時間：2022-05-16 09:59:19
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［摘 要］如今中小企業的發展此起彼伏,新企業如雨后春筍般不斷涌現,極大地推動了中國經濟的發展,成為中國經濟的重要力量。但我們注意到中小企業的發展是“此起彼伏”,隨著經濟的發展,“起”是自然社會經濟現象,但“伏”即中小企業出現危機,卻值得我們深入研究。中小企業所面臨的危機最主要的是人力資源危機,本文通過對人力資源危機概念的界定,深入分析人力資源危機的特征和表現,提出人力資源危機管理的相關對策,為中小企業人力資源危機管理提供借鑒。
［關鍵詞］人力資源危機過程管理；制度化管理；人力資源危機
1 引 言
近年來中國經濟飛速發展,中小企業也迎來了快速發展的春天,從數量和質量上來看都有質的飛躍,然而中小企業自身卻存在著嚴重弊病,業內人士曾稱國內中小企業存在“五年之癢”,從調查來看,其中最突出的一個原因是人力資源危機,本文通過對中小企業的現狀調查并結合現有研究文獻,對中小企業人力資源危機進行研究,以探討解決國內中小企業“五年之癢”的方法。
2 概念詮釋與界定
企業人力資源危機管理是指企業在人力資源方面為了緩解、消除潛在或者正在發生的危機,通過過程中的監測與控制,將之給企業帶來的負面影響降到最低限度而進行的一系列管理活動。人力資源具有主體性、流動性、價值性、貶值性、共振性,這五大特性詮釋了人力資源是企業最重要的資源,也說明企業不可避免地會發生人力資源危機,所以研究人力資源危機管理具有必要性。
3 企業人力資源危機的特征
3.1 隱蔽性和潛伏性
人具有主觀能動性,具有自己的價值觀和方法論,在企業中,人是最主要的生產力,又是最難管理的資源,人的行為最難預測,當人力資源個體的價值觀和方法論與外在客體產生矛盾時,鉤心斗角便接踵而至,產生組織內耗,誘導人力資源危機的發生。在這一過程中,人力資源危機表現為隱蔽性和潛伏性。
3.2 危害性
人力資源危機主要表現為人才流失和員工勝任能力弱。人才流失尤其是高層核心人才流失,會直接將企業逼到破產的邊緣,而且人才流失給企業帶來的創傷在相當長時間內難以消除；員工勝任力弱導致企業效益低,間接導致企業生產經營困難,因而人力資源危機的危害性特別大。
3.3 擴展性
中小企業核心人才流失會給企業以重創,造成的員工心理緊張與不安會迅速蔓延至整個企業,甚至會有員工紛紛效仿跳槽,形成多米諾骨牌效應,這就是人力資源危機的擴展性。
4 企業人力資源危機的表現
4.1 人力資源流失嚴重,造成組織震蕩
一是對中小企業而言威脅其正常運轉的人才危機常表現為關鍵人才流失,如創業團隊核心成員因權責利分配不均產生矛盾,企業核心成員攜巨款或大批技術人員跳槽,企業陷入癱瘓狀態,原伊利集團牛根生攜骨干員工跳槽案便是例證。這些核心成員擁有企業內部信息,熟悉本行業,跳槽后常從事與原單位有競爭關系的工作,給企業造成很大沖擊。
二是企業核心人物遭遇意外事故無法工作,如公司總經理因為車禍意外身亡。中小企業大部分為私營企業,公司總經理如果遇到意外事故,自然很難正常運行下去。
4.2 員工勝任能力弱
中小企業普遍對人力資源管理重視程度不夠,缺乏必要的崗前培訓和過程培訓,導致員工工作能力低,工傷事故頻發。人力資源具有貶值性,如果沒有必要的培訓,員工便不能適應新環境的需要；另外,中小企業多采用家長式管理,員工缺乏自主性,才能得不到施展,士氣低落；員工勝任能力不足還表現在員工道德素質不高,對企業的忠誠度不夠,常言道“小贏靠智,大贏靠德”,員工道德素質不高也會間接影響工作績效。
4.3 公司文化建設存在問題
企業文化是公司的靈魂,沒有良好的企業文化,公司就成了沒有靈魂的軀殼。公司的企業文化與員工的忠誠度、組織溝通等聯系在一起,而且良好的企業文化是根治組織內耗的良藥,然而國內大多數中小企業沒有建立合適的企業文化,故而缺乏核心競爭力。
企業文化欠缺的一個表現就是組織溝通不暢,主要表現在兩個方面：其一,組織內耗,即組織成員之間關系緊張,出現離心式非正式組織,致使工作效率小于組織內各人力資源價值之和,企業進入低效率的生產運轉中；其二,經營管理層與員工矛盾激化,中小企業主只注重產量很少關心員工,片面要求員工提高產量,導致雇傭關系僵化,矛盾激化。
4.4 企業人力資源管理制度不合理
調查表明,我國絕大多數中小企業沒有建立或者建立了不合理的人力資源管理制度,人才結構不合理,關鍵人才儲備不足，導致企業發展滯緩中小企業正走向兩個極端,一個是企業主“愛面子”,片面追求員工的高學歷,聘用大批與崗位要求不相匹配的人才；另一個是企業主是“守財奴”,為節省人力資源成本,雇用大量沒有學識、技術含量低的員工,導致企業關鍵設備無法利用,發展滯緩。
此外,國內中小企業人力資源保障制度不健全,在五險一金以及住房伙食等方面一省再省,導致企業激勵制度疲軟,保障制度失效,沒有必要的人性關懷,導致員工缺乏歸屬感,導致員工忠誠度下降。
5 對策——人力資源危機過程管理
5.1 增強危機意識,防患于未然
最好的危機管理是將危機消滅于萌芽時期,將危機可能給企業帶來的損失降到最低,為此中小企業應建立人力資源危機預警體系,利用頭腦風暴法確定人力資源危機指標,用德爾菲法打分,確定有效指標,然后將各有效指標排列組合形成體系,并設定相對應的危機預警等級,及時發現危機。
5.2 企業核心競爭力建設
要增強企業核心競爭力就必須塑造廣義的企業文化,要幫助員工做好職業生涯規劃,提高員工忠誠度,增強管理層威信和領導力,提高員工向心力。加強企業溝通管理,建立方格式溝通網絡,構建和諧的組織環境。建立學習型組織,要求員工按照“五項修煉”要求來完善自己,避免人力資源內耗,提高企業核心競爭力。同時要注意對員工品德和價值觀的塑造,提高員工素質。另外企業要進行文化危機管理,建立必要的文化危機管理體系和危機預警機制,系統提高企業抵御文化危機的能力。
5.3 制度化管理
古語曰“無規矩不成方圓”,即人可以用“規矩”來約束,這也是人力資源管理的真諦所在,因而有必要建立完善的人力資源管理制度，進行制度化管理。
首先,要建立完善的人力資源規劃體系,加強招聘管理,及時填補人力資源空缺,同時要加強人力資源過剩危機管理,避免招聘過多無用的人才。其次,進行工作分析和組織結構再設計,形成合理的組織結構、工作要求和崗位說明書,這是人力資源管理的基礎；對員工定期培訓是提高員工工作能力的重要方法,中小企業要重視培訓,形成制度化培訓管理體系；加強績效管理,重視員工考核,建立績效面談機制,績效考評不是目的,績效提高才是最終目的；企業要完善薪酬制度,強化激勵和保健功效；此外,中小企業可以完善人事管理制度,與員工簽訂競業禁止條款,建立人才約束機制,避免人才隨意性流動,同時加強人才離職管理,避免人才突然離職造成企業震蕩。
企業人力資源危機管理需要與企業戰略目標相結合,適時調整人力資源管理策略,建立人力資源危機管理機構。當然由于中小企業人力、財力、物力所限,上述對策企業可以量力而行,盡力而為。
6 結 論
進行中小企業人力資源危機管理,必須全面理解和認識人力資源本身特性,充分認識我國現階段中小企業人力資源管理狀況,實現傳統封建式管理向現代化管理模式的轉變,把企業的人力資源危機管理與企業戰略目標相結合,通過完善人力資源規劃,加強中小企業核心競爭力建設,完善公司治理結構和薪酬激勵機制,充分發揮人力資源管理在企業中的作用,做好人力資源的危機管理工作,保證中小企業走得更長遠。
隨著改革開放的深入，市場經濟的包容性不斷增強，自上個世紀90年代末開始，我國對人才不再是以往的分配制，取而代之的是聘任制。然而我們發現，不只是企業面臨著招聘難，人才匱乏的問題，而外面的人又找不到工作。這種怪現象是什么原因造成的?企業如何才能通過有效地招聘吸納回自己所需的人才？
一、現階段企業招聘的特點
每年，從11月開始就進入了高校畢業生就業的關鍵時期。受金融危機影響，2010屆高校畢業生的就業不容樂觀。往年自10月份開始到各大高校舉辦招聘會的企業就絡繹不絕，然而直到2009年末，來高校的企業不足往年的三分之一。即使有企業前來招聘，提供的崗位數量也屈指可數。2010年3月的內蒙古人才交流大會上，以前滿滿的三個樓層展臺也只剩不到一半的企業在招人，可是前來應聘的人員卻異?；鸨?。
和往年相比，2011年的招聘顯得特別冷清。房地產企業歷來是用人大戶。而今年，碧桂園、富力等企業沒有校園招聘計劃。面對當前的經濟形勢和政府調控措施，地產企業的招聘需求普遍“疲軟”，除部分中高端崗位面向社會招聘外，面對在校大學生的人才需求計劃大大縮減。因經濟前景不明朗，不少企業在是否招人上選擇觀望的態度。很多企業一方面在進行校園招聘，一方面卻又在不停的內部裁員。這就出現了一個悖論，既然需要人，為何又要不停的裁掉老員工，即便是老員工不適合企業的發展，但是培養一個新員工和新員工的適應期也是一個大問題。因此，可以得出以下企業招聘的目的分類：第一，很多來參與招聘的企業無非就是來做個廣告，證明自己的影響力，隨意打出幾個看似很美好的招聘要求，搞得桌前人山人海的卻另有目的；第二，有的企業需要人，但是需要的很少，來招聘會一是加強影響力，二是想收集個人資料，特別是那些做電話直銷、保險行業的。這幾點不僅適用于現場招聘會，同樣適用于網絡招聘等。
二、中小企業在人員招聘中存在的問題
中小企業在我國國民經濟中具有重要的作用。中小企業提供了75%的城鎮就業機會；此外，中小企業在滿足人們多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用，一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。中小企業在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由中小企業自身的特點所決定的。規模小、行業分布廣，但地域性強、個體對企業的貢獻度大，影響也大、缺乏良好的企業文化。
從當前的中小企業、民營經濟的運行情況看，企業招聘主要存在以下問題：
（一）中小企業在人員招聘上，隨意性代替規范化，感情多于理智，對人才的招聘往往憑招聘人員以往經驗和主觀判斷，大多數中小企業一直被“招聘效率低下”問題所困擾。我國中小企業的人事招聘人員受傳統用人觀念影響，在人才的招聘開發過程中，重文憑輕能力，重資歷輕道德，重招聘輕設置，重使用輕開發，重引進輕培養等傳統用人思想嚴重，而企業內部過分集權、任人唯親、論資排輩又使得人才無法施展才能，造成企業人才外流。
（二）目前我國中小企業的薪酬水平普遍偏低，缺乏市場競爭力。由于中小企業無法提供高于市場，甚至與市場持平的薪酬，使得企業中高層管理人員以及熟練的技術工人大量外流。而企業為了正常運轉又不得不招聘新員工增加新的用人成本。也就是說，中小企業缺乏行之有效的人才吸引政策，管理人才匱乏，使得高層管理不到位。
（三）缺乏良好的企業文化是造成中小企業人才招聘困難和管理問題的另一個主要原因。很多企業的實踐表明，好的企業文化不僅是作為企業的行為準則而存在，還會在增強人才吸引力、凝聚力方面發揮無形作用。國內三一、中海油、伊利等集團很重視企業文化的發展，其自身文化的形成為吸引更高層次的人才奠定了基礎。目前，很多中小企業有著美好的規劃前景和企業文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多。
三、中小企業在人員招聘中的應對措施
雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比，中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優勢。人才在中小企業的發展機會較多，更容易發揮個人的特長，體現自己的能力。
（一）建立一套科學的人才引進機制
中小企業在企業聲譽，工資待遇，工作環境，人才成長機會等方面都不如大企業，所以在招聘之前必須對本企業需要的人才技能和知識體系進行詳細的考慮與規劃。把好招聘關，要嚴格按照科學的招聘程序，公平公正，因崗尋才，寧缺毋濫。以選任“適合的人才”為原則，而不是期望最好的人才，要明白“適才比英才更重要”。另外，員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，更好地為企業服務。這樣既有利于企業效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業的發展有更多信心。一套科學高效的引進機制，要求用人單位在用人上注重學歷但又不惟文憑，重視能力和個人品質，做到唯才是舉、任人唯賢，努力形成“能者上，平者讓，庸者下”的靈活用人機制，使每個人都能在企業中找到用武之地，為企業創造更多的價值。
（二）通過多種渠道招聘人才
通過多種科學途徑引進人才，例如人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司、熟人推薦等都是有效的人才招聘渠道。中小型企業來不應拘泥于某種既定的模式，一切從實際需要出發，不拘一格選人才。人才市場對于招聘普通管理、技術類人才有其簡便快捷的優勢，較高職位通過一般人才市場招聘較困難，需其他渠道的補充配合。報刊廣告渠道的優點是信息覆蓋面廣，可收到較多應聘資料，同時，可減少應聘的盲目性，缺點是廣告費昂貴，費時較多。獵頭公司在招聘專業技術人員、高級管理人員方面有其優勢，但招聘效果與獵頭公司的服務素質關系較大，故須對獵頭行業作較深入的了解，對獵頭公司的服務進行評價，尋找最合適的獵頭公司。通過網絡招聘是一個新興的人才交流渠道，具有使用方便，反饋迅速，一個交費時間內不限使用次數的優點。隨著中國互聯網的快速發展，其優勢將會日益明顯；但從目前使用實際情況看，它的缺點是受上網人數與類型影響，以it專業技術類、文職類、財務類及公共管理類等人才招聘效果較好。
（三）加強運用企業文化
我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設重要性的認識，而成功的企業文化對于企業員工潛移默化的作用有時比物質激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定的價值觀以及以此為核心而形成行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣。一個企業的文化，能影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式，是企業能否有效吸引人才的主要影響因素。一個好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情、統一企業成員的意念和欲望，齊心協力地為實現企業戰略目標而努力，而且是招聘和管理人才的一個有效手段。
