業人力資源管理停留在戰術管理階段,主要側重于一些事物性的工作,如勞動組織、檔案保管、考核升級、報酬分配等。
二、紡織行業戰略聯盟及人力資源管理的局限
(一)紡織行業轉型的必經途徑--戰略聯盟
我國紡織行業存在的問題:紡織企業人員素質相對較低,技術含量較少,技術裝備落后于國際先進水平,產品結構不能很好地適應市場需要;創新設計能力不足,管理水平和參與市場能力不強。
1. 國內紡織行業形成聯盟狀況
我國紡織行業形成了產業高度集群。已存在的聯盟主要是:服裝業企業之間的聯盟,紡機制造業企業之間的聯盟,基于紡織行業產業鏈的聯盟。這些企業通過組建戰略聯盟,在技術、資金、人力培訓和營銷渠道等方面開展全方位合作。
2. 紡織行業聯盟發展趨勢
基于我國的經濟增長、國際的宏觀環境和未來的發展態勢,紡織企業依據自身發展的需要,組建的戰略聯盟的模式有以下幾個發展趨勢:
(1)與國際性企業之間基于品牌建設的聯盟將增加
(2)因拓展高端紡織品服裝市場的聯盟將得到加強
(3)與其他相關行業組建跨行業聯盟將進一步發展
(二)戰略聯盟導向下的人力資源管理局限
基于上述戰略聯盟發展趨勢的考慮,原有人力資源管理的局限性越來越凸顯。主要體現在以下幾個方面:
1、紡織業人力資源分布不平衡
我國紡織制造業中勞動力素質普遍偏低,主要以一線操作工人為主, 缺乏豐富實踐經驗的技術人員、電腦設備操作和設備維護保養人員。
2、人才流失嚴重
我國紡織企業人員流動性較大,流動速度較快。人才的流失意味著技術的擴散,企業機密的外泄,競爭對手實力的加強等,也影響在職員工的忠誠度。
3、嚴重短缺技術創新人力資源
紡織企業的創新人力資源主要是指兩類型人才:一種是作為企業經營管理者的企業家人力資源;另一種是從事專業研究的技術創新人力資源,解決前沿問題的技術人員或工程人員。
此外,我國紡織企業的管理人才匾乏,行業缺乏品牌運作、資本運籌、國際交往、經濟貿易類、產品設計類等人才。
三、基于戰略聯盟的人力資源管理系統升級
(一)招聘甄選的升級
目前我國紡織行業企業招聘以一線技術人員為主,缺少設計研發人才。
形成戰略聯盟紡織企業的人力資源管理活動具有戰略性、整體性的特點,人力資源部應直接參與組織的戰略決策。要預先對人力資源的供求狀況作出預測和規劃,以保證企業及時獲得所需要的各類人才,尤其是專業人才和管理人才;要有計劃、有步驟地對人才進行培養;要根據企業發展的總體目標統一制定人員配置計劃,將選聘、任用、培訓以及人才儲備等納入統一的計劃體系,促進紡織企業人力資源的系統開發和有效利用。
(二)績效考核的升級
傳統人力資源管理雖關注人力資源管理對企業績效目標的貢獻,但其主要目標在于本部門的工作績效。
形成行業戰略聯盟之后,建立一個科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系變得十分重要。評估應根據人員崗位、職責的不同,按高層、普通管理人員、專業技術人員和一線生產人員分別制訂評估細則。
(三)激勵機制的升級
傳統的紡織企業人力資源激勵機制低效,首先表現在工資激勵缺乏力度。其次,體現在獎懲不夠公平合理。這樣,最終導致工資的激勵作用蕩然無存,造成人力資源的激勵不足,沒有體現人才的價值屬性。
形成戰略聯盟紡織企業的人力資源升級的關鍵是建立、健全員工的激勵機制,充分調動員工的積極性和創造性。與績效考核相匹配,制定針對不同崗位職責的不同激勵對策: 1、管理人員的激勵對策:(1)與績效考評制度相結合,實行正向激勵和負向激勵相結合,考評機制與薪酬機制相掛鉤。(2)根據管理人員的業績,逐步擴大其職責范圍和適當授予其較大的工作主動權,在他們的工作職責范圍內予以充分信任和支持。(3)實施價值觀管理。戰略聯盟之后的企業文化的多元化趨勢和價值沖突與對立頻繁加劇。紡織企業通過對企業精神價值的整合形成統一的價值觀。
2、專業技術人員的激勵對策:(1)營造良好的科研工作環境。(2)建立健全激發科技專業人員技術創新的各項制度。(3)逐步提升專業技術職務。
