時間：2022-05-16 10:09:58
序論：在您撰寫人力資源規劃論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1、企業人力資源規劃的概述
人力資源規劃，是人力資源管理的重要部分和重要領域。早在上世紀四十年代國外學者就開始了對人力資源規劃問題進行研究，發展至今，理論與方法體系建設不斷完善，已形成了一套專門的理論體系。所謂人力資源規劃也叫人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規劃。簡單來講，人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供給。人力資源規劃的基本目標就是保證企業擁有足夠的、其技能適合未來要求的員工。
2、水電行業企業的人力資源規劃現狀
2.1因循守舊，觀念更新慢
水電行業企業大部分經歷了事業單位轉企業的過程，在很長一段時期內采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，其人力資源規劃管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，簡單地認為人力資源規劃就是一種進新員工的計劃表。
2.2缺乏創新，制度保障不完善
目前，水電行業企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多水電行業企業沒有人力資源規劃，缺少崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源規劃的各項目標的實現。一些水電行業企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源規劃的相關職能收縮，使人力資源規劃形式化、邊緣化。
2.3資源匱乏，人才流失嚴重
目前，水電行業企業技術人才的流動性逐漸加大。雖然說人才流動有利于人才資源配置進一步趨向合理，但是從實際工作上來說，人才的流動使得大部分水電行業企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。由于部分水電行業企業對人力資源規劃的不夠重視，使得相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，造成項目管理人員短缺的局面。
3、加強水電行業企業的人力資源規劃的建議
任何企業的發展都需要人力資源的充分保證，水電行業企業也不例外。應當說，加強水電行業企業的人力資源規劃的實施，對于企業的良性發展以及人力資源管理的有效運轉具有非常重要的作用。水電行業企業要發展，要提升自身的核心競爭力首先要改善人力資源規劃，因此加強水電行業企業的人力資源規劃要做到：
（1）加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用，完善企業組織架構,設置專職的人力資源部門，發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能；
（2）制定人力資源規劃技術以及考評技術。考評技術設計的關鍵在于標準的確定,要根據水電行業企業自身的特點,設計出適合本行業企業實際的考評指標實施考評。同時,將考評結果與使用結合起來,有效地提高績效水平,激發員工的積極性。
（3）重點向本行業企業中、高層領導灌輸現代人力資源意識,使他們明確人力資源規劃的重要性,關系到企業整體的管理水平和績效水平,影響到企業整體戰略的實現。
（4）加強人力資源管理基礎工作,重點加強崗位分析和人才測評工作。通過對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解，實現企業的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。
4、結束語
目前，我國水電行業企業正處在體制改革的關鍵時期，在此新的形勢下，對水電行業企業的的人力資源工作提出了新的要求。從前，水電行業企業的人力資源規劃大多數是在計劃經濟模式進行的，缺乏主動性，隨著市場經濟和水電行業企業的高速發展，缺乏長遠的規劃，這也是與形勢發展不相適應的，此時人力資源規劃工作也就顯得更為重要?？傊?，隨著經濟的發展，人力資源規劃將成為人力資源開發與管理工作最為重要、必不可少的組成部分，它將為企業的發展作出巨大的貢獻。
作者：閻海娥李金龍單位：中國水電顧問集團中南勘測設計研究院有限公司
很多企業的負責人經常在叫苦連天，抱怨企業人力資源工作不好做，對于遇到的一些人力資源管理問題也經常感到無所適從：對工作不得力的人員感到無可奈何；企業擴張的時候只能退而求其次的從企業內部選拔人員補充新機構的領導崗位；當有一天忽然發現企業的組織能力需要調整，而員工的個人能力卻無法跟上時，不得不緊張、匆忙、卻又不得章法地開展員工素質提升與培訓工作，最后終于發現原來自己已經落在了同行企業的后邊……究其原因，在于這些企業缺乏人才戰略性規劃，從而造成在實際人力資源管理中不知從何下手。本文結合個人的工作實踐，總結了企業在進行人力資源規劃時應注意的幾個關鍵問題。
第一、企業的人力資源規劃應與企業戰略相匹配
也就是說，企業要通過戰略整合使人力資源管理戰略與企業總體戰略保持一致。如同企業業務戰略要求變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也在要求變化和發展。在環境變化的時候，企業往往指望招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源規劃要求。還有些企業花費很大的時間和精力來確定適應于特殊商業環境的人才需求，如通用電氣公司長期致力于開發與其眾多不同業務部門的要求相匹配的管理人才。一般情況下，企業可以跟據人力資源SWOT分析，特別是分析、比較雙方在核心競爭力中的人才優勢，選擇具有競爭優勢的戰略，保持自己最優秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關鍵人才更優秀的人才；或者直接從競爭對手吸引其最核心的人才。
作為對企業戰略概念的解釋和延伸，目前在管理學界已形成了有效處理人力資源與企業業務戰略適應性的各種方式。如邁克爾波特提出了與企業競爭戰略相協調的三種人力資源戰略模型，他確定了關鍵的戰略選擇（成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略）所要求的不同的戰略重點，用以指導企業在面臨不同的競爭環境時可以采取相應的人力資源管理戰略。
企業不同的業務戰略環境影響著人力資源規劃，不同的企業環境需要具有不同能力的人力資源。一個制度化的組織需要比較傳統化的管理者，也就是能夠保持連續性、穩定性和控制力的人。隨著組織變得越來越靈活，為適應競爭環境的變化，需要有更加靈活的管理者，或“改革型領導人”。而創業型組織，包括風險企業或“車庫企業”，則需要具有廣博技能和充沛精力的實干管理者。
創業、高速成長、業務成熟、轉型狀態以及剝奪和清算代表一個組織生命周期的各個階段。對購并活動的管理，對企業措施或方向調整的管理，或者對合資企業的管理，都需要特殊的技能。雖然目前還沒有有關這些各種情況的通用性描述，但是在以上各種情況下確定明晰的管理人才需求是企業人力資源規劃管理的前提和必然的要求。
第二、明確企業的職位與人才要求
企業人力資源規劃在確定對未來管理人才的要求時，這種要求應當明確的體現出所有管理者應當做出的行為表現以及管理職位對候選人的要求。顯然，隨著環境的改變這種要求也在變化，在企業進行轉型過程中時，一般這種要求不會太過于具體，而是寬泛的，主要集中于要求管理者要具有適應企業環境快速變化的靈活性的能力。
很多大型企業有管理職位說明書。他們說明職位的基本功能（目的、使命、目標）、義務與職責、經濟責任、報告關系以及權限。他們是為組織的目的而寫的，并且被用作確定職位薪酬的根據。職位說明書是確定職位要求的有效工具。但是，管理活動不可能被簡單的僅僅用職位說明書就可以描述清楚，因為很多企業的職位說明書要同時適應業務需求的變化以及任職者的能力和興趣，職位說明書傾向于將工作看作是靜態和有限的，而實際上工作卻是動態的。
職位的剖面圖（profile）作為一種方法可以提供有關未來要完成的管理活動比較完整的描述?，F在有很多的企業用對未來要完成的活動的描述來補充職位說明書，也有的企業用單獨的職位剖面圖描述變化的活動以及對管理人才接班與開發的內在要求來填補職位說明書的不足與缺陷。
職位剖面圖一般包括以下要素，并通常采用正規的、定制的印刷格式，以保證一致性和易使用性。
1、關鍵活動：未來（2年～5年）該職位的工作將以什么方式發生改變？該職位的什么方面工作可能是最困難的、有挑戰性的或需要未來人力資源的？在考慮人力資源的時候將什么作為最重要的方面？
2、技術和職能能力：人力資源在專業方面必須具有什么經驗？簡要說明工作任務類型或人力資源應當具備的其他經驗。人力資源在其他方面必須（或最好）具有什么經驗？必須（或最好）具備什么國際經驗？必須（或最好）具有什么教育、培訓背景或證書？通向該職位的路線未來將如何不同？
3、管理要素：簡要說明在未來5年中評價與開發該職位人力資源的最重要的管理能力維度。
職位剖面圖提供了評價個人能力與可通過個人開發活動彌補差距的標準。因此，要求必須反映真實，無論在構成職位的當前要求方面，還是與企業計劃和未來組織變革有關的工作預期改變方面都是如此。作為第一步，職位要求一般被確定反映當前要求，然后在管理人才接班計劃循環中進行修改以考慮預期的變化。
第三、組織與人員配置要求
要搭建起企業管理人才接班與開發計劃管理的戰略實施框架，一個企業的管理人才需求說明中還應當包括一個預測或準備進行的重大組織變革及人力資源配置需求。
這樣的話就應當事先設計組織結構變化、新職位和新的業務管理方式的變化。實際上制定企業管理人才接班及開發計劃的過程是一個極好的討論機會，這使企業得以定期的審議變革計劃、計劃執行進程以及對計劃效果進行跟蹤評價，這種主題式的審議也保證了對改變管理要求以及備選人力資源的大討論是非常利于企業整體的發展需求的。當然，由于特殊的地位，在管理人才開發戰略的規劃過程中，每位現任管理者評論當前組織結構并參與討論，將會對管理人才接班與開發招募活動的預期變化產生相當的影響。
在這種組織審議中，除了確定一些大的方向和原則外，還要具體確定未來新設的職位、現有職位的變化或以及被撤銷的職位。這樣新的職位剖面圖就需要被重新討論，或者至少會討論關鍵職位或未來將要補充人員職位的具體要求。這就要對企業人員配置的素質要求和數量要求的變化提出新建議，而且，還可能確定退休或調入其他組織的人員計劃。通過這種方式，現有管理者就能預測到職位的空缺和以及需要采取的行動。
為了完成以上的工作，還需要開展以下方面的具體工作：
1、人才盤存。這項工作也說明了未來人才需求計劃供給的情況，因為這要求確定現任職人員以及可能的候選人。候選人通常由直接管理或單位管理者提名，這種盤存一般是廣泛的清理，范圍上包括所有可能的管理候選人。
2、形成個人剖面圖。在大多數企業的人才盤存中，要為每個被列在盤存范圍內的人準備好個人傳記概要。一般采用標準格式，提供以下信息：當前職位信息；在本企業的前任職位；其他有價值的工作經驗（其他企業，軍隊，維和部隊等）；教育（包括學位和證書）；語言技能（及相關的國際經歷）；參加過的教育與培訓計劃；在社區或行業擔任的領導職責。
除了上述的企業任職信息外，也可以包含個人所提供的信息，這種信息要根據最近的職業能力記錄收集（注明日期）。
第四、評價并確定現有人才的適用性
這項工作適用于企業組織內部的人才，對于這些人才隨時可以根據未來需要去開發和配置，這項工作還要求管理層應當對比企業組織外部人才的能力及可獲得性來評價內部庫存人才的素質及可用性。
做這種評價的過程也就是定期檢查本企業人才素質并與競爭對手以及開放市場上可得到的人才進行比較的過程，企業開展這方面工作有以下的幾種方式：
1、制定人才競爭基準：為確定某一特定類型人才最佳等級企業而進行的制定競爭基準的活動。
2、不斷改進人才素質：確定人才庫中素質最低的那部分人，向外安置他們，然后用外來人才替代他們的活動。
