時間：2022-05-16 11:16:06
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【摘要】本文系統回顧了企業戰略管理理論的產生、發展和演變，并對主要戰略管理學派―戰略規劃學派、環境適應學派、戰略定位學派、資源基礎論和核心能力學派以及動態能力學派的內在演變邏輯、主要觀點和蘊含的戰略風險思想進行研究。研究表明戰略本身作為一種風險規避的手段，隨著環境的變化戰略管理的內容也在不斷演變，同時戰略本身的風險也因環境的變化在不斷增加；戰略風險產生的根源是戰略、企業資源和能力與環境動態匹配失衡的結果，戰略風險來源于戰略、資源能力及環境各要素之間的不匹配以及戰略管理過程的不確定。
【關鍵詞】戰略管理；戰略風險；企業戰略；企業管理
一、戰略問題的提出與戰略風險的產生
企業管理經歷了一個“從里到外”的過程。20世紀初葉，管理學的先驅F.W.泰勒、埃爾頓?梅奧和亨利?法約爾開始將科學方法運用進管理，并著眼于提高制造業組織內的個人與群體的生產率問題。第二次世界大戰后，運籌學和管理科學被大學用于解決企業的管理問題，并擴展到廣泛的企業內部運營問題。直到20世紀60年代，才把分析方法用于考察企業的外部或者戰略問題，即“決定公司現在做什么業務，將來準備涉足哪些業務”。戰略問題的提出是企業經營環境變化的結果。進入20世紀，隨著經濟的發展、技術的進步、消費水平的提高、企業國際化的發展，西方企業的生產經歷了大規模制造時代和大規模營銷時代。到了20世紀60年代，企業的經營環境發生了重大的變化，市場由賣方市場轉為買方市場、跨國經營規模擴大、關稅壁壘下降、競爭加劇，并且數量不等的企業面臨程度不一的下列問題：增長減緩，利潤下滑，競爭者奪走了市場份額。人們逐漸認識到需要重新考慮企業未來的盈利能力問題，需要重新進行戰略定位以適應不斷變化的挑戰、威脅和機會，而不是根據目標進行決策。企業戰略問題的提出，是隨著企業經營環境的變化，企業逐漸將注意力轉移到了企業與外部環境關系的考察，并著力解決企業未來的盈利問題。
二、戰略管理理論的演變與戰略風險
自戰略問題被提出以來，實際上也是戰略風險出現以來，戰略管理理論主要經歷了戰略規劃學派、環境適應學派、戰略定位學派、資源基礎論與核心能力學派、動態能力學派等。戰略規劃學派理論與戰略風險戰略規劃順應當時的需要而出現，這時形成的戰略理論被稱戰略規劃學派。戰略規劃學派的出現為戰略問題的解決提供了理論支持。
1970年代企業經濟環境的最大特征是環境變化的突發性，以1973年的石油危機為代表，開始動搖戰略規劃的壟斷地位，企業發展戰略規劃無法應對現實中普遍出現的環境巨變與激烈國際競爭，最根本的一點是未來無法預測。環境的不確定和不連續動搖了規劃學派的可預測的根基，以環境不確定為基礎的適應學派應運而生。適應學派的核心思想是：環境的變化是不確定的，企業要不斷調整其戰略以適應環境的變化，戰略調整包括戰略方向和戰略能力的調整。
環境適應學派最關注的焦點是環境不連續與不確定。其代表分析方法有SMFA法，戰略不確定性評估矩陣與腳本分析。SMFA法主要指通過審視、監控、預測、評估過程來發現外部環境的機遇與威脅。戰略不確定性評估矩陣主要是從重要性和緊迫性兩個維度來評估外部環境事件對戰略的影響，以確定應對的輕重緩急和應對策略。伊丹敬之的戰略適應思想是對適應學派適應思想的集中體現。伊丹敬之認為戰略成功的本質在于戰略的適應性。戰略適應包括環境適應、資源適應與組織適應。
三、戰略管理理論演變規律與戰略風險分析
（一）戰略管理理論演變規律戰略管理理論自上世紀60年代被正式提出以來，經過近半個世紀的發展，呈現出一定的規律性，主要內容如下：
1.戰略管理理論的發展是隨著環境變化而不斷發展變化。戰略問題的提出和戰略管理理論的產生是企業經營環境變化的結果，戰略理論是為解決戰略問題而產生的，并且隨著外部環境的變化而不斷演進，如環境相對穩定的戰略規劃理論、到環境不穩定的戰略定位理論以及資源基礎論和核心能力理論、到環境極不穩定的動態能力理論等。
2.資源能力與環境的適用或創造性的適應是戰略管理理論演變的基本規律。戰略作為企業風險規避的方法和手段，隨著環境的不確定性增加，戰略管理理論也在不斷發展，如戰略制定工具和方法由靜態的SWOT方法演變為戰略圖景構造方法，由能力的積累和培養演變為動態能力的構建等。戰略管理理論發展在本質上仍然是戰略的適應性，即企業的資源能力要適應環境的變化或者創造性的適應環境的變化，以實現企業的戰略目標。演變的核心體現的是環境適應思想。
3.隨著環境不確定性增大，企業戰略風險不斷加大。戰略理論本身是作為企業規避風險的一種方法和手段，在早期連續變化的環境里，戰略對企業風險的規避曾發揮過很大的作用，但隨著環境變化頻率的加快，戰略作為風險規避的手段，戰略本身的風險也在加大，核心包括戰略適應風險和戰略管理風險，具體體現為戰略制定依據的信息的不確定性增加、戰略自身不確定性增大、戰略實施的不確定性增大等。
4.戰略風險和戰略管理的融合。隨著環境不確定性因素的加大，戰略風險不斷增大，戰略風險的重要性也在不斷突顯，為提高戰略管理的有效性，戰略風險將不斷融入戰略管理過程，成為戰略管理的有機組成部分。
（二）戰略風險分析
戰略風險，是由戰略未出現之前的企業與環境之間的風險轉移為戰略出現后戰略與環境匹配的風險、戰略與資源能力匹配的風險；資源能力與環境匹配的風險；戰略、資源能力與環境三者相互匹配的風險。同時由于戰略管理行為的引入，產生了戰略管理風險包括戰略選擇階段的戰略性決策風險，戰略實施階段的戰略未能有效實施而引起的風險。因此從戰略管理理論產生的那一刻起，企業就面臨著戰略風險。戰略適應性要求以及戰略管理過程的不確定性，決定了戰略風險的來源。即戰略風險來源于戰略適應性要求以及戰略管理過程的不確定性。
【摘要】歷史正處在變革時期，經濟的飛速發展已把企業推到了風口浪尖上。面對已經或即將出現的經濟新動向，企業戰略管理內部條件，是彰顯企業核心競爭力的過程。本文對戰略管理的相關內容進行了梳理，以核心價值鏈為主要研究對象，多層面多角度對企業戰略管理的內部條件進行了探究與分析？。
【關鍵詞】企業戰略管理 價值鏈 核心競爭力
企業戰略管理是通過制定、實施、評估等手段研究企業的整體功能、責任、機遇、風險等管理內容，重點研討企業經營中所涉及的組織、技術、財務、營銷等領域的綜合性決策問題。而企業核心競爭力需要企業在發展建設過程中不斷完善和提高，企業核心競爭力作為戰略管理具有延展性，過硬的技術足以讓競爭對手無法仿效。只有具備企業戰略管理的內部優勢，才可以讓企業應對變革與競爭，最終達到戰勝競爭對手的目的。
一、企業資源、能力與競爭優勢分析
從企業戰略管理的本質上說，它需要通過企業資源的合理配置去完善內外部資源環境，通過對企業資源的有效管理使這些資源能得到最大限度的合理應用，為市場競爭做好一切必要準備。
（一）企業資源分析
企業資源在分析上，非常注重企業內部的條件，通過對企業資源進行分析，結合企業自身的優劣勢，針對企業戰略能力做綜合評估。企業資源分析包括企業資源的單項分析、企業資源的均衡分析以及企業資源的區域分析三個部分只有對應用資源價值進行合理的分析和利用，才能確定企業資源所具有的實際價值。
（二）企業能力分析
企業能力分析是要對企業的關鍵性能力進行綜合分析，識別這種能力的有效性和競爭強度，幫助企業決策者確定正確的企業戰略，全面衡量企業戰略的可行性，及時修正并改進競爭手段。這個過程中非常重要的一個環節就是對價值鏈的分析。企業價值鏈由兩種價值活動構成，一是基本價值活動，二是輔助價值活動。基本價值活動泛指企業的生產經營活動，其中包括市場營銷、貨物儲運、售后服務等;輔助價值活動包括基礎管理工作、科技管理、采購管理、人力資源管理等。
1.價值鏈上的基本活動
（1）進貨后勤
企業在生產經營活動中首先要有足夠的貨物來源及儲量，在接收生產所必需的貨物以后要合理安排存儲、分配及庫存控制，減少原材料搬運過程中的不必要損耗。在價值鏈上，完善的進貨后勤工作會為企業在市場競爭中首先占得先機。
（2）生產
生產是人類從事創造社會財富活動的全部過程。企業生產是它將所有投入在生產過程中轉化為人類可以使用的各種商品。在這些商品投放到社會以后，企業需要完善的售后跟蹤服務，實現投入、制造、服務一體化。
（3）發貨后勤
產品制造成功后，發貨后勤需要對它們進行集中管理，合理儲存，并通過搬運裝載、車輛調配、訂單處理等一系列活動將產品投放到市場的各個相關領域，并根據產品投放后的銷售情況合理安排生產進度。發貨后勤在價值鏈上會直接影響到企業的一系列生產活動進程。
（4）銷售
銷售是通過商業渠道的溝通把所創造的價值送給顧客。這一過程包括各種廣告宣傳、各種促銷活動等。企業為了占領市場，不僅要有強大的制造功能，還要為自己培養一支優秀的銷售管理團隊，只有打開市場大門才能提高企業及產品的知名度，使企業和產品在激烈的市場競爭中雙雙獲得豐收。
（5）售后服務
售后服務就是在商品出售以后向顧客提供的各種服務活動。從推銷理念上來說，售后服務也是一種商品促銷手段。通過優質售后服務可提高企業信譽，擴大市場占有率。
2.價值鏈上的輔助活動
價值鏈的各個環節之間相互關聯并相互影響，它的輔助活動在很大程度上決定價值鏈的高低水平。價值鏈輔助活動根據生產與銷售情況大體可以分為以下四種：
（1）采購
采購是企業為了保證自身能正常開展生產經營活動從供應市場獲取各種生產資料、資源的一項購買行為。
（2）技術開發
技術開發是把研究過程中發現得到的科學知識應用到產品和工藝上的一項技術活動。工業企業的技術開發對象有產品開發、設備開發、工藝開發、能源開發等，它在價值鏈上的輔助作用至關重要。
（3）人力資源管理
人力資源管理是在經濟學思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等形式對相關人力資源進行合理使用的一項活動。它與價值鏈的其它活動密切相關。
（4）企業基礎架構
企業基礎架構是一個相對綜合的概念，企業要實施戰略管理來提高自己對市場的反應速度，就要構架出一個具有直線制的管理體系。這種架構是價值鏈輔助作用中的重要一環。
二、企業核心競爭力分析
（一）企業核心競爭力的概念
企業核心競爭力從某種意義上來說就是企業的決策力，企業核心需要把握全局，對市場要有及時準確的判斷力和洞察力，要勇于創新開拓進取。企業核心競爭力蘊涵在企業內部條件中，保障企業競爭優勢的充分發揮，并通過不斷完善和提高，使企業在競爭中具有主動權。
（二）企業核心競爭力特征
企業核心競爭力在核心競爭上具有十分強大的優勢，不僅可以為企業提供更多在經濟時尚中竟真的具有延展性的路徑，同時對競爭對手的防范和對企業的壁壘保護，具有最終為企業用戶帶來有效價值的特征。企業核心競爭力是對企業資源和能力有準確把握力，它是企業內部良性循環的產物。
企業核心競爭力由企業管理體系和員工水平以及企業文化素養等部分組成。其中，員工的知識結構、技能水平、協作能力、營銷能力和創新能力對企業核心競爭具有重要的影響作用。深厚的企業文化素養，健全的企業管理體系以及領導層的重視，都是完善企業戰略管理的內部條件，它直接影響到企業核心競爭力的強度和企業價值觀的正確取向。
（三）企業核心競爭力應不斷發展
企業必須要有長遠戰略眼光，始終把市場需求和顧客利益放在首位，通過不斷的自我完善保持企業可持續發展的勢頭，使競爭力優勢一直站在經濟制高點上。
【摘要】隨著我國企業轉型的不斷進行，實行企業戰略管理的轉型是增強企業市場競爭力的必然途徑。對我國的企業來說，企業轉型的核心仍然是戰略管理的轉型，從而保證企業長遠的發展。因此，研究我國企業戰略管理轉型的基本模式具有非常重大的意義。
【關鍵詞】企業 戰略管理 轉型 基本模式
一、前言
一個企業要想適應長期的發展，對其進行戰略管理轉型是不可避免的。戰略管理是企業在分析其內部與外部環境的基礎上，確定基本的戰略發展目標，并在企業發展的過程中實行動態化管理。隨著市場競爭越來越激烈，企業戰略管理對于企業來說也越來越重要，因而需要及時實行企業戰略管理的基本模式轉型。
