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序論：在您撰寫供應商管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1動態供應商管理與傳統企業采購關系的對比分析
1.1傳統企業采購關系特點及產生的問題
縱觀目前國內傳統企業采購供應商關系現狀，可以歸納出這幾方面的問題：依賴主觀經驗，攙雜了過多的人為因素，缺乏客觀依據和說服力。供應商的評估側重于采購價格和質量，而忽視供應商在技術革新、項目執行、生產調整、后續服務以及能力增長上的表現；供應商的長期表現不受關注，企業往往以成本控制為主要目的，與眾多供應商進行單宗、短期的交易，這使得企業頻繁更換供應商，采購部門忙于應付采購日常事物，最終導致對采購、外包決策的制定缺乏長期的、戰略性的規劃。以上種種這些問題都會給企業未來的發展帶來不可預計的風險。通常在滿足一定的條件之后，企業在某一個產品上都可能尋找到或擁有一定數量的供應商，但這些供應商的實際情況、能力、與企業的契合度是千差萬別。尋找正確、適合的供應商需要認真的鑒選，因此對供應商進行動態的有效的績效管理是十分具有現實意義的。
1.2動態供應商管理與傳統企業采購關系的區別
下表顯示了動態供應商管理與傳統企業采購關系的區別：企業如果要生存發展就必須集中力量提高自身核心競爭能力，以加強并整合社會資源，最大程度發揮其所處供應鏈的優勢。因此通過對供應商的績效進行確切的評估，發掘具備良好發展潛力供應商，將其培養為企業長期戰略合作伙伴是相當重要的。
2動態供應商管理在西二線管道工程物資采購工作中的應用
基于這種理念，公司編制了《西氣東輸二線管道工程物資供應商管理辦法》，辦法詳細規范了動態供應商管理體系運行的意義、流程、管理方式和考核辦法，全面系統詮釋了動態供應商管理理念及長期構想，是由階段性連續考核體系和動態控制構成。這些思路體現在供應商管理體系的建立、運行和維護上。
2.1階段性連續考核體系
眾所周知，好的供應商評價體系會對供應商產生積極的激勵作用。物裝公司采取階段性連續考核的方式，將供應商考核體系分為供應商準入審核、運行考核、供應商關系考核幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
2.2供應商準入審核
對供貨商的企業資質、生產能力、質量管理體系情況、產品質量、信譽情況及銷售情況等方面進行評審和綜合分析，合格的供應商則進入AA級供應商管理體系。這種考核手段流程透明、操作公開，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，并且評價指標盡可能量化，從而減少了主觀干擾因素。
2.3動態控制
物裝公司對入網供應商實行動態控制。企業雖與供應商逐步建立長期的供應關系，以保證企業采購的順利進行并且有利于企業減少不必要的采購費用，但是，建立長期的合作關系并不意味著企業不用再對供應商進行評價和選擇，相反企業要根據自己的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價、考核和篩選，按照雙贏的原則，經過不斷的審核、改進、提高過程，增強整體的競爭力，也就是說與公司建立了戰略伙伴關系的供應商群體也是時時變動的，這樣才能使企業及時制定合適的采購策略。填表單位負責人簽字：體系之內供應商意在培養戰略合作伙伴關系供應商，而體系之外的供應商也有與我公司合作的機會，分別有不同的流程控制，從而實現短期的競爭和長期的合作關系并存。這種動態控制也體現在對供應商的時時監控上，根據即時考核和年度考核對系統內供應商進行分析，決定其合作關系的級別，維護供應商管理體系的生命力。西氣東輸二線管道工程項目中積累物資供應商380余家，與10余家供應商建立長期戰略合作伙伴關系，為今后的管道建設物資供應打下了堅實的基礎。與傳統單一采購相比節約資金近300萬元，取得了良好的經濟和社會效益。
作者：周蕾 金鑫 單位：中油管道物裝公司
一、理論背景與文獻回顧
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。
（二）企業核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。
（三）戰略聯盟
Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應商成本管理機理解析
供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。
（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向
從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。
（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求
隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。
（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果
在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。
（四）供應商成本管理———核心能力協同的需要
核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。
（五）供應商成本管理———概念辨析
供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本?？梢钥闯?，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。
三、供應商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。
（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制