（四）建立合理有效的薪酬福利
合理有效的薪酬福利可以將員工利益和企業發展有機結合起來，有利于吸引和留住人才?？梢哉f，薪酬管理是人力資源管理中最難的一個環節。一方面，員工都希望自己獲得企業的認可，得到較高的收入；另一方面，企業需要降低成本，追求最大人力資本回報。如果企業在薪酬制度中能充分體現這兩方面的因素，將有利于提高員工的工作積極性。
人才的選拔、知人善任是公司的頭等大事，國內外，著名的企業都很重視招聘，在人才引進上有非常清楚的理念、策略，方法、流程制度，建立了一系列配套的支撐措施，保證企業能夠有效地引進真正需要的人才。只有把招聘工作當作是企業的大事，得到企業的高度重視，才能對源頭有效把關。
豐富的人力資源是企業發展的根本，在市場競爭日趨激烈的今天，各類企業逐步認識到人才在市場競爭中的重要性。建設一支愛崗敬業、業務精通、素質過硬的人才隊伍是提高企業核心競爭力的有效手段。我國國有中小企業有著30多年的計劃經濟發展背景，其經營管理觀念、模式、制度已形成定局，而隨著市場經濟時代的到來，國有中小企業的既成觀念、模式、制度已成為影響其生存發展的絆腳石，因此國有中小企業人力資源的改革迫在眉睫。
一、國有中小企業人力資源管理存在的主要問題
（一）人力資源管理的理念落后
許多國有中小企業仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，只進行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有認識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發潛力的資源，沒有把它提升到企業的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。
（二）人力資源管理水平不高
絕大多數國有中小企業人力資源管理部門的人員缺乏人力資源管理專業的能力，不具備履行人力資源管理職能所需的知識和技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務。往往將人力資源管理部門定位為人事管理的權力部門，在選人用人方面，一定程度上存在長官意志、人情關系、因人設崗、論資排輩等情況；在人員考核和業績評價方面缺乏科學化、規范化、標準化的績效評價，往往發生缺乏客觀性、中心傾向性和個人偏見等問題，導致效率和公平的失衡，使選人用人的質量和公平性受到沖擊，這些都影響了人力資源管理功能的發揮和水平的提高。
（三）缺乏有效的激勵機制
在國有中小企業中，有相當比例的員工工作積極性不高，企業經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮，主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制，在分配上還存在一定程度的平均主義，工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距，干好干壞收入差別不大，即"同酬不同工"。
（四）忽視了員工素質的培訓和潛能的開發
不少國有中小企業企業把對員工的培訓看成是企業成本的增加，忽視了培訓是企業實現管理的工具，是促進企業發展和實現經營管理目標的手段。培訓不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業績效的總目標。因此，國有中小企業職工的培訓力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發揮。
（五）人力資源管理缺乏科學的規劃
在傳統計劃經濟體制下，國有中小企業是由國家統配人力資源，企業的人事管理簡單化，企業無須作出人力資源的規劃。在當前市場經濟的體制下，企業雖然有了用工的自主權，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源管理規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，只是職位發生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來規劃。
（六）國有中小企業管理者和被管理者關系模糊
職工是國有中小企業的主人，有參與企業民主管理的權利，但是由于長期實行的計劃經濟體制，國有中小企業職工與企業管理者之間的關系不明確，企業經營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規范，往往導致企業經營者管理職能的發揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到普通職工利益的情況下尤其如此。"冗員"、"人浮于事"、"因人設事"等問題因沒有可行的人員退出機制，最終造成管理中的兩個極端：一方面，企業經營管理者的責權利不落實；另一方面，職工的主人翁權利得不到真正的實現。前者制約了經營管理者的決策水平的發揮，后者影響了普通職工的生產積極性的提高。
二、原因分析
（一）人力資源管理觀念陳舊
(二)員工招聘程序不規范，決策過程不科學
(三) 人才選拔機制不合理
（四）激勵機制不完善
（五）缺乏規范合理的培訓計劃，沒有對員工進行培訓需求調查
（六）培訓形式和內容過于單一，缺乏健全的培訓評估和激勵機制
三、改善國有中小企業人力資源管理問題的幾點措施
（一）樹立"以人為本"的人力資本管理理念
國有中小企業應認真落實人才強企的戰略，充分認識到人力資源在企業生存發展中的核心作用， 要樹立"以人為本"的人力資本理念，這就要做到：
1.加大員工培養培訓力度，合理配置人力資源，真正做到人盡其才、才盡其用；
2.為員工定制職業生涯設計，將員工的個人奮斗目標與企業的長遠發展目標有機統一起來，使每個員工在實現個人奮斗目標的過程中為企業做貢獻；
3.要充分尊重員工的個人利益，不要將企業的利益凌駕于員工的個人利益之上，要重視員工的物質文化生活需要，關心員工的身心健康，善于發現員工的個人特長，并為其提供發揮特長的機會；
（二）規范員工招聘程序
為了有效落實"人才強企"戰略，國有中小企業應逐步規范員工招聘程序，將員工招聘放在公司的戰略發展位置。在員工招聘過程中，企業應成立一個由人力資源部門牽頭，企業有關領導、各用人部門組成的員工招聘領導小組，招聘工作應在該領導小組的領導下開展。
（三）切實做好人力資源的培訓工作
1.充分利用pdca循環提高培訓績效。培訓管理實際上就是通過企業績效螺旋式上升，讓培訓效果與企業戰略目標相結合，實現企業戰略并挑戰更高愿景的過程。
2.建立反饋與激勵相結合的人力資源培訓機制。公司將培訓結果與員工任職、晉升、獎懲、薪酬待遇等結合起來，及時反饋給受訓者，使培訓效果與績效考核、員工薪酬聯系的更加緊密。
（四）建立健全科學、民主、高效的決策管理體系
國有中小企業應多注重民聲、民意、民力，建立健全科學、民主、高效的決策管理體系，企業領導干部應高度重視，主動轉變自身工作作風和官本位觀念，真正發揮職工代表大會的作用，通過透明、公開、公正的形式，讓廣大員工參與到企業重大決策過程中來。為達到此目的，國有中小企業應建立一套完備的決策管理體系。
（五）建立健全科學的人才選拔機制
美國著名企業家比爾·蓋茨說過，一個企業持續成長的前提 就是關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者，企業中80％的業績往往由20％的關鍵人才完成。因此，國有中小企業應注重發現關鍵人才，為其提供施展才華的平臺。
（六）科學設計薪酬、貫徹實施績效考核制度
績效考核包括單位(或部門)績效考核和個人績效考核兩部分，單位(或部門)績效考核是對個人績效考核在一定組織層面上的反應。為了拉開分配檔次，國有企業應從工資總額中拿出一定比例的資金按照績效考核結果進行發放。由于國有中小企業內部部門較多、崗位設置較為復雜，部分崗位工作內容不易量化，可采取平時定期考核、年底統一兌現的方式。
綜上所述，人力資源管理機制是企業核心競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利于國有中小企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，實現人力資源的最優配置，促進企業可持續發展。
[論文關鍵詞]人力資源管理 經營戰略 知識管理 再造策略
[論文摘要]當前，我國的中小企業正步入一個全新的知識經濟時代，人力資源管理在企業的經營戰略中起著越來越重要的的作用。對人力資源的知識管理、以能力為導向、科學化的人力資源管理的再造策略進行分析和探討。
人力資源管理再造是一種創新，是一種在傳統人事管理基礎上的“揚棄”，是根據現代人力資源管理的理念，探索適合知識經濟時代企業特點及被管理對象人性特點的一套現代人力資源管理技術、方案、制度、模式等。旨在實現人力資源管理柔性的人力資源系統再造對策的指導思想是：與企業的總體發展戰略相適應；符合人力資源管理基本原理；與員工的需求相適應；與人力資源管理再造的目標相適應。
一、基于知識管理的策略
在知識經濟時代，知識是組織利潤源最大、最基本的支持要素，組織知識就是組織的核心利潤源，而組織知識即核心利潤源掌握在組織員工手中。人，既是知識創新的主體，又是知識的載體，因此說對人的管理（即人力資源的管理）是知識管理的核心內容?；谥R管理的人力資源管理系統不僅僅支持人力資源管理部門的職能發揮，也十分有效的改進了企業員工知識獲取、累積、創新的傳統路徑，同時使企業的學習能力增強，所以將知識管理與人力資源管理有機地結合起來，開展基于知識管理的人力資源管理將成為組織建立和保持核心競爭力的重要手段。
知識管理通常來講是運用信息技術手段將人與知識充分結合，并且創造知識分享的文化，以加速員工學習、創造、使用知識提高組織核心價值觀的管理方法，其目標是提高組織所有知識的共享水平和知識創新能力?；谥R管理的人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責任，還依賴于組織的知識管理體系。人力資源管理部門的責任是根據組織的戰略和發展需要，根據組織內部知識的狀況，分析研究對知識的需求，通過人才的招聘、培育、使用和開發滿足組織運作需要，并通過建立制度、形成文化，實現人力資源管理策略。而知識管理部門的主要責任是建立和維護知識共享的平臺，作為知識共享的技術保障，在知識共享平臺上完成知識的匯總、分析、加工和，是知識共享的具體實施部門。
基于知識管理的人力資源管理方案需要通過人力資源管理工作，鼓勵員工通過個人學習和團隊工作不斷消化和吸收獲取的組織內外的顯性知識，進而創造新的隱性知識，提升組織的核心競爭力，實現組織與個人的共同成長與發展，另一方面，要提供必要的環境和條件，使員工愿意并且能夠將存儲在他們頭腦中的知識貢獻出來，實現組織內部的知識共享，將員工個人的知識轉化為組織的知識，在相互溝通與交流中使個人知識相互補充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地發揮知識的作用。這需要人力資源管理一方面注重員工個性化的發揮，另一方面又激勵參與和分享，倡導“團隊精神”。
因此，知識管理和人力資源管理整合的內涵在于通過培訓、評價、激勵等人力資源管理方法形成一種相互學習、廣泛交流的組織文化和工作環境，創建一種知識共享的工作模式和工作機制，從而使有利于組織文化和組織發展的知識逐步轉變為整個組織的知識，從而實現知識由“個人隱性”轉變為“組
二、能力導向的人力資源管理策略
知識經濟時代，人力資源管理將由基于工作的模式向著基于能力的模式轉變，以下方面分析決定了其必然趨勢。
首先在于工作性質的變化。知識經濟時代，傳統工業中工作的作用正被削弱，在一些領域已轉變為智力密集型工作，更多的腦力勞動代替了體力勞動，這使原本簡單、重復的工作變得較為復雜、更具技術性，其各個環節都需要思維、創新，需要智力的開發，它的業務流程是智力的流程。進而更需要具有豐富的專業知識和技能的人才。其次，工作需求發生了變化。在知識經濟時代里，作為社會主體的人的需求也隨之提高，表現在其工作目標上也是不斷地隨之發展。與社會進步及經濟發展同步，人們早已不只把追求最大物質回報作為從事任何工作的主要目標，而是更看重于在工作中獲得知識、增長才干、充分發揮自己的潛能參與企業管理，把個人意志與企業經營理念結合起來，滿足其自尊與自我實現的需求。另外，經濟全球化浪潮的影響。在此背景下，企業面對一個很難預測和不穩定的環境，因此他們需要能夠更加迅速地對環境的變化做出反應。這意味著，他們需要更加重視學習新的能力，并用新的、更復雜的方法來改進員工的工作績效。而要想以組織的能力作為競爭的基礎、要想使員工的工作績效得以改進，就必須強調個人的作用。因此，知識經濟中的組織要想適應全球化的經濟競爭，就不能再把個人看作只是通過簡單的選拔與培訓就可以很容易填補工作的組織的一員。他們應該被看成組織的重要資源。在本質上，他們的能力、技能和學識已成為組織競爭能力的重要組成部分。
在知識經濟環境中，一個企業要想在當今的經濟環境下取得競爭優勢，就必須將人力資源作為競爭的最關鍵和最重要的資源。這就需要在人力資源管理上發生轉變，即從基于工作的管理轉向基于能力的管理。
三、科學化的管理策略
科學技術的飛速發展，為管理工作帶來了一場前所未有的革命。我國中小企企必須運用現代人事考核的先進技術對企業人才進行科學考評，建立科學的考核指標體系，采用科學的人事考核信息獲取、處理、評判、質檢技術，準確評價人才，為職工的任用、提拔、獎懲提供科學依據。
管理理論創新很多是結合知識經濟的技術條件下得以推進的。人力資源再造的思路及經營理念的落實，離不開信息技術在人力資源管理中的應用。隨著web技術的出現與應用，信息流突破了部門的限制而延伸到企業內外的各個角落，使得人力資源管理的再造成為可能，人力資源管理運作體系也將因此而突破封閉的模式，企業各級管理者及普通員工也能參與到hr的管理活動中來。它不僅使管理更有效，而且使人力資源部門擺脫繁雜事務性的人事工作，從而使人力資源管理由簡單的職能管理上升到企業戰略管理層次成為可能，進而有效的實施戰略人力資源管理，以應對來自于知識經濟的挑戰。電子化的人力資源管理系統（ehr）的出現為人力資管理手段的科學化帶來了全新的體驗，拓寬了人力資源柔性化的思路，并使人力資源再造的實現更為可行。
