時間：2022-05-16 10:45:43
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【摘要】 銷售團隊管理戰略與規劃是企業的戰略伙伴，對企業具有深遠的價值，其特點包括不可替代性、可發展性、整合性、系統性和競爭性，必須與企業整體戰略和發展戰略相匹配，同時還要注意其實施。
【關鍵詞】 銷售團隊管理 戰略與規劃 匹配 實施
一、銷售團隊管理戰略與規劃的實質
1、銷售團隊管理戰略與規劃的內涵
傳統的銷售團隊管理僅僅包括行政管理和事務管理兩個方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓、留用等程序性事務上，并不是企業的戰略伙伴。在當今和未來的企業中，銷售團隊管理已經變得更加具有戰略性，具有更深遠的價值。銷售團隊管理戰略與規劃是有計劃的銷售團隊使用模式以及旨在使企業能夠實現其銷售目標的各種活動的安排。銷售團隊管理戰略與規劃要求企業打破傳統的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業內銷售人力資源的布置與安排。從企業戰略高度出發，一個企業的銷售團隊管理戰略與規劃可以是競爭優勢的一個重要來源。銷售團隊管理戰略與規劃在企業經營管理實踐中的作用表現為：企業中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業表現出得更顯著。因此，對于銷售團隊管理來說，發揮它在企業整體經營戰略上的作用，就必要把目標確定在銷售人力資源對企業戰略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰略的“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”和“執行者”，最終成為企業戰略的“貢獻者”。
2、銷售團隊管理戰略與規劃的特點
（1）不可替代性。在傳統的銷售管理中，銷售團隊管理的功用停留在作業性、輔助性上。然而隨著知識經濟和信息化時代到來，企業效益和效率的關鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業中，優秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20%，但其業績卻可能占企業全部業績的80%。如何選拔，留用優秀銷售人員，不斷培育出新的優秀銷售人員在相當大層面上甚至關系到企業的興衰存亡。因此，企業高層決策者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰略角度來研究銷售人力資源的開發、培養和使用，而不是讓銷售團隊管理工作被動地做出反應，這樣才能使企業的銷售人力資源成為企業真正的核心資產之一。
（2）可發展性。傳統的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業想方設法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團隊管理戰略與規劃則將銷售人員視為企業組織的核心資產之一，企業舍得對銷售人力進行開發投資，以激發員工的潛能，發揮銷售團隊能力的影響輻射力，以贏得企業長久，持續的競爭力。其根源在于銷售人員是企業中流動性最大的群體，企業往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業尤其是中小型企業不愿意對銷售人員進行培訓，只是招收企業某個時期需要的銷售專才以應付當前的銷售問題，長此以往，企業在銷售活動方面僅僅只是應付狀態，很難跟上企業戰略企圖。開發銷售人員的潛力，以促進銷售人員的發展是銷售團隊管理戰略與規劃和傳統銷售人事管理重大區隔之一。
（3）整合性。傳統的銷售人事管理以單獨，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業其他職能部門的工作。而銷售團隊管理戰略與規劃則要求以整體的方式統籌外部環境、企業戰略及情景諸因素。對銷售團隊管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實上，在現代企業管理中，管理者有義務從企業的整體戰略和文化建設出發指導、培養、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業境界與進取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企業內的銷售人員是企業業績實現的關鍵因素，同時也是經常代表企業風貌，體現企業形象的群體，銷售人員對企業的認同與否及其程度直接關系到客戶對企業的認知，因此很有必要從企業全局出發來對待銷售團隊管理工作。
（4）系統的觀點。在傳統的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯系的階段――招聘、使用、培訓、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進行管理，其結果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠度低，激勵不足，損害企業的競爭力。而銷售團隊管理戰略與規劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機地結合起來，進行系統化管理，以創造出一種協同效應。這樣一來，由于銷售團隊管理目標及其方法得到統一，會使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手。
（5）競爭的觀點。傳統的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細節性的單純“技術”性的工作，活動和影響的范圍有限，以短期業績導向為主。而銷售團隊管理戰略與規劃的重點放在發展企業可持續競爭能力建設上，它的目的是利用銷售團隊管理在企業制定戰略和執行戰略中的戰略伙伴作用，幫助企業制定競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業能有效地開發和利用銷售人力資源，從而提高企業經營績效和市場競爭力。