3、一線生產人員的激勵對策:(1)制訂工作目標,并把薪酬中的個人獎金與工作目標完成度掛鉤,使個人的需要、期望與企業的目標掛鉤,以調動人的積極性。(2)不斷改善勞動感,同時加強對員工的培訓來滿足一線人員對學習各種技能的愿望,而激發了員工的積極性。(3)創造員工成長和發展的空間,關注員工的職業生涯發展,制定具體的行動計劃和措施,讓員工對組織的未來和個人的未來充滿信心。
(四)構建人力資源開發與組織學習能力
戰略聯盟之后的紡織企業通過學習型組織的構建,在 公司中形成學習型文化。營造一個增強員工對知識的渴求、確保知識得到持續的應用、擴散和創造的企業環境,進一步構建出學習型的企業文化。
(五)人才保留的措施
我國傳統紡織企業面臨的又一問題就是,人才大量流失。
戰略聯盟之后,培育人才、激勵人才一系列措施開展的同時,怎樣留住人才,盡可能減少人才流失給企業帶來的損失,是企業始終關注的一個問題。企業從最高層到各華層管理部門自上而下結合實際采取相應的措施。
1. 事業留人:使人才的發展與企業的發展相同步,充分體現人才價值。首先,根據企業的戰略發展規劃,確定了人才發展目標,激發其為實現企業目標而努力工作。其次,"量體裁衣"指導人才設計職業生涯規劃,并創造條件助其在企業內部逐步實現職業生涯。
2. 待遇留人:根據人才市場價格和同行業其他企業的薪酬水平,制訂出向各類人才傾斜的薪酬:分配制度和獨特的重獎機制。
3. 機制留人:面對戰略聯盟下的紡織企業應該專門制訂工程技術人員管理辦法以及管理崗位公開競爭辦法等一系列的制度,從人才的引進、使用、培訓、考評、評價、交流、待遇等方面進行了規范化、制度化、科學化的管理,以求以良好的競爭機制,營造出良好的人才成長氛圍。
4. 感情留人:在企業的日常管理使各類人才從心底對企業產生一種歸屬感。在企業建立起良好的企業文化,改善人文環境。另一方面也需要提高員工的情感調適能力,形成融洽、和諧、奮進、具有凝聚力的人際環境。
[摘要] 目前,我國醫院的人力資源管理還處于傳統的人事管理階段,職能有限,不能為醫院的發展提供優質的人力資源和服務,很大程度上影響了醫院的可持續發展和整個醫療衛生隊伍的素質建設。因此,應該通過加強對人力資源的管理來構建和諧醫院。
[關鍵詞] 人力資源管理;問題;對策機制
現階段,我國醫院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡,還處于傳統的人事管理階段,醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門,職能范圍局限,在很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高,客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來,已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。
1和諧醫院開展人力資源管理的意義
現代醫院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫院管理中要堅持和貫徹“以人為本”,使“人”與“工作”和諧地融合起來,實現醫院和員工“雙贏”,在市場經濟條件下,如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來,已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展的一個重要課題。相對于醫院的資金、醫療設施、技術、醫藥等物的資源來說,人是主動的、具有創造性的資源。所以,人力資源是一個醫院最重要、最有競爭力的資本,高效的人力資源管理對一個醫院的生存與發展意義重大。
2醫院人力資源管理存在的問題
2.1人力資源管理體制落后