（一）企業戰略管理的特征
1.戰略管理對象的動態性。由于企業的發展受到的外界環境影響較大，使得企業戰略管理存在很大的波動，因此，企業戰略管理對象具有動態性的特點。同時，我國很多企業在發展的過程中只重視眼前的利益，而忽視了企業長遠的發展需求。因此，現代企業的戰略管理對象具有動態性的特點。
2.戰略管理目標的綜合性。為了進一步提高企業戰略管理的質量，需要從企業戰略管理的多個角度進行考慮。同時，由于我國企業戰略管理普遍具有多樣性和綜合性等特點，因而創新企業戰略管理的基本模式很有必要。因此，為了更好地提高企業戰略管理的水平，需要對企業戰略管理進行綜合性管理。
3.戰略管理行為的專業性。為了滿足企業為了發展的需要，我國企業一定要嚴格按照相關的標準進行，因而要求企業戰略管理行為的科學化。因此，只有配置專業化的戰略管理人員，提高企業的戰略管理水平。
二、實行我國企業戰略管理基本模式轉型的措施
（一）充分完善企業戰略管理的組織結構
在企業發展的過程中，充分使用先進的企業戰略管理模式作為基本要素，從而完善企業的戰略管理體系，使得企業戰略管理工作能夠更加高效有序地運行。根據市場環境的變化，一般需要采取了以下幾個方面的措施完善企業戰略管理的組織結構，第一，針對企業戰略管理體系不夠完善的問題，企業應該采用系統化的企業戰略管理基本模式，并針對企業戰略管理問題專門設置了相應的企業戰略管理機構，并不斷提升企業戰略管理人員的綜合素質和專業知識理論結構，從而提高企業戰略管理的質量；第二，企業應該設置員工工作終身責任制，強化企業內部企業戰略管理人員的責任意識，保證企業戰略管理工作的有效進行；第三，企業應該為企業內部員工設置了嚴格的業績考核制度，完善企業內部的獎懲體系，有效的提升了企業戰略管理工作人員的工作積極性。
（二）引進先進的企業戰略管理手段
所謂企業戰略管理手段的轉型，是指使用對已有的企業戰略管理手段進行轉型，以滿足現有的市場環境變化的需要。具體的來說，企業戰略管理手段的轉型主要包括合作創新、引進再創新和獨立創新等。由于企業戰略管理手段的轉型能夠促進企業戰略管理模式的構建，因而加強引進先進的企業戰略管理手段也顯得至關重要。隨著信息科學技術的發展，使用傳統的運行模式已經不能滿足實際的需要。因此，現階段需要引進先進的企業戰略管理模式，從而有效的提升了企業戰略管理工作的有效運行效率。
（三）引進先進的企業戰略管理模式
為了保證企業可以持續健康快速發展，就需要企業的管理人員高度重視對企業戰略管理模式的創新，深刻的認識到創新思維對企業戰略管理模式的促進作用，不斷完善企業的戰略管理模式。應用創新思維來完善企業戰略管理模式主要體現在以下幾個方面，第一，企業的管理者充分的認識到了企業戰略管理模式轉型的重要作用，不斷創新企業相對落后的企業戰略管理模式，從而提升企業戰略管理模式；第二，采用創新性的企業戰略管理方法，從而優化企業戰略管理的具體流程；第三，企業通過對其未來發展趨勢進行分析，將企業未來的發展理念與創新思維緊密的結合在一起，從而提高企業的市場競爭力。
（四）企業戰略管理轉型模式要基于企業特色業務
在企業不斷發展的過程中，實行企業戰略管理轉型的基本模式是現代企業發展的需要。同時，企業的發展需要有源源不斷的動力和創新機制。所以，企業戰略管理轉型模式應該潛移默化地體現在企業的業務特色及其能力大小兩個方面。每個企業都具有其自身的業務特色及其力能大小，因而企業的業務特色資源、能力大小和企業文化等都會影響企業戰略管理轉型的基本模式構建。因此，企業戰略管理轉型模式的構建應該與企業內部的特色緊密結合起來，從而促進企業的長遠發展。
三、結語
總而言之，隨著時代的進步和社會經濟的發展，企業戰略管理轉型的基本模式的構建是企業適應市場和社會發展的必然。同時，企業戰略管理轉型基本模式的構建一般是在動態化的狀態中進行的。由于企業戰略管理直接決定企業未來發展的方向，因而企業的管理人員特別重視企業的戰略管理。當然，企業戰略管理轉型的基本模式的研究應該朝向更加深層次的方向發展，通過企業戰略管理轉型基本模式的構建來促進企業的長遠發展。因此，現階段研究我國企業戰略管理轉型的基本模式具有非常重大的現實意義。
摘 要：如今的企業之間的競爭非常激烈，企業的管理方式也有許多，許多的企業的管理模式都是從長時間的經驗中或科學的管理當中積累而成的，但是如今的社會中，僅僅只有企業管理的企業中，企業的核心競爭力并不夠，這里就體現了企業文化的重要性。本文主要探討了企業文化對企業戰略管理的重要性，并提出一些建議。
關鍵詞：企業文化；戰略管理；管理
隨著我國的經濟快速發展，企業之間的競爭力也越來越強烈。想要在如此激烈的殘酷的環境下生存下來，則需要企業對自身的管理等多方面進行改進，比如，能夠加強企業核心競爭力的企業文化。現如今的企業越來越重視企業文化，企業文化漸漸地被越來越多的企業融入到企業管理當中去，同時也被看成企業之間的核心競爭力，榮升為企業管理當中非常重要的一個工具。
一、戰略管理和企業文化的聯系
1.戰略管理
企業的戰略管理主要是指一個企業為自身制定的一個目標，依據企業的自身能力和整個市場環境中所制定的長期或短期的工作目標，比如每季度收益多少等。企業為了確保能夠真正的向著目標發展和按照進度進行運行，并且利用企業自身的條件進行計劃和規劃的實現，以及在實現規劃、計劃的過程當中進行合理的有可變性的管理的整個過程便是戰略管理。
2.企業文化
企業文化具體內容主要是說一個企業在多年的運作過程當中，所形成的一種獨特的管理思維、管理方法、員工的思想和企業的價值觀點、價值規范的總稱?？梢猿蔀楝F代企業運營管理中的一個非常重要且必不可少的“成員”。如今的企業之間競爭力非常大，一個合理的企業文化能夠給一個企業帶來可觀的競爭力。隨著管理模式越來越科學化，企業文化的重要性也被更多的企業或企業管理者所認同。
3.戰略管理和企業文化的聯系
目的創造策略，策略推動文化。任何一個企業，想要存活、想要發展，首要任務就是要明確自身的目標和當前需要盡快解決的問題，這樣才能有策略性的在正常的軌道上成長。在制定好當前目標后，需要有一個有計劃性的團隊來對目標的實現提供保障。
（1）企業成長戰略的基本。企業成長的基本就是企業文化，一個正確的企業文化是企業戰略走向勝利的非常重要的因素之一。一個優秀企業，應當利用企業文化來給企業當中的所有成員之間達成一個共同的價值觀點。而一個企業文化的創造和成長，都是需要將企業文化當做企業戰略管理的基礎。
（2）企業戰略管理實現的重要方法。企業戰略管理的實現是一個企業得到成功的不可缺少的條件。同時也是企業文化的創建和成長的主要條件之一。為了在企業當中的所有成員都形成且認同一個共同的價值理念和觀點，首先要做的就是對自身的企業文化進行包裝、完善，讓企業中的所有成員都認同且愿意將其貫徹落實。鼓勵員工對工作的熱情，將企業成員的想法統一，想要為企業實現目標努力奮斗，就必須用約束和引導的方法來統一企業文化，如此為企業的成功打下堅實基礎。
另外，戰略管理和企業文化需要做到互相適應、配合，這也是戰略目標得以實現的重要因素。制定企業戰略時應當考慮企業文化的影響，企業文化也應該隨著戰略管理的改變而改變。一個優秀的企業管理者，應當在制定新的戰略管理時，將企業文化作為參考，在不破壞企業現有的企業文化為基礎上，再制定新的戰略。在殘酷的市場背景中，一個企業想要在競爭中不被“淘汰”，必須不停地改進中，創造一個符合自身企業特點的價值觀和企業道德觀的企業文化，進而讓企業繁衍出一個可以推進企業穩定向前的企業文化和企業戰略的控制力、感召力。也就是因為企業文化有著激勵、引導思想員工的能力，才能達到企業內部思想、意志統一，所有員工都為了企業戰略計劃的實現而富有動力的工作。綜上所述，可以發現，一個企業需要將企業文化作為基礎，進而再來對戰略管理進行分析。只有企業戰略管理和企業文化同時獲得成長，企業才能快而有序的發展。
二、企業文化建立時的重點
企業文化和企業戰略管理在企業里發揮的作用都不是一時半刻的，需要它們擁有穩定性的同時又具有一定的改變性。企業文化的建立需要將以下幾點作為依據：（1）企業發展戰略為企業文化的建立根據。任何一家企業的企業文化在建立初期，都需要參考自身戰略管理的方向、因素來建立。企業文化最基本的理念就是以企業長期盈利經營為目標，發展戰略中的企業構架、將來的目標、發展目標都和企業文化有直接的關系；（2）企業制度和企業文化都需要以企業發展戰略為依據。想要給激勵員工開闊思維、敢于創新，就不得將規章制度設定得過于太“死”，一個想要創新的企業戰略和一個規章制度細致、周全、完善，追求完美的戰略管理完全不符合；（3）企業發展的載體便是企業的物質文化，也是任何一家企業發展的必要因素，現如今，社會經濟飛速增長，市場競爭異常激烈。這就使得更多的企業改變自身的生存戰略，拋棄舊思想，創新產品和改變品牌形象；（4）企業的發展戰略，需要跟隨企業文化一同創新。如果企業的競爭壓力改變了，企業發展戰略出現變向，運作方式發生變化，那么企業文化也需要跟隨這些變化而變化。雖然企業文化有一定的穩定性，但是如果一成不變就會被時代淘汰，這不利于企業的成長，所以當發現企業文化落后的時候，需要及時的將它改變、更新，改善出一個創新、符合自身、能夠創造利益的企業文化。
三、企業戰略管理中企業文化的作用
企業生命力的基本點終究都是企業文化的核心價值觀，企業思想主觀上存在的必然性。企業文化的主線是企業思想，企業文化應當把企業所存在的社會責任和任務當做核心思想，企業的戰略計劃受企業理念的控制，將企業責任作為基礎性的根據。比如南方電網公司所指出的《南網方略》，該方略是南方電網公司依據自身的企業文化所精簡出的方略。該方略給南方電網公司制定了戰略的分析、計劃、實現策略等多方面做出了統一的規劃，由此可見，一個成功的企業需要一個好的企業戰略管理來對企業進行分析、計劃和實現策略來進行規劃的同時，還需要對企業文化的創造和升華共同進行。
1.企業文化需要引導戰略的實現
一個成功企業的企業文化、發展戰略是需要不斷的進步、不斷的升華、改變。與此同時，并不是所有員工都能最快的領悟領悟不斷改變的發展戰略和經營思路，這個時候，企業之間就需要同心協力向前，需要企業文化的正確引導。首要任務是，企業文化要能顯示出企業的發展目標、方向。企業文化需要用簡要、精煉、有哲理性的語句來表明企業之后的發展方向和發展目標，將這些語言長時間的對員工進行教育，讓其接納，銘記在員工的心中，成為員工的精神世界里的一塊兒。然后，企業文化需要引導企業的行為方向。對于企業文化來說，它所存在的價值目標就是給企業員工創造一個共同目標，讓員工被它吸引，也是員工共同行為的主要因素，讓員工自覺地將行為方向制定為企業文化所指引的方向。因此良好的企業文化可以幫助彌補員工理性的不足，讓所有企業員工的行為方向都和企業發展反向一致。
2.企業文化帶有獨特的激勵性
一個擁有優秀的企業文化的企業往往都很注重員工的物質獎勵，比如利用員工投股計劃、高等管理人員的股票期權制度等。這能夠有效的滿足人們對物質的渴望，滿足員工的物質需求的同時，還在企業內部營造了一種競爭氣氛，讓員工門為了獲得相應的物質獎勵而努力工作，當有少數員工得到了獎勵，并且自身所付出的努力被公眾認可的時候，就會引起一種效應，讓其他渴望得到物質獎勵的員工也學著前者對工作更加努力。因此，企業文化可以給企業內部創造一種“興奮劑”的作用。
3.企業文化帶有適當的約束性
企業文化所擁有的約束功能主要可以分成兩種，軟約束和硬約束。軟約束主要體現在文化的約束；硬約束主要來自于制度的約束。硬約束來源于制度，制度經常存在不完善的問題，畢竟制度是人為制造，人的理性是有限的，相對來說對人為所制造的制度很難達到完善，同時想要將制度完全的落實，監督所需要的人力、財力都是不曉得支出。軟約束則可以理解成硬約束的彌補。通過企業內部多年的經驗，多年里所遇到的問題而漸漸繁衍出來的企業文化恰恰是可以用來同化員工的行為，讓員工自覺的形成一種習慣，讓企業文化成為激勵員工工作的力量，最終做到約束的功能。