供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制
借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標準確定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。
（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS
ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。
四、結語
供應商成本管理是供應鏈成本管理的重要領域，是典型的既跨組織又跨專業的成本管理，它涉及的領域很寬。所以，供應商成本管理需要樹立大成本管理觀念，既需要跨組織的協調，也需要跨專業的合作，以提升供應鏈整體競爭能力。本文旨在拋磚引玉，期待業界有更進一步的更寬泛的研究，使供應商成本管理能更好地服務于經濟建設。
作者：王光明 朱蕊馨 單位：南京理工大學經濟管理學院
1礦石資源
進入二十一世紀以來,隨著鋼鐵行業的復興,尤其是國內鋼鐵企業的迅猛發展,礦石資源日益緊張。在利益驅使下大量民間資本投入礦石資源開發,國內礦石質量參差不齊,同時進口礦石種類繁多。鋼鐵企業必須對各種鐵礦石的經濟性和技術性進行評價,選擇使用綜合效益高的礦石,優化高爐爐料結構和燒結礦原料結構。
2公司目前的礦石評價方法
目前我公司對礦石化學成分(TFe、SiO2、S、P等)和粒度有技術要求外,實行加減價考核,具體如下:a?國內礦石品位在公司允許波動范圍內不加減價,超出范圍,根據波動大小分三個等級考核。b?進口礦品位低于基準品位時,實行減價考核。進口礦的品位以商檢為準,水分以廠檢為準。c?進廠礦石SiO2、S、P超出基準值,實行減價考核。d?國內礦石粒度超出基準值,分兩個等級考核,并控制粒度上限。e?進廠粒度檢驗月平均值低于或等于商檢結果,以商檢結果為準。進廠粒度檢驗月平均值高于商檢結果,按超出部分的1/2進行粒度結算扣款。該體系主要針對礦石質量的考核,用于指導礦石的采購,而未對礦石冶煉的技術性和經濟性進行評價。
3常見的礦石質量評價方法
3?1噸度價格評價法
噸度價格即噸礦價格與礦石含鐵量的比值,以每1%全鐵品位的價格來比較礦石的價值,是目前廣泛采用的方法之一。其優點是計算簡單,能直觀反映礦石鐵元素的價值。但是,礦石是多種元素的復雜化合物,對高爐的冶煉過程而言可分為有價元素和有害元素。故其缺點是不能對礦石各元素進行綜合評價,也不能預測礦石的冶金性能。
3?2礦石品位酸堿平衡法
礦石通常為酸性,高爐冶煉必須在堿性條件下造渣,冶煉過程中需添加堿性熔劑。礦石中的CaO、MgO屬堿性脈石,其含量的增加相當于鐵品位增加,SiO2和Al2O3屬酸性脈石,在高爐造渣堿度下需消耗熔劑,其含量的增加相當于鐵品位減小。礦石品位酸堿平衡法的表達式如下:TFe平1=TFe×[100+2R4(SiO2+Al2O3)-2(CaO+MgO)]-1×100%(1)TFe平1=TFe×(100+2R2SiO2-2CaO)-1×100%(2)式中:TFe-鐵礦石鐵品位,%;R4、R2-高爐渣的4元和2元堿度;SiO2-鐵礦石中的SiO2的含量,%;Al2O3-鐵礦石中的Al2O3的含量,%;CaO-鐵礦石中的CaO的含量,%;MgO-鐵礦石中的MgO的含量,%;表達式的含義是鐵礦石的含鐵品位比鐵礦石量與按爐渣堿度計算應加入的熔劑量之和。爐渣采用四元堿度時應用式(1),爐渣采用二元堿度時應用式(2),熔劑的有效熔劑性按(CaO+MgO)為0.5計算。另外,在此礦石酸堿平衡品位的基礎上,對于燒結原料還應該考慮FeO含量的影響。燒結過程以氧化反應為主,礦石中的FeO將部分氧化為Fe2O3礦石的品位將隨之下降。礦石酸堿平衡品位可修正為:TFe平2=[TFe-(0.3~0.5)FeO]×[100+2R4(SiO2+Al2O3)-2(CaO+MgO)]-1×100%(1)TFe平2=[TFe-(0.3~0.5)FeO]×(100+2R2SiO2-2CaO)-1×100%(2)FeO-鐵礦石中的FeO含量%。以上兩種鐵礦石品位的評價方法,不僅考慮了鐵礦石中堿性和酸性脈石含量對冶煉的影響,同時還考慮了FeO含量對冶煉的影響,無疑在采購礦石時用此方法對礦石進行評價比常規方法進步了很多。但是,在對燒結礦的原料結構及高爐入爐礦石進行評價時,應用此方法還是有它的不足之處,那就是各種礦石的熔劑量估算不準;礦石的燒損及高爐冶煉時的焦比、實際渣量的影響,不能在該方法中體現而且反應礦石的價格的噸度價也不是礦石的真正價值。
3?3礦石成分評價法
礦石價值=C1×TFe+C2×(CaO+MgO)-C3×(SiO2+Al2O3)-C4×(CaO+MgO+SiO2+Al2O3+S+P+Na2O+K2O+PbO+ZnO+As2O3+CuO)式中:C1-入爐礦石平均成本;C2-礦石中CaO、MgO的價值;C3-礦石中SiO2Al2O3消耗熔劑的當量價格;C4-礦石中除Fe元素外,其它元素消耗燃料的當量價格。長治鋼鐵集團有限公司礦業公司根據2003年12月份的價格和成本,將上式修正為:礦石價值=585×TFe+100×(CaO+MgO)-172×(SiO2+Al2O3)-143×(CaO+MgO+SiO2+Al2O3+S+P+Na2O+K2O+PbO+ZnO+As2O3+CuO)
3?4礦石的冶金價值評價法