二、銷售團隊管理戰略與規劃和企業整體戰略的匹配
企業的銷售團隊管理戰略派生和從屬于企業的整體經營戰略，要制定有效的銷售團隊管理戰略與規劃，必須明確企業的整體戰略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當將銷售人力資源管理與企業戰略管理之間不是作為一種按照先后順序發生相互作用對待，而是一種動態的、多方面的、持續的一體化聯系時，銷售團隊戰略與規劃就成為企業戰略管理的戰略伙伴。銷售團隊管理職能是直接融入企業戰略的形成和戰略的執行過程中的。在銷售團隊管理戰略與規劃中，銷售人力資源的相關的高層管理者通過銷售團隊戰略與規劃的方式向企業戰略規劃者提供關于本企業及其行業的銷售人力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰略選擇；一旦做出戰略選擇，銷售團隊管理戰略與規劃的作用就是，通過分析銷售人力資源系統所處的環境因素和內部條件，做出有關開發和形成銷售人力資源的管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工。另外，通過有效的銷售團隊管理戰略與規劃來確保引發企業銷售員工的相應行為，最終實現企業的戰略目標。
如果采用總成本領先戰略。那么采取這種戰略的企業盡量在生產經營中降低成本，力圖使企業用低價和高市場占有率來保持競爭優勢。其適合于成熟的市場和技術穩定的產業。銷售團隊管理的戰略與規劃為：強調銷售人員技能的高度專業化；企業利用較高的薪資誘引和培養銷售人才，形成高素質的銷售團隊；為穩定優秀員工，實行內部晉升制度；實行差別較大的績效管理，與業績掛鉤的浮動部分比例大；為控制銷售費用，在實行高薪的同時，嚴格控制銷售人員人數。
如果實行標新立異戰略，那么這種企業是要努力使自己的產品或服務在行業內具有獨特性。其銷售團隊管理戰略與規劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業銷售活動的靈活性，并儲備多種技能員工，視員工為投資對象，主要強調銷售員工的合作能力；薪資水平更注重其與同行業的可比性和吸引力；實行以結果為導向的績效管理，以團隊考核為主。
如果企業以集中性戰略為基本戰略，那么企業將集中精力于某個特定顧客群體、某產品系列的一個細分區域。企業將依賴于員工的主動參與。其銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識，通過有效地授權，鼓勵銷售員工參與決策或通過銷售團隊建設讓銷售人員自主決策。
三、銷售團隊管理戰略與規劃和企業發展戰略的匹配
1、集中式發展戰略與家長式銷售團隊管理戰略與規劃的配合
企業采用集中式戰略時，往往具有規范的職能型組織機構和運作機制；具有高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各部門和人員之間有嚴格分工。因此，銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：在銷售員工的選擇和培訓上多注重銷售員工的職位所要求的單一技能，較少考慮整個系統；薪資計劃的重點也集中保留擁有這些技能的員工方面；績效考核體系更注重行為的考核。這種家長式的銷售團隊管理戰略與規劃，在銷售員工的選擇招聘和績效考核上較多從銷售職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。
2、內部成長和縱向整合發展戰略與任務式銷售團隊管理戰略與規劃的配合
采用內部成長發展戰略的企業必須解決獨特的有專長的銷售人員的配備問題。企業在市場不斷擴大，業務不斷增長的情況下，要求企業持續不斷地招聘、調動和提升銷售員工，而向不同的市場進行擴張的結果又有可能會對員工所具備的未來技能提出新的要求。因此，任務式銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：企業的招聘以企業特定的市場知識為依據，尤其是企業正在拓展的新的發展方向更是如此；對銷售人員績效評價主要注重員工的行為和結果兩個方面考核；薪酬更強調對增長目標實現的部分的獎勵。
如果企業采用縱向整合發展戰略，在組織結構上較多實行規范職能型結構的動作機制，控制與指揮集中，企業更注重銷售部門的實際績效和效益。其任務式銷售團隊管理戰略與規劃為：銷售人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，薪資的依據主要是工作業績和效率，銷售員工的發展仍以專業化人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養。
3、多元化發展戰略和發展式銷售團隊管理戰略與規劃
采用這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其銷售組織結構更多地采用戰略事業單位或事業部制。這種事業部單位都保持相對獨立的經營權，這類企業的發展變化頻繁，其發展式銷售團隊戰略與規劃的內容為：在銷售人員的招聘上，較多運用系統化標準；對銷售人員的考核主要看銷售員工對企業的貢獻，主觀和客觀標準并用；薪資的基礎是對企業的貢獻和企業的投資效益；銷售員工的培訓和發展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業部的系統化發展。
四、銷售團隊管理戰略與規劃的制定與實施
1、銷售團隊管理戰略與規劃的制定的過程
銷售團隊管理戰略與規劃的制定過程一般包括四個步驟：準備階段、預測階段、實施階段和評估階段。準備階段的任務是收集企業內外部環境和條件的信息以及現有銷售人力資源的信息；預測階段的主要任務是選擇有效的預測方法，對企業未來某一段時期的銷售人力資源供給和需求作出預測；實施階段的主要任務是制定并實施銷售人力資源總體規劃和業務計劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業對銷售人力資源的需求得到滿足。
2、銷售團隊管理戰略與規劃的實施
