時間：2022-05-16 09:24:33
序論：在您撰寫人力資源畢業論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角1、在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有一半以上的內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了"Hello"之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么："本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。"本不是一個名不見經傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費?。∫苍S他們是為了長久之計吧！
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。終將回給企業帶來不必要的麻煩。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去"浪費"招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。
2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果?，F在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。
孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在乙公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。
甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆"人才難求"，一直忙于苦苦尋找好的"人力資源"，乙公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。
現在，我們了解了將人力作為"資源"和"資本"的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將"人力資源"變成"人力資本"？
二、人才招聘1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：。招聘的目的：為什么要招這個人？。應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能2、追求"門當戶對"
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用……根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁……增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。"騙"進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。
三、人才使用
1、人才開發：
（1）人才開發的目的：
使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益……使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。從而降低人才成本，為公司節約資金，變相的為公司企業增加利潤。
（2）人才開發的主要方法：
人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。
（2）激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。
激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。
談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業帶來更多利潤。
一，人力資源會計研究目前存在的問題
知識經濟的蓬勃興起帶來了會計理論開發的巨大突破，由此產生了人力資源會計這一新型的會計分支。人力資源會計自60年代提出至今已有幾十年了，中外學者對此作了許多有益的研究與探索，積累了寶貴的經驗與成果。然而，步入90年代，對這一課題的研究卻停滯不前，發展緩慢，至今未形成較為完善的科學體系，還停留于“紙上談兵”，無法付諸于實踐。究其原因，在于會計界至今尚未確立起一套行之有效的人力資源會計理論方法體系，尤其是確認、計量和報告理論，主要有以下幾個方面：
第一從人力資源成本的內涵看，對“人力資源”的歸集和分配，只是原有會計核算程序的改革，并未突破傳統會計的范圍。帳面上人力資產的價值并不代表人所（能）創造出的價值。以現時重置成本計價，有個重置標準和不同企業的可比性問題，與財務會計的結合問題也沒有很好解決。
第二由于人力資源的確認與計量不是以實際成本為基礎，其中涉及到許多主觀因素和假定條件，不同學者從不同角度提出的模型大相徑庭且過于繁瑣。因此，至今未與傳統財務會計融合，只能作為管理會計的一個組成部分來提供信息。
第三勞動者的權益未能明確界定。企業因取得，開發和使用人力資源付出一些代價特別是將人力資源上的支出資本化為一項單獨的資產，從投資者立場看似應屬于企業所有者，但人力資產上的那部分支出恐怕并不足以說明所有權的歸屬。勞動者權益和確定是人力資源會計的核心和本質所在，不解決好這一問題就無法激發勞動者的勞動熱情，無法激發企業活力。這是知識經濟的內在要求，也是人力資源會計必須面對的問題。
二，人力資源會計的基本假設
人力資源會計是把人作為有價值的組織資源，而對它的價值進行計量和報告和程序。它的目的在于用人力資源創造能力來反映組織現有人力資源的質量狀況，為企業管理當局和外部利害關系集團提供完整的決策信息。人力資源會計的基本內容包括人力資源成本會計和人力資源價值會計兩個方面。人力資源成本會計是指：為取得、開發和重置作為組織的資源所引起的成本的計量和報告。人力資源價值會計主要是研究人力資源對企業的經濟價值如何計量以及人力資源經濟價值的決定因素問題，目的在于用人力資源的創造能力來反映組織現有人力資源的質量狀況，為管理當局和外部利害關系集團提供完整的決策信息。
同傳統會計一樣，作為鑒別和計量人力資源數據的人力資源會計理論體系，也應建立在一系列會計假設的基礎上，這是建立人力資源會計體系所必須依據的先決條件。
目前，人力資源會計假設在我國會計界有著不同的看法，綜合各種觀點，可以提出五個人力資源會計的基本假設：
（一）人力資源會計的信息是不可缺少數據假設。
這是指人力資源的數據信息對現在的和潛在的信息使用者作出的評價都是有用的，無論是管理當局還是外部投資者都必須依靠人力資源會計提供有價值的信息，以人力資源作出正確的決策。滿足會計信息使用者的信息需要是會計存在和發展的靈魂。人力資源會計信息是不可缺少的數據信息假設，正是人力資源會計存在和發展的的前提條件。
（二）人力資源是會計資產的假設
這是指人力資源可能為會計確認、計量、報告、管理。這一假設是人力資源會計能否成立的關鍵所在。如果人力資源不是會計意義上資產，那么也就無法進行會計核算，無法對使用者提供人力資源會計信息。人力資源會計資產假設是建立人力資源會計原則，決定人力資源會計核算程序和方法的理論基礎。由這一假設還可以派生出其他假設：（1）人力資源是會計主體可以控制的。（2）人力資源具有未來服務的能力。（3）人力資源是可以計量的，包括用貨幣計量和非貨幣計量。
（三）持續經營假設。
企業界在大多數情況下都能持續經營下去，破產清算畢竟是少數。即使可能發生破產，也是難以預計發生的時間。因此，在人力資源會計上除非有證據表明企業將要破產、關閉，否則都假定企業在可以預見將來持續經營下去，持續經營假設可能派生出人力資源會計分期假設。按人力資源會計分期假設，可以把企業持續不斷的人力資源經營活動人為地劃分為一定期間，以便分階段考核企業的賬務狀況和經營成果。持續經營假設是人力資源會計的一個重要基礎前提，即在確定人力資源支出的會計處理時，如果支出影響是短期的，則就費用化，否則應資歷本化。在進行人力資源投資時，也應合理確定短期投資和長期投資的關系。在確定人力資源價值的時，應考慮到其未來收益。
（四）勞動力資源對象假設。
這是指人力資源會計的研究對象可以表述為一個會計實體中作為生產要素的人力資源，既勞動力資源。它說明了人力資源會計價值所指向的對象是具有一定范圍和條件的，具體包括：（1）人力資源會計的研究對象僅限于一個會計實體所能控制、支配運用的人力資源。人力資源投資成本和價值的計量應以一個會計實體為限，不能超過這個范圍。（2）人力資源會計所要計量人力資源是作為生產要素的過去資源。勞動力資源對象假設為正確確定人力資源會計核算的內容，科學劃分權責關系奠定了理論基礎。
（五）人力資源的價值是管理方式的函數假設
這是指人力資源價值除了來自本身的技能、性質、健康等狀況外，還受到管理方式的影響。人力資源價值在不同管理方式下會產生不同的經濟效應。具體來說，包括兩個方面：其一，不同管理活動，可以使單項人力資源價值增長、耗竭或保持不變。其二，不同的管理活動，可以使人力資源的協作力或集體力增強、不變或減弱。人力資源的價值是管理方式的函數假設為人力資源科學管理提供了理論依據。
三，人力資源會計的內容
我們已經對建立人力資源會計體系的會計假設作了分析，那么一個完整的人力資源會計體系應包括哪些方面呢？目前，隨著會計學界對人力資源會計的研究日趨深入，普遍認為，完善人力資源會計應包括以下幾項內容：
（一）人力資源成本會計
人力資源成本會計是較早提出來的，比較成熟的人力資源會計模式。早在70年代美國會計學者弗蘭霍爾茨就將人力資源成本會計定義為：“為取得、開發和重置作為組織的資源的人所引起的成本的計量和報告。”這種開始意義的人力資源成本會計模式所做的探索為人力資源會計和財務會計的相融合創造了條件。通過增設一些相應的會計科目，使人力資源成本的會計信息能夠在遵循公認會計原則的前提下通過傳統會計程序變通取得。對人力資源投資形成人力資源成本，這部分內容已經論證得較為全面，并且理論界基本達成共識。歸納人力資源成本的內容應包括以下幾項：
1，原始成本。即用人單位為了獲得人力資源而發生的費用，包括招聘費和調人費。
2，追加成本。指各種正規的培訓費，包括新進員工上崗前的培訓和為了使勞動者者獲得工作技能和知識更新而進行的教育培訓的費用。
3，使用成本。指人力資源使用過程中所發生的直接或間接費用，包括工資、獎金、福利的各種與人力資源使用有關的各種費用。
4，安置成本。指職工內部凋動（轉崗分流）過程中發生的各種費用和退職、退休后發生的各種費用，包括按照收益費用配比原則和權責發生制原則而預提的相關費用。
5，流動成本。指職工因解聘，辭職而了生的各種費用，包括企業支付的解聘費用或職工“跳槽”過程中發生勞動爭議訴訟費等。
6，機會成本。指職工在調動期間耽誤工作而造成的損失，或者在選擇工作崗位時放棄某種機會而造成的損失。
7，沉沒成本。又稱旁置成本。指的是已經投入的人力資源成本，因某種原因沒有加以有效地使用而閑置起來造成的損失。
8，重置成本。職工調動后，要重新物色合適的人頂替而發生的各種費用
對于人力資源會計帳戶體系的設置，會計界許多學者都進行了研究，初步確立了人力資源成本會計帳戶，除保留傳統會計中的有關帳戶外，還應增高以下帳戶：
1，“人力資源取得成本”帳戶。核算企業在人力資源取得方面投資總額的增加、減少及其余額。
2，“人力資源開發成本”帳戶。核算企業在人力資源開發方面投資總額和增加、減少及其余額。
3，“人力資源投資”帳戶。核算企業因人力資源的取得和開發所引起的人力資源投資總額的增加和由于人力資源的離職而導致人力資源投資總額的減少。
4，“人力資源投資攤銷”帳戶。核算企業人力資源投資的累計攤銷額。
5，“人力資源投資損失準備”帳戶。理論上講，人力資源的取得和開發成本符合資產的確認標準，但是并非企業的每一位職工都給企業帶來經濟效益。因此，一方面企業對人力資源的取得邢成本應予以資本化；另一方面，為了充分遵守謹慎原則，企業應計提的人力資源損失準備?！叭肆Y源投資損失準備”帳戶用來核算企業計提的人力資源損失準備。
6，“人力資源投資損益”帳戶。該帳戶核算企業對人力資源投資所產生的的損益。
當然，人力資源成本的局限性也是明顯的。首先，開始意義的的人力資源成本會計，只是管理會計的簡單擴展；修正的模式也只是對原有會計核算程序的改良，即依據人力資源會計所反映的人力資源價值，只是將傳統會計中列入制造費用，管理費用等有關人力資源開發取得費用，按一定的方式歸類并予以資本化計量為人力資產價值，未有所突破。其次，人力資源歷史成本會計并沒有對人的能力和產出價值進行計量，也就是說，帳面上的人力資源資產并不代表人力資源所創造或所能創造的價值。從而也不能體現出人力資源的真實經濟價值。最后，更重要的是，由于人力資源成本沒能明確人力資源的所有權的歸屬，而只是將花費在人力資源上的支出資本化為一項單獨的資產，因而也就不能從跟本上調動勞動者的內在積極性。
（二）人力資源價值會計
人力資源價值是蘊含于人體內的能帶來經濟利益的潛在勞動能力，人在運用這種勞動能力的過程中可以創造出新的價值。人內在勞動能力的價值只能推測、判斷而無法準確計量，但它創造出的外在價值卻是可以計量。對人力資源價值的計量可以以過去創造出的價值為計量基礎，人力資源會計是對人力資源本身具有的價值進行計量和報告。它所能反映的人力資源價值既可以是人力資源過去創造的價值，也可以是人力資源將來能夠創造的價
值。人力資源會計主要不是以投入價值而是以產出價值作為人力資源價值的計量基礎。這使得對人力資源價值的計量不可能絕對正確，而只能采用推算的方法。目前，常見的計量方法有經濟價值法、商譽評價法、工資報酬折現法、拍賣價格法、隨機報償價值法等。由于人力資源價值會計的計量不是以實際成本為基礎的，它的計量方法有悖于傳統會計原則，這使得人力資源價值會計在西方至今未與財務會計融和，而只是作為管理會計的一個分支為人力資源管理提供會計信息。
因此，人力資源價值會計的計量和確認問題，也就成了焦點問題。解決這一問題的比較切實可行的辦法是，揚棄按籠統總利潤分配的傳統觀念，創立利潤分塊責任制，社會平均利潤稅后全部按資源分配，內涵利潤稅后小部分按資分紅，大部分留成論功性賞，生產者（人力資源）運用生產資料（物力資源）生產的產品價值是由C+V+M組成，C是補償生產資料消耗的價值；V是生產者的社會平均必要價值，以工資形式支付；M是生產者與生產資料相結合而創造的剩余價值，分為社會平均利潤與內涵利潤兩塊。具體而言：
社會平均利潤是按投資額乘以社會平均資本利潤率來計算的，是一個硬指標占用物力資本越多，上繳社會平均利潤的任務越大，又能形成自我約束投資機制，杜絕盲目建設重復建設，合理配置資源。社會平均利潤是簡單再生產與外延擴大再生產所創造的最低利潤，可作為總經理受托責任最低的“量”的界限，少罰多獎。還要強調指出，這是全員在社會平均生產力基礎上，運用生產資料，所創造的最低利潤，全員已按月領取工資（最低收入），所以稅后社會平均利潤應全部按資分配，以保證物力資本所有者的最低收益。
