時間：2022-05-16 11:00:00
序論：在您撰寫渠道管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
摘要關系營銷理論于20世紀80年代末成為一門科學，受到了學術界的廣泛重視。每個企業都應從實際出發，確定與渠道成員保持何種程度的關系。合作伙伴關系及戰略聯盟是一種新型的渠道關系，強調的是制造商與渠道成員之間持續和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的渠道伙伴聯盟。
關鍵詞關系營銷渠道管理伙伴關系戰略聯盟
1關系營銷理論的產生與發展
關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的研究，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和工業品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對現代營銷學從理論到方法的有益補充。
目前，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業網絡關系的研究，分析多種關系間的聯系和影響，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2渠道關系的親密化
近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。
伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。
3關系營銷，渠道成員關系管理的利劍
3．1關系營銷的利益
盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。
（1）供應商關系提供的利益
供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。
（2）分銷商關系提供的利益
正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。
3．2合作伙伴關系及戰略聯盟
在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道文獻中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系中特別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的發展。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一問題而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。
斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。
聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經濟性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。超級秘書網
另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。
4結束語
關系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。
論文關鍵詞：營銷渠道；營銷渠道管理；激勵
論文提要：在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業界占據著日益重要的地位。在渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的需求，執行中可分為三個層次操作，具體措施以直接激勵和間接激勵分類進行詳細展開。
營銷大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》中指出：“市場營銷中間商一起構成市場營銷渠道。市場營銷渠道是那些為使產品或服務能被使用或消費而配合工作的獨立經濟組織的集合?！彼J為，營銷渠道是指那些配合起來生產、分配和消費某一生產者的貨物或勞務的所有組織或個人。即商品從制造商到達消費者手里所經過的途徑?；蛘吒唧w地：營銷渠道指所有批發機構、零售商店及商等銷售環節。在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業界尤其是快速消費品行業占據著日益重要的地位。渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。
一、激勵實施的前提與意義
營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產生最佳工作業績。
1、經濟的需求：追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。
2、安全的需求：理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經濟損失。同時，在經營中力求穩健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。
3、權利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。
由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現雙贏局面，即中間商實現產品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現。換言之，激勵有利于調動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經銷政策的順利執行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區銷售。
二、激勵實施的三個層次
了解了渠道中間商需要和明確了激勵的重要意義后，激勵的實施成為“決勝終端”的關鍵。詳細闡述激勵具體措施前，首先要明確的是，市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求，而營銷渠道管理中激勵的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業鏈條上的不同環節，在跨組織環境中，要建立高度互動的團隊需要仔細設計支持項目。即營銷渠道管理中的激勵，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項目。整體而言，支持項目一般劃分為合作性計劃、伙伴或戰略聯盟和設計分銷計劃三類，支持性項目從戰略深度上逐級遞增。在松散的聯盟渠道中，合作性計劃為最常用的激勵方法。當然，具體的合作計劃操作方式，取決于廠商的想像力和執行能力。更進一步的，是結為伙伴或戰略聯盟。區別于較松散的合作形式，戰略聯盟強調廠商與渠道成員之間持續、相互支持的關系。通過建立更加互動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟，以期產生協同效應。最后，最復雜的具有高度主動精神的營銷隊伍建立方法是分銷計劃的設計。分銷計劃不僅僅遠不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關系或者戰略聯盟的范圍。概括言之，分銷計劃的設計幾乎涉及渠道關系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個有計劃、有專業化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達最好的激勵效用。因為成功、全面的分銷計劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優勢，又維持各渠道成員間商務運作的獨立性，使雙贏狀態達到最佳化。
三、激勵實施的具體措施
基于激勵的三大層次指導，激勵實施的具體措施有著不同的分類。依據激勵采取的手段不同，可分為直接激勵和間接激勵等。直接激勵的實質是一種獎勵政策，指通過給予物質或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規范操作方面的成績。
1、采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內容基本一致，主要有過程返利和銷量返利兩種：
過程返利，是一種直接管理銷售過程的激勵方式，目的在于通過考察市場運作的規范性以確保市場健康發展。過程激勵通常包括：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區域銷售、規范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。
銷量返利，是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設立的一種獎勵，目的在于提高銷售量和利潤。營銷實踐中通常有三種形式：銷售競賽，即對在規定的區域和時段內銷量第一的渠道成員給予獎勵；等級進貨獎勵，即對進貨達到不同等級數量的渠道成員給予獎勵；定額返利，即對渠道成員達到一定數量的進貨金額給予獎勵。
2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過銷售產品取得合理的利潤。制造商應本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發處理經營收益的分配問題，以調動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對初進入市場或知名度不高的產品。當然，廠商發展的不同時間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應做相應的調整。
間接激勵是指通過幫助營銷渠道成員提高服務水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發他們的積極性。通常采用以下幾種方式：
一是提供適銷對路的優質產品。這是激勵中間商的一個有效措施。制造商應該把中間商視為消費者的總代表，在產品的數量、質量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足中間商要求，為其創造良好的營銷條件。還應根據市場需要以及中間商的要求，經常地、合理地調節生產計劃，改進生產技術，改善經營管理，生產物美價廉、適銷對路的產品。唯有此，商品才能順利地進入最終市場。超級秘書網
二是積極開展促銷活動。加強對中間商廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區域內進行促銷時，制造商應予于大力支持，比如協助中間商掌握產品的技術知識和開展技術服務；通過廣告宣傳，舉辦產品展覽和操作表演等形式來開拓產品銷售市場；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤，從而激發其推廣產品的熱情。
三是協助中間商進行人員培訓。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現有中間商大多是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高，發展到一定時期之后，很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導。制造廠商幫助中間商培訓人才的好處顯而易見：渠道維護和公司政策執行，都必須由業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，既不能取代中間商和業務員的個人技能，也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓銷售代表的業務技能、溝通技巧和財務知識，提高中間商的整體水平，已成為消費品市場重要的非價格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力，并針對發展中遇到的具體問題，給予相應的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題，也能解決其長遠的贏利問題。使中間商與廠商共同進步，成為能和廠商長期合作的戰略伙伴，在合作中實現雙贏。
摘要：當今社會,商品高度同質化,企業要想在激烈的競爭中獲得利潤的最大化,就必須要做到精打細算,而對營銷渠道的合理管理,就會在很大程度上為企業減少運作成本,從而使企業獲得更大的利潤空間。本文從市場營銷渠道管理的作用、具體內容、設計、渠道管理中存在的問題及解決途徑等幾個方面,對企業市場營銷渠道管理作簡單論述。
關鍵詞：市場營銷渠道管理
當企業高舉著產品戰、價格戰、概念戰、品牌戰等大旗殺得人仰馬翻之時,一直暗藏在水面下的渠道競爭也正在如火如荼地進行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企業的命脈”的說法。