四、小結
總之，知識經濟的來臨我們已全面步入以人力資本為導向的時代，思維的更新和科技的進步將為我們的人力資源管理帶來翻天覆地的變化。迅速適應變化、更新管理思維、導入和運用新的技術將是這個時代人力資源管理的大勢所趨?？楋@性”的質變，從根本上為組織發展戰略服務。
摘要：中小企業處在復雜多邊的市場經濟活動中，總會面臨這樣那樣的危機。如何應對危機，變危機為轉機，讓企業在危機中求生存和發展，是企業管理者應思考的問題。
關鍵詞：人力資源管理 危機 表現狀況 形成原因 化解對策
0 引言
微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產永遠只差十二個月。如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。
市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業所特有的，有的危機卻困擾著很多企業。當前企業最經常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業危機、產品和服務危機；非直接關聯性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等。
1 人力資源管理危機的表現狀況
請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發自歐倍德中國區總部的傳真，通知其華東區采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業務上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據記者了解，華東區采購中心全部員工人數為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發生了激烈的人事沖撞。2003年春節過后，廣東華潤萬佳在原總經理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經理、原采購部助理總經理、原廣州公司副總經理、原華源萬佳的財務部副總經理、原華東財務經理相繼辭職，引起華潤萬佳內部激烈的管理震蕩。
很明顯，以上兩個企業發生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
2 人力資源管理危機的形成原因
2.1 從發展歷程來看風險的形成 一般來說，絕大多數中小企業是由民營企業發展起來的，從組織模式上來看，民營企業的組織層次較少，雖在一定程度上克服了國有企業官僚制度的缺陷，但民營企業在人力資源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力資源管理風險的形成。
2.1.1 企業所有者與管理者合二為一，容易造成管理上的獨斷。由于中小企業主大多是本企業的總經理，在企業的生產決策、人才選拔等問題上存在著個人偏好傾向，往往形成一言堂的現象，不利于企業的長遠發展。
2.1.2 人力資源制度不完善，權責不清晰。中小企業的創立初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，發展到一定規模后中小企業家受自身知識、能力限制，未能充分認識到人力資源管理的重要性，在諸如招聘、培訓等環節上沒有能形成戰略規劃，同時對在崗管理人員的管理，也是層次不分明，權責不明晰，一定程度上制約了企業的發展。
其中待遇過低也是一個主要原因，老板不愿意讓職業經理人分享他的成果，利益收益相差過大。
2.2 從管理狀況來看風險的形成
2.2.1 缺乏專門的人力資源管理人才。人力資源管理工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源管理工作者需要具有對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察能力，不能單純依靠原理、技術或數據處理進行紙上談兵，應當借助實踐的鍛煉不斷地完善對知識技術的應用發揮。目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在著整體素質不高、專業人員很少以及缺乏良好的、系統的職業技能等問題。
2.2.2 缺乏明確而具體的企業發展戰略目標。在人力資源開發與管理活動中，人力資源管理部門必須從企業戰略目標出發，結合企業戰略實施對人力資源管理方面的要求，來進行人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等方面相關業務的規劃。由于中小企業一般都缺乏較為明確的企業長期發展戰略，尤其在快速擴張階段，企業經常是走一步，看一步，企業在人力資源管理各個環節方面沒有成熟的經驗可供借鑒，定崗定編工作不如傳統業務那么成熟，在人力資源管理方面缺乏明確的規劃。
2.2.3 不重視企業人力資源規劃與開發。許多中小企業一般都不愿對員工培訓進行投入，或者即使有培訓也只是例行程序，根本達不到期望的要求，同時人力資源規劃并未引起相關管理者足夠的重視，企業管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業計劃與企業人力資源規劃相結合，才能最有效開發企業人力資源，獲得長遠利益。
2.3 從外部環境來看風險的形成 企業經營外部環境變化太快，人力資源規劃的難度加大。當前，市場發展變化速度很快，很多企業人力資源管理盡管隨市場變化而作了規劃，但到年終目標成功率也不過20%-30%。這主要是因為企業很難隨著價值鏈的動態發展而實時調整整個公司的人員編制與安排，重新制訂與之相關的一系列培訓計劃等。
3 人力資源管理危機的化解對策
中小企業人力資源管理風險帶來的后果是企業關鍵人員流失、企業經營受挫、企業形象和聲譽受損、競爭力下降等方面。那么怎樣才能防范它呢？
3.1 樹立人力資源風險管理意識 人力資源作為現代企業發展中的一項戰略性資源，其風險管理意識理應受到企業管理者的重視，企業管理者應分析環境不確定性對人力資源管理風險產生的影響，并提前作出預測，采取相應的措施加以控制。
3.2 從制度上加強風險的全程防范 在招聘階段，工作分析的準確性、招聘人員的能力與素質、招聘方式等因素都不同程度地影響著招聘工作的質量。因此企業在人員招聘或者人員調配時首先要了解工作崗位的相關信息，包括工作任務、工作中使用的工具、績效標準、工作背景以及工作對人的要求等，確定各種崗位和工作流程，形成工作說明書，為招聘和績效考核等工作提供依據。其次是做好人員甄選工作，加強崗位管理工作，做到“人適其事，事得其人”，減少人力資源的浪費。
在用人環節，讓員工干符合其能力及興趣的工作，促使人職匹配、人事相宜；遵循“最小權力”原則和“職責分解、風險分擔”原則，防止權力濫用和越權處理公務，盡量規避風險；實施崗位輪換，以儲備人才和防止員工犯罪；重視人員考核評價，不僅考核其工作時間的工作表現，也考核其非工作時間的心理及情感等動向；實施“能上能下、能進能出”的競爭與淘汰機制，并做好人員的解雇與離職工作，重點防范那些被開除且心懷不滿的員工，關鍵崗位上的人員。
在育人環節，提供更多的教育培訓機會，滿足員工發展需要；實施短期集訓、以老帶新、實習作業等方式解決員工安全意識不強、業務不熟練和組織管理能力差等問題；加強文化素質教育，以培養員工的奉獻精神和集體主義精神等。
在留人方面，要采取“多管齊下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作環境留人、委以重任留人、個性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、約束力留人等措施。要滿足員工合理需求，尊重員工的勞動，加強職業生涯管理，重視人際溝通；建設優良的組織文化，防止能力杰出、業績優秀的人才流失。
3.3 健全相關法律法規 從國家宏觀管理的角度來看，國家應健全各項相關的法律法規體系，為企業控制人力資源風險提供法律依據。如必須完善關于知識產權保護的法規，加大打擊盜版的力度；必須健全職業安全衛生管理以及職工醫療保險、養老保險管理等一系列規章制度，以減少職工的后顧之憂；完善人才流動過程中技術秘密保護的法律法規，以防企業核心技術被競爭對手攫取，使人才的流動規范化。
從企業層面來看，一是要求企業積極承擔社會責任，遵守法律法規，規范企業的人力資源管理行為，制定和執行符合法律法規要求的人力資源管理制度。二是企業應該梳理人力資源管理流程，從流程上識別管理過程中存在的法律風險，積極利用法律文件來約束員工的行為，降低人力資源管理風險。比如，在企業培訓員工時，依據法律規定進行企業權益的自我保護，與員工簽訂規范有效的培訓合同，防范人力資源投資風險。
本文的目的在于：危機既可給企業帶來損失，也可以給企業帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經驗也往往是非常寶貴的。危機過后，企業如果能夠吸取經驗和教訓，從危機中發現自身弊端、看到自身應該改進的地方，采取措施為今后的發展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業的轉機。
摘要:人力資源管理是一項技術性很強的工作,如果中小企業家能真正的從思想上重視人力資源管理工作,從7個方面著手,轉變觀念、理清思路、合理配置、改良文化、創新管理、建立激勵機制,重視人才開發和培訓工作,努力創造適合人發展的環境,并支持單位人力資源管理部門工作,人力資源管理部門就會給企業高管當好決策顧問,給其他部門做好人力資源管理技術方面的指導服務工作,就會從源頭做好人力資源管理工作,這樣必將促進中小企業的進步和發展。
關鍵詞:中小企業 人力資源管理現狀 實施對策
隨著科學技術的迅速發展,以微電子為標志的信息時代,對管理提出了進一步的要求,企業經營者對人力資源概念的不同理解,將導致管理者采取不同的管理方式與策略。
我國中小企業在國民經濟中占有舉足輕重的作用,在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才, 中小企業無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面,都很難跟大型企業相比。中小企業在國民經濟中的地位及中小企業人力資源管理現狀要求中小企業在發展過程中應重點解決人力資源管理這一重大課題。
1.我國中小企業人力資源管理現狀
1.1 我國中小企業的地位和現狀。
改革開放30年來,我國中小企業和民營經濟發展迅速,取得了重要的成就,成為我國經濟社會發展中的重要力量。特別是近年來,我國中小企業快速、健康和持續發展,對經濟增長的貢獻越來越大。有關資料表明,目前我國中小企業已達4200萬戶(包括個體工商戶),約占全國企業總數的99.8%?！笆濉逼陂g,國民經濟年均增長9.5%,而規模以上中小工業企業增加值年均增長28%左右。在中小企業的生存與發展過程中,人才起了關健性的作用。大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而大多數中小企業管理者由于對人力資源的管理認識不夠;家族式管理,導致人才尤其是高端經營人才難求;組織機構設置不合理,管理制度不健全;工作條件差、薪酬和福利待遇不高;抗風險能力較差,沒有安全感;績效評估和激勵體系不科學;缺乏良好的企業文化;人力資源管理人員配備不足,素質不高;人力資源管理缺乏有效的技術手段,信息化程度低等因素制約著中小企業的進步和發展。中小企業低水平的管理模式、落后的管理意識和制度上的缺陷,使得中小企業人力資源管理成為難以逾越的屏障,也成為中小企業進一步發展的障礙。中小企業要獲取人力資源管理的優勢,必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢,利用自身的優勢,防止人才流失,開發引進人才,采用相應的對策加強人力資源管理。
1.2 人才流失對我國中小企業的影響。
近幾年來,我國中小企業在發展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題,人才流失必將給企業帶來相當大的負面影響,最終可能影響到企業持續發展的潛力和競爭力,甚至可以使企業最終走向衰亡。由于人才流失造成的影響表現在以下方面:
1.2.1 人才流失造成技術的流失或商業機密的泄露。
在企業中,流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業發展比較重要而社會需求量也比較大的人員,這些人員離開企業后,其所掌握的技術、客戶等很可能隨之流失, 一些商業機密也會被泄露,這對企業是非常不利的。
1.2.2 人才流失會增加企業的經營成本。
人才流失造成的損失最終都會反映到企業的經營成本上,造成經營成本的上升,如老員工離職后的生產損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時,企業要重新招聘、培訓新的員工,所以企業人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。
1.2.3 人才流失會影響企業員工士氣。
人才流失對企業產生的消極影響或間接成本損失還在于,因一部分人才的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度會產生消極的影響。這是因為人才流失很可能刺激更大范圍的人員流失,而且向其他人員提示還有更具前景的選擇機會存在。特別是當看到流失的人才得到了更好的發展機遇或者得到了更多收益時,留在崗位上的人員就會心動,工作積極性受到影響,也許以前從未想過跳槽的人也會開始或者準備開始尋找新的工作。
1.2.4 人才流失會使競爭對手的競爭力提高。