前蘇聯M.A.巴甫洛夫院士提出關于鐵礦石的冶金價值的計算方法,其公式為:p1=(F÷f)(P-C?p2-C?p3-g)式中:p1-鐵礦石的價值,元/;tF-鐵礦石的品位%;f-生鐵含鐵%;P-生鐵車間成本,元/;tC-焦比,t/;tp2-焦炭價格,元/;tc-生鐵熔劑消耗,t/;tp3-熔劑價格,元/;tg-生鐵車間加工費,元/;t此方法對評價直接入爐鐵礦石是比較實際的,它考慮了礦石的含鐵品位、熔劑的用量以及焦比的影響。并直接計算出了某種礦石在某廠條件下的利用價值,向決策者提供了非常直觀的數據。它的含義就是這種鐵礦石在某廠條件下的最高到廠價格,如果超過此價值購買礦石就要賠錢。如果是自熔性鐵礦石,公式就簡化為:p1=(F÷f)(P-C?p2-g)應用它來評價自熔性鐵礦石和自熔性燒結礦是非常有用的,但用它來評價燒結礦的含鐵原料就有點困難了,因為各種鐵礦石的燒結性能不一樣,在燒結過程中發生的費用就不同。另外,公式沒有考慮高爐是否噴煤以及產量對加工費的影響。鋼鐵企業可根據自身的實際生產經驗對礦石冶金價值的評價方法進行修正,如邯鄲鋼鐵公司將其公式休整為:p1=(F÷f)[p-C1(1-0.015δ)p2-C2p3-(94.5÷F)((1.35×SiO2礦-CaO礦)÷CaO溶劑)p4-g(1-0.02δ)]式中:p1-礦石的冶金價值,元/;tF-礦石的含鐵量,%;f-生鐵含鐵量,%;p-車間允許的最高生鐵成本,元/;tC1-計算基準期焦比,t/;tδ-礦石品位與入爐品位之差,%;p2-焦炭價格,元/;tC2-噴煤比,t/;tp3-煤粉價格,元/;tSiO2礦-礦石中的SiO2含量,%;CaO礦-礦石中的CaO含量,%;CaO熔劑-熔劑中的CaO含量,%;P4-熔劑的價格,元/;tg-計算基準期的車間制造費,元/t。
3?5礦石的單燒法
礦石單燒是將單種鐵礦石與燃料、熔劑等配料燒成燒結礦來比較它的單燒值。單燒法是研究礦石燒結性能和成本的常用方法,但是必須以各種礦石的燒結性能試驗的數據為基礎,受實驗條件的制約,難于對各種礦石進行實驗研究,同時燒結實驗隨機性較大,難保數據準確有效。另外此方法只針對燒結原料使用。
3?6常見礦石評價方法比較
各種評價方法均重點研究礦石成本,對礦石的技術評價不完善,對礦石的冶金性能和冶金效益評價的有效性欠佳?？茖W的礦石評價體系應同時兼顧礦石的經濟性和技術性。
4礦石評價體系的建立
對于礦石使用價值的評估,北京科技大學,鞍鋼等單位都有評估軟件,根據廠礦的條件輸入礦石的成分及價格等計算出生鐵成本與要求的相比,或輸入礦石成分和要求的生鐵成本算出該礦石的最高允許采購價。另外重鋼、邯鋼、長鋼等單位也開展了礦石價值評價的研究,但是尚無兼顧礦石的經濟性和技術性的評價體系。礦石價值的評價體系除了對其化學成分和粒度組成有要求外,還應該考慮礦石冶煉的技術可行性和經濟合理性。目前我公司采用的爐料結構為燒結礦+球團礦+塊礦。對于高爐冶煉而言,由于天然塊礦和鐵礦粉(含富粉、精粉和其它含鐵粉料)的冶煉過程不同,其技術性和經濟性可比性不強,故應建立不同的評價方法。
4?1塊礦冶金價值模型
影響塊礦價值的主要因素有礦石的化學成分、粒度組成、冶金性能等。對于塊礦價值的評價可在前蘇聯M.A.巴甫洛夫院士的冶金價值的計算方法的基礎上,考慮冶金性能等因素的影響而進行修正。表達式如下:塊礦冶金價值=(F÷f)(p-C1(1-0?03δ1+0?1δ2+0?002δ3)p2-0?2δ4p2-C2p3-(f÷F)[(R2×SiO2礦-CaO礦)÷CaO溶劑)p4-g(1-2δ1+0?3δ3)]式中:F-礦石的含鐵量,%;f-生鐵含鐵量,%;p-車間允許的最高生鐵成本,元/;tC1-計算基準期焦比,t/;tδ1-礦石品位與入爐品位之差,%;δ2-礦石SiO2與入爐礦石SiO2平均值之差,%;δ3-礦石低溫還原粉化指數RDI(<3mm),%;δ4-礦石中CaO+MgO+SiO2+Al2O3+S+P+Na2O+K2O+PbO+ZnO+As2O3+CuO之和與入爐礦石的平均值之差(%)p2-焦炭價格,元/;tC2-噴煤比,t/;tp3-煤粉價格,元/;tR2-爐渣二元堿度,倍;SiO2礦-礦石中的SiO2含量,%;CaO礦-礦石中的CaO含量,%;CaO熔劑-熔劑中的有效CaO含量,%;P4-熔劑的價格,元/;tg-計算基準期的車間制造費,元/t。根據高爐冶煉經驗入爐礦品位提高1%,產量提高2%,焦比下降3%,δ1的系數表示礦石品位的變化對產量和焦比的影響。δ2的系數表示礦石SiO2對焦比的影響,每增加1%的SiO2,將使渣量增加35~40kg,對焦比的影響暫時定10%。δ3的系數表示礦石低溫還原粉化指數對高爐產量和焦比的影響,武鋼RDI下降10?8使高爐產量提高4?2%~7?9%,焦比下降1?3~1?4kg/,t柳鋼RDI值降低15%左右,高爐增產15%,焦比降低2?4%,折算為RDI每下降1%約影響焦比0?2%、產量0?3%。δ4的系數表示其它元素含量對焦比的影響,其它元素含量每升高1%,影響焦比約200kg。該模型不僅全面地分析了礦石中化學成分對礦石價值的影響,同時也兼顧了礦石冶金性能的影響,能綜合反映礦石的技術性和經濟性。該模型可根據需要擴充為四元堿度計算法,也可結合實際生產情況進行簡化。
4?2粉礦價值模型
對于燒結、球團用的粉礦(含富粉、精粉、其它含鐵原料)以各種礦石的造塊性能試驗的基本數據為基礎,進行單燒值計算,可以根據經驗計算把鐵礦石配成自熔性人造塊礦,計算出它的含鐵品位、化學成分、總成本和消耗,再用修正后的塊礦冶金價值的計算方法進行冶金價值計算是較為全面和合理的。但由于試驗數據的難于獲取和對比性較差,該方法在實際應用存在操作性和技術性難度。我們可以建立數學模型計算粉礦單燒成人造塊礦的技術指標和經濟指標,再將所得的指標應用塊礦冶金價值模型計算其冶金價值。人造塊礦的指標可通過配礦軟件獲得,目前各廠均有配礦計算公式,一些科研院所也開發了配礦軟件,北京鋼院為漣鋼開發的優化配礦軟件較為實用。值得注意的是采用配礦軟件計算礦石的單燒指標時,要結合高爐的冶煉條件計算自熔性礦石的指標。
4?3模型的應用
以公司2007年1~5月份進廠礦石質量和2007年公司財務預算價格為基礎,采用塊礦冶金價值計算模型可得到各種塊礦的冶金價值。由于公司內部按質論體系與市場價格存在偏差,導致礦石的冶金價值與采購價格有較大差距,但是并不影響礦石冶金價值的比較。4#塊冶金價值最高,這與4#塊品位高、SiO2低、雜質元素少密切相關,也與我們的實際生產經驗一致。其它礦石冶金價值的變化規律驗證了該模型的有效性。由于該模型含蓋了礦石成分、冶金性能等指標對高爐冶煉的影響,我們可根據模型中各指標對高爐冶煉的影響程度,對礦石的按質論價條件進行修正,再結合產品質量的特殊要求,可進一步完善礦石按質論價條件。礦石的冶金價值可以理解為礦石對于高爐冶煉過程可接受的最高成本,礦石的冶金價值減去采購價格即可得到礦石冶煉的經濟效益,將公司內部按質論價條件與市場價格保持一致,就可以算出各種礦石的經濟效益,這樣就構成了完整的礦石質量評價體系。