內涵利潤是人力資源所有者（先進的經營者與員工）運用物力資源，努力發展科學技術提高生產力，進行內涵擴大再生產創造的超過社會平均利潤的利潤，是一項價值指標。但是，沒有物力資源的條件作用，這一部分價值仍然創造不出來。所以，稅后內涵利潤小部分（30%）按資分紅，以保證物力資本所有者享有越來越多的額外收益；大部分（70%）留成，首先重獎先進經營者，然后按事前事中各責任中心所創造內涵利潤的一定比例分配給先進個人，以保證先進經營者與員工的報酬越來越豐，激勵全員在同一社會資本利潤率起跑線上競爭，形成依靠科技進步多創造內涵利潤的公平競爭機制。
可以看到，人力資源價值會計能夠避免傳統會計因無視企業人力資源價值而低估企業整體價值的弊端。它通過對人力資源價值已創造的或未來能夠創造的價值進行計量，將企業擁有或控制的人力資源潛在或現實價值數量化，從而向企業管理當局和投資者以及其他會計信息使用者提供了較為完整的企業資源信息。同時它也能夠促進企業管理當局更注重與人力資源的開發和投資，充分挖掘企業人力資源個人價值以及組織價值對企業價值增值的能力，提高企業整體的經濟效益。
然而人力資源價值會計也有明顯的不足。人力資源價值會計仍然沒有解決人力資源所有權歸屬的問題。而且人力資源價值會計的計量方法也又待于進一步完善。人力資源價值會計的不足之一，即由于采用的計量基礎有悖與傳統會計原則，因而西方人力資源會計模式只是作為管理會計的一個子系統進行探索。人力資源價值會計不足之二，仍然沒有解決人力資源的產權歸屬問題，即便人力資源價值會計反映人力資源真實經濟價值，由于它不能實質上明確勞動者在企業中的地位，因而也同樣不能從根本上調動勞動者的內在積極性。
（三）勞動者權益會計
勞動者權益會計是在繼承人力資源成本會計，并對人力資源價值會計進行改造的基礎上提出的。勞動者權益會計通過對傳統會計等式的重構，實現了人力資源價值會計與傳統財務會計的相融合。它在承認人力資源是有價值的經濟資源的基礎上，更進一步提出人以勞動者的身份參與企業的生產經營，人對企業的貢獻高于其他任何物質資源，所以他們應該同物質資源的所有者一樣享有對企業新出價值的分配權。這種權益包含兩項內容：一是法定的勞動者權益，指國家為保障勞動者個人或集體利益而以法規形式明確從成本，費用中計提的補償性勞動者權益，按勞動力市場機制和當時的生活資料的價格來確定；二是實現的價值增值部分，按留存的勞動者權益以及勞動者的實際貢獻，進行資產性收益分配和勞動者權益的收益分配后，劃歸勞動者權益的部分。人力資本參與企業分配的形式可以是貨幣形式（如效益工資），也可以是非貨幣形式。明確人力資源的產權歸屬。能夠從根本上調動勞動者的積極性。
勞動者權益會計為實現對傳統會計等式的重構，提出了人力資源投資，人力資產，人力資本和勞動者權益這四個概念。人力資產是指企業所擁有或控制的可望向企業流入未來經濟利益的人力資源。人力資本與人力資產相對應，它代表勞動力的所有權投入企業形成的資金來源，性質上近似于實受資本。勞動者權益概念的確立則是勞動者權益會計的關鍵。勞動者權益是勞動者作為人力資源的所有者而享有的相應權益，它包括：一是人力資本，二是新產出價值中的勞動者部分。在把前述四個概念引如會計等式后，勞動者權益會計就將傳統會計等式重構為：
物力資產+人力資產=負債+勞動者權益+所有者權益
這一公式表明，在人力資源會計管理體系內，人力資源已成為企業組織的一項首要經濟資源，并視同一項最重要的特殊資產進行價值核算與控制，勞動者不但獲得自身價值的補償，人力資源產權權益的體現，還將以知識性人力資源產權所有者的身份參與企業最終剩余價值的分配。
四，如何推進人力資源會計在我國的應用
面對即將來臨的知識經濟時代，面對知識經濟對人力資源的呼喚，我們應該改用人機制，從制度設計中體現重視知識，尊重人才的實質性內容。這就要求我們從中國實際出了，研究和改進人力資源會計理論，并將其盡快付諸實施。我們可以從以下幾方面入手；
第一，完善用人機制，降低企業因人才流失而造成的損失，保障企業人力資源投資收益?，F行會計制度規定的職工教育經費計提比例過低（僅占工資總額的1.5%），遠遠不能滿足企業的實際需要。并且培訓費用不能作為人力資源投資成本資本化，直接計入企業的當期損益，勢必影響企業的短期經濟利益。這使得企業開發人力資源，提高人才素質受到嚴重阻力。與國企形成鮮明對比的是外資企業的用人策略。外企注重人力資源的開發與管理，他們一方面向員工提供有吸引力的工資，福利，醫療，保險，住房，養老等待遇；一方面有為員工提供進修，培訓，升職的機會，為員工創造發揮潛力的條件。據統計，外資企業中高級技術，管理人員的技工70%以上來自國有企業。
第二，鼓勵企業加大人力資源的投資力度，提高企業員工素質。人力資源是21世紀的戰略資源，我國的現實情況是：建設基金嚴重短缺，物質資源相對不足，唯有人力資源數量豐富而其潛力有待開發。有資源顯示，我國企業中，工程技術人員僅占職工總數的46%，技校工人隊伍中初中以下文化程度的占67%，初中，技校程度的占30。4%，大專以上文化的占2。6%，顯然有著巨大的開了潛力。我國經濟建設人。財，物三大資源的特定格局收發室了我國的資源開發既不能以物質資源開了為中心，也不能以資源開發為中心，而吸能揚長避短，根據我國人力資源數量豐富，開發潛力大的特點，走大力強化人力資源開發的路子，使巨大的人口負擔轉化為巨大的資源優勢，變人口壓力為人口動力，化包袱為財富，這才是我國資源開了戰略中最為明智的的選擇。
第三，明確勞動者權益，人力資產與物力資產共同創造價值，亦應共同分享剩余利潤。現行會計制度中只有物化資產，沒有人力資產，將決定知識經濟發展的第一資源排除在外，顯然是不合理的。況且因為沒有體現人力資本，勞動者與所有者的產權結構不能明晰，勞動者失去了分配剩余價值的資格。
總之，我們堅信，人力資源會計尤其是勞動者權益會計模式的推選，將會促使人們從單純的人事關系組織，轉為全方位的人力資源開發管理；從僅重視單個有特殊才能的人才，到重視所有的各個層次的人才；從只考慮教育的經濟價值，到把人力作為組織的一項重要經濟資源，視同一項了重要的特殊資產進行價值核算與控制。一句話，其理論，是會計的一種創新；其實行，必將帶來巨大的社會經濟效益。
所謂人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。隨著“知識經濟”時代的到來，人力資源管理因與人的密切聯系使其重要性日顯突出。應該看到，企業管理已經從強調對物的管理轉向對人的管理，這是競爭加劇的結果。無論是管理領域的擴大，還是現有管理的提升，人力資源是基礎、是前提、是根本。
企業即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發揮每個人的潛能？如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現企業長久穩定的發展？這一系列問題，困擾著每一個企業、每一位人力資源經理。探討人力資源管理的目的就是要充分開發每個員工的潛能，打造人才團隊，發揮人力資源規模效應。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過程進行探討。
一、選人。
好的開始是成功的一半，企業成功的最先決條件就是要找對人。企業一旦找對了人，無疑為企業和部門今后健康的發展提供了智力保障。
1、選人要與企業的戰略目標相匹配。
人力資源是戰略規劃實施及戰略目標實現的保障，各個企業在不同的階段都會制定不同的與實際相適應的總體戰略規劃，我們在選擇人才時，必須考慮到資源配置要與戰略目標的實現相適應。企業沒有戰略目標，就談不上上人力資源規劃，更談不上人力資源規劃的實施，企業在選人時就會盲從。
2、選人要與行業環境和企業地位相適宜。
由于行業環境和企業地位的不同，也會影響到我們選擇人才的具體操作。首先要分析所在行業的環境，在整個產業結構中所處的地位如何？其次，分析企業在行業中所處的地位，行業和企業的地位不同所對應的人才層次也不同，為企業量身制定人才選拔策略，才不會導致人才的濫用或者流失。
3、選人要與地域的經濟水平和人文環境相結合。
我們還要考慮到地域的經濟水平和人文環境因素，不能好高騖遠，要講求實際，尤其是在選拔高校畢業生時，我們應盡量幫助其認識本企業的地域環境、行業環境、人文環境和當地的實際經濟水平，實現自身的透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解，才能有益于企業選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
4、選人要考慮人才市場的供應現狀。
人才市場的供應與需求總的來說是不為企業所操控的，然而企業在選人時卻逃脫不掉供求現狀的影響，所謂計劃沒有變化快，企業需要具體情況具體分析，及時調整人才招聘計劃，市場人才興旺時，適當增加招聘人才數量，加強人才儲備；市場人才緊缺時，可適當減少招聘數量和標準，以適應市場變化。
5、選人要兼顧短期和長期人才需求。
企業根據公司戰略目標要制定短期和長期的人才戰略。根據人才戰略選擇和儲備相應人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備，只有合理儲備、優化配置，才能使企業長期的處于正常的運轉與發展狀態。
6、選人要考慮人力資源成本。
人力資源成本是為取得和開發人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。選人要根據崗位所需素質條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會使直接工資成本升高，還會容易引起人才流失，造成機會成本升高。
錯誤雇用是人才流失的真正原因，選人環節不到位，容易造成人才的流失。所以選好人不但會促進企業目標的實現，還會大大降低人力資源成本。
二、育人。
人力資源發展與培訓是組織為了提高員工在執行某項特定工作或任務時所必要的知識、技能及態度或培養其解決問題之能力所采取的一系列活動。每一個組織都需要受過良好訓練并具有豐富經驗的人去運作，以維持組織生存所必要的活動。如果組織中現任人員不能符合這些要求，提升員工的技術層次、知識水平及適應性就變得非常必要。此外，員工培訓的重要性是隨著工作的復雜性而增加的。特別是由于現代社會變遷的加快，使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整，以適應市場的競爭。因此，加強員工的培訓與訓練便成為組織維持其高度工作力時所必須投注的一項活動。
1、對員工能力現狀進行分析。
員工培訓要有針對性，要有效地進行人本的能力現狀分析，根據不同的員工群體，進行分類培訓，也就是說，要衡量員工行為或工作績效差異是否存在。企業可以從生產、成本、能力測驗、個人態度調查等指標，了解組織員工的現有水平與企業目標之間的差異。根據差異，安排培訓內容、方式。
2、確定培訓內容與方式。
（1）培訓內容專業化。不同的企業，所培訓的人員狀況是不同的，不同的崗位所需要的知識、技能也是不同的，所以企業要根據自身的需求，以專業化為主，制定特定培訓內容，不要貪心，總是希望所有的人才都是通才，實際上企業也并非需要很多的通才，拔尖的專業人員才可能為其崗位創造的有效價值也許是我們所無法估量的。
（2）培訓方式自主化。企業的員工培訓有很多種方式，企業可以根據實際情況做出適當的選擇。要根據不同的人員，不同的狀況，選擇多樣的培訓方式，讓培訓真正起到實效。每個企業的實際狀況都有所不同，沒有通用的模式，所以企業要根據自身的實際情況，以自主培訓為主，這樣不僅有利于特定培訓目標的實現，還有利于在其過程中查找差距甚至發現弊端。
3、培訓效果的評價。
培訓的效果評價在整個培訓中起著至關重要的作用，實質上就是對有關培訓信息進行處理和應用的過程。通過建立效果評估，對培訓是否達到預期目標、培訓計劃是否具有成效等進行檢查與評價，然后把評估結果反饋給相關部門作為下一步培訓計劃與培訓需求的依據。
三、用人。
發揮員工的聰明才智是人力資源管理的重要組成部份，它是通過用人機制發揮作用的。用人機制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事。另外，通過學習、培訓、經驗累積等人力資源開發手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機制才能轉化為現實的人力資源，為企業的生產經營服務，否則，就會造成這種潛在資源的浪費。因此企業應該不拘一格用人才，不求全責備，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學的選人用人機制，為各種人才脫穎而出創造寬松、公平環境。同時，也只有通過科學的用人機制，實現能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源開發浮于形式，為開發而開發。
1、因事設崗、“人崗匹配”。
能力強、業績佳、個人素質好的人，并不一定就是合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質普遍偏低的環境或組織，選聘一個觀念超前、能力優異的人才，會出現什么樣的結果？因此，選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職崗位及團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調人才與其擬任職位的兼容匹配，應該減少聘用人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發揮，甚至會逼使人才流失，造成人力資源浪費和成本升高
2、工作目標要有挑戰性
要使工作的要求和目標盡量明確合理并富有一定的挑戰性，能真正激發職工內在的工作熱情。工作目標和要求太低，員工很容易完成，久而久之會造成員工的懈怠，不思進??；工作目標和要求太高，員工通過自己的努力無法完成，會使員工失去自信，放棄努力；要設立員工“跳著腳”能完成的目標，這樣不但會使企業目標能夠得以實現，還會使員工能力得到不斷提升。
3、崗位應動態調整
應對職工與工作的配合進行不斷的調整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔更多責任的工作，保持職工與工作的動態平衡。企業不同的崗位需要的知識和技能不同，同一崗位不同的級別要求也不同，每個員工所掌握的知識和技能也在不斷的發展變化，所以企業應對職位和工作進行分層細化，變單一的層級制為多級制，使員工隨著自身能力的發展，相應的職位、薪酬不斷的提升變化，才能調動員工積極性，不斷挖掘其潛力。
4、加強考核評價
通過合理公正的考核制度，實現“人盡其才，物盡其用”的最終目的?？己饲皩⒖荚u的標準量化、公開化，讓員工明白怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現。將考核結果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升。
四、留人。
如何使用員工，發揮其才能，并留住他為公司長期效力、創造效益，是人力資源管理的關鍵。高薪為何留不住人才？因為人的需要不只是高薪，作為管理者沒有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企業領導者應該創造足夠的溝通機會，從言談中、從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要，建立個人的需求庫，以個人需要為基礎進行激勵，并利用相應的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