3、人才檢閱：一種非正式的鑒別、評價和審議方式，針對為某種未知的或可能的未來需求而從組織外部引進的人才。
4、公開評鑒：根據企業的特定人才需求預測、鑒別和評價某一特定職能或行業群體的一種非正式方式，一般利用外部人才尋訪顧問進行。
以上活動雖不常見，但卻意味著將企業組織放到更大范圍與更高標準上進行比較，從而保證企業能夠處在人才管理的最前沿。這保證一個企業不僅能夠開發自己現有的人才，同時也確保有選拔和使用更具才能人員的制度和方法，例如要確保新管理者是具有高潛質者以及外聘者有學習和成長的興趣、愿望和能力、并具有有效開展工作的基本智能等等此類的方法和制度。
在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。當前,越來越多的中小企業人力資源規劃的制定更是存在許多困惑和無奈。 在知識經濟條件下,人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點兒培訓方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰略,我又怎么搞得出規劃(人力資源規劃)”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20%-30%”。以上便是許多中小企業HR們對于人力資源規劃的看法。那么，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規劃？首先讓我們分析一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：
1．對人力資源規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容,有時再加點培訓方面的東西”。
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。
2．公司戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3．企業外部環境變化太快，不易規劃
市場發展變化速度很快,而行業盡管隨市場變化而作規劃,到年終目標達成率也不過20%-30%。如某IT公司是聯想在某區域的大商之一。在年初,該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里,聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節,該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃,根據要求重新進行公司的人員設置與編制,重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上,企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中,相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
4．缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：
1．明確企業核心人力資源
人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。
2．制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
隨著知識經濟時代的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。
3．建立三維立體人力資源管理模式
切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作?？偟膩碚f，決策層負責人力資源戰略規劃(同時人力資源部門和一線經理要給予協作)和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務性服務)和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
摘要：人力資源是企業可持續發展尤其是中小企業發展壯大、轉型升級的關鍵因素。企業發展目標的實現，需要人力資源為支撐。制訂和實施有效的人力資源規劃，能保證企業長短期人力資源的合理配置和組織機構的高效運轉。隨著經濟的發展，激烈的市場競爭，人力資源管理工作的重要性日益凸顯，更多的中小企業逐漸重視起人力資源的管理，開展了一些有益的嘗試和探索，但由于大部分中小企業中現代企業制度和管理模式尚未建立，更多的依賴經驗型和粗放型的管理，與大型企業或者外資企業相比還有很大差距和不足，尤其是在人力資源規劃與實施過程中仍然存在一些普遍性的問題。本文論述了中小企業人力資源規劃存在的問題及對策。
關鍵詞：中小企業；人力資源；規劃
1人力資源規劃的重要性認識
在經濟迅猛發展的今天，任何企業的發展都離不開人力資源支撐。許多中小企業面臨人才流失嚴重、員工源源不斷的跳槽，表象看來是中小企業對員工的福利待遇偏低而留不住人才，歸究深層次的原因是企業沒有準確把握人力資源在企業發展中“第一生產力”和“第一資源”的重要作用，沒有把人力資源規劃作為企業的根本戰略和關鍵環節來抓，人力資源配置存在分散、重復、封閉、低效的現象，顯示出企業在人力資源規劃方面的不足和空白。人力資源規劃的目標是為企業制訂合適的人才策略，加快培養和造就數量充分，素質優良，結構合理的人才隊伍，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持。具體來說其功能主要體現在以下方面：（1）滿足企業發展中對人力的需求。企業發展過程是動態的，隨著內外環境的變化，企業的組織結構、生產領域、經營規模等發生變化，企業人力資源的數量、質量和結構也隨之發生變化，例如：退休、辭職、解雇等原因會導致人員數量的減少，企業生產領域的改變會導致人才需求結構發生變化，經營規模的改變會導致人力需求數量和質量發生變化等。企業在積極適應市場的同時，也要分析并采取措施來調整人力資源。人力規劃的基本職能就是預測企業人力供求差異并調整差異，從而滿足企業在不同發展階段的人力供需平衡。（2）人力資源管理的重要依據。隨著企業的發展壯大，其內部結構越來越復雜，管理難度和工作量也日益提升，如果沒有一個周密的人力資源計劃，就不能準確把握企業人力狀況和人力需求，企業在應對面臨的機遇、風險和挑戰時就無所適從。人員的招聘雇用、培訓教育、考評獎懲、員工調整以及人工成本的控制等各方面，如果沒有系統的人力資源規劃統籌安排，企業必然混亂不堪，人力資源規劃的實施能為其提供準確的信息和依據，是企業人力資源管理遵循的重要工作。（3）合理控制人力成本。企業運營成本中人力成本占很大比重，員工工資支出是人力成本中最大的支出，而人員分布狀況決定了工資支出總額，企業崗位設置是否健全、普通工人、技術工人和管理人員比重是否協調、工資標準是否合理、組織機構職是否重復等，在沒有人力資源規劃的情況下，這些人力配置和由此產生的人力成本是否合理都是未知的，有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趨勢。在準確預測企業發展前景的前提下，合理調整各類型員工所占的比重，達到人事相宜，把人工成本控制在合理的范圍內是人力資源規劃的另一個重要職能。（4）企業人事決策的基礎。人事決策是管理的一個重要環節，人才培養開發、考核評價、選拔任用、流動配置、健康保健和激勵保障等人事方面的決策難度和重要性并不亞于企業生產經營決策，錯誤的人事決策將會給企業帶來不可估量的損失，客觀、合理的人事決策需要以全面真實的信息為依據，在準確把握企業經營狀況、人力現狀、內外環境變化的前提下，做出正確的人事決策。而有效的人力資源規劃是合理預期企業未來發展趨勢，充分了解和收集企業人力基本信息，并將相應的員工晉升、報酬福利、健康保障、培訓教育等人事管理計劃統籌聯系起來，為企業各種人事決策提供依據和基礎。（5）調動員工的積極性。想讓員工積極做事，通俗一點講就是要讓員工看到好處，如果做多做少、做好做差一樣，員工勢必會沒有積極性。通過人力資源規劃向員工展現企業發展戰略和發展目標，讓員工看到自己的發展前景、未來利益，明確工作中能得到什么、工作給他們的生活帶來什么，必定會讓員工繃緊神經，關注工作，從而去積極地努力爭取。
2中小企業人力資源規劃普遍存在的問題
隨著人力資源管理工作重要性的日益凸顯，更多的中小企業逐漸重視起人力資源的管理，開展了一些有益的嘗試和探索，但由于大部分中小企業中現代企業制度和管理模式尚未建立，更多的依賴經驗型和粗放型的管理，與大型企業或者外資企業相比還有很大差距和不足，尤其是在人力資源規劃與實施過程中仍然存在一些普遍性的問題：（1）對人力資源規劃重視不夠。許多中小企業管理者缺乏遠見，不注重長遠謀劃，總覺得規劃這種東西太虛，看不到明確的經濟效益，還要花費大量物力、人力和時間，并不愿意做在他們看來是無意義的事。有些中小企業制訂了人力資源規劃，但各部門并不重視，認為計劃沒有變化快，在執行規劃時，簡單的、見效快的就做一下，見效慢、周期長的就不做，即使執行了也和規劃之間存在很大的差異，規劃成為走過場、搞形式的一紙空文。（2）人力資源規劃比較簡單。許多中小企業的人力規劃比較簡單，規劃過程較為隨意，流程比較粗糙，其內容大部分是考勤、獎懲、工資福利、工作規則等，事務性工作較多，前瞻性、預測性的內容少，不是一個長遠的人力使用規劃，并沒有從調動員工積極性和創造性的角度出發，來規范企業和員工的行為。甚至有些中小企業不考慮自身實際，東拼西湊大中型企業的人力規劃部分內容，與企業自身實際情況脫節，沒有達到與企業發展目標保持相匹配的要求。（3）人力資源規劃動態性不足。一個企業的發展和人的一生是有些相似的，從雛形到初具規模再到發展完善，其過程不可能是一帆風順的，伴隨著風風雨雨，隨著問題的出現到解決，在一步步走向成熟，每個階段都有不同的發展瓶頸，人力資源規劃要及時應對企業各階段的特征，適時完善和調整各項策略以滿足人力資源需求。但是大部分中小企業人力資源規劃缺乏動態性，只是靜態地信息收集和設定相關的人事政策，擔心制度規定的變動會成為不穩定因素，力求一勞永逸，保持穩定。（4）人力資源管理機構不健全。大多數中小企業都是傳統管理模式，沒有專職的人力資源機構，其職能大都由企業人事、財務等部門兼管。有些中小企業人力資源部門職能弱化，只是填填表格、做些簡單統計等，其配備的多是一般員工或是并沒有系統人力資源管理知識的人員，顯而易見，讓非專業的人來從事所謂的“人力資源管理”，做出專業的、與企業發展目標相匹配的人力資源規劃是非常困難的，即使制訂了規劃，也對企業發展起不到任何作用。（5）人力資源規劃缺乏操作性。人力資源規劃的有效實施，要配合規劃要求，制定相關“選、育、用、留”的政策，更好的運用一些戰術策略，達到落實規劃的目的。而在現實中，很多中小企業有規劃，但缺乏有效的措施和策略支撐規劃的實施，使規劃缺乏可操作性和可執行性。
3中小企業人力資源規劃對策研究