當前,許多醫院還未真正成為醫療市場的主體,尚無規范化、科學化的人力資源管理機制,其運行仍然由行政部門干預,導致各部門之間的合作不順暢,病人投訴現象時有發生。其次,部門職能沒有清晰地界定,導致出現職責的真空地帶,輔助科室不能為業務部門提供強有力的工作支持。改革宜讓行政部門簡政放權,擴大醫院的用人自主權。
2.2人才流動機制不完善
盡管目前已經有相當規模與數量的人才交流中心、人力資源中介公司,專業的衛生人才交流中心與中介公司也有很多,但人才真正流動起來還是非常困難。有些人才想流動,原單位卻不同意,招聘單位有條件的可重新建檔,無條件的只能臨時聘用,對于檔案調不進來的人,戶口轉移、子女上學又成了大問題,還有社會保險等對于想流動的人才都是一種擔心,如果人才的流動機制不完善,必然制約整個人力資源管理。
3構建和諧醫院,加強人力資源管理的對策機制 3.1明確醫院人力資源管理的目的
要加強醫院的人力資源管理,必須首先明確為何而管的問題,才能解決如何管理的問題。作為新時期醫院的人力資源管理,必須對社會改革有清醒的認識,要樹立正確的人事管理宗旨,即人事管理就是為了增強醫院的競爭力,使醫院在現階段或將來的市場競爭中占有一席之地,進而能在某一領域獨占鰲頭。
3.2 強化“以人為本”的管理意識
構建和諧醫院必須始終把“人”作為管理的核心,強調“以人為本”,強化“人本管理”意識,建立醫院與社會之間、領導之間、上下級之間、機關與科室之間、后勤與臨床一線之間、醫務人員與患者之間,以及人與環境之間的和諧關系,不斷完善科學有效的用人機制、育人機制和勵人機制,從政策上促進、從制度上保證醫院的創造活力,大力營造醫務人員干事業、成事業的氛圍。
3.3 建立科學合理的用人機制
選人用人是搞好醫院人力資源管理的關鍵,是構建和諧醫院的重要基礎和根本保證。只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人機制,并進行有效的實施,選拔和使用與所需崗位相匹配的優秀人才,才能為諸如薪酬待遇、培訓開發等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎,也才能有效地緩解緊張的醫患關系。公開就是對所需要的人才,既要善于內部的公開選拔任用,又要敢于面向社會公開招聘,選擇醫德作風過硬的醫生到醫院工作,競爭和擇優就是要允許一個崗位有多人應聘,通過優勝劣汰來選拔與崗位要求匹配的最佳人選。
3.4 完善培養計劃,健全激勵機制,構建合理的人才隊伍
一方面通過進一步完善醫師考核方法,發掘一批立志臨床工作、潛心醫術的青年醫師,在部分科室中挑選幾位杰出的科主任,作為院優秀的臨床導師,制訂明確的培養計劃,2~3 年后醫院組織專家進行考核( 理論和手術),通過考核者對導師和培養對象予以重獎,未通過者根據實際情況對導師和培養者給予一定的處罰,為醫療可持續發展奠定基礎。另一方面,加強對輪轉醫師考核,嚴格執行淘汰制度。
人力資源的合理配置與適當流動是企業管理
的重要范疇,而作為整個健康產業鏈中最重要因素之一的醫務人才,一直是醫療管理的核心內容之一。隨著醫療體制改革的不斷深入以及整個社會市場化程度的日益提高,人才、資金的頻繁流動已經成為價值規律的重要外在表現。醫療人才的合理流動不僅能夠成為醫院正常運作的潤滑劑,而且也是保持醫療機構可持續發展的動力源泉之一。
摘要:勞動合同法的實施對我國人力資源管理和開發帶來了巨大的沖擊。勞動合同法的施行對我國人力資源管理提出了更高的要求,原有人力資源管理和開發的方式、手段必然需要進行調整,來適應勞動合同法的規則。從對勞動合同法的解讀中,分析其對人力資源管理和開發的要求,組織的人力資源管理需要從多角度、多層次進行轉變,以適應勞動合同法的規定,滿足組織的自身發展。
關鍵詞:新勞動合同法;人力資源管理;薪酬管理;制度建設