5優化供應商管理
我認為,優化供應商的管理包含兩方面的內容:其一是供應商的礦石質量管理,即采用科學合理的礦石質量評價體系對礦石供應商進行斟選,并對進廠礦石質量進行合理有效的管理;其二是礦石供應商供應量的管理,即采用先進的供應鏈管理思想對礦石供應量的管理,確保礦石穩定供應,優化供應商管理的最終目標是實現效益最大化。目前我公司礦石供應商多達數十家,礦石質量更是參差不齊,由于沒有合理有效的礦石質量評價體系,供應商的斟選難度大。采用本文建立的礦石質量評價體系能科學合理的對礦石質量進行評價,給供應商的斟選提供依據,以便擇優選用礦石。所謂供應鏈,是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能結構模型。供應鏈管理的目標是最大限度地提高供應鏈企業的核心競爭能力,提高供應鏈的核心競爭力,應當注重兩個方面:一是強化不同組織之間的集成,形成集體優勢;二是在物流、信息流、資金流方面進行更好的合作。對于長流程的鋼鐵企業而言,礦石采購是整個供應鏈的開始。對供應鏈的管理要實現根據生產需要合理組織礦石進廠。我們可以建立供應商信息平臺,將供應商的庫存和質量納入日常管理工作中,延伸公司的礦石庫存和質量管理。
6結語
a?分析比較了噸度價格法、酸堿平衡法、成分評價法、冶金價值法、礦石單燒法5種礦石質量評價方法。b?以前蘇聯M.A.巴甫洛夫院士的冶金價值的計算方法為基礎,結合礦石的冶金性能、高爐冶煉的經驗常數和我公司的生產實際等因素修正了礦石冶金價值的計算模型。并根據公司的礦石質量和生產經驗對模型進行了驗證。c?應用修正后的礦石冶金價值模型結合配礦軟件、公司按質論價條件建立了科學合理的礦石質量評價體系。d?結合礦石質量評價體系延伸公司礦石庫存和質量管理,探討了礦石供應商的優化管理。
摘要：大數據時代對商業認證服務供應商的客戶關系管理提出了更高的要求，商業認證服務供應商應采取更加多元化的客戶管理方式，包括公司角色定位轉變、目標客戶定位的多樣化、以及后續談判方式的轉變。通過建立客戶大數據庫來盡可能多地保存并挖掘市場資源和客戶價值管理，提高客戶數據的再利用，從而增強商業認證服務企業的市場競爭力。
關鍵詞：大數據；商業認證服務供應商；客戶關系管理
客戶關系管理（CRM）理論的推崇者認為市場營銷的整個過程實質上是構建一條圍繞目標客戶、以傳遞客戶價值和滿意度為目的而建立集供應、遞送、消費、維系于一體的價值鏈條的過程。對于商業認證服務供應商而言，客戶關系的建立和維系是企業生存發展的根本。商業認證的目標客戶是中小企業。對于大部分中小企業而言，商業認證是一種企業品牌和聲譽的加成而非必需品。因此，如何構建客戶關系的價值鏈條對于商業認證公司的生存發展是極為重要的。
一、商業認證服務供應商小數據客戶關系管理模式的局限性
商業認證服務供應商的基本業務流程遵循著市場營銷的一般規律，即：先進行目標客戶的定位，通常是先通過各種渠道來收集目標客戶資料，再以電話邀約或面對面邀約的形式商聯客戶，確定商談的時間和地點，接下來是商務談判的交鋒，以簽定合同為價值鏈遞送階段的完成，后續還有催款和提供客戶后期服務的工作。所有的工作中最重要的兩個部分是邀約目標客戶和商務談判。小數據時代下的商業認證服務供應商強調的是目標客戶數據的精確性。這體現在前期市場調研中，重于獲取有明確簽單意向的大客戶，而忽視了廣泛收集客戶、允許非結構化的混亂的客戶數據進入商務談判階段。為了提升數據的質量而忽視了數據的廣泛性，有兩個弊端：一、不利于建立完善的客戶信息數據庫，不利于企業分析不同客戶之間的相似性；二、在中小企業規模日益壯大、商業認證市場沉淀速度極快、商業認證費用透明度增加的今天，依托收集小客戶信息數據庫的重點客戶模式，已經面臨著被同業市場所淘汰的命運。
二、商業認證服務供應商大數據客戶管理的可行性
大數據時代商業思維的基本特征是以全體數據替代過去小樣本的精確數據?！皥堂杂诰_性是信息缺乏時代和模擬時代的產物，只有5%的數據是結構化且能適用于傳統數據庫的......只有接受不精確性，我們才能打開一扇從未涉足的世界的窗戶”[1]。在商業認證服務供應商的客戶關系管理上，要求盡可能地為能觸及的中小企業提供認證服務，這一管理工作包括了前期的宣傳造勢、中期的拜訪客戶和產品推介、后期的個性化服務。商業認證服務企業進行大數據客戶管理的可行性基于以下三點：1.客戶數據收集和儲存成本下降。信息技術的有效利用提高了認證服務提供商在客戶數據管理方面的工作效率。在尋找客戶資料階段，在業務相關的注冊性商業網站挖掘潛在客戶是大多數認證服務提供商的做法。在公司內部，員工之間利用QQ群即時分享彼此采集到的潛在客戶，將其資料上傳到群上，可以對其他員工起到激勵的作用，更重要的是，員工可以利用群上的搜索功能來避免彼此收集到的客戶數據有重合。這種客戶數據的收集和儲存方式非常便捷高效，運作成本對于公司而言非常低。2.折舊客戶數據的有用性。折舊客戶數據有兩層含義，一是指在短暫的合作周期結束后就解約的客戶；二是指在簽約期間內的客戶，由于一定市場區域在一定時期內的目標客戶容量基本是恒定的，這部分已經消費掉了的客戶資源相當于定期存款。這是因為商業認證服務收費間隔期較長，通常以年來計費，客戶需求曲線呈現為鐘形的正態分布，而非持續的波浪式推進曲線。這說明了目標市場的沉淀速度相對于有形產品市場而言較慢，這需要企業不斷地更新、淘汰、擱置部分客戶數據。換言之，這是一個客戶數據的折舊率問題。目前我國商業認證服務市場上的客戶折舊率非常高。這主要是因為商業認證業務的目的性非常強，中小企業之所以愿意購買服務，無非是為了得到政府投標、商業融資等便利，以塑造企業長期品牌效應而簽定長期合同的客戶很少。另外也有部分商業認證機構不正規、收費過高、認證程序混亂等原因。企業可以通過分析這部分已經折舊了的客戶數據來對評估客戶管理工作的成敗疏漏、員工考核，或者采取及時適當的措施挽回流失的客戶。3.客戶數據的可擴展性。傳統的前期客戶溝通過程是為了獲得與客戶的面談機會，以客戶回復邀請函或致電確認為標志。收集客戶數據的核心工作是其獲得聯系方式和公司簡介。在大數據的思維方式下，這將要求企業員工廣泛地收集其他可擴展的客戶數據。無論是電約還是面約的拜訪，應該盡可能地要求員工了解客戶其他方面的信息，如公司規模、資金實力、領導者性格、業務發展方向、投資意向等。將這些擴展了的客戶數據量化、并及時記錄，可以幫助公司對客戶的合作意向進行預判，提高簽單率，延長合作時間。