中小企業要加快發展，縮小與同行的差距，在激烈的市場競爭中占有份額，就必須更新觀念，堅持把人力資源管理作為企業可持續發展的重要支撐，結合自身實際，進行合理的人力資源活動安排，制訂科學系統的人力資源規劃?，F針對中小企業人力資源規劃普遍存在的問題，試論可行對策。（1）健全人力資源管理機構。中小企業要高度重視人力資源管理在企業發展中所發揮的作用，積極引入現代企業管理制度，提升企業的經營管理水平。要建立一個現代化的人力資源管理機構，明確部門職能、細化工作職責、配備專業人員，充分發揮其在選拔人才、留住人才、發展人才和配置人才等方面的作用。（2）完善人力資源規劃工作機制。人力資源規劃工作對企業來說是非常重要的基礎工作，面向所有員工，影響到生產、銷售、服務以及整個企業，各部門的理解、支持和配合是人力資源規劃工作成敗的關鍵。因此必須建立“上下聯動、統籌推進、協作配合”的人力資源工作機制。企業決策層給矛重視和支持，各部門有力支持，員工積極配合，人力資源部門分析、預測、制訂人力資源規劃方案，并支持指導業務部門具體實施。（3）建立人力資源信息系統。人力資源規劃是一項系統性的工作，需要全方位的了解和掌握企業發展過程中大量的人力資源信息，運用專業的統計工具和方法對原始信息進行系統的分析加工，還需要提煉借鑒人力資源管理的成功經驗，圍繞企業人力現狀和未來預期出現的主要問題，制訂相應的對策措施?？梢娙肆Y源規劃工作專業性強、工作量大、涉及面廣，建立和完善人力資源信息系統，在編制和調整人力資源規劃時全面、準確、及時獲得相關信息，有效確保人力資源規劃的質量和實施效果。（4）提高從業人員素質。從業人員素質水平是保證人力資源規劃有效性的基礎。要緊密結合企業實際，通過培養、引進、激勵等多種措施，努力建設一支業務素質優良、富有創新精神、數量充足、相對穩定、結構合理的人力資源管理隊伍，提高企業人力資源管理水平。同時，優化從業人員工作生活環境，提升從業人員職業地位，拓展從業人員發展空間，從而增強從業人員的歸屬感和職業榮譽感，最大限度地激發從業人員工作活力，推進從業人員專業化、職業化發展。（5）強化人力資源規劃的可操作性。完整的人力資源規劃不但包括規劃的制定，還包括規劃的實施控制。人力資源規劃由頂層的總方向、總目標與底層的具體任務安排構成。人力資源規劃的各項策略要落到實處，必須要制訂具體任務計劃，細化工作任務和工作步驟、明確責任部門和工作職責、設置任務期限和完成時間等，使各部門易于操作和執行。當人力資源規劃在執行中出現偏差時，規劃人員應及時探究導致該偏差的主要原因，協調各部門共同采取糾正措施。同時，要加強人力規劃執行效果的評測，分階段對人力規劃的預期效果和實際執行的反饋結果進行比較、判斷和分析，為下一步人力資源規劃的制定與實施提供及時而有意義的信息?？傊?，中小企業不但要重視整體戰略規劃，而且要制定與整體戰略相適應的人力資源規劃，加強對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能，制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保證企業核心競爭能力。
作者：包海生 單位：臨夏州科技情報研究所
前言：
近年來，我國中小型企業逐漸增多，為社會大眾提供大量工作機會的同時，為我國創造了更多的經濟效益。近年來，我國在追求經濟可持續發展的過程中，加大了對中小企業管理層面的投入，希望通過轉變管理措施和提高管理力度，促使中小型企業在長期的發展中，經濟取得不斷的進步。然而，現階段我國中小型企業在實施人力資源管理的過程中出現了規劃缺失、缺乏科學性指導等不足，造成人力資源管理中的整體效益嚴重下降。因此現階段，運用有效措施對人力資源規劃中的困境進行消解具有重要意義。
一、中小企業人力資源規劃困境
在社會經濟不斷進步的背景下，我國中小型企業開始意識到自身發展過程中存在的不足，針對人力資源管理方面，其規劃的制定面臨了一定的困境，如規劃缺失和規劃的制定缺乏科學性指導等，這些困境導致我國中小型企業在長期發展中無法有效實施科學發展戰略。現階段加強對中小企業人力資源規劃困境的分析具有重要意義。
（一）規劃缺失
近年來，我國在加強經濟建設的過程中，積極對中小型企業的人力資源管理進行了加強實踐，實踐中發現，部分企業出現了規劃缺失的現象。首先，正在形成中的中小型企業，擁有較小的工作團隊和業務范圍，此時他們沒有能夠明確進行內部分工，企業在日常經營管理中更加注重對眼前問題的解決，無法從長遠的角度來考慮企業的人力資源管理問題，因此這部分企業并沒有制定人力資源規劃的需要；其次，正在發展中的中小型企業，這部分企業還處于人力資源管理的摸索階段，因此混亂現象嚴重。盡管始終堅持運行了人力資源規劃內容，但是并沒有形成系統。例如，招聘和培訓等都是人力資源規劃中的重要內容，但是這部分工作在實施過程中并沒有嚴格而科學的程序，因此導致不同環節在實施過程中無法集體發揮最大效力。這種現象最主要的缺陷在于工作人員無法在工作中充分發揮自身職能，導致企業經營管理效率下降，同時人員成本增加；最后，部分中小型企業屬于傳統或家族式企業，在日常生產經營過程中沒有能夠完全適應激烈的市場競爭機制，對人才的需求也不嚴重。這部分企業在進行人員聘用的過程中主要考慮相關利益因素，因此沒有構建起嚴格的規劃[1]。從長遠的角度來講，以上三種人力資源規劃缺失的中小型企業，無法適應激烈的市場競爭機制，必將遭到淘汰。
（二）缺乏科學性指導
在我國市場經濟越來越發達、競爭越來越激烈的基礎上，中小型企業在制定人力資源規劃的過程中，必須應用先進的技術，同時以科學為指導，只有這樣才能夠促使相關規劃內容能夠對企業的長期可持續發展起到促進作用。然而現階段，我國中小型企業應用的理論大多借鑒規模較大的企業，而忽視了這些理論同中小型企業實際的適應程度。這是因為中小型企業擁有較小的規模、不正規的組織，同大企業的運轉具有極大的差別。同時現階段，我國研究領域在對人力資源規劃進行研究的過程中，多半是針對大企業進行的，對中小型企業進行了忽視，這是導致我國中小型企業人力資源規劃缺乏科學性指導的主要原因[2]?，F階段，一方面，中小型企業領導人員在實施人力資源規劃的過程中，沒有能夠積極從自身實際出發，科學的制定相關規劃內容，而是照搬照抄大型企業的規劃模式和經驗，導致中小型企業的人力資源規劃同企業實際經營管理存在較大差距，不僅執行過程中困難重重，同時無法起到實際效果；另一方面，中小型企業相關工作人員在制定人力資源規劃的過程中，缺乏對企業長期發展戰略和真實的經營狀況的考察和研究，因此在制定規劃的過程中沒有科學而詳細的理論依據，更沒有積極引進和學習相關制定手段和技巧，導致規劃完全沒有可靠性。
二、困境形成原因
現階段，我國中小型企業在進行人力資源規劃的過程中，面臨著規劃缺失和缺乏科學性指導等困境，這些困境形成的原因是多方面的，其中最基礎的原因來自于企業內部。新時期，要想促進我國經濟的長期可持續發展，必須對中小企業人力資源規劃困境形成的原因進行詳細的分析，才能夠在此基礎上有針對性的采取有效措施。
（一）受中小企業經營戰略影響
中小型企業由于規模小、人數少，在生產經營過程中具有較強的靈活性，這種特點導致其隨時能夠進行戰略調整，同時又不能夠對戰略進行明確，這樣一來，根據企業發展戰略制定人力資源規劃就成為困難。眾所周知，任何企業在進行任何管理策略的制定過程中都應當以企業長期的發展戰略為導向，而中小型多變的發展戰略導致人力資源規劃在制定過程中失去了根本目標，其規劃的科學性無法得到有效保障。在這種情況下，應率先明確企業的經營發展戰略，并根據戰略對人力資源要求進行確立，接下來在制定相應的人才招聘計劃，并確立薪資待遇等一系列相關內容[3]。然而我國現階段的中小型企業，特別是那些正在不斷擴張的中小型企業，由于從事于不同的行業領域，其提供服務、加工生產及銷售等方面都無法借鑒相關經驗，只能靠自身的實踐和摸索來進行，因此在進行定崗定編的過程中也無法及時構建有效措施等。種種現象導致中小型企業在進行人力資源規劃的過程中，只能在實踐中慢慢構成，而無法及時形成科學的規劃內容。
（二）對人力資源規劃認識不全面
現階段，我國中小型企業在日常經營管理中，存在對人力資源規劃認識不全面的現狀。一方面，沒有全面掌握該規劃制定及實施的重要性，同時對其制定和實施的原則、方法等掌握不夠到位。然而事實上，中小型企業在長期的發展中，其戰略中的一個重要組成成分就是人力資源規劃，它是企業實施有效人力資源管理的基礎。眾所周知，企業管理中，人力資源管理是非常重要的，而在人力資源管理的過程中，人力資源規劃又是其中一項非常重要的內容。中小型企業的長期發展戰略是制定和實施人力資源規劃的基礎，而有效的人力資源規劃策略，對于企業的發展是能夠起到促進作用，由此可見，人力資源規劃的重要性；另一方面，中小型企業人力資源規劃制定相關工作人員對企業經營過程中所處的內外環境不夠明確，同時他們還沒有認識到靈活多變的人力資源規劃的重要性，只一味的以相同的標準、固定不變的人力資源規劃模式來對中小型企業人力資源實施管理，導致企業在不斷發展過程中，無法隨機應變的適應外部激勵的市場競爭環境[4]。
三、中小企業人力資源規劃困境的消解策略
近年來，在社會經濟不斷進步的背景下，我國中小型企業意識到制定科學有效的人力資源規劃的重要性，對于已經成立并正在不斷成長的中小型企業而言更加具有重要意義。這部分企業在日常經營管理中充分意識到人力資源規劃的制定同自身經營范圍、領域以及自身規模無關，而同企業長期發展中的戰略決策具有重要關聯。在這種情況下，我國中小型積極展開了人力資源規劃的制定，在這一過程中，應當促使企業經營戰略同人類資源規劃相融合、構建完善管理體系并不斷加強人力資源管理者隊伍建設。
（一）促使企業經營戰略同人類資源規劃相融合
在對中小型企業進行人力資源規劃制定的過程中，一項最主要的決定因素就是企業的經營發展戰略。因此，新時期我國中小型企業在發展中應首先對發展戰略進行明確，這一過程中，在充分了解企業生產經營實際狀況的基礎上，對企業的生命周期進行確定，為企業的長期發展制定分期目標。如果在制定長期發展戰略的過程中，外部環境呈現出相對復雜、多變的狀態，企業應當及時制定短期的發展計劃。同時應當對人力資源規劃進行科學的認知，這是解決人力資源規劃困境最主要的方式之一[5]。首先，加強對人力資源規劃重要性的宣傳，促使企業領導積極將該規劃同企業發展戰略相融合；其次，對從事人力資源規劃的工作人員進行培訓，促使其積極掌握先進的人力資源規劃制定理念、技術，并隨時對人力資源規劃內容進行更新，人力資源規劃制定工作人員應將企業的發展同人力資源規劃的制定融為一體?，F階段我國中小型企業在不斷發展中，促進二者的融合是企業長期發展應始終堅持的宗旨，只有促進科學的人力資源規劃的形成，才能夠實施更加有效的人力資源管理，為中小型企業長期的可持續發展保駕護航[6]。
（二）構建完善管理體系
中小型企業在變革人力資源管理的過程中，應以完善的管理體系為基礎，該體系構建的主要目的是對企業日常經營管理中，人力資源管理方面的不足進行彌補，從而構建良好的人力資源實施氛圍。在對人力資源規劃進行重新制定的過程中，需要首先摒棄傳統的人力資源規劃模式，特定時機甚至需要重新構建該模式。該過程是變革人力資源管理的必經階段[7]。在這一過程的實施不斷深入的背景下，需要對企業內部不同人員的利益進行調整，同時還需要轉變傳統的工作習慣等，這必將導致企業職工一定程度上的不理解，然而，企業相關領導人應堅持實施，并做好宣傳工作，在實踐中不斷構建起良好的人力資源規劃支撐平臺。在這一支撐平臺構建的過程中，不僅要進行有效的激勵機制、績效管理和職位分析等工作內容，還應當對部分人力資源職業內容外的工作進行有效改善，例如制定有效的起因目標管理體系等[8]。
（三）加強人力資源管理者隊伍建設
新時期，我國市場經濟發展速度較快，在復雜多變的外部環境影響下，我國中小型企業在構建科學的人力資源規劃過程中，必須積極加強人力資源管理者隊伍建設，這是解決中小企業人力資源規劃所面臨困境的最主要方式之一。現階段，中小型企業在日常經營管理中需要積極面對外部激勵的市場競爭環境，這樣一來，內部的人力資源規劃過程中也面臨著更加復雜的環境。在這種情況下，對于人力資源規劃制定的工作人員的要求也就更高?，F階段，中小型企業必須加強人力資源管理者的篩選及培訓，促使其不斷提高戰力思維，并擁有總結實際操作經驗的能力。現階段，中小型企業在日常經營管理中，應注重不斷提高人力資源管理隊伍的素質，為其提供良好的交流平臺，促使其積極同國內外先進的人力資源規劃工作人員進行經驗交流[9]。同時，中小型企業還應當在日常管理中不斷提高職工素質，促使人力資源規劃工作更加可行。
結論：
綜上所述，近年來，在科學和信息技術不斷進步的背景下，我國經濟取得了巨大的進步，其中中小型企業為我國經濟的進步做出了巨大的貢獻?，F階段加強中小企業人力資源規劃所面臨的困境的研究具有重要意義，只有這樣，才能夠促使我國中小型企業在長期的發展中有針對性的采取有效措施對其進行改善，在激烈的市場競爭環境中，不斷提高自身綜合實力?，F階段，中小型企業應注重促使企業經營戰略同人類資源規劃相融合、構建完善管理體系和加強人力資源管理者隊伍建設，不斷提高人力資源規劃質量。
作者：申平玉 單位：無錫太湖學院
人力資源作為現代露天煤業最重要的一項資源，對露天煤業而言它的特殊價值是無法被任何一種物質資源所取代的。人力資源是露天煤業管理提高的法寶，促進著露天煤業可持續發展。科學合理的開發利用露天煤業人力資源，無疑是推動露天煤業高速發展的一大捷徑。當前，露天煤業管理者最頭疼的事情，就是如何有效管理人力資源，激發員工主體性和調動他們的積極性。