人才流失大多會在本行業內發生,他們或是自己創業、自立門戶,或是流向競爭對手企業。無論何種情況都有可能增強本企業競爭對手的實力,使得強敵弱我,形成更大的競爭力反差。
2.中小企業人力資源管理對策及實施辦法
通過以上中小企業人力資源管理現狀概述及中小企業人才流失的影響分析,我們應該積極尋找對策,解決中小企業人力資源管理中存在的問題,加強中小企業人力資源管理工作,歸納辦法如下:
2.1 加強企業經營管理者對人力資源管理的認識。
人是企業之本,企業生產經營管理要以人為中心,增強企業的向心力與凝聚力。人力資源是企業最寶貴的資源,企業間的競爭實質上是人力資源的競爭。今天的人力資源,是超越昨天人事管理的一種新思想與新觀點。人力資源管理取代勞動人事管理,并不是名詞的簡單置換,它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。人力資源是企業的一種戰略性資源,它支撐著企業的整體經營戰略。目前我國許多企業忽視了人力資源管理的戰略意義,而把他作為一種日常性的管理工作來看待,無法支持企業戰略目標的實現。企業的經營戰略所確定的目標是由產品結構、科學技術、工藝水平等具體的發展計劃來表達的,其中每一項計劃都與特定的人力資源數量、質量和結構分不開,如果企業不能根據戰略實施的不同階段不同時間及時提供合乎質量和必要數量的勞動力,就無法有效地實現戰略所提出的任務貽誤戰機。因此,必須把人力資源管理提到戰略的高度來對待。
2.2 提高中小企業家及其管理人員的管理水平和業務素質,加大人才的開發和引進力度。
市場經濟強調公平競爭、優勝劣汰,無論產品、個人還是企業,都要在競爭中求得生存和發展。而人力資源是所有資源中最寶貴的資源,是生產力諸因素中最積極、最活躍的因素,企業的各項生產活動和經營管理工作都是靠人來完成的。因此,怎樣把人的潛力充分挖掘出來,把人才充分開發出來,是辦好企業的首要任務。
我國中小企業與大企業相比,雖然在人才開發利用方面有著明顯的劣勢,但是也有自己的人才開發優勢。表現在:不拘一格降人才。中小企業在管理和制度上層次較少,決策比較快,在用人方面也比較靈活,不受學歷、資格、年齡等條件的約束和限制,往往比較重視人的實際能力和工作實效,真正有才干的人容易獲得破格任用并委以實權,有充分的自由發揮的余地;報酬靈活,沒有論資排輩的限制。不過,需要說明的是,即使中小企業在人才開發利用方面有以上的優勢,也要找準引進工作的最佳切入點,在引進人才的時候應遵循適用的原則,按勞分配的原則和超前性原則,否則就會出現投入大產出小的狀況,人才引進后沒有施展才華的舞臺,英雄無用武之地,最終導致人才的流失。
中小企業經營管理者要改變管理思想,走出所有權與經營權不能分離思想的誤區。一個人的能力是有限的,特別是大多數的中小企業管理者并未接受過專門的企業管理的訓練,他們實踐感受比較豐富,而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時,會覺得心有余而力不足。此時,企業管理者順應適時地退居二線,通過聘請職業經理人等方式,讓那些擁有較高管理水平、技術的人來負責企業的決策和管理工作。要想吸引和留住職業經理人,最重要的是解決企業所有權和經營權之間的沖突。同時要加強對企業家和職業經理人的職業道德培養,良好的職業道德對于個人的成功乃至一個團隊的成功都具有很大意義。
2.3 設立專業的人力資源管理部門,建立合理的規章制度并組織實施。
中小企業要設立專業的人力資源管理部門,針對企業人力資源環境進行分析,結合我國對人力資源管理的要求,制定相應的規章制度,通過相應的制度來實施、監督和管理,從而形成一套完整而緊密的體系。在制定制度過程中,與員工切身相關的工資、福利、晉升、考核和獎懲、崗位評估、監督管理等制度都要做詳細的規定。制度本身要做到客觀、公平、合理、公正,體現人本管理的思想。任何事都要按制度和程序辦,防止企業管理者利用自身主觀意念判斷是非。同時在制度實施的過程要加大監督力度。要本著“公平、公正、公開”的原則落實好新制度。不論基層員工還是高層領導都要嚴格按規章和程序辦事,特別是領導干部,要以身作則,丟棄家長式作風。同時要考慮它的實行有利于加強員工對企業的信任和忠誠。
2.4 加大人員的技能開發和培訓工作。
現代企業人力資源管理的宗旨是人的能力,尤其是潛能盡可能發揮,把人作為可開發的資源,通過培訓等形式提高企業人員素質。員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容,對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。對于中小企業,培訓的方式可采取內部培訓、外部培訓和崗位培訓等多種形式。通過培訓,一方面可以改變員工的工作態度,增長知識,提高技能,激發員工的創造力和潛能,更好地為企業服務;另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高,提高了員工對企業的“忠誠度”。同時還應積極推行通才計劃,通過培訓等方式讓技術工人一專多能、專業人員知識復合和技能化,挖掘每個人的潛力來促進整體素質的提高。
2.5 建立科學合理的授權與激勵機制。
要發揮員工的積極性、創造性,實現其人生價值,就必須健全激勵和約束機制。激勵就是按照積極性的運動規律,對人施加影響,促使其積極性的形成,并按預定的方向發展。激勵的目的是調動積極性。企業在設計員工的激勵機制時,應考慮:①激勵應與組織目標、個人目標相結合:在激勵機制中,設置目標是一個關鍵環節,激勵最終也是為了實現目標。目標設置須同時體現組織藍圖和員工需要。 適當的激勵可以使員工忠于企業從而增加企業凝聚力和向心力。②物質激勵和精神激勵相結合:物質激勵是基礎:精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主,尤其是在發展中中小企業資源有限的情況下;員工需求的差異性較大,激勵要注意點面結合。精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號,也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞。職務晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等,都可以滿足人的精神需要而激發人的積極性。此外,對個人培訓和發展前途的允諾、建議的采納、個人才能展現的機會、工作的有趣性和穩定性,領導對其工作成果的理解、關心和贊賞,工作環境和工作條件的改善,同事間的團結與和諧等也是精神激勵的因素。③激勵的合理性:激勵的措施要適度,要根據所實現的目標本身對中小企業的價值大小和擁有的資源狀況,確定適當的激勵措施和激勵量;激勵機制要實現不同的有機組合,針對不同的對象采用不同的組合內容。④激勵的明確性:一是明確,激勵的目的是要持續有效地推進各項工作,從而使企業得到發展;二是直觀,實施物質獎勵和精神獎勵措施時都需要直觀地表達它們的指標、要求和授予獎勵、懲罰的方式等,直觀性與激勵影響的心理效應成正比。 ⑤激勵的時效性:要把握激勵的時機。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創造力連續有效地發揮出來。
2.6 改良企業文化建設,營造人力資源建設的良好氛圍。
良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情,統一企業成員的意念和欲望,齊心協力地為實現企業戰略目標而努力,而且是吸引和留住人才的一個有效手段。優秀企業文化的核心是“以人為本”。中小企業在構建“以人為本”的企業文化中應遵循下述幾條價值觀:學習是最自然的本能;學習和發展可推動創造性、參與性和貢獻;每個人都有工作、改進工作和支持他人進步的義務;人們擁有自己所創造出的東西;如果人們得到重視,他們會需要工作并喜歡它;創造性和天才是廣泛分布的且遠未充分利用的;管理層并不知道所有答案。
2.7 堅持管理創新,不斷適應競爭需要。一個企業人力資源管理往往和企業的經營戰略、組織結構、文化價值等緊密聯系的,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業難以模仿和復制的。我國人力資源素質狀況也決定了我國企業無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此,創新是根本,我們一方面要吸收發達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓;另一方面,也要注重東方文化,創建適合中國中小企業特點的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的定位,提高人力資源從業人員的素質,同時運用現代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統,提升中小企業人力資源管理層次,運用現代管理方法,實現人力資源管理工作的高效率和最優化,促進企業提高核心競爭力,以強有力的人力資源保證企業的持續發展。
3.結束語
人力資源管理是一項技術性很強的工作,如果中小企業家能真正的從思想上重視人力資源管理工作,從以上幾個方面著手,轉變觀念、理清思路、合理配置、改良文化、創新管理、建立激勵機制,重視人才開發和培訓工作,努力創造適合人發展的環境,并支持單位人力資源管理部門工作,人力資源管理部門就會給企業高管當好決策顧問,給其他部門做好人力資源管理技術方面的指導服務工作,就會從源頭做好人力資源管理工作,這樣必將促進中小企業的進步和發展。
【摘要】對“先天不足”,又面臨許多發展困境的中小企業來說,實施人力資源外包是提高其人力資源管理水平,增強市場競爭力的有效途徑。本文從實踐的角度,對中小企業實施人力資源外包的流程進行了分析和設計,試圖通過流程的規范,降低人力資源外包的風險,增強其有效性。
【關鍵詞】中小企業 人力資源外包 流程
中國的中小企業,盡管其對經濟發展的作用舉足輕重,但由于外部環境和內部條件的影響和制約,其生存、發展面臨許多突出問題。學界關注、研究較多的問題有兩個:一是中小企業融資難的問題。由于資本市場的不完善和融資中存在的“抵押物少、財務賬目不清、信用記錄不足、單筆業務金額少、管理成本高、存在較大程度的信息不對稱”等問題,中小企業存在嚴重的“麥克米倫鴻溝”①。二是中小企業人力資源管理存在的問題。由于諸方面的原因,中小企業人力資源管理的水平相對比較落后,已經成為制約企業進一步發展的瓶頸。為破解難題,減低成本,提高效益,許多中小企業紛紛采用人力資源外包,將一些非核心業務外包出去,自己專注于核心業務的管理,從而大幅度提高自身人力資源管理水平,增強市場競爭力。
1 人力資源外包的內涵與作用
外包是在20世紀90年代西方企業實施“回歸主業,強化核心業務”的大背景下興起的一種企業新戰略手段。英國學者gary hamel和美國戰略研究學者ciki prahaoad于1990年在《哈佛商業評論》上發表了一篇題為《企業的核心競爭力》的文章,首次提出了“外包”這個詞。外包(outsourcing),直譯為“外部尋求資源”,指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源,從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
人力資源外包就是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企業實施人力資源外包,能實現以下三個目標:
一是降低經營成本。人力資源管理活動歷來被作為重大的成本中心,而通過人力資源外包可以精簡企業內部人力資源管理職能人員,以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務。
二是促使人力資源部門職能的轉換。隨著人力資源管理對企業重要性的增加,企業要求人力資源管理部門更具有戰略性和靈活性。通過非核心業務的外包,可以使企業人力資源管理部門從作業性、事務性工作中解放出來,集中精力思考戰略需要。
三是獲得優質人力資源服務。優秀的人力資源外包商通常擁有人力資源管理各方面的專家,他們能夠建立起一整套可以適用于不同企業的綜合性專業知識、技能和經驗,為客戶做更為有效的人力資源管理工作。
就中小企業而言,其人力資源外包內容主要包括員工招聘、員工培訓、人事咨詢、人才派遣等。這些基礎性的事務性工作外包后,中小企業人力資源部門可以集中精力從事戰略性人力資源工作,如企業文化、員工關系、績效考核等戰略性工作,從而提升企業的競爭力。
2 中小企業人力資源外包存在的突出問題
當前中小企業人力資源外包在我國還處于起步階段,雖然積累了一些經驗,但在實踐當中還存在一些突出的問題。
一是認識不統一。由于是一個新生事物,企業各方認識不一致,導致外包方案不能有效實施。如有的人擔心實施外包后,使企業高度依賴外包商,導致企業人力資源管理能力的弱化,從而消弱企業的競爭力。
二是人力資源外包組織不完善,流程有待改進。一些企業雖然寄很大希望于實施人力資源外包業務以降低企業運營成本,提升人力資源管理水平,提高企業整體競爭力,但并沒有從制度上和程序上給予保障。企業沒有一個完善的人力資源外包委員會對人力資源外包進行管理,也沒有對人力資源外包的具體實施制訂了詳細的執行程序和建立監督機制。企業只是將責任劃分給人力資源部門去落實,而人力資源部門在外包項目的實施過程中又往往忽略或者沒有充分與生產、銷售等部門進行溝通聯系。這樣,在人力資源外包實施的過程中,就很難取得協同效應,很難取得預期的效果。
三是對忽略對人力資源外包商的管理。人力資源外包商的好壞直接影響到外包的效果。目前,人力資源外包商的服務質量是參差不齊的,這使得企業在選擇外包商時存在較大風險。比如,在人才派遣上,有些外包服務商經常不能按照要求的時間和人數安排足夠的員工供企業使用,而且提供的員工質量也是良莠不齊,有的根本不能達到企業的要求。但有時企業又急于用工,所以不得不選用達不到要求的員工,這就給企業使用員工的部門造成很大的隱患。在生產過程中,由于員工不合格造成的品質問題不斷出現,降低了工作效率,加大了管理難度。另外,許多中小企業在人力資源外包的實踐中,對外包商只是簡單地提要求、定任務,沒有將外包商當成“自家人”看待,使得外包服務游離于企業,從而發揮不了應有的作用。