三、商業認證服務供應商大數據客戶管理的操作方式變化
大數據下要求商業認證供應商在客戶管理的操作方式上做出一些新的改變：首先，借對公司性質進行重新定位。商業認證公司的產品是與政府或一些非營利性協會的項目相掛鉤的。然而，由于中國政策的上下傳導存在滯后性，很多企業并不了解這些項目的來源、意義作用和內容。以國內中小企業信用認證公司為例，這些公司依托于作為母體的中國中小企業協會下面的信用認證項目。“現在中國的企業在管理客戶資信的時候，通常借助的方式包括：完善客戶資信資料、獲取客戶信息、研究管理客戶信用水平、管理客戶資信評級、跟蹤監督客戶群信用記錄”。但是很多客戶并不了解該項目的性質，導致了對公司和項目的不信任。商業認證供應商可以通過與項目的提供方相合作，以公司掛靠或加入協會等形式來取得合法性的地位。其次，定位客戶方式的多元化：宣傳與邀約的變化。除了對公司性質的重新定位，還應通過多元化的渠道向所有能觸及的客戶進行公司和項目的廣告宣傳。對商業認證企業來說，小數據的客戶管理強調的是大客戶的精確管理，采用人員拜訪的手段。然而，從長期來看，人員面對面單獨地進行推銷不僅成本高，而且效果也有限，極容易給客戶造成騙子公司的不良印象。大數據的客戶管理更強調客戶的廣泛來源，不錯過任何一個客戶，哪怕是合作意向比較低的客戶。對應的手段是電話邀約和通訊軟件邀約。認證服務公司的客戶群通常以城市作為區域來劃分，電話邀約和通訊軟件邀約可以打破時空的局限，比起人員拜訪的成本更低，也更容易收集客戶的反饋意見，也有利于對營銷人員進行監管。由于其所定位的客戶更加廣泛，更有利于大客戶數據庫的建立。最后是談判方式的變化：會議營銷的采用和談判隊伍的構建。展示產品和商務談判是達成合約的最重要步驟。小數據時代下的商務談判面對的談判對象是幾個重要的抽樣客戶，而大數據時代下則是一群混雜的龐大的客戶總體。談判方式也由過去的一對一談判模式轉變為更經濟、更系統的會議營銷。商業認證服務供應商通常租賃一間豪華的會議空間，由資深的產品專家對一群客戶進行專業的講解和咨詢答疑。同時，對于部分未在產品營銷會議上簽單的客戶，由訓練有序的談判人員再進一步跟進和談判。由于客戶群體龐大、客戶性質多元化，更需要注重培養談判人員單兵作戰的能力，信息技術的應用也可以縮減談判人員的隊伍。綜上所述，在大數據時代下，商業認證服務供應商應該采取更加多元化的客戶管理方式，包括公司角色定位轉變、目標客戶定位的多樣化、以及后續談判方式的轉變。通過建立客戶大數據庫來盡可能多地保存并挖掘市場資源和客戶價值管理，提高客戶數據的再利用，從而增強商業認證服務企業的市場競爭力。
作者：鄞壬 單位：廣州華立科技職業學院云浮校區
摘要：對于制造企業而言，供應商管理工作質量在很大程度影響著企業的經營業績，這一現象已經受到企業界和理論界的高度重視。本文主要對供應商的管理風險控制重要性進行了相應的概述，并對如何控制供應商管理風險提出了有效措施。以有效的幫助制造企業對自身的供應商管理風險的控制進行正確的認識，從而提高供應商管理質量，推動制造企業的發展。
關鍵詞：制造企業；供應商管理風險；控制；有效措施
經筆者研究分析，現階段，制造企業供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業競爭環境越來越激烈，企業想得到更好的經濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業供應商隊伍的穩定和可靠，促進制造企業可持續發展。筆者將從：制造企業供應商管理風險分析、制造企業供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。
一、制造企業供應商管理分析
經筆者研究，部分制造企業在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環境限制，我國制造企業對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業協同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發現制造企業在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業發展，為企業今后的可持續化道路造成不少障礙。
二、制造企業供應商管理風險控制的有效措施
綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀進行了研究分析，為了促進制造企業供應商管理工作的開展，企業必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。
(一)構建供應商管
理績效綜合評價模型制造企業要想控制供應商管理風險的出現，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，選擇的好壞對采購物品的質量和成本有著直接的影響，能在企業生存與發展過程中起到重要作用。此外，制造企業還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展?？偟膩碚f，供應商管理風險的出現與制造企業管理不當有直接聯系，企業要想降低供應商管理風險的出現就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業與供應商之間形成良好的合作關系，為制造企業經濟效益的增長增添一臂之力。
(二)采用適宜的供應鏈管理模式
綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀進行了分析，并發現供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據此，要想降低供應商供應鏈風險的出現，制造企業必須構建適應于企業的供應鏈管理模式，由于制造企業經營特點及發展規劃與其他企業不同，那么制造企業在建立供應鏈管理模式時必須對企業自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術來實現訂貨補貨等經營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業而言，他們必須根據企業特點，建立核心企業供應鏈體系，制造企業供應鏈的建立必要以經濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業與供應商之間的聯系，將欺詐等不良行為的出現。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業與其形成良好的合作關系，對其業務的拓展，規模的擴大，經濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業信息化程度要求較高，它必要以嚴謹的科學技術為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業在供應鏈體系的構建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術的優勢，充分拓展供應鏈范圍，實現資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據企業實際需求及時變更供應伙伴。
(三)加快供應鏈管理基礎建設
良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業必須解決的問題。實際上，部分制造企業在供應鏈管理基礎的建設上已經取得了些許進展，他們將信息技術引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業也帶來了發展契機，部分制造企業開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業供應鏈管理體系的建立。制造企業要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業準確定位，充分挖掘自身優點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業應注意發展自身的企業文化，努力樹立良好的企業形象，形成品牌效應。
(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規劃
供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業應根據自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規劃，為制造企業供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，改企業為了適應市場環境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業上下的共同參與，制造企業要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩定的關系，大大減少采購成本，實現了制造企業的長效發展。此外，制造企業還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創造良好條件。
三、結束語
綜上所述，筆者對制造企業供應商風險管理現狀進行了分析研究，從中發現不少問題，為了改善管理現狀，制造企業必須及時轉變管理觀念，加強與供應商之間的聯系，構建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發展，把握住發展機遇，充分提升制造企業自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規劃，為制造企業樹立良好形象。制造企業領導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養，為企業良好供應鏈管理體系的建立創造基礎。
作者：董磊 趙文瀾
摘要：眾所周知，若想要一個施工企業能具有良好的口碑。這不僅需要施工團隊的認真負責，同樣需要規格達標的施工材料。這就代表選好供應商是一個企業能夠繼續壯大和發展的重中之重。本文主要通過強調供應商的選擇，闡述施工企業在選擇供應商中所遇到的問題及物資采購中所遇到的風險，并給出相應的解決措施。旨在通過對施工企業在物資采購中所遇到的問題的思考，改進其不足，改善施工企業在施工中所遇到的問題，加強施工企業在國際市場的競爭力。
關鍵詞：供應商；施工企業；物資采購
0前言
隨著改革開放的腳步逐漸的加快，人民生活質量日益提升，而在這其中保障人民衣食住行中住與行的施工企業在市場中如雨后春筍一般茁壯生長。而隨著時代的發展，科學技術的提高，公民對質量的要求，施工企業也逐漸意識到物資采購是保障一個企業能正常運營和繼續擴大發展的重中之重。因此，有效、有計劃地采購物資，能滿足這要求，在一定程度上不僅能滿足社會經濟市場的需求，也能提高供應商和施工企業的營業利潤，加強自己的的品牌效應，從而實現企業的了持續發展。
1工程施工企業在物資采購中所遇到的問題
1.1供應商選擇問題