1、薪酬、福利留人。
作為一種激勵措施，無疑從根本上影響著員工的行為。因此，薪酬、福利仍是現階段的主要留才手段之一。如何將公司戰略及文化所需要的產出和行為與薪酬體系進行有效鏈接，是薪酬設計要解決的問題。薪酬制度種類繁多，不同的類型適用于不同的企業，例如：崗薪制適用于專業化程度較高，分工較細，崗位固定，職責明確的企業；即使是同一種薪酬制度，在不同的企業也不盡相同，例如：寬帶薪酬在不同的行業，它的“帶寬”是不一樣的。企業應根據自身情況確定相應的薪酬制度。結合自己的實際情況，對各種薪酬進行組合，制定適于本企業的薪酬制度。
薪酬、福利包括勞動報酬、文化娛樂、進修學習、醫療保健、勞動保護、年終獎勵、家屬安置、員工持股等。要留住人才，激勵方式的選擇和應用也是極為重要的，要針對不同人選擇不同的激勵方式。企業應改革分配激勵機制，實行多元化的分配，建立重業績、重貢獻，向關鍵崗位和優秀人才傾斜的分配機制。真正實現“一流人才、一流業績、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價值得到充分體現。
2、企業文化留人。
企業文化的核心是企業的價值觀，是企業綜合素質的重要標志。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵員工奮發向上的作用，這將為企業人力資源的開發提供不竭動力。因此，在建設企業文化，培育、弘揚企業精神、價值觀時，應注重其科學內涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設人格文化，體現人的價值、人的尊嚴，營造不斷進取的濃厚氛圍，激勵員工不斷學習，深挖潛能，自我超越，使企業文化建設與人力資源開發相輔相承，有機結合，和諧統一。
3、感情留人。
情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產、生活環境，使大家心情舒暢地工作，讓優秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。
4、事業留人。
人力資源管理最終還是人本的管理，所以要考慮員工自身的發展是否與企業的發展能夠同步，用人同時也是在培養人，應該盡量的讓企業的人才在不斷的為企業服務的同時，得到自我發展。只有將企業的目標和員工的職業生涯有利結合起來，人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持挑戰性、趣味性、企業是否具有一個讓其發揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。企業首先要打造一個有利于發展、有利于創新、有利于競爭力的事業；并且為職工提供一個具有挑戰性、競爭性、有利于自身發展提高的事業舞臺，使員工能力不斷得到提高。關注員工的職業發展計劃，指導員工的職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。
5、領導留人。
“員工選擇加入的是企業，而離開大多是因為領導”，所以領導層對下屬的態度、看法、評價，領導者的人格、信譽、信用，是員工選擇是否留下的關鍵。在留人問題上，領導者擔負著特別重要的、無法替代的責任，“留人工程”，是實實在在的“一把手工程”。因此，領導干部特別是一把手，必須堅定地樹立正確的留人理念。
（1）強烈的愛才之心。要真正從靈魂深處重視人才，從感情深處貼近人才。劉備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上愛才的不朽典范。有強烈事業心和責任感的領導干部，必然會對人才有滿腔的愛心和真摯的感情，時時刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。
（2）寬宏的容才之量。要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才。現在，有些領導干部選人用人，過多地考慮個人的榮辱得失，擔心人才成長起來影響自己的位置，不愿意用甚至排擠打擊比自己強的，而喜歡用聽自己話的，比自己能力低的，與自己關系好的。武大郎開店，談何優秀人才脫穎而出？選人用人留人一定要以事業為重。
（3）高超的用才之藝。人才不是全才，人才只是在某一領域具有一定的知識或技能。所以，對人才不能求全責備，因瑕掩瑜，責短舍長。要想真正擁有并留住人才，必須不拘一格，辯證地看待人才，堅持人事相適，容人之短，揚人之長。
（4）正確的用人導向。一個企業、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現有人才，而奢談培養和吸引人才，是舍近求遠。有些企業和部門花重金引進人才，但大多數是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業領導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發現、留住和大膽使用人才，充分發揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。
人力資源管理是一門科學，也是一門藝術。怎樣將選人、育人、用人、留人有機的結合起來，讓管理真正起到作用，更重要的是我們需要在實踐中尋找經驗。管理是一種用來解決問題的東西，解決目標與現實之間的差距問題，要有理性的認識和判斷，也要有可行的方法和步驟。高速成長中的企業就如駕馭一艘不斷發現毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。那么企業就要面臨某種抉擇，是先過河還是先修船？先修船，河面上千帆競渡，百舸爭流，你停下來就意味著被淘汰。唯一的選擇就是邊過河邊修船，在成長中進行管理變革，在變革中讓管理水平成長。
企業的人力資源開發與管理是一個系統工程，各個環節相輔相承。企業只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環境，建立一個良好的激勵及約束機制，充分調動和發揮人才的潛能，使人才真正成為企業走向未來的核心競爭力，才能最終實現企業的快速、健康、可持續發展。
摘要：在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變為資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。關鍵字：分析招聘使用
一、資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。1、在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有一半以上的內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了"Hello"之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么："本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。"本不是一個名不見經傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費啊！也許他們是為了長久之計吧！
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。終將回給企業帶來不必要的麻煩。我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去"浪費"招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果?，F在讓我們來看看孫先生的故事。孫先生大學畢業后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。在乙公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆"人才難求"，一直忙于苦苦尋找好的"人力資源"，乙公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣?，F在，我們了解了將人力作為"資源"和"資本"的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將"人力資源"變成"人力資本"？二、人才招聘1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：。招聘的目的：為什么要招這個人？。應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能2、追求"門當戶對"
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用……根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁……增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。"騙"進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。三、人才使用1、人才開發：
（1）人才開發的目的：使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益……使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。從而降低人才成本，為公司節約資金，變相的為公司企業增加利潤。（2）人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。2、人才使用：恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。（2）激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業帶來更多利潤。
自1992年參加工作以來一直從事企業管理工作，其中專業從事人事勞動管理和人力資源管理工作的時間逾12年。其間經歷了國有企業的人事勞動管理、私營企業的人事管理及現所在的大型綜合性民營企業集團的人力資源管理，企業跨及建材、電子、酒店、商場、化工、礦山以及貿易等行業，并先后親歷了幾家企業的轉制過程，親自處理轉制過程中的員工安置事宜。十八年的企業管理特別是其間的人事勞動或人力資源管理工作經歷，可以說見證了我國勞動法律法規體系的建立過程，見證了我國職工社會保障體系從試點到建立再到調整，從而達到今天相對完善的過程，同時還見證了企業職工從固定工、農民合同工、大集體工以及臨時工等不同身份統一向全員勞動合同制工人轉換的過程。多年的人力資源管理工作經歷，加之自己人力資源管理知識的不斷更新，理論聯系實際，使自己積累了豐富的人力資源管理工作實戰經驗?，F將主要業務工作實踐總結如下：
一、人力資源規劃方面
人力資源規劃指的是企業為了實現整體經營目標，根據發展需要并結合企業內外部環境，運用科學有效的方法，進行的人力資源預測、投資和控制，在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業發展、人力資源投資方面的人力資源管理方面的全局性的計劃，使企業在持續發展中獲得競爭力，為企業整體發展戰略提供人力資源方面的保證與服務。
企業人力資源規劃具體包括企業組織結構的設計與變革、企業人力資源需求和供給預測、工作崗位分析、企業勞動定員管理、人力資源管理制度規劃以及人力資源管理費用預算等內容。
我曾經經歷過一個塑料編織袋廠、一個氮肥廠和兩個酒店的開業組建工作，獨立操作完成了從企業組織機構設置、定崗定員、工作崗位分析、人員招聘、崗前培訓以及人力資源管理制度建立的全過程。對于不同的行業，我首先要熟悉行業的情況，深入到同類型的企業的每個崗位，再結合本企業自身的具體情況，從最精簡高效的原則出發，確定企業的組織機構設置。組織機構確定后，根據工作流程及工序、每個崗位的管理幅度、員工的勞動強度等來確定崗位設置，制訂出工作崗位說明書，再根據工作時間及工作量來確定每個崗位的員工數量。比如氮肥廠是連續生產型企業，很多崗位在國有企業時必須按四班運轉配置人員，但現在是民營企業，不能完全照搬國有企業的模式，在配置人員為了考慮節約人力成本，多數按三班三運轉配置人員，當然同時還得考慮勞動安全及職業衛生，所以在配置人員時必須對每個崗位做精細的工作分析，把握每個崗位的勞動強度、勞動環境等提出對員工的任職要求。
在擔任所在企業的人力資源管理職位過程中，每年初都要根據企業年度計劃制定人力資源管理計劃，提出人員需求計劃、人力資源管理費用計劃以及對人力資源管理制度進行適時修改。
二、招聘與配置方面
員工招聘是企業獲得人力資源的重要手段，是人力資源管理的第一道關口。一個有效的招聘系統將使企業獲得勝任工作并對所從事的工作感到滿意的人才，從而提升企業的效益。
原在國有企業工作時，企業主要依靠校園招聘和內部提拔來滿足企業對人力資源的需求。單位內部較重要的崗位全由內部招聘，因缺乏新觀念的輸入而使企業管理體系趨于僵化。由此，本人建議企業保留10％的中層管理崗位由外部招聘，在保證給內部員工足夠發展機會的同時，促使外部新鮮血液的輸入。同時，積極拓寬企業招聘渠道：首先，加強與有關院校的聯系，連續3年共招聘大學生65名，專業結構覆蓋企業所需的所有專業；其次，利用網絡招聘成本較低、招聘選擇范圍較大、信息處理能力較強、求職者素質相對較高的特點，通過網絡招聘管理人員；第三，針對工程施工管理技術人員在人才市場的流動性相對較低，多數人通過同學、朋友介紹而流動，因此制訂公司人才引薦獎勵制度，對為公司引進高技能人才的員工進行獎勵，鼓勵員工介紹高素質員工進入我企業工作，拓寬公司人才引進渠道。在拓寬招聘渠道的同時，本人還規范簡化招聘流程，建立人才使用權和所有權分離的制度，提高人才招聘和使用效率。
現所在的民營企業集團，由于公司發展迅猛，五年之內從一個企業迅速擴張到十六個企業，人員從150多人增長到近5000人，企業跨及全國七八個省市，在企業規模擴大的同時，技術在不斷的更新，管理難度在不斷增大，面對此情況，人力資源的跟進難度相當大。我作為人力資源部門的負責人，人才需求的壓力相當大，通過多種形式，不拘一格吸納人才。首先，經常性通過全國性的行業報刊登載招聘廣告，吸納高端管理人才、高技術人才和營銷人才，以滿足各地的經營管理和市場營銷需要；二是通過各省市網絡招聘，滿足各地的中層管理人才及中端技術人才的需要；三是通過企業所在地人才市場機構或參加當地人才招聘會，長期招聘一線崗位員；另外，還與各大中專院校建立長期的關系，長期吸納大中專畢業生加盟，以儲備企業所需的管理人才和技術人才。通過努力，這幾年基本滿足的企業的用人所需，但人才缺乏的矛盾仍很突出，加之民營企業員工流動性相對較大，導致在不斷引進的同時又在不斷的外流。針對此情況，我向企業老板提出了應輕引進重培養開發等如何有效留住人才的意見措施，應當說目前起到了一定效果，企業已經更多的關注如何有效的留住優秀人才，從提高待遇、改善福利等多方面采取措施，相對有效的保持了人才的穩定。
三、培訓與開發方面