四、總結
企業戰略管理在制定時，企業文化有著不可或缺的地位，對企業之后的發展趨勢、發展方向有著舉足輕重的重要性。企業核心競爭力漸漸被企業文化替代的今天，加強企業文化建設，加強、培養適合自身企業發展的文化氣氛對企業發展有著至關重要的作用。
綜上所述，一個“健全”的企業都需要培養一個優質的企業文化，定制出一條符合自身企業的戰略管理。因為企業文化和企業戰略管理雖然具有穩定性，但并不是一成不變的，所以當企業發展過程當中，如果發現企業文化和企業戰略出現沖突，務必立即對文化或戰略進行修改、完善，在兩者的選擇上，企業文化高于企業戰略。將那些已經存在時間長、利于企業、比較優秀的企業文化保留并加以重視，為企業提供“茁長成長”的優質環境，讓企業達到最終理想，獲得更大收益。
摘 要：經濟增速放緩“新常態”下，圍繞外部環境變化與轉型升級要求，創新制定并執行戰略，正成為當今企業管理者面臨的首要問題。而利用大數據技術開展知識管理，提升企業整體核心實力與環境應變能力，則是開題、破題之關鍵。然而，互聯網、移動互聯網等新技術飛速發展帶來的大數據信息爆炸，令企業很難系統化獲取知識，而實現知識管理與戰略管理的深度耦合，更是難上加難。因此，在經濟新常態與大數據并存的環境下，企業管理者應該關注企業內部的知識管理，并明確其與企業戰略管理的關系及其重要性，摒除陳舊過時的觀念與思想，使企業與新環境保持同步。
關鍵詞：知識管理；戰略管理；大數據環境
一、 知識管理概述
1. 知識管理的含義。隨著知識經濟的到來，知識發揮著越來越重要的作用。因此，對知識進行系統的管理，有助于學習者更好更快的進行研究、學習與應用。知識管理是建立在知識經濟基礎上的新的管理科學觀念，它是指以企業知識為基礎和核心的管理，是對企業生產和經營所依賴的知識及收集、組織、創新、擴散、使用和開發等一系列過程的管理，也是對知識連續過程的管理，以滿足企業現有和未來的需要，確認和利用已有的和獲取的知識資產，開拓新的機會。
2.知識管理現狀。從知識管理的方法來說：目前我國各行業知識管理的難題在于，即便擁有最完備、最規范的文獻資源體系，仍無法直接面向戰略管理的問題和對象，系統化地獲取、梳理并理解知識。其根本原因在于，以往無論哪一類型、哪種渠道的知識傳播者，均未能真正確立面向服務對象的知識服務理念，且對知識服務必須依賴知識管理的規律認識不清。
從企業內部來說，一方面從管理者到員工，大多還沒有意識到知識管理的重要性，現有的知識雜亂無序的散布在企業內部，像隨處可見的空氣一樣，雖然珍貴，卻得不到應有的重視；另一方面，企業的各部門進行組織管理時，都還未嘗試，將知識管理應用于企業的戰略管理，這不符合時代的要求與市場的需求。
二、 企業戰略管理概述
1. 企業戰略管理的含義。企業戰略管理一詞最早由安索夫在1976年出版的《從占率規劃到戰略管理》一書中提出，解釋為將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務，不同的研究者對戰略管理的理解不同，普遍的觀點可表述為：企業戰略管理是確定企業使命，根據外部環境和內部運營要素確定企業的目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。具體可分為確定企業使命，對各種可能的方案進行戰略分析，綜合內外部因素，進行戰略選擇，戰略實施，最后根據方案的運行效果進行戰略評價。
2.對傳統戰略管理的評價。傳統的戰略管理以企業目標為導向，將企業看成是一個開放的系統，整個企業好像一臺計算機，戰略好像主機，是整個計算機的內核與關鍵，統籌指揮企業內部各個部門協調有序的工作，顯示器所顯示的清晰的文字與圖像是企業的外在形象，即企業呈現在市場上的風貌與狀態，這依賴與高層管理者以企業戰略為核心，進行正確的決 策，企業員工的準確執行，財務部門合理的投資、籌資方案，市場部門的優勢宣傳等人力、物力、財力等實體投入與知識、技能、觀點等非實體投入，當然，計算機不是孤立的，網絡提供了廣闊的與外界聯系的空間與渠道，企業也是如此，在整合內部資源的同時，也要關注外部環境的變化，如政策環境對企業戰略目標的影響，市場環境及消費者需求對戰略方案的影響，有時需要我們不斷調整現有的方案，以達到實現企業目標的目的，這是個復雜且動態的過程，需要企業的管理及經營者不斷的實踐、嘗試、思考、改革、創新。
三、 知識管理與企業管理的融合
企業通過知識的創新突破得到成長，而知識要創新，要突破與企業的知識積累密切相關，而知識必須通過學習獲得，通過不斷的學習、探索，掌握并儲存知識，知識的量的積累到達一定程度的時候就會有質的飛躍，在知識的突破點達到創新的成果，循環往復，是一個連續學習、積累、創新的過程。
企業知識學習的途徑可以分為企業外部學習和企業內部交流。所謂外部學習是通過與其他企業、機構、企業外部的人員、環境等進行交流與聯系，結合企業自身的特點，或為企業解決現存的問題提供解決的思路或和途徑，或為企業未來的發展提供全新的視角，或填補企業的知識空白，或將現有的陳舊的知識進行更新，不可否認，有些知識表面上看來并不適用于本企業，可是，通過一些轉化、改良與組合后 ，將為企業所用?？傊ㄟ^外部的學習，將知識為一種工具，整合、應用企業的資產與資源，并結合企業現有的知識，推動知識的創新突破，從而應用于企業的產品與服務，實現利潤的增長與企業價值的提升。內部學習主要是企業內部同一個部門之間、不同部門之間的同級之間、上下級之間的交流與聯系，這些知識來自于人腦，內化為人的思維方式，做事習慣等，外化為人的行動，是最難被學習的，卻是企業最寶貴的資源。通過企業內部人與人的溝通交流，不僅將企業現有的知識儲備進行整理、串聯、融合，而且不同思維的碰撞有利于知識創新，將這些新舊知識加以提煉、整合，去粗取精，以企業長遠的戰略目標為導向，以近期戰略目標依據，將知識的管理與戰略管理進行有效融合，實現從戰略主導的企業向知識型企業的過度與轉化，實現企業的長遠發展。
另一方面，大數據時代的到來，也為企業進行有效的知識管理提供了新的方法和平臺。知識管理不能簡單地理解為信息數據庫的整合與構建。過去10多年來，各行業企業獲取知識、信息與情報，主要通過文獻數據庫檢索來實現。這種以“大資源”、“大發現”為特征的圖情模式，以國內外資源整合、文獻類型與學科分類為基礎，簡單檢索、高級檢索、聯邦檢索、專業檢索、跨庫檢索等數據庫技術為支撐，在互聯網與信息技術發展初期，對各行業構建數字化文獻情報服務體系、促進新知識推廣與應用、提升利用知識開展創新的信心等方面，均起到不容小視的重要作用。
在全面調研、深入認識各行業戰略管理特征與知識管理需求的基礎上，從知識文化傳播頂層設計與未來發展的角度，開始了打造知識服務產業新模式的“二次創業”，并圍繞資源加工、知識挖掘、產品研發等提出了知識管理的新的發展要求與方向：
1.是借助主題標引技術，實現面向研究問題及對象的查全查準。2.是借助XML與知識挖掘技術，實現面向知識的直接檢索。3.是面向各行各業戰略管理與創新需求，提供新穎、權威、可定制的知識服務。
四、結語與展望
大數據環境下的知識管理對于企業來講，更像是一把雙刃劍。一方面，大數據環境下的知識管理為企業提供了把握和預測產業方向、市場規律及運行軌跡的重要工具；另一方面，眾多知識的涌現，需要管理者有更高的素質、更清晰的規劃以及更獨到的眼光從眾多的知識中進行提取、整合，辨別對企業的戰略目標有用的知識資源，為企業所用，這就給給公司治理、戰略管理、創新決策等帶來諸多挑戰。
“知識經濟時代將是知識管理型企業的時代，只有懂得運用知識管理開展戰略管理的企業才是最有發展前途與增長前景的企業。自身戰略管理與知識管理深度耦合，絕并非1+1=2那么簡單，需要結合現今大數據環境，考慮企業內部的現有資源及自身的條件，同時兼顧市場的風云巨變，知識管理與戰略管理的耦合的深度還有待我們去探索與發現。（作者單位：中國海洋大學）
摘 要 戰略管理會計作為一支新興的會計學分支學科，它是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。在企業管理發展到戰略管理階段，由于傳統管理會計存在上述問題，為適應戰略管理的需要，戰略管理會計逐漸形成。因而現在要解決的問題是：企業如何適應內外部條件的變化；企業資源在內部如何分配與利用；如何使企業內部各部門之間協調行動，從而使企業整體達到最優的狀態。
關鍵詞 戰略管理會計 財務 會計學 企業
戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念分析企業外部和內部信息，它不僅強調財務信息與數據資料，而且重視非財務信息與非數據資料，分析反映企業在整個行業中所處的地位及其發展前景，為企業戰略管理提供全面、相關和多元化信息。
一、戰略管理會計的主要內容
1、制定戰略目標
戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息，提出各種可行的戰略方案，供高層管理者選擇，協助其制定戰略目標。
2、戰略成本管理
成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的問題，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全面控制的過程。傳統管理會計主要考慮企業內部生產經營過程中各種耗費的控制，而戰略成本管理則是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理分為三個部分，即價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析。
3、風險管理
企業的任何一項行為都帶有一定的風險。由于戰略管理會計重點研究全局、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。它通過在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等，來分散風險。
二、戰略管理會計與傳統管理會計的比較
從戰略管理會計的產生來看，隨著企業對管理的要求進一步提高，戰略管理會計彌補了傳統管理會計”輕戰略、重戰術”的不足，對傳統管理會計提出了挑戰，與傳統管理會計相比，戰略管理會計具有以下幾個特點。
1、戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益
傳統的管理會計著眼于眼前利益，主要追求短期利潤最大化，注重單個企業價值最大化和短期利潤最優，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素一風險，容易導致企業的短期行為。戰略管理會計從企業保持長期競爭地位來控制企業未來，著眼于企業長期發展和整體利益的最大化，有時候甚至不惜犧牲短期利益，以實現“企業價值最大化”的目標。
2、戰略管理會計比較重視企業的風險因素
傳統管理會計一般較關心企業自身生產經營活動的管理，忽視企業可能面臨的各種風險因素。而戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助生產經營活動；既重視生產制造活動，也重視其他價值鏈活動；既重視現有經營范圍內的活動，也重視其他與企業戰略管理有關的各種可能的活動。
三、戰略管理會計的應用
我國當前企業國際化趨勢加快，有著雄厚資金、技術實力和豐富的市場經濟運作與管理經驗的國際跨國公司大舉進人中國市場。外資的進人和私有經濟的蓬勃發展，大大加劇了企業之間的競爭。在這種條件下，國有企業仍然要背負著沉重的歷史包袱和觀念上的困惑；而且他們還維持著陳舊落后的行為模式和對上級主管部門一定程度的依賴心理。因此他們處于一個非常被動和困難的狀態。如何擺脫困境。目前解決這個問題的關鍵在企業的生存與發展戰略是否正確，以及正確的戰略是否得到貫徹和落實，因而戰略管理被推到一個十分重要的位置。