眾所周知，物資采購是工程施工企業單位維持日常生產與正常運營中不可缺少的重要組成部分，而在這其中起到中轉作用的供應商便是施工企業保障甚至加強自己在業界的口碑的重中之重。物資采購是從市場資源獲取資源的過程，而采購部門在選擇物資供應商時存在一定的弊端。一般來說，買賣都是平等的，但其實供應商與企業之間的交易并不平等。我們都知道，在大型施工企業施工前，會通過一定的方式選擇供應商，以便供應物資，但是一般的企業都有長期的合作伙伴，可以通過多種方式獲取所需物資，這樣既保障了企業本身的利益，又具有一定良好的企業口碑。但在現實中物資采購時，往往會出現一些不公平的狀況，一些小型的暫時不具有自己商業宣傳的供應商會賄賂采購人員和考察人員，給高層吃回扣的行為，嚴重影響了施工企業理智的選擇合適的供應商。而且由于一些采購人員的知識水平不高，這在簽訂合同時會由于不了解一些文字陷阱使施工企業造成嚴重的損失，嚴重影響了施工企業在市場上的競爭力。
1.2采購物資時所遇到的風險問題
在采購物資時，所有施工企業都會面臨著各種各樣的風險問題。市場形勢時時刻刻都在變動著，物資的價格也在時時變動著，采購人員若是沒有良好的判斷能力，物資的采購量就會遠遠超過需用量，這樣雖然能節約大量的成本，但是卻在一定程度上影響公司的正常運轉。而采購回來的物資在投入實際應用中，可能會產生各種問題，一些微小隱患會在整體中不斷的放大，造成采購物資不達標，致使施工企業面臨著施工困難的問題。而在簽訂合同時，如果采購人員不能及時分辨其中的一些陷阱，同樣會給公司帶來不可彌補的傷害。而且，多數的采購人員在簽訂合同后未能和供應商保持聯系，導致物資不能及時的供應，這同樣會影響施工企業的正常運轉。從另一方面來說，采購物資時，都會預付一部分的款項，如果出現質量問題，或者由于采購人員不能及時理智的判斷此供應商是否可信，導致企業口碑出現問題，對自身的發展同樣不利。
2實現供應商與企業的雙贏措施
2.1供應商的選擇標準
選擇正確的供應商是一個企業良好發展的前提。一般施工企業對物資的需求有兩種：長期需求和短期需求。對于短期的合作商，采購人員應對其所給的采購價格和交易費用都進行嚴謹的分析，在確定滿足自身企業的要求時進行采購。而考察人員不僅要考查價格方面，還應該考察此供應商內部的管理水準，服務水品越高的供應商才會和企業有更高的融洽度，企業在采購中所需成本才會更合理。另外，采購物資的質量是否符合采購商的需求也是考察的重中之重，也是采購部門的首要考察對象，最后便是供應商能否及時的交付物資，這樣的供應商一般都是采購部門的首選對象。而對于需要長期合作的供應商一般都是在短期標準上，要求有更高的管理水平，和良好的作業態度，達標的生產能力，這樣的供應商一般都符合企業的發展和采購要求等多方面的要求，使是施工企業的上上之選。
2.2規避采購物資時所遇到的風險
面對錯綜復雜的市場環境，規避、降低風險對于企業的發展有不可替代的重要作用。施工企業團隊的采購人員應該具有一定的知識基礎和科學素養以及在一定程度上了解所采購物資的相關知識。傳統的采購模式不能滿足日新月異的市場，應該在傳統的采購方式上加強管理，及時根據市場的反應來變化措施。采購部門簽訂合同時，應該保持清醒的頭腦，仔細審查合作條約，為了保險起見，應該在簽訂合同時帶上精通合同的律師，避免給公司帶來損失，使施工不能順利的進行。采購部門人員在采購物資時，要理智、清醒的判斷，根據企業需求量來采購物資，不要出現囤積的狀態，采購物資后，采購人員應該及時的和供應商交通，以便供應商及時的了解物資的消耗狀態和質量問題，在二次供應時能更好地滿足企業施工的需求，多渠道的采購物資，仔細對比。為了企業的正常運營，繼續發展，施工團隊能繼續高質量的完成作業都有不可替代的作用。
3結語
物資的采購關系到企業的正常運營和旗下的施工團隊保證質量的完成作業等方方面面，必須引起高度重視。而企業在采購物資時，不僅要加強施工企業的管理制度和工作人員的工作態度，還要正確的選擇供應商，加強采購部門和供應商之間的聯系，科學合理的采購物資才能在最大程度上降低企業的投入成本，收獲可觀的利潤，為施工企業能在市場具有一席之地，在國際市場上有一定的競爭力提供保障。
作者：王寶財 單位：中鐵九局集團有限公司路橋分公司
有數據顯示，企業生產的20%-25%的質量不合格產品原因來自于原材料外購件的不合格，導致生產的產品整體質量不過關，即供應商提供的零部件等產品質量會極大影響企業生產的產品質量，無論何時，質量都是第一位的，沒有質量，其他服務、成本、數量、交貨期限都毫無意義。制作企業同樣如此。筆者將結合自己所在的港口起重機制造企業的實際情況，對制造企業的供應商質量管理進行分析探討。
一、供應商質量管理的內涵概述
供應商是為企業的生產和研發提供原材料、設備及其他資源的企業，包括生產企業和流通且又，供應商質量管理是通過整合供應商和制造廠商的資源及競爭優勢，共同開拓市場，建立長久緊密合作伙伴關系，擴大市場需求和份額的管理過程。其具體內容包括：選擇、評定供應商、開展對供應商的質量控制、對供應商的業績進行評定和實施動態管理。
二、制造企業供應商質量管理的各階段內容和管理策略
（一）選擇分類、評定供應商
制造企業選擇供應商需要采取一定的標準，從而獲得供應商價值的升值支持，并得到競爭優勢。在選擇時要考慮是否與企業有較多的業務聯系，是否對企業極其重要及供應商是否處于供不應求的市場地位。依據供應商是否重要作為橫軸及供應商對本企業的價值增值程度作為縱軸，將供應商進行分類，如可以劃分為A等、B等、C等、D等四類，其中，A等是對企業最重要且增值程度最高的；B等是對企業不太重要，但增值程度很高的；C等是對企業很重要但增值程度不太高的；D等則是不重要增值程度也不高的。以港口起重機制造為例，大功率電機、變頻電機、PLC電控供應商則屬于A類供應商，這類供應商數量相對較少，如果要更換供應商成本相對較高，因此應協助供應商開展生產質量管理；特種鋼材、高壓柜、鋼絲繩、高壓電纜、吊具、抓斗、制動器等有色金屬及電子儀表類的供應商則屬于B類供應商，這類供應商盡管數量眾多，但其產品有較高增值程度，通常處于行業壟斷或關鍵地位，并且有一定的質量技術標準，需要制造企業重要對待；C類供應商如油漆、潤滑系統、常規電纜、感應限位、維修行車、電動葫蘆等這類采購比重較低的產品供應商，通常某方面有技術專長，替代程度低。D類供應商如各規格型號螺栓、燈管、波紋板等單一配件的產品供應商，這類供應商數量眾多，提供的產品標準化程度較高，更換供應商成本較低。針對以上各類別供應商，制作企業在選擇時應該堅持少而精，考慮供應商是否有可供制造企業開發利用的核心競爭力，特別是要考慮供應商和制造企業的合作出發點是否一致，是重視質量還是重視價格等，特別要將質量優劣作為首要合作地位，即使價格很低，但質量不過關的供應商切忌合作。在初步作出選擇分類后，確定最終的供應商要采取一定的定量和定性方法，對于上述的增值程度不高的C類和D類供應商可以主要采用定性方法評定，如招標法，制造企業發出招標通告，邀請符合條件的供應商投標，制造企業綜合比較分析投標商的質量、價格、交貨期限、技術、生產和合作能力等，確定最適合供應商；或者收集供應商的產品樣品、以往業績、現場觀察判斷等進行主觀判斷，確定最終供應商。對于重要性和增值程度相對較高的A類和B類供應商，評定要較多采用定量法，如常用的線性權重定量法。