中國的人力資源管理是在沒有對手的情況下發展起來的。隨著市場經濟的發展,我國勞資之間的力量差距越來越大,勞資沖突突出,社會兩極分化嚴重。在這樣的背景下,勞動合同法應運而生。中國在人力資源管理的理念方面還很落后,勞資關系管理非常薄弱。而在市場經濟國家,人力資源管理最中心的內容是勞資關系的協調。現有人力資源管理的工作主要是成本控制,導致了勞動者對企業的忠誠度很低,員工流動率很高,勞動關系不穩定。所以,很多企業對新法要求簽訂長期勞動合同都不能理解,其實長遠來看企業會發現其中的好處。中國人力資源管理歷史轉型過程中,面臨著空前的挑戰和全新的戰略機會,勞動合同法對一個組織來說,即是挑戰,也更是機遇。
一、勞動合同法頒布的歷史背景
《勞動合同法》產生的背景和原因,中國人民大學勞動關系研究所所長、中國人民大學勞動人事學院常凱教授認為主要有三個方面:經濟原因、社會原因和政治原因。
1.經濟原因。30年的經濟高速持續增長,中國很大程度上發揮了勞動力價格低廉的比較優勢,但這樣的路不可能永遠走下去。在經濟原因上新法傳遞的信息是:國家引導、鼓勵企業創新以保持經濟持續增長,而不再鼓勵企業僅僅是依靠勞動力價格比較優勢保持經濟增長。中國如果想保持經濟的高速而又健康的發展,轉變經濟增長模式已經是急迫的,必須完成的任務。
2.社會原因。經濟持續高速增長,全社會的財富大大增加了,但社會不公平的問題突出了。貧富兩極分化引起的社會矛盾已經影響了全社會的經濟穩定與和諧發展。以往中國憲法所規定的按勞分配原則,實際上已經被按資本、權力分配的趨向所替代,而且社會矛盾越來越尖銳。在社會原因上新法傳遞的信息是:企業不能無限制地擴大資本與勞動分配的差距,不能以過分犧牲勞動者權益的代價換取企業的財富增長。
3.政治原因
中國是社會主義國家,要充分考慮大多數人的利益,如果大多數人的利益得不到保障,那么社會主義的基礎就會動搖,中國共產黨的基礎就會動搖。在政治原因上新法傳遞的信息是:國家不能容忍企業蔑視法律,不能容忍企業在對待勞動者的待遇上蔑視國家的權威,不能容忍企業損害國家的人力基礎。
二、勞動合同法對組織人力資源管理的挑戰
1.關于勞動合同的簽訂問題。在勞動試用期的期限上,新法做了極大的細化。比如,勞動合同1年之內的,試用期不超過1個月;為了防止企業以連續簽訂合同、連續規定試用期損害勞動者利益的行為,規定了同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期;僅僅約定試用期的合同不成立,視為勞動合同期限;新法還就無固動期限勞動合同的簽訂做出了更有利于勞動者的非常明確的規定。
2.關于經濟補償金問題。在延續以前的關于經濟補償金的部分規定基礎上,新法還擴大和提高了經濟補償金的支付范圍和金額。比如,以前規定的經濟補償金最長不超過12個月,現在不再有這個限制,而是按照勞動者的實際工作年限支付經濟補償金。以前的規定是用人單位與勞動者協商一致解除勞動合同,用人單位無需支付經濟補償金,新法規定,用人單位提出解除勞動合同與勞動者協商一致的也要必須支付經濟補償金。另外,勞動合同期滿不再續簽的,用人單位也要支付經濟補償金。新法還規定,以上經濟補償金如果用人單位不按期、足額支付,勞動部門在責令限期支付仍不支付的情況下,用人單位要按照應支付的50%~100%加付勞動者賠償金。由以上可見,新法關于經濟補償金的規定,對企業的壓力顯然加大了,成本也增加了。
3.關于違約金問題。新法只規定了兩種可以約定違約金的情況:第一,用人單位為勞動者提供專項培訓費用,對其進行專業技術培訓的,可以與該勞動者訂立協議,約定服務期、違約金;第二,用人單位與勞動者就保守用人單位的商業秘密和與知識產權相關的保密事項進行約定,并就勞動者違反約定要求其支付違約金。除此之外,用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金。這在法律上明確禁止了企業在與勞動者簽訂合同時違法要求勞動者支付各種違約金,極大地保護了勞動者的權利。