市場營銷渠道的決策是一個復雜的過程。市場營銷渠道決策的正確與否,是企業能否實現市場營銷目的的關鍵。產品從生產到消費者手中,是通過一定的渠道實現的。企業只有在適當的時間,適當的地點,按適當的數量和價格把產品交付給消費者,才能實現所有權的轉移,達到市場營銷的目的,從而實現企業目標。
渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的,當同一品牌的分銷商發生價格沖突和竄貨時,渠道管理尤為重要。渠道管理的關鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。建立和完善高效的渠道管理,可以給企業帶來高額的利潤回報,有助于提高企業競爭力和盈利能力。
一、營銷渠道的作用
中間商存在的必要性在于解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產者來說,可使企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場,節省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現資本積累,確保企業的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。
二、渠道管理的具體內容
1.對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。
2.加強對經銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經銷商的重要利潤源。
3.對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
5.加強對經銷商訂貨的結算管理,規避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。
6.其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系,尤其對于一些突發事件,如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協作、協商的方式為主,以理服人,及時幫助經銷商消除顧慮,平衡心態,引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變。
三、營銷渠道管理的設計
設計一個渠道系統要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。
首先,場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。
其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。
最后,確定渠道模式。
(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。
(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產者——批發商——零售商——個人消費者。
(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商——商——零售商——消費者。④三級渠道:制造商——商——批發商——零售商——消費者。
(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
(5)單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
四、渠道管理中存在的問題
(1)渠道不統一容易引發廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續管理。(6)盲目自建網絡,企業不能很好的掌控并管理終端。(7)新產品上市的渠道選擇混亂。
五、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑
1.企業應該解決由于市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突,統一企業的渠道政策,使服務標準規范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合企業發展的廠商關系。
2.應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環節降低產品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少企業利潤被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。
4.在選擇中間商的時候,不能過分強調經銷商的實力,而忽視了很多容易發生的問題,廠商關系應該與企業發展戰略匹配,不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。
5.很多企業誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整,否則就會出現大問題。
6.很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況,一定要自建銷售網絡,但是由于各種原因,給企業造成了很大的經濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力;穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤,具有相當的品牌認可度和穩定的消費群體;企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關鍵必須講究規模經濟,必須達到一定的規模,廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。超級秘書網
7.任何一個新產品的成功入市,都必須最大程度地發揮渠道的力量,特別是與經銷商的緊密合作。經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念,從實力上講經銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務意識、終端管理能力;在同一個經營類別當中,經銷商要經銷獨家品牌,沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌;同時經銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網絡等。企業在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,一是對現有的經銷商,大力強化網絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其后,廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經銷商,堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商,則可委托其新產品。
[論文關鍵詞]旅游產品營銷渠道渠道沖突
[論文摘要]本文提出了旅游產品營銷渠道沖突的內涵和類型，將渠道沖突的原因分為直接原因和根本原因，深入分析了旅游產品營銷渠道沖突的根本原因。并從根本上提出了解決旅游產品營銷渠道沖突的方法。
自從上個世紀六十年代以來，世界旅游業飛速發展，旅游企業之間的競爭日益激烈。營銷渠道已經成為旅游企業之間競爭的重要手段。和一般的有形產品一樣，旅游產品營銷渠道的暢通也需要渠道成員的密切配合。然而，渠道成員之間沖突的存在卻妨礙了成員之間的有效合作，阻礙了旅游產品的正常流通。如何解決旅游產品營銷渠道的沖突，成為了今天很多旅游企業面臨的重要問題。
一、旅游產品營銷渠道沖突的內涵與分類
所謂旅游產品是指旅游經營者在旅游市場上銷售的各種物質產品和活勞動提供的各種服務的總和。它以旅游線路為主，可以綜合的滿足旅游者在旅游過程中食、住、行、游、娛、購等多方面的需求。與一般的物質產品一樣，旅游產品在市場中銷售，也需要有相應的營銷渠道加以配合。旅游產品的營銷渠道是指旅游產品從旅游生產者向旅游消費者轉移過程中經過的一切取得旅游產品的使用權或協助使用權轉移的中介組織和個人。因為旅游產品營銷渠道是由各個獨立的旅游中介組織和機構組成，他們的經營目標不同，追求利益差異，因此，在合作過程中難免出現沖突。旅游產品營銷渠道的沖突即指渠道中的一個企業認為另一個企業的活動防礙或阻止了其目標的實現，因此二者發生矛盾。適度的渠道沖突是一種積極的力量，而過渡的渠道沖突則會影響整個渠道系統的和諧發展。
旅游產品營銷渠道的沖突有以下三種表現形式：
1.水平渠道沖突
指同一渠道模式中，同一層次的旅游中間商之間的沖突。例如，某一地區經營A企業旅游產品的中間商，認為同一地區經營A企業旅游產品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他們的生意。
2.垂直渠道沖突
指同一渠道中不同層次企業之間的沖突。這種沖突較之水平渠道沖突更常見。例如，某些旅游批發商可能會抱怨旅游生產企業在產品價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太??；或旅游零售商對旅游批發商或生產企業也存在類似不滿。
3.多渠道沖突
又稱交叉沖突，是指旅游生產企業建立多個營銷渠道后，不同渠道形式的成員之間的沖突。例如，某旅游景區既向旅游者直接銷售旅游門票，同時又請旅行社銷售其門票。當二者的銷售對象相同時，就會發生多渠道沖突。
二、旅游產品營銷渠道沖突的原因分析
為了能夠更加清晰的分析出旅游產品營銷渠道沖突的原因，將其分成兩大類，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游營銷渠道沖突的直接因素，即導致沖突的“導火索”。根本原因則是指渠道成員之間沖突的內在原因。
1.旅游產品營銷渠道沖突的直接原因
(1)價格沖突。旅游產品是一種典型的季節性產品，在淡、旺季，旅游需求差別很大。對于旅游生產企業來說，為了保持其品牌形象，旅游企業希望旅游產品的價格保持相對的穩定。但是旅游中間商出于自身利益的考慮，會在旅游淡季時，大幅度的降低銷售的旅游產品價格，這樣就引起了價格上的沖突。
(2)爭占同一目標市場的沖突。旅游生產企業在開發同一旅游市場時，會選擇幾家旅游中間商，這樣就形成了幾家中間商搶占同一目標市場的局面。特別是面對旅游大客戶時，旅游生產企業和各個旅游中間商都希望能夠直接為他們服務，形成穩定的聯系，此時，沖突形式更為復雜。
(3)咨詢、服務于促銷的沖突。旅游產品是以服務為主的無形產品。在銷售旅游產品時，要配合很多的旅游服務。旅游生產企業和旅游中間商出于自身利益的考慮，都希望對方能夠投入更多的服務人員，提供更多的旅游服務，這樣形成了咨詢、服務沖突。在開展促銷活動時，也存在有類似的沖突。
(4)交易或付款方式沖突。旅游生產企業在與旅游中間商進行交易時，生產企業希望中間商在預定旅游客房或門票等產品時，能夠支付預付款。而旅游中間商則希望得到從旅游者那里的產品價款之后再向旅游生產企業付款，這樣就產生了交易或付款方式沖突。
(5)分銷競爭對手的產品。旅游生產企業為了樹立旅游品牌形象，加強與旅游市場的聯系，希望旅游分銷商能夠獨家分銷自己的旅游產品。而旅游中間商從自身的利益考慮，則是希望更多的分銷各個企業的旅游產品，以降低分銷風險。這樣就形成了分銷競爭對手產品的沖突。
(6)環境因素變化引發的沖突。在互聯網出現之前，大多數的旅游生產企業都利用各種旅游中間商幫助銷售自己的旅游產品?；ヂ摼W出現之后，旅游生產企業可以通過網絡直接和旅游者聯系。而且有一個有趣的現象，對旅游產品經常產生需求的人，是那些對新鮮事物感興趣的人，而這些人大部分恰好也正是互聯網的用戶。這樣，對于旅游企業來說，直接接洽旅游者變得更加的方便。因此，現在很多的旅游生產企業都紛紛在網上建立旅游產品的直接銷售渠道，這樣的行為損害了其固有的分銷商的利益，因此二者產生沖突。
以上提到的六種直接原因是旅游產品營銷渠道沖突原因的主要表現形式。如果進一步分析這些沖突發生的深層次原因，可以歸納為以下四個方面，即旅游產品營銷渠道沖突的根本原因。
2.旅游產品營銷渠道沖突的根本原因
渠道企業之間的利益差異。以上種種沖突形式之所以會產生，其根本原因就是各個類型的旅游渠道企業都有自己的經營利益，都從自身的利益考慮，希望自己能夠獲得最大的收益，而不顧其他渠道成員的利益，而產生了沖突。
(1)渠道企業之間經營目標上的差異。各類型的旅游渠道企業之間經營目標上的差異也是產生渠道沖突的根本原因。比如，旅游生產企業希望樹立自身品牌形象，增強渠道的競爭力，因此，希望分銷商獨家分銷自己的產品。而旅游中間商的經營目標是增加企業的分銷收入，降低分銷風險，因此就要分銷多個企業的產品。這種目標上的差異，引起了企業之間的各種矛盾。
(2)渠道企業之間任務分工的不明確。旅游產品營銷渠道成員之間之所以會產生咨詢、服務的沖突；促銷的沖突；爭占同一目標市場的沖突；大客戶的沖突等，究其根本原因是渠道成員之間的市場區域劃分不明確，各自的分工、責任和權利劃分的不明確。