銷售團隊管理戰略與規劃的實施主要包括銷售團隊及其運作機制的建立和銷售團隊管理信息系統的建設。銷售團隊及其運作機制由以下六個方面組成：日常銷售事務辦公系統，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費用管理、銷售員工招聘管理、培訓管理，考勤管理，考核管理、獎懲管理等；銷售主管測評，包括領導測評、管理能力測評；心理測驗，包括個性測驗、智力測評、氣質測驗等；管理診斷，包括工作滿意感調查等；職務分析；其他事務。銷售團隊信息系統通過應用計算機技術、通信技術、系統科學、行為科學等，不斷使銷售團隊的管理中的部分辦公業務活動借助于自動化辦公設備并于辦公人員構成服務于銷售團隊管理目標的人機信息系統。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質量，輔助銷售管理決策。
無道難御、無法難治、無術難施，以道定理念、以法定規則、以術定方法，作為中國傳統的管理思想，它們相互支撐、相互呼應，共同成為管理銷售團隊的三大基石。
銷售團隊管理之“道法術”
文／王翔飛 上海明月光學眼鏡有限公司營銷總監
銷售團隊是企業公認最重要而又最難管理的隊伍，一是業務人員長年在外，所謂“將在外軍令有所不受”，想管卻鞭長莫及；二是業務流程本身需要很多的靈活性，無法完全用流程與制度進行限制；三是業務人員大多是自信心膨脹的一類人，不服管。因此，如果用常規的方式去管理這樣一支隊伍，往往會適得其反。
“道可道 非常道，”老子在《道德經》里講“道”是說不出來的，如果說得出來就不是永恒的“道”了。在團隊管理中，“道”可理解為一種文化，真正的文化是無法用文字清晰地描述出來，所謂“道法自然”，它應該直接體現在具體的行為載體上，比如理念的引導、客觀清晰的目標、團隊的協作等。
銷售工作是集挫折感與成就感于一體的工種，積極向上，勝不驕、敗不餒的團隊協作氛圍有利于成員建立正確的人生價值觀，能使他們直面困難與挫折，積極地尋找問題的解決方法?！?0后”和“90后”現在是業務團隊的主力軍，他們從小嬌生慣養，承壓能力相對較弱，作為部門主管需要清晰地告訴他們人生的每一階段要如何去做、應該達到什么地步，自己又是如何一步一步走過來，因為在他們的心中可能你就是他們的目標。
業務人員就像一個士兵，都以結果論英雄，所謂成王敗寇。因此業績目標的設定顯得尤為重要，客觀清晰的目標可以起到很好的激勵作用，過高會挫傷員工的積極性，過低則會使大家滋生惰性。下達指標時忌用強壓的方式，明月光學在制訂目標時采用上下雙向的溝通方式，把業務人員提報的市場目標與公司期望的目標進行對比，再根據公司的市場戰略對目標進行調整，確定目標后再與業務人員溝通目標達成的方法。通過這種方式制訂出來的目標，最終的目標達成率上下不會超過5%。
所謂“沒有規矩，不成方圓”，管理團隊只有“道”還不行，還需要建立一套規章制度與運營規則，這就是“法”，對于業務團隊更是如此。明月公司為此建立了完整的計劃、分析、匯報及考核體系。從年度計劃分解到月度計劃，從渠道開發計劃到客戶培訓服務計劃，從年度、季度述職會到月度的營銷分析會，從目標達成考核到日常工作的獎罰等。我們會系統地幫助業務人員分析每一個市場的拓展情況以及客戶的經營情況，找到各個市場拓展的關鍵問題點，然后有針對性地制訂措施，根據制訂的措施安排下個月的工作計劃，月底再進行回顧，如此循環以保證目標的達成。正是有了“法”的保證，我們的業績才會偏差極小地朝預期的方向發展。
“術”是用人、御人策略，作為銷售團隊的領頭人，你得扮演好這幾個角色：1.帶頭大哥――你得敢于擔當，敢于替大家承擔責任，敢于為大家爭取資源，如此你才能服眾。如果你做事只考慮自己的利益，只會攬功推責，那你的團隊一定是一盤散沙。2.營銷教練――你得是這個行業或營銷方面的專家，能為大家答疑解惑，協助解決市場中出現的各類問題，制訂各類推廣策略，幫助實現業績目標。3.省略）
銷售經理李莉經常會遇到這樣的問題：她讓下屬將公司的一些最新情況發送給客戶，下屬卻常常不能很好地完成。部分客戶因“收不到”，或者重復收到這類信息而開始抱怨。但這并不是下屬偷懶，而是因為這個團隊中的銷售人員未及時彼此溝通工作信息。其實，有團隊就有管理，經理人在團隊中所起的作用是對資源進行分配，而下屬的職責，就是怎樣合理地利用這些資源，不至于做無用功。那么，作為銷售部門的領導者，究竟該怎樣做才能高效地管理好自己的團隊？
團隊成員的素質、技能、心態將直接影響到團隊的整體水平及工作效率的發揮。大部分的企業人力資源部對于各部門相關崗位都有較規范的規定，因此，銷售負責人對于自己團隊成員的選擇應該注意最基本的幾個方面：
1. 選擇復合型人才
一個優秀的銷售人員一定是個“雜家”：不管對經濟學還是宗教、釣魚或者足球都應有所了解。因為他們所從事的是一項與人溝通的工作，每天要遇到不同類型的客戶，不同的客戶就應當運用不同的方式。降龍十八掌雖然厲害，但真正與對手過招時還是得靈活運用，對手不可能等你擺好架勢從第一掌打到第十八掌。
2. 招聘過程結構化
要想提高招聘效率，保障好的招聘結果，銷售經理就應該花點時間建立一套招聘“程序”。應該和人力資源經理一起，確定銷售團隊各個成員的職責，對應各職能的應對技能、經驗、素質等方面制定規范的標準，再依據此標準設計筆試或面試問題，根據各環節應聘人員的綜合表現選擇相符合的人才。所以，銷售經理對于團隊的人員結構切不可因人設事。
3. 問題解決能力是最重要因素
銷售人員需具備的基本要求，如吃苦耐勞、保持平常心、善于溝通等在招聘選擇時都會有嚴格的規定，但最能體現一個銷售人員是否合格的最重要的一條標準，就是主動解決問題的能力?，F在很多企業的銷售人員所起的作用，僅僅是問題的收集和反饋，而對于來自客戶或市場的問題和需求，則缺乏適當解決的能力，也就是說，銷售團隊執行力的強與弱，其實是由銷售人員解決問題能力的強與弱所決定的。
業績要搭配人性
團隊領導者管理的對象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分時間都用在處理一大堆的事務工作的話，將會影響在處理很多政策或溝通問題時的判斷。實際上，一位整天有看不完的文件、接不完電話的領導，不一定比那些一天大部分時間用在打高爾夫、泡功夫茶的領導管理效率更高。