四、結論
從長遠發展來看，戰略管理會計的產生和發展已成為一種必然的趨勢，而且在現代企業競爭戰略的實施過程中，起著越來越重要的作用。因此，我國在實施現代企業制度和經濟可持續發展的過程中，可以選擇一些管理較完善，會計制度較健全的企業，組織戰略管理會計的實施，從實踐中逐步積累經驗，在更加廣闊的空間為企業的戰略決策尋找新的方向，使企業能更好地迎接新的挑戰。
摘 要：如今，高校教學體系里，企業戰略管理已經成為工商管理專業的課程。作為企業管理專業的高校教師，為了讓大學生創業教育得到更好的發展，必須改革企業戰略管理教學的內容。對創業教育教學改革的必要性進行了陳述；接著，就怎樣加強企業戰略管理教學改革進行了深入的探究；最后，對全文用簡潔的語言進行了概括。目的是想和同行們一起交流經驗，為了更好地促進教學的企業戰略管理改革的水平，使大學生的創業能力得到質的飛躍，以便培養出更多的適合時展的高素質人才。
關鍵詞：創業教育；企業戰略管理；教學改革
企業戰略管理教學的特點是：長期的教學、宏觀的掌控、整體的把握，它的這些特性就決定了該課程教學的難點，同時學生對其也不容易把握。并且所學的內容和實際的工作之間有很大的差距，創業教育具有很強的實用性。因此，為了更好地進行本門課程的教學，必須加強教學方式方法的改革，讓學生在創業教育教學中學到更多的貼合實際情況的內容。鑒于此，筆者進行了深入的分析和探討。
一、分析企業戰略管理教學改革中加強創業教育的必要性
工商管理專業的學生必須學習的課程之一就是企業戰略管理，為了讓教學質量得到保障，我們緊密地聯系實際，把在課堂上學習的理論知識通過實踐表達出來。大力地培養學生的實踐能力是需要一個恰當的過程，這個過程就是對學生進行創業教育，通過創業教育，不僅可以提升學生自身綜合素質和實踐能力。對于當前大學生就業難的問題也是一個很好的解決辦法。
二、探究如何在企業戰略管理教學改革中加強創業教育的應用
經過對上面的分析，我們對改革企業戰略管理教學的必要性有了新的認識，為了強化創業教育的應用，筆者給出如下的措施。
1.創業者在整個創業團隊中的作用最為重要
組建創業團隊是對企業戰略管理課程進行改革里運用創新教育的基礎，運用創業教學的時候，第一點必須組建創業團隊，兩個或者兩個以上的創業者聯合起來共同創業就稱為創業團隊，一個團隊要保持相同的業務目標、價值觀、金錢觀。同時，在共擔風險以及共享利潤上也要達成一致。創建一個創業團隊，少不了創業者、經營目標、經營職能的個體分布和業務計劃。在創業團隊中創業者是最關鍵的，創業者之間要具有相似性的同時也應該具有一定的差異性。所謂的相同的地方就是指目標、想法等；所謂的差異性就是指創業者之間能夠形成互補之勢，比如成員之間的性格、人脈、知識水平等。也就意味著一個創業團隊有了相似性和差異性更有利于創業團隊的成功。
2.團隊形式的確定是企業戰略管理教學改革中應用創業教育的載體
把創業教育融入企業戰略管理教學中，一旦完成團隊的組建，我們需要確定其形式。在企業戰略管理課程教授的過程中，國內大多高校都以專業選修形式出現，開放的教學現狀和專業選修課相結合的授課形式，就決定了其極有必要和工商管理專業的學生相結合，這樣才能組建更加專業的創業團隊。換句話說，在工商管理專業學生中挑選創業團隊的成員，學生來自于同一個專業，他們之間不僅熟悉而且思想也統一，能夠沒有異議地確定核心團隊以及團隊負責人，從而形成一個思想高度統一、內部極其團結的創業團隊。在戰略管理課程教學之前，沒有創業項目供選擇，創業小組承擔的是學習小組的作用，這種團隊是在學生之間的友誼上建立起來的，所以團隊稱之為情感創業團隊，從而奠定堅實的創業基礎和連帶關系，這對創業后續的工作是很有幫助的。
3.計劃書的編寫是企業戰略管理教學改革中應用創業教育的重要渠道
基于確定的創業項目，為了確保項目實施的順利，必須編寫科學合理的創業計劃書。這主要體現在創業教育改革在企業戰略管理教學中的應用，并在項目的實施中具有很強的可行性。創業計劃書一般有固定的編寫模式，它是基于整個團隊對創業項目的統一認識，需要征得創業小組成員的同意。這里需要強調的是要修改創業計劃書的時候，必須充分地對對手進行分析，取其之長，補己之短，不斷完善創業計劃書。
總之，創業教育在企業戰略管理教學改革中的應用范圍是很廣的。在新時期下的工商管理專業的老師，必須認識到創業教育的必要性和對學生能力的鍛煉起到的積極作用，加強教學中的企業戰略管理的改革，組建符合本學校實際情況的創業團隊，明確小組的構成以及合理地對創業計劃書進行制訂，對促進企業戰略管理課程教育水平的提升以及符合新世紀發展要求的高素質人才的培養很有意義。
摘 要：在當前的發展背景下，有效的進行企業的發展戰略調整是非常必要的，同時也是適應市場發展規律的必要途徑，特別是對于資源相關的石油工程技術企業而言更是如此。在人們生活質量不斷上漲的現狀下，有效的進行企業的戰略管理不僅可以很好的滿足人們生產生活的需求，同時也是提升自身競爭力的重要方法。因此，本文就新時期企業戰略管理問題展開了簡要的探討。
關鍵詞：新時期；企業；戰略管理；問題；措施
一、企業戰略管理的特點
在企業發展目標的指引下，不斷的加強內部控制及管理能力的調整，并且對于各階段的發展戰略進行細化，這些都會極大的提高企業實際的管理水平。系統性及全面性都是其重要的特點，在各階段的企業發展戰略的引導下，這些目標的細化可以極大的提高各部門之間的配合度及工作效率。同時立足于長遠，對于各階段的風險的評估及抵御能力的增強也是十分有利的，這對于當前復雜的市場環境而言是非常重要的。
二、實施企業戰略管理存在的問題
（一）管理者戰略意識不足
管理者的意識與認知對于企業的影響是比較大的，在當前的發展現狀之下，不斷的進行發展戰略的調整是非常必要的。但是部分企業目前還沒有意識到戰略管理的重要性，因而在實際的管理中依然沿用傳統的管理觀念，因而給企業的發展造成一定的影響，需要管理者自身具備較強的活動預見性，這樣才能很好的實現其發展目標。
（二）企業制定戰略容易出現偏離
企業在制定戰略規劃的時候，一些企業容易出現戰略定位不準確，對企業發展的方向與目標模糊不清，導致企業看似在實施所謂的“戰略管理”，實際上是在做“夾生飯”，傳統的基礎管理還沒做扎實，戰略管理形同虛設。究其原因主要有：企業對自身優勢和劣勢認識不清，不能找到自身的特長優勢和弱點；企業對市場競爭者認識不夠，不能有效地對競爭者進行分析，未能尋找差異化發展策略；對消費者認識不清，不了解消費者的需求變化，這樣必然會失去市場。
（三）企業戰略管理體系不健全或不切合實際
一些企業不具備完善的戰略管理體系，缺乏戰略制定、戰略實施、戰略評價和調整的完善管理體系；還有的企業不是根據自身的發展實際制定戰略管理體系，而是請一些企劃公司幫助做規劃，生搬硬套地弄出許多“很好看”卻不管用的“戰略規劃”。這樣就出現對戰略規劃制定與執行實施效果、反饋調整的連貫性，也不能進行有效地控制，戰略管理就容易失敗。
三、企業進行戰略管理的幾點思考
（一）建立新型成本控制體系，推行全面低成本管理戰略
實施低成本戰略就是在企業內部建立起新型的全員、全過程成本控制體系，通過現代管理方法和先進技術，樹立產品生命周期成本管理觀念，對企業生產經營全過程和投入、產出情況進行全面分析、對比后，篩選出適合市場價格需要的成本最優低點和相匹配的利潤最大化控制點，最終實行系統全面的成本管理。在生產經營管理中，以成本的控制和管理為主線是十分必要的，但絕不是一味強調成本越低越好，而是根據市場行情、競爭狀況、價格起落等情況，分析選擇與市場相適應的最佳成本點作為成本控制目標，實現經濟效益最優化和最大化。
（二）權衡利益關系，由單純成本節約向成本效益化組合優勢轉化
成本―效益權衡原則體現了財務管理原則中的凈增效益原則，該原則認為某些成本的支出是為了獲取更大的收益，判斷一項成本是否值得支出，主要看它能否為企業增加經濟效益。國內很多油田把降低成本的觀念局限在微觀上如何降低財務費用、人工成本、生產成本等狹小范圍，而國外企業的“低成本戰略”已成為全方位、多層次的一項復雜的系統工程，滲透到了經營運作的各個領域。單純的成本降低是有條件和限度的，并不一定意味著經濟效益的提高，而有時增加成本支出的絕對額，反而會增加企業的絕對收益。因此，油田在進行各種資源投入時，應從企業發展的戰略角度出發，注重成本控制角度和成本的管理方式，由單一的成本節約向成本效益化組合變革，降低企業經營風險。
（三）強化核心業務，推進成本精細化管理
成本精細化管理是對粗放管理的挑戰和摒棄，是石油企業降低成本、實現效益最大化的重要手段和措施。突出成本控制重點，強化核心優勢業務，通過資源整合、結構調整和置換降低經營成本，是企業降低經營成本、提高經營效率和盈利水平的有效途徑。在石油企業的成本管理中，首先要細化采油單位的管理，將計量站細分為井組或單井；對采油隊細化到崗位單元管理；對成本項目進行明細劃分，實現成本項目經理負責制；對科研項目實行項目風險責任制。從而形成多個不同層次的管理責任單元，每個責任單元又有多個成本發生的控制點，使全體員工都積極參與到成本控制的日常過程中來，最終創造良好的經濟效益。
（四）構建責任體系，完善成本管理考核制度
只有建立起完善的責任體系，才能進行更科學、更嚴格和更精細的低成本管理。要建立和完善三級內部成本責任中心，將成本管理的重心向前移、向下移。通過簽訂內部經營責任承包制的形式，將成本控制目標與單位、部門以及個人績效掛鉤，逐項分解成本指標，建立全員、全方位、全過程的三維精細目標成本管理模式，使低成本目標控制細化量化。同時要提高控制成本措施中的科技含量，通過財務信息系統遠程端口的設立，建立起成本管理信息系統，延伸成本核算和成本管理的起點，達到降低物料消耗、控制成本的目的。
四、總結
在當前競爭越來越激烈的市場環境下，科學的進行企業戰略管理是非常重要的，這也對各大企業提出了更加嚴格的要求。石油工程技術企業作為影響較大的企業之一，在實際的戰略管理中需要不斷的增強自身的綜合實力，可以通過系統性的制度的制定來約束和引導企業的發展，同時，建立和健全相應的責任監管機制，在實際的發展戰略的制定與實施中控制好成本，重視企業文化的構建，這樣可以很好的促進企業在新形勢下健康有序的發展。
摘要：作者結合自身從事企業管理多年經驗，對在我國企業戰略管理中融入社會責任的重要性進行研究，并提出將社會責任融入企業戰略管理的些許對策和建議。
關鍵詞：企業管理 戰略管理 社會責任 對策建議
隨著我國社會主義現代化政治、經濟、法律和社會的飛速發展，我國企業已然走上了世界市場的舞臺。在面對與日俱增的國際市場環境，我國企業不得不去尋找新的出路來增強我國企業在世界市場當中的國際地位。并且，近年來在我國不斷出現的食品安全問題、空氣污染問題等都是由于粗放型發展方式過于追求低成本的規模經濟所引發的。企業存在于社會當中，其物質資源來源于社會、人力資源來源于社會，并且其產品的銷售、服務的對象都是社會中的人群。因此，我國企業應當肩負起自身的社會責任。
在國際貿易當中，我國國內企業缺乏社會責任的事實已經影響到了我國在國際貿易市場當中的地位。我國是以出口為主的國家，我國對外貿易經濟的發展依靠出口來拉動。因此，在面對國內社會主義社會發展和國際市場競爭日益加劇的環境下，我國企業必須去思考如何增強企業社會責任的方法和方式，從而不斷提升我國企業在世界市場當中影響力，增強我國企業的核心競爭力，使其獲得長足的發展和進步。
一、將企業社會責任融入企業戰略管理的重要性