(3)渠道企業信息不對稱，市場知覺的差異。旅游生產企業主要掌握旅游產品開發生產的信息，而旅游銷售商則更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差異，導致二者對市場狀況的理解不同。旅游生產企業可能認為某種旅游新產品會具有很大的市場潛力，因此，希望旅游分銷商積極分銷這個產品。但是旅游分銷商從目前市場狀況出發，認為市場沒有發展到那個程度，因此不愿意積極分銷，從而引起沖突。
三、解決旅游產品營銷渠道沖突的方法
1.建立合理的利益分配機制
上述種種沖突的表現形式都說明了，旅游渠道成員之間的利益不一致是渠道成員之間沖突的最根本原因。因此，為了解決這些沖突，就要在渠道成員之間建立合理的利益分配機制，用機制促成渠道成員的利益共同化，這是解決沖突的根本出路。
2.進行渠道企業之間的目標管理
渠道成員之間的經營目標上的分歧也是導致旅游營銷渠道成員之間沖突的根本原因。因此就要在渠道成員之間進行目標管理。目標管理的主要方法就是建立超級目標。一個良好的超級目標應該具有兩方面的特點：第一，應該是各個渠道企業為之努力的共同目標；第二，應該是各個渠道企業共同努力的長期目標。滿足以上兩方面的目標才能夠真正地將旅游渠道成員團結在一起，解決矛盾沖突。
3.細化各個渠道成員的責任和權利。明確渠道成員之間的責任、權利也是解決渠道沖突的一個有效方法。通過明確權利，可以明確不同分銷商的市場范圍，明確大客戶的歸屬。明確責任則可以明確各個渠道企業在廣告、促銷、服務等方面的責任，從而解決上述沖突。
4.加強渠道企業之間的信息交流，進行人員互換
信息的不對稱導致了渠道企業之間對市場理解的差異，從而引起一些渠道沖突。因此，加強渠道成員之間的信息交流，是解決信息不對稱引起的沖突的主要方法。而渠道成員之間的交流，一個有效方法就是人員互換，特別是企業中層管理人員的互換。人員互換讓不同企業領導者進入到合作企業中，有利于他們更加理解對方的處境，更容易站在對方的角度考慮問題，因此更有益于彼此交流和解決沖突。
摘要：本文分析西方國家汽車營銷渠道模式，結合中國國情得出以下認識：西方品牌專賣店的主流渠道模式不會成為中國汽車渠道的主流，而只是中高檔車型的銷售渠道形式;汽車連鎖超市將成為中國汽車銷售的主流渠道形式;集約型汽車交易市場將退出歷史(教學案例，試卷，課件，教案)舞臺;對于汽車園區應持謹慎態度;而電子商務則是提高企業競爭力的有效手段。
關鍵詞：汽車營銷渠道交易市場汽車園區連鎖
伴隨著中國汽車工業的迅速發展，營銷渠道也在發生著巨大的變化：由最初的只有集約型汽車交易市場的形式，發展成目前的集約型交易市場、品牌專賣店、連鎖銷售、汽車園區等形式并存的格局。中國的國情與西方國家存在著很大的不同，西方的渠道模式不一定適合于中國，但是由于西方國家的汽車工業比較成熟，因此其渠道模式又有許多可以借鑒的方面。本文通過對中國與西方國家汽車營銷渠道的模式進行比較，分析中國汽車營銷渠道的發展趨勢，進而對中國汽車制造商、經銷商等提高相應的決策參考。
國外汽車行業營銷渠道現狀
無論是歐盟還是美國，汽車行業營銷渠道均以品牌專賣店為主，但是無論是在品牌專賣店的結構、還是在運作方面，歐盟與美國存在著很大的不同。近幾年，隨著競爭環境的改變，渠道結構又都發生了相應的改變。
品牌專賣模式是指汽車廠家或銷售總公司與經銷商業主簽定合同，授權汽車經銷商在一定區域內從事指定品牌汽車的營銷活動。經銷商按照汽車廠家或銷售總公司的要求建立展示廳、統一顏色和標識、規范銷售的方式和方法、宣傳的方式等等。這種品牌專營汽車經銷商完全是在銷售品牌汽車可以賺錢的賣方市場環境下形成的。
4S店(Sale(銷售)、Sparepart(零部件供應)、Service(維修服務)、Survey(信息反饋))是品牌專賣店發展到上世紀90年代的產物。4S店有對廠家有明顯的依附性，4S店品牌專賣汽車經銷商的業績和發展受生產廠家產品的設計和質量以及產品是否為消費者所喜愛、對經銷商和銷售人員的培訓的好與差等因素的影響。
歐盟的品牌專賣店狀況
品牌專賣店是歐盟汽車銷售的主要渠道，目前歐盟共有11萬多家經銷商。
歐盟的汽車生產商在整個營銷體系中處于核心地位，分銷商、商、零售商通過合作或產權等為紐帶、依靠合同而與生產商的利益緊密結合在一起。生產商通過設立一套嚴格的標準選擇分銷商，分銷商將自己的區域劃分為若干小區域，在每一個小區域內選擇一家商或零售商，分銷商與商或零售商的職責分工是比較明確的，分銷商只負責從汽車生產廠家進貨，然后發送至商或零售商處，起到批發和中轉的功能，不從事零售業務;商或零售商負責具體的零售業務。生產商通過限制供貨的方式控制分銷商的網絡。
生產商在與分銷商簽訂分銷合同時，一并簽署服務合同，于是歐盟的品牌專賣店就是典型的集汽車(包括新車以及二手車)銷售、零部件供應維修服務以及信息反饋為一體的4S店。
歐盟的品牌專賣店具有強力宣傳生產商品牌的功能，但是由于區域內排它性選擇經銷商制度，使得歐盟汽車零售商之間的競爭不是很激烈，競爭的乏力使得產品的價格居高不下，從而歐盟的汽車生產商在與世界其它汽車生產商之間的競爭過程中逐步趨于劣勢。為此，歐盟在2002年2月做出決定：在汽車零售業中引入競爭機制，以后銷售汽車的不僅僅是商，超市、商場均可以銷售。
美國的品牌專賣店情況
與歐盟的品牌專賣店主要銷售一種品牌的汽車不同，美國的汽車品牌專賣店由三種形式構成：排它性特許經銷商，只銷售一個廠家的某個品牌;非排它性特許經銷商，銷售不同廠家的幾個品牌，還有就是廠家直銷。
美國汽車銷售的主流模式仍然是品牌專賣店，全美共有2.2萬個品牌專賣店，區別于歐盟的獨立經銷商，在美國幾乎沒有獨立經銷商，品牌專賣店是由汽車生產商投資，經銷商賺取傭金以及銀行返回利潤等。同時，美國的汽車經銷商同醫生、會計師、公眾安全等職業一樣是受國家控制的職業之一，汽車經銷商取得特許經營權是由地方政府批準的，經銷商必須自己貸款向廠家提取汽車。而美國汽車的售后服務則是相對獨立的，大部分專賣店只做汽車銷售，小部分實力較強的經銷商才做服務。汽車售后服務也趨向專業化：汽車零配件的專業化;汽車保修的專業化等。
從上面的情況可以看出來，美國汽車專賣店并不是真正的4S店，大部分只具有1S的功能：銷售功能。
另外一種值得研究的渠道模式是美國汽車的互聯網交易，目前，美國汽車的互聯網交易非?；钴S，消費者從下定單到定單的滿足發送至消費者處只需要3到5天的時間。
我國汽車行業營銷渠道概述
品牌專賣店還只適用高檔車渠道
1998年，以廣州本田、上海通用為代表的國內主要汽車生產廠家開始仿效國外營銷模式，推出“整車銷售、配件供應、售后服務、信息反饋”為主要內容的4S銷售模式。隨后，其它汽車生產企業也相繼跟進，頗有一種“山雨欲來風滿樓”的味道。國內的品牌專賣店在結構以及運作模式等方面類似于歐盟的4S店。除去國內4S店的投資規模較大從而將成本轉嫁給消費者導致價格較高以及4S的軟件素質(諸如無自己的品牌，從業人員素質低等)等方面的缺陷外，下面兩方面的狀況使得以4S店為主的品牌專賣店不可能成為中國汽車市場的主流渠道模式。
作為一種消費品，汽車在國內與西方的定位存在著較大的差異。在西方國家，由于經濟比較發達，汽車是一種必需品;相對于中國目前的經濟水平以及城鄉差異，中國的汽車更類似于奢侈品，奢侈品會逐步向必需品過渡，只不過過渡的時間比較長。隨著經濟的發展，中國汽車的保有量將會迅速增加，而增加的保有量首先更多的集中于經濟型以及中檔車型方面，而高檔車型由于價格彈性較低，其增加量的幅度不會有很大的提高。因此，中國汽車未來的市場主要體現于中檔以及經濟型車型方面，這部分的消費者對價格的敏感度較高，而4S店由于其較高的品牌定位以及較高的價位，與目前的經濟型以及中檔車型的消費者的定位是不一致的。國內與西方國家在汽車市場結構方面有著較大的差異性。西方國家的汽車市場結構是寡頭壟斷型，比如，美國汽車市場主要由三大寡頭壟斷，歐盟的情況亦很相似。但是，中國目前汽車的市場結構更加類似于壟斷競爭類型，生產商比較多，每一生產商都對市場有一定的控制力量，但是控制力量又都不是很強烈。盡管中國汽車的保有量在迅速的增加，但是，增加的保有量被眾多的汽車生產商瓜分，每一生產商所分配的量就很有限了;同時，品牌的眾多使得消費者有了更大的選擇權，4S店的銷售量就受到很大的制約。
西方國家由于經濟的發達程度較高，汽車作為一種必需品，保有量較大，同時，市場結構的寡頭壟斷性使得每一品牌所分得的銷售量是很大的，因此，4S店在西方國家的發展比較好就是理所當然的了。在中國經濟比較發達的大中型城市，對于高檔品牌的汽車生產商可以采用4S店的模式，因為經濟發達城市的汽車保有量比較高，同時中國目前的高檔車市場的市場結構更加類似于寡頭壟斷。
汽車連鎖超市是中國未來汽車銷售的主流模式
連鎖銷售之所以會成為主流渠道模式，核心原因在于這種渠道模式很好的適應并滿足了中國的消費形式與特點。連鎖企業尤其是全國連鎖使得其定單量較其它形式的渠道要多，定單量大必然要求生產商為其提供更低的價格或更優惠的車型，鑒于較大的零售量，生產企業不管迫于無奈還是主動，最終結果只能滿足連鎖企業的要求。連鎖企業利用優惠的價格逐步將其它形式的渠道驅逐出市場，從而其銷售量進一步加大，銷售量的進一步加大又使得連鎖企業有更大的實力從生產商處得到更低的價格和更優惠的車型，從而進一步降低汽車價格。這一點與中國汽車的消費特點是一致的：中國汽車增長最快的是經濟型以及中檔車型，這部分消費者群體對價格較為敏感，連鎖超市正好滿足了這一點。因此，連鎖超市定位于中低檔車型是其能否在渠道中占據主角的核心。同時，隨著連鎖規模的擴大，渠道實力的增強，客觀上起到整合汽車生產商的作用，那些實力較差的經銷商由于得不到渠道的支持而逐漸淡出舞臺。連鎖銷售經營較多的汽車品牌滿足了消費者“貨比三家”的需求，免去了消費者由于中低檔車品牌的眾多而東奔西跑的麻煩;同時，最終在一個城市形成幾家連鎖主宰車市的情形可以解決目前購車手續繁瑣的問題：類似于北京的汽車園區或上海的“汽車大道”，服務結構外派至連鎖企業或者由連鎖企業代辦整套手續，從而形成一種新的服務。
汽車園區的發展有太多無奈
集約型汽車交易市場在我國的汽車渠道中發揮了重要的作用，其核心優勢在于：品種全，價格低、服務好，如在北京亞運村汽車交易市場，購車的13項手續在交易所能完成11項。但是其缺陷也是很明顯的：缺乏整體策劃與運作，形成不了規模效益。在汽車市場供不應求、渠道競爭不是很激烈的狀況下，其存在能滿足需求，但是隨著競爭的加劇，渠道的變革，集約型汽車交易市場退出歷史(教學案例，試卷，課件，教案)舞臺只是時間問題，相應的將會被汽車連鎖銷售的模式所取代。
汽車園區最大的特點在于功能的多元化，如北京國際汽車貿易服務園區設計了九大功能園區——國際汽車貿易區、汽車試車區、二手車貿易區、汽車特約維修區、國際汽車檢測中心、汽車物流配送中心、北京國際汽車保稅區、休閑娛樂區、汽車解體廠，在某種程度上詮釋了汽車園區的功能內涵。實現了現金交易、信貸交易、租賃交易三種方式集成;并且具有銷售、融資、辦理手續一站式的服務功能，成為國際汽車交易中心、售后服務中心、展覽信息交流中心和國內外汽車廠商咨詢服務中心。
但是，汽車園區的缺陷也是很明顯的：大部分的汽車園區(包括規劃中的)地理(教學案例，試卷，課件，教案)位置在郊區，商業氛圍比較淡;汽車園區內的品牌專賣店仍然各自為營，沒有形成相應的規模優勢，這一點與集約型交易市場的狀況是一樣的。
因此，未來汽車園區到底該往何處去，現在下結論還為時過早，我們的建議是：對于目前已經建立汽車園區的城市，吸引汽車連鎖進入，代表中低檔車型，與定位于高檔的專賣店并存。
電子商務有效提高汽車生產企業競爭力
作為一種渠道模式，汽車網上銷售盡管在國內還沒有太大的發展，但是隨著時間的推移，這種模式將會發揮越來越重要的作用。電子商務是企業實力的象征，生產企業能做到網上銷售，本身就是一種品牌提升行為;同時，電子商務又是一種提高競爭力的有效手段，無論實行成本領先戰略的企業、還是差異化戰略的企業，均可以從中受益。因此，生產企業要仔細研究這種新的渠道模式并采取積極的應對措施。
品牌專賣店是高檔車的主流銷售渠道模式;汽車連鎖銷售是中低檔品牌銷售的主流模式，因中低檔車型是中國保有量最大、增長最快的市場，因此，此種渠道模式是整個汽車銷售的主流形式;集約型汽車交易市場將退出舞臺;汽車園區的發展有待觀望;作為一種渠道形式的電子商務將能有效的提高企業的競爭力。
摘要：該文運用市場營銷學和新制度經濟學的相關知識，建立了彩電渠道變革的分析模型，對中國彩電行業的市場營銷渠道的過度變遷作了分析，總結和建立了彩電企業渠道變革的一般模型，并對其營銷渠道的發展作了展望，從而使得對渠道變革的認識從感性水平上升到理性水平。
關鍵詞：新制度經濟學；彩電企業；營銷渠道；制度變遷
新制度經濟學認為經濟運行中制度是經濟增長的關鍵。如果能節省制度成本，經濟就會走上一條交易成本低，市場運行機制健全，信息靈敏的制度創新之路。中國彩電企業的營銷渠道的變遷是企業根據競爭和發展需要，通過渠道的再設計來處理企業與制度環境、企業與企業之間的關系。渠道制度的創新促進了彩電企業的成長，也呈現出一條有效制度變遷的軌跡。運用新制度經濟學對彩電營銷渠道進行研究，可以從一個新的角度對彩電行業營銷渠道發展變遷過程進行分析，揭示渠道變遷的內在規律。
1彩電渠道變革的制度分析
1.1彩電營銷渠道是一組制度安排
1.1.1制度存在的必要性
偌斯認為：“制度是一系列被制定出來的規則，守法程序和行為的道德倫理規范，它旨在約束追求主體福利或效用最大化的個人行為，是社會博弈的規則，是人們創造的用以限制人們相互交往行為的框架。”
制度的出現是因為存在交易費用，交易費用是一種客觀存在，它是指為達到一項交易或維護交易規則所花費的額外的費用，制度的運行有利于降低交易費用。根據科斯定理：交易費用大于零時，制度不僅對分配有影響，而且對資源配置，尤其對產出構成影響。
彩電企業產品的分銷需要有效率的制度安排，來實現產品的價值轉移，達到資源的合理配置。