企業對銷售團隊看重的是業績結果，往往會讓銷售人員感覺自己處于一個只被關注業績而沒有人性化的團隊中。這時，如果銷售經理能加強與團隊成員間的溝通，多組織一些團隊活動，則會有利于加強內部的凝聚力和穩定性，讓每個成員都能在團隊中找到歸屬感。往往在這樣的溝通中，你會傾聽到很多來自他們對于市場的真實認識和了解。比如一個業務員突然對你說，最近其他部門好像經常加班，這時你不要認為他是在關注公司內部人員，很有可能是公司產品的某個環節在市場上出現了問題，導致效率降低，甚至導致客戶抱怨。
把總目標分解成每個人可達成的小目標
企業的業績絕大程度上依賴于銷售團隊，于是在年初制訂計劃時，企業往往就會給銷售團隊設定一個高于去年的目標。但是銷售經理則不能這樣做。如果你為成員制定的目標太高，反而會讓他們覺得因為怎么做都完不成，還不如做一天和尚撞一天鐘。其實很多人工作的態度取決于其完成任務的難易程度，在有限的資源下通過努力才有希望完成任務，工作態度越好；相反則態度越差。所以，銷售經理應該為你的團隊設立可行的、明確的目標。
銷售團隊管理，需要在實踐過程中摸索，不同的銷售模式決定了不同的管理方式，但核心問題就是銷售能力和團隊架構。對于銷售人員能力經驗強的團隊，管理往往更重要的是放權，一切以結果為導向。但一支剛剛組建的年輕銷售團隊，即使領導者再強，也無法讓同事在一夜之間提升，攻無不克戰無不勝。因此就需要在過程和結果中雙向把控。
銷售團隊組建
組建銷售團隊需要找到合適的人，合適的人除了有知識、社交、溝通表達等基礎能力的支持，更重要的是態度，正所謂態度決定一切。找到志同道合的人，接下來的團隊工作會事半功倍。找到了合適的人，下一步就要逐漸形成自己的團隊文化。團隊文化的核心就是管理者，大家都聽說過帶領一群羊的獅子和帶領一群獅子的羊打架的故事，故事告訴我們在一個團隊里，領頭羊很重要，俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩就是這個意思。銷售團隊必須要沉淀出本團隊的文化和特質。團隊文化形成了，才能有和諧、相互信賴的團隊關系。這一點相當重要，也是決定團隊以后走向哪里的基石。
團隊目標制定
在團隊建設中，團隊領導人要根據方向隨時調整路線以確保方向的正確性。在一個團隊，經理要及時發現銷售團隊管理工作中不斷暴露出來的問題并加以糾正以確保目標的實現。同樣，每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對銷售業務這一塊有銷售目標、回款目標等。作為經理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到每個團隊、每個人。在設計目標時要注意這幾點： 1，任務分清、目標到人；2，切合實際、具體量化；3，引導為主，勇于挑戰。（在這里要強調下，團隊領導者的表現影響著團隊成員的表現，領導者沒有對目標堅定的執行力和挑戰的欲望，成員則很難跳出來承擔挑戰）通過對目標的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆賬。有了一個明確和可行的目標只是成功了一小步，領頭羊下一步的工作是要對關鍵環節實施銷售團隊管理和控制。
管理過程把控
過程把控第一環，團隊規范。正所謂無規矩不成方圓，如果沒有規則，所有人都可以按主觀做事，工作就無法進行。團隊中缺乏規范更會引起各種不同的問題，不僅會給團隊成員造成困擾、混亂，也會引起相互之間的猜測、不信任，當然定制度很容易，但是執行徹底則很困難。領導者必須有能力建立合理、有利于團隊的規范，并且促使團隊成員認同規范，遵從規范。
過程把控第二環，監控指導。以前一個經理常常將這樣一句話掛在嘴邊：“我團隊的人都很自覺，所以我不管過程，只要結果?！碑斎唬瑢τ谝粋€負責大局的老總來說，他說這句話無可厚非，因為這代表充分授權。但是對于一線管理來說，如果也這樣對你的同事、你的團隊去說這句話，筆者認為就值得商榷了。因為作為領頭羊的你必須讓你團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。并對他們的工作過程實施有效的監控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施鼓勵和指導，加強優勝劣汰。只有把細節和過程實施到位的管理才可能促進團隊的發展。
當然，監控不等于事無巨細，所有事情都親力親為，需要清晰的明確哪些是需要把控指導的，哪些才是有效的管理。在管控力度這塊有個到位的拿捏，才能使得成員既不會出現抵觸反感情緒，又能有責任地落實每一項工作。按時按量超出預期的完成，從而形成良性循環。
過程把控第三環，團隊執行力。打造“團隊執行鐵軍”首先要以身作則。執行力打造需要團隊文化的底蘊，當團隊文化呈現出執行力后，需要大膽的改造團隊。當遇到問題的時候，第一時間解決問題，必然會遇到阻力，需要大膽的優化改造，否則當問題嚴重到無法解決的時候，任何執行力都是空談。
執行就是全心全意完成任務的過程，團隊打造執行力步驟：認同（團隊執行力成為部門的一個標準化）——引導（從小事去要求，從習慣去引導）——要求（小事不過日，大事不過周，重大事情四小時匯報制）——監督（執行力需要提升的要“約法三章”）。只有高效執行力的集體才能成為一個優秀的團隊。
總結和激勵
總結是一種能力，需要在過程中不斷地提升，要逐漸形成過濾的功能，在總結的過程中，提煉出適合自己的，落地執行的行動，并由此提升自己的邏輯思維能力和分析能力。
激勵是銷售管理的重要一環。管理者首先要調控自己的情緒，在同事面前持久的保持自信、熱情的積極態度。要想激勵同事，必須先激勵自己。同樣每個人在不同的階段都會有不同的需求。如果你能在恰當的時候滿足你下屬不同的需求，將能更大的調動他的積極性。
作為一名有進取心的同事，他們需要：合適的工資、良好的工作環境、良好的企業文化、有歸屬感、安全感和認同感以及成長發揮空間等需要。如果你能把這些與激勵很好的結合，那一定可以最大限度的激勵員工的潛能。哪怕你帶的同事原來是頭綿羊，都可以逐漸訓練成為能征善戰的猛獅。
一支優秀的團隊需要傾注心血去灌溉，我們在管理的時候除了在銷售、技巧、業績等方面影響團隊，更要注重內在的品質，管理者要逐漸沉淀出屬于自己的核心領導力，才能把團隊打造成一支有共同的愿望、目標、和諧、信賴的有戰斗力的團隊。
【摘 要】企業銷售人員在現代企業中的地位和作用越來越重要，要充分調動全體銷售人員的積極性和創造性，就必須對他們真實貢獻大小進行績效考核，而影響銷售人員績效考核的因素特別多，本文重點從處理好八個方面的關系進行了論述。