隨著社會的飛速發展,在人、財、物、信息四種資源中，企業越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，人力資源已經被企業作為第一資源，由此，企業不僅從外部吸納優秀人才，同時還加緊從內部培養和開發，讓內部人才脫穎而出。
在我擔任人力資源管理部門負責人的企業中，企業培訓流程均由本人審核完善：每年年末組織實施培訓需求調查，對培訓需求調查進行專題會議討論、審核后，編制下年度培訓計劃；從外部選聘或者從內部甄選培訓教師，對計劃培訓項目實施教材庫管理，由各培訓承擔單位或承擔人在規定時間內將教材撰寫完畢并經審核合格后安排人力資源部專職人員匯編教材，予以受控；每月月初出培訓通知，將當月計劃內培訓項目的實施時間、地點、教師、參訓人員、授課方式等信息公開；培訓過程中，對出勤情況實施《簽到表》管理，對培訓效果實施《考核記錄表》管理，同時由人力資源部人員跟進每一場培訓，對培訓各要素予以監控，并填制《培訓實施跟進表》；每月月末總結當月培訓情況，對培訓合格率、出勤率、效果評估等指標或項目進行分析，形成《培訓數據分析報告》；每月及時將員工培訓記錄輸入人力資源電腦系統中的個人培訓檔案，為人力資源的運用提供數據庫支持。每一次培訓結束后或某一個階段后，針對性的對培訓效果進行評估，由參訓人員填寫問卷調查表，然后由人力資源部門進行匯總分析，以全面把握培訓效果，進行有針對性的調整。
根據企業人力資源利用目標，區別崗位，建立了分層次培訓體系，培訓計劃一般分為崗前培訓、經常性內部培訓。崗前培訓：對于新進的員工由人力資源管理組織相關人員對其進行培訓，培訓內容包括《員工手冊》、安全生產管理制度、企業的情況以及相關的人事制度，酒店行業還需進行適度的軍訓、禮節禮儀培訓和姿態風度規范的訓練，合格后交由業務部門對其進行崗位所必須的技能培訓，指導員工適應崗位，合格后方能上崗；
經常性企業內部培訓：企業內訓根據不同的崗位設置培訓內容。普通工人側重組織實施崗位技能、生產現場5S、安全操作等知識培訓，技術人員側重組織實施專項技術、技術創新項目培訓，一般管理人員側重ISO規范化操作、崗位績效培訓，中高層管理人員側重管理技術、企業理念、職業拓展方面的培訓。較低層次的培訓由企業內訓師和各部門主管完成，較高層次的培訓或專業性較強的培訓聘請咨詢服務機構和社會專業人士實施。除開展普訓外，還對個別或有特殊需求的培訓實行委外培訓，派出指定人員參加培訓機構組織的課程或講座。另外，現所在的集團還對管理人員、技術骨干采用了E-training網絡培訓方式進行培訓，能更靈活的安排學習時間，更有針對性的選擇培訓內容。通過分層次培訓增強了培訓的針對性和實效性。
本著“開發潛能、持續培養、適度使用”的原則，采用靈活多樣的培訓方式開發人力資源。實行學徒或助理制度，挑選有一定潛質的員工，由經驗豐富的高職級人員一帶一(或一帶多人)訓練指導，讓其儲備將來擔任更重要崗位所需的學識技能。對一些可替代性不強的關鍵、重要崗位實行輪崗制度，利用生產淡季在互相協作的基礎上換崗工作，培養一專多能的員工，同時減少或避免關鍵、重要崗位上人員流動造成的損失。
作為人力資源管理部門的負責人，我經常親自擔當培訓，并受派外出擔當培訓師。本人能利用現代技術手段，采取靈活多樣的培訓方式，達到良好的培訓效果，深受受訓者的好評。
四、績效管理方面
績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力素質，改進與提高企業績效水平。
實施績效管理是實現企業戰略目標的主要手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，實現企業預定的戰略目標，對企業的發展具有重要的戰略意義。通過全面推進績效管理工作，建立完善高效、合理的組織體系和完整的績效管理體系，將人力資源、戰略目標、運營流程和諧地統籌起來，使各層級的執行力與企業的長期戰略目標、企業文化相聯系，縱向能平衡短期與長期發展關系，橫向能統籌局部與整體的利益關系，形成協同效應，有效提升企業績效，加快實現企業長遠戰略目標，提升企業的綜合實力。同時，通過實施績效管理，為人力資源優化配置、薪酬分配、教育培訓、員工職業生涯規劃提供必要的依據，激勵部門、員工不斷改進績效，從而達到企業整體績效的提升，實現員工、部門和企業的共同發展。
基于績效管理在企業管理特別是人力資源管理中的重要作用，現在越來越多的企業重視績效管理作用的發揮，采取不同的績效管理手段，促進企業整體績效的提升。以前在國有企業工作時，也對員工進行考核，但還沒有真正意義上的績效管理，只注重考核而忽視了改善和提升?，F在的企業，不光注重考核，更注重績效改善。我所在的企業，對高級管理人員及部分技術骨干實行了年薪制管理，要兌現年薪必須經過嚴格的績效考核后方能實現；對一般管理人員及基層員工，都明確了關鍵績效指標，從工資中抽出一部分作為績效工資，每月經過考核后予以兌現?？冃Э己说耐菩?，有效的提高了全體管理人員和員工的工作積極性和主動性，工作效率大大提升。每月進行績效考核后，考核結果與被考核者見面，由考核者或人力資源部門人員進行績效溝通，促使員工不斷提高績效，從而促進傳統的考核不斷過渡到績效管理。
五、薪酬福利管理
企業薪酬福利管理是實現企業經營戰略的重要驅動力。薪酬管理是人力資源管理中一個難點，薪酬管理政策也是公司員工最關心的公司政策之一。
明確企業薪酬政策及目標，在企業薪酬管理中要做好每一個步驟。在制定新的薪酬政策時，要廣泛深入的進行各種調查，不同地區行業和不同類型企業的薪酬調查的數據是我們可以參考的資料，熟悉國家社保福利政策，參與行業薪酬調研，并與領導討論確定企業薪酬制度結構、通過工作崗位分析與評價設定薪酬等級與薪酬標準，結合公司的經營戰略，規劃內部薪酬福利管理體系，并在實踐中不斷調整以實現內部公平性和對外的競爭性，保證薪酬制度的貫徹實施。
加強社會保險、住房公積金等員工福利的監督管理，兼顧提高員工對薪酬管理的滿意度，根據企業的經營能力和支付能力，做好公司激勵性福利政策的設計與完善。
我在工作過的企業，結合不同的企業性質和行業特點，制定了不同的薪酬管理制度。國有企業時，由于員工隊伍相對穩定，更多的采取高基薪、高福利和低績效的原則，而在民營企業更多的是低基薪高績效，同時在福利方面實行打包兌現。另外，國有企業的工資相對民營企業要固定，特殊激勵政策采取較少。由此，不同的企業性質和不同的行業，不能照搬同一套薪酬福利制度，應結合自身特點，制定出的截然不同的薪酬管理制度。每年結合實施情況進行員工滿意度調查，廣泛征求意見，針對員工反映最為強烈的問題進行修訂。同時，對同行業薪酬水平進行調查，結合當地社會平均工資增長情況，對員工薪酬標準進行合理調整。
六、勞動關系管理管理
勞動關系管理涉及到員工各項社會保險關系、勞動合同的簽訂、勞動爭議處理、員工離職、生產安全及新近幾年出現的員工壓力管理。本人善于運用國家法律和相關規定規范企業勞動關系，善于通過心理分析，結合談判、溝通技巧處理復雜條件下的勞動關系。公務員之家
我經歷了幾個國有企業的轉制過程，親自參與了員工的安置工作。從政府決定企業轉制起，擬訂員工安置方案報相關部門審批，到詳細清理把握員工情況，再到作深入細致的員工思想工作及政策解釋工作，直致安置完畢，需要經過艱苦的工作。有的老員工想不通，需要結合政策，作反復的解釋和思想政治工作，有的確實不接受安置，只能采取勞動仲裁的辦法強制解決。
2008年1月起新的《勞動合同法》開始實施，很多員工不了解勞動合同法的內容，抵制勞動合同的簽訂。在此過程中，我們組織員工進行了多次的培訓，印發宣傳資料，張榜公布法條內容，對全天候接受員工咨詢，作耐心細致的解釋工作，最后保證了員工的勞動合同簽訂率達到了100%，也讓員工更多的了解了勞動合同法。勞動合同的簽訂，企業和員工雙方都有了保障，由此來構筑制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前準備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。另外，要求企業在國家勞動管理法規及政策范圍內執行人力資源管理制度，盡量把勞動爭議控制在企業內部解決，避免和妥善解決員工勞動爭議及投訴發生。針對民營企業員工流動大的特點，我們利用勞動合同和細化的專項協議保證企業核心員工不流失，同時建立預防性的人才流失風險控制制度，做好人盡其才的崗位輪換人才儲備保證制度。在企業內部建立員工滿意度測評制度，加強溝通和法律制度宣傳經?；?，也定期了解員工思想動態，增強企業員工對企業的歸屬感和凝聚力，和諧企業內部勞動關系。
以上是我從事人力資源管理工作的一些經歷和知識積累，在以后的人力資源管理實踐中，我會繼續不斷更新自己的人資源管理知識，注意接收人力資源管理的新技術、新方法，提高自己的專業技能，為企業的人力資源管理工作更多的出謀獻策，也為人力資源管理事業作出自己應有的貢獻。
【關鍵詞】旅游人力資源；民族社區；發展
【摘要】本文分析了民族社區人力資源的研究現狀，分析其優劣勢，結合調查的結果對如何開發民族社區的旅游人力資源，提出了相關的對策，期望能帶來一定的參考作用。旅游人力資源是旅游的開發和發展的驅動器，在區域經濟發展中起到了無法替代的作用。但是由于經濟、社會等原因，民族社區的人力資源明顯不足，成為抑制旅游發展的瓶頸。
隨著旅游的發展，人們對旅游的服務要求越來越高，作為提供服務主要載體的人也面臨著新的要求，旅游人力資源的重要性日益突出，加快民族社區的旅游人力資源開發成為亟待解決的課題。
一、民族社區人力資源的研究
國內外諸多學者對人力資源性質做過探討和研究，主要有以下六個方面：第一，生物性，表明是一種活資源，可以替代和發展延續下去的，是人力資源的最基本特點；第二，可再生性，是基于人口的再生產和勞動力的再生產，無論數量還是質量上都可以更新；第三，個體時效性，指人力資源的形式、開發和使用受到時間的限制，具備生命周期；第四，文化性，在地域的差別上造成了人力資源的文化性，因為每個地域的群體都有其獨特的文化內質；第五，主觀能動性，人是一種具備思維和創造力的高級動物，這就決定了他們能發揮其內在的潛力改造自身和環境的能力；第六，社會性，人是群居的族群，一起的生活必然導致他們之間存在種種的關系。
目前，國內關于少數民族人力資源的研究還比較少，經過期刊網的搜索，發現主要有兩個國家課題對其進行直接或相關的研究，第一是楊紅英主持的國家社科基金項目“社會主義新邊疆建設研究——西部邊疆建設的理論與實踐”中的《從文化對人的模塑作用看少數民族人力資源開發》，文章主要是從民族文化性的角度研究少數民族人力資源的開發和民族發展的問題。第二個是梅端智主持的2004年國家社會科學資助項目“西北少數民族地區人力資源開發的特殊性研究”的階段性成果《青南地區民族人力資源開發的特殊性研究》，文章主要是從青南地區藏族的特殊的地理位置、氣候、歷史、生產及生活方式、宗教信仰和傳統文化等角度論述了青南地區少數民族人力資源的特殊性，從而提出了一些人力資源開發的措施。
本人傾向于楊紅英的觀點，即少數民族開發是特指少數民族群體的人力資源開發活動，其根本目的在于提高少數民族的發展能力，促進其經濟社會以至少數民族自身的全面發展。同時認為在民族地區進行旅游的開發，要結合民族地區的文化性和資源的獨特性，發揮其主觀能動性，才能切實開發好少數民族社區的人力資源，為民族社區的旅游發展發揮更大的作用，促進民族社區的經濟、社會發展。
二、民族社區旅游人力資源的分析
1、民族社區旅游人力資源的優勢
事實上，我國每個民族都在歷史上創造了燦爛的文化，其獨特性吸引著千百萬的異族人，特別是游客，這是一種壟斷性的旅游資源，而當地的居民就充當了這種資源活動型的載體，參與旅游的人力資源更是動態地展示了這種文化。另外，每個民族存在與其他民族不同的一面，正因為這獨特的一面，使得每個民族之間出現了百花爭鳴的局面。
（1）文化性優勢
C.克魯克洪曾指出：文化包括各種外顯的或內隱的行為模式，它們借符號的使用而被學到或被傳授，而且構成人類群體的出色成就，包括體現于人工制品中的成就；文化的基本核心包括傳統觀念，尤其是價值觀念；文化體系雖可被認是人類活動的產物，但也可被認為是限制人類作進一步活動的因素?？梢钥闯?，文化不單單是指物質展示出來的那一面，更多的是在人的活動中展現，人的種種思維和行為無不接受著本民族文化的啟導和約束，因此都深深的烙上了本民族的印記，具備了一種民族的排他性。外界的人員就算很刻意地去模仿，也無法體會內在的神韻，更沒有把民族的文化展現在觀眾的面前，因為外來人員一開始就是脫離了該種民族文化機理的培育，這種文化的符號在他們的腦海里是缺陷的。據我們針對民族歌舞表演隊的調查結果顯示，一些長期外出的本民族人員都沒有辦法具體地展現本民族的歌舞內涵，他們認為自己對本族文化產生了隔閡。在旅游開發中，這就是一種潛在的差異性競爭優勢，緊緊抓住這種異質性的文化，才可能鑄造出一種活生生的優質的旅游人力資源，才能在旅游開發中發揮應有的作用。
（2）壟斷性優勢
民族社區旅游人力資源有著壟斷性的優勢，因為本土的旅游人力資源無論對本族的生活方式、民俗風情、民間傳說、語言等更能精確地把握，在旅游開發和服務中能將旅游資源有機結合并將其帶活，更能把民族獨特風情展現給游客，這是外界旅游人力資源無法替代的。比如說侗族的風雨橋和大歌，如果叫苗族的人
來唱侗族大歌或者由瑤族的人去講授風雨橋的構造，那肯定會大打折扣。
2、民族社區旅游人力資源的劣勢
少數民族一般居住在我國比較落后的地區，由于歷史和社會等方面的原因，他們和外界接觸很少，信息交流斷層，總體上的素質過低，觀念落后，旅游人力資源存量過低等都是他們的劣勢。
（1）生產力低下，素質不高，人力資源開發成本過高
少數民族生活在邊遠的山區，生產力很低，和外界交流過少，很大部分仍然停留在農耕時代，過著一種自足的生活。由于生產力的低下，他們除了小部分人參與旅游活動，大多數人每天忙于生產勞作，以續生計，無暇顧及別的事情。以貴州岜沙為例，整個村沒有一個人接受過高等教育，接受高中教育只有3人，絕大部分人都是小學及以下的學歷，他們也沒有能力讓自己或孩子接受更多的教育，這樣在人力資源開發中投入的成本也就隨之增加。
（2）觀念落后
少數民族有著濃厚的急功求利觀念，他們覺得對自己有直接的快速得到收益的事情才有做的意義，否則有種排除的意向；而有的民族社區安于現狀，害怕也不愿意和外界的社會有過多的接觸，害怕給本民族帶來變化，甚至采取了一些激進的措施進行抵觸和逃避，結果使整個社區慢慢走向更邊緣化。貴州岜沙苗寨就是類似這樣的社區。
（3）人力資源存量低，不能滿足需求
少數民族接受教育的人數過少本來就是一個瓶頸，面對外界的誘惑，很多青年人一般都在接受完初中教育甚至沒有畢業就外出打工，這就給當地旅游開發帶來了難題，出現了外面的人不愿意進來或者用不上，本地旅游人力資源缺乏的局面。以通道縣皇都為例，整個村寨90%的青年都選擇了外出打工，結果傳統的節日都無法熱鬧搞起來?？上攵?，缺乏了文化載體的參與，旅游開發的展開難上加難。
（4）缺乏高精尖人才
由于少數民族社區整體的素質低，學歷結構也不合理，能靈活掌握本地資源和吸納外界信息的人才少，缺乏能起到很好帶頭作用的高精尖的人才，在旅游開發中很多方面無法展開。在調查過程中發現，當地居民參與的旅游活動多是歌舞隊、買工藝品，少部分人能開餐館，但是競爭力很低下，采取的是被動式旅游經營活動，效益普遍不高。公務員之家
三、民族社區旅游人力資源發展的對策
1、抓住國家和地方政府的政策，利用教育資源，提高整體素質
緊緊抓住國家和地方政府給予的教育優惠政策，合理調配有限的資源，實現教育資源效益的最大化，在發展高級人才的同時，更要注重大眾的教育，提高每一個人的素質，達到眾化教育中又有尖化教育，切合少數民族社區旅游發展的需要。
2、轉變觀念，實現傳統教育向現代教育轉型