1.1.2彩電營銷渠道存在的制度分析
從制度經濟學角度分析，彩電營銷渠道是一組制度安排，原因如下：
彩電渠道的核心內容是渠道成員關于彩電商品所有權的交易；交易費用的存在是彩電營銷渠道產生的原因。交易是渠道成員間最基本的關系。
彩電營銷渠道建立了一種結構，將生產商，中間商，零售商納入其中，以一定的效率完成商品的銷售’，并且共同分享商品的利潤。
彩電營銷渠道提供了一種治理機制，通過系列明示或暗示的契約，在進行商品交易的同時確定了各方職責、權利和義務。
1.2彩電營銷渠道的制度變遷
渠道作為一組制度的安排，要使整個渠道系統的交易費用最小，當然需要制度的不斷創新和變遷。彩電渠道總是經歷著從制度均衡到制度不均衡，進而實現制度變遷的過程。
1.2.1彩電渠道的制度平衡
制度均衡是一種狀態，即在給定的一般條件下，現存制度安排的任何改變都不能給經濟中的任何個人和任何團體帶來額外的收益。包括3種情況：
制度安排已獲得多種資源所產生的潛在收八的全部增量：
雖利潤存在，但改變現存的制度安排的成本超過這些潛在的收益；
如果不對制度環境作某些改變，就沒有可能實現收入的重新分配。
渠道作為一種制度安排下的制度均衡，實際上是一種“帕累托最優狀態”，即資源的配置已經達到一種狀態——無論怎樣改變資源配置，如果不使其他人(哪怕一個人)的效用水平下降，就不可以使任何別人(哪怕一個人)的效用水平有所提高。像帕累托最優狀態一樣，彩電渠道制度的均衡只是一種理想的狀態，是暫時的，不穩定的。
1.2.2彩電渠道制度安排的失衡
出現目前制度安排中無法獲得的外部利潤是制度不均衡的首要原因。外部利潤是一種在已有的制度結構安排中行為主體雖然已經觀察到，但無法獲取的利潤。只要這種外部利潤存在，就表明社會資源的配置還沒有達到帕累托最優狀態，從而可以進行帕累托改進。由于外部利潤不可能在既有的制度結構中獲取，因此，要獲取外部利潤就必須進行安排或制度創新，這時就會造成制度處于非均衡狀態。
中國彩電企業20多年的發展歷程表明，彩電企業發展的主要驅動力量是市場競爭帶來的生存壓力和動力，企業是追求利潤最大化的，是以市場為導向的經濟人，市場成為企業命運的決定者，只有以最低的成本獲得最大的利益的企業才能夠生存。
渠道收益或成本的變動使原本的制度產生不均衡，制度不均衡帶來了制度創新的壓力。
1.2.3彩電渠道的制度變遷
制度變遷是制度的替代，轉換與交易過程，是一種效益更好的制度(即目標模式)對另一種制度(即起點模式)的替代過程，是權力和利益的轉移和再分配。追求利益最大化的單個行為主體總是力圖在給定的制度約束下，謀求確定對自己最為有利的制度安排與權力確定，一旦發現制度不均衡和外在利潤存在，就會產生制度變遷的需要。
彩電企業作為市場化程度最高的行業，。其市場營銷渠道的深化充分展現制度變遷的過程。
2中國彩電企業營銷渠道演變過程的實例分析
2.1第一階段(1978—1984年)國家計劃控制下的三級批發制
2.1.1彩電渠道的初級階段
這一時期，彩電的價格完全受政府控制，彩電的銷售則根據國家計劃完全交給國有商業部門，產品按照三級批發制進入銷售終端一一國營五交化商場和國營大型商場，生產廠家此時的任務只是保證供給。這一階段彩電渠道特點是渠道少，流通環節多，分銷效率低下，但三級批發制在當時的計劃背景下是最優的渠道選擇。
2.1.2彩電渠道三級批發制的制度不均衡
隨著改革的深入，國家計劃對企業的控制逐漸縮小，國家計劃控制銷售的產出比例逐年減少。經濟管理體制的變化，使越來越大比例的產品生產和銷售處于現行體制之外，成為外部利潤。企業必須調整現行的產銷體制，才可能獲得這部分產品的利潤。當企業獲得了越來越多的經營主動權，逐步建立了以利潤為中心的經營導向后，企業也獲得了主動規劃營銷工作的動力。如果要實現外部利潤的最大化，營銷渠道的變革，制度的變遷就勢在必行。
采用自建中問渠道的TCL公司是這次市場危機的大贏家，僅僅進入彩電業3年就名列前三名。從交易成本的角度看，TCL公司以一體化的公司內部組織取代了外部的市場交易，以銷售公司總部一大區一省分公司一地/市經營部的銷售體制取代了批發商直接與零售商建立聯系，彩電產品經過一次所有權的轉移就交給了終端銷售商，極大的節約了交易費用。
2.4.2直營渠道制的制度不均衡
直營渠道制所需要的龐大營銷隊伍的開支成為彩電企業“無法承受之重”。一方面，制造企業自建銷售網絡從資源優化配置的角度看并不符合社會分工原理；另一方面，當彩電企業自建渠道做大規模的時候，管理成本和流通成本也隨之上升，無休止的價格戰對成本降低提出了持續的要求，這對彩電企業的直營渠道制提出挑戰。
2.5第五階段f2001年以來)終端變革
經歷了幾次降價以后，彩電產品的利潤率很低，不足以支撐原有的直營渠道制模式繼續走下去。營銷渠道的制度的變遷在經歷了中間商層次的演變后，終于延伸到零售終端，表現為：國美、蘇寧、永樂為代表的超級零售連鎖店的崛起。以國美、蘇寧、永樂為代表的連鎖商業是中國商業的新興業態，充分顯示了連鎖商業相對于傳統大商場的經營優勢。
彩電企業對這一終端變革的認可表明這種變化對生產企業來說仍然是有利的。
彩電企業用于維護市場秩序的成本降低。家電連鎖零售商的超低價格使得竄貨等行為不再有利可圖，起到凈化市場的作用。
家電連鎖零售商本身具有倉儲、物流、分銷、售后服務等職能，減少了生產商為實現銷售在后勤方面的投入。
家電連鎖經銷商采用訂銷，包銷，買斷等形式發出巨額定單，為彩電生產商安排生產帶來了便利，節約了組織成本。
營銷成本降低。通過家電連鎖經銷商的銷售體系，生產商的彩電產品可以直接推向全國市場，進入零售終端，節約了廠家的銷售費用。
對于連鎖零售商來說，外部利潤是傳統商業的市場份額和相應的利潤，以及產品價格空間中其他渠道成員的利潤空間。連鎖零售商通過與消費者聯盟的低價策略，以低價位搶占了市場份額，迫使傳統零售業退出市場，這樣，原本屬于傳統零售商的贏利很大一部分轉移給了零售商，由外部利潤變為連鎖零售商的內部利潤。同時連鎖零售商以其強大的分銷能力和市場號召力，取得了對家電企業的優勢談判地位。在競爭的壓力下，彩電企業不得不給予零售商優惠的供貨條件。這時，生產企業的～部分市場權利和一部分利潤也轉移給了連鎖零售商，連鎖零售商又將一部分外部利潤實現了內部化。
3彩電行業渠道變遷的一般模型
彩電渠道制度變遷完成的標志是一種渠道安排成為行業中的主流或事實上的標準。根據偌斯等人提出的制度變遷的一般模型對彩電渠道的變革進行微觀分析，筆者推導出彩電渠道變遷的一般模型
從上述模型我們可以發現以下規律：
3.1環境的變化是彩電營銷渠道制度變遷的外部誘因經濟運行體制、市場競爭的變化打破了既有的制度僵局，使具有成本一收益比較優勢、能夠提供適應性效率的新的彩電渠道脫穎而出，進一步推動渠道的擴散，使之成為一定時期行業的主流模式。
3.2適應性效率是一種彩電渠道模式能夠取代另一種模式的根本原因
面對諸多的渠道制度選擇，在競爭的篩選下，只有為企業提供適應性效率的渠道制度安排才能被保留下來，并形成有效的彩電渠道制度變遷路徑。
3.3現有的制度安排、企業既有的知識和偏好使企業進行彩電渠道模式選擇和創新約束在營銷渠道方面的制度創新會留有舊制度的印記。企業的知識和偏好影響著制度菜單選擇和變遷的方向。
3.4競爭和學習導致彩電營銷渠道變遷中制度安排趨同現象
競爭的壓力要求這些彩電企業盡快完成向具有適應效率的制度的變遷，否則就會被淘汰。制度的公共屬性使得其他企業可以通過學習、模仿先行者的做法來完成渠道制度安排的變遷，同時回避了制度創新的巨大成本，但也意味著失去了市場先機。這樣，競爭和學習使得彩電企業的渠道策略一再趨同。
4中國彩電企業渠道的發展趨勢
電子商務在流通領域提供了一種全新的流通物質技術手段，深刻地改變了傳統的交易模式，為流通營造了高效的運作環境。
4.1彩電電子商務新型分銷模式存在的制度分析
彩電企業通過建立電子商務平臺，實現產品的銷售，從而將傳統渠道模式下不能得到的外部利潤(成本下降)內在化，實現生產——營銷的整體優化，提高了企業效益和競爭能力。
降低了彩電生產商與購買者進行信息傳遞的成本；縮短了交易渠道，減少了交易環節，降低了銷售費用；電子商務實現“無紙貿易”，減少大量的文件處理成本；互聯網使貿易雙方及時溝通供需信息，使無庫存生產和無庫存銷售成為可能，從而降低廠商的庫存成本；彩電企業利用內部網和互聯網把其中公司總部、商，以及分布在其他國家的子公司、分公司聯系在一起及時地對各地市場需求情況做出反應，從而降低管理成本。
4.2彩電企業的電子商務分銷實施模型
根據電子商務對商品交易的影響程度以及渠道成員參與網絡化交易的程度，彩電企業在電子商務環境下的流通渠道有兩種模式：
基本模式一，彩電企業自建電子商務網站在網上直銷，通過網上交流信息，在網上簽約和支付。交易后，由彩電企業配送或第三方物流。
基本模式二，彩電生產企業利用局域網與實體商店建立購銷關系，實體商店通過店鋪和互聯網兩個渠道向消費者銷售，消費者可以親臨商店，也可以通過電子平臺購買商品。
盡管電子渠道是未來發展的方向，但是在中國當前的環境中，它還有明顯的不足，中國的傳統消費習慣和交易基礎設施的限制，彩電企業在推廣電子渠道的同時，傳統渠道的優點也要保留。
這個世界唯一不變就是變化，彩電企業要生存要發展，就需要隨機應變，提高市場的靈敏度，這樣才能在激烈的市場競爭中屹立不倒。
中小企業在促進我國經濟增長、提供服務、解決就業等方面發揮了突出作用，已成為國民經濟和社會發展中不容忽視的重要組成部分。但目前中小企業發展中的金融制約因素嚴重阻礙了其健康發展，更不利于我國金融體制改革的進一步深化。針對中小企業融資環境差、融資難問題，有人提出組建民營銀行，即增量改革，專門為中小企業服務（林毅夫2000；江其務，2001）；有人提議國有銀行民營化，即存量改革，建立中小企業服務體系，加大對中小企業的金融支持（劉佩2000）；也有人主張通過企業債券市場（邱華炳，2000）、股票市場，尤其是二板市場(王國剛，2001；陳曉紅，2001)為中小企業籌集資金。不管是選擇建立民營銀行的增量改革方案，還是選擇國有銀行民營化的存量改革方案，亦還是選擇建立企業債券市場、二板市場的方案，適應民營經濟發展所帶來的經濟結構的變化，與時俱進，我國深化銀行改革勢在必行。就目前我國國情來看，筆者認為在建立完善的社會信用體系，改善中小企業融資環境的基礎上，整合現有金融資源，通過國有銀行改革、創新，可以在很大程度上緩解中小企業的融資困境。
一、從信用缺失角度分析中小企業融資渠道的選擇
理論界對中小企業融資難的原因已有了許多研究成果，涉及到中小企業自身資本金少、規模小、管理模式、經營機制落后、倒閉比率高等因素，涉及到現有金融體系中小銀行不能滿足、國有大銀行不愿融資的體制的原因，有政府政策支持力度不夠的原因，有法律制度不完善的制約，有缺乏為中小企業融資擔保機構的因素，也有當前資本市場排斥中小企業籌資的原因（梁峰，2000）。筆者認為，這些研究成果對揭示制約中小企業融資的因素有現實意義。同時認為，在信用已成為現代經濟生活核心的今天，在當前經濟形勢下，一方面中小企業需要資金發展壯大時融資困難，另一方面國有商業銀行沉積了大筆資金繳存中央銀行、轉存上級行、過買國債或通過不正當渠道流入股市投機，造成我國投資需求不足、進而消費需求和總需求不足，為什么呢？簡單一句話，就是信用缺失梗阻了資金的流動。信用的缺失是導致中小企業融資難得關鍵（黃飛鳴，2003）。
對我國企業融資來說，中小企業與大企業相比信息不透明程度高，信息基本上是內部化的，在信用缺失條件下，銀行通過一般的渠道很難獲得中小企業的信息，對中小企業貸款與大企業相比成本要高的多。同時，中小企業在無序的惡性競爭中產生的失信，令銀行不敢對其提供資金支持，雖然中小企業中也有不乏信譽卓越的，但是在信用缺失的條件下，銀行很難將其與其它企業甄別出來，從而導致中小企業向國有銀行融資困難。
中小企業融資環境差、融資難制約著中小企業的進一步發展，在中小企業對國民經濟的貢獻日益突出的今天，這一問題也制約著我國經濟的發展。因此解決中小企業融資難問題，成為擺在我們面前的一個重要課題。針對這一問題，林毅夫（2000）和江其務（2001）等提出組建民營金融機構，專門為中小企業服務，也有學者提議對國有銀行進行民營化改革，增加其對中小企業的支持。這些改革十分必要，但有一點應注意：民營銀行也好，國有銀行民營化也好，它們首先都應是自主經營、自負盈虧、自擔風險的現代銀行，安全性、流動性、盈利性是它們經營的基本原則，在市場化的經營機制下，任何一家銀行選擇融資對象時，只能以企業的發展狀況、盈利能力、資金償還能力和信譽狀況為標準。企業的成份是國有還是民營，只能說明企業的產權結構。一家民營銀行會因為一些國有企業的效益好、信譽佳而向其大量貸款；一家國有銀行也會因為有些民營企業經濟效益好、信譽佳而向這些民營企業提供信貸資金。因此，國內紛紛炒作的關于放松私人投資者和民營企業進入金融業組建所謂民營銀行的建議，并不一定能夠解決中小企業融資難問題。在建立合理高效的法人治理結構和規范化的市場運營機制以后，具有規模經濟優勢的國有銀行完全能夠滿足我國中小企業的資金供給，其前提是必須有一個完善的信用制度和信用體系。這可以從近年中央銀行連續八次下調存貸款利率、兩次下調存款準備金率、多次下調準備金存款利率，而商業銀行“惜貸或懼貸”、“繳存和轉存”準備金等行為上反映出來。缺乏完善的信用體系，使銀行在選擇貸款企業時，很難獲取該企業的信用狀況記錄和相應的信用擔保，為了避免信用風險，銀行就謹慎貸款。
對邱華炳（2000）提出發展企業債券市場解決中小企業融資問題，這需要修改我國現行法律對企業債券發行主體僅限于國有企業的規定，允許中小型為主的民營企業發行債券融資，以解決其發展的資金瓶頸。這不失為一副良方。但是，一個企業發行債券融資，首先要取得投資者的認可，否則債券會發不出去。而要取得投資者的認可，作為發債主體的企業要有按時還本付息的能力和意愿。除了發債企業的資產負債狀況、投資收益、現金流量分布良好外，企業的信用狀況、守信程度如何對取得投資者認可更為重要。在目前信用缺失的前提下，這一方案尚不具有可行性。