一、露天煤業人力資源管理現存問題
1.外界制約因素。
目前，露天煤業發展速度較快，但在人力資源方面尚存供給乏力、整體水平有待提高等問題。隨著露天煤業的產能進一步擴大，其在生產、管理方面人才的需求日益劇增。由于近年來高校面臨著改革熱潮，造成露天煤業產量與數量不斷增加的條件下，人力資源嚴重供給不足。據相關數據資料統計，遼寧工程技術大學、中國礦業大學等煤業高校，最近幾年培養的相關專業本科畢業生達不到煤業開采工程專業總人數的4%，研究生更是低于2%。并且，受到行業艱苦的特性及區域環境的影響，很多現場專業作業人員均流向其他行業，進而導致露天煤業嚴重匱乏技術性人員。因此，要滿足露天煤業對專業人才的需求，將來還需長期堅持走自身培養為主的道路。另外，現階段露天煤業的工作人員多為：國有企業改制留存人員、中等院校畢業生、未成主力的高校青年員工或當地的勞務派遣用工等。其中嚴重缺乏中高級專業技術人才與高級以上技能人才，人員學歷多為?？萍捌湟韵拢究埔陨袭厴I生數量少之又少，人員流動性較大，嚴重缺乏高素質專業人才。
2.公司內部因素。
露天煤業在人力資源管理上，還存在這五方面的不足：①人員分配問題。由于員工總量較大，所屬各單位人員分配并不合理，均呈現年齡分布不均勻狀；同時，領導干部方面過于依賴資歷員工，崗位中年輕干部較少，特別是老露天煤業干部隊伍結構有待優化；青年員工人數比例較多，但缺乏優秀骨干青年人才。②后備人才短缺。當前，露天煤業發展歷程中，最尖銳凸顯的問題，就是缺乏后備人才，尤其匱乏生產、技術、管理領域的后備專業人才以及管理人才，露天煤業面臨著嚴重的人才斷層現象，尚未形成科學合理的后備人才遞次結構。③人才培養有待加強。露天煤業現階段還需創新人才培養手段，完善人才培養機制，搭建一套以露天煤業發展實際為基礎，可行性高、操作性強、有助于培養高素質人才的成長機制和發展平臺。④受傳統人才使用觀念影響，露天煤業部分所屬單位觀念還較為陳舊，在人才選用上喜論資排輩、平衡照顧等，未能完善科學選用人才的體系，相對來說，限制了年輕人才的成長空間，還應加強“能上能下、能進能出”的用人機制。⑤在引進高學歷高層次人才方面競爭力較弱，對優秀人才沒有足夠的吸引力，招聘高素質專業人才難度較大，人才流失率較高，干部隊伍建設基礎尚有不足。此外，在還需進一步加強和創新，人才開發、培養投入、考核激勵以及培訓工作等方面的管理體制、工作機制。
二、露天煤業全面實施人力資源規劃途徑
1.科學規劃人力資源。
首先，根據露天煤業發展戰略，應科學合理的規劃人力資源，分不同階段、層次和專業實施，推動人力資源管理水平不斷提高，加快露天煤業發展。具體規劃包括：①正式將人才戰略確定為露天煤業基本發展戰略，納入露天煤業議事日程，加強露天煤業管理者對人力資源重要性的認識，進而促進露天煤業高速發展。②做好人才戰略全面實施的準備工作，即觀念、輿論、制度和物質的準備，同時，所有準備中觀念準備為基礎，制度準備為核心環節。③人才戰略實施階段，根據不同層次對人才的需求，全方位招聘高素質專業人才，進而更好的服務露天煤業發展。④將煤業開采工藝、設備情況等實際，基于完善的人才制度上，制定各階段詳盡的人才需求計劃，保留現有人才和引進人才同步進行，并栽培潛在性人才，大幅度提高人才質量和數量。⑤實現可持續利用和開發人才，建立健全靈活動態的用人機制，促進人才隊伍的層次性、梯隊式，以此提高露天煤業管理水平和員工技能水平。另外，人才智力資源合理開發，進而促使露天煤業科技產業附加值進一步增高。
2.完善露天煤業用人機制，加強高素質專業人才的引進。
適時引進高素質專業人才，擴充露天煤業人才總量，提高人才整體素質，建立超高素質人才隊伍。加強員工實踐、創造價值及學習能力的培養，促進員工創新能力不斷提高，加大教育培訓與人才資源建設投入力度，保證人才數量和結構、素質及培養機制，符合露天煤業發展目標、協調發展目的以及各類人才成長特點。加快露天煤業用人機制和體制完善進度，不斷改革創新，為露天煤業用人機制和體制輸入更多活力和生機。并建立各類人才評價指標體系，體系應由業績、品德、技能、知識等要素構成。其中業績為體系核心內容，建立有利于人才選拔晉升的機制，機制必須公開公正，具有良性競爭意義。建立員工激勵機制及分配制度，同時應緊密聯系工作業績，鼓勵員工進行創新創造。
3.建立完善考核激勵保障機制，培養高層次專業技術人才。
以高層次專業化技術人才培養為動力，推動露天煤業整體人才隊伍建設，促進露天煤業員工協調發展。露天煤業人才隊伍主體是專業技術人才、管理人才、主要生產以及設備檢修人才。露天煤業要加強高層次且多專業綜合性人才的培養，以此推動露天煤業整個人才隊伍建設，進而組建一支完全符合露天煤業特點，滿足露天煤業發展需要的梯次性、專業性、高素質人才隊伍。為人才隊伍建設，提供完善的考核及激勵機制保障。首先，將按照生產和勞動要素分配的工作結合起來，大膽的將知識、技術等融入分配中，同時，定期對員工業績進行考核，考核指標為露天煤業關鍵績效指標，促使員工深刻感受到自身利益與露天煤業興衰息息相關，進而促進員工將自身與露天煤業緊密聯系起來。其次，獎勵制度進一步完善健全，針對為露天煤業做出卓越貢獻的員工，項目收益分配應允許員工直接參與，或是重獎該員工。最后，健全人才評價機制，堅持以業績評價能力的原則，機制要以能力、實績、貢獻核心。
4.合理開發配置人員。
人才資源的配置開發，必須與露天煤業發展戰略緊密配合實施，加強培養后備人才，確保露天煤業發展與人才資源的協調。努力做到用露天煤業文化、制度、發展、機制去凝聚、保障、造就和激勵人才。人才戰略工作機制必須確保協調高效、統分結合，各部門在密切配合的同時，更應各司其職，鼓勵員工積極參與干部選拔活動，選拔活動堅持公開公正，對于選中的員工進行跟蹤培養，并不斷投入鍛煉員工干部，進一步拓寬后備干部選拔和成長渠道。
三、結語
綜上所述，通過對露天煤業人力資源現狀分析，不難發現露天煤業人力資源管理方面普遍存在人力資源整體水平偏低、供給乏力，更缺少既具有露天煤礦生產實踐經驗又懂管理的“雙優”人才等問題。故此，根據露天煤業實際發展規劃人力資源，并分層次、專業、階段的嚴格實施，堅持走群眾舉賢路線，建立主動尋賢和競爭折賢機制，且要積極開發露天煤業現有人才，不斷引進高素質專業人才。
作者：常建軍 單位：燕山大學經濟管理學院 內蒙古霍林河露天煤業股份有限公司
1.人力資源規劃管理必須遵循的原則
1.1人力資源規劃管理要遵循適應性原則人力資源規劃必須考慮內部和外部環境的變化,以應對預測的可能出現的情況,才有可能達到為企業目標更好的服務的目的。所謂的內部環境主要是指組織的變化和員工的個人因素,外部環境的變化相對復雜,包括組織的政治、經濟、科學以及技術方面、行業環境因素。人力資源規劃必須適應未來戰略方向，主要是指國家經濟發展和全球化的改革趨勢,把它放到整個社會發展系統中來實現組織的目標。
1.2人力資源規劃管理要遵循科學性原則人力資源規劃應該從目前的條件下進行相關的人力資源管理,把人力資源需求與供給預測作為基礎,進行科學客觀的人力資源規劃,協調和平衡發展,最終完成企業戰略目標。
1.3人力資源規劃管理要遵循人員保障性原則處理好人力資源規劃中的問題是企業的人力資源管理的核心問題。它包含了雙向預測(可以提高員工的素質、結構，并且能實現人力資源團隊的整體優化)、社會人力資源供給動態分析、績效、薪酬、影響。只有有效地保證人力資源的供給,人力資源開發與管理才會取得更多的成就。
1.4人力資源規劃管理要遵循協調性原則人力資源規劃在發展人力資源策略中是最關鍵的部分,在人力資源管理中處于領導地位,在其準備和實施過程中要與其他功能維持好一定的平衡。有必要妥善處理以下關系:整體和局部的關系、眼前和未來的關系、必要和可能的關系、數量和質量的關系,速度和效率之間的關系。
1.5人力資源規劃管理要遵循利益共同性原則人力資源規劃是一個面向整個企業的計劃,同樣也是面對員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、相輔相成的關系。如果你只考慮企業的發展需要,而忽視了員工的發展,會破壞企業發展的目標。良好的人力資源規劃必須使企業滿足員工的長期的利益,保障能夠使企業和員工都能夠得到發展。
2.提高人力資源規劃管理的措施
企業與員工相聯系的工具便是通過職業生涯規劃實現的,職業生涯規劃人力資源管理應該遵循各種原則,包括管理制度和安全管理系統、職業生涯管理、職業規劃和設計指導、能力開發、人力資源審計和反饋校正等。
2.1完善管理制度和管理體系保障人力資源職業生涯管理需要完善的管理制度和管理體系，為員工提供工作機會和發展階梯的必要保障。一個組織運行機制的核心是人的激勵與約束，如果沒有有效的激勵機制、約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發揮。員工的自我實現主要通過橫向的（如金錢）和縱向的（如職位）發展來體現，組織須提供相應的、可以證明其自我實現的內部條件如職位、權責、待遇、福利等，本著“以人為本”的思想，尊重員工發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定人性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動，使每位員工都有為實現自我價值而工作的動力。
2.2健全職業通道管理（1）完善驗工職業發展通道評價程序和標準。根據組織戰略發展需要，完善組織職位分析、職位通道管理制度和績效評價系統，建立統一的評價標準和合理可行的職位通道程序，評價標準要全面、客觀、可行性強，能提高職位發展通道管理的透明度。（2）完善組織職業發展通道結構。通過完善職業發展通道結構，使員工可以根據各自的性格特點和能力選擇適合自己的職業通道，從而提高組織的綜合實力。
2.3組建員工職業生涯管理小組，開展職業生涯管理學習和宣傳（1）設置職業道路管控組織。工作者的職業道路管控活動，設計的要素和機構非常多，所以，要設置專門的機構來負責該項管控活動，進而確保它能夠在多方向上得以保障。職業生涯規劃管理小組成員由人力資源部負責人、各部門負責人和員工代表組成。（2）認真地進行職業道路學習以及宣講工作。具體的講就是說要對工作者講述管控思想和措施等內容，確保其能夠對該項管控活動有非常明確的認識。通常使用的是對其組成者開展著重的培訓活動，普及廣大員工群體培訓。重點地說明開展職業生涯規劃管理的目的、可以獲取的益處、怎樣進行有效配合。
2.4強化人力資源職業生涯規劃的指導設計職業生涯規劃是員工的個人設計，目的是尋求自我發展,但組織可以通過組織文化等措施,或者是從系統外部的指導。根據實際的需要、環境改變、員工自己的情況,指導員工制定并修改人力資源規劃，可以建立職業發展的導師系統，高級經理或高級員工可以直接成為員工的職業輔導人，有條件的可以使用測評工具對員工個人優點、技能和職業傾向進行評估調查。下面簡單的介紹下方法:(1)分析員工自己的發展規劃,尋找最佳的組織概念、目標的入口點。(2)重視員工自主研究,認識和指導員工的思想，對當前的職業和自我進行評價。（3）采用上級主管與員工個人溝通和討論信息交流會的方法，幫助員工真正的審查。(4)員工與上級進行目標討論并記錄在員工的發展計劃中,幫助員工確立長期的職業目標。(5)基于他們的發展需求和目標,讓員工參與培訓課程和研討會,有利的保障員工的行動計劃。
2.5切實提升人力資源能力開發培養管理根據人力資源職業發展目標為員工提供發展條件的功能,工作人員能力發展培訓可以采取培訓、工作實踐、工作輪換、指導、學習行動和操作指導等其他方法的實踐。對于經常不在工作崗位的員工可以采取正式的教育、研討會或大型學者會議、文件筐技術和其他方法。組織應該根據現實,提供包括在職和脫產各種形式的培訓，另一方面要鼓勵員工進行自我培訓,有步驟有計劃的分階段進行培訓學習、鍛煉，利用工作加壓等方式幫助員工自我提高,并進行及時的評價,使員工認識自我,改變自己的不足,將組織命運和自我命運聯系起來,激發內在的力量和創新能力,與組織目標同行。
3.總結
總之,員工的發展在很大程度上取決于組織人力資源管理。人力資源部門必須分析需求和供給之間的差距，從而制定人力資源開發計劃,以滿足人力資源需求。人員發展和監管計劃應該和財務計劃受到平等的關注,至少應該把單位主計劃五分之一的時間放在人員發展和監管計劃上。為了達到組織和員工共同成長的目的,其關鍵是構建“以人為本”的企業文化,創建和諧、平等進步的精神氛圍,形成一個強大的精神動力，通過人力資源管理規劃充分調動企業人員的積極性，使得組織和員工能夠共同發展,從而促進組織持續提升、發展壯大。