通過本文引言部分對我國企業所面臨市場環境和需求變化的分析中，可以發現提升我國企業社會責任是獲取我國企業創新發展動力的源泉。企業戰略管理是一個企業長期穩定發展的重要策略。戰略管理不僅能夠對企業所處的外部環境進行分析、預測，從而使企業能夠更好地應對來自外部環境的風險，而且能夠通過企業內部的職能戰略帶來企業各個業務的價值鏈管理，從而提升企業內部資源分配的效率和效果，增強企業內部控制，促使企業實現創新管理，改善組織結構，從而能夠更好地應對來自企業內部更多不確定事項的發生。因此，可以發現，擁有戰略管理制度、計劃，并且能夠保證其充分貫徹落實的企業將擁有更強的企業凝聚力和綜合實力。
企業應當肩負的社會責任包括企業為社會提供產品和服務的質量及其安全性，企業遵守法律法規、道德規范的程度等。企業肩負起上述社會責任已經成為當代我國企業應當從事的重要工作之一。企業戰略決定企業未來發展的目標，要想將社會責任融入企業戰略管理工作當中，就必須在企業未來發展戰略當中融入肩負社會責任的內容。以此制定的企業戰略規劃、階段性目標將能夠促使企業在敢于擔當、敢于踐行的企業文化中肩負起應有的社會責任，提升一個企業的品牌和聲譽。將企業社會責任融入一個企業的戰略管理當中是一條實現企業遵守社會道德、肩負社會責任的有效途徑，其通過企業文化來對一個企業內部的員工、組織、股東及其利益相關者產生更加具有改變性的影響，使其能夠在未知事項面前做出正確的選擇和決策。
二、在企業戰略管理中融入企業社會責任的對策和建議
（一）堅持正確理念的指引，確保融入的方向
將企業社會責任融入企業的戰略管理當中首先需要企業做出改變現有理念的努力，從而從思想上給予包含有企業社會責任的戰略管理工作的重視。我國大多數企業是擁有企業社會責任的，其經常會開展向貧困地區捐款，或者是開展專項扶貧等活動。這些企業公益活動的開展增強了企業在社會當中的影響力。但是，僅僅依靠這些活動的開展是無法充分實現企業戰略管理與企業社會責任兩者之間融合的。將企業社會責任融入企業戰略管理當中不僅僅需要企業開展短期的回報社會活動，與社會顧客進行相互的交流，而且需要企業開展長期的融合戰略。對于開展短期回報社會活動的企業而言，其通常是為了模仿競爭者的行為，或者是受到了來自于社會各界輿論的壓力，不得已而為之。
因此，我國企業要想更好地促進兩者的相互融合就必須端正自身對企業肩負社會責任所持的態度，堅持正確理念的指引，應當將企業戰略管理融入社會責任作為一個企業長期存在于社會、取得市場競爭地位的客觀要求，從而實現企業經濟利潤與企業肩負社會成本所得到的回報、所承擔成本和風險三者的統一，正確地找到融入戰略管理社會責任的方向。
（二）結合自身特點，提高企業社會責任融入的針對性
我國企業應當結合自身的特點，尋求提高社會責任、將社會責任融入一個企業戰略管理當中的正確途徑。我國大多數企業現有的肩負社會責任的動機一方面是為了模仿其競爭對手，展開模仿戰略，這種融入是“東施效顰”，另一方面是想通過表面工作來獲取市場經濟利益。這兩種在戰略管理當中融入社會責任的動機都是存在問題的，不能解決我國企業現有社會責任感不足的根本問題。
我國是走社會主義道路的發展中國家，中小型企業是我國國家發展的重要經濟來源，也是我國企業當中的重要組成形式和部分。因此，對于中小企業而言，肩負其社會責任，促進戰略管理和社會責任兩者融合戰略的實施和踐行，就必須把握好兩者之間的關系，在確保企業經濟利益的基礎上，充分實現融合戰略的穩步推進。這就要求我國企業結合自身的發展特點，不要盲目地模仿競爭對手，也不要貌合神離堅持融合戰略，應當利用好企業現有的資源、產品和服務，將其用于社會責任的履行當中。通過向貧困地區、自然災害發生等地區輸送資源、產品和服務，利用國家政策優惠和貨幣政策，來獲取企業社會知名度和企業利益的聯動增長。
（三）根據不同發展時期，制定社會責任戰略目標
我國企業應當根據其所處的發展時期不同，制定分階段的社會責任戰略的目標。一個企業的發展階段通常有以下四個：創立期；成長期；成熟期；衰退期。企業所處的發展階段不同決定了一個企業所面臨的財務風險和管理風險的不同，也決定了一個企業在每個發展階段當中應當采取的發展戰略不同。受到國家經濟、政治、法律和社會環境的影響，我國現有企業大多數處于成長期的階段。對于處于成長期的企業而言，其生產經營正處于上升階段，擁有良好的社會資源和企業資源。處于這一階段的企業，已經從社會當中獲取到了人力、物質資源，就應當去回報社會，反饋社會。
（四）制定明確計劃，確保社會責任的遵守和履行
我國企業將社會責任融入企業戰略管理中時，實際上就是在擴展企業戰略管理的范疇。因此，對于我國企業而言，一方面應當制定完善的企業戰略管理經營模式，另一方面要對現有企業已經擁有戰略管理經營模式融入社會責任。一個戰略有效實施，需要對其目標進行管理，并且也需要對其計劃、實施等過程進行控制。當一個企業戰略與預先設定的計劃之間出現了偏差時，在企業管理當中應當從中找出產生差異的目的，通過動態的調整企業戰略計劃，實現企業整體戰略管理工作的有效，實現企業的戰略。
我國企業應當制定明確的戰略計劃，并且在計劃當中明確注明如何遵守和履行社會責任的方法和方式。在確定一個公司戰略計劃之后，還需要對每個計劃的分階段目標、方法和方式進行拆分，在系統觀理論的影響下，對每一個戰略業務單元進行管理和控制，從而能夠實現企業整體業務的相互聯動促進發展，使企業實現全員建立承擔社會責任的價值觀，約束員工的行為，增強產品和服務的質量。
（五）找準主要社會責任，確保企業與社會的和諧發展
我國企業還應當找準當前應當履行的主要社會責任，這一要求具有兩個層次的含義：其一表示我國企業應當對現有損害公眾利益，危害公眾和社會安全的業務進行適度的調整，通過戰略管理來實施企業現有經營管理模式的扭轉；其二是指我國企業應當結合當代我國社會的主要需求和居民的主要需要來履行其應當肩負的社會責任，例如在當代社會當中，一個企業股東及其利益相關者的利益、社會的發展等都是企業應當肩負起的社會責任。因此，我國企業應當加強對企業員工的薪酬福利、教育、晉升的重視，增強其對企業的認同感。我國企業還應當對自身形象建設，更好地保障企業能夠長久穩定發展，從而使企業員工能夠避免失業的問題發生。
三、結語
通過本文的研究，能夠發現，企業能夠通過肩負社會責任獲取市場中的優勢地位。一個企業能夠肩負更多的社會責任不僅能使其獲得更好的口碑和聲譽，而且能夠獲得一個地區或國家的支持，其將擁有更多來自社會的資源用于自身發展。近年來，我國企業已經走入世界舞臺，并成為世界市場矚目的焦點，提升企業社會責任就變得十分關鍵。利用將社會責任融入一個企業戰略管理當中的方式是一條提升當代企業社會責任感的便捷途徑。
[提要] 隨著我國市場環境的不斷變化，建筑企業戰略管理面臨著越來越多的風險，構成戰略管理風險的因素非常復雜，因此建筑企業戰略管理風險的識別和防范成為促進企業發展的重要內容。本文通過簡要介紹建筑企業戰略管理風險的分類，進而總結出如何防范建筑企業戰略管理風險的有效措施，為建筑企業戰略管理提供有效參考。
關鍵詞：建筑企業；戰略管理；管理風險；風險識別及防范
引言
目前，我國建筑企業的發展非常迅速，為促進社會的發展做出了極大的貢獻。但是，雖然我國建筑企業得到了快速的發展，但是其戰略管理方面面臨的風險卻越來越大，進而為建筑企業的管理帶來了困難。因此，本文通過深入分析建筑企業戰略管理面臨的風險類型，進而提出了如何防范風險的策略，從而進一步促進我國建筑企業的長足發展。
一、建筑企業戰略管理風險分類
（一）企業層面的風險。對于建筑企業來講，隨著其規模的不斷擴大，因此企業層面面臨的風險也在不斷增加，主要分為以下幾個部分：第一，戰略風險，面對市場經濟的機遇和挑戰，建筑企業需要制定相關的戰略發展策略，但是戰略策略制定成功或者失敗是建筑企業面臨的主要風險之一，也是建筑企業戰略管理的重要組成部分；第二，政治風險是由于國家政策變動或者是新政策的出臺等引起的風險，一般有國際貿易往來的建筑企業往往會面臨這些風險，如果企業不能有效地規避或者解決這些風險，那么會對企業造成巨大的損失；第三，宏觀經濟風險，主要是由于國家的經濟政策變動而引起的風險，這些風險對于建筑企業來講也會產生重要的影響；第四，自然風險，主要是指由于自然災害、自然條件惡劣、地理環境惡劣等引起的建筑施工不便的情況，這些風險也是建筑企業戰略管理風險的重要組成部分，必須給予充分的重視；第五，財務風險，主要是指由于建筑企業自身的財政狀況而引起的風險，這些風險主要是由于企業內部的經營和管理不善造成的。
（二）項目層面的風險。在建筑企業戰略管理的風險中，除了企業層面的風險之外，項目層面的風險也是戰略管理風險的重要組成部分。項目層面的風險主要包括以下幾個方面：第一，操作失誤引起的風險，這類風險主要是指由于操作人員的失誤或者疏忽造成的風險，這類的風險如果處理不當有可能造成重大的建筑安全事故，對于建筑企業的聲譽有著重要的影響；第二，組織風險，對于建筑企業來講，一個建筑項目可能包括多個組織的參與，如果對這些組織管理不善，或者是沒有做到及時的交流和溝通，有可能引起組織風險；第三，商務風險，由于建筑企業與人民群眾的生命財產息息相關，因此在進行建筑項目的過程中，組織之間會簽訂很多合同或協議，如果其中的條款不明確，很可能會對建筑企業造成重大的損失；第四，安全技術的風險，主要是指在建筑項目的實施過程中，由于設計技術的不成熟、施工技術落后等原因造成的風險，該類風險同樣對于企業的聲譽有著重要的影響；第五，環境風險，在建筑企業施工過程中，由于環境因素造成的風險統稱為環境風險，這些風險容易對人體造成損害，而且不容易被察覺。
二、建筑企業戰略管理風險防范
通過以上的分析和論述可知，對于建筑企業來講，其戰略風險的影響因素非常多。如果不能正確識別和防范這些風險，有可能會對建筑企業造成重大的損失，影響建筑企業未來的發展。為此，防范建筑企業戰略管理風險非常重要，本文主要介紹以下幾種重要風險的防范策略：
（一）戰略風險的防范。戰略風險的防范主要有以下幾點：首先，在對大型建筑項目進行實施或投資之前，必須對其所有的影響因素進行科學分析，充分考慮企業是否可以承接該項目，從而能夠有效地防范企業面臨的戰略風險；其次，不斷提高建筑企業自身的服務質量，從而能夠更好地滿足企業的需求，為建筑企業樹立更好的口碑，從而在留住老客戶的同時能夠不斷吸引新的客戶群；再次，充分做好建筑企業未來的規劃，對于很多建筑行業來講，在面臨機遇和挑戰的過程中，很可能在發展的岔路口出現錯誤的決策，從而影響建筑企業未來的發展。因此，必須對建筑企業未來的發展做好規劃，在機遇到來之時，能夠及時抓住機遇，促進建筑企業更好地發展；最后，由于我國的市場經濟不斷繁榮，建筑企業也面臨著很多的競爭，不僅有國內的建筑企業而且很多國外建筑企業也參與到競爭當中。因此，進一步提高建筑企業的核心競爭力，包括技術和人才等方面的競爭力，才能使得建筑企業更好地迎接挑戰，不斷進步。
（二）宏觀風險度的防范。由于宏觀因素對于建筑企業的發展有著重要的影響，因此如何防范宏觀風險也是建筑企業戰略管理風險的重要組成部分。宏觀風險的防范主要包括以下幾個部分：第一，可以利用風險分散技術有效地防范風險。如面對匯率風險時，可以將建筑企業的投資分散在不同的項目中，這樣當一個項目投資失敗時，還可以保留其他部分的盈利；第二，風險轉移技術。對于許多建筑企業來講，都利用保險將自己的風險轉移到保險公司身上，這也是一種有效的風險轉移方式；第三，對于政治和政策因素的風險，企業必須給予面對，尤其是對于承接國外項目的建筑企業來講，這種風險對企業的影響非常嚴重，所以企業只有盡力進行風險的規避，爭取將損失降到最低。
（三）財務風險的防范。對于建筑企業來講，除了戰略風險和宏觀風險之外，還往往面臨著財務風險，所以財務風險的防范也是促進建筑企業不斷發展的有效手段：第一，不斷完善對財務的管理，對于建筑企業來講，財務管理是企業戰略管理的重要組成部分，不斷完善對建筑企業的財務管理能夠有效地防范一些財務方面的風險，從而能夠更好地促進企業的發展；第二，采取聯合經營的方式，將多元化的經營手段運用到企業管理中，這樣能夠對企業的財政風險進行分擔，從而可以將企業面臨的財政風險降低；第三，建立企業財政風險的預警系統，由于建筑企業信息化水平的進一步提高，因此具備足夠的條件建立財政風險的預警系統，可以對影響財政的各個因素進行分析，能夠有效地識別出風險因素，從而可以允許建筑企業進行有效的防范。