4.關于企業的法律責任問題。對于用人單位違反新法的行為制定了嚴厲的懲戒措施。比如,超過一個月未滿一年未與勞動者簽訂勞動合同的,要向勞動者每月支付2倍的工資。再比如,應當與勞動者訂立無固定期限的勞動合同而不訂立,按照應當訂立之日起向勞動者每月支付2倍的工資。還有關于用人單位不給勞動者合同、違法規定試用期、扣押勞動者證件、不予辦理檔案轉移手續、非法收取勞動者財務、拖欠工資、加班費、經濟補償金等等企業違法損害勞動者權利的行為,新法都相應地制定了嚴厲的處罰措施。使得企業在侵害勞動者利益時所付出的成本高于其因此獲得的非法利益,有利于企業規范勞動管理制度,嚴格遵紀守法、促進社會和諧與穩定。
三、中國組織人力資源管理現存的問題分析
1.現行人力資源管理對成本控制過于重視,忽視勞資關系的協調。人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本,企業對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應,而忽視人才能的發揮,把人看做是成本而不是可供開發的資源,把注意力集中在如何節約成本上,忽視員工培訓開發;實行傳統
的人事管理使人不能盡其才,缺乏工作積極性和創造性。企業的種種做法,使得勞資關系緊張,員工缺乏對企業的認同,導致人力資源的潛力無法得到發揮。
2.現行人力資源管理對企業文化培育不足。優秀的企業文化是成功的人力資源開發管理的重要依據。但若使一種文化能深入人心,普遍被接受不是件容易的事,它的形成需要長期的探索和磨合,而且要適合企業且能促進其發展,同時還要能感染每個員工,并突出自己的特色。中國企業由于戰略缺位、初始條件、經濟宏觀及微觀的局限性等限制性原因,企業文化建設有著相當的困難,最終破壞了員工的工作環境。
3.對績效管理重視度不足,沒有建立較好的科學的績效管理體系。實施科學的績效管理已經成為企業人力資源管理工作中一項重要的手段和工具,成為企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑,對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。但具體實踐中,卻存在各種問題。績效考核體系設計的非科學性、績效考核標準模糊化、績效考核角度的單一、考核過程的形式化等都在中國企業中有著不同程度的表現。
四、對組織人力資源管理的幾點建議
1.塑造良好組織文化,建立合理的薪酬結構。新法提高了勞動者的地位,賦予勞動者更多的選擇權。因此,對所有的企業來說,吸引和留住核心員工將是企業人力資源管理的重要內容。新法雖然對于企業終止勞動合同設置了種種限制,規定了很多的賠償條款,但是對員工與企業中止勞動合同,只是在第九十條有所規定:“勞動者違反本法規定解除勞動合同,或者違反勞動合同中約定的保密義務或者競業限制,給用人單位造成損失的,應當承擔賠償責任?！眴T工轉換工作變得更加容易,而企業對于員工轉換工作的限制越來越小。通過提高薪金的方法來吸引員工,只會使得員工的忠誠度下降,企業間陷入工資競爭的惡性循環。要吸引和留住核心員工,企業需要科學化的人力資源管理,塑造良好的企業文化、設計科學的薪酬結構來吸引留住核心員工。
2.建立合理有效的薪酬制度。由于新法規定企業與員工簽訂勞動合同時需要規定勞動報酬,另外向員工支付經濟賠償也以員工的工資作為標準,因此,企業應更加注重全面報酬體系的觀念。在降低基本工資的情況下,為了對現有的員工進行有效激勵,企業會重視除工資外的其他薪酬構成要素。
要加大績效加薪和浮動薪酬的比例,注重員工持股等長期激勵報酬;福利對員工的激勵作用有限,企業應按法律的基本要求為員工繳納基本的社會保險,同時設計合理的帶薪休假制度;企業應更加注重靈活的工作安排,更加關注員工的健康,并在員工需要援助時向員工提供一些支持和幫助;企業應提升績效管理能力,對于績效計劃、績效監測和績效反饋等環節不斷改進,提高員工的工作滿意度;職業發展與晉升機會是企業需要關注的另外一個重要方面,員工技能的培訓、工作訓練和指導以及更多的職業發展機會,會使員工在選擇企業時不再過高關注薪酬因素。同時,新法第二十二條規定:“用人單位為勞動者提供專項培訓費用,對其進行專業技術培訓的,可以與該勞動者訂立協議,約定服務期。勞動者違反服務期約定的,應當按照約定向用人單位支付違約金”,使得組織定期培訓也成為企業留住核心員工的重要方法。