作者：崔立坡 單位：貴州財經大學MBA中心
摘要：人力資源規劃是人力資源管理中的重要內容，是指企業從近期、遠期的發展目標出發，根據企業內、外部資源環境情況，對未來企業人力資源進行的供需、配置預測，實現企業人力資源和其他資源高效整合的過程。它是企業人力資源各項具體管理活動的基本依據，直接影響著企業人力資源管理的策略方向和成效，人力資源規劃已成為現代企業人力資源的戰略性工程。但在很多企業當中，不少管理人員由于對人力資源規劃的重要性缺乏足夠的認識，致使人力資源規劃在制定和調整等方面還存在不少問題，本文對此進行了研究和探討。
關鍵詞：企業人力資源規劃；存在問題；對策研究
隨著社會經濟的發展和科學技術的不斷進步，人在經營發展、創造效益和價值等方面的作用越發突出，各企業普遍加強了對人力資源管理的重視和投入，管理理念也不斷得到提升。現代化企業的人力資源管理已從過去傳統的注重事后管理、同期管理、被動式管理方式，向具有更強先導性、前瞻性、計劃性的積極主動的管理方式轉變。良好的人力資源規劃可以使企業各類工作崗位在需要的時機，得到適當的人員補充，實現企業需求和人力供給的協調統一以及人力資源最佳配置，從而最為有效地、最大程度地開發和利用企業人力資源，最終實現企業經濟和社會效益最大化。
一、人力資源規劃的內容
廣義的人力資源規劃并不單指對于企業人員的配備、補充、晉升的計劃性管理，而是由多項內容組成的，具有極強系統性的規劃管理工程。人力資源規劃的內容主要有以下：1.人力資源組織人事規劃。主要內容包括勞動組織設計與調整規劃、組織結構設計與調整規劃、人力資源供需平衡計劃。前兩種規劃包括崗位設置、崗位定員配置等，是相對穩定的，一旦設計調整完成后不會輕易變動；而供需平衡計劃則較為靈活，常需要根據企業內外部環境和經營策略進行及時的、適應性的調整。2.人力資源制度建設。包括人力資源管理的各項程序措施、規章制度建設等內容。人力資源制度建設是實現企業人力資源規劃目標的重要基礎保證。3.人力資源開發規劃。人力資源開發是充分發掘企業人力資源潛能的關鍵，包括員工職業技能的培訓計劃、員工職業生涯發展規劃、人員輪換接替計劃等等。4.人力資源管理費用預算。是企業在一個生產經營周期內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的計劃。人力資源管理的各項活動離不開資金的支持，而合理的費用預算則為人力資源各項管理活動的正常開展提供了及時而充足的資金支持，因此，費用預算在人力資源規劃中占有必不可少的地位。5.人力資源系統調整發展規劃。人力資源規劃是一項計劃性、預見性的工作，規劃實施過程中受很多因素的影響，并非是一成不變的。因此應在實施過程中對實施結果不斷地進行評估、反饋，據此對已經制定好的規劃進行不斷的調整，使規劃更切合實際，更具有可操作性和可執行性。
二、我國企業人力資源規劃中存在的問題
隨著市場經濟的不斷發展，現代企業普遍開始重視人力資源規劃。但由于長期的計劃經濟體制下“等、靠、要”思想的影響，我國很多企業在人力資源規劃中普遍缺乏應有的積極主動的和前瞻性的思維，這種情況在國企中更為突出。不僅如此，有的企業在人力資源開發和利用方面甚至根本就沒有規劃，一片空白，從而導致了我國現階段企業人力資源規劃總體水平不高的情況。當前我國企業人力資源規劃中存在的問題主要體現在以下方面：1.缺乏對人力資源規劃的正確認識。企業人力資源規劃服務于企業長期發展戰略，對保持企業人才資源優勢，實現企業發展戰略目標都具有重要的影響。而現在很多企業管理者對于人力資源規劃的戰略性作用缺乏正確的認識，只認為人力資源規劃無非就是用于人員招聘、分配和績效管理等，根本無法與企業發展戰略扯上關系。在人力資源管理中只重視短期效益，只關心眼前人員是否充足，配置是否到位，管理中走一步看一步，而對于企業未來發展缺乏相應的人才規劃和儲備。造成企業在人力資源管理方面始終處于被動，繼而導致在企業發展的某個階段出現人力資源準備不足、人員短缺、管理成本增加等情況，影響了企業發展戰略目標的實現。2.人力資源規劃不符合企業實際。有的企業在人力資源規劃時，在沒有經過認真調研，沒有充分了解企業發展戰略、人員結構、企業人力資源需求的情況下，盲目照搬別的企業的經驗或是僅憑過往數據和歷史就草草地進行規劃設計，致使企業人力資源規劃與企業實際需求相脫離；市場發展形勢瞬息萬變，企業發展戰略也在不斷調整，如果人力資源規劃不能隨之調整的話，先前制定好的規劃就有可能失去可操作性和可執行性。這樣一來就會導致企業人力資源管理出現一系列的問題，使企業出現人員短缺或人員重疊閑滯的情況。3.缺少專業化的人力資源管理人才。在當前一些企業，尤其是中小企業中，為了節省成本，沒有設立專門的人力資源管理部門，而是將人力資源工作交由其他辦公室人員兼任，在人力資源規劃方面缺乏必要的人員投入。有的企業雖然設立了專門的人力資源部門，但缺乏相關的專業化的人才，取得人力資源管理師職業資格的更是寥寥無幾；有的人雖然在人力資源部門任職多年，積累了一定的工作經驗，但由于缺乏相關專業系統的學習，在人力資源同期管理、短期規劃中還可以，而在復雜多變的環境面前，很難做出專業的、科學合理的人力資源長期的戰略性規劃。
三、解決企業人力資源規劃問題的措施
1.加強對人力資源規劃工作的重視。企業人力資源規劃關系到整個企業的發展戰略決策，作用重大。企業主要領導應正確認識人力資源規劃工作的重要作用，以加強人力資源管理的組織建設和制度建設為基本工作思路，加大對人力資源管理的人員、資金等方面的投入。選拔企業中有經驗、有職稱的人員成立專門的人力資源管理部門，指定人員專門負責；建立自上而下、多維交叉的規劃工作機制，企業決策層負責人力資源總體戰略規劃，人力資源部門負責信息分析預測，協助決策層制定具體的規劃方案，廣開言路，鼓勵基本部門、一線員工為規劃設計建言獻策，使企業的人力資源規劃更為科學合理。2.明確人力資源規劃工作的方向和目標。企業人力資源規劃是否切合企業實際，責任和目標是否清晰，直接關系到企業人力資源管理的水平和企業在市場上的核心競爭力。就企業而言，制定明確的人力資源規劃，首先應理清企業發展思路和方向；同時，加強與其他部門的溝通協作，進行崗位工作分析，確定企業真正的核心人才需求，在此基礎上，制定人才招聘與儲備、開發與培訓、考核與晉升的相關規劃。3.提高企業人力資源管理人員的綜合素質。企業人力資源規劃具有較強的系統性和全面性，對管理人員綜合素質要求較高。人力資源管理人員不僅需要對企業經營發展目標、人員狀況都有足夠的了解，并且還要求人員具有扎實的專業知識和業務能力，具備積極主動、嚴謹務實的工作態度和前瞻性、創造性的工作思維。因此，在平時的工作中，企業應想方設法，采取多樣化的措施，加強對人力資源管理人員的教育和培訓，提高他們的業務技能和工作的預見性，確保人力資源部門負責人員具備相應的職業資格和職稱。
四、結語
企業人力資源規劃是企業人力資源開發利用的重要內容，是有效激勵員工、實現企業人力資源供需平衡和優化配置、保持企業人力資源優勢、實現企業發展目標的關鍵。因此，企業必須將人力資源規劃放在企業經營管理工作的重要位置，堅持科學務實的原則，采取針對性的措施解決規劃中存在的問題，才能使人力資源規劃更好地服務于企業發展。
作者：劉荷香
摘要：隨著社會經濟的不斷發展，人力資源管理逐步成為現代企業發展的重要助力，企業如何采取有效措施，建立起特色的人力資源管理機制，縮短自身企業與同行業企業之間的人力資源管理差距，現實而必要。本文從電力人力資源規劃問題入手，細化分析了新時期電力企業人力資源管理需優化的現實問題，并從人力資源管理實踐創新的必要性和迫切性視角，提出了適宜電力企業人力資源規劃創新的方法建議。
關鍵詞：電力企業；人力資源；發展管理；優化
一、電力企業人力資源規劃問題分析
1.人力資源管理面臨的冗員問題
現階段，電力企業多為國有企業，受歷史因素影響，國有企業員工退休機制不相完善，為企業年輕的技術骨干型人才引進帶來了相應的困難。另外，較多國有電力企業勞務用工環境尚未實現市場化，員工身份整合問題依然突出，較多具有實力的人才僅能在低端崗位工作，而較多難以適應市場變化的老員工依然占據電力企業重要的崗位，企業多余人員無法精簡退出，而致冗員問題突出，阻滯了電力企業有效發展。
2.企業人力資源結構不合理情況
電力企業人力資源管理結構不合理情況由來已久，主要表現為：企業知識結構簡單型員工占比較多，而復合型技術型員工占比偏少、員工隊伍數量總量偏多，但拔尖人才及中堅力量較少；另外，年齡結構層次失衡情況較為嚴重，老齡化力量超過新生代力量，多數電力企業普遍存在著人才斷檔情況。
3.人力資源規劃戰略目標不準確
目前，國內電力企業雖然逐步轉為市場化經營時期，較多民間資本開始涉足電力行業范疇。但從客觀層面來講，多數電力企業因以往長期處于壟斷式經營環境中，企業經營管理目標及人力資源規劃目標，均難以有效契合市場環境變化作出有效創新，存在目標模糊不清問題，未能切實完善人力資源管理機制，構建合理的人力資源規劃體系，使企業人才選拔層面存在較大局限性，也難以從全局視角實現企業內部員工的合理激勵，為電力企業長久發展奠定基礎，盲目性及短期性特征尤為明顯，有待合理優化解決。
二、新時期電力企業人力資源規劃的創新思路
1.強化思維轉變，專注人力資源管理理念創新
首先，電力企業管理層要在思想上深刻認識到人力資源是重要的發展資本，要對企業人力資源從長遠方面進行戰略性定位，把企業人力資源部門作為自身企業經營的重要部門，積極促使企業實現人才發展與企業發展的同步。同時，企業管理層還應加大人力資源規劃重視，因為企業的發展戰略和市場信息是人力資源規劃有效實施的決定性因素，因此企業極有必要在行動上制定富有彈性的人力資源管理戰略規劃，但規劃期不能過長，且需具有逐步修正的余地，這是由于電力企業市場環境變化特點所決定的。規劃中必須對人員獲取環節進行合理設置，以便促使電力企業獲取技術型、復合型員工的過程中，盡量縮短周期、降低費用、提高效率、增強市場應變能力。
2.強化薪酬激勵，構建合理績效管理模式
新時期，電力企業應以崗位評價為基礎，建立公平的薪酬管理體系，主要是建立有效的薪酬制度和適當的激勵制度，以達到薪酬方面的公平合理。企業要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升內部員工的積極性和忠誠度。同時，還應建立目標績效管理體系，完善電力企業戰略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，借助目標管理法、關鍵績效指標法，強化目標績效考評，實現人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系，將企業目標和員工努力程度緊密結合，并將績效考核結果與員工的薪酬、職業發展、培訓、晉升等有機結合起來，以此在績效考核方面，避免單一考核導致的績效管理不公平情況，促使績效管理成為發現人才、培養人才、激勵人才的有效手段。
3.完善人力資源管理結構，健全企業人才服務體系
人力資源管理內部環境囊括了兩大層次，其一即是企業整體組織戰略結構，其二是人力資源管理活動的主體構成因素。組織戰略與組織結構存在著密切關系，因此人力資源的管理方面需要同企業發展戰略與組織結構相匹配吻合，達到戰略指導作用與結構支持作用的良性發揮，而反之也應由人力資源管理活動進一步影響戰略制定與結構設計。所以目前電力公司不僅需要調整經濟結構，更要調整人才結構。在制定和強化人力資源規劃時，必須遵循動態平衡原則，即在動態發展中調整人力資源配置與企業發展戰略間的相對平衡，精簡機構，去掉冗余機構，合并職能類似部門。另外，對管理層人員實施有能力者上的競爭淘汰機制，對人才結構進行實時優化，優化過程中需動態化、漸進式的與電力企業經營結構相適應，由此有效實現由人力資源戰略服務企業市場化發展的戰略目標。
作者：周宇 單位：國網瀘州供電公司
隨著社會主義市場經濟的蓬勃發展，市場競爭愈演愈烈，人力資源已經成為企業發展中的核心部門，為企業立足于社會提供了有力的保障，在企業戰略發展中發揮著至關重要的作用。所以，實現企業戰略性人力資源規劃已經成為企業研究的重要問題，順利實施戰略性人力資源規劃方案可以有效提高企業人力資源的競爭力，也是企業和員工實現自身利益的重要保障。