四是外包員工的管理,監督不到位。一些生產性的企業,往往需要使用較多的人力資源外包員工(有的甚至占企業員工總數的70%)。雖然每個人力資源外包商都有相關的駐企業人員負責相關事務,但他們的工作質量達不到員工的要求,企業也沒有實施有效的監督,員工滿意度很低。人力資源外包員工每月都會有很多諸如薪資,住宿等問題,他們雖然及時反應給相關的人力資源外包商駐企業的管理人員,但往往不能得到滿意的答復和解決,導致員工離職率居高不下。企業對這些員工的培訓和培養都沒有得到相應的回報。
3 中小企業人力資源外包的流程設計
為解決上述存在問題,規范中小企業人力資源外包活動,使實施人力資源外包的企業實現“降低成本、提高效率”的目的,應把握以下運作流程。
(1)成立企業人力資源外包領導小組。該小組是企業實施人力資源外包的決策和實施機構,一般由企業高層和企業人力資源、財務、生產、銷售、采購等部門負責人參加,必要時也可以聘請外部專家參加,以提供專業的咨詢和指導。該小組的任務主要有三:一是加強宣傳,統一認識。要使企業上下充分認識到開展人力資源外包的優勢,從而統一思想,強化執行,形成合力。二是加強溝通,實現協同。人力資源部門作為外包戰略的執行部門,要加強與用人單位的溝通,了解他們對外包員工的素質、能力的基本要求,以及運作過程中存在的問題,并及時向企業人力資源外包領導小組反饋,為正確決策提供科學依據。三是制定并實施符合企業實際的人力資源外包方案。
(2)明確外包內容。盡管人力資源外包可以為企業帶來很多好處,彌補其“先天性不足”,但是其帶來的風險也不可低估。因此,在決策的時候要慎重考慮,三思而后行。理論上,人力資源外包的范圍較為寬泛,幾乎可以囊括所有的人力資源工作。但實踐中,人力資源外包一般分為三大類服務:人力資源事務處理服務(主要包括薪資計算與發放、保險福利計算與繳納、員工檔案托管、人員派遣等)、人力資源咨詢服務(主要涉及人力資源戰略、人力資源規劃、組織結構設計、崗位說明書設計、人力資源業務流程設計、績效和薪酬體系設計、員工保留計劃、e-hr規劃等)、人力資源業務流程服務(主要涉及薪資管理、獎金與福利管理、績效管理、招聘管理、培訓管理等)。作為決策者,首先要判斷的就是根據企業外部環境和內部條件,到底哪些功能適合外包,哪些不適合外包?
(3)外包計劃。根據企業確定的外包內容,擬定詳細的外包計劃,包括進度安排、財務安排、人力資源外包的活動類型、人員安排及對外包商的要求、逾期要達到的效果等。總體來說,外包計劃越詳細越好,以便有意向的外包商有針對性地開展工作。外包計劃制定后,要通過有效的途徑和平臺招標信息,比如可以定向,可以在企業的網站,也可以在外包專業網站,從而使企業外包需求有效到達外包商。
(4)選擇與評價。確定兩到三家外包商進行最終比較,要求服務商提交方案,方案必須詳細,要包括外包模式、服務項目、每個服務項目流程和報價、方案所涉及的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施和意外補救措施等。在這個過程中,企業要加強與外包商的溝通,為其提供相應的資料,或者邀請外包商來企業實地考察。在這個階段,人力資源部門要廣泛收集信息,對應標外包商進行考察,提出初步的評價意見,為企業人力資源外包領導小組決策提供依據。
(5)確定外包服務商。選擇合適的人力資源外包商,是外包過程中非常重要的一環。在確定最終的外包服務商時,要充分考慮三個方面的因素:一是考慮外包商的信譽與實力,其以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務;二是外包商與企業的匹配情況,外包商是否真正理解企業的需要,是否有足夠的能力來解決企業所需要解決的問題。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企業實際,能否幫助企業提高核心競爭力,降低運行成本。
(6)實施與控制。通過外包企業的部分業務,可以使企業將精力集中于核心業務。但外包絕不意味著置之度外,放而不管,而是應該不斷監控和評估外包服務商的工作進度和質量,以使其按協議要求不折不扣地辦事,從而達到預期的目的。要處理好于外包商的關系,致力于和外包商建立長期合作關系,這樣有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。作為企業人力資源外包項目的主要執行部門,企業人力資源管理部門還要及時將實施中和實施后的信息反饋給公司高級管理層,以便采取有效措施對人力資源外包商加以管理。因此,必須制訂一個監控計劃和項目進行中的監督方案,以保證外包的順利進行。
(7)評估效果。主要看方案實施后是否給企業帶來了業績改善,是否充分發揮了外包優勢,規避了外包風險。通過效果評估,來確定是否需要對外包活動進行調整。調整至少包括三個方面:一是企業的外包業務有可能需要改變,如以前外包的業務需要內部化,出現新的外包業務。二是企業將放棄外包活動,依靠內部來進行管理。三是企業可能會考慮選擇其他人力資源外包商來開展外包業務。
4 結語
人力資源管理外包是企業外包戰略中的一個新領域。中小企業人力資源外包的重要性會得到越來越廣泛的認同,對于規模小、資金不足的中小企業來說,較早地邁出人力資源外包這一步,將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。
摘 要：民營中小企業對促進國民經濟發展、緩解就業壓力所作出的貢獻日益顯著。人力資源戰略規劃的不足成為抑制民營中小企業發展的一個重要因素。本文基于我國民營中小企業人力資源規劃的現狀，對其表現出的問題做一考察，并提出解決方案和對策。
關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占gdp總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
(六)激勵措施缺乏科學性規范性
中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業人力資源規劃的建議
（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位
企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發展的戰略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位?！本褪钦f，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。
（三）制定彈性的人力資源規劃
在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
（五）培養企業的核心人力資源
中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業核心能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的核心人才能長期的駐留于企業。
人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最核心的因素，是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。
摘要：我國中小企業數量龐大，中小企業的發展對整個國民經濟發展、對提升我國企業的總體國際競爭力起著不容忽視的支持和促進作用。而中小企業的發展要依賴企業人員素質的提高及科學管理現有人才。因此，本文針對我國中小企業在人力資源管理上存在的問題提出了相關建議。
關鍵詞：中小企業 人力資源 管理
一、人力資源管理的內涵
所謂“人力資源管理”，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
二、我國中小企業人力資源管理存在的問題
㈠人力資源管理觀念落后
1.相當部分中小企業的人事管理部門仍作為一個傳統職能部門，即把職工作為單純的被管理、處置、安排的對象，如何少用人，多出活是其關心的主要問題。而現代人力資源管理的目標是把組織的整體目標與組織成員的個人目標結合起來，實現組織整體和組織成員的共同發展，其重心是調動組織成員的積極性。
⒉大多中小企業將員工視為“經濟人”而非“復雜人”進行管理。“復雜人”要求在管理中既要考慮人的個性、需求的差異，又要考慮客觀環境對人的影響，用權變的觀點看待組織系統中的人和人事管理。鑒于目前全國嚴峻的就業形勢，中小企業抓住人們急于求職的心理，將規范員工行為作為人力資源管理的核心，認為企業利益高于一切，企業的事再小也是大事，個人的事再大也是小事，要求員工的個人行為無條件地服從企業的目標，從而導致企業員工動力不足。企業和員工間沒有進行溝通，缺乏基本信任感，員工對企業沒有忠誠度可言，一有可能，員工就會跳槽而去。
㈡人力資源投資不足，尤其是管理人員的培訓缺乏
中小企業往往將人力資源開發投資視為企業的成本費用，而未將人力資源視為資本，忽視了人力資源作為資本的巨大增值作用。在管理上，往往表現為對人力成本方面的精打細算，對人力資源產出管理方面卻無所作為。還有，我國一些中小企業的領導者認為培訓只是針對基層管理人員和普通員工的，而高層管理人員則不需要培訓。事實上，許多中小企業的高層管理人員都非常缺乏相應的管理知識和必備的管理技能。從企業的長遠發展來看，高層管理人員的素質高低對于企業發展成敗更具決定性的影響，因此，對他們的培訓是更為重要。
㈢人力資源管理制度不健全
由于中小企業成長的特點，其初創階段制度規章相對不完善，管理手段中過分依賴創業者個人能力、經驗和威望，常借助于傳統的家族式、命令式、隨意性管理。隨著企業的發展和21世紀競爭環境的變化，我國中小企業的這種人力資源管理制度已顯現出嚴重的弊端。
㈣企業文化建設滯后
目前，我國大多數中小企業文化建設意識還很淡薄，對借助于建設企業文化來改善工作環境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業凝聚力、樹立企業良好的社會形象的重要性認識不足，還沒有把企業文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
㈤人力資源管理信息化、網絡化程度低
互聯網在全球的普及應用，改變了我們傳統的工作方式，以計算機、網絡和通訊技術為依托的網絡時代已經到來。網絡給企業帶來了前所未有的機遇和挑戰，愛立信、惠普、通用電氣公司等許多知名企業都利用網絡成功實行了科學管理，取得了引人注目的效果。目前，我國多數中小企業也利用互聯網開辟了自己的網頁。據有關資料表明，90%企業上網的目的僅是為了宣傳本企業，銷售本企業產品，10%企業除了宣傳外還想通過招聘信息吸引人才。尚沒有一家企業通過網絡進行內部人力資源管理。
三、對策建議
㈠更新人力資源管理觀念
針對中小企業個體來說，目前首要的任務是更新人力資源管理觀念，從傳統管理模式下簡單的人事管理向現代人力資源管理轉變，盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，從戰略的高度看待人力資源問題。因此，我國中小企業在用人時一定要堅持“用人不疑”，“以誠求賢”，真正形成尊重知識、尊重人才、尊重個性的良好氛圍。
㈡加大人力資源投資力度
企業要適應激烈的市場競爭環境，就必須全面提高人才素質。目前，我國中小企業人力資源現狀是文化素質不高，在專業技術人員隊伍中普遍為中低層次學歷，高層次學歷的甚少。因此，必須加大人力資源的投資，除了引進、吸收人才外，特別要加強在職人員的培訓，使企業的人力資源得到保值或者增值。
㈢人力資源管理制度創新
企業提高人力資源管理水平的關鍵是建立、健全員工的激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性。一是要制定合理的薪酬政策。薪酬體系既要解決企業內部的公平性和外部的競爭性，同時又要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，要與績效評估結構結合起來，讓員工明白自己的差距和努力的方向，這樣，薪資才能作為一種激勵手段，使員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能。二是要創造員工成長和發展的空間。由于科學技術的發展以及經濟收入水平的提高，薪水已不再是激勵員工積極性的唯一手段，企業的核心員工更渴望能力的充分發揮和自我價值的體現。因此，企業應根據自身的情況，關注員工的職業生涯發展，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，營造組織與員工共同成長的氛圍，讓員工對組織的未來和個人的未來充滿信心。
㈣打造先進的企業文化
成功的企業文化，對于企業員工的潛移默化的作用，有時比物質的激勵更為有效，不但可以激發人才的熱情，使其保持旺盛的進取心和企業榮譽感，統一企業成員的意念和目標，齊心協力地為實現企業目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。同時要加強管理溝通，提高員工的滿意度。員工滿意度衡量的是員工對企業的期望與企業給予員工回報之間的差距。
㈤建立員工援助計劃
員工援助計劃是對員工的心理壓力進行有效疏導，保證員工在工作及生活過程中的健康心態。當今社會的競爭壓力巨大，職場主流人群中的60、70、80、90年代人群又存在巨大的價值觀差異，況且每個人承受壓力的水平差異更是明顯，面對當前的工作境遇，現代社會的人們都面臨著前所未有的嚴峻考驗。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產生的負面情緒要早發現、早預防，必要時可以借助員工援助的手段，對員工進行壓力疏導。
㈥利用網絡促進中小企業人力資源管理科學化
充分利用網絡，企業可以更好地進行科學的人力資源開發、人才培訓、高效地完成招聘計劃。人力資源管理網絡化的最大優勢就是使企業內部血脈通暢，信息傳遞迅捷，煥發活力，成為大網絡組織中的一個信息靈通的活躍結點。具體地說，企業可以通過網絡建立聊天室、公告欄、建議區、個人主頁等，每位員工可以通過網絡與其他部門或個人進行橫向、縱向的交流，讓網絡成為幫助企業員工快速學習、不斷更新知識的得力助手。網絡化的人力資源管理還可以使企業在招聘、選拔、任用人才方面更高效、更方便。