【關鍵詞】績效考核 銷售 人力資源管理
銷售是企業的龍頭，銷售團隊是企業經濟效益的直接創造者和實現者。通過他們的努力，把企業的生產和市場聯系起來，把產品與用戶聯系起來，實現了企業產品和服務的價值，支撐了企業的可持續發展。
因此，做好銷售人員績效管理意義重大。通過績效管理的實施，科學準確評價銷售人員的真實貢獻，據此確定薪酬分配和激勵措施，從而解決“一部分人在干、一部分人在看、一部分人在搗蛋”的狀況，將淘汰不適合的員工，吸引、激勵優秀員工結合起來，實現公司與優秀員工的雙贏。筆者認為，要做好績效考核在銷售團隊人力資源管理中的應用，需處理好以下八種關系。
一是處理好績效管理和人力資源管理的關系。績效考核是人力資源管理的重要職能，在人員招聘、晉升、培訓、獎勵、任務分配等方面發揮著巨大作用。從管理學的角度看，績效是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和企業之間的對等承諾關系，績效是員工對企業的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色，承擔他的那一份職責。
績效管理與人力資源管理的區別在于，不能將績效管理等同于績效評價，績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部?？冃Ч芾肀仨毰c企業戰略目標相一致，是基于企業的發展戰略，通過員工與主管持續、動態的溝通，明確任務目標并為之努力，從而實現企業戰略的過程，因此績效考核管理職能就超出了人力資源管理部門的職能，其責任應上升和擴大到公司全體管理人員。
二是處理好績效管理與相關制度的關系。績效管理作為企業基礎管理的重要組成部分，如果企業的相關制度不健全，不合理，績效管理制度本身再好也是“先天不足”，很難收到應有的效果。要發揮績效管理的作用，就必須建立在企業良好的相關制度基礎上。
如薪酬分配制度，企業的銷售人員按照事先制定好的客觀績效水平而得到的獎勵，而績效工資是以銷售人員過去的績效評價為基礎的，銷售薪酬方案制度把銷售人員的經濟利益和市場結合在一起，從而幫助企業實現目標。從廣義上講，銷售薪酬制度還可以把銷售人員的薪酬和滿足顧客需要或其他市場目標，如增加市場份額等結合在一起，幫助企業實現戰略目標。
再比如培訓制度，企業只有在銷售人員缺乏完成銷售所需要的知識、技能等個人特征方面，而其他方面令人滿意但銷售績效不良時，才需要對他們進行培訓。就績效管理本身來說，也要進行適當的培訓，才能做到評估主體對待評估內容的判定客觀公正。
還有領導人員選拔任用制度、員工末位淘汰制度等等。
三是處理好定性考核與定量考核的關系。定性與定量在績效考核中都是必不可少的，但目前銷售企業只注重量化考核，而忽略定性考核，有人認為營銷人員的可評價指標比較清晰，容易數據化，因此都把量化作為唯一方式，而忽略整體績效，就可能導致“各自為政”，對整體考核結果產生不利影響，績效管理的指標體系也很難實現全部的量化。例如對銷售人員雖然可以直接用銷售額去衡量其業績，但其對客戶的服務態度，與客戶的溝通效果，開發市場的能力，定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性評價比定量考核更加重要。在績效考核中要發揮優秀經理人的作用，主動承擔起管理責任，對員工的業績作出定性的評價。對相對高級管理職位人員的考核應更注重結果，對相對下級的職位員工更應注重過程。
四是處理好效率與公平的關系。影響銷售人員績效的因素有主觀的，也有客觀的，績效考核應主要考核主觀因素影響的績效。從客觀來說，環境和機會對銷售績效也會產生重大影響，如企業戰略、工作條件、企業文化、人際關系等都會直接作用于銷售人員；外界因素如社會經濟政治狀況、市場競爭程度等會間接發揮作用。還有外部環境變化引起的機會，它具有偶然性、不可預知性，績效應淡化客觀因素，體現公平、公正，效率則主要體現在主觀方面，將考核的靈活性納入進來，柔性機制建立起來。
五是處理好關鍵指標和隱性指標的關系。衡量銷售業績的指標可能很多，但由于成本的關系，我們不可能對所有指標一一進行考核，而要摘取“關鍵”指標進行考核，如煤炭銷售企業：是對價格、銷量（產銷率）、回款、回款質量（回現款率）、市場信息、質量糾紛處理及售后服務等進行考核，而對計劃、會議、人員之間相互協作的隱性指標則只能通過常規管理，在管理過程加以解決。
六是處理好考核與評估之間的關系。考核只是手段而非目的，績效考核是服務于企業戰略目標的，目的是持續提升個人、部門和企業的績效，需要全體員工為實現戰略目標而自愿為之努力。因此，切不能一考了之，而應告知員工如何揚長避短、共同提高，要對考核結果定期或不定期進行評估分析，評估的結果既要向市場代表反饋，又要為企業領導人決策提供依據，也可為人力資源管理部門制定人事制度提供依據，因此必須建立評估機制，以增強績效考核的效果。
評估的方法也很多，主要依據企業實際的關注情況而定，一般來說，績效考核的結果應大體符合正態分布，即兩頭小，中間大，特別優秀的及特別差的員工占少數，大多數應該中等偏上。如果不是則要分析原因：企業的營銷策略發生重大變化、銷售形勢突變、考核方案框架設計有缺陷、操作過程有失誤，等等。
七是處理好當期和展期的關系。做任何事情都要循序漸進，績效管理工作也不例外，尤其是在開始階段，不要妄想績效管理立刻就能解決所有問題。一講“績效”就什么“管理”都不要了，指望績效管理包治百病、立竿見影，這種想法是很片面的。正確的做法應是根據企業實際需要，突出企業發展戰略，立足當期，抓住重點，構建簡單易行的績效管理構架，先易后難，逐漸鋪開，與企業的展期目標銜接。在此過程中，使員工的個人目標和企業的展期發展目標相一致，增強員工的自主管理能力，變“要我干”為“我要干”。