一、人力資源在企業發展中的重要意義
1.提高員工忠誠度。員工在企業發展中發揮著非常重要的作用，企業發展中存在的主要問題就是“人”的問題，員工為企業發展提供動力，創造價值，為企業實現長期發展的重要戰略目標提供保障。員工對企業的忠誠度直接決定著企業的發展狀況，員工凝聚力強，擁有建設企業的共同目標，全神貫注投入到企業建設事業中去才能促使企業長遠發展。人力資源部門的存在能夠很好協調員工關系，解決員工存在的問題，增強員工的凝聚力。這主要是因為人力資源六大模塊中的“培訓”與“員工關系”在發揮著作用，人力資源部門對員工進行入職前或定期培訓，可以使員工了解企業文化，從而提升員工對企業的認同度；加強員工關系建設，深入到員工中去，了解他們工作生活中存在的問題，并解決這些問題，可以使員工之間的聯系更加密切，避免員工之間的惡意競爭，員工之間良好的合作關系可以為企業發展提供充分的保障。通過人力資源部門的協調作用，可以有效提高員工對企業的忠誠度。2.人員的有效配置。人力資源又稱為勞動力資源或勞動力，是指能夠推動社會發展、企業發展且具備勞動力的人口資源。人力資源規劃是將企業的目標和戰略轉化為人力的需求，通過人力資源管理使企業達到短期與長期的人力供需平衡。作為企業經營戰略規劃中的重要環節，人力資源的有效配置、開發和儲備能夠為企業發展提供保障。良好的人力資源規劃可以使企業及早意識到人力資源供給需求，做好人才儲備工作，同時提高現有人力的運用效率，使其產生最大化的人力效用，為企業長遠發展提供強大的動力支持。
二、企業實施戰略性人力資源規劃存在的問題
1.不符合企業整體發展戰略。目前，部分企業尚未認識到人力資源規劃的重要性，沒有建立相應的人力資源規劃流程，缺乏科學的人力資源規劃工具和方法，或在人力資源規劃的時候只看到企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業整體發展戰略聯系起來，導致企業人力資源規劃不足，對企業長遠發展形成了非常不利的影響作用，戰略性人力資源規劃不符合企業整體發展規劃，無法使人力資源為企業發展提供有力的保障。一部分企業雖然認識到人力資源規劃的重要性，但在實際實施過程中，企業并沒有為人力資源決策提供有效的信息和數據，導致人力資源戰略性規劃與企業整體規劃嚴重不符，戰略性人資源規劃難以展現自身的重要作用。2.定位不明確?，F階段我國大多數人力資源管理依然沿用傳統的人事部門管理方式，難以提高人力資源管理水平，人力資源部門在企業處于被動地位，無法發揮出自身真實的水平，人力資源管理模式缺乏創新。人力資源部門實際工作的主要目標是為企業提供服務和支持，沒有發揮出真正的作用。導致人力資源長期處于低端水平，缺乏敏銳的洞察力，無法在企業長遠發展中展現自身的重要作用。3.缺乏專業的人力資源管理人員。人力資源管理人員必須具備較高的素質、工作能力以及接受新知識的能力，而高層次的人力資源管理人員必須具備更高的要求，不僅要具備一般人力資源管理人員的基本能力，還必須具備發展性的戰略眼光和良好的溝通能力。事實上，當前很多企業在職人力資源管理人員的綜合素質偏低，工作過程中缺乏科學的指導和有用的實踐經驗。很大程度上為企業制定發展戰略形成了非常不利的影響作用。
三、企業實施戰略性人力資源規劃的有效措施
1.實時調整戰略性人力資源規劃。隨著市場競爭不斷加強，企業要獲得長遠發展的機會必須實時調整戰略規劃，人力資源作為影響企業發展的重要因素之一，也必須依據企業發展戰略不斷調整人力資源規劃。企業發展存在諸多不確定因素，所以，對于人力資源規劃的要求是必須具備靈活性，依據實際情況不斷調整。在企業成立初期，應該制定凝聚人心、共同發展的重要戰略規劃，人力資源部門將具有感召力、創造力以及業績突出的人才聘用在關鍵崗位上。企業成長發展階段，人力資源規劃應該將工作重點集中在基層群體，增強員工的凝聚力，使員工能夠集中精神共同建設公司。企業已經到達成熟期的時候，人力資源部門應該為企業尋求專業型人才，他們能夠為企業發展提供科學的判斷，敏銳的洞察力能夠為制定企業下一階段發展方針提供科學的指導。因此，戰略性人力資源規劃必須依據企業整體發展規劃不斷調整，只有這樣才能再企業發展中充分展現自身的重要作用。2.明確人力資源管理部門的定位。人力資源管理的主要目的是為企業發展提供強大的動力支持，使企業在激烈的市場競爭中占據重要地位，取得競爭優勢。選擇適應企業長遠發展的高層決策者，分析企業現在和未來發展中存在的可變或不可變的影響因素，為企業長遠發展提供充分的保障。所以，現代企業必須對人力資源部門形成正確的認識，科學定位人力資源管理部門的地位，將人力資源管理規劃作為企業整體規劃的重要組成部分，為人力資源部門制定戰略決策提供有效的企業信息和數據，使戰略性人力資源規劃與企業整體發展規劃保持一致。3.提高人力資源管理人員的整體素質。員工綜合素質對企業發展具有非常重要的影響作用，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分之一，在企業長遠發展中發揮著非常重要的作用。所以，在選拔企業人力資源管理人員的時候，必須注重人員的基本素質和獨特的思維模式。建立具有專業性的人力資源管理隊伍，定期在企業內部展開人力資源管理人員培訓活動，在實際工作中不斷鍛煉他們的基本技能，定期對人力資源管理人員進行綜合考評，不斷提高人力資源管理人員的整體素質。同時，要求人力資源管理人員在實際工作中，必須充分了解實事動態，提升自己的觀察能力，注重員工關系協調工作，為企業制定長遠發展規劃提供科學的指導。
四、結語
綜上所述，企業實施戰略性人力資源規劃具有非常重要的影響作用，可以合理配置人力資源，為企業發展提供強大的動力支持，加強員工關系處理，增強企業凝聚力，為企業長遠發展提供充分的保障。因此，在今后的工作中，必須采取有效的措施，不斷創新人力資源戰略性規劃，明確人力資源管理部門的定位，對人力資源管理形成正確的認識，不斷提高人力資源管理人員的綜合素質，為企業長遠發展提供充分的保障。
作者：楊毅 單位：福建水口發電集團有限公司
1電力人才培養現狀概述
在總結與歸納國內主要電力院校與國內主要電力公司（部門）培訓管理工作后，對電力高職人才培養過程中，還有以下幾點不足。（1）理論與實踐教學聯系脫節。對目前普通高校進行數據統計，發現基本都是以培養應用型技術人才為己任，培訓方式主要是以授課形式為主，真正的動手獨立解決問題的能力卻難以提高，但是社會需要的是綜合性人才，這就要求電力教學中不論在課程設置還是在動手解決問題上，都要在實踐教學給予足夠重視，唯有提供學生足夠的實踐訓練，才能把學生嘗到的理解理論知識、應用理論知識與實踐中有機的結合起來，這樣就可以進一步提升專業技術能力。理論加實踐的結合是面向企業實際需要，也是電力高職發展的方向的需要[1]。（2）與現實應用聯系不緊密，習慣性封閉式培養。由于目前的高校教育的培養目標與培訓特點決定了學生最后一步是進入社會而進行的實踐性工作，以實踐工作，動手能力的需求為人才培養的方向，這樣才可以完成后備人才的基本培養。要努力做到并且做好“學以致用、工學結合”這八個字。因此，只有實現高校教育與企業緊密配合，才能迎合市場變化和企業發展實際需要，才可以培養出一批批為國家電力事業作貢獻的工人先鋒隊。（3）素質教育不全面，培養模式落后。長期以來，“為應試而教”和“為應試而學”的應試教育模式仍然在一定的程度上存在。教師是本著因材施教的原則，導致許多學生一直處于機械性的學習，個性得不到充分的發展，這樣就出現了積極性低，創新能力差的形式，結果更一步是綜合素質不強，社會適應能力差[2]。
2人力資源規劃的目的
雖然在上節討論了電力職能人才培養模式目前存在的問題狀況，這就進一步要求學生轉變為企業員工后，充分轉變好個人角色，同時人力資源管理者應該就對青年員工進行全面的人才規劃，其人力資源規劃具體很大的的意義性，表現在以下幾方面。（1）通過對人力資源的平衡性進行管理，可以減少因為人的因素而給企業帶來的損失，提高企業人力資源的利用率。（2）在充公發揮員工工作的積極性同時，還可以成就良好的工作成效，以利于實現整體目標的實現，另一方面并為員工自我發展、自我目標提供必要的條件。（3）進一步對人力資源結構剖析，以找出影響人力資源有效利用的因素。（4）建立管理科學管理體系，優化管理組織結構。（5）通過制定有效的規劃，使人力資源管理活動有序化。從層次上有效地控制項目的人工成本，并為決策提供參考。
3人力資源規劃的問題分析
通過相關資料統計分析，針對目前大多國家企業人力資源規則問題進行總結分析，發現主要存在以下幾方面的問題，有待進一步探討與研究，問題如下：（1）員工工作效率低下。（2）工作成員不易管理。（3）個別員工缺乏活力。（4）員工技能與崗位不符。（5）缺少精通管理者。（6）某些崗位存在員工實際技能與崗位不符。
4工程項目的人力資源規劃編制
4.1培訓計劃
每年年初，人力資源部需要根據公司實際需要與發展情況，制訂培訓計劃。各部門也根據自身工作需要，在規定時間前提交本年度培訓需求計劃，并且交由人力資源部審核。在此，不可以忽視激勵制度的作用，它是績效考核中重要的一部分，其作用可提高員工工作的積極性，另外，在某種情況下也提高公司的效益。因此通過投票或者是相關領導相互討論，在每年度評選出優秀青年、優秀部門、優秀黨員、優秀技術能手等獎項，來鼓勵優秀集體與個人，以期望先進員工繼續為公司創造價值。這里面得要求評選操作的工程中，應該保證優秀評選的公平、公正、公開和透明[4]。因此如果缺乏公正性，則激勵制度會適得其反。
4.2預測規劃
在每年的下半年，需要人力資源部進一步對本年度各部門的績效考核與項目進展情況進行跟蹤對比分析，從中找出哪些問題與人力資源的需求和供給相關。同時人力資源部向部門發放需求建議表，對各公司部門人員數量需要進行統計，以及相關人力資源質量與相關管理方法提出建議，以配合以上分析，以方便制訂下一年度人力資源需求計劃。
5人力資源規劃的實施
實施是人力資源規劃的十分重要一環，倘若在實施過程中出了問題，那么再科學、再合理的規劃也沒有任何意義。
5.1執行
人力資源規劃的執行時最主要的步驟。在執行過程中要注意下面兩點：在執行前要做好準備工作，主要包括資源準備、組織準備、思想準備及制度準備等；執行時要全力以赴。
5.2檢查
在檢查前，執行檢查者要列出檢查提綱，在提綱上明確自己要檢查內容以及要檢查目的，并且逐條檢查，嚴格避免隨心所欲或敷衍了事的工作態度；在檢查完畢后，所有的檢查者要及時地、真實地與實施者溝通與討論檢查的結果。
5.3反饋
為了進一步了解規則哪些不夠全面，那些不符合實際情況，一方面可了解哪些需要加強，哪些需要引起注意，進步可以知道原來規劃中哪些是正確的，哪些是錯誤的等等。這些均要通過反饋環節來實現，在這里面最主要的一點是保持信息的真實性。在反饋環節中，主要由實施者和檢查者負責共同進行。
5.4修正
因為無法保證人力資源規劃制定后，就可以保證完全正確，所以必須通過環境的變化，利用實踐與實施中的反饋信息，對制定的規劃就行全面的監測，以保證規劃全方面的實行。
6結束語
通過對人力資源管理與規劃這一課題進行討論，闡述了當前人力資源管理方面的存在問題，然后針對對人力資源規劃的編制與實施情況進行總結，最后對電力企業的人力資源規劃與管理提供了一定的理論性參考，具有相對的指導性意義。
作者：于璐 單位：國網河北省邯鄲市永年縣供電公司
《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案(2009—2011年)》明確提出健全基層醫療衛生體系，加強基層衛生服務人才的隊伍建設，著力提高基層衛生服務機構的服務水平和質量。基層醫療衛生服務人員是基本公共衛生服務項目的主力軍，是影響服務提供數量、質量和效果的核心要素，基層人才隊伍的建設是政府“強基層”的核心內容。國家出臺多項政策為提高基層醫療衛生服務人員能力創造良好的政策環境，如《2001－2015年中國衛生人力發展發展綱要》、《關于加強衛生人才隊伍建設的意見》等，加強基層衛生服務人才隊伍建設。本文利用中國衛生統計年鑒的數據，分析我國基層衛生服務人員的配置現狀和公平性，了解我國基層衛生技術人員數量、結構和公平性，為政府制定衛生人才發展決策提供參考依據。
1資料與方法
1．1數據資料來源