摘要：人力資源管理是一項復雜的系統工程，而3p（崗位position分析、績效performance管理和薪酬payment管理）是其基礎和核心。本文就基于3p來構建中小企業人力資源管理模式，為中小企業人力資源管理提供了一種新的思路和有效的方法。
關鍵詞：中小企業 人力資源管理 3p 模式構建
人力資源管理是一種與人密切相關的管理實踐，它主要包括人力資源規劃、人力資源成本會計管理、崗位分析和評價、人力資源的招聘與選拔、員工關系管理、員工教育和培訓、績效評價、薪酬管理等多項工作。人力資源管理支持著企業目標的實現，直接影響了企業整體的績效水平，與企業戰略互動影響，因此，有效提升人力資源管理水平是具有戰略性的。
現代人力資源管理是一個復雜的、包含多層體系的龐大管理系統。而中小企業由于規模小、資金少、人力資源管理水平較低等原因不可能構建龐大的人力資源管理系統。中小企業只有抓住人力資源管理過程的關鍵環節，將企業有限的資源投入到核心方面，充分體現現代人力資源管理“認識人，尊重人和以人為本”的核心理念，才能使中小企業避免人力資源管理困境，邁上規范科學的管理軌道。
人力資源管理過程的關鍵環節就是崗位（position）分析、績效（performance）管理和薪酬（payment）管理，簡稱3p模式。三個方面共同構成一個全方位、交叉融合的企業人力資源管理模式。3p模式在人力資源管理中的基本流程見圖1 。
根據企業的戰略目標、經營情況和組織結構特點，由人力資源部門和企業決策層制定企業核心價值觀內容。再根據這些核心理念制定企業的基本人力資源政策。這些基本理念和政策是制定人力資源管理制度的方案的指導思想和原則。
1、崗位（position） 分析
通過崗位分析，收集工作崗位所涉及的各方面的信息，以確定崗位的工作內容、任務、崗位職責和素質要求，遵循一系列事先確定的步驟，進行一系列的調查、分析、整理、歸納工作，形成工作崗位說明書和工作描述。讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工對自己從心理意識上進入狀態，接受考評。崗位分析收集的信息主要是“5w1h”，也就是工作的內容職責及對崗位工作人員的任職資格，如生理、心理、技能要求是什么（what）；責任者是誰（who）；工作在哪里完成(where)；工作將在什么時候完成(when)；為什么要完成此項工作(why)和員工如何完成此項工作（how）。在崗位分析所收集信息的基礎上進一步形成崗位勝任素質模型，促進員工與所在崗位的高度匹配。
2、績效（performance）管理
績效管理是對績效實現過程各要素的管理，它是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。
一個優秀的績效管理系統具有三個重要功能，這三個功能分別是激勵、溝通和評價功能。建立優秀的績效管理系統能最大限度地激勵員工，能夠加強并促進組織良好的溝通，同時還能客觀公正地評價組織和員工的業績。要設計一個科學合理的績效系統，一般要經過四個關鍵步驟：
（1）戰略目標框架的制訂。依據bsc的核心思想，將公司的愿景與發展戰略轉化為財務、顧客、內部流程、學習與成長等四個方面的具體系列目標，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的目標框架。
（2）策略性目標分解。依據各職能部門的管理職責，將財務、顧客、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標與各部門一一結合起來。
（3）kpi的分解與定義。運用目標分解工具如：要素分析法、頭腦風暴法和關鍵領域尋找法等，找出實現目標的多個關鍵事件、關鍵領域及具體目標。
（4）制訂考核表。績效考核包括三個層面：對公司、部門和員工績效的考核。對員工和部門的考核又通常分為定量的目標考核和定性的能力素質考核兩部分。
3、薪酬（payment）管理
薪酬管理不僅是企業控制勞動力成本，提高市場競爭力的重要工具，也是吸引優秀人才，保證企業人才競爭優勢的主要手段，是企業人力資源管理成功與否的關鍵。薪酬一般包括固定部分和動態部分。固定部分是通過崗位分析確定不同崗位工作的穩定性、獨立性和程序性后，給它們分配不同的權重，利用要素記點法得出各崗位的評價分數來確定該崗位在企業內的相對價值，從而劃定相應崗位在工資結構中的等級位置，并以此作為劃分工資級別、福利標準、股權分配的依據。
動態部分取決于崗位績效的高低并隨績效變化而不同?？冃Ш玫膯T工其動態薪酬就高，績效差的員工動態薪酬就會很低，在績效考核的基礎上建立的薪酬分配使得員工績效有了量化的標準，增加了公正性，促使員工的注意力集中到努力工作、提高工作績效上來。
3p模式中的崗位分析、績效管理與薪酬管理三者是有機聯系的統一體。崗位分析是基礎，它為績效管理提供了依據，也為崗位薪酬的確定提供了依據；績效管理的好壞直接影響每個員工的業績，影響企業的效益，從而影響員工的動態薪酬；薪酬方案執行的結果也能反應出績效管理、工作分析和薪酬管理中的不足或偏差，從而有利于結整個系統的改進和提高。我們在應用這一模式時一定要把這三者看成是一個有機聯系的統一體。
當然，在人力資源管理活動中，除了上面所述的3p模式外還包含很多的內容，它們相互影響共同構成人力資源管理活動的整體。3p是核心，其他環節是3p模式的延伸和補充，如果我們能將它們有機地結合起來，就能建立更加科學、完整的人力資源管理體系。這將是我們中小企業在發展的過程中不斷追求的目標。
摘要:人力資源管理是一項技術性很強的工作,如果中小企業家能真正的從思想上重視人力資源管理工作,從7個方面著手,轉變觀念、理清思路、合理配置、改良文化、創新管理、建立激勵機制,重視人才開發和培訓工作,努力創造適合人發展的環境,并支持單位人力資源管理部門工作,人力資源管理部門就會給企業高管當好決策顧問,給其他部門做好人力資源管理技術方面的指導服務工作,就會從源頭做好人力資源管理工作,這樣必將促進中小企業的進步和發展。
關鍵詞:中小企業 人力資源管理現狀 實施對策
隨著科學技術的迅速發展,以微電子為標志的信息時代,對管理提出了進一步的要求,企業經營者對人力資源概念的不同理解,將導致管理者采取不同的管理方式與策略。
我國中小企業在國民經濟中占有舉足輕重的作用,在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才, 中小企業無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面,都很難跟大型企業相比。中小企業在國民經濟中的地位及中小企業人力資源管理現狀要求中小企業在發展過程中應重點解決人力資源管理這一重大課題。
1.我國中小企業人力資源管理現狀
1.1 我國中小企業的地位和現狀。
改革開放30年來,我國中小企業和民營經濟發展迅速,取得了重要的成就,成為我國經濟社會發展中的重要力量。特別是近年來,我國中小企業快速、健康和持續發展,對經濟增長的貢獻越來越大。有關資料表明,目前我國中小企業已達4200萬戶(包括個體工商戶),約占全國企業總數的99.8%?！笆濉逼陂g,國民經濟年均增長9.5%,而規模以上中小工業企業增加值年均增長28%左右。在中小企業的生存與發展過程中,人才起了關健性的作用。大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而大多數中小企業管理者由于對人力資源的管理認識不夠;家族式管理,導致人才尤其是高端經營人才難求;組織機構設置不合理,管理制度不健全;工作條件差、薪酬和福利待遇不高;抗風險能力較差,沒有安全感;績效評估和激勵體系不科學;缺乏良好的企業文化;人力資源管理人員配備不足,素質不高;人力資源管理缺乏有效的技術手段,信息化程度低等因素制約著中小企業的進步和發展。中小企業低水平的管理模式、落后的管理意識和制度上的缺陷,使得中小企業人力資源管理成為難以逾越的屏障,也成為中小企業進一步發展的障礙。中小企業要獲取人力資源管理的優勢,必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢,利用自身的優勢,防止人才流失,開發引進人才,采用相應的對策加強人力資源管理。
1.2 人才流失對我國中小企業的影響。
近幾年來,我國中小企業在發展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題,人才流失必將給企業帶來相當大的負面影響,最終可能影響到企業持續發展的潛力和競爭力,甚至可以使企業最終走向衰亡。由于人才流失造成的影響表現在以下方面:
1.2.1 人才流失造成技術的流失或商業機密的泄露。
在企業中,流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業發展比較重要而社會需求量也比較大的人員,這些人員離開企業后,其所掌握的技術、客戶等很可能隨之流失, 一些商業機密也會被泄露,這對企業是非常不利的。
1.2.2 人才流失會增加企業的經營成本。
人才流失造成的損失最終都會反映到企業的經營成本上,造成經營成本的上升,如老員工離職后的生產損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時,企業要重新招聘、培訓新的員工,所以企業人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。
1.2.3 人才流失會影響企業員工士氣。
人才流失對企業產生的消極影響或間接成本損失還在于,因一部分人才的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度會產生消極的影響。這是因為人才流失很可能刺激更大范圍的人員流失,而且向其他人員提示還有更具前景的選擇機會存在。特別是當看到流失的人才得到了更好的發展機遇或者得到了更多收益時,留在崗位上的人員就會心動,工作積極性受到影響,也許以前從未想過跳槽的人也會開始或者準備開始尋找新的工作。
1.2.4 人才流失會使競爭對手的競爭力提高。
人才流失大多會在本行業內發生,他們或是自己創業、自立門戶,或是流向競爭對手企業。無論何種情況都有可能增強本企業競爭對手的實力,使得強敵弱我,形成更大的競爭力反差。
2.中小企業人力資源管理對策及實施辦法
通過以上中小企業人力資源管理現狀概述及中小企業人才流失的影響分析,我們應該積極尋找對策,解決中小企業人力資源管理中存在的問題,加強中小企業人力資源管理工作,歸納辦法如下:
2.1 加強企業經營管理者對人力資源管理的認識。
人是企業之本,企業生產經營管理要以人為中心,增強企業的向心力與凝聚力。人力資源是企業最寶貴的資源,企業間的競爭實質上是人力資源的競爭。今天的人力資源,是超越昨天人事管理的一種新思想與新觀點。人力資源管理取代勞動人事管理,并不是名詞的簡單置換,它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。人力資源是企業的一種戰略性資源,它支撐著企業的整體經營戰略。目前我國許多企業忽視了人力資源管理的戰略意義,而把他作為一種日常性的管理工作來看待,無法支持企業戰略目標的實現。企業的經營戰略所確定的目標是由產品結構、科學技術、工藝水平等具體的發展計劃來表達的,其中每一項計劃都與特定的人力資源數量、質量和結構分不開,如果企業不能根據戰略實施的不同階段不同時間及時提供合乎質量和必要數量的勞動力,就無法有效地實現戰略所提出的任務貽誤戰機。因此,必須把人力資源管理提到戰略的高度來對待。
2.2 提高中小企業家及其管理人員的管理水平和業務素質,加大人才的開發和引進力度。
市場經濟強調公平競爭、優勝劣汰,無論產品、個人還是企業,都要在競爭中求得生存和發展。而人力資源是所有資源中最寶貴的資源,是生產力諸因素中最積極、最活躍的因素,企業的各項生產活動和經營管理工作都是靠人來完成的。因此,怎樣把人的潛力充分挖掘出來,把人才充分開發出來,是辦好企業的首要任務。
我國中小企業與大企業相比,雖然在人才開發利用方面有著明顯的劣勢,但是也有自己的人才開發優勢。表現在:不拘一格降人才。中小企業在管理和制度上層次較少,決策比較快,在用人方面也比較靈活,不受學歷、資格、年齡等條件的約束和限制,往往比較重視人的實際能力和工作實效,真正有才干的人容易獲得破格任用并委以實權,有充分的自由發揮的余地;報酬靈活,沒有論資排輩的限制。不過,需要說明的是,即使中小企業在人才開發利用方面有以上的優勢,也要找準引進工作的最佳切入點,在引進人才的時候應遵循適用的原則,按勞分配的原則和超前性原則,否則就會出現投入大產出小的狀況,人才引進后沒有施展才華的舞臺,英雄無用武之地,最終導致人才的流失。
中小企業經營管理者要改變管理思想,走出所有權與經營權不能分離思想的誤區。一個人的能力是有限的,特別是大多數的中小企業管理者并未接受過專門的企業管理的訓練,他們實踐感受比較豐富,而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時,會覺得心有余而力不足。此時,企業管理者順應適時地退居二線,通過聘請職業經理人等方式,讓那些擁有較高管理水平、技術的人來負責企業的決策和管理工作。要想吸引和留住職業經理人,最重要的是解決企業所有權和經營權之間的沖突。同時要加強對企業家和職業經理人的職業道德培養,良好的職業道德對于個人的成功乃至一個團隊的成功都具有很大意義。
2.3 設立專業的人力資源管理部門,建立合理的規章制度并組織實施。
中小企業要設立專業的人力資源管理部門,針對企業人力資源環境進行分析,結合我國對人力資源管理的要求,制定相應的規章制度,通過相應的制度來實施、監督和管理,從而形成一套完整而緊密的體系。在制定制度過程中,與員工切身相關的工資、福利、晉升、考核和獎懲、崗位評估、監督管理等制度都要做詳細的規定。制度本身要做到客觀、公平、合理、公正,體現人本管理的思想。任何事都要按制度和程序辦,防止企業管理者利用自身主觀意念判斷是非。同時在制度實施的過程要加大監督力度。要本著“公平、公正、公開”的原則落實好新制度。不論基層員工還是高層領導都要嚴格按規章和程序辦事,特別是領導干部,要以身作則,丟棄家長式作風。同時要考慮它的實行有利于加強員工對企業的信任和忠誠。