（四）人力資源風險的防范。對于大型的建筑企業來講，人力資源管理也是企業管理的重要組成部分，所以人力資源方面也會對企業造成一定的風險。建筑企業人力資源風險的防范可以做到以下幾點：第一，不斷完善企業人力資源管理制度，使得企業的人力資源管理更加完善，從而能夠避免一些人力資源管理方面的風險；第二，不斷提高員工的素質，幫助企業員工樹立自身的責任意識，勇于承擔起自身的職責，更好地為企業服務，不斷實現自身的價值；第三，營造良好的建筑企業文化氛圍，使得員工能夠緊緊地凝聚到一起，為企業未來的發展共同努力；第四，加強對企業員工的培訓，使得企業員工不斷提高自身的技術水平，能夠更好地迎接項目的挑戰；第五，建立科學合理的企業員工考核制度，不斷提高員工工作的積極性；同時，建立企業的專有人才庫，為企業儲備更多的高素質人才，防止人才流失對企業造成的重大損失。
三、小結
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，很多建筑企業開始進入了自由競爭的時代，因此建筑企業自身必須承擔起企業的風險，才能夠促進企業未來的發展。對于建筑企業來講，影響其戰略管理方面的因素非常復雜，所以必須給予充分的識別和防范，才能夠保證建筑企業穩健地發展。相信隨著建筑企業戰略管理的不斷改善，其能夠更好地應對戰略管理方面的風險，進而更好地促進建筑企業的不斷發展，為社會創造更多的價值。
摘 要：中小企業在國內經濟中有著重要地位，是推動社會進步、人民生活水平提高的重要動力。隨著市場經濟體制的完善與飛速發展，很多中小企業在面臨巨大挑戰和機遇的同時呈現出壽命短、成長速度慢等問題，主要原因之一就是中小企業缺乏切實的、靈活的戰略管理。與大型企業不同，中小企業具有人員少、規模小、資金少、組織靈活變通的特點，所以在一般的中小企業的戰略管理中都存在人力和財力方面的難題。本文闡述了中小建筑企業的內部環境，并詳細探討了中小建筑企業的戰略選擇，通過對中小型建筑企業戰略管理的研究，有利于準確的確定企業宗旨和使命，有利于企業在經營領域的進行正確的選擇以及對企業優勢進行準確定位。
關鍵詞：中小建筑企業；內部環境；戰略管理
0.引言
隨著社會和經濟的不斷發展，我國的中小企業已經成為國民經濟的重要組成部分，它們的快速健康發展將直接關系著我國經濟的發展。面對國內外迅速發展壯大的企業，我國的中小企業要想謀求生存與發展，就顯得有點力不從心。我國中小企業必須尋求一條有效的途徑來壯大自己，這條途徑就是加強其戰略管理。因此，有必要對我國的中小企業的戰略管理現狀進行分析，并進行戰略選擇。
1.中小企業戰略管理的現狀與問題
當前，國內的中小企業囿于資金、人員規模有限，大都缺乏企業戰略管理的意識，并沒有真正落實這一對企業生存發展起著舉足輕重作用的管理辦法。綜合來講，主要存在以下幾個方面的現狀及問題。
1.1缺乏戰略管理指導
一直以來，國內的理論界及企業界都認為戰略管理屬于高層次管理決策，它僅僅適用于大型企業，并不能應用于中小企業。這導致很多關于戰略管理的研究及實例都是圍繞著大型企業完成的，這樣的理論和實踐并不能完全照搬應用于中小企業，需要做出較大的革新。所以當前國內中小企業缺乏戰略管理的理論指導。另外，很多中小企業往往局限于眼前的利益，缺乏長遠考慮，缺乏戰略意識。
1.2戰略定位不準確
企業的戰略定位是中小企業戰略管理的一個重要方面，好的戰略定位是實行企業戰略管理的先決條件。當前，國內大部分的中小企業并沒有真正意義上的戰略定位，它們的戰略定位都是根據市場上的短期需求臨時制定的，具有較大的市場靈活性，這與中小企業本身的特點是密不可分的。但是這樣制定的戰略并不能稱之為“戰略”，充其量可以稱為“策略”，因為它根本沒有從市場的長期發展來進行深入考察而制定長期發展戰略，就算是有小部分中小企業開始著手戰略定位的研究，但是由于缺乏對市場經濟規律的深刻把握，也很難制定出適合于嚴峻競爭形勢下的戰略定位。企業戰略定位除了需要進行外部市場環境的深入考察分析以外，還要充分結合中小企業自身內部條件進行系統的分析研究。有些中小企業在制定企業發展戰略過程中，往往會以企業管理者的主導思想來實施制定計劃，太具有主觀性，客觀性不強，這就容易造成中小企業制定的企業戰略定位脫離自身實際情況，不能很好地指導企業實現其戰略目標。
2.中小建筑企業的內部環境
2.1企業內部管理
中小建筑企業通過內部管理，要保證企業有秩序地使用內部相關資源，要根據企業的實際情況，處理好分工與協作、集權與分權等工作之間的關系。管理層負責人應該通過各種獎懲措施充分調動員工的積極性，因為只有員工懷有積極的支持態度，才能更好地開發企業戰略制訂、實施等一系列工作。
2.2企業財務管理
中小建筑企業的財務管理主要目標是為了更好地利用企業的資金，通過適當的方式從企業內部或者外部籌集到所需要的資金。企業的財務狀況指標對于企業的戰略制訂也是極其重要的，如：負債比例、利潤率、資產利用率等等。
企業也可以通過分配決策來管理企業一部分財務資金，也就是借助于股利的分配實施決策，對于分紅以及利潤留成的比例進行決策，這是權衡利益的關鍵點。因為如果分紅比例太大的話，就會影響企業今后持續發展的資金供足；但如果分紅比例太小的話，又會影響到企業股東的相關權益。
3.中小建筑企業的戰略選擇
中小建筑企業跟大型建筑企業相比，由于資信較差，不易獲得銀行貸款，融資渠道又少、資本積累緩慢，企業自有設備較少，影響企業的施工能力和企業的年產值。中小建筑企業管理不夠規范，體制不夠健全，一向以粗放式經營為主，妨礙企業的長遠發展。
和大型建筑企業相比，中小建筑企業的資質低，使得企業不能直接承攬較大的工程建設項目，只能承接規模小、利潤低的一些項目，企業的創優工程少，致使企業的信譽度不夠高。忽視制定中長期發展戰略是很多中小建筑企業的通病。致使企業老板只看到眼前的利益，看不到未來的發展變化，缺乏應對特殊情況的措施，使得一個企業可能在遇到特別困難的時候，轉眼間就會變得一團糟。因此，我們必須正視中小建筑企業存在的諸多問題，分析問題的源由，提出針對性的戰略，這才是保證中小建筑企業健康發展的良策。
3.1構建協作化、專業化的戰略方案
中小建筑企業的工程業務大部分是從大型建筑企業分包過來的，可見與大型建筑企業建立穩定的協作關系是極其重要的。中小建筑企業應該極極接受大型建筑企業的分包業務，并做好所有相關的配套工作，努力構建專業化經營模式，以“小而精、小而?！钡幕景l展宗旨，不斷提高企業本身的裝備水平，可以將一些工程做精、做強，這也是促進中小建筑企業在激烈競爭市場環境中立于不敗之地的重要舉措。
3.2加強聯營戰略的實施
一般情況下，中小建筑企業的實力相對較強，技術水平也不是很高，規模優勢更無從談起，但是中小建筑企業之間可以基于平等互利的原則聯合起來，實施聯營的戰略方案。中小建筑企業之間可以通過取長補短，共同求得生存與發展。通常情況下，聯營方式主要有三種：
法人型聯營戰略：該聯營戰略方式是最緊密，最穩定的形式，主要讓聯營的中小建筑企業方以財產、技術以及勞務等形式進行出資，并由法人企業獨立承擔相關的民事責任。而合伙型聯營戰略則是根據出資比例以及協議合同的約定承擔相就的民事責任。另外一種是合同型聯營戰略，該戰略是指聯營的中小建筑企業方都不出資，也不組成新的經濟組織，只是根據合同約定進行協作，民事責任也是由各方承擔。
4.總結
為了生存和發展，中小建筑企業要以企業的現行現狀和行業未來發展為切入點，正確分析和把握企業的外部環境和企業內部資源，明確企業發展的機會和威脅。制定切實可行的戰略目標，充分發揮好自身的比較竟爭優勢、避免自身劣勢，選擇合適的戰略對策，并且在實施的過程中加強控制和調整。這樣對于解決大部分地方的中小建筑企業存在的戰略管理問題具有廣泛的實際意義。
摘 要：市場經濟多元化、國際化的發展趨勢，導致經濟環境復雜化，市場競爭日趨激烈，企業發展優勝劣汰。中小企業要在競爭激烈、復雜多變的環境中謀求長期的生存與發展，創造與保持競爭優勢，實施企業戰略管理是其制勝的重要途徑。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；創新
我國尚未形成完全規范的市場化經濟，并且處于經濟體制改革的攻堅期和深水期，市場競爭日趨激烈，實行戰略管理是企業在復雜多變的環境下獲得競爭優勢的重要途徑。在中國，中小企業的經營思路經歷由“資源整合”至“能力培養”、由“機會導向”至“戰略導向”的發展過程。企業戰略管理已處于管理領域的主導地位，許多企業更加注重企業自身戰略發展，通過調研分析市場資源，結合企業競爭能力，運用周密的戰略部署，創造出本企業的競爭優勢。
1 中小企業實施戰略管理
中小企業管理者，特別是高層管理者在籌劃企業戰略過程中，都需著眼于長遠性發展，做出有利于企業謀求整體利益和長遠利益的戰略，只有做出正確的戰略選擇才能有效地指導企業發展。
1.1 戰略管理的必要性
①謀求生存的需要。市場環境更加多元化、復雜化，市場競爭日趨激烈，戰略管理必須提到中小企業的經營管理和發展規劃上來，正確分析內外部環境，進行準確的企業定位、市場細分，優化戰略管理，才能實現企業的生存與發展。
②謀求發展的需要。企業由小做到大，是通過明確的發展戰略、正確的產業定位和市場定位等，最終實現企業的長遠發展、做大做強。因此制定有效合理的企業戰略管理，充分發揮戰略管理的經濟調節作用，是企業走可持續發展路線的基本保障。
③提高核心競爭力的需要。核心競爭力是企業在競爭市場上制勝的關鍵，而戰略管理是通過整合企業內外部的人力、物理、財力資源，充分利用市場機遇和威脅，創造企業獨特核心競爭力的有效途徑。
④改革創新的需要。面對全新的產業融合發展、管理方式不斷革新、經營規模和行業及千變萬化的經濟形勢下，中小企業只有堅持創新意識，發揮自我優勢，以戰略管理的思想不斷創新理念、經營方式、技術、產品，才能解決企業所面臨的問題和困難。
1.2 戰略管理的重要性
①公司戰略涉及整個組織，包括業務的各個領域和各項功能，是根據整體發展需要制定的總體目標與行為。
②公司戰略立足長遠發展，確立遠景目標，并制定各階段目標及其經營策略，實現附加值的創造。
③公司戰略綜合內外部環境變化以應對企業潛在風險、機遇。
④公司戰略是提升、保持核心競爭力的關鍵。
⑤公司戰略追求企業長遠高效的發展，提升企業的經營效益與價值。
2 中小企業戰略管理問題分析
對戰略管理重要性的分析讓我們更加認識到戰略管理對于中小企業制勝來說必不可少，然而戰略管理在中小企業的實施狀況卻不容樂觀。袁界平對中國企業實施戰略管理的比例調查的結果卻令人堪憂：我國大陸制定戰略的企業所占比例僅為27.5%，宣傳企業戰略的比例還不到10%。由于社會環境的復雜變化，中小企業若想在瞬息萬變的環境和日益激烈的市場競爭中健康發展、制勝，必須重視戰略管理。
2.1 企業戰略管理者素質不高
不同于大型企業的董事會或者咨詢機構，中小企業管理者在整個企業戰略管理過程中占據著重要地位，集戰略制定者、實施領導者以及戰略評價和調整者的四位于一體，發揮著主導作用。因此中小企業管理者管理素質的高低決定了戰略管理的實際高度。
一方面，部分管理者缺乏戰略管理意識，認為實施戰略管理毫無必要，其自身缺乏系統化、專業化管理培訓，脫離實際分析判斷現狀，只是憑借感性思維做決策且缺乏理性管理思維等；由于市場環境的復雜性、動態性，戰略管理則會阻礙他們根據環境不斷改變公司決策的障礙。
另一方面，即使一些中小企業管理者有戰略管理意識，由于其管理素質不高，忽視了戰略管理的重要性，形式化現象嚴重，戰略管理缺乏科學依據，偏離市場趨勢，嚴重影響著企業戰略管理的完善和企業的提升發展。
2.2 注重短期經營，缺乏長遠戰略意識