對王國剛（2001）和陳曉紅（2001）提出的利用擬設立的二板市場為中小企業籌資服務的設想，從擬定的二板市場上市門檻：注冊資本不少于100萬元，有形資產不低于800萬元，主營業務收入和利潤遞增幅度不低于30%來看，將把絕大多數中小企業擋在二板市場之外；能具備上述條件的中小企業，向銀行貸款是不會很難的。即使通過二板市場中小企業籌資可行的話，在二板市場籌資成本之高也不是其理想的選擇（從運行最為成功的美國NASDAQ市場的籌資費用高達籌資額13%-18%，且最低不少于30萬美元，可想象我國擬設立的二板市場籌資成本），除非是像大量上市公司在主板市場抱著圈前的目的。從發達國家二板市場的功能定位為風險投資者提供退出場所和為上市公司繼續發展壯大融資來看（林毅夫，2001），如果像股票主板市場那樣，以更為寬松的條件為企業上市圈錢的話，有另外設立二板市場的必要嗎？即使中小企業在二板上是融資可行的話，層層的上市申請、核準，沒有良好的信用紀錄能行嗎？所以，筆者認為，在目前信用體系尚沒完善狀態下，二板市場尚不是中小企業融資的理想場所。
可見，信用缺失使銀行對中小企業“惜貸、懼貸”，導致中小企業融資困難；使通過企業債券市場、二板市場解決中小企業資金不足問題的方案不具有現實可行性。因此，建立完善的信用制度和信用體系是解決中小企業融資問題的必要前提，而使人們對未來有長期良好的穩定性預期，是構件信用體系的關鍵（黃飛鳴，2003）。在此基礎上，根據有“中小企業王國”之稱的臺灣的做法，整合現有銀行資源，通過銀行信貸渠道能夠很大程度上緩解中小企業的融資難問題。
二、借鑒臺灣經驗，整合銀行資源解決中小企業融資問題
（一）臺灣中小企業融資狀況
中小企業是臺灣經濟40多年來快速增長的主力軍。在臺灣中小企業的資金來源主要有三：一般銀行、中小企業融資輔導體系和民間借貸市場。臺灣一般銀行多屬公營，與中國大陸國有商業銀行相似，在金融業處于壟斷地位。根據楊雅慧（1993）等人的研究，中小銀行70%以上的資金為中小企業提供貸款，但在中小企業總信貸融資來源中尚不足三成，并且多年以來沒有提高；而一般銀行用30%左右的資金對中小企業的融資就占到了中小企業整個信貸融資來源的70%以上，且從1981-1998年呈逐年上升趨勢。可見在臺灣一般銀行是中小企業最主要的資金來源。這可能是因為在金融自由化、國際化的發展，金融市場日益開放與發達，大企業更多地從本土和境外資本市場籌集所需資金。從中小企業的銀行借款結構看，短期借款比率高達85%以上，足見銀行貸款主要是用來滿足中小企業短期流動資金不足的需要。從銀行貸款方式看主要是抵押貸款和擔保貸款。
（二）國內中小企業融資狀況對照
1，國有及其他商業銀行目前仍然是我國中小企業融資的主渠道。
目前國內企業資金來源中通過銀行貸款間接融資約70%，通過資本市場發行股票或債券直接融資不到10%，自有資金比例也就20%左右；尤其是中西部經濟發展相對落后地區，中小企業由于基礎比較薄弱，自有資金的比重仍然較低，對銀行的依賴程度較大。但長期以來，我國傳統的國有企業和集體企業的利潤，不是被用于職工分配，就是被國家調走或創辦新企業，早已形成銀行提供全額流動資金的供給制局面，甚至在新建企業投資中全部為銀行貸款的情況亦不乏見，企業成了做無本生意。這種過分依賴銀行的習慣心理，目前甚至連民營企業也承襲下來，通過銀行來實現“小錢辦大事”的期望值非常之高。目前全國中小企業的資產負債率平均在70%左右（民營企業比較低），也就是說，企業所有者權益只占資產總額的30%。自有資金中如果再扣除掉抵押貸款時的折扣，企業真正能夠通過這種途徑得到的貸款是非常有限的。由此可見目前中小企業融資難有相當大的夸大成分，有相當多的中小企業主“好大”的虛夸成分。
2，抵押貸款和擔保貸款已經成為中小企業貸款的主要方式，但存在抵押難。
為減少銀行的不良資產，防范金融風險，自1998年以來各商業銀行（含各類中小金融機構）普遍推行了抵押、擔保制度，純粹的信用貸款已經很少，抵押貸款和擔保貸款已經成為中小企業貸款的主要方式。但目前這一信貸方式對想獲得資金的中小企業存在相當大難度。一是中小企業可抵押物少，抵押物的折扣率高。目前抵押貸款的抵押率，土地、房地產一般為70%，機器設備為50%，動產為25%～30%，專用設備為10%。二是評估登記部門分散、手續繁瑣、收費高昂。企業資產評估登記要涉及土地、房產、機動車、工商行政及稅務等眾多管理部門，而且各個部門都要收費、收稅，如果再加上正常貸款利息，所需費用幾乎與民間借貸利率相近，普通中小企業難以承受。三是資產評估中介服務不規范，還屬于部門壟斷服務，對抵押物的評估往往不按市場標準準確評估，隨意性很大。評估登記的有效期限短，經常與貸款期限不匹配，企業為此在一個貸款期限內要重復進行資產評估登記，重復交費。
3，中小企業的信貸可獲得性存在兩極分化。
作為經營風險的銀行，本就應是錦上添花，而非雪里送炭。資信質量高的優質中小企業，越來越成為各金融機構爭奪的對象。各金融機構紛紛實行客戶經理制度和“黃金客戶”制度，建立綠色通道，改善金融服務，加大對其授信額度。這部分企業的貸款需求能夠得到及時足額滿足，甚至各家銀行紛紛壓低利率競相爭貸。而一些有發展潛力而目前狀況并不十分好的中小企業，由于銀行方面尚缺乏識別能力，往往受到冷落。至于那些效益差的中小企業，大部分由于看不準好的項目和產品，即使它們對銀行提出貸款申請，也會因不符合貸款條件而無法獲得銀行貸款。就一般而論，商業銀行對貸款安全性的要求是非常之高的，要求本金必須償還，只要有一個企業收不回本金，其他幾個貸款項目利息都收回也彌補不了損失。如果說風險基金、風險投資公司可以有90%的失誤率，普通投資銀行可以有10%的失誤率，那么商業銀行的失誤率就不能超過1%，因為風險基金、風險投資公司可以從較高的回報中彌補較高的失誤，而商業銀行的存貸利差不過百分之二、三，1%的損失就差不多沖掉了該項業務的一半毛利，銀行就會虧損。
（三）整合銀行現有資源、解決中小企業融資難
從發達市場經濟國家中小企業的資金來源看，來自企業自身的利潤和折舊約占60%，來自銀行的不過20%，其余則是從證券市場及民間渠道獲得的。而居民個人資產中，80%是實物資產，20%才是金融資產。也就是說，整個社會資金中只有少部分進了銀行，并通過商業銀行的信貸這一比較狹窄的渠道進入企業，且僅限于企業短期周轉使用。企業有較大比例的自由資本，通過抵押貸款相對就十分便利。這與商業銀行要求極高的安全性的特征是相吻合的。反觀我國，居民絕大部分金融資產都進了各類商業銀行，其中大部分又為國有銀行所掌握，而可供銀行安全流出的渠道顯然又太窄，銀行被動集中了全社會的風險。這與資金所要求的安全性、盈利性和流動性多樣化組合的特點是不相符的。
因此，為要真正解決中小企業融資難的問題，從長遠看必須分流銀行過多集中的資金，讓更多的社會資金從票據市場、債券市場、股票市場、柜臺交易、產權交易市場以及鼓勵個人、家庭興辦產業實體等渠道直接進入中小企業而不只是銀行一個通道。當前要解決的是適當擴大貸款抵押率，完善信用、擔保體系，通過內部改革，整合現有銀行資源對那些有發展潛力而目前經營狀況不好的中小企業提供資金支持。
在中小銀行數量少，不能滿足中小企業融資需要、在國有大銀行因對中小企業融資程序成本、信息成本高，而不愿提供資金支持的情況下，銀行體制增量改革和存量改革都十分必要，但更主要的還是由持有大量可用資金的國有商業銀行根本改變其經營機制，并設計出適合中小企業融資的信貸產品。Berger和Udell(1998)研究發現，在英、美等國，中小企業通常用透支或授信貸款等銀行信貸方式滿足流動資金的需要。國外的經驗表明，傳統的銀行貸款仍是中小企業的最重要的外部融資渠道。此外，根據Bernanke和Blinder（1992）研究結果：銀行貸款在貨幣政策傳導過程中起著重要的作用，通過銀行貸款解決中小企業資金不足、融資困難，可提高我國貨幣政策作用效果。因此，借鑒國外經驗，結合我國實際，筆者認為以下金融工具比較適合我國中小企業融資：如貸款限額、備用貸款承諾、循環貸款、搭橋貸款、資產支撐貸款、票據融資、貼息貸款、信用卡透支和金融租賃等。
摘要：根據集裝箱逆向物流系統的功能，提出開環集裝箱逆向物流系統的設計思路與運作流程。分析集裝箱逆向物流渠道的管理方法，指出企業選擇管理方法時主要考慮的影響因素是成本因素、服務水平、信息化水平，以及企業業務范圍、抵御風險能力等，建議利用層次分析法或模糊評價法等決策方法進行管理方法的選擇。
關鍵詞：集裝箱，逆向物流，渠道，管理，方法
逆向物流是一個新的理論研究項目，尤其對集裝箱逆向物流的研究較少。集裝箱具有價值高、可重復利用、使用壽命長的特點，對集裝箱逆向物流系統進行合理優化與設計，可以提高集裝箱的利用率、降低集裝箱使用成本。因此，對集裝箱逆向物流渠道進行管理是許多企業亟待解決的問題。
1集裝箱逆向物流系統的功能與設計
1．1集裝箱逆向物流系統的功能
集裝箱逆向物流系統是保證發貨人能及時方便地得到所要求的集裝箱，具體應包括收集用后空箱、檢測、修復、清洗、堆存、運輸跟蹤、調度等7項功能。
1．2集裝箱逆向物流系統的設計
集裝箱逆向物流系統主要由集裝箱管理中心、集裝箱場站和系統成員(包括發貨方、收貸方等)組成。為了實現集裝箱逆向物流的功能，較合理的集裝箱逆向物流系統應是開環式的，又稱為廣義集裝箱逆向物流系統。其流程如圖1所示。
該集裝箱逆向物流系統的運作流程是：發貨人向集裝箱管理中心發送需求信息，集裝箱管理中心將信息傳遞給離發貨人最近的集裝箱場站，場站把發貨人所需數量的集裝箱發送給發貨人：如果最近的集裝箱場站無法滿足需求，則從次近的集裝箱場站再發送。發貨人得到集裝箱后將貨物裝箱后發給收貨人。收貨人卸載貨物后將空箱返回就近的場站：收貨人也可通知集裝箱管理中心，由集裝箱管理中心通知離收貨人最近的場站將集裝箱收回。集裝箱場站負責對回收的集裝箱進行清理、維護和儲存，同時將集裝箱數量情況通知集裝箱管理中心，以便集裝箱管理中心合理調配各場站的集裝箱存儲量，并進行集裝箱的統一管理和調度。
開環集裝箱逆向物流系統的優點是通過統一調度集裝箱，縮短運輸路徑，降低集裝箱逆向物流成本，保證各場站的集裝箱保有量，從而更好的滿足客戶需求。但由于這涉及的環節較多，需要有強大的信息網絡作為支持，以保證實現信息的共享。
2集裝箱逆向物流渠道的管理
2．1管理方法
渠道是為輸出和提供產品或服務在供應鏈內部構建的通路。一般集裝箱逆向物流渠道的管理方法有以下3種。
(1)自營集裝箱逆向物流渠道。這種方法需要購置專業設備、配備專職的集裝箱管理人員、驗箱師等，需要投入大量資金。由于地區間對集裝箱需求量的不同，有的集裝箱需要空箱回運，這增加了運輸成本，降低了集裝箱的利用率。自營集裝箱逆向物流渠道的優點是企業可以準確的跟蹤集裝箱，有利于集裝箱的利用，可及時掌握市場動態，更好的滿足客戶對集裝箱運輸的需求。
(2)整體外包集裝箱逆向物流渠道。但這會使企業失去對潛在業務的把握，對終端市場信息回流也會造成影響。企業將集裝箱逆向物流渠道外包后，可以節約構建逆向物流渠道的成本，節約的人力和物力可以投入到企業具有核心競爭力的業務中。一般企業采取該管理方法的是把集裝箱正向物流渠道也外包，否則意義不大。
(3)與其他企業聯盟集裝箱逆向物流渠道。現代企業的競爭已不僅僅是個體企業價值鏈層面的競爭，而是合作系統價值群層面的競爭，因此選擇合作伙伴組成動態聯盟，共營集裝箱逆向物流渠道是一種理智的選擇。但是該渠道的良好運作，依賴于聯盟成員間的互相信任和信息的充分共享，因此需要VT和IT技術的支持。這種集裝箱逆向物流渠道的流程如圖2所示。
圖2中A企業和B企業共營集裝箱逆向物流渠道，A企業必須保證對回收的B企業集裝箱進行妥善維護和清洗等工作，且能盡快通過其正向物流渠道(B企業逆向物流渠道的一部分)返回B企業。在整個過程中B企業必須能實時監控集裝箱的狀態。圖2中A企業傳遞到B企業的信息包括：回收集裝箱的時間、回收時集裝箱的狀態，以及將集裝箱返回B企業的時間等。
與其他集裝箱企業建立逆向物流渠道聯盟，能避免前兩種管理方法的缺點。在聯盟中，成員的關系是建立在長期合作、相互信任的契約基礎上的，根據各成員的優勢(主要是地域優勢，包括與當地政府的關系和業務網絡等)，相互合作就能保證集裝箱逆向物流的順利實施。同時聯盟各方出于自身利益，會積極配合交易的內部化，使交易的不確定性減少，降低交易成本。
2．2管理方法的選擇
企業在選擇集裝箱逆向物流渠道管理方法時，要考慮的影響因素較多，大致有以下幾個方面。
(1)成本因素。成本因素包括固定成本、變動成本及交易成本等。
固定成本是指企業為建立順暢的集裝箱逆向物流渠道而進行的投資。集裝箱逆向物流渠道建設，需要進行堆場建設、信息系統建設和職工的先期培訓等方面的投資。這些投資所需金額較大，短時間內不可能收回。
變動成本是指企業在進行集裝箱逆向物流運作的過程中，必須花費的資金，如工資、水電費等。
交易成本主要指在企業集裝箱逆向物流渠道內，完成所有集裝箱逆向物流活動所形成的交易成本的總和。不管是自營、外包還是企業間集裝箱逆向物流渠道聯盟，都會有交易成本存在。
如果是自營集裝箱逆向物流渠道，其建設費用及建成后的運作費用全部要由企業自己承擔，因此會占用企業大量資金，不利于企業資本的周轉。如果將企業集裝箱逆向物流渠道整體外包，就無需承擔集裝箱逆向物流渠道基礎建設和運作的費用，或是承擔較少的費用。研究發現，自營集裝箱逆向物流渠道的交易成本最低，外包的交易成本最大。通過外包與自營成本費用的對比，便可以決定企業是外包還是自營集裝箱逆向物流業務。如果企業已有部分集裝箱逆向物流渠道設施，則最好的辦法是與其他企業建立集裝箱逆向物流渠道聯盟。這樣既不廢棄已有的投資，又可以獲得較為順暢的集裝箱逆向物流渠道.