通過查閱2006－2010年中國衛生統計年鑒，獲得各省份社區衛生服務機構、鄉鎮衛生院和村衛生室衛生技術人員數量和結構方面的數據。1．2資料分析方法應用Excel對定量資料進行單因素統計分析，描述全國基層衛生服務人員的數量變化和結構。利用洛倫茲曲線和基尼系數［3］計算公式，G=1－∑ni=1(xi－xi－1)(yi－1+yi)，分析各省份基層衛生服務技術人員分布的公平性。
2研究結果
2．1全國基層醫療衛生服務人員的數量不斷增加，分布日益均衡
基層衛生機構人員數不斷增加，如表1所示，2006－2009年，全國每千非農業人口社區衛生服務機構衛生技術人員數呈迅速增長趨勢，由2006年0．13人增加到2009年0．56人;每千農業人口鄉鎮衛生院和村衛生室衛生技術人員數發展平穩，每千農業人口鄉鎮衛生院衛生技術人員數由2006年0．99人增加至2009年1．08人。以省為單位分析人力資源的分布，我國省際間每千人口基層醫療衛生服務機構人員分布日益均衡。從表2中的數據和圖2、3發現，2006－2009年鄉鎮衛生院和村衛生室衛生技術人員數分布的公平性相對較好。變化較大的是每千人口社區衛生服務機構的衛生技術人員配置公平性，2006年其Gini系數為0．65(高度不公平)，到2009年降低到0．24，公平性狀況明顯改善(參見表2、圖1)
2．2基層衛生服務人員結構
人員結構反映了人力資源的質量和合理性。在年齡構成上，城市社區衛生服務中心(站)和鄉鎮衛生院的衛生技術人員年齡主要集中在25－44歲，占60%以上;而村衛生室衛生技術人員年齡較大［4］。在學歷水平構成上，基層衛生服務人員學歷水平普遍較低。2009年社區衛生服務中心、鄉鎮衛生院所有工作人員中，大學及以上學歷人員僅占17.90%和5.30%，村衛生室幾乎為0;從全國情況來看，大專及以上學歷人員占衛生技術人員總數的比例為60.40%［5］，而社區衛生服務機構、鄉鎮衛生院和村衛生室分別為57.00%、38.70%、4.51%;鄉鎮衛生院和村衛生室中專及以下學歷人員分別為61.30%、95.49%，占主導地位。在技術職務構成上，社區衛生服務中心和鄉鎮衛生院衛生技術人員絕大多數為初級及以下職稱，中級及以上職稱人員所占比例僅4.20%、0.80%，遠遠低于全國衛生技術人員的平均水平(33.5%)。在專業結構構成上，全國經過崗位培訓的全科醫師有6萬名左右，僅占執業醫師總數的3.5%［6］;而在大多數鄉鎮衛生院和村衛生室沒有建立全科醫生概念，從事預防保健工作的衛生技術人員多為醫療部門分流人員或非衛生技術人員［7］。
3討論
3．1基層衛生服務人員數量增加，地區間分布的公平性狀況逐漸得到改善
人才隊伍的建設和穩定是基層衛生服務機構長期持續穩定發展的重要決定因素。本研究發現我國基層衛生服務人員數量不斷增加，地區間差別逐步減小，學歷水平有所提高，人員結構得到一定程度的優化，基層衛生服務人員的能力有所提升。2006年《國務院關于發展城市社區衛生服務的指導意見》［8］以及9個相關配套措施的出臺有關，各地加大對社區衛生的重視和投入，社區衛生服務人員的數量增長較快，且地區間人員分布的公平性得到明顯的改善為加快推進社區衛生服務發展提供有力的保障。
3．2基層衛生服務技術人員學歷、職稱、專業結構不夠合理，高層次人才短缺
根據上述研究結果，與2005年相比，目前我國基層衛生技術人員的學歷、職稱水平均有所提升，但是人員的學歷、職稱結構還不盡合理，高層次人才比例較低。具有大學及以上和中級職稱以上人員的比例較低，與世界衛生組織倡導的中等發達國家人力資源配置標準高級、中級、初級職稱人員的比例為1:3:1相比，仍存在較大差距［9］。此外，在基層衛生服務機構全科醫生所占比例依然較小或者還沒有建立全科醫生的理念，難以滿足人群健康需求的變化和健康管理模式轉變的需要。究其原因，主要在于基層衛生服務機構補償機制、運行機制還存在較多的問題。由于補償機制不完善，基層衛生服務機構缺乏穩定的經費投入及增長機制，基本建設還比較薄弱，工作環境和條件相對較差，人員工資水平較低，難以吸引人才，特別是在農村地區。［10］
長期以來，我國衛生領域人事制度改革步伐緩慢，能上能下的用人機制尚未建立，人事分配制度難以體現多勞多得、優績優酬的理念，難以吸引和留住人才。同時，由于“重治輕防”的觀念比較嚴重，全科醫生制度尚未建立［11］，關口前移、重心下移未能得到真正落實，基層衛生服務工作人員的職業發展前景不被普遍看好，基層醫務人員的社會地位難以提升，也是造成全科醫生較為短缺以及難以吸引人才從事基層衛生服務工作。
4建議
第一，建立穩定的基層投入和增長機制，加強政策引導，為基層衛生服務機構的持續發展創造良好的環境條件。明確基層衛生服務機構的性質，科學核定和落實人員編制，加大投入力度，制定基層衛生人才引進、培養、考核、使用和管理等相關政策，建立和完善全科醫生制度等，對于基層衛生技術人員給予適當政策傾斜等，對于東、中、西部采取不同的人才支持政策，促進基層衛生服務人員分布的公平性，積極吸引和留住人才。
第二，采取多種措施鼓勵和引導高層次人才到基層服務。一方面，采取激勵措施引進人才。鼓勵和引導高校醫學畢業生到城鄉基層醫療衛生機構就業，如繼續實施和完善高校畢業生“三支一扶”、“大學生志愿服務西部計劃”等項目;另一方面，吸引和鼓勵執業醫師到農村服務，探索并逐步建立為農村衛生機構吸引、穩定人才的長效機制，明確村醫身份，解決村醫待遇和養老保障等問題;此外，建立對口支援的完善機制，如鼓勵大醫院高中級醫療衛生技術人員定期指導社區、城市醫院對口支援縣醫院等制度。
第三，建立和完善全科醫生的培養和規范化培訓。貫徹2010年國家發展與改革委員會出臺的《關于印發以全科醫生為重點的基層醫療衛生隊伍建設規劃的通知》，建立以全科醫生團隊為主的基層衛生服務隊伍。一方面，深化面向基層衛生人才培養的高等醫學教育改革，同時通過各種形式的高等教育提升在崗人員學歷層次。另一方面，加快建立全科醫生的培養制度，采用多樣、靈活的培訓模式，加快對基層衛生服務機構醫生、護士等轉崗培訓。
摘要：21世紀是信息時代，給企業的發展帶來極大的促進作用，然而，企業人力資源管理方面成為社會尤其關注的問題，在實際當中，想要實現動態人力資源規劃，應該對其組織戰略進行不斷的創新和改革，然而，由于目前我國企業的人力資源管理方面，人才較為缺乏，而且管理理念比較落后，給其帶來極大的挑戰性，本文針對戰略性人力資源規劃與預測進行了論述，希望有一定的幫助。
關鍵詞：戰略性人力資源；企業；策略
一、人力資源發展戰略的適度調整
社會在不斷的發展和改革，從而讓其發生了巨大的變化，雖然給企業的發展帶來極大的促進作用，然而，企業外部環境也會受到影響從而導致其發生改變，作為企業，想要健康的成長，應該對其戰略進行相應的改善和調整，這有著十分重要的意義。企業戰略規劃當中，人類自由戰略規則在其中非常的關鍵，在進行規劃的制定時，不僅要以企業總體戰略規劃為出發點，自身更對企業總體戰略規劃有著極大的影響。所以，企業應該根據實際情況，對戰略性人力資源規劃進行相應的改善。首先，企業處于創業期時，企業主要的戰略規劃方面，是對員工凝聚力的集中，以及激勵、導向企業業務等方面，對于這個時期的企業發展來說，人力資源主要針對對象為能夠自己完成任務的人才；其次，企業進入成長期后，在對組織進行擴大的過程中，也會讓管理方面得到共同的進步，這是企業的總體戰略規劃，也就是說，更加注重管理方向轉變為職業化、標準化與規范化。所以，這個時期企業需要引進的人才為能夠引領下屬前往基層實干的領導型人才；再次，企業進入成熟期。企業總體戰略規劃從不同的方面出發，第一，對于企業自身的管理水平怎么進行深化，這也是企業核心競爭力的主要方面；第二，對于以后戰略目標的發展，怎么規劃好策略?？梢哉f，在這個階段，企業需要培養的人才主要是能夠讓企業人力資源管理質量得到深化，更能夠為企業進行長遠發展目標制定的人才；最后，企業進入衰落期，在這個階段比較關鍵，對于企業人力資源的發展，應該將企業總體戰略和職工的性格、素養等方面進行相匹配；應該對職工交流和培訓進行相應的加強，讓職工思維方式和行為模式能夠達到一致性，這也是需要強調的方面；這樣才能讓企業文化更加的和諧，當然了，在這個過程中，需要對職工的組織性和整體戰斗力進行不斷的提升，讓企業能夠可持續發展。例如，諾基亞企業，在“產品制造企業”轉型為“服務型企業”的過程，在人力資源規劃方面，調整了職工激勵等方式，在確定職工的薪酬的同時，調整了市場比較對象，更調整了考核時間，對過去的季度考核形式進行了改變，從而實現了項目周期考核的形式；另外，調整了能力素質設計。
二、落實戰略性人力資源規劃改進工作
第一，對于企業來說，有些人力資源管理職能比較傳統，處理時可以選擇進行外包?？梢哉f，專業化分工形成了企業，隨著社會的發展，如今對于分工提出了高要求，要更加的精細、提高其效率，對于企業內部的一些政事工作，企業可以選擇比較專業化的企業進行執行，例如，招聘職工、設計薪資等方面。只有這樣，企業在發展的過程中，才能在企業價值更大的管理實踐開發方面，以及戰略性經營伙伴發展等方面投入更多的精力，這樣才能讓企業人力資源管理水平得到有效的提升；第二，作為企業，應該將人力資源管理系統進行不斷的完善和健全。這里所說的人力資源信息系統，企業職工在工作的過程中，信息的收集、分析等。如果企業已經有了一定的規模，對于人力資源工作的開展，完全可以合理的運用計算機技術，這有著十分重要的意義。因此，企業應該對人力資源信息系統進行建立的同時，進行不斷的完善，這樣才能讓人力資源管理信息化得以實現；第三，企業內部人力資源管理部門地位要重視起來，并且要進行不斷的提升。過去，大多數的企業將人力資源管理部門歸類為后勤服務部門，措施更是以為事后補救為主，根本沒有體現戰略性。在這樣的情況下，在如今的時代，想要有效的展開戰略性人力資源規劃，應該將其發展到前臺，對企業的發展市場和業務進行深入的了解，動態管理要落實到企業的每個環節；第四，企業人力資源從業人員的綜合素質進行不斷的提升。在這個時期，企業人力資源管理工作者自身的角色應該進行轉變，應該扮演為企業日常經營管理合作者，因此，企業的人力資源部門要明確自身的管理原則，在進行人力資源管理的研究、預測等方面要特別的重視，并且作為重點，這樣能夠讓其業務部分實行增值服務，而且進行不斷的增加。另外，對于企業經營目撕兔扛鲆滴癲棵諾姆⒄剮棖螅這是需要人力資源管理工作者需要掌握的，深入了解企業職能、價值觀等方面，在進行職工技能、態度方面進行設計的加強時，應該從企業戰略目標發展情況為出發點，這樣能夠對企業職工的潛力進行有效的挖掘，從而讓企業人力資源得到長遠的發展。
三、戰略性人力資源隊伍建設的強化
如今的時代，對于企業戰略性人力資源規劃想要實現合理制定，并且能夠落實到位，高素質人力資源團隊有著十分重要的意義。因此，作為企業，應該從戰略性人力資源管理的核心職能為出發點，加強建設人力資源隊伍。第一，企業內部人力資源的合理配置，應該以配置職能為依據。在進行調研工作的開展時，應該對企業總體戰略目標、內外部人力資源等情況進行全面的掌握；根據數據進行分析、預測企業人力資源發展需求和供給，對于企業的人力資源管理以及業務規劃等進行合理的制定；并且要嚴格的監督人力資源規劃落實情況，最后對其進行評價，這樣才能真正的實現企業戰略目標；第二，職能的開發，可以讓企業和職工能夠一起成長和發展。開發戰略性人力資源，其實就是以企業發展戰略為出發點，開發企業人力資源，這樣能夠在企業戰略目標的實現方面，提供參考價值。所以，作為企業，應該從企業戰略目標與職業生涯規劃兩點出發，有效的開發人力資源工作，將馬斯洛需求理論進行有機的結合，對新時代的職工需求進行明確，根據職工自身的不足，然后進行相應的專業培訓，從而對職工的潛力進行有效的發揮，在培訓的同時，還需要對職工進行考核，這樣才能讓職員的崗位更加符合。
摘 要 本文對企業人力資源規劃的含義和作用進行闡述，從企業目前存在的問題及弊端入手，對產生這些問題的原因做了分析，結合人力資源規劃理論，提出了制定和有效實施人力資源規劃措施。
關鍵詞 企業 人力資源規劃 實施
隨著市場競爭日趨激烈，人力資源作為企業最活躍的要素資源重要性日漸凸顯。人力資源規劃作為企業人力資源管理的首要環節，是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據，具有先導性和戰略性。也是企業實現人力資源的供需平衡和優化配置，實施企業總體發展戰略目標的重要工作.