中小企業的發展具有偶然性，往往是管理者對市場缺口、商機的自身把握，依據市場發展趨勢，集合資金與技術快速成長、生存與發展。正因如此，導致了中小企業只注重短期經營，忽視了企業長遠戰略發展。中小企業由于規模較小、缺乏核心競爭力、抗風險能力弱、融資難、資金鏈脆弱，導致其在生存發展上投入大量的精力和注意力，更多集中專注于短期經營，缺乏長遠性發展眼光，只是忙于管理事務的繁瑣性工作，缺乏考慮企業的發展方向、目標及市場定位等方針政策。正因如此，使企業戰略管理滯后，導致企業的人、財、物、信息等資源無法充分發揮作用，以提高工作效率，優化管理，提高經濟效益，實現企業的可持續的發展。中小企業主群體缺乏管理理念、技能，缺乏依據市場發展和消費者需求制定戰略部署，從而不利于企業的整體布局、可持續發展和全局利益。
2.3 戰略管理體系不健全、不完善
戰略管理是一個系統管理活動和系統管理過程，要善始善終，循序漸進。完善企業的戰略管理體系，企業才能對自身發展有合理、系統、全面的認識，認清發展優勢、準確的市場定位，制定積極有效的發展規劃，提升其核心競爭力。戰略制定階段、戰略實施階段、戰略評估和調整階段是企業戰略管理體系的三個階段。然而在戰略管理操作中，往往會忽略戰略后期的戰略評價和調整階段，即戰略制定后缺乏有效的戰略實施、明確戰略制定的缺陷和改善方案，導致戰略管理體系的不完善、不健全。企業戰略制定后，實施、控制、監督和修正是實現企業戰略的重要保證。戰略管理要求企業建立完善的機制，即形成戰略的實施機制、評價糾正機制，提供有效的組織保障和管理保障。企業即時制定了正確的發展戰略、計劃等，若缺乏系統實施戰略的保障機制和有效的評價糾正機制，也無法導致戰略運行中存在的問題暴露及合理解決及實現全面完善企業戰略體系，致使企業戰略體系形式化，進而無法實現企業戰略的價值和企業效益的提高。
2.4 戰略管理缺乏創新與特色
隨著企業股份制改革，經營機制向現代企業制度轉變，企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產者和經營者。面對國內外激烈競爭的市場環境，為尋求生存與發展，戰略管理必須擺上中小企業管理日程上。雖然部分中小企業意識到戰略管理的重要性，但在戰略管理實施過程中比較機械化、呆板，難以隨機應變，戰略手段缺乏多樣化，難以形成獨特的、差異化的、全方位的競爭優勢。企業戰略是在對企業內外部的機遇、威脅、優勢、劣勢正確分析的基礎上，根據企業經營目的、市場規律、競爭目的，對企業的發展目標、達成目標的途徑和手段進行的總體規劃。戰略管理是一種管理創新的思想理念，要求企業管理者必須具備創新的理念和能力。各行各業的企業都面對著不同的內外部環境、競爭對手，即使是同一企業的不同發展階段，也會面對著不同的市場環境、競爭對手。因此，企業要結合自身實際情況，求真務實，正確分析內外部環境，制定具有本企業特色的發展戰略，提高自身核心競爭力，使企業取得長遠性繁榮發展。
3 中小企業戰略管理的改進與對策
中小企業是創新的主要力量，也是促進就業的重要力量，國家應該加大相關政策支持，如對職業技校和專業碩士研究生的擴招和政策性的鼓勵支持。另外，國家可以借鑒日本的相關經驗，如日本三大政策性銀行，即國民金融公庫，中小企業金融公庫，商工組合中央金庫，主要是解決中小企業融資困難，以低貸款利率為中小企業提供資金款利率等措施支持中小企業發展，使其減少因資金問題而無法支持。在中小企業戰略管理的過程中，除外部環境外，企業自身問題才是中小企業戰略管理問題的根本原因所在。
3.1 強化戰略管理意識，提高戰略管理者素質
中小企業家群體社會實踐能力強，立足本土，踏實創業；但是比較缺少現代企業管理理念、技能。因此，正視企業戰略管理，強化戰略管理理念，提升戰略管理者的素質，使他們正確認識戰略管理在促進企業格局朝良性方向發展、自身能力提升、市場競爭力提升的優勢和積極作用。在現代激烈的市場競爭環境下，要求企業家戰略管理理念與時俱進，從思想上、認識上和行動上重視起謀劃企業可持續發展工作的重要性，保持前瞻性、預見性，綜合分析企業內外部環境，在實踐中創造性地謀劃企業未來。企業戰略管理者要能夠充分考慮內外部環境，全面、系統的分析問題，協調各種戰略矛盾，把握機遇、規避危機，強化全局意識、發展意識。中小企業要樹立、強化戰略管理意識，確保戰略管理與企業各發展環節緊扣，實現企業戰略管理良性發展和企業的可持續發展、長遠利益。
3.2 完善企業戰略管理體系
完整的企業戰略管理體系有三個階段組成：
戰略制定階段、戰略實施階段、戰略評估和調整階段。
①制定正確的戰略管理。戰略方向的制定直接影響著戰略管理的正確性及企業的發展方向，因此在方向目標的制定中要充分考慮分析企業狀況與整個市場環境。
②企業戰略實施方面，要嚴格以企業戰略管理及企業實際的發展狀況為基礎，落實戰略管理的政策與目標，及時對相關工作與措施進行評價，取其精華去其糟粕，并不斷完善創新。
③要確保企業戰略評價和調整階段正確運行發展。對企業戰略評價要明確化、具體化，不斷完善企業戰略，不斷循環戰略管理過程，以實現企業的長遠利益和全局利益的發展。
3.3 發揮創新戰略管理思維
在全球經濟、科技日益更新的時代，企業的競爭實力取決于其創新發展的強弱。中小企業勢單力薄，應該樹立創新意識、戰略管理意識，認真審視自身優劣勢，運用敏銳眼光挖掘優勢資源，正確市場定位，專注于專業化、差異化發展，培育企業核心競爭優勢。雖然有一些中小企業具有核心優勢意識，但卻盲目的多元化發展，導致企業的人、財、物、技術等優勢資源和核心競爭力的分化、瓦解。因此，創新戰略是企業生存、持續發展的關鍵。中小企業管理者必須高度重視創新戰略，不僅僅是管理創新，也包括技術創新、績效創新等方面，敢于冒險，在優勢資源上大力投資。堅持全面持續的創新，依據市場環境的變化和客戶的需求，不斷的更新、改革，最終實現企業特色發展戰略的創新之路。
【摘 要】本文主要對20世紀90年代以來戰略管理理論的新發展進行分析與評述，梳理戰略管理理論發展歷程，由此來把握企業戰略管理思想脈絡及規律。
【關鍵詞】戰略管理理論；發展；趨勢
戰略管理理論產生的直接原因來源于企業經營環境的變化。因此，經營環境的變化導致了戰略管理理論也在不斷發展和創新。90年代以來企業的經營環境發生了深刻變化，特別是在經濟全球化的趨勢、競爭的加劇、產業邊界的融合與變動、信息技術變革的加速以及文化、制度、市場、顧客需求多樣化等因素的影響下，一方面，企業競爭環境表現出極大的不確定性，即動態性和復雜性；另一方面，競爭規則也發生了變化，即企業與其供應商、生產商、銷售商、顧客、其他組織以及相關利益者的合作關系越來越密切，企業間的競爭變為基于商業生態系統下的共同進化以及不同商業生態系統之間及其內部的競爭，競爭環境越來越復雜，競爭內容的變化越來越快，競爭的對抗性越來越強，競爭優勢的可保持性越來越低。企業戰略的管理越來越呈現出動態化、系統化和復雜化的特征，越來越迫切地要求我們用更新更有效的方法來進一步審視企業戰略的制定、執行、評價與控制的全過程。
一、企業戰略管理理論的研究現狀
20 世紀90 年代以前的企業戰略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20 世紀90 年代中期，在新的環境下，企業逐漸認識到，競爭是為了生存和健康發展，必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下，通過創新和創造來超越競爭開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點，出現了一些新理論。
1.顧客價值中心理論
菲利普B科特勒把顧客價值稱為顧客讓渡價值（ Customer Demisable Value）。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容，這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則，制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的資源要多得多，戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架。
但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中，要準確、全面了解顧客需求并非易事，顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略，所以要想取得未來產業的領先地位，企業必須超越顧客導向，而非僅把目光聚焦于顧客需求，變被動、追隨為主動、創造。
2.商業生態系統理論。美國學者穆爾（ James F. Moore） 在1996年出版的《競爭的衰亡》中以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念。
“商業生態系統”，打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制，力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。建議應從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置；系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來，創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下，制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富，發展新的循環來代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。
3. 應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。代表人物是Hannan和Freeman，主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。
二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢
在企業面臨新的經營環境的條件下，戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢：
1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球、跨行業、無邊界的角度來考慮配置自身資源，以獲得最佳的管理整合效果。
2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力，員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性，戰略彈性一旦建立，就確立了企業的戰略優勢。
3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業要創造性地通過各種途徑來整合資源，通過與知識的組合來克服資源的限制，從而為顧客多創造價值。
4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭，對于一個單獨的企業個體來講，競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統，在競爭與合作的和諧環境中，尋求一個更為有利的地位。
5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定，他們既是決策參與者又是決策執行者。