(2)服務水平。衡量服務水平的指標包括：顧客滿意度、技術水平、服務半徑等。
集裝箱逆向物流渠道的運作效率直接關系到集裝箱調度的效率，從而影響顧客滿意度。因此，保證為顧客及時供箱是企業選擇管理方法時必須考慮的問題。顧客滿意度是評價服務水平的重要指標，而技術水平和服務半徑是評價服務水平的間接指標。一般較高的技術水平能帶來較高的服務水平，較大的服務半徑也是較高服務水平的一種表現。因此企業在努力提高自身的技術水平的同時，應該通過建立集裝箱逆向物流渠道聯盟，擴大服務半徑，提高服務水平。
(3)信息化水平。集裝箱逆向物流渠道中各環節、各成員間的信息必須暢通，才能保證企業及時獲得集裝箱的實時信息。自營集裝箱逆向物流渠道所要求的信息化水平最低，外包集裝箱逆向物流渠道居中，建立集裝箱逆向物流渠道聯盟所要求的信息化水平最高。如果企業已有集裝箱追蹤系統、集裝箱車站報告管理信息系統等先進的管理信息系統，且有充足的資金和技術實力實現與其他企業的系統集成，則可以考慮建立集裝箱逆向物流渠道聯盟。
(4)其他因素。其他因素包括企業的業務范圍、抵御風險能力等。企業的業務范圍越大，自營集裝箱逆向物流也就越困難。經營國際集裝箱業務的企業如果自營集裝箱逆向物流渠道，就必須在全球范圍內開展業務，這無疑是很困難的。所以此類企業應在世界范圍內尋找合作伙伴組成動態聯盟共營集裝箱逆向物流渠道。一般選擇的企業應與本企業實力相當，業務范圍大致相同，且所經營的貨物應有所差異，但經營的貨物不能互斥。
企業要求集裝箱逆向物流渠道具有抵御各種風險的能力。一般情況下，自營的管理方法抵御風險的能力較強，企業間聯盟次之，外包較弱。
企業在選擇集裝箱逆向物流渠道管理方法時要考慮的因素很多，可以利用層次分析法或模糊評價法等決策方法對集裝箱逆向物流渠道的管理方法進行選擇。
摘要關系營銷理論于20世紀80年代末成為一門科學，受到了學術界的廣泛重視。每個企業都應從實際出發，確定與渠道成員保持何種程度的關系。合作伙伴關系及戰略聯盟是一種新型的渠道關系，強調的是制造商與渠道成員之間持續和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的渠道伙伴聯盟。
關鍵詞關系營銷渠道管理伙伴關系戰略聯盟
1關系營銷理論的產生與發展
關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的研究，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和工業品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對現代營銷學從理論到方法的有益補充。
目前，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業網絡關系的研究，分析多種關系間的聯系和影響，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2渠道關系的親密化
近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。
伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。
3關系營銷，渠道成員關系管理的利劍
3．1關系營銷的利益
盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。
（1）供應商關系提供的利益
供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。
（2）分銷商關系提供的利益
正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。3．2合作伙伴關系及戰略聯盟
在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道文獻中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系中特別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的發展。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一問題而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。
斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。
聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經濟性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。
另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。
4結束語
關系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。
摘要本文分析了當今企業營銷渠道出現的新變化以及發展趨勢，基于這些新變化，分別從渠道管理理念的層次以及具體操作的層面提出了筆者對企業營銷渠道管理問題的一些思考，為完善我國的企業營銷渠道提出一條思考的路徑。
關鍵詞營銷渠道發展趨勢渠道管理
隨著全球網絡化的出現、經濟全球化態勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的影響，企業的營銷渠道出現了許多變化，基于這些變化，企業要想很好的生存和發展，必須不斷的適應新形勢，進行渠道管理的創新與完善。
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結生產者與最終用戶之間的紐帶，是企業營銷戰略建設中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織?！庇纱丝梢?，營銷渠道就是要通過在恰當的地點，用恰當的價格提供恰當數量和質量的產品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業的一項關鍵的外部資源，在市場運作中具有產品分銷、服務傳遞、信息溝通、資金流動的作用。
1企業營銷渠道的發展變化趨勢
企業傳統市場營銷渠道的經典模式是制造商總經銷商二級批發商三級批發商零售商消費者。在這種渠道系統中，產品渠道結構是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經銷商實現了所謂超常規發展，而生產者卻難以分享應有的利潤空間。傳統模式已逐漸不能適應企業發展需要，面對新的經濟環境和競爭環境，企業的市場營銷渠道呈現出以下幾種發展變化趨勢。
1.1營銷渠道中零售商的優勢日趨突出
隨著市場格局的變化、現代零售商業的發展、科學技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化，營銷渠道系統內權利由生產商轉向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標客戶市場的顧客自然成為產品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇可擴張規模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。零售商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。
1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變
由于傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發功能，能同生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。
1.3營銷渠道終端呈個性化發展
針對消費者的不同需求進行產品定制不僅可減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場占據領先地位。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化時代，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
1.4營銷渠道內成員關系由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系變化
傳統營銷渠道系統中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關系是純粹的買賣關系，很少或根本不重視相互間的合作。在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地工作，生產者、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關系轉變為“我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道系統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。
1.5營銷渠道電子化的出現和發展
隨著網絡廣泛普及，電子商務的興起，開創了營銷渠道的全新方式的電子商務。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優勢。企業利用電子商務開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現代企業在信息社會開發新產品、發展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了商品流通中經歷的諸多環節，從而降低了產品的價格。另外，它還覆蓋了傳統中間商難以覆蓋的角落，突破傳統中間商的發展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業企業的競爭。2當前營銷渠道管理的思考
企業營銷渠道的變化要求我們的眾多企業對渠道要進行重新認識和思考，并根據具體情況對原有的渠道組織和結構進行了重新設置，將原來單一、僵化的渠道形式轉變為多樣化的、靈活性與適應性強的形式。
2.1從渠道管理理念層次上的思考
營銷渠道成為建立和發展企業核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優勢是使企業在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發展的能力。
從營銷渠道功能方面的認識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務轉化，強調服務功能。傳統營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等。隨著信息技術的進步、營銷觀念的發展，營銷渠道充當生產商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調研、促銷、聯系、談判、財務、承擔風險；而隨著我國買方市場形式出現，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務在現代營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調“IBM就是服務”，正反映了該公司有關渠道的戰略思想。
從渠道構建需求導向看：目前渠道管理構建的主要思路是以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終影響消費者的購買決策。
2．2從渠道具體操作層面上的思考
當前企業對營銷渠道進行了許多變革和創新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。
2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統由“金字塔”式轉向扁平化。企業要打破傳統的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統的層次分明的模式，開展直接面向終端經銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產者——級批發商——多層次級批發商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產商——批發商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產企業對市場更了解、產品價格更具有競爭能力，服務更及時。
2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據不同地區情況和產品情況選擇。對于某一產品的某一區域市場而言，傳統上多數制造商只通過一個渠道進入，而如今，隨著細分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統。增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。
2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統的形式是交易型，現代的企業要轉向“伙伴型”、“關系型渠道”，并采取垂直型營銷系統。渠道內各成員之間應發展和保持密切的、固定的合作關系，從交易型向伙伴型轉變，最終實現雙贏乃至多贏。
2.2.4從渠道運作方式來看：以總經銷商為中心的推進模式逐漸衰落，以終端建設為中心的拉動模式漸漸發展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統的渠道構建中，一般以正向模式選擇各級經銷商，以廠家為出發點選擇一級經銷商、次級經銷商，逐級控制管理；但企業對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據消費需求、消費行為和產品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商，通過加強各環節的協作來達到企業的戰略意圖。
2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，電子商務條件下的渠道設計方案成為有待解決的重要領域。傳統的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以網絡為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴展。