3.選聘人才,組織培訓。在招聘環節,企業人力資源管理會比以往投入更多精力。根據新法規定,企業解雇員工需要向員工支付一定的經濟補償,這會直接導致企業在招聘時會比以前更加謹慎,“寧缺毋濫”的思想會成為企業人力資源招聘部門的重要原則。招聘人力資源部負責人時首先要選聘既懂法又有經驗的人才,并聘請勞動法專家對用人單位人力管理人員進行新法培訓。加強對招聘體系的管理,企業需要建立起一套素質模型,便于企業招募到符合企業文化和價值觀,符合崗位核心素質、能力要求,同時又符合企業未來發展戰略的人才,防止因為招聘不慎為企業帶來損失。
4.嚴格制定勞動規章制度,明確人力資源管理制度。新法會促使企業加強其內部的人力資源管理制度建設。因為新法規定,勞動者不能勝任工作或者嚴重違反企業規章制度的,企業才能與勞動者解除勞動合同關系。這就要求企業必須建立起一套嚴格的內部人力資源管理制度,為每個職位制定科學的職位說明書和清晰的績效指標,明確定義什么叫做“不能勝任工作”,什么叫做“嚴重違反企業規章制度”,否則,面對員工提起的勞動合同訴訟,企業將會非常的被動。
五、結語
總之,只要我們的人力資源管理者在制定人力資源的架構時已經充分地考慮了企業和員工雙方的利益,而不是純粹從企業利益出發,就不會在面對新法時有失措之感。
在計劃經濟時代和改革開放初期,電力供應長期處于緊缺狀況,電力企業不用擔心產品的銷售和服務,不必考慮企業的虧損和員工的積極性、主動性和創造性,此時,企業的一切工作都以安全生產為中心,不必考慮企業發展戰略,更不需要考慮人力資源開發與管理問題。電力體制改革后,電力企業逐步進入市場化階段,隨著改革的不斷深入,發電企業競價上網、大客戶與發電企業直接交易、公正公平公開的“三公”調度、優質服務“十個不準”、電監會行業監管、履行社會責任等措施不斷出臺,開放有序、公平競爭的電力市場機制正在逐步完善,電力企業如何實施人力資源管理戰略,在競爭和監管中立于不敗之地,如何在不斷改革調整中實現可持續發展,這是廣大電力企業管理者必須深入思考的問題。
1.電力企業人力資源管理的特點
電力行業是關系國民經濟命脈的重要行業,電力企業是國有經濟的重要組成部分,其人力資源具有獨有的特點。隨著電力市場改革、堅強智能電網戰略的逐步實施,電力行業技術更新的速度越來越快,這要求電力企業擁有一批具有現代素質的各級各類專業技術人才。人才的價值能否真正為企業所用,取決于企業是否掌握并實施了現代化的人力資源管理與開發的技術和方法,取決于企業能否培育出有利于人力資源開發的企業文化環境。在電力企業,沒有人力資源管理做保障,安全生產管理無從談起。如何在改革發展的新形勢下,抓好電力企業的人力資源管理是企業管理者面臨的新課題。
2.電力企業人力資源管理的特點和存在的問題
由于體制和行業特點,電力企業人力資源管理具有人才密集、管理規范、員工忠誠度高、人員流動率低、勞動關系和諧、培訓體系健全、招聘渠道相對單一、內部選拔人才作為主要配置策略、薪酬福利體系具有較強市場競爭力等固有特點。
但是,我們也應該看到,雖然經過十多年的變革,電力企業的人力資源管理模式由傳統人事管理開始脫胎換骨,從過去的行政事務型向戰略合作伙伴衍化。但是,仍然存在一些制約企業發展的問題,如:基于職位價值的多通道職位體系不夠完善,人才配置機制需要加強;基于任職資格的能力價值標準亟待規范,培訓開發體系缺乏針對性;基于精益化的績效價值評價有待深入,全員績效管理開展不全面;基于員工價值的分配機制尚需完善,薪酬激勵效果不明顯;培訓、考核、晉升、待遇、發展一體化的人才成長機制亟待完善等。
這些問題源于電力企業的人力資源管理模式缺乏清晰的戰略目標,缺乏對人力資源各個業務模塊進行系統的整合,對企業員工的價值界定不全面,由此產生的員工價值創造、評價與分配缺乏內在系統性。