2.4 加大人員的技能開發和培訓工作。
現代企業人力資源管理的宗旨是人的能力,尤其是潛能盡可能發揮,把人作為可開發的資源,通過培訓等形式提高企業人員素質。員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容,對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。對于中小企業,培訓的方式可采取內部培訓、外部培訓和崗位培訓等多種形式。通過培訓,一方面可以改變員工的工作態度,增長知識,提高技能,激發員工的創造力和潛能,更好地為企業服務;另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高,提高了員工對企業的“忠誠度”。同時還應積極推行通才計劃,通過培訓等方式讓技術工人一專多能、專業人員知識復合和技能化,挖掘每個人的潛力來促進整體素質的提高。
2.5 建立科學合理的授權與激勵機制。
要發揮員工的積極性、創造性,實現其人生價值,就必須健全激勵和約束機制。激勵就是按照積極性的運動規律,對人施加影響,促使其積極性的形成,并按預定的方向發展。激勵的目的是調動積極性。企業在設計員工的激勵機制時,應考慮:①激勵應與組織目標、個人目標相結合:在激勵機制中,設置目標是一個關鍵環節,激勵最終也是為了實現目標。目標設置須同時體現組織藍圖和員工需要。 適當的激勵可以使員工忠于企業從而增加企業凝聚力和向心力。②物質激勵和精神激勵相結合:物質激勵是基礎:精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主,尤其是在發展中中小企業資源有限的情況下;員工需求的差異性較大,激勵要注意點面結合。精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號,也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞。職務晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等,都可以滿足人的精神需要而激發人的積極性。此外,對個人培訓和發展前途的允諾、建議的采納、個人才能展現的機會、工作的有趣性和穩定性,領導對其工作成果的理解、關心和贊賞,工作環境和工作條件的改善,同事間的團結與和諧等也是精神激勵的因素。③激勵的合理性:激勵的措施要適度,要根據所實現的目標本身對中小企業的價值大小和擁有的資源狀況,確定適當的激勵措施和激勵量;激勵機制要實現不同的有機組合,針對不同的對象采用不同的組合內容。④激勵的明確性:一是明確,激勵的目的是要持續有效地推進各項工作,從而使企業得到發展;二是直觀,實施物質獎勵和精神獎勵措施時都需要直觀地表達它們的指標、要求和授予獎勵、懲罰的方式等,直觀性與激勵影響的心理效應成正比。 ⑤激勵的時效性:要把握激勵的時機。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創造力連續有效地發揮出來。
2.6 改良企業文化建設,營造人力資源建設的良好氛圍。
良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情,統一企業成員的意念和欲望,齊心協力地為實現企業戰略目標而努力,而且是吸引和留住人才的一個有效手段。優秀企業文化的核心是“以人為本”。中小企業在構建“以人為本”的企業文化中應遵循下述幾條價值觀:學習是最自然的本能;學習和發展可推動創造性、參與性和貢獻;每個人都有工作、改進工作和支持他人進步的義務;人們擁有自己所創造出的東西;如果人們得到重視,他們會需要工作并喜歡它;創造性和天才是廣泛分布的且遠未充分利用的;管理層并不知道所有答案。
2.7 堅持管理創新,不斷適應競爭需要。一個企業人力資源管理往往和企業的經營戰略、組織結構、文化價值等緊密聯系的,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業難以模仿和復制的。我國人力資源素質狀況也決定了我國企業無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此,創新是根本,我們一方面要吸收發達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓;另一方面,也要注重東方文化,創建適合中國中小企業特點的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的定位,提高人力資源從業人員的素質,同時運用現代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統,提升中小企業人力資源管理層次,運用現代管理方法,實現人力資源管理工作的高效率和最優化,促進企業提高核心競爭力,以強有力的人力資源保證企業的持續發展。
3.結束語
人力資源管理是一項技術性很強的工作,如果中小企業家能真正的從思想上重視人力資源管理工作,從以上幾個方面著手,轉變觀念、理清思路、合理配置、改良文化、創新管理、建立激勵機制,重視人才開發和培訓工作,努力創造適合人發展的環境,并支持單位人力資源管理部門工作,人力資源管理部門就會給企業高管當好決策顧問,給其他部門做好人力資源管理技術方面的指導服務工作,就會從源頭做好人力資源管理工作,這樣必將促進中小企業的進步和發展。
豐富的人力資源是企業發展的根本，在市場競爭日趨激烈的今天，各類企業逐步認識到人才在市場競爭中的重要性。建設一支愛崗敬業、業務精通、素質過硬的人才隊伍是提高企業核心競爭力的有效手段。我國國有中小企業有著30多年的計劃經濟發展背景，其經營管理觀念、模式、制度已形成定局，而隨著市場經濟時代的到來，國有中小企業的既成觀念、模式、制度已成為影響其生存發展的絆腳石，因此國有中小企業人力資源的改革迫在眉睫。
一、國有中小企業人力資源管理存在的主要問題
（一）人力資源管理的理念落后
許多國有中小企業仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，只進行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有認識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發潛力的資源，沒有把它提升到企業的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。
（二）人力資源管理水平不高
絕大多數國有中小企業人力資源管理部門的人員缺乏人力資源管理專業的能力，不具備履行人力資源管理職能所需的知識和技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務。往往將人力資源管理部門定位為人事管理的權力部門，在選人用人方面，一定程度上存在長官意志、人情關系、因人設崗、論資排輩等情況；在人員考核和業績評價方面缺乏科學化、規范化、標準化的績效評價，往往發生缺乏客觀性、中心傾向性和個人偏見等問題，導致效率和公平的失衡，使選人用人的質量和公平性受到沖擊，這些都影響了人力資源管理功能的發揮和水平的提高。
（三）缺乏有效的激勵機制
在國有中小企業中，有相當比例的員工工作積極性不高，企業經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮，主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制，在分配上還存在一定程度的平均主義，工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距，干好干壞收入差別不大，即"同酬不同工"。
（四）忽視了員工素質的培訓和潛能的開發
不少國有中小企業企業把對員工的培訓看成是企業成本的增加，忽視了培訓是企業實現管理的工具，是促進企業發展和實現經營管理目標的手段。培訓不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業績效的總目標。因此，國有中小企業職工的培訓力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發揮。
（五）人力資源管理缺乏科學的規劃
在傳統計劃經濟體制下，國有中小企業是由國家統配人力資源，企業的人事管理簡單化，企業無須作出人力資源的規劃。在當前市場經濟的體制下，企業雖然有了用工的自主權，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源管理規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，只是職位發生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來規劃。
（六）國有中小企業管理者和被管理者關系模糊
職工是國有中小企業的主人，有參與企業民主管理的權利，但是由于長期實行的計劃經濟體制，國有中小企業職工與企業管理者之間的關系不明確，企業經營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規范，往往導致企業經營者管理職能的發揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到普通職工利益的情況下尤其如此。"冗員"、"人浮于事"、"因人設事"等問題因沒有可行的人員退出機制，最終造成管理中的兩個極端：一方面，企業經營管理者的責權利不落實；另一方面，職工的主人翁權利得不到真正的實現。前者制約了經營管理者的決策水平的發揮，后者影響了普通職工的生產積極性的提高。
二、原因分析
（一）人力資源管理觀念陳舊
(二)員工招聘程序不規范，決策過程不科學
(三) 人才選拔機制不合理
（四）激勵機制不完善
（五）缺乏規范合理的培訓計劃，沒有對員工進行培訓需求調查
（六）培訓形式和內容過于單一，缺乏健全的培訓評估和激勵機制
三、改善國有中小企業人力資源管理問題的幾點措施
（一）樹立"以人為本"的人力資本管理理念
國有中小企業應認真落實人才強企的戰略，充分認識到人力資源在企業生存發展中的核心作用， 要樹立"以人為本"的人力資本理念，這就要做到：
1.加大員工培養培訓力度，合理配置人力資源，真正做到人盡其才、才盡其用；
2.為員工定制職業生涯設計，將員工的個人奮斗目標與企業的長遠發展目標有機統一起來，使每個員工在實現個人奮斗目標的過程中為企業做貢獻；
3.要充分尊重員工的個人利益，不要將企業的利益凌駕于員工的個人利益之上，要重視員工的物質文化生活需要，關心員工的身心健康，善于發現員工的個人特長，并為其提供發揮特長的機會；
（二）規范員工招聘程序
為了有效落實"人才強企"戰略，國有中小企業應逐步規范員工招聘程序，將員工招聘放在公司的戰略發展位置。在員工招聘過程中，企業應成立一個由人力資源部門牽頭，企業有關領導、各用人部門組成的員工招聘領導小組，招聘工作應在該領導小組的領導下開展。
（三）切實做好人力資源的培訓工作
1.充分利用pdca循環提高培訓績效。培訓管理實際上就是通過企業績效螺旋式上升，讓培訓效果與企業戰略目標相結合，實現企業戰略并挑戰更高愿景的過程。
2.建立反饋與激勵相結合的人力資源培訓機制。公司將培訓結果與員工任職、晉升、獎懲、薪酬待遇等結合起來，及時反饋給受訓者，使培訓效果與績效考核、員工薪酬聯系的更加緊密。
（四）建立健全科學、民主、高效的決策管理體系
國有中小企業應多注重民聲、民意、民力，建立健全科學、民主、高效的決策管理體系，企業領導干部應高度重視，主動轉變自身工作作風和官本位觀念，真正發揮職工代表大會的作用，通過透明、公開、公正的形式，讓廣大員工參與到企業重大決策過程中來。為達到此目的，國有中小企業應建立一套完備的決策管理體系。
（五）建立健全科學的人才選拔機制
美國著名企業家比爾·蓋茨說過，一個企業持續成長的前提 就是關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者，企業中80％的業績往往由20％的關鍵人才完成。因此，國有中小企業應注重發現關鍵人才，為其提供施展才華的平臺。
（六）科學設計薪酬、貫徹實施績效考核制度
績效考核包括單位(或部門)績效考核和個人績效考核兩部分，單位(或部門)績效考核是對個人績效考核在一定組織層面上的反應。為了拉開分配檔次，國有企業應從工資總額中拿出一定比例的資金按照績效考核結果進行發放。由于國有中小企業內部部門較多、崗位設置較為復雜，部分崗位工作內容不易量化，可采取平時定期考核、年底統一兌現的方式。
綜上所述，人力資源管理機制是企業核心競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利于國有中小企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，實現人力資源的最優配置，促進企業可持續發展。
摘 要：民營中小企業對促進國民經濟發展、緩解就業壓力所作出的貢獻日益顯著。人力資源戰略規劃的不足成為抑制民營中小企業發展的一個重要因素。本文基于我國民營中小企業人力資源規劃的現狀，對其表現出的問題做一考察，并提出解決方案和對策。
關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占gdp總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
(六)激勵措施缺乏科學性規范性
中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業人力資源規劃的建議
（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位
企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發展的戰略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位?！本褪钦f，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。