八是處理好數字指標和溝通交流的關系。銷售隊伍的績效管理工作，最常見的情況就是只注重指標而忽視溝通交流，但是信息溝通、信息反饋、情況說明等聯絡溝通工作在進行績效管理時，往往也處于同等重要的位置。這是因為，一是，人本管理的需要。現代企業應注重人本管理，企業和員工之間要建立良好的溝通交流渠道，彼此了解，尊重每一位員工的個人發展權，最大限度地調動員工的積極性、創造性，增強對企業的認同度、歸屬感，增強團隊的親和力，努力避免一切用數據說話。二是，績效管理方案本身的需要。在方案框架建立之初，就要對方案制度的目的、計劃性等進行細致的宣傳講解，力求得到員工的理解和配合；在實施過程中，要注重互動調整，員工可以對目標和任務提出修改和調整建議。當然員工要在充分理解企業目標和任務的基礎上，在企業的指導和完善下，制定自己的個人目標計劃；績效管理的結果更應及時向員工進行反饋溝通，互動交流，幫助指導，取長補短，整體提高。三是，銷售工作特點的需要。銷售工作是面向客戶的，是與企業外部人員打交道的，在此過程中，期望目標、績效要素、考核方式都要隨時調整變化，如員工的創造性及對企業的忠誠度等都應該通過客戶的溝通反饋信息等加以確認。四是，任何績效管理方案都不會是萬能的。企業處于不同的發展期，不同的人員層次，銷售年限等差異，要求我們在做績效管理的過程中，加強與被考核對象的溝通交流。
當然，績效管理是個有計劃、有系統、有準備、有指導、有溝通的循環過程。做好績效管理在銷售團隊人力資源管理中的應用要考慮的因素及要處理的關系非常多，也非常復雜，企業可依據各自實際情況，有針對性地加以側重或取舍。
摘要：韓愈曾言：聞道有先后，術業有專攻?，F如今，房地產銷售公司以其豐富的銷售管理經驗以及專業的銷售團隊，吸引了眾多房地產開發商的目光。但是當我們聚焦到某一個項目上，這個銷售團隊卻是項目的核心，那么如何管理這支銷售團隊？如何能為開發商創造最大的價值成為我們所關心的問題。在本文中，筆者通過自身的銷售工作以及觀察分析，將以房地產銷售為例對管理銷售團隊的核心進行探討。
關鍵詞：管理；銷售團隊；績效
0 引言
在以消費者需求為導向的今天，誰能把握住市場誰就能在競爭中脫穎而出。作為與消費市場對接的銷售人員便成為了開發商了解市場的一扇窗戶。同樣地，銷售人員作為開發商的代表，也在時時刻刻地向消費者傳遞出關于開發商的一切。由此看來，在房地產銷售行業，一支優秀的銷售團隊必不可少，對銷售團隊的管理更是直接關系到開發商和商雙方的利益。下面，筆者從四個方面來闡述管理銷售團隊的核心。
1 績效管理
在易居營銷公司里，把“成交高于一切”的理念傳遞給每一位銷售人員。對于房地產開發商而言，企業的業績也絕大多數依賴于銷售人員。所以銷售團隊的業績尤為重要。若管理者能恰到好處地對銷售團隊進行績效管理，那么將實現銷售團隊和開發商的雙贏。
績效管理通常包括計劃、實施、檢查、改進。即PDCA的循環方式。
在計劃階段，開發商往往會制定出某一階段的目標，而后由管理者將目標分解。此時最好是讓銷售成員一起參與，增強銷售成員的參與度，讓銷售成員自覺地承擔一定的績效任務，變被動為主動，更能提高銷售成員的積極性。同時，還應明確績效考核的標準，使每位成員做到心中有數，也方便后期進行的檢查。
在實施階段，管理者要多方面觀察和記錄各個銷售成員的完成情況，就遇到的一些共性問題集體探討，并給予一些建議與指導，如此，不僅能夠提高銷售成員的滿意度，而且也更利于績效指標的完成。
在績效檢查階段，嚴格按照計劃實施，反饋到每位銷售人員，通過獎懲分明的制度，給優秀者以激勵，給不足者壓力。但在銷售崗位，很多時候也會出現，為了完成某一短期目標，銷售成員采用一些手段以達成近期目標，雖然表面看，銷售人員完成目標，但從長遠來看這種方式并不利于公司的發展。所以，管理者在檢查階段，尤其要注意把控這方面，而且還要實行嚴懲，以杜絕這種方式方法的蔓延。
最后，管理者根據評估結果，與銷售成員逐一溝通，為有困難的銷售人員提供解決方法，從有經驗的銷售人員那里提煉精華。通過總結的方式，將大家遇到的問題和新發現做個分享，也為管理者以后的工作展開提供參考。
2 薪酬管理
有效的薪酬制度不僅能降低銷售團隊的離職率，還能對銷售人員起到激勵的作用。目前市場上對于銷售人員使用最多的薪酬制度是基本工資+業務提成+獎金。但是在房地產銷售行業，每個樓盤從進入到退出，也有其生命周期，在樓盤的進入期，銷售人員所面對的環境及競爭程度與其成熟期肯定是不同的。所以這里筆者提倡薪酬制度應隨市場變化而做出相應的調整。
一個處于成長期的樓盤，它完全取決于宣傳手段、營銷效果，此時便需要較高的提成來調動起銷售人員的積極性，激發銷售人員主動開發有效客戶，同時，可以適當增加基本工資，以保證銷售人員對該團隊的信心和黏性。而一個成熟的樓盤已然擁有大量的粉絲，再加上口碑營銷的蔓延，銷售人員利用客戶的資源就可以很輕松的完成業績，此時不高的基本工資也能使銷售人員有不錯的收入，因此，在多變的樓市中，薪酬制度也要不斷地適應市場，一味地采取一成不變的薪酬制度，顯然是不科學的。
3 團隊管理
現如今，幾乎每家企業都在強調團隊精神以及團隊的重要性，而對房地產銷售團隊，筆者認為主要體現在銷售流程中的相互配合。
此處，拿銷售流程中的逼定技巧為例。當某一置業顧問向客戶推薦了房源，另一置業顧問上前詢問客戶所看的戶型，并表示明天有客戶要來定，而且只要這一套，用央求的態度讓置業顧問不要推薦這套，使得客戶對這套房子情有獨鐘?；蛘呶唇哟蛻舻闹脴I顧問擇機給接待中的置業顧問打電話，咨詢定房等事宜，給客戶造成一種產品非常熱銷的氛圍......這里不難看出，逼定的技巧是一種推動力，但在談判中，當客戶猶豫不決或者瞻前顧后時，營造這樣一種緊張感，是可以增加成交的概率的。但是如果缺少這種推動力，很可能就會造成客戶的流失或者延長成交周期。這些都非常考驗團隊配合的默契度，而且大多數需要提前協商好。
此時管理者所要做的就是定期組織銷售成員相互練習這些技巧，比如每天早會可以多加一項情景演練，鍛煉團隊成員的隨機應變能力。也可以進行一些需要團隊合作的游戲，以此來培養團隊成員的配合度。
4 創建學習型組織
銷售這一行業，進入的門檻很低。從新職員做到銷售冠軍并不少見，但是做到管理崗，卻需要一番修煉。所以，若銷售人員在團隊工作中不僅能很好地完成業績，還能獲得額外的知識攝入以及能力的提升，為其以后的職業生涯筑路，那么這樣的銷售團隊是具有可持續性發展的。所以筆者在這里提倡建立學習型組織。不僅能提高整個銷售團隊的職業水準，而且能進一步增加團隊成員的黏性。創建學習型組織，管理者需要扮演好兩個角色。
1、 有共同愿景的合伙人：管理者要先建立整個團隊的共同愿景，這個一定是所有成員都想努力實現的宏圖。不僅有目標，還有正確的價值觀，這樣才能讓團隊朝著正確的方向實現愿景。
2、 有效的組織者：管理者要設計有效的政策和學習模式。為整個團隊提供學習的氛圍，及時推送新的市場信息，對共性問題開展頭腦風暴等等。