6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭，演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作，創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則，以此來獲取高額利潤，確定優勢地位。
7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性，使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看，無法尋找到一種普遍適用的戰略管理理論，系統思考是應對復雜性和變化的最有效手段。
戰略管理是一個應用性較強的領域，其主流理論基本上發端于西方尤其是美國，對于戰略管理理論不存在所謂的普適通用理論，在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題。同時還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性，這樣才可以使研究更加有效地聚焦于具體的企業戰略問題，并最終獲得較理想的研究效果。
摘要：作為有著六十余年發展歷史、以火電施工為主導產業的國內眾多的大型火電施工企業，如何更好地適應瞬息萬變的市場形勢，實現可持續發展，必須對自己所處的內外部發展環境、面臨的市場機遇和挑戰有個全面清醒的認識。正確定位公司的發展方向和奮斗目標，科學規劃公司的發展愿景，對于充分發揮現有資源優勢，挖掘內部潛力，增強企業的凝聚力和競爭力，鼓舞員工士氣，推動公司持續、健康、快速發展，具有十分重要的意義。
關鍵詞：大型火電施工企業；戰略；實踐
一、火電施工企業發展概述
隨著國家“十二五”計劃的實施和節能減排的要求，對于火力發電項目進行了嚴格的控制，目前國內火電施工能力遠遠超出建設的規模，嚴重過剩，出現“僧多粥少”的尷尬局面，眾多的火電施工企業面臨著嚴峻的生存發展考驗。
二、火電施工企業面臨的環境
1.電源企業經營困難，嚴重影響著電力建設的可持續發展。近年來，電煤市場化以及煤炭外運導致煤炭價格同比持續上漲，而相應的煤電聯動政策沒有及時到位，電源企業經濟效益明顯下降，資產負債率逐年上升。2010年以來，全國電力行業總體利潤雖然實現了恢復性增長，但電力行業分省利潤分布極不均衡，其中，中部六省、東北三省全部虧損，河南、山西、安徽等煤炭生產大省的火電企業虧損情況更加嚴重。
2.電力產能過剩，國內未來電力建設市場規模會進一步萎縮。近年來，電力工業呈現高速發展的態勢，電力裝機容量每年以1億千瓦的速度增長。由于我國電力發展運行體制的不健全，使得國內電力在“缺電、上項目，過剩、減少投資、又缺電”的惡性循環中徘徊，導致周期性電荒或電力投資過剩不能得到徹底解決。
3.國內火電建設能力過剩，市場競爭更加殘酷。目前全國火電施工企業有63家，大部分為建筑安裝綜合性企業。全國電力施工企業年施工能力預計在15000萬千瓦以上。而前幾年電源建設的超常規發展，又導致電建企業施工能力的迅速膨脹。根據“十二五”火電裝機規劃，電力施工企業的產能將閑置一半，加上墊資施工和結算困難等因素，整個行業處于經營虧損的局面
4.國際電建市場中國企業的競爭態勢日益呈現。隨著國內電建市場的飽和與國際電建市場向中國企業的開放，國內電力施工企業積極實施“走出去”戰略，紛紛搶灘國際電建市場，承接工程施工總承包、EPC項目管理、技術服務、監理、調試等任務，市場份額不斷擴大。與此同時，中國機械設備進出口總公司、中國成達工程有限公司、中國技術進出口總公司等企業也利用各自的管理優勢、資源優勢、價格優勢等，采取EPC、BOT、PMC、GC，融資、合作承包、運營分包等模式，進軍國際電力市場，成為公司“走出去”開拓國際電建市場的重要競爭對手。
此外，實施國際化戰略，開展國際項目運作還存在投資方經營狀況、后續資金到位情況和匯率變化等很多不確定因素。國內通貨膨脹壓力加大，項目所在國人力資源狀況、勞工保護政策和出國簽證問題，成為制約國內施工企業項目執行的瓶頸。
三、火電施工企業發展戰略實踐
1.堅定不移推進國際化戰略。市場定位國際化。大力實施“走出去”，堅持面向國際市場，拓展國際業務，積極參與經濟全球化背景下的國際高端市場競爭。
企業管理國際化。適應國際事業發展，總結多年管理經驗，推進企業管理流程再造，形成快捷高效的決策體系和運作機制；加強國際業務管理，推動國際業務全面與國際慣例接軌。
發展模式國際化。全面提高公司技術創新能力、經營管理能力和資源配置能力，按照國際慣例，積極參與全球化競爭，培育國際知名品牌。
不斷充實國際工程總公司各業務層面的管理力量，盡快建立一支適應公司國際化發展的商務、技術人才隊伍。
加強與世界知名企業、國內大公司及金融機構合作，建立戰略聯盟；適應國際工程市場的發展趨勢，積極拓展EPC以外的承包模式，向BOT、PMC、GC，融資、合作承包、運營分包等承包模式進軍，努力擴大公司國際工程承包業務。
以國際業務為載體，積極支持發展國際物流業務和海運業務。
2.持續推進多元化戰略。產業發展多元化：積極推進多種產業發展，做精、做強、做大多種產業，形成主業與多產并駕齊驅，兩翼齊飛，共同發展的良性格局，不斷提高公司抵御市場風險的能力。
市場開發多元化：適應國家能源產業發展方向，面向市場、面向低碳經濟，繼續鞏固傳統火電建設市場，積極開發核電、風電、光伏發電、生物質發電等清潔新能源市場和“非電”市場。
調整經營策略，集中優勢資源，積極參與核電業務。通過核電這一平臺，塑造公司形象，展示公司實力，提升管理水平，培育核電人才，創出核電品牌，為進軍核島施工提供堅強人才、技術支撐和品牌支持。
風電、太陽能等新能源作為國家低碳經濟發展的重點，為火電施工企業的發展提供了廣闊的發展空間，應堅持“積極、適度、效益”的原則，全方位、有選擇地進入新能源建設市場。風電業務要面向“三北”市場，重點加強與五大發電公司和神華等企業的聯系，盡可能提高市場份額。
3.努力打造戰略聯盟。在保持公司核心競爭力相對獨立的基礎上，按照“優勢互補、資源共享”的原則，建立不同形式的戰略聯盟，實現雙贏、多贏。加強與GE、東芝等世界知名企業合作，以多種形式開拓國際工程承包業務；加強與中信、中遠等國內大公司合作，拓寬業務交流渠道，積極進入其業務領域；加強與中國銀行、中信保等金融保險機構合作，增強融資能力，降低經營風險，提高市場競爭力；加強與國內知名成套設備供應商、設計院、發電公司等企業合作，努力擴大市場份額。
【摘 要】目前我國經濟正處于高速發展階段，這主要是由于市場開放程度越來越大且社會主義市場經濟體制愈加完善所造成的。事實上市場當中中小型企業的覆蓋面較大型企業更為廣泛，在這種背景下企業也就獲得了更多的發展契機與發展空間，同時也面臨著白熱化競爭所帶來的壓力。對于企業而言戰略目標管理具有十分重要的導向性作用，它是企業在發展過程中的風向標，但是從現狀來看很多企業在戰略管理出現了一定程度的問題，這給企業的深入發展帶來了制約。本文對我國企業戰略管理研究的現狀與發展趨勢進行了探析并提出了相應的觀點，供以參考。
【關鍵詞】企業戰略；企業管理；發展
企業戰略管理與市場競爭具有密切的關系，換句話說企業戰略管理很大一部分需要以市場競爭規律為依托并且要緊密結合市場環境來制定，以此來實現企業的實質性發展。在企業戰略管理的研究過程中出現了幾個階段分別為早期戰略思想階段、傳統戰略理論階段、競爭戰略理論階段以及競合狀態下的戰略理論階段，各個階段的理念核心也存在著一定的差異性且整體方向性也存在著較為明顯的區別。通過對我國企業戰略管理進行細致化的研究讓企業能夠找到正確的發展方向，這對于企業、市場乃至整個社會而言具有深遠的意義。
一、我國企業戰略管理研究現狀分析
上個世紀70年代末至80年代初我國開始向國外引進了企業戰略理念，在該階段主要是以哈佛大學教授代表團授予的企業戰略管理理論為基礎來構建知識體系，同時這些理論為企業戰略管理研究帶來了指引性作用。在國內大學紛紛建立企業管理系的背景下，企業管理理論知識體系也變得越來越飽滿、越來越充實，其傳播面也越來越大。隨著我國市場的深入發展以及國有企業改革的推行使得企業自主權得到了擴張，這就讓企業戰略管理融入到了企業管理當中并且愈來愈受到企業家的重視。在該階段其實只是企業戰略管理研究的萌芽期，這主要是由于當時企業自主權受到了諸方限制，企業發展所關注的還是以利益分配為主，這也就讓企業戰略管理的深入研究受到了一定程度的阻礙。在此階段企業家更多地將企業戰略管理視為一種戰略思考。
隨后競爭力量模型戰略理論在國內廣泛傳播產生了深遠的影響，它不僅僅為企業戰略管理帶來了新的理論支撐，同時也讓企業戰略管理研究產生了新的方向。在企業自主權不斷擴增的情形下，企業也正逐步轉變成了市場經營的主體。在市場競爭程度愈發激烈的情形下企業若要獲得生存權利就必須應對市場環境對經營進行改善，換句話說合理經營也就成為企業戰略管理當中的核心內容。從另外一個角度上來看企業競爭與市場乃至國家以及社會都有著極大的聯系，這就要求企業管理者能夠理性地對自己所處的環境進行分析，并根據環境的變化對戰略管理進行調整，通過將長期戰略管理分解為短期執行計劃來貫徹執行。
二、我國企業戰略管理研究發展展望
在全球經濟一體化熱潮的帶動下我國企業面臨的不僅僅是國內市場的競爭，同時也面臨著國際市場的挑戰，在這種環境下戰略管理理論也將順應形勢逐步更新，并且結合市場環境的多變性會出現“百家爭鳴”的新局面，但從整體上看我國企業戰略管理將會朝著以下幾個方向發展：（1）企業戰略管理空間擴大。企業戰略將會體現出層次化競爭，同時企業戰略將會突破行業界限，其中不僅僅包括了產品的競爭并且還涉及到了服務的競爭，而商業機會競爭則是整個企業戰略實施過程中的核心。企業在戰略目標管理過程中不僅僅要從行業的角度分析同時也應該從全球市場動態的方向去把握，以此來對資源配置進行優化。（2）商業系統的介入。當前企業所面臨的競爭不僅僅是來自于單獨企業個體或者說企業只是一個基本單元，整個市場中企業之間既是競爭關系又是合作關系，也就是商業活動的核心事實上是由多個企業形成的商業群，那么如果企業要獲得更大的發展空間就需要加入到一個能夠體現并贏得實際價值的企業生態群并在其中得到一個有利的地位。（3）將多種元素充斥到企業戰略管理當中。以往企業戰略管理主要是由高管執行，而普通職員或中層管理人員僅僅是執行者，但是當前大環境的充斥下企業管理應該從垂直化逐漸過渡到扁平化，這樣普通職員也就有了更多的機會或空間參與到企業戰略的制定當中，那么他們也就被賦予了制定者以及執行者的雙重屬性。
三、完善企業戰略管理的有效對策
筆者認為完善企業戰略管理可以從以下幾個方面進行延展：（1）構建出完整的生產管理體系。在生產管理體系的構建過程中將偶然事件與工作事件分離開，對于工作事件要嚴格按照相關標準、制度來執行，實現程序化管理；相關管理人員將精力置于偶然事件上并構建出動態事件分析讓整個管理的秩序得以保證。（2）加強財務管理體系構建。通過加強企業成本控制、完善企業財務管理體制、加強運營資金管理來對財務管理進行完善，在此基礎上擴充融資能力實現穩健理財、科學投資。（3）加強提升企業研發管理能力。對產品定位進行準確的把握，讓產品研發與企業戰略實施形成協調機制，實現長遠規劃，加強專利保護。（4）加強企業高層素質培養，構建良好的高層成長制度，強化企業高層管理戰略思維培養。
信息管理系統的數據庫主要包括客戶類、業務類、財務類。建立信息管理數據庫，主要實現以下功能： 客戶信用自動評估、額度控制、發貨控制、應收賬款的預警跟蹤、客戶協調、靈活的管理報告、貨款回收進度報告、客戶信用狀況報告、爭議貨款報告。
四、結語
當前企業所面對的市場環境是十分嚴峻的，為了讓企業能夠在市場中得以立足并提升自身的競爭實力就需要構建出目標明確的企業戰略，通過企業戰略管理的有效展開讓企業能夠朝著正確的方向發展，以此讓企業獲得更多的實際價值。