一、人力資源規劃的含義與作用
（一）人力資源規劃的含義
人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。
（二）人力資源規劃的重要作用
企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
二、企業人力資源規劃現狀及問題分析
目前我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過?；虿蛔?，無法保證企業擁有合理的人員結構。我們在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些問題都導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾方面：
（一）對人力資源規劃的認識不全面，使得人力資源規劃沒有得到重視
目前很多企業把人力資源規劃看成是人力資源部的事，最多加上其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。還有一些管理者認為 “老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快”等。正是這種主觀認識上的不全面，導致企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，最終導致企業人力資源規劃的缺失。
（二）人力資源規劃缺乏科學性指導，不具備系統性
企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，主要體現在：一是不顧企業實際情況照搬人力資源規劃方法與技術，致使企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際；二是不清楚企業發展戰略，盲目進行人力資源規劃，缺少基本人力資源規劃的技術方法指導，導致人力資源規劃不具有可操作性。三是人力資源規劃只體現崗位人員的需求，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能系統性的真正發揮作用。
（三）人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整
隨著市場發展變化，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。
（四）人力資源規劃流于形式，不夠務實、缺乏執行力
很多企業存在人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，規劃的預期目標難以實現。
（五）缺乏人力資源管理的專門人才
人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓，很難做出專業的人力資源規劃。
三、企業人力資源規劃問題的對策措施
（一）明確企業發展戰略，促進人力資源規劃與企業戰略融合
解決當前人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源規劃才能有的放矢，才能確保其制定和實施切合企業的發展實際。
（二）建立多維交叉的人力資源管理模式，完善人力資源規劃的支撐平臺
人力資源規劃是一項系統工作。是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，分工完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，參與決策層和人力資源管理部門工作。因此，完善人力資源規劃的支撐平臺，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。
（三）完善人力資源信息系統
管理者在決策時需要準確、及時了解相關的信息資料。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。因此，建立和完善人力Y源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
（四）加強企業人力資源管理隊伍的培養
人力資源規劃對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。企業要通過對人力資源規劃從業人員的系統培訓，提高他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能及工作預見性。
（五）制定靈活多變、動態有序、具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出配套的培訓計劃，使企業在面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。人力資源規劃必須保持一定的彈性，對人力資源管理活動有前瞻性、方向性和預見性功能，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展.
總之，人力資源規劃是一個遵循企業戰略目標，量化分析現有人力基礎與企業目標水平的差異，綜合考慮內外部環境，從而明確如何調整人員配置，以服務于企業發展的分析過程。在具體規劃制定和實施過程中，企業一定要在總體戰略指導下，按照規劃目標進行深入細致的調研，科學制定有效實施，促進企業戰略目標的實現。
[摘 要]隨著社會經濟的不斷發展，人力資源管理逐步成為現代企業發展的重要助力，企業如何采取有效措施，建立起特色的人力資源管理機制，縮短自身企業與同行業企業之間的人力資源管理差距，現實而必要。本文從電力人力資源規劃問題入手，細化分析了新時期電力企業人力資源管理需優化的現實問題，并從人力資源管理實踐創新的必要性和迫切性視角，提出了適宜電力企業人力資源規劃創新的方法建議。
[關鍵詞]電力企業；人力資源；規劃問題；創新路徑
對于企業來說，人力資源規劃能夠引導企業的發展方向，指導人力資源的各項活動。在這個新的市場競爭環境下，電力企業人力資源管理必須要科學的進行人力資源規劃，從而適應時展的要求。在電力企業中，應該科學合理的構建人力資源管理機制，規劃適合企業發展的人力資源管理途徑，圍繞電力企業的總體發展目標，確立長期的發展戰略，協調人力資源管理活動，保證企業的長遠利益。
1 人力資源規劃的意義
企業的人力資源規劃是人力資源管理的一個基礎部分，企業的人力資源規劃的好壞決定了企業在未來的發展。隨著電力企業的變革，只有科學的進行人力資源規劃，才能適應時展要求者，這是一種戰略規劃，它是從企業長遠發展的角度出發，為企業未來的生產經營活動準備有力的人力資源。為了確保企業和個人的長遠利益，在未來的環境變化中，科學預測人力資源的供給與需求狀況，并制定人力資源開發策略，確保企業對人力資源在數量和質量上的需求。人力資源規劃確保企業能夠獲得經濟有效的運用。而在電力企業中，人力資源規劃是必不可少的，是電力企業政策的一部分，在現代的企業管理中，電力企業的的運行需要人力資源規劃的支持，也是電力企業各項管理工作的基礎和依據。電力企業人力資源管理的目標而言主要有以下三個方面：首先是企業通過對人力資源的合理開發，能夠不斷提高人力資源的效率，從而獲得更大的使用價值；其次，便是通過對人力資源的目標合理開發來進一步調動員工的創造性和積極性；最后，通過人才資源的合理開發，有效提高員工的綜合素質，為電力企業培養全面發展的人才。
2 人力資源管理的基本原則
人力資源管理主要是在充分了解人力資源的生理與心理特點的基礎上，結合現代化的科學方法，對員工進行合理的培訓，以達到開發人力資源潛能、提高人力資源質量的目的。首先，公司要對人力資源采取科學管理的原則，用定量的方法進行評估，并且制定相關的管理制度，提升人力管理的效率。其次，供電公司要遵循以人為本的原則，將人力資源的科學管理放在核心的位置，有效的增強人力資源的合理利用。供電公司要根據員工的具體情況，充分調動員工的責任心和道德感，提升員工的效率，并且激發員工的積極性。最后，供電企業一定要注重發展自身的企業文化。企業文化對公司的人力資源的管理有著重要的導向作用。優秀的企業文化可以有效的激發員工的潛能，使員工對企業有良好的歸屬感，真正的為企業的整體利益而服務。
3 電力企業人力資源規劃問題分析
3.1 人力資源管理面臨的冗員問題
現階段，電力企業多為國有企業，受歷史因素影響，國有企業員工退休機制不相完善，為企業年輕的技術骨干型人才引進帶來了相應的困難。另外，較多國有電力企業勞務用工環境尚未實現市場化，員工身份整合問題依然突出，較多具有實力的人才僅能在低端崗位工作，而較多難以適應市場變化的老員工依然占據電力企業重要的崗位，企業多余人員無法精簡退出，而致冗員問題突出，阻滯了電力企業有效發展。
3.2 企業人力資源結構不合理情況
電力企業人力資源管理結構不合理情況由來已久，主要表現為：企業知識結構簡單型員工占比較多，而復合型技術型員工占比偏少、員工隊伍數量總量偏多，但拔尖人才及中堅力量較少；另外，年齡結構層次失衡情況較為嚴重，老齡化力量超過新生代力量，多數電力企業普遍存在著人才斷檔情況。
3.3 人力資源規劃戰略目標不準確
目前，國內電力企業雖然逐步轉為市場化經營時期，較多民間資本開始涉足電力行業范疇。但從客觀層面來講，多數電力企業因以往長期處于壟斷式經營環境中，企業經營管理目標及人力資源規劃目標，均難以有效契合市場環境變化作出有效創新，存在目標模糊不清問題，未能切實完善人力資源管理機制，構建合理的人力資源規劃體系，使企業人才選拔層面存在較大局限性，也難以從全局視角實現企業內部員工的合理激勵，為電力企業長久發展奠定基礎，盲目性及短期性特征尤為明顯，有待合理優化解決。
4 新時期電力企業人力資源規劃的創新思路
4.1 強化思維轉變，專注人力資源管理理念創新
首先，電力企業管理層要在思想上深刻認識到人力資源是重要的發展資本，要對企業人力資源從長遠方面進行戰略性定位，把企業人力資源部門作為自身企業經營的重要部門，積極促使企業實現人才發展與企業發展的同步。同時，企業管理層還應加大人力資源規劃重視，因為企業的發展戰略和市場信息是人力Y源規劃有效實施的決定性因素，因此企業極有必要在行動上制定富有彈性的人力資源管理戰略規劃，但規劃期不能過長，且需具有逐步修正的余地，這是由于電力企業市場環境變化特點所決定的。規劃中必須對人員獲取環節進行合理設置，以便促使電力企業獲取技術型、復合型員工的過程中，盡量縮短周期、降低費用、提高效率、增強市場應變能力。
4.2 強化薪酬激勵，構建合理績效管理模式
新時期，電力企業應以崗位評價為基礎，建立公平的薪酬管理體系，主要是建立有效的薪酬制度和適當的激勵制度，以達到薪酬方面的公平合理。企業要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升內部員工的積極性和忠誠度。同時，還應建立目標績效管理體系，完善電力企業戰略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，借助目標管理法、關鍵績效指標法，強化目標績效考評，實現人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系，將企業目標和員工努力程度緊密結合，并將績效考核結果與員工的薪酬、職業發展、培訓、晉升等有機結合起來，以此在績效考核方面，避免單一考核導致的績效管理不公平情況，促使績效管理成為發現人才、培養人才、激勵人才的有效手段。
4.3 完善人力資源管理結構，健全企業人才服務體系
人力資源管理內部環境囊括了兩大層次，其一即是企業整體組織戰略結構，其二是人力資源管理活動的主體構成因素。組織戰略與組織結構存在著密切關系，因此人力資源的管理方面需要同企業發展戰略與組織結構相匹配吻合，達到戰略指導作用與結構支持作用的良性發揮，而反之也應由人力資源管理活動進一步影響戰略制定與結構設計。
5 結語
一個企業的高效運轉是員工的功勞，制定合理的人力資源規劃需要根據企業內部的運轉情況以及未來的發展前景而制定。在制定人力資源規劃時需要相關人員了解市場發展情況，以及企業內部的需求，進而降低人才成本。此外，還需要建立自己的體制，培養復合型人才。