3結束語
通過分析企業營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業營銷渠道的構建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發展企業核心能力的重要源泉，而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。營銷渠道中多種形式應該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有問題，要根據具體環境，針對營銷渠道出現的各種變化，正確選擇基本的渠道模式?，F代渠道的改革和發展的重心在于服務，其根本目的就是通過提供優質的渠道服務來贏取顧客；我國企業渠道管理的最重要任務是，運用現代信息技術構建客戶、市場信息處理系統，建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的客戶關系管理體系。
[論文關鍵詞]旅游產品營銷渠道渠道沖突
[論文摘要]本文提出了旅游產品營銷渠道沖突的內涵和類型，將渠道沖突的原因分為直接原因和根本原因，深入分析了旅游產品營銷渠道沖突的根本原因。并從根本上提出了解決旅游產品營銷渠道沖突的方法。
自從上個世紀六十年代以來，世界旅游業飛速發展，旅游企業之間的競爭日益激烈。營銷渠道已經成為旅游企業之間競爭的重要手段。和一般的有形產品一樣，旅游產品營銷渠道的暢通也需要渠道成員的密切配合。然而，渠道成員之間沖突的存在卻妨礙了成員之間的有效合作，阻礙了旅游產品的正常流通。如何解決旅游產品營銷渠道的沖突，成為了今天很多旅游企業面臨的重要問題。
一、旅游產品營銷渠道沖突的內涵與分類
所謂旅游產品是指旅游經營者在旅游市場上銷售的各種物質產品和活勞動提供的各種服務的總和。它以旅游線路為主，可以綜合的滿足旅游者在旅游過程中食、住、行、游、娛、購等多方面的需求。與一般的物質產品一樣，旅游產品在市場中銷售，也需要有相應的營銷渠道加以配合。旅游產品的營銷渠道是指旅游產品從旅游生產者向旅游消費者轉移過程中經過的一切取得旅游產品的使用權或協助使用權轉移的中介組織和個人。因為旅游產品營銷渠道是由各個獨立的旅游中介組織和機構組成，他們的經營目標不同，追求利益差異，因此，在合作過程中難免出現沖突。旅游產品營銷渠道的沖突即指渠道中的一個企業認為另一個企業的活動防礙或阻止了其目標的實現，因此二者發生矛盾。適度的渠道沖突是一種積極的力量，而過渡的渠道沖突則會影響整個渠道系統的和諧發展。
旅游產品營銷渠道的沖突有以下三種表現形式：
1.水平渠道沖突
指同一渠道模式中，同一層次的旅游中間商之間的沖突。例如，某一地區經營A企業旅游產品的中間商，認為同一地區經營A企業旅游產品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他們的生意。
2.垂直渠道沖突
指同一渠道中不同層次企業之間的沖突。這種沖突較之水平渠道沖突更常見。例如，某些旅游批發商可能會抱怨旅游生產企業在產品價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小；或旅游零售商對旅游批發商或生產企業也存在類似不滿。
3.多渠道沖突
又稱交叉沖突，是指旅游生產企業建立多個營銷渠道后，不同渠道形式的成員之間的沖突。例如，某旅游景區既向旅游者直接銷售旅游門票，同時又請旅行社銷售其門票。當二者的銷售對象相同時，就會發生多渠道沖突。
二、旅游產品營銷渠道沖突的原因分析
為了能夠更加清晰的分析出旅游產品營銷渠道沖突的原因，將其分成兩大類，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游營銷渠道沖突的直接因素，即導致沖突的“導火索”。根本原因則是指渠道成員之間沖突的內在原因。
1.旅游產品營銷渠道沖突的直接原因
(1)價格沖突。旅游產品是一種典型的季節性產品，在淡、旺季，旅游需求差別很大。對于旅游生產企業來說，為了保持其品牌形象，旅游企業希望旅游產品的價格保持相對的穩定。但是旅游中間商出于自身利益的考慮，會在旅游淡季時，大幅度的降低銷售的旅游產品價格，這樣就引起了價格上的沖突。
(2)爭占同一目標市場的沖突。旅游生產企業在開發同一旅游市場時，會選擇幾家旅游中間商，這樣就形成了幾家中間商搶占同一目標市場的局面。特別是面對旅游大客戶時，旅游生產企業和各個旅游中間商都希望能夠直接為他們服務，形成穩定的聯系，此時，沖突形式更為復雜。
(3)咨詢、服務于促銷的沖突。旅游產品是以服務為主的無形產品。在銷售旅游產品時，要配合很多的旅游服務。旅游生產企業和旅游中間商出于自身利益的考慮，都希望對方能夠投入更多的服務人員，提供更多的旅游服務，這樣形成了咨詢、服務沖突。在開展促銷活動時，也存在有類似的沖突。
(4)交易或付款方式沖突。旅游生產企業在與旅游中間商進行交易時，生產企業希望中間商在預定旅游客房或門票等產品時，能夠支付預付款。而旅游中間商則希望得到從旅游者那里的產品價款之后再向旅游生產企業付款，這樣就產生了交易或付款方式沖突。
(5)分銷競爭對手的產品。旅游生產企業為了樹立旅游品牌形象，加強與旅游市場的聯系，希望旅游分銷商能夠獨家分銷自己的旅游產品。而旅游中間商從自身的利益考慮，則是希望更多的分銷各個企業的旅游產品，以降低分銷風險。這樣就形成了分銷競爭對手產品的沖突。
(6)環境因素變化引發的沖突。在互聯網出現之前，大多數的旅游生產企業都利用各種旅游中間商幫助銷售自己的旅游產品?；ヂ摼W出現之后，旅游生產企業可以通過網絡直接和旅游者聯系。而且有一個有趣的現象，對旅游產品經常產生需求的人，是那些對新鮮事物感興趣的人，而這些人大部分恰好也正是互聯網的用戶。這樣，對于旅游企業來說，直接接洽旅游者變得更加的方便。因此，現在很多的旅游生產企業都紛紛在網上建立旅游產品的直接銷售渠道，這樣的行為損害了其固有的分銷商的利益，因此二者產生沖突。
以上提到的六種直接原因是旅游產品營銷渠道沖突原因的主要表現形式。如果進一步分析這些沖突發生的深層次原因，可以歸納為以下四個方面，即旅游產品營銷渠道沖突的根本原因。
2.旅游產品營銷渠道沖突的根本原因
渠道企業之間的利益差異。以上種種沖突形式之所以會產生，其根本原因就是各個類型的旅游渠道企業都有自己的經營利益，都從自身的利益考慮，希望自己能夠獲得最大的收益，而不顧其他渠道成員的利益，而產生了沖突。
(1)渠道企業之間經營目標上的差異。各類型的旅游渠道企業之間經營目標上的差異也是產生渠道沖突的根本原因。比如，旅游生產企業希望樹立自身品牌形象，增強渠道的競爭力，因此，希望分銷商獨家分銷自己的產品。而旅游中間商的經營目標是增加企業的分銷收入，降低分銷風險，因此就要分銷多個企業的產品。這種目標上的差異，引起了企業之間的各種矛盾。
(2)渠道企業之間任務分工的不明確。旅游產品營銷渠道成員之間之所以會產生咨詢、服務的沖突；促銷的沖突；爭占同一目標市場的沖突；大客戶的沖突等，究其根本原因是渠道成員之間的市場區域劃分不明確，各自的分工、責任和權利劃分的不明確。
(3)渠道企業信息不對稱，市場知覺的差異。旅游生產企業主要掌握旅游產品開發生產的信息，而旅游銷售商則更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差異，導致二者對市場狀況的理解不同。旅游生產企業可能認為某種旅游新產品會具有很大的市場潛力，因此，希望旅游分銷商積極分銷這個產品。但是旅游分銷商從目前市場狀況出發，認為市場沒有發展到那個程度，因此不愿意積極分銷，從而引起沖突三、解決旅游產品營銷渠道沖突的方法
1.建立合理的利益分配機制
上述種種沖突的表現形式都說明了，旅游渠道成員之間的利益不一致是渠道成員之間沖突的最根本原因。因此，為了解決這些沖突，就要在渠道成員之間建立合理的利益分配機制，用機制促成渠道成員的利益共同化，這是解決沖突的根本出路。
2.進行渠道企業之間的目標管理
渠道成員之間的經營目標上的分歧也是導致旅游營銷渠道成員之間沖突的根本原因。因此就要在渠道成員之間進行目標管理。目標管理的主要方法就是建立超級目標。一個良好的超級目標應該具有兩方面的特點：第一，應該是各個渠道企業為之努力的共同目標；第二，應該是各個渠道企業共同努力的長期目標。滿足以上兩方面的目標才能夠真正地將旅游渠道成員團結在一起，解決矛盾沖突。
3.細化各個渠道成員的責任和權利。明確渠道成員之間的責任、權利也是解決渠道沖突的一個有效方法。通過明確權利，可以明確不同分銷商的市場范圍，明確大客戶的歸屬。明確責任則可以明確各個渠道企業在廣告、促銷、服務等方面的責任，從而解決上述沖突。
4.加強渠道企業之間的信息交流，進行人員互換
信息的不對稱導致了渠道企業之間對市場理解的差異，從而引起一些渠道沖突。因此，加強渠道成員之間的信息交流，是解決信息不對稱引起的沖突的主要方法。而渠道成員之間的交流，一個有效方法就是人員互換，特別是企業中層管理人員的互換。人員互換讓不同企業領導者進入到合作企業中，有利于他們更加理解對方的處境，更容易站在對方的角度考慮問題，因此更有益于彼此交流和解決沖突。
本文作者：趙蓓、孫安龍 單位：河南科技學院新科學院、廣西大學
汽車制造商選取特定的銷售區域，以特約或特許經銷的方式，將汽車的銷售、零配件供應、維修服務、信息反饋納入系統化管理，覆蓋售前、售中、售后服務的全過程。品牌專賣模式主要形式就是4s店。該模式有利于塑造品牌形象，方便消費者購買和維修，促進制造商與客戶關系。有調查顯示，消費者選擇4s店主要是看重良好的信譽。
集約式汽車交易市場集眾多的汽車經銷商、汽車品牌于同一區域，形成多樣化汽車交易場所。交管、工商部門在現場設有工作點，降低了消費者的購買成本，提高了購車效率。但由于缺乏整體策劃與運作，在滿足潛在購買者日益增長多樣化的需求方面有些滯后。從經營模式上看，汽車交易市場有三種類型。
（1）管理服務為主。汽車交易市場創建者通常不參與汽車的銷售活動，而是由不同品牌的汽車經銷商在場所進行經營銷售，交易市場創建者負責硬件建設和維護。例如，北京亞運村汽車交易市場，汽車品種齊全，交易規范，市場的管理者提供硬件設施，辦理一系列的交易手續，而汽車經銷商負責汽車的銷售工作。
（2）自己經營銷售為主。汽車交易市場創建者通常是主要的汽車銷售者，而且經銷商很少。
（3）管理服務與自己經營銷售并重。即汽車交易市場創建者即重視汽車銷售也重視為交易場所提供完善的服務。
工業園區以轎車為主，商用車和專用車為輔，最大的特點在于功能的多元化，具有銷售、融資、辦理手續一站式的服務功能，實現了現金交易、租賃交易、信貸交易三種方式高效融合，符合各種消費群體的需要，適應區域市場差異化的要求。例如，北京國際汽車貿易服務園區設計了九大功能園區———國際汽車貿易區、汽車試車區、國際汽車檢測中心、汽車特約維修區、二手車貿易區、北京國際汽車保稅區、休閑娛樂區、汽車解體廠、汽車物流配送中心。
汽車行業分銷渠道管理中存在的問題
1分銷渠道選擇不科學。汽車廠商對于分銷渠道的選擇誤區主要表現在以下三個方面。重自銷輕合作，容易造成企業分銷成本的日益增高，可能不適應當地的經濟環境，花費了人力、財力，卻不見效益；分銷渠道過度求短，容易造成企業局限于自身實力，對分銷渠道市場控制不利；分銷渠道過度求寬，容易造成的后果是對分銷商控制減弱，渠道中的竄貨、亂價等矛盾突出。
2渠道控制力不足。渠道控制力不足表現在兩個方面。
（1）渠道管控體系不完善。汽車廠商對其分銷渠道的控制和監管體現在對其產品的控制上，通過對產品利潤的控制來實現對經銷商的管理，這樣汽車廠商處于絕對控制地位。但是，當市場行情不好時，產品出現滯銷的情況下，經銷商和廠商關系可能會出現惡化。經銷商為了完成廠家的下達的任務指標和賺取利潤，就可能實行降價、甚至低于進價銷售，這不僅打亂了廠家的價格體系，還嚴重影響了品牌形象。汽車廠商分銷渠道監控體系的不完善，影響了汽車廠商對市場的統一規劃和管理。
（2）區域管理和價格管理混亂。我國汽車行業中，普遍存在著銷售區域和價格混亂等現象，最典型代表就是汽車經銷商跨區域銷售，嚴重擾亂了廠商對市場的統一規劃。據中國工業統計協會統計，從2007年到2010年，華北地區和華東地區的汽車銷售量占全國銷售總量55％的以上，但是依據汽車廠商的估計，實際分配到這兩個區域的汽車數量只占總銷量40％的左右，有15％的汽車是從其他區域銷售到往華北和華東區域的。如果汽車廠商對不同區域制定的價格差距過于明顯，除了可能導致經銷商跨區域銷售外，還有可能導致消費者跨區域購買，可能會出現經濟相對發達的地區銷量不如經濟水平一般的地區，從而影響汽車廠商整體目標的實現。
3渠道服務能力不足。汽車行業中普遍存在著重營銷、輕服務的現象，渠道服務能力不足。表現在以下幾個方面：首先，汽車相關備件供應不及時、供貨率較差，對于一些高檔車的進口零部件缺貨情況嚴重，同時供應不及時；其次，對于一些技術難題和維修技術難題，廠家提供的技術支持非常有限；最后，汽車廠商往往對產品廣告費用投入很多，而對有關分銷渠道的服務費用投入很少。
汽車行業分銷渠道管理問題的成因
1汽車產業方面。由于我國汽車行業發展起步晚，汽車行業在剛性需求的帶動下迅速發展起來，但同時存在著工業廠點多、規模小、布局散、勞動生產率低、技術水平落后等問題，汽車產業內部競爭尚不成熟，銷售管理水平較低，渠道建設多簡單借鑒國外市場模式，渠道管理粗糙。在這樣的發展階段下，經銷商與制造廠商、以及經銷商之間，就容易為了各自的利益引發的沖突，導致分銷秩序的混亂。
2汽車市場方面。在我國汽車行業中，地方保護主義盛行，由于人為的分割市場，阻礙汽車的銷售，對汽車分銷渠道的發展也產生了不利影響。另外，市場行為的不規范現象嚴重，監管存在空白區域，既影響了汽車市場的秩序，也使廠商對終端控制能力減弱。
3企業管理方面。部分汽車廠商存在經營理念落后，缺乏長遠眼光的問題。對渠道營銷人員往往沒有一個科學的考核導向體系，對渠道人員的考核基本上是以銷售數量為主要評價指標，忽視渠道綜合質量的建設。同時，汽車行業往往缺乏高素質的渠道人員。主要表現在：渠道人員缺乏相應的專業知識；廠商對渠道人員的培訓不到位；渠道人員對客戶關系的維護部重視等。而且，一些廠商渠道主管，對如何進行市場預測、如何推廣新產品和開發新市場，如何發展和維護終身客戶、大都是按經驗辦事，墨守成規。
優化汽車行業分銷渠道管理的策略
1增強分銷渠道的戰略意識。汽車廠商要樹立分銷渠道戰略意識，樹立全局觀念，構建企業的分銷渠道模式。加強市場意識，切實以消費者的主體需求為主要訴求點，在渠道上做到不盲目的跟進。以顧客的購買準則、產品和利潤與渠道的匹配性相符合為基點，結合各個地區市場的不同情況采用不同的營銷和渠道政策。