轉變民族社區的觀念是有效開發旅游人力資源的關鍵，因為觀念往往決定思維和做事的行動，而做事的優劣直接關系著經濟收入，生活得到改變與否。所以要積極引導當地政府和人民轉變落后的傳統觀念，主動與外界先進的理念接軌，來武裝思維，來指導行動。要做到這一步，既需要地方政府認識和管理方式的轉變，對社區旅游扶持力度的加大，引導人民轉變固有的思維，又要人民的積極配合，發揮主觀能動性，學習和接受新的觀念，此外還需要非政府的第三方的宣傳與協助，幫助民族社區旅游人才的培養。
3、改善人力資源生存環境，提高人力資源的存量
改善民族社區旅游人力資源的生存環境，主要包括硬質環境和軟質環境兩方面。硬質方面，主要包括基礎設施的建設、培養基地的營造等，良好基礎設施的建造，既是吸引人才的重要指標、培育人才的溫床，也是本地旅游發展的載體之一。良好的培養基地不單單傳達了重視人才、培育人才的訊息，還是一張具備強勢吸引力的招納人才的明信片。軟質方面，主要包括政策的支持、資金的投入、培訓隊伍的健全等，良好的政策是改善旅游人力資源生存環境的助推器，只有政策上的重視，才能獲得更多的物質和精神上的支持，才能營造一種重視人才的氛圍；適量資金的投入，無論是對吸引外來人才，還是培育本土人才都注入了新的動力，培訓隊伍的健全是培育優秀旅游人才的關鍵，只有具備了良好的師資，才能夠授之以漁，提高人才的層次和質量。
4、結合當地的具體情況，采取差異式開發
由于每個民族所在的地域不同，生產力水平會有差異，價值觀等也不一樣，形成了相互之間的差異，會通過人的種種行為表現出來，而且這種差異是客觀存在的。在人力資源開發時要考慮到這種行為和習俗的差異，揚長避短，合理地利用差異點，讓長處變成強勢，短處轉成有利點，或者構成互補的形式。
5、引進外界人力資源，“借雞生蛋”式融合開發
引進外來人才，帶來技術和信息，構成人力資源的互補。外界人力資源在觀念、技術上都比民族地區的先進，更是時代潮流的領跑者。這種先進模式的引入無疑為民族社區旅游的開發注入新鮮的血液，對外界優秀人才的引入，結合本地的具體情況，取長補短，借助外來的“雞”來孵育出更加多的“蛋”，衍生出更多本土具備特色的人才。
6、擴大職業培訓，加大旅游人力資源發展的力度
各類技能培訓，挖掘歌舞、建筑能手。全民動手，豐衣足食，這句話對加快旅游人才的開發也有借鑒的意義，通過政府、民間各種力量開展廣泛的職業技能培訓，提高人才的素質和操作能力，同時注意挖掘具備潛能的歌舞、建筑等能手，加以培育，使之成為民族社區旅游人才開發中的棟梁。
7、合理運用民間的社團組織
組織能工巧匠，各類協會，傳播民間各業技術。非官方的機構、協會等社團組織站在中間的立場上，更能組織民間的能工巧匠，以團體為形式，通過各種的會議、比賽等活動來促進民間優秀文化和技術的傳承，從而可以有形或無形中為民族社區的旅游輸送急需的人才。
摘要：人力資源是現代產業發展的戰略性資源，也是農業發展中最關鍵的因素之一。農業產業化的發展是全國經濟健康穩定發展的基礎所在。
關鍵詞：農業產業化；產業升級；草根人才；理念對撞；人才脫檔；人力資源開發
人力資源開發的不足在農業產業化升級的過程中主要表現為國際先進理念難以被很好地應用；龍頭企業后續力量不足；草根人才綜合素質偏低。
加快農業產業化發展是建設現代化農業；促進農民增收；解決“三農”問題的基本途徑。2009年暑期社會實踐期間我們慕名來到農業產業化先進典型江蘇省東臺市進行了一系列的調研走訪。通過走訪當地干部群眾，走進龍頭企業、深入產業園區、參觀農產品集散市場，我們對當地改革開放30年來農業產業化建設所取得的成就有了直觀的感受，對發展農業產業化在“三農”工作中的地位有了較為深刻的認識。同時我們對當前發展農業產業化進程中所出現的問題也有了一些初步的理解，選出亟待解決的人力資源開發問題進行了較深層次的總結、探索。
一、問題表現
（一）理念對撞——“國際視野”難以植根本土
農業產業化要前行就要著眼市場，緊緊圍繞國際標準需求，著力提高農產品質量。具體表現為實現農產品的標準化生產，通過引進國際生產技術，進行分類加工、用科學生產、管理、營銷理念來鑄就具有世界競爭力的“知名品牌”。但在具體推進時卻面臨著農民綜合素質難以適應國際標準的突出矛盾。東臺市早在1979年就已經開始小規模種植甜葉菊，經過多年的探索，當地已形成了一定的種植規模，取得了較好效益。為使這一新一代綠色保健糖源產業得到發展壯大，當地政府高起點規劃引導，傾力引進加拿大GLG集團的投資，興建集研發、種苗、生產深加工、營銷于一體的甜葉菊生產加工基地——潤洋公司。項目建設早在2年前啟動，企業與政府密切配合，兩條生產線于2008年年底如期建成。然而緊接著的工作推進卻異常的困難，在深加工生產過程中，企業在當地招聘的工人對嚴格的生產加工規范要求難以適應；與投資方自帶的加工生產骨干在理念、技術等方面難以磨合，需企業長期支付巨額的培訓成本。同時，農民在初期選種、標準化種植和后期菊葉采摘上得不到必需的指導再加上部分菊農缺少基本的誠信意識，銷售的菊葉與收購方的要求存在著巨大反差，使加工環節很難保證最終產品的要求?？梢钥隙?，企業加工與農民種植之間的質量“博弈”，將會經歷一個較長的磨合過程。究其原因是當地農民的知識視野形成了頑固的習慣，很難一下子改變根深蒂固的自給自足、及時唯利的小農經濟思想。僅靠龍頭企業和政府方面的努力，爭取主動權將十分艱難。必須挖掘培養更多的本土人才。
（二）人才脫檔——“先進標兵”面臨生存危機
由土生土長的富安人，全國人大代表盧克松同志領軍的江蘇富安繭絲綢股份有限公司系農業部等九部委聯合認定的農業產業化國家重點龍頭企業。其探索的“公司+工廠+農戶”繭絲綢產業化運行模式和效益二次分配，被業內譽為國內最成功的模式，得到了國家領導人和眾多專家學者的肯定，主產品白廠絲的質量、性價比在市場上有著很強的競爭力，為造福當地農民，壯大鎮村經濟做出了巨大的貢獻。然而這家知名企業在取得具大輝煌成就的同時也面臨著一定的生存困境。首先，公司經營班子平均年齡高達57歲，自身的力不從心再加上目前公司運行中交織著的各類矛盾和困難使他們“雄心”難在。補充更替經營管理人員已十分迫切，但要選擇到一個能夠融入到農民中去協調處理好各方利益關系并且有能力持續駕馭市場，不斷創新經營管理理念與繭絲綢生產加工技術的人才并非易事。其次，在農村大量勞動力向城市轉移的大背景下，栽桑養蠶依賴的是50歲以上的留守勞動力。但5年-10年后這批勞動力將最終喪失同時進城務工人員又難以適應辛苦的蠶繭生產工作，繭絲綢業將面臨著基本勞動力短缺的危機。這勢必要求產業轉移或采取新的組織形式來謀取更大效益源泉，這些工作需要一個龐大的人才體系來適應時間、空間的高跨度；組織、協調、運作的高難度。而這個人才體系的核心在于能夠與農民同甘共苦，完全融入當地繭絲綢文化的草根人才。
（三）草根人才——“產業提升”凸現能力不足
著名的“西瓜之鄉”三倉鎮走特色農產品生產致富路徑的能人輩出，目前建成了1個無公害農產品種植示范基地，50多個產銷合作組織，扶持培養了1400多人的農民經紀人隊伍。他們憑借較高的技術投入率、新品種引進率、田間茬口利用率、鋼架大棚普及率使得全鎮大棚種植面積高達10萬畝左右，外包土地5.5萬畝，農作物畝均效益穩定在5000元左右?！皷|臺西瓜”、“佳脆牌”蘿卜、青椒、胡蘿卜憑借較高的“綠色含金量”享譽全國。但是，我們不得不指出當地的
農業生產更多的仍局限于一家一戶的小生產模式，產品仍定位于初級的農副產品上，營銷仍以經紀人原始的販運式銷售為主，這就決定了農民難獲市場主動權，收益與辛勞的比率差距較大，農業發展難以擺脫原始的農業生產力釋放空間的約束。在農業產業化初級階段中顯現“吃苦耐勞、博擊在前、初有成就”優勢的草根人才，因受小農經濟的思維束縛再加上自身文化知識的欠缺，面對現代經營模式的遲滯，客觀上難以在未來產業升級中有較大的作為。
二、矛盾分析
在調研走訪中我們和東臺的有識之士共同分析了矛盾產生的主要原因。從客觀上看：催生農村實用人才群體的因素缺乏，各項保障機制孕育時間漫長；傳統農業難有作為的認識根深蒂固，大部分勞動力對現代農業的認知膚淺；涉農工作辛苦，跳出農門，居所城市的愿望普遍存在，市場配置的難度大；諸如大學生村官、農業科技人才的配置只是在較高層面上推動的一種象征性體現，并未真正從“三農”工作的戰略要求，從根本上采取切實保障的措施。從主觀上看：上下的組織程度不高，在無商不活、無工不富的認知牽引下不少領導干部缺少對“三農”應有的認識高度從而導致農業所需人才開發在區域發展中的位置還不突出；動態性管理服務水平層次還較低，大多停留在“年初談談打算，年中搞搞培訓，年未統統數字”的層次上，針對性、系統性缺乏，各項服務管理工作并未落到實處；對涉農教育、培訓基地建設，農村科技人材的補充投入、配套政策明顯不足。能工巧匠、經紀人獨立作戰較為普遍，他們獲取新知識、新理念、新政策的渠道不暢，激勵引導機制缺失，這些主客觀因素的相互作用勢必制約束縛著農業現代化的進程。公務員之家
綜上所述，實施多層次、多方位、多途徑的農村人力資源開發，造就一批能夠創新經營模式；巧用市場制勝技能；借用現有產業優勢帶動農業產業新發展的人才群體勢在必行。
三、對策建議
（一）發展農業產業化，掀起人才開發認識大提高
在各級領導干部中著力開展《十七屆三中全會決議》的再學習，系統詮譯、理解“三農”在我國未來社會經濟發展中的戰略地位。圍繞農業產業化在解決“三農”問題中的價值地位，充分探討、理解農村人力資源開發與發展農業產業化的辯證關系，充分思考縣域經濟發展現狀中加大農村人力資源開發對發展現代農業所具有的貢獻潛力。同時，在具體落實農村人力資源開發工作上著力突出健全目標體系；鋼化主體責任體系；強化開發組織體系；細化培訓課目體系；落實激勵保障體系；完善信息服務體系；明確載體建設體系等7大配套工作機制建設。通過必要的考核引導，促進各級行政領導在思想上重視、在位置上提高、在精力上保證、在物質上保障農村人力資源開發。
（二）立足農業產業化，推動涉農職業教育大發展
培養千千萬萬高素質的新型農民，必須圍繞現有產業發展基礎，依托現有教育培訓資源，實施農村人力資源的持久開發，從根本上提升農民群眾創業創新能力。為此必須轉變過去農村人才開發小打小鬧、冠名掛職的低效模式，著力從基礎教育上謀求現代農業對人力資源的需求，強化涉農職業教育，從根本上提升農民的人力資本，助推現代農業的全面發展。一要打破農村教育與城市教育同質化套路，把構建新型農村教育體系納入農村改革體系，加大涉農職業教育比重。在有效利用、整合現有教育資源的基礎上，按照農村產業經濟特點、區域特點重新布局涉農職業教育機構。二要出臺相關政策扶助涉農職業教育發展。加大對相關教育機構的硬、軟件投入，提高教師待遇，加大對優秀涉農職業高中生對口單招進入高等院校相關專業學習的力度，減免或補貼學生在職高階段的學習費用，對畢業學生從事相關農業項目創業就業給予貼息，小額貸款等政策扶持。使涉農職業教育機構具有吸引力、生命力，真正形成新農村建設的人才培養基地。三要整合力量，防止政出多門。農村人才開發是一項系統工程，涉及利益部門多，經常存有“都負責，都不負責”的傾向。為此應打破管理體制的束縛，將有限的資源集中到發展農村職業教育上來，努力將農村涉及教育機構打造成農村后備人才培養基地。
（三）面向農業產業化，實施高教專業結構大優化
現代農業有著內容豐富，寓義深刻的內涵，需要高等教育機構加深理解，積極面對?，F代農業已不再是傳統的第一產業，隨著產業化的發展農業將分離出許多新的部門，產生許多新的工作崗位，這無疑為大學生就業提供了新的空間。為此高等教育機構應面向農村，面向市場審視自身，建設服務的新空間。一方面發揮自身優勢優化開辟涉農專業，在專業結構、教材體系上進行科研攻關，盡可能地適應農村發展對人才的需求。另一方面改變招生方式，積極面向具有“三農”工作經驗的草根人才以及涉農職業教育中的學生實施定向招生，學業完成后再回流農村；同時盡可能組織更多的大學生赴農村學習調研，到龍頭企業見習鍛煉，讓在校大學生了解新農村建設對人才的需求，對未來創新，創業空間有直接的感受和認識。
（四）加大政府扶助，吸引進城經商能人大回流
農民商人往往處事靈活，吃苦耐勞，接受能力強，在進城經商過程中積累了經驗、資金、人脈加之切不斷的鄉情，使他們成為農業產業化發展的活力之源、后勁所在。在城市競爭越發激烈的新形勢下，現代農業的發展為他們提供了發揮潛能，創業致富的廣闊空間，傾力傾誠吸引他們返鄉尋求新的機會，應成為農村人才開發的重要方面。營造以愛家鄉、憶親情為內容的創業文化，使之增強返鄉意愿；宣傳農業項目的創業典型，展示最新發展成果，先進經營理念，使之增加創業動力；構建農業產業化發展扶助機機制，優化創業環境，使之增強回流欲望；建立數字化信息服務平臺，著力開展經營管理培訓，使之增強創業能力。
（五）依托農業產業化，激勵農業科技干部大作為
改革開放以來中國農業取得了跨越性的發展，其中奮戰在農業生產第一線的廣大農村科技人才功不可沒，正是他們多年的探索、努力、服務才奠定了當今現代農業發展的堅實基礎。將來，他們也仍是農業產業化發展中的中堅力量。我們必須依托現行農業服務體系，全方位發揮農業科技人員在農業產業化人才開發中不可替代的作用。首先，解決他們的后顧之憂，保證他們的辛勤付出能獲得相應的績效報酬，滿足他們在服務農業產業過程中所需的基本物質需求、深造需求、交流需求、信息需求。其次，讓他們在農村涉農職業教育專項培訓上大顯身手。為他們發揮自身優勢引領農民開展農業產業創新實踐創造條件。再次，多傾聽他們的呼聲建議，多讓他們參與決策管理，倡導涉農服務創新文化，對在農業產業化發展中做出貢獻的有功人員給予必要的精神物質獎勵。最后，為農業科技人員自主創辦、領辦農業企業，發展新的農業產業項目提供資金、土地等方面的幫助，最大限度地發揮他們的示范引導作用。
摘要：從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，本文從多側面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。
關鍵詞：人力資源管理；有效激勵
從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。
一、有效激勵機制的作用
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
二、影響有效激勵的因素
1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發現和體現差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中，應該適當調整激勵機制使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。
6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。
三、實現有效激勵的途徑
1.做好激勵的需求分析
需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。
2.建立綜合系統激勵機制
（1）建立相互協調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工。
（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段
（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。許多單位本著實現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優良的工作業績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區與行業間的差異等。公務員之家