5 結語
由于銷售本身就是個特殊的行業，主要特點是流動性大，非常注重銷售成員的業績。所以從管理層面上看，首要的就是績效方面的管理，其次通過有效的薪酬制度提高銷售團隊的積極性，降低流動性，再者，默契的團隊配合和學習型組織的形成，將會極大提高團隊成員的滿意度。這四個方面環環相扣，成為管理銷售團隊的核心要素。
摘要：一個業績好的企業，必然擁有一個優秀的銷售團隊。本文企業銷售團隊存在的常見問題入手，探討管理銷售隊伍的路徑，旨在為企業形成一個優秀的銷售團隊提供指導。
關鍵詞：企業團隊；問題；對策
銷售團隊的優秀與否直接影響到企業產品的銷售，對企業的形象、經濟效益、知名度、品牌等等都具有重要的影響，直接關系著企業的生存。因此一個企業如何管理自己的銷售團隊對企業的存亡具有重要的意義。本文將圍繞這方面的問題進行探討，探索出一條打造優秀銷售團隊的路徑。
一、企業銷售隊伍存在的常見問題
1.銷售人員經過一段時間后會出現懶散的現象
這樣的現象出現在銷售人員進入成熟期之后，一般來說，銷售人員會經歷這三個階段：生存期、成長期、成熟期。成熟期對銷售人員來說是一個最重要的階段，經歷了前兩個時期的銷售人員已經能稱得上是一名合格的銷售人員了，已經能夠獨當一面，能夠為企業的銷售業績貢獻出自己的一份力量。但是在這個階段銷售人員會進入一個倦怠期，對工作失去了之前的熱情，辦事拖拖拉拉，業績明顯下降，這不僅給企業帶來萎靡不振之風，造成對其他團員的不良影響，還嚴重影響了企業的銷售業績，阻礙了企業的發展。
2.銷售缺乏某些特定的技巧
這體現在客戶僅僅想要了解產品的時候，銷售人員出于急于想讓客戶買自己產品的心態，迫不及待地將自己產品的價格和全部資料告訴了客戶，造成了客戶的流失。其實銷售人員在客戶了解信息的時候，可以采用循序漸進的手法，在滿足他了解信息需求的過程中，一步步把產品的優勢滲透進去，把握客戶的心理，抓住商機，將產品成功銷售出去，不能急于求成，否則會使客戶產生排斥的心理。這種現象不僅出現在剛加入銷售團隊的人身上，在一些資格老的銷售人員身上也時有發生，雖然這些老牌的銷售人員的銷售業績不錯，但是他們因為缺乏一定的技巧，無形中造成了很大隱性損失。
3.部門銷售人員在遇到棘手的問題時會選擇逃避
體現在某些銷售人員不能完成領導交代的任務，遇到問題就退縮，這對銷售人員和為企業來說是極其不利的。有這么一句話令我印象深刻“選擇了銷售，就意味著選擇了拒絕”，銷售是一份非常鍛煉人的工作，銷售人員要時刻做好被拒絕的心理準備，面對銷售上的困難，保持一顆平常心，迎難而上，努力在銷售過程中鍛煉自己，做一名出色的銷售人員，這對于自己以后的人生來說也是一筆寶貴的財富。
二、管理銷售團隊的措施
1.對銷售人員采取激勵為主的管理方式
銷售是以銷售人員為主體的行為，因此企業要特別注重對員工的方式，企業除了讓員工享受到該有的待遇外，還要為其發展創造提供有利的環境和條件，讓員工以企業為家，全心全意地投入到企業的建設與發展中去。這體現在兩個方面：首先，企業要為員工的發展創造條件，給他們提供一個盡情施展個人才能的平臺，為他們的職業生涯奠定堅實的基礎；其次，企業要為員工提供一個積極向上的工作環境和氛圍，同時企業的領導也要保持一顆樂觀的心和端正的工作態度，銷售人員在無形中會受到感染，自信滿滿，工作熱情也會迅速提高，銷售成績自然而然就會上升，反之，領導對員工不能完成銷售業績常常采取抱怨的態度，勢必打擊員工的積極性，負面情緒彌漫于整個銷售團隊。因此，好的環境和氛圍帶給銷售人員的影響遠遠不是技巧能夠比得上的。
2.以一定的職業道德束縛銷售團隊
良好的職業道德是一個企業賴以生存的基礎，是一個企業的靈魂。企業制定的規章制度都要圍繞職業道德展開，它是全體員工應該遵守的行為規范。良好的職業道德對企業樹立美好的形象具有重要的意義，這是企業一筆無形的財富，也必定會為企業帶來巨大的經濟效益。第一，要培養銷售人員愛崗敬業的精神。熱愛銷售工作必然也會遵守職業道德。首先要讓銷售人員了解銷售這份工作的意義，讓他們學會在銷售過程中體會到工作的樂趣，從而讓他們愛上自己的職業；還可以實施獎勵制度，對表現出色的員工進行獎勵，讓員工發自內心地認同自己的職業，有利于愛崗敬業精神的培養；在面對企業中存在的有失道德的行為，企業要嚴肅對待，嚴厲打擊制止，對其不良行為徹底整改，培養出一個積極向上，勇于面對困難和挑戰，具有良好職業道德的銷售團隊。第二，將良好職業道德落實到團隊的每個人身上。一個出色的銷售團隊不容許任何一個不遵守道德規范的員工存在，因此我們要培養每一個成員的道德理念，增強他們的社會責任感以及服務意識，提高客戶的滿意程度和企業的知名度。
3.增加團隊對市場的了解以及對市場的掌控能力
產品銷售的渠道主要是市場，因此提高銷售業績的一個途徑就是加強對市場的了解，并且能夠熟練地掌握市場動態。首先要全面的收集信息，包括市場信息、競爭對手的情況，知己知彼方能百戰百勝，企業可以組織專門的信息人員，可以通過各種方式搜集市場（把握市場的動態情況并抓住其發趨勢）以及競爭對手的信息（包括生產方式、產量、銷售額、庫存、產品價格、銷售方案等），并加以整理分析，從中研究出最佳的產品銷售方案。市場的變化是起伏不定的，但是不是毫無規律可循的，因此銷售人員和信息人員要時刻提高自己對市場的敏感度和警覺度，能隨時把握，根據其制定出最新的營銷策略。一個好的營銷方案的價格也應該不是一成不變的，而是靈活多變的，升降有序，還可以采取一系列的優惠政策，促進消費者的購買欲望，也保證了產品銷售的暢通性。另外企業最核心的還是要留住大客戶，這就需要在產品銷售后對客戶進行回訪，根據客戶的意見來調整產品策略，穩定大客戶，保證企業的銷售量和經濟效益。
首先我們來認識一下什么是團隊？團隊：由兩個或兩個以上的人組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能，協同工作、解決問題，達到共同目標。
我們一起來分析團隊詮釋中的幾組關鍵詞：