3.電力企業人力資源管理的發展趨勢
隨著電力體制改革的不斷深入和對人力資源管理存在問題的不斷改革完善,沿革了幾十年的電力企業人事管理正向戰略人力資源管理轉型,人力資源部門越來越成為企業的戰略合作伙伴,不斷推動企業的變革。在這個變革的過程中,電力企業人力資源管理具有一些明顯的發展趨勢。
3.1基于集約化管理的戰略人力資源管理體系
為了支撐電力企業戰略目標的實現,縱向上進行資源集約化管理成為必然。集約化管理是現代集團企業提高效率與效益的基本取向,通過集合人、財、物等生產要素,進行資源統一配置;在統一配置生產要素的過程中,以簡約、高效為價值取向,降低運營成本,進而獲取核心競爭力,激發可持續競爭的優勢。在集約化管理基礎上,通過人力資源管理對組織戰略的承接與高度契合,對人力資源管理各功能模塊進行有機耦合,系統構建戰略人力資源管理體系,提升人力資源管理傳統職能,打破分割壁壘,達成協同協作,實現事務型人事行政管理向戰略型人力資本管理的根本性轉變。
3.2基于流程再造的勞動組織方式改革
人力資源管理集約化必然帶來業務流程的再造,以流程再造的勞動組織方式變革,對外要深化電力專業管理水平,圍繞為終端提供最優質服務的目標,不斷提升客戶需求響應速度,提升客戶滿意度;對內要打破企業按職能設置部門的管理方式,代之以業務流程為中心,重新設計企業管理過程,從整體上追求全局最優。
3.3構建專業化人力資源集約管理平臺
管理著企業最核心資源的人力資源組織正從過去行政事務型部門向戰略合作伙伴、權力中心向服務中心轉變。推進人力資源管理的業務轉型和戰略合作伙伴的定位轉移迫切需要有效的人力資源管理體系支撐,這使構建專業化人力資源管理集約平臺更加緊迫,也對其提出了更高的要求。
3.4基于全面薪酬的激勵機制
知識型員工正逐步成為電力企業的中堅力量和核心競爭優勢。知識型員工更注重自身價值的實現,具有較高的需求層次。對應的,對知識型員工的薪酬激勵手段由原先單一的物質需求轉向個性化多層次需求,要逐步完善對內具有公平性、對外具有競爭性的差異化薪酬體系,注重物質薪酬與精神薪酬的有機統一,實現外在薪酬與內在薪酬的優化組合。
3.5基于人才成長全周期管理的職業生涯
規劃 職業生涯規劃可以激活員工原動力,通過化解員工“職業瓶頸”和“職業倦怠”,全方位激發員工職業潛能和對企業的歸屬感和忠誠度。應該針對人才成長全周期,明確定位各個職業發展階段的特點,開發多通道職業發展途徑,采取不同的培訓開發計劃和員工使用計劃,形成明晰的職業發展階梯,幫助員工適應不同發展階段的成長需求,既激發員工潛能,又提高員工配置效率。
3.6基于員工價值的績效評價管理
對員工的價值進行全面評價成為知識型員工的追求,員工價值既包含了個人績效價值,還包含員工所處崗位的崗位價值、員工現有資質價值和潛在的勝任素質價值。為此,要構建全新的人才評價模式,既要通過精益化管理準確評價員工的績效結果,還要衡量在績效結果形成過程中的能力素質貢獻。
3.7基于職業能力提升的培訓開發機制
職業能力是企業素質和核心競爭力的體現,要通過培訓開發,不斷提升員工職業能力。首先要建設勝任素質模型,通過科學辯識與準確衡量企業所需的職業能力,明晰目前能力儲備與未來要求之間的差距,解決“企業需要什么樣的員工”、“哪些是企業最需要的核心能力”、“哪些員工具有這樣的核心能力”等問題;其次要對照勝任素質模型,集中優勢資源用于最急需的核心能力培訓和發展,選拔、培養、激勵、保留那些真正為企業核心競爭優勢構建作出貢獻的員工,以實現企業戰略發展目標。
3.8基于最佳雇主品牌建設的員工關系管理
創建雇主品牌對電力企業是一個全新的概念。具有公信度的最佳雇主品牌可以幫助電力企業吸引人才,同時,可以提升員工在企業工作的滿意度和幸福感。電力企業要重點把握好建立有效溝通機制、人才培養機制、考核反饋機制、企業文化機制和效益分享機制的有機統一,重點圍繞富有電力企業特色的全面薪酬、品牌實力和企業文化打造雇主品牌,其中貫穿始終的最高境界是對人性的充分尊重。