（2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。
（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。
（4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當的目標，鼓舞和激發人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。
（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。
4.把握好有效激勵的原則
（1）綜合考慮單位的發展環境。在設置激勵時，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發展需要。
（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時情況靈活機動地設置激勵措施。
（3）建立與激勵相應的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規章制度上保證二者的統一。
（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關系，爭取用最小的成本取得最大的收益。
摘要:當今世界企業并購活動風起云涌，企業并購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢，但并購成功率并不高，其中很重要的一個原因是并購企業沒有妥善解決并購中的人力資源問題。人力資源管理創新是并購企業可持續發展的關鍵，基于此對我國企業并購中的人力資源管理存在的問題提出了相應的對策建議。
關鍵詞:并購，人力資源管理，可持續發展
自19世紀末20世紀初美國發生第一次企業并購浪潮以來，企業并購方興未艾，一浪高過一浪。尤其是從20世紀90年代始，隨著全球經濟一體化進程的加快和新經濟的迅猛崛起，既存的經濟格局將被打破，從而引發了新一輪的并購浪潮。就我國而言，企業開展并購活動的時間還相對較短，但在90年代后，并購活動也日益頻繁。但是無論全球范圍還是國內的并購，都存在著同樣的嚴重問題，即并購成功率很低，我國企業并購的成功率僅為30%左右(邱明，2002)。失敗的原因很多，但都離不開“人”的問題?；诖?，本文從管理創新角度，探討并購企業人力資源管理的特點及存在問題，為促進其可持續發展提供參考建議。
一、人力資源管理創新與企業可持續發展
企業并購是企業發展中不可避免的一個主題。從宏觀上看，它是國家進行產業結構調整，合理配置資源的手段;從微觀上看，它是企業自身發展有提高投資效益，發展規模經濟，提升管理水平，降低交易費用，實現多元化經營等效應的必然途徑。國際經驗也告訴我們，要實現企業規模的擴大和整體實力的增強，兼并收購是一條快速有效的路徑，也是現代企業發展的一個突出現象。
在工業化時代，戰略資源是資本，公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在信息時代戰略資源是信息、知識和創造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業面臨的最敏感的因素，處理得不好，會帶來巨大的破壞力。多項研究表明，并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財務利益上，而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個并購過程中的有效溝通，獲得員工對組織的承諾，高層管理者的推動，以及留住關鍵員工等方面。而今，越來越多的參與了兼并收購活動的經理們意識到，在當今的經濟環境中，如何在企業產權變更時處理好人的問題，才是使并購交易為企業帶來最大價值的核心因素。
人力資源及其管理過程在現代企業并購中的作用越來越受矚目，人力資源管理的職能發生了重大變化，由傳統的人事行政管理職能轉變為戰略性的人力資源管理職能，在企業并購中發揮著越來越重大的作用。然而，隨著并購浪潮的進一步推進，人力資源管理面臨的問題也越來越復雜，人力資源管理需要不斷創新才能保障并購企業的可持續發展。管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的更有效的資源整合，以達到企業目標的全過程管理，也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節管理。
并購后價值創造的過程是在雙方組織交互作用過程中發生的，這不可避免地會產生種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機制沖突和技術資源沖突等方面，并極有可能演化為組織危機，從而破壞企業核心能力或其載體和來源，導致關鍵人員大量流失，直接損害了企業的經營和發展能力。從有利于核心能力的保護、轉移和擴散的角度出發，并購后的人力資源管理無疑是決定能否構筑和提升企業核心能力的關鍵因素，也是并購企業可持續發展的關鍵。
二、我國并購企業人力資源管理存在的問題
1.并購企業忽視人力資源管理的戰略性。并購企業欠缺從戰略性人力資源管理(SHRM)的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰略性，常常被視為一種戰略行動(Jemison&Sitkin，1986)，因而需要從戰略視角考慮并購企業的人力資源管理問題。目前，許多并購企業的各級管理人員，尤其是企業高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用，在制定發展戰略時，往往忽視人力資源戰略規劃，未認真分析并購后企業的人力資源狀況及企業的人力資源管理體系能否有效地支持企業發展戰略，人力資源戰略與企業發展戰略不匹配，這些都對并購的成功造成很大的威脅。
2.并購企業缺乏系統的評估及保留關鍵人才的計劃。在組織資本中，最具有戰略性資產特征的是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源，而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統、管理系統、價值觀系統中的。保持人力資源的相對穩定性，關系到企業核心知識和技能積累，以及在組織內部的有效聯結。被并購企業的關鍵人才(包括關鍵管理者及技術人員)是重要資源，是不可被輕易取代的，他們的離去將導致決策制定上的一系列問題，而
這些問題可使整個并購價值降低(Trautwein，1990)。并且他們的離開不僅僅削弱了企業，還可能增加競爭對手的實力。被并購企業關鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上，這一問題也受到了并購方的關注，但是并購方并沒有對他們進行系統的評估，也沒有制定全面的人才挽留方案，僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語，或者外部咨詢機構專業人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就做出人力資源識別的結論，并據此采取一些表面化的、不系統的人才保留措施。事實上，用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是很不合理的。
3.并購企業缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題，但仍常常被忽略。企業文化作為鼓舞士氣、加強溝通和優化管理的核心因素，具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現，而這典型地發生在兩個企業的并購中(Schein，1992)。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業特性的不同而不同。在服務業(如銀行業)中，文化差異的此種影響更強，而在制造業中，其影響程度得到一定緩沖。并購后企業能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業未來發展的一個重要因素。而我國許多企業在并購前一般只重視戰略和財務因素，忽略兩家企業并購后文化的兼容性。
4.并購企業缺乏有效的信息溝通。在整個整合過程中，被并購企業的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題;另一方面，并購方的經理們也不情愿與被并購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被并購方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
三、并購企業人力資源管理創新的對策措施
企業并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業變革期的管理手段，而且是一門藝術。由于并購情況多不相同，它沒有一定的模式可以照搬，需要不斷的創新，但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進行解決。轉1.構建戰略性的人力資源整合和開發計劃。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源戰略，對人力資源管理進行系統思考。并購企業的人力資源管理更加需要從戰略視角出發，在整個并購戰略的指導下，構建系統的人力資源整合和開發計劃，以保障人員的平穩過渡。
(1)開展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡職調查能夠為評估目標企業的關鍵人才及團隊、制定恰當的人員整合政策提供事實依據。人力資源部門需要對被并購企業進行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利(包括醫療、保險、津貼等)、績效考核辦法、勞資關系等。由于并購企業的文化類型存在很大差異，而這一差異將直接影響企業并購的進度和難度，也將直接影響并購后的企業經營績效，企業文化調查是并購企業的企業文化整合的基礎工作。
(2)制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓及職業發展計劃三個方面。一般來說，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作，但這一工作這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的留任一定要慎重。考核制制會影響員工的去留及工作積極性，因此，應當建立科學統一的績效考核標準。人力資源部門應通過培訓向員工宣揚企業新的目標和文化，并依據工作分析、績效評估、職業發展計劃，將員工個人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿意度，減少組織內部的磨擦，提高組織績效，更好地實現并購目標。
(3)留住關鍵人才。所謂關鍵人才，是對被并購企業價值有突出貢獻的人員，是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源的攜帶者，是企業核心能力系統不可或缺的一部分，一旦失去，可能嚴重損害被并購企業現有的組資本和未來的價值創造能力，他們可能是高層管理人員、技術專家，或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數(如果不能做到全部)關鍵人才在企業并購過程中(從并購開始直至并購磨合期結束后)的確留了下來，并購方需要做好以下四個環節的工作:及時評估，即在公司未來的人才規劃的基礎上，結合盡職調查中所搜集的信息，來完成對關鍵人才的評估;專人負責與有效溝通，即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業的未來發展戰略、肯定其個人價值、對其未來的發展空間做出承諾等方式以穩定這些關鍵人員;挖掘需求，即了解他們對新公司的期望，并明確影響他們離職的因素;有效激勵，即結合員工的需求設計科學的激勵方案，堅持物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵與短期激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合的原則。公務員之家
(4)確定新的領導團隊。新任的高層領導者，在被并購企業人員心目中往往被視為并購企業的代表和象征，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態度、行為均會被員工認為是并購企業的意思表達，直接影響目標企業的人才的去留。新領導者要著手制定一系列的政策來激發新團隊的工作活力。在充分理解并購前兩個公司典型經驗、企業文化的基礎上，以企業戰略為導向，結合團隊的任務、人員等實際情況，通過正式的及非正式的交流，引導團隊成員的行為趨向組織的目標。新的領導團隊的能力與領導風格，將是保障整個新的企業營運策略得以貫徹執行的重要條件。新的領導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業的戰略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執行。
2.開展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功，而企業文化則決定著員工能以何種程度表現能力(Michael?Zwell，2000)，因而，并購后文化整合的根本目標就是創建基于能力的企業文化，讓企業文化向有利于企業經營業績增長的方向調整，只有這樣才能始終保持企業文化的先進性和競爭力。企業文化的整合應該在并購活動開始最初就要著手行動。企業文化的整合可以分三個階段進行。
第一階段即探索階段，該階段的主要任務是識別文化差距、評估文化適應性，確立文化整合模式。企業文化差異是企業文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務就是幫助企業管理人員要深入了解雙方企業文化的特征、強弱以及“相同點”和“不同點”。只有基于對原有企業文化的清醒認識，開展文化整合的工作才能有的放矢，落在實處。可以通過基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、借助專業的咨詢公司的力量進行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異，了解的內容包括彼此的物質文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據并購的戰略、并購雙方文化的優劣和強度大小、文化適應性程度等綜合因素，確立并購后的企業文化發展的理想模式，初步制定文化整合模式，既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。