人:凡是有人群的地方就有左、中、右，團隊也難逃與此，擺在銷售現場管理者面前的問題是如何梳理。記得大學畢業后留校，主要負責系學生管理工作，在院校狠抓學風建設期間，系主任對我們說：“各位老師，好學生咱們不用抓，不僅不抓而且要標榜，帶動其他人，中間的也不要操心，表現差的能幫扶的盡量幫扶，至于“搗蛋分子”一定要從到課率、生活問題及紀律問題方面逼其退學”。當時我心中憤憤不平，個人認為作為家長交費委托學校對學生進行教育、培養，學校就是培養人的地方，學校這樣做事難免太不負責任。但院領導的一席發言說的語重心長：“同志們，咱們民辦院校不同于公辦院校，公辦院校財大氣粗生源旺，民辦院校經不起折騰，學生的各項安全問題是學生管理的重中之重。學生在校期間的任何惡性事故都決定著次一年的招生效果?！逼鋵嵒叵肫綍r這些“右派分子”正是些跳墻離校、夜不歸宿、打擊斗毆之流，清除“右派分子”凈化了校園，排除招生過程中的阻礙。這是應該倡導的。這個道理極像經常說到的“木桶短板原理”。
現實工作中也巧合的遇到類似情況，我與一位經理交談得知其團隊中有兩位員工能力弱，態度差且張揚無比，我疑惑不解，能力弱，態度差何故張揚，第二次到訪該團隊時發現少了兩名員工，經理告知已離職，我欣然領會。雖然人是構成團隊的主體，但領導往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。這里我們自省職場為人之道。
合理利用/每個成員/知識與技能：
三組詞匯，先說何謂合理，這個話題太寬泛，已從古討論至今，請允許我剽竊公司領導觀點，這是一個“術”與“道”的問題，“術”是技巧，使技術，來源于大腦或其他，“術”是不斷變化的?！暗馈笔墙涷?，是沉淀，意識形態范疇，是原則。就如昨天我們還能使用巧舌如簧或心狠手辣地對客戶實施誘導、強行逼定等手段，但隨著客戶成熟及消費者自身維權意識的提升，往往我們在有些時候就顯得乏術得很，但是從一個個案例和行業發展中總結的一套原則、制度、戰略后，我們抓住房產銷售的根本問題：為客戶提供必要的服務。似乎有些問題便迎刃而解。我們與甲方在溝通問題上出現較大分歧時，如果從甲方利益為出發點，那么分歧似乎更能有效解決，并促使合作關系更為緊密，長久。
關于每個成員：
不言而喻，也就是一方面精兵簡政，簡單說就是一個人能完成的工作絕不讓兩個人干，讓一個人拿兩人的工資，能者多勞，多勞者多得，工作中發現越是這樣團隊效率越高。工作中有些付出較多的同事偶爾抱怨工作辛苦，但再辛苦也不離開創典，并且樂此不疲的工作著。這對人才是一種尊重，銷售就是給想成長、想發展、想獲利的人提供良好的工作環境。突然想起翟鴻燊的一句話：“企業最大的成本就是負擔一群不會做營銷的人”。另一解釋是房地產運營是一個系統性強、協作性高的行業，并且今后的市場趨勢已經明確，我們必然要在“人”方面強化，依托平臺，是依托創典全程運營平臺，今后市場的主流絕不是單純的策劃、推廣、銷售，這已經成為過去時，所以我們不用擔心“左派員工”流失，所以我們在團隊中要堅決鼓勵上進感強的員工拓展知識面，提高自身職業素養，為客戶服務，為銷售服務。但企業的第一目的是要盈利，而不是為同行、為開發商培養專項人才。
關于知識與技能：
創典選擇行業的伊始就決定了他以人為本的企業生存之道，培訓機制是我們團隊中一直應該堅持提倡的必要管理成本，他的效益雖不會立竿見影，但是一個長期的逐漸釋放的能量，并且這是我們做專的基礎。今后的市場正如以上所述，運營就像“瑞士軍刀”，先以功能性強、品牌性好占領市場和贏得合作機遇，用鋒利先豁開一個口子，隨后展開各類工具開展各項工作，銷售是后備軍，不是急先鋒，就如打仗，當騎兵殺出一條血路后輪到步兵展開白刃戰時我們萬萬不可刀鈍。我們一線人員及部門所取得的任何成績都應當與幕后英雄一同分享。
以上所述的三點一方面來源于管理者的認知，另一方面取決于企業的管理制度，在這種制度中有意識的將人或事向“正”的方向去推進，往團隊需要的方向去引導，尤其銷售團隊激勵制度可將人分出三層梯隊，其中排行榜、榮辱觀由此也可見一斑。還有培訓制度，會議制度能讓我們在不知不覺中點滴積累從業經驗及專業技能。
協同工作、解決問題：
該話題分兩方面來展開。其一：部門與部門的協同。其二：團隊之間人與人的協同。這要具體問題，具體分析，一方面要激發出每個人的欲望，潛力，這不僅僅是制度能完成的，這取決于管理者的觀察力，管理與談客戶似乎如出一轍，望、聞、問、切。觀察、聆聽、交流、切入。在這點上公司領導在《管理的善惡》中已經詮釋得非常清楚。另一方面要具體團隊具體分析，托爾斯泰說：幸福的家庭有著同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。銷售團隊也有此特點，強勢團隊有著共同的特征，弱勢團隊各有各的弱項。在此聲明一點，這里所說的弱勢并非貶義，這里存在人員編制及項目特征等情況。銷售管理要解決的最直接問題就是銷售能力和培訓能力，銷售能力較強的人集中的團隊中，領導或許在隊員相互協作性方面不太斤斤計較；如作為一只剛剛組建的年輕的銷售團隊，即使領導者的專業技能再強、經驗再多，也無法使其成員一夜間變得攻無不克，戰無不勝。團隊想有創造力，有執行力，有成績，那就要靠協作。全員營銷一方面來源于堅持不懈的培訓制度，另一方面靠制度來補。試想在基礎制度之外訂立團隊的附加制度，促使成員合作，再加以獎懲制度，監督制度，結果測評制度等，否則全員營銷則是空談。附加制度就像合同中的附加條款，依項目而言，依情況而定，但這種制度具有可變性，就像中醫大夫開藥方一樣，一個多種疑難雜癥纏身的人不可能一劑湯藥下肚藥到病除，先靠一種方子解決調理問題，再調整藥方根治另一個病癥直至痊愈。其實在這點上也有成功案例，例如服裝零售業的“以純”服飾，企業設定部門及團隊目標任務，如完成，各個名利雙收，若未完成，不僅領導下崗員工也要離職，這樣可以從一定程度上解決領導跑得快，員工不配合不服從問題，但這個問題是由多種因素決定的，并非像談論的這么單純，這里只是擺明一個理而已。實際中將會面對各類復雜的情況。制度不是萬能的，沒有制度是萬萬不能的。以上所述，最好能夠在管理成本不增加的前提下進行。
共同目標：
一、企業目標。二、團隊目標。三、個人目標。
企業目標不容侵犯這點毫無疑問。企業目標實現靠各部門、靠團隊，團隊目標同樣不允許任何人損害。員工目標主要來源于對欲望的追求和滿足，在此我們發現目標管理似乎是自上而下的，但執行確是自下而上的，記得80年代的人們往往聽到這樣的口號：我們要從企業利益出發，想企業之所想等等。但這似乎很難，員工們意識再高也很難達到企業的戰略高度，而我們現在則常見于企業鼓勵一部分員工通過正常、正規的方法和渠道先富起來，通過一部分人的帶動作用達到共同富裕。員工富裕是團隊目標完成的表現，最終環環相扣，企業得以發展。