（三）制定彈性的人力資源規劃
在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
（五）培養企業的核心人力資源
中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業核心能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的核心人才能長期的駐留于企業。
人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最核心的因素，是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。
摘要：在工業化的道路上，領軍企業必不可少，而為數眾多的中小企業同樣不可或缺。中國的中小企業大概有1000多萬家，數量非常可觀，對國民經濟的貢獻也是有目共睹。廣西的中小企業在最近5年也發展快速，成為廣西經濟的一支生力軍。但從中小企業的管理水平來看，相對于大型企業還存在不少的問題，本文主要對廣西中小企業人力資源管理問題進行分析，并針對存在的常見問題提出柔性管理策略。
關鍵詞：中小企業；人力資源；柔性管理
一、廣西中小企業發展概況
中小企業一般是指規模較小的或處于創業階段和成長階段的企業，包括規模在規定標準以下的法人企業和自然人企業。隨著東盟自由貿易區建設進程加快，泛北部灣型經濟合作戰略逐步推進，廣西已成為多區域合作的交匯點，中小企業發展迅猛，已成為廣西經濟的一支生力軍?！笆晃濉逼陂g，廣西中小企業戶數（含工商個體戶）128.7萬戶，比2005年增加30.6萬戶，平均每年增加6.1萬戶。創新型企業中56%是中小企業，自治區認定的知識產權示范企業中70%是中小企業，在廣西被評為國家、自治區名牌產品和馳（著）名商標中70%由中小企業擁有?？萍夹椭行∑髽I占國家級和自治區級高新技術產業開發區企業總數的80%以上。至2010年底，我區中小企業從業人員384.8萬人，其中規模以上中小企業從業人員105.1萬人，同比增長10%。由以上數據可見，中小企業在繁榮廣西地方經濟、增加就業、推動創新等方面，發揮著越來越重要的作用，成為推動國民經濟和社會發展以及構建和諧社會的重要力量。但我們也應看到，中小企業在快速發展的同時，在管理方面也還存在一些急需解決的問題。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一言堂導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。因此，中小企業的人力資源管理問題已經越來越成為制約其發展的瓶頸。
二、廣西中小企業人力資源管理問題分析
為了解廣西中小企業人力資源管理問題，我們通過問卷調查和企業走訪掌握了一些第一手資料，對廣西中小企業人力資源管理問題分析如下：
（一）重視不夠，機構不全
由于中小企業在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，中小企業管理者更多關注業務層面的問題。而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但仍重視不夠，且由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。對大多數中小企業來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業由經理辦公室或者就是某位管理者一人多職代管實行人事管理職能，且崗位職責不明確。這種力量配備只能完成常規的人事管理職能，要想發揮現代的人力資源管理職能基本沒有可能。
（二）人力資源管理缺乏長遠規劃
由于中小企業規模小，在目標上更注重短期利益，缺乏較明確的發展戰略和戰略目標，因此表現在人力資源管理方面也缺乏明確的長遠的計劃，沒有從支持企業發展戰略的角度來規劃人力資源工作。人才招聘、培訓、薪酬等方面的制度不健全不科學，往往是走一步，看一步，出什么問題就解決什么問題，存在較大的隨意性。
(三)任人唯親，缺乏完善的用人制度
現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。但中小企業在選人、用人和育人等企業人力資源管理行為上，多注重親緣關系和地緣關系，講究義氣和情分。通常的表現便是家族式管理，任人唯親，而不是任人唯賢。在中小企業創業初期使用這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力、能提供可充分利用的信用資源、避免風險等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。近親繁殖導致的結果是企業在快速發展過程中獲取的信息量小，且思路狹窄，使企業出現發展和局限的矛盾。此外，由于家族和朋友成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊，這些問題的存在使企業人才壓力不斷增大。
（四）缺乏有效的激勵機制和科學的考評制度，人才流失率高
中小企業運用激勵機制的現狀不容樂觀，主要表現為激勵機制的運用方式較單一，激勵的隨意性比較強且沒有制度保障，不注重人才的長期激勵，薪酬體系較單一等特點。另一方面，中小企業在人才使用和評價上存在比較嚴重的“論資排輩傾向”，沒有規范明確的考核制度。多數中小企業的員工工作成績的優劣全憑主管領導的印象和主觀評價。這些問題的存在使員工特別是技術人才和管理人才的個性需求很難被滿足，從而造成人才的大量流失。
三、廣西中小企業人力資源柔性管理策略
針對廣西中小企業目前存在的問題來看，實行柔性人力資源管理是比較有效的策略。柔性管理是—種全新的管理理念，強調“以人為中心”，以“人性化”為標志，其核心就是以人為本的管理。人力資源的柔性管理就是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，所實行的分權化的管理。它的最大特點，在于它主要不是依靠外力(如上級的發號施令)，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業不斷開拓新的優良業績。
（一）轉變思想觀念，科學構建人力資源管理體系
柔性人力資源管理重視人，在管理上以人為中心，員工的數量、質量和需求直接關系到企業組織事業發展的成敗。因此，從企業老總和管理高層的角度上說，首先要轉變思想觀念，要意識到人力資源是企業最寶貴的資源，對企業經營戰略的實施起著保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。其次，要提高對人力資源管理的重視程度，構建科學的管理體系。根據企業的實際情況進行科學的人力資源規劃，科學設置人力資源管理機構和進行合理的人員配備。并給予人力資源管理部門或者管理人員充分的信任、足夠的權利以及足夠的資源，從而提高人力資源管理在企業中的作用。
（二）根據企業發展戰略制定人力資源發展規劃
人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。是企業可持續性發展的保障，是企業整體戰略的重要組成部分，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。因此，中小企業管理者首先要根據企業實際情況理清企業發展戰略，根據發展戰略，確定企業發展的核心人才。核心人力資源是決定企業生存發展的關鍵因素，需要量的擴充，質的提高，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。
中小企業制定人力資源規劃，應注重思考三個方面的內容：一是企業未來勞動力需求預測，內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。二是在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業戰略目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益和共同發展的計劃。三是要注重通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。
（三）健全績效考評制度，完善多重激勵機制，留住人才
考評制度和激勵機制的合理與否，直接關系企業員工隊伍的穩定性，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，會極大影響人力資源的投入產出效果，決定企業核心競爭能力的形成與保持，進而深層次地影響企業的生存與發展。因此，為了能夠吸引和保留有能力的員工，公平的考核制度和薪酬機制是必不可少的。企業一方面要建立公開、公正的績效考評制度對員工進行評估，在確定考核指標和目標時，要注重分析企業的重點業務、各業務的重要流程和節點，各崗位的重要任務和指標。在考核結果中，要充分體現關鍵指標和節點的業績。另一方面要認真研究企業員工尤其是核心員工的不同需求，通過多種激勵機制，如物質激勵、精神激勵、事業發展激勵、管理激勵、培訓激勵等手段，充分調動員工的積極性和創造性。對核心崗位的“核心員工”來說，基本的生活問題已經解決，他們需求的一是社會認同感，二是自我實現。因此，創造無限的事業發展空間來激勵、穩定和吸納人才，應當成為企業留住人才的基本策略。
（四）強調“以人為本”的柔性人力資源管理模式，營造輕松、愉快、和諧的工作氛圍
以人為本管理早在20世紀80年代初就被世界各國重視，其核心是尊重人、激發人的熱情，其著眼點在于滿足人的合理需要，從而進一步調動人的積極性。以人為本在以下3個基本問題上要做出明確的回答，即企業是什么?企業為什么?企業的發展靠什么?對這三個問題的回答只有一個字：人。那也就意味著人力資源管理應以人為本，把人的因素放在中心位置，時刻把調動人的積極性放在主導地位。勞動者是最活躍的生產力要素，誰能充分發揮這種最活躍的生產力要素，誰就會取得管理企業的成功。正如著名管理學家馬斯洛說的“人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分表現出來，才會感到最大的滿足”。
“十二五”期間，我區將全面區啟動“千家中小企業成長工程”，推動中小企業發展走“轉方式、調結構、上規模、提質量、促融合、增效益”的路子，把一批中小企業做專、做精、做強、做優，使其成為競爭能力強、帶動能力強的企業。要做到這一點，如何充分發揮人才的潛能和積極性，從而把企業做優做強是一個至關重要的問題。怎樣才能挖掘人的潛能？實踐證明，一個人只要處于自由、輕松的狀態，工作學習的效果就特別好，創造性就會得到空前的發揮。因此，一個企業要充分開發人的智力潛能，就應建立起開放的溝通機制，使企業員工經常處于輕松愉快的氛圍中。日本豐田公司為了發揮員工參與管理的潛能，在總廠及分廠設了130多處綠色的意見箱，并備有提建議的專用紙，每月開箱1至3次。在這樣一種全員參與管理的氛圍中，“企業是大家”的思想得到員工的普遍認同，企業還有什么理由發展不起來呢？
（五）塑造企業文化，凝聚團隊力量
一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因，就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感。作為企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。當然，經營得較為遜色甚至是失敗的公司往往也有強烈的文化，只是這種文化卻起到了削弱組織功能的作用。只有在優秀的企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。
從許多成功企業的實踐看，一個企業要創建一個優秀的企業文化，除以上提及的完善的制度和規劃外，還應該從以下幾個方面入手： 一是樹立正確的企業價值觀。企業價值觀是企業在追求經營成功的過程中，所推薦和信奉的基本行為準則，或者說是經營之道。實踐證明，企業價值觀是企業文化的靈魂，企業價值觀的塑造與應用，是企業經營者的首要職責，也是企業取得經營成功的法寶。二是培育企業精神。企業精神指企業員工所具有的共同內心態度、思想境界和理想追求。每個企業都有各具特色的企業精神，它往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，通常通過廠歌、廠訓、廠規、廠徽等形式形象的表達出來。三是塑造企業形象。企業形象是企業需要通過識別系統展示給社會的外在形象，讓社會對企業有一定的認知程度；是企業通過多種方式在社會上塑造起的知名度和美譽度，其本質是企業的信譽。包括產品、服務、環境、隊伍、人際關系、社會公德、公益事業等。企業形象是企業經營之道和企業精神的外在表現。
（六）加強校企合作，共同培養中小企業急需的合格人才
廣西北部灣經濟區的開放開發給廣西經濟帶來了前所未有的發展機遇。加快廣西北部灣經濟區的建設，人才是關鍵，據預測，在今后8年，廣西北部灣經濟區的人才需求總量達到168萬人左右。企業要發展，人才是關鍵。因此，為能吸納到更多優秀且符合實際需要的人才，或者使自己原有員工進一步提高技能水平和專業知識水平，廣西中小企業要大力加強與當地院校的合作。一方面是企業根據人才需求和人力資源規劃，結合生產需求，與院校開展全方位、深層次、多形式合作，通過專業設置，人才培養方案，課程設置，實訓教學，頂崗實習等教育教學工作的合作，培養企業急需的合格人才，增強企業與畢業生之間雙向選擇的可能性，最終促進經濟社會的發展。
另一方面是企業的生產過程所涉及到的專業、工種、崗位等問題，隨著科學技術的不斷發展，可能會出現一些新的問題，要有效解決就必須提高職工的技能和知識水平。因此，對職工進行新知識和新技術的培訓是必需的，包括新的生產工藝、新的機器設備、新的技術崗位知識的培訓以及其他的生產經營活動中具體問題的專項培訓等。當地院校應承擔起為企業發展提供人才智力培訓方面支持的責任。而院校教師在教學過程中也能夠與一線職工進行直接交流，并接受生產實踐鍛煉，從而為培養“雙師型”教師提供了一個良好的機會和平臺。