第二階段即文化整合開始執行的階段，也就是文化整合步驟的實施階段，這一個階段往往伴隨著組織結構的建立、管理層的調整或人員的精簡等較大的變革舉措。有相當多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論，這些爭論是關于什么是對新公司最好時，這就是最好的合并。在這個階段的主要任務是文化沖突的管理，步驟包括尊重雙方文化，明晰雙方文化，促進相互適應。
第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個階段時間相對較長，在這個階段中新的制度或管理層的調整業已完成，主要的問題就在于維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個階段的主要任務是加強企業文化的適應性訓練，即加強員工對不同企業文化、不同企業文化環境的反應和適應能力，促進不同企業文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運作上，可以將并購雙方的員工結合在一起，進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務小組等方式，盡快促進雙方員工的交融，從而加強每個員工對新文化環境的適用性，增強合作意識。
3.通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標公司員工進行經常性的有效的溝通，不僅可以緩解員工對企業和個人未來發展的不確定感，從而盡量減少并購對人力資本所產生的“震蕩”，并提高員工士氣，而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，因此，需要成立一個專門的并購領導小組，成員由并購企業選派的主持工作的管理人員、被并購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，全面策劃、組織和領導人力資源整合。并購領導小組是組織有效溝通的重要保障。
首先，成功的收購者應在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發展規劃和市場前景，并向新員工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達到的效應，解釋被并購公司將如何適應新組織，及時公布新公司的整合
計劃，讓員工了解并購及整合的最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急，并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。需要注意的是，在并購之前，這種交流和溝通就應當在關鍵員工之間進行。其次，在整合過程中人力資源管理的重點就是協調員工的心理，降低不確定性，通過各種方式引導和教育員工，讓員工了解產業的經營環境與組織變革，協助員工有面對并購的心理準備與培養再被雇傭的未來價值。同時，增加員工在并購整合過程中的參與，特別是讓關鍵員工參與到整合的規劃與執行中，并購整合小組應由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解，增進雙方在整合過程中的相互支持和協作，還表示并購方對被收購公司的尊重，增加整合過程的公正性和平等性。
摘要：在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變為資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。關鍵字：分析招聘使用
一、資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。1、在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有一半以上的內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了"Hello"之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么："本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。"本不是一個名不見經傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費?。∫苍S他們是為了長久之計吧！
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。終將回給企業帶來不必要的麻煩。我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去"浪費"招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果?，F在讓我們來看看孫先生的故事。孫先生大學畢業后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。在乙公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆"人才難求"，一直忙于苦苦尋找好的"人力資源"，乙公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。現在，我們了解了將人力作為"資源"和"資本"的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將"人力資源"變成"人力資本"？二、人才招聘1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：。招聘的目的：為什么要招這個人？。應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能2、追求"門當戶對"
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用……根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁……增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。"騙"進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。三、人才使用1、人才開發：公務員之家版權所有
（1）人才開發的目的：使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益……使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。從而降低人才成本，為公司節約資金，變相的為公司企業增加利潤。（2）人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。2、人才使用：恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。（2）激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業帶來更多利潤。
近日，人力資源和社會保障部印發《關于做好2016年全國高校畢業生就業創業工作的通知》（人社部函[2016]18號），部署2016年全國高校畢業生就業創業工作，全文如下：
2016年，高校畢業生就業總量壓力持續加大，供需不匹配的結構性矛盾依然突出，就業形勢更為復雜、任務更加艱巨。各地要認真貫徹黨中央、國務院關于高校畢業生就業工作的決策部署，堅持把高校畢業生就業作為就業工作的重中之重，以實施就業促進和創業引領兩項計劃為重要抓手，精準發力，分類施策，創新舉措，切實做好高校畢業生就業創業工作。
一、完善落實就業創業政策，積極促進高校畢業生多渠道就業
各地要認真貫徹落實《國務院關于進一步做好新形勢下就業創業工作的意見》（國發[2015]23號），結合實際進一步細化完善鼓勵高校畢業生到基層就業、小微企業吸納就業、自主創業等政策措施，加強對靈活就業和新就業形態的支持，落實好稅費減免、創業擔保貸款及貼息、社保補貼、培訓補貼、求職創業補貼等政策，促進畢業生多渠道就業和創業。要完善政策操作辦法，按照簡政放權、放管結合、優化服務的要求，簡化政策審批、辦理流程和政策憑證，推行一站式辦理、網上辦理等服務，為畢業生和用人單位享受政策提供便利。要通過多種方式督導、檢查、評估政策落實情況，及時發現和解決政策落實中遇到的困難和問題，確保政策及時兌現。要廣泛開展就業政策宣傳解讀活動，充分運用互聯網新媒體、發揮校園網等平臺功能推送政策信息，組織人社廳（局）長進校園宣講、公共就業人才服務專項活動等方式進行集中宣傳，讓畢業生對就業政策應享盡知。要暢通畢業生就業渠道，統籌實施好“三支一扶”計劃等基層項目，健全畢業生到基層工作的服務保障機制，解決好薪酬待遇、社會保險、職稱評定等實際問題，做好人事檔案、人才集體戶口免費管理服務工作。推動國有企業招聘應屆高校畢業生信息公開，創造有利于流動就業、公平就業的良好環境。
二、完善精準幫扶措施，精心實施離校未就業高校畢業生就業促進計劃
各地要重點圍繞實名登記和精準服務兩個環節，精心組織實施就業促進計劃，力爭使每一名有就業意愿的未就業畢業生都能在年內實現就業或參加到就業準備活動中。各城市人社部門要主動與所在地高校對接，掌握畢業生基本情況，聯合開展就業服務活動。省級人社部門要與教育部門、高校建立畢業生就業失業信息銜接機制，及時、準確、全面獲取未就業畢業生實名信息。探索建立登記信息反饋制度，公共就業人才服務機構對報到接收的未就業畢業生進行實名登記后，通過適當方式向高?；蚪逃块T反饋相關信息，以便接續服務。對登記的未就業畢業生，各地要立即聯系，主動服務，針對其特點和需求制定個性化求職就業方案，提供職業指導、崗位信息、技能培訓、就業見習等服務。要特別關注長期失業的畢業生和就業困難畢業生，實施“一人一策”專項幫扶計劃，促進其盡快就業。要依托本地公共就業人才服務系統，進一步加強畢業生就業管理服務信息化建設，健全完善實名制數據庫，做到實時更新、動態管理，逐步實現信息共享和業務協同。
各地要聚焦畢業生就業需求創新服務理念和模式，提高服務針對性、實效性。要主動將公共就業服務工作延伸到各高校，組織大學生參觀人力資源市場、創業孵化基地，通過現場解答政策、模擬招聘求職等活動，幫助學生熟悉職場，掌握求職方法技巧，提高就業競爭力。繼續組織開展民營企業招聘周、高校畢業生就業服務月、服務周、部分大中城市聯合招聘等專項活動，多組織專業性、行業性、小型化、網絡化招聘，提高活動實效。要運用移動互聯新技術搭建靈活多樣的就業信息服務平臺，推進地方公共就業人才服務網與高校校園網、中國公共招聘網鏈接，打造互聯互通、優質高效的“互聯網+就業服務”模式。
三、調動各方力量，深入實施大學生創業引領計劃
各地要把大學生創業引領計劃實施納入本地區“雙創”工作總體安排，加大人力財力投入和工作推動，切實抓好各項政策措施的貫徹落實。要配合教育部門抓好深化高等學校創新創業教育改革措施貫徹落實，健全創新創業教育課程體系，強化創新創業實踐，加快推進創新創業教育的普及。會同有關部門以有創業愿望的大學生為重點，編制實施專項培訓計劃，進一步豐富適合大學生的創業培訓項目，充實創業培訓師資，加強培訓質量監督，提高培訓針對性有效性。協調有關方面細化落實工商登記、稅費減免、創業擔保貸款及貼息、場地支持等創業扶持政策，并為創業大學生提供財政資金、金融資金、社會公益資金和市場創投資金等多渠道資金支持。對落實政策中“優親厚友”“將享受創業擔保貸款與參加創業培訓簡單掛鉤”等做法要及時予以糾正，幫助符合條件的創業大學生都能獲得相應的政策扶持。進一步加強創業服務工作，運用政府購買服務機制，統籌發揮公共就業人才服務機構和創業服務市場主體作用，辦好用好各類創業服務載體，對創業大學生實施精準幫扶。切實抓好創業大學生的統計、績效評價和計劃執行考核，確保完成年度計劃目標任務。
四、加強組織領導，健全高校畢業生就業創業工作推動機制
各地要堅持把促進高校畢業生就業創業作為就業工作重中之重，加強組織領導，建立目標責任制。健全就業工作協調機制，組織和動員就業工作聯席會議各成員單位發揮職能、分工協作、齊抓共管，特別是加強與教育部門、高校的協同配合，共同做好高校畢業生就業創業工作。各地要加強對市、縣工作的督促檢查，抓住關鍵時點和重要環節，特別是圍繞兩項計劃實施，通過專項督查、重點調研、定期調度、工作通報等方式，推動各項工作落到實處。要密切關注高校畢業生就業形勢變化，加強分析研判和輿情監測，做好政策儲備和應急預案，增強工作的主動性和預見性，確保完成畢業生就業目標任務，保持高校畢業生就業局勢穩定。
（來源：人力資源社會保障部網）
摘要：可雇傭性是企業雇傭人才和高校培養人才的共同關注點，然而，高校培養的人才往往不能滿足企業對于人才的可雇傭性要求，研究高校和企業在可雇傭性上的認知差異可以幫助兩者實現人才對接。文章以人力資源管理專業為例，通過收集高校的培養方案以及企業相關崗位的網絡招聘廣告，采用質化研究從高校和企業兩個視角得出兩者對于人力資源管理專業大學畢業生可雇傭性結構的認知異同，進而為高校的培養模式提出有益的對策建議。
關鍵詞：大學畢業生；可雇傭性；質化研究；培養模式 一、 可雇傭性的研究現狀
可雇傭性概念最早出現在20世紀初，大部分學者認為可雇傭性是復雜多面的，Hugh-Jones和Siobhan（2008）認為復雜性主要來自于可雇傭性可以從三個不同的角度來定義：用人單位、學生和高等教育機構。多數學者普遍認可Yorke和Knight（2006）的定義，即可雇傭性由一套技能、理解力和個人特質組成。隨著時代的發展，可雇傭性的內涵也在不斷豐富，例如，一些學者（Andrews & Russell，2012）從企業的角度將可雇傭性細化，包含自我管理、團隊合作、商業和客戶意識、素養（literacy）、溝通和解決問題的能力等方面。Hillage和Pollard（2009）則從個人職業生涯的角度將可雇傭性闡釋為：（1）獲得初始工作的能力；（2）滿足輪職換崗所需，能夠維持就業的能力；（3）獲得新的就業機會，能夠在不同組織（公司）之間轉換的能力。綜合眾多學者的研究成果來看，可雇傭性最關鍵的要素大致可分為三點：知識技能、能力以及個人特質（如主動性、責任心等）。
人們普遍承認，可雇傭性對國家的社會經濟發展至關重要，而具有目的性以及有效性的高等教育和培訓系統則是提高可雇傭性的基本條件（Harvey，2005）。澳大利亞工商會（ACCI）（2002）曾對澳大利亞多家大中小型企業的雇主關注點進行研究，發現雇主正在將對技術、技能的關注逐漸轉移到一系列個人特質以及豐富的基本能力。這項研究成果為教育改革提供了有效指導，會促使高校的培養方式更加適應企業的需求。日本則采取將供給方與需求方也就是高校和產業界代表聚在一起，共同商討確定了對畢業生就業相當重要的三項內容：主動學習、實習、組織支持和評估（Ito，2012）。英國政府也引入一套業績指標來衡量各高等教育機構的成效，不斷加強高等教育與勞動力市場之間的互動關聯（顧露雯、汪霞，2012）。