2嚴格分銷渠道中的區域管理。汽車廠商在劃分銷售區域范圍時，一定要明確銷售區域的界限。首先，在劃分銷售區域前一定要做市場調研，權衡各區域的現實購買力和潛在購買力水平，其次，依據科學的統計方法，對于各銷售區域的市場潛力能夠準確的把握，最后，根據前面的市場調研結果，對于銷售區域進行科學的劃分。同時，廠商對于“竄貨”制定相應的預防措施和實行嚴厲的懲罰措施，從而阻斷跨區銷售，維護各區域的經銷商利益，實現廠商的長遠規劃。廠商在建設某個區域的分銷渠道時，應選擇最有效的渠道模式，避免渠道的重復建設，造成企業資源的浪費和品牌之間的不必要的競爭。對于經銷商之間的竄貨，必須制定嚴格的懲罰措施，應該經常對各區域的貨源進行檢查，構建監督體系，從源頭上防止竄貨現象的發生。
3提高分銷渠道的科學管理。汽車廠商在制定其產品價格體系時，應該防止不同銷售區域的的價格差異的幅度過大，防止經銷商在不同市場上進行竄貨；廠商通過業績考核約束經銷商，通過建立良好的預警制度，監控制度和懲罰制度使經銷商自行維護渠道價格。同時，對于業績優異的經銷商要按照承諾實施返利，以及給予其他優惠；對違規者予以嚴厲的懲罰，如停止供貨、取消返款、提高供貨價格，甚至取消經銷商資格。
4推進分銷渠道的信息化建設?；ヂ摼W時代的到來，電子商務在汽車銷售模式中的比重必然會快速增長，例如，車型選擇、資金來往、訂單處理、維修服務、物流配送、配件供應等能夠在互聯網上實現或通過互聯網提供信息支持。在國外，電子商務在汽車行業分銷渠道占有重要位置，穩步實施電子商務，加強渠道信息化建設是我國汽車廠商分銷渠道變革必須考慮的一個重要因素。加強分銷渠道信息化建設，提高信息反饋速度，從而當分銷渠道存在問題時，能夠及時發現和得到有效解決。
5優化分銷渠道的服務水平。渠道的服務水平是反映渠道競爭力的一個重要方面，同時，服務也是經銷商獲利的重要來源，要構建全方位服務體系，將汽車保險、零部件供應、維修和汽車救援等建立起全國連鎖服務體系，提高渠道服務水平。
引進和學習國外先進的渠道經營模式，要學習渠道管理機制、理念機制，以提高經銷商、渠道人員的素質、促進以顧客為本的服務意識。廠商應該加強市場意識，真正考慮消費者需求，樹立科學合理的營銷理念；經銷商應該加強和提高自身營銷理論的研究以適應市場快速發展的需要；渠道人員應該了解和掌握各品牌汽車產品的品牌歷史、性能、用油標準和保養技巧等專業知識，同時最重要的是培養渠道人員的服務意識，為顧客提供優質化的服務。
1引言
隨著信息技術和Internet技術的快速發展和日益成熟，現代互聯網技術的不斷革新，網絡信息化管理逐漸成為計算機網絡應用中很具有發展前途的一個方向[1]。網絡時代，不同于傳統的時代，我們獲取信息和資源的方式發生了很大的改變，信息和資源的共享已經成為未來的發展趨勢，網絡信息化管理系統已經逐漸滲透到電信業務中。在這種新時代的背景下，如何才能使得電信自身吸引更多的客戶，最大程度的滿足客戶不同程度上的需求[2]，在留住電信老客戶的同時來挖掘一些新的客戶，努力的為這些客戶提供優良的服務，滿足客戶的需求，減少客戶的流失，提高電信自身的綜合競爭力，這些都是各大電信主管部門當前所面臨解決的重要問題[3]。
2系統分析
（1）系統需求分析。通過對某電信渠道管理業務的詳細分析，從而為了滿足先關的業務發展情況的需要，本文中的渠道管理系統的核心功能主要分為三個子系統：渠道操作管理子系統、渠道監控管理子系統、渠道分析管理子系統。（2）系統主要功能分析。目前，在信息化建設方面，某電信運營商集團已經建設了綜合營帳管理系統、計費系統、客戶服務系統、大客戶系統等都投入使用，并且取得了一定的成績。分析集團目前現有的一些業務和系統架構可知，從中可以發現實際上電信集團的基站、基本的通信網絡、交換機等基礎設施網絡平臺為用戶提供了豐富的基礎資源信息，從某種程度上來說，是電信集團內部的一個基礎的資源平臺。營帳系統是利用電信現有的網絡基礎資源最終為用戶提供不同種類的不同形式的產品以及服務。計費系統為用戶提供最基礎的使用產品以及服務的費用的一種依據。客戶服務系統主要是為了電信集團提供一個統一的形象窗口，提升電信集團的客戶服務形象。在電信的相關產品進入到市場營銷渠道的過程中，目前還沒有一個真正的信息系統給予這種業務一定的支持與幫助。電信的營業系統僅僅只是電信格局下的一種非常被動的銷售模式，主要是用戶主動的上門進行電信的各種業務和產品的銷售。因此基于以上的分析，如何更好的拓展電信的業務營銷渠道的主動銷售模式，從直銷模式、經銷模式、承銷模式、合作營業廳模式等。營銷渠道管理系統就是在這種背景下產生的，該管理系統能夠解決電信產品和渠道以及最終的用戶之間的一種傳輸過程的信息化管理，為電信的產品最終有效地銷售給用戶，并且提供相應的信息化的支持。（3）功能模塊圖。系統功能模塊圖如圖1所示。（4）系統架構。本系統的總體功能是建立在滿足多級用戶在網絡上對相關電信運營商集團的信息進行訪問和管理，為電信運營商集團業務渠道管理系統提供一個高效安全的管理軟件，從而提高電信運營商集團業務渠道管理系統的利用率等，能很好的規范電信運營商集團業務渠道管理單位內部的管理機制，并且具有良好的人機交互界面。電信運營商集團業務渠道管理系統功能結構模型，主要有七個子系統構成：基礎信息管理、日常管理、考核評估管理、銷售管理、庫存管理、消息管理和系統管理。
3系統實現
系統在是J2EE體系下基于JSP技術實現，下面以經銷商管理為例對實現效果進行介紹。經銷商管理實現效果如圖2所示。
4總結與展望
本文主要是結合相關部門的相關需求并實地調研，根據軟件開發理論和項目管理理論，依照需求分析的說明對系統進行了概要設計、詳細設計、數據庫設計和頁面要求，其中系統主要包括七個子系統分別是：基礎信息管理、日常管理、考核評估管理、銷售管理、庫存管理、消息管理和系統管理；最后，根據系統的總體設計方案開發了一套基于B/S的電信運營商集團業務渠道管理系統。實現了四個主要的功能模塊。本課題介紹的建筑施工企業質量監督管理系統，采用三層架構體系，能夠有效的增強系統的靈活性和可擴展性，同時也降低了系統后期維護的工作量。
作者：陳祎聞 單位：上海交通大學 中國移動通信集團上海有限公司
1渠道成員管理
1.1渠道成員激勵
醫藥企業不僅選擇分銷商和經銷商，還應該經常激勵他們，以使他們能夠盡其所能為本企業服務。比如，河南商都制藥公司對渠道成員的激勵方法主要有渠道成員宴會、邀請渠道成員及家屬聯誼、傾聽渠道成員發泄不滿、業務提成與傭金的及時管理、廣告津貼、技術支持等。
1.2渠道成員考核
企業要定期對渠道成員進行績效考核，特別是針對客戶的反饋和體驗?？刹扇】蛻魸M意度測評、渠道成員業績評價等方法。對于考核不過關的渠道成員，要及時采取措施整改或者做出調整。
2渠道控制模式
營銷渠道控制能力的大小、效果的優劣直接與渠道控制模式相關。由于影響渠道控制的因素很多，因此，渠道控制的模式就有很多種。
2.1連鎖模式
近年來，市場競爭十分激烈，作為營銷渠道中的分銷商和經銷商若能樹立自己的品牌，采用連鎖經營的模式，便會加強對渠道成員的控制。例如河南的杏林大藥房采用統一的標識、采購配送、質量管理、財務核算、商品價格、服務規范，突出了企業的品牌形象，強化了其專業服務。因此，制藥企業只要在消費者市場樹立了企業良好的品牌優勢，就可以對銷售渠道中的經銷商施加影響，這樣渠道成員的經銷商的銷售成本會降低，會達到效率提高、利潤增加的目的。
2.2設立辦事處或分公司模式
生產企業為了更好的貼近終端市場，提高對終端市場的掌控能力，生產企業可以采用在終端市場設立辦事處或分公司的模式。例如一些合資的制藥企業往往建立地區辦事處。招聘專業的醫藥人員進行臨床推廣，招聘專業的營銷人員進行市場推廣。但是，這種設立辦事處或分公司的模式往往在終端市場投入比較大，并增加了企業銷售、人力等資本。因此，這種模式適用于技術含量高或產品線較寬的藥品生產企業。這類企業可以建立自己的銷售團隊和方法，能有效降低費用和成本。
2.3獨家模式
獨家模式是指企業在全國或某一區域市場只選擇一家經銷商負責銷售的模式。采用這種模式，制藥企業可以利用經銷商直接、快速進入目標市場，同時能夠避免區域內部的市場價格競爭，保證商的利潤，提高積極性。不過，這種模式對獨家經銷商的要求較高，不然不能保證企業利潤。長期的獨家經銷商會缺乏競爭意識，而且還會向企業要更多的優惠折扣，對企業而言是不利的。
2.4通過終端控制營銷渠道模式
企業生產的產品最終都是要面對消費者的，消費者對產品的滿意程度、產品的銷量等信息是零售商最直接了解的。因此，企業對終端信息了解的越多，就越能增強其在與渠道成員談判的籌碼，更有利于企業控制渠道成員。制藥企業可以采取針對終端市場的溝通交流方式，來有效地控制渠道成員。同時，制藥企業應建立自己的信息數據庫，包括主要零售商信息、最終購買者的情況、零售網點的分布情況、零售店員工情況、主要競爭對手情況等，并經常對這些資料整理、總結和梳理，才能幫助企業更好的控制渠道經銷商。
3電子商務渠道管理
近年來，人們更多的喜歡網上購物，電子商務以其快速、方便、安全的特點受到了廣大生產者和消費者的青睞。以往傳統的銷售模式也開始改變，經銷商開始進入電子商務領域，開展網上銷售。電子商務對效率的提高和成本的節約也是無與倫比。在線購藥的服務，即網上售藥已經成為醫藥電子商務的重點領域之一。市場分析專家認為，網上藥店市場實際上已經使傳統醫院和藥店面臨著一場嚴峻的挑戰和革命。目前，美國網上購藥業務已經十分盛行。國內醫藥電子商務類型目前分為兩種：一種是網絡藥品經銷，供消費者直接購買；另外一種則是單純的網絡招商。醫藥企業的電子商務部門應以招商為主。由于國內具有網上售藥資格的企業比較少，醫藥企業應以多家制模式把產品按合理價格批發給網絡藥品經銷服務商，進行網絡銷售。這種方式不僅讓醫藥企業少花錢，多辦事，還可以帶來更多客戶、提供更大的銷售額和銷售范圍。選擇適合醫藥企業的網絡藥品銷售服務商應從以下考慮：（1）選擇訪問量較大的網絡運營商。例如，可以在搜狐、雅虎、網易等網站廣告。（2）選擇匯集整個行業信息的行業網站。這類網站往往信息量大，可以提供給生產商和消費者較多的選擇空間。（3）選擇服務好的網絡運營商。這類網站往往提供更多的附加服務，方便了生產商和消費者。另外，制藥企業最好能夠建立自己公司的網站，并及時對網站進行維護管理和信息的更新。比如，可以在自己公司的網站上及時準確的本企業最新的藥品信息、價格，并在網站上設立網友意見箱，并及時處理顧客留言，這樣制藥企業才能更好的把握市場發展的動態。
4營銷渠道的創新
在競爭日益激烈的今天，企業的成功離不開營銷渠道的創新。企業營銷渠道創新了，便會在激烈的競爭中選擇建立更加高效的銷售渠道。企業營銷渠道的創新主要是在渠道設計的創新和渠道管理的創新這兩個方面。渠道設計的創新是指渠道長度、寬度、廣度、系統的創新。渠道管理創新，主要是流程管理、成員管理、終端管理的創新。營銷渠道創新的目標是服務和成本的平衡，如何找到服務最好、成本最低的營銷渠道模式，應是企業最求的目標。
作者：張鑫 單位：安陽職業技術學院經濟管理系
1電信營銷渠道現狀
我國的電信運營商多半時間是在與客戶面對面或通過電話交流，根據客戶需求客戶經理給出相應的解決方案。最后簽訂合同下單由工程部進行實施。直銷渠道承擔著電信公司大部分的銷售任務。但是，在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長話、市話業務流失的重災區，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。
中國電信現有語音和網站兩類電子渠道。呼叫中心設立專家坐席，受理各項移動增值業務，坐席兼作VIP客戶的個人電話經理。網上營業廳，開展移動業務宣傳和辦理功能，引導客戶快速使用網站常用功能和業務，并且設立網絡意見征集板塊和客戶交流論壇，對提出有效意見的客戶進行獎勵。與此同時，電信大力發展代辦點，提高覆蓋率；開展跨行業合作，重點加強與手機賣場的合作；制定適當的酬金體系，吸引社會資源，并吸收優秀營銷渠道加盟。目前電信行業擁有一級和二級，充分利用商的各種社會資源和靈活性，為電信公司發展挖掘客戶。
2存在問題
（1）直銷渠道：中國電信股份有限公司北京分公司按照東南西北四個方位設立四個區局，又根據重點地區設立朝陽局和海淀北局。在各個區局里進一步劃分，每個客戶經理分別負責一定區域范圍內的客戶。在區局里以組劃分的標準是業務類型，如移動組、固話組。移動組的客戶經理就只接待移動業務的客戶，固網組就只負責固網客戶的業務，但是同一個客戶需求并不一定只是移動或固網一種業務類型。面對此類情況就會導致一個客戶面對兩個客戶經理，使客戶在辦理業務時手續繁瑣而浪費時間和精力，降低了電信的服務質量導致客戶流失。
（2）實體渠道：電信的實體渠道分為自有營業廳和合作營業廳，目前分布在北京城區和郊區，相對于其他運營商來講數目比較少，而且布局偏重于覆蓋核心區域（如商業中心、大學城等）。不少客戶反映不能在自己生活周邊找到營業廳而放棄使用電信業務。由于合作營業廳引進了外部資金，出于利益保護，電信對合作營業廳的職能進行了限制，導致客戶雖然找到了營業廳而沒能辦理業務，浪費了時間和精力導致客戶滿意度降低。
（3）電子和網絡渠道：中國電信北京分公司擁有10000統一的客服接入號碼，但因為客服代表人員培訓制度不健全而經常出現客戶在撥打客服電話時出現所問非所答、等待時間過長或業務知識掌握不到無法回答的情況。網上營業廳許多業務不能辦理，并且和其他競爭對手相比，職能比較單一，還需要進一步完善。
3解決對策
（1）升級改造營業廳，完善移動業務營銷能力?，F有坐席全部升級為綜合業務坐席，在規模較大的營業廳單獨設置設置VIP客戶專區，擴大終端展示空間，提升營業廳終端銷售能力。在規模較大的營業廳，在終端銷售區增設1個～2個綜合業務坐席，但主要辦理開戶業務；在規模較小的營業廳，不增設坐席，由原有PHS開戶坐席或營業廳綜合業務坐席辦理移動開戶業務。
（2）新建移動業務或綜合業務體驗區，進行新業務體驗和推廣，引導用戶接受、使用電信移動或綜合業務。提升營業廳的主動營銷能力，增加主動營銷人員。鼓勵部分直銷客戶經理到營業廳去，與客戶先期進行充分的溝通，發現客戶的多種需求，然后引導到相應的坐席進行業務辦理，從而相應營業廳走出去的服務口號。
（3）加強合作營業廳管理。對渠道政策、沖突和酬金等進行規范化管理；統一按照電信集團VI標識進行裝修，門頭和內裝飾不符合規定的，對其進行改造；專人負責督導，熟悉并指導各項業務辦理流程，并對所管理的營業網點進行不定期檢查；電信公司對所有營業廳統一張貼和拆除宣傳條幅。
（4）強化網上營業廳功能。進行移動業務宣傳，改進網上營業廳業務，簡化業務辦理流程，開發智能幫助功能，引導客戶快速使用網站常用功能和業務；設立意見征集板塊和客戶交流論壇，對提出有效意見的客戶進行獎勵。推出優惠政策鼓勵電信客戶到網上營業廳辦理業務，以達到減輕實體營業廳辦理業務排隊的壓力。
（5）提升人員綜合素質。直銷渠道的優化要求加強直銷人員對移動業務的基礎知識儲備。直銷渠道面對的都是有一定規模的客戶價值比較高的客戶，所以面對這樣的客戶就要求渠道成員的綜合素質比較高，因此擁有較高的人際交往能力和豐富的閱歷的業務人員才能發展和維系好這部分可以帶來穩定且較高收益的客戶。
作者：梁巧橋 單位：北京信息職業技術學院