國內不少學者也針對人力資源管理專業開展高等教育與可雇傭性方面的研究，例如，閆巖、任廣新（2013）通過調查問卷、專家座談等多種形式研究總結出人力資源管理工作8項關鍵性工作任務和74項所需關鍵技能知識，據此提出了人力資源管理專業課程體系改革構想――“課程模塊化+綜合實踐”的課程體系模式。葉紅春等（2013）則通過分析人力資源管理專業實踐教學的諸多問題，倡導以職業生涯為導向的實踐教學目標體系。但是有關高等教育培養目標與企業需求的匹配度的研究很少，基于以上考慮，我們采用質化研究的方法，比較企業崗位對人力資源管理大學畢業生的可雇傭性要求與高校培養目標對大學生可雇傭性的理解，以期發現二者在可雇傭性內容上的異同，從而進一步優化高校人力資源管理專業的培養目標以及教學實踐體系。 二、 研究設計
1. 研究樣本。我們在兩個影響范圍比較大的招聘網站――智聯招聘和前程無憂上，選取了國內70條大中小型企業2015年最新的人力資源管理招聘信息，作為可雇傭性研究的企業樣本。
為提取高校培養目標中有關可雇傭性的信息，我們選取了60所國內高校的培養目標進行分析，其中包括20所211、985國家重點高校，20所普通本科院校，10所?？圃盒Ｒ约?0所職業技術學校。
2. 研究過程。首先對招聘信息以及高校培養目標進行信息編碼，使所得每個條目做到含義單一且清晰明了；然后將表達類似或意思相近的條目進行同類項合并，合并后的條目招聘信息共23條，高校培養目標共24條；最后，在研究者的主持協調下邀請組織行為學三名博士對兩組條目進行歸類。
歸類后，反映企業需求的招聘信息被分為四個維度：專業經歷、一般技能、HR關鍵能力和責任心，沒有無法歸類的條目。高校的培養目標共分為六個維度：專業經歷、基本知識技能、通用能力、科研能力和身心健康，沒有無法歸類的條目。 三、 結果與討論
從以上質化研究的結果來看，企業招聘要求以及高校培養方案具體的維度分類結果如表1所示。
1. 高校視角與雇主視角的關注契合點。由表1可知高校所關注的可雇傭性在某些方面與企業的關注點是相吻合的，具體表現在三個方面。
（1）專業經歷。多數高校培養目標里明確規定，培養具有較強的分析和解決人力資源管理實際問題的能力的畢業生，熟悉相關法律法規，能夠進行人力資源管理各個模塊的工作，使畢業生能夠順利進入企業，適應工作崗位。企業也總是希望新員工入職后就能適應崗位要求，工作上手快等，在以上有關專業經歷方面，高校培養目標和企業需求是一致的。
（2）一般技能。一般技能也叫通用技能或可遷移性技能，這種技能的提高往往會大大增加畢業生的就業機會。顯然，高校在其培養目標中非常強調對一般技能的培養，包括外語、計算機和語言文字表達能力等，此類技能在以往的企業招聘要求中也頻繁呈現，高校和企業對于一般技能的培養和要求非常契合。
（3）一般工作能力。高校與企業共同關注的一般工作能力包括溝通協調、創新能力、團結協作、適應能力以及自主學習能力，這些能力是大多數工作所應具備的能力。企業之所以要求畢業生要具備這些能力，是因為HR從業人員必須主動去了解和熟知企業其他部門的業務，具有向管理者以及員工推銷人力資源的創新性產品與服務方案的技能。在人力資源管理的過程中，單個個體是不可能完成所有的人力資源管理工作的，所以團結協作也是必不可少的。
2. 高校在可雇傭性培養方面的欠缺之處。盡管高校與企業在可雇傭性要求上具有較多的一致性，然而，企業所關注的可雇傭性的部分內容，在高校培養方案并沒有被有效關注。
（1）企業強調實習經歷，而高校對實習過程把關不嚴。樣本中五分之一的企業在招聘信息中明確表示有實習經驗者優先，說明企業還是比較看重畢業生的實習經歷，而目前高校的培養模式中往往更多的是課程化教學，即使很多高校要求學生在校期間要有實習過程，但是高校對實習過程缺乏監控，僅僅借助一份實習報告作為實習憑證，而對于很多學生的實習造假行為卻視若無睹。實習質量無法保證，會直接影響高校大學生的動手能力和培養質量，尤其是大學生就業時所需的可雇傭性。
（2）企業強調過硬的基本技能，而高校強調嫻熟的應試技能。高校培養目標關注對學生的英語、計算機等一般技能的培養，但是有關的培養目標還不夠具體，而且在實際的教學中缺乏側重點，監督和實施不力。例如目前的大學英語教育更多的是一種應試技能的培養，大學畢業生往往掌握的都是“啞巴英語”。再如，在計算機操作方面，高校只是以考級的形式勉強督促學生掌握編程的技能和基本的操作技能，滿足不了企業對畢業生掌握人力資源管理相關軟件操作的要求。
（3）企業需要實用的職業能力，高校培養寬泛的一般能力。人力資源管理部是一個獨立部門，其從業人員需要具備多種與職業相關的關鍵能力，例如：良好的服務意識即公仆精神，一定的觀察分析能力（如及早判斷員工與企業的矛盾以便盡快解決）。這些企業所需的能力并沒有出現在高校的培養目標中。在實際的人才培養中，高校更多地培養學生的一般能力，即任何職業都需要的能力。即使對于一般能力的培養，高校也沒能嚴格履行培養方案的要求。此外，高校對大學生的學業考核機制過于簡單容易，學生學習過程基本不存在壓力，這不僅不利于學生自身素質的提高，同時也不利于學生適應未來的高壓力職場生活。
（4）企業需要負責任的人，而高校卻忽視了責任心的培養。責任心是個人人格特征的一個重要維度。研究表明，責任心與工作績效之間存在顯著的正相關，在組織支持的情況下，責任心會通過工作投入對工作績效產生影響（于艷等，2013）。所以，企業非常重視畢業生是否具有責任心，每一份招聘廣告中都幾乎會提到“責任心”一詞。然而，高校的培養一開始就假設學生是具有責任心的或者學生的責任心是不可培養的，這種假設甚至使畢業生在應聘失敗時仍然不明白責任心的重要性。
（5）企業需要的是專業型人才，而高校培養的是通用型人才。企業的各項工作分工非常明確，在人才的使用上更強調專業和實用，但高校的人才輸出不僅僅指向企業，其學生能力的培養往往寬而泛。因此，二者在人才的能力對接上存在缺口。例如，本研究發現，超過半數的高校培養目標中都提出培養具有獨立的科研能力的畢業生，并且要求學生投入大量時間用于畢業設計以提高科研能力，大有把本科教育研究生化的趨勢。企業在人才選拔中首先強調的是動手能力強，操作技能高等實用性能力和技能，而往往把科研能力看作是可選項。 四、 對人力資源管理專業培養模式的啟示
1. 完善實習機制，培養學生的實踐能力。首先，高校要充分利用校友這一平臺，通過校友為在校學生提供實習崗位，在增加實習機會的同時還可以在很大程度上保證學生的實習效果。高校也需要建立已就業的畢業生的學生網絡，幫助在校大學生獲取與工作相關的信息和資源，幫助在校學生明確企業對人才的要求，這也是高校教學資源的重要來源之一。其次，高校通過更多地增設企業獎學金，并將學生的實習成績與企業獎學金掛鉤，從而促使學生主動參與到實習工作中并獲得提高。此外，學?？赏晟茖嵙暬亟ㄔO，實時監控學生的實習狀況，學生要定期向指導老師上交實習報告，這既可以幫助高校教師積累實踐教學經驗，獲取第一手教學案例，同時也可以防止學生的實習造假行為，提高學生的實習參與度。
2. 培養學生過硬的操作技能和應用技能。在本研究中，基本技能主要包括電腦操作和英語能力。在電腦操作方面，學校開設的計算機課程不要單純為了考級服務，而應該更多地從實際應用的角度考慮，例如，通過實踐應用幫助學生熟練掌握office系列辦公軟件；介紹人力資源管理相關軟件的操作技能，教會學生運行智能化的管理系統。在英語聽說讀寫能力方面，教師應該轉換教學方法，將以教師為主的教學模式轉變為以學生為主。例如，教師在課堂上可以適度“強制性”地增加學生練習的機會，學院在課下營造良好的“英語角”文化。
3. 轉變課堂教學模式，重視能力培養。教師要隨時能夠將最新鮮的案例帶入課堂，一是可以讓學生了解最新的人力資源管理模式，二是引導學生分析案例，逐漸培養學生有效利用信息的能力、分析問題和解決問題的能力。對于應用性較強的課程，教師要引入“learning by doing”的教學理念，讓學生在一次次的作業設計中學習專業知識，培養專業技能，提高團隊合作能力、溝通能力以及領導能力等。在教學設計中，教師要多利用校友平臺和學校資源，邀請學術界和雇主代表參與課程設計與課堂教學，使學生通過課堂教學即可達到見多識廣、視野開闊以及提前與企業要求接軌的目的。在這一點上，英國職業教育基于雇主驅動、需求導向、人性化的課程設計做了一個良好的典范，學校與雇主通過交流把行業、雇主和勞動力市場的組織需求轉化為個性化的學習課程，畢業生整體的可雇傭性明顯提高（李傳瑛、王春秋，2013）。
4. 多方創造條件，增強學生責任意識。責任心培養應貫穿在責任認知、責任情感、責任意志和責任行為的所有環節中（劉波、陳力，2014）。首先，學校要實行責任意識的文化滲透。學?？梢酝ㄟ^開展講座、校園廣播、大型的責任意識主題活動等形式營造良好的責任意識的文化氛圍，喚醒和提升學生的責任意識，幫助學生進行自我教育和自我管理，學會對自己負責。其次，具體到各個班級可以實行班委輪流制，讓每一個學生都有鍛煉成長的崗位，幫助學生進行角色定位，明確角色責任并對所在崗位負責，通過實際的崗位工作塑造學生的責任心。此外，在教學過程中要經常強調責任心和服務意識的重要性，每門課程都可以增設課程服務崗位，讓每位同學都有為班級服務的機會，從而培養學生的服務意識和責任心。
[摘要]當前高校農林經濟專業教育教學體制中，全面管理意識缺乏，教學方法相比社會進步存在滯后性。畢業生離校后對其學校的教育教學質量評價及其自我能力評價，其所在單位對高校教育教學質量的評價，為高校教學改革提供了有利條件。文章通過實地調研得出從制度建設、教學改革、完善評價三方面著手，通過教學改革，以期培養出高水平、高技能的本科畢業生。
[關鍵詞]本科畢業生；農林經濟管理；追蹤調查；教學改革
1前言
在中國高校由“精英教育”向“大眾教育”過渡的過程中，用人市場對高校畢業生提出了更為專業和多樣的需求。當前經濟運行新常態的基本情況又為高校的教學改革提出了更加嚴苛的要求。中國當前高校教學改革中，多局限于高校內部教材教學方法教學制度的改革。而高校畢業生評價體制應由畢業生與用人單位的客觀評價構成，通過畢業生的工作技能、思想素質、心理素質等多方面體現其在本科教育階段所獲得的能力，也同樣可以體現出本科教學水平的薄弱環節，突破高校內部的封閉式教學改革，以結合畢業生，用人單位的實際情況與需求，從而有針對性地進行農林經濟專業的教學改革。
2高校畢業生就業面臨的現狀
21畢業生總量龐大
中國大學生自2001―2014年間一直處于遞增狀態，14年間累計增長613萬大學畢業生，呈現出爆發式增長的態勢。2007―2014年，畢業大學生數量增幅逐漸減緩，2012―2013年，畢業生增長19萬人，達到近14年來增幅最小年。但由于前期積累畢業生人口基數較大，近幾年大學畢業生數量在緩慢增長的同時呈現出畢業生數量仍居高不下的情況，就業前景不容樂觀。
22用人單位要求嚴格
近年來，用人單位招聘考核制度逐步完善，要求大學生在進入用人單位之前就應當具備很好的心理素質和專業知識，這是評估本科畢業生對職業勝任度的前提。隨著科學技術的進步，網絡經濟的發展，用人單位對相關專業更提出了要求能熟練應用某程序軟件等條件，使得相對滯后的本科大學生教學培養模式面臨更艱巨的挑戰。
3研究思路與方法
文章以高校農林經濟管理本科畢業生人力資源水平追蹤調查為出發點，以改革高校農林經濟管理專業教育教學模式為落腳點，從社會學、教育學等多種角度探析高校教育教學改革的相關問題。
文章采用調查研究法：即以塔里木大學2010―2014屆農林經濟管理畢業生作為調查對象，通過發放電子郵件調查問卷和訪談等方式進行調查，得到調研及訪談回收問卷589份；統計分析法：即對調查數據進行統計分析以便得出相關結論。
4調查結果分析
41思想道德、工作態度
在思想道德與工作態度方面，用人單位對畢業生的總體表現是滿意的，非常滿意比率分別達到7732%和1314%，但是不滿意的和極不滿意的比率也同時高達833%和121%，說明在畢業生當中，有部分同學思想道德和工作態度方面的欠缺或真空。在思想道德和工作態度培養與教育方面，高校仍然有很長的路要走。
42專業技能
在專業技能方面，9726%的用人單位對所被調查的畢業生專業知識技能比較滿意，表明在實際的崗位中，農林經濟管理畢業生表現出很好的專業技能，或者實際的工作中對專業技能的使用率較低。由此可以發現在高校教學中應當繼續發揚專業教學的優勢。
43團隊協作能力
在調查中，用人單位對農林經濟管理專業的大學生表現出良好的滿意度，優秀率達到7234%，良好率為2617%。高校教學體系中存在豐富的課余活動社團活動，不僅有利于大學生度過充實而有益的課外時間，同時有利于大學生培養協同共融的團隊精神與協作能力。用人單位的滿意度說明了這個問題。
44英語水平
新疆地區，尤其在南疆地區，受到少數民族人口較多的影響，在對英語水平的要求方面相對較弱。在英語水平方面，用人單位認為優秀的占2636%，良好的占3491%。說明高校在培養人才方面應加強英語教學水平，同時根據自己所處的相對環境開設更有針對性、更有實用性的學科，比如開設維語學習課程、俄語課程等。
5畢業生對母校教育教學評價
據畢業生對母校的教育教學評價結果顯示，大學生對高校硬件配置最為滿意，除去總體評價之外，在所有分類項目中，畢業生對高?？己酥贫茸畈粷M意比例最高。學生管理方面不滿意比例同樣相對較高。在這兩個方面學校考核相對死板，管理相對保守，未能全面具體的對學生提供所需的適當的服務。
6原因分析
61高校教育模式改革滯后性嚴重
高校在農林經濟專業施教過程中，思維模式是按照高校自身的發展需要進行生產，對市場考察甚少，怎樣培養社會需要的農林經濟畢業生等方面缺乏宏觀的整體概念。在課程學習方面，按照普遍通行的模式進行，對當地特殊環境和特殊用人單位考慮較少。而經濟社會發展日新月異，對畢業生的需求更是處于不斷地變化之中，尤其對計算機應用水平、英語水平、機動車駕駛水平等方面更是要求相當具化。而高校的課程設置，依舊遵循一成不變的課程模式，無法適應經濟社會的發展進步。
62缺乏畢業生人力資源水平跟蹤調查機制
衡量高校農林經濟教育教學水平的根本性標準是高校該專業畢業生的社會適應能力與其職位勝任度。只有通過建立畢業生人力資源水平調查跟蹤機制，通過長期、大跨度的人力水平跟蹤調查，全方位得出相關的欠缺與不足，從而反饋于學校內部，反作用于高校的課程改革與教育教學改革等方面，才能長期有效地推動高校優秀農林經濟管理畢業生的產生。
7對策與建議
71建立畢業生人力資源水平跟蹤調查機制
高校農林經濟教學改革意見根本來源于農林經濟畢業生的綜合評價，高校農林經濟管理教學質量需要通過畢業生進入崗位后，在長期的工作中發現不足，從而得到切實的反饋意見。該機制的建立可以隸屬于高校農林經濟管理相關院系部門，通過組織寒暑假期，對畢業生進行大規模長期的跟蹤調查，形成學校與校友的長期穩定溝通機制，分階段定期進行信息反饋，并做好數據信息的整理與報告。
72建立長期校企合作關系
企業作為農林經濟管理專業的用人單位，是人才市場中的消費者，滿足需求是生產的最終目標，而需求廣泛存在于人才市場中的消費者。在建立校企聯絡合作機制中，通過不斷從企業用人的信息反饋中，發現不足，及時跟進。在企業反饋信息中，應強調的是社會發展和企業需求的共性需求，如當前的機動車駕駛證書等，高校在得到相關共性信息之后，應當積極開展籌備規劃，開設相關課程，為培養優質畢業生服務。
73教師思想意識及時跟進
高校農林經濟管理教學改革中，教師作為先遣部隊，是奮斗在教育第一線的戰斗主力。教師群體對畢業生的擇業觀、價值觀影響巨大。只有通過教師的假期企業走訪，社會經濟真切考察，發現經濟社會的發展需要，思想意識上及時跟進之后，才能更好地服務于教育教學相關活動。同時應當加大相關專業教師的專業培訓與學習，從而更好地服務于當代大學生教育教學需要。