（二）開展對供應商的質量控制
包括對供應商的進廠物資開展質量檢驗、對供應商的工序質量和過程進行監控或現場管理等。首先，要對供應商的原材料或外購件開展質量控制，要在與供應商簽訂供應協議時經過洽談明確規定相關的技術要求、規范、產品圖樣、質量標準等內容，在此基礎上開展包括質量檢驗、設計質量控制、工序過程質量控制等質量管理的全過程，一要對進廠材料和外協件等進行檢驗監督，依據最經濟的質量水平驗收保存質量達到要求的零件，防止不合格材料的流入，采購部門要在質量檢驗員等的協助下完成檢驗監督職責，方法上可以采取全樣本檢驗、抽樣檢驗或免檢三種，一般對于安全質量至關重要的零件如安全限位的功能檢測等如果存在缺陷會影響人身安全，因此要進行全功能試車，關鍵質量件或精度要求較高件或產品昂貴檢驗費用低的件等要進行全樣本檢驗；抽樣檢驗主要適用于一些產品價值不高但檢驗費用較高、生產批量大且產品質量較為穩定的件的檢驗，在運用抽樣檢驗時，要注意根據供應商所供部件的重要程度、加工方法和單位價值等在來料上標明允許水準（AQL），方便檢驗人員作出檢驗判斷，或正常、或嚴格或放寬等；對于一些產品質量記錄良好或提供通用標準件的供應商可以實行免檢，但要注意動態，一段時期后還應采用抽樣或全檢，如發現產品質量不合格就，就要納入正常檢查，此過程要特別注重對供應商現場的質量監督，或者派駐專員現場監督或者索取生產質量控制圖等。制造企業的質量管理部門在對供應商產品質量進行檢驗時，可以采取一定的檢驗方案，如對于A、B類產品來料數量小于等于50時，進行全檢，入庫合格產品，退貨不合格產品；C類產品可主要查看供應商產品是否有質量體系認證，企業信譽等，間隔對其進行抽樣檢驗；對于通常為包裝材料的D類產品可以通過主觀判斷法對其質量問題進行檢驗監督。
（三）對供應商的業績進行評定和實施動態管理
經過一段時期的合作，要對供應商業績進行綜合評定，以鼓勵優秀供應商、淘汰落后不合格供應商，從而提高供應商質量管理的積極性并建立積極有效的供應商關系。在業績評價指標的選取上，可以考慮供應商的質量、交貨期、價格、交付產品合格率、服務等，其中，對于質量的指標可以從供應商的產品使用壽命、投入使用質量、進貨檢驗質量和實物質量水平等四方面進行考核，對于服務質量的指標可以從供應商的售后態度、售后能力、售后反應速度、售前溝通交流等進行綜合評定，在評定方式上，可以采取層次分析法，為供應商設置不同的相應權重，也可以采取加權平均法，對供應商的質量、服務、價格等進行打分，并將歷史分數進行加權平均，也可以采用比較成本法，在質量和交貨服務都較好的情況下，比較成本。在業績評價的基礎上，將供應商劃分不同的級別，對于A等和B等零件的供應商要求合作一段時間后，供應商業績評定級別要達到優秀或良好，否則不能繼續合作，對于業績評定為合格供應商，要對其提出警告，督促其向優秀或良好供應商發展，而對于業績評定為不合格的供應商，要選擇終止或淘汰。同時，在評定過程中要注意對供應商管理的動態過程，切不可“一棒子打死”，因為優秀或良好供應商也有可能轉換為質量管理不合格供應商，因此，要采取動態管理過程。
作者：褚寅斌 單位：上海振華重工集團股份有限公司
隨著電力行業對外招投標的采購數量和金額逐年增長，市場競爭日益激烈，供應鏈已經成為一個重要組成部分。電力行業生產任務艱巨，采購物資技術要求高，采購環節中的供應商，從它的篩選到管理，都會影響整個供應鏈。加強對供應商的信息化管理可以縮短交貨期，提高產品質量，降低成本，提升企業在市場競爭中的應變能力。建立科學合理的供應商選擇及管理體系，不斷優化企業的供應網絡，對于提高供應商管理的效益，提高企業核心競爭力，有著重大的意義。
1供應商信息化管理
1.1供應商開發是指挖掘市場潛在供應商，通過對供應商進行調查，以確定其是否具備基本的質量體系、合適的技術能力和良好的管理水平及必要的資源配置，從而滿足采購需求。根據采購需求，組織編制供應商開發計劃。通過采購雜志、網絡、展會、新聞媒體、產品會和企業自薦等各種渠道尋找供應商信息。對于可能成為公司潛在供應商的進行調查，發放《供應商調查表》，收集匯總分析供應商遞交的調查表，對供應商進行初審，初步篩選供應商，形成約談名單，逐一約談，進一步了解供應商基本信息及合作意愿等情況。
1.2供應商認證準入所有新開發的潛在供應商都納入資質核實范圍，目的是對供應商資質能力相關信息進行全面收集，構建完善的供應商信息庫。通知參加認證準入的供應商提供基本信息、財務信息、資質信息、報告證書、產品業績、生產制造、試驗檢測、設計研發、售后服務等文件資料，依據各物資類別核實的相關要求，核實其相關信息，并提出是否進行現場核實建議。通過資質核實的所有需求新產品的供應商、發生設計變更的產品供應商和新的產品供應商都納入產品核實范圍。主要對供應商所提供產品的技術規格、質量、兼容性以及穩定性等方面進行綜合測試，目的是完全確認產品符合生產制造的需求。通過資質認證準入的供應商統一定義為公司臨時供應商，才能在SAP系統中進行注冊。
1.3供應商績效評價是對供應商產品質量、合同履約、售后服務等情況進行全面、客觀、準確評價的活動，全面掌握供應商真實情況，為尋源采購工作提供參考，并促進供應商提升產品質量，提高服務水平。線上利用SAP數據整合匯總列出考核對象，線下組織專業小組對供應商進行綜合績效評價。主要包括其基本情況（供應商規模、資質、財務和業績）；管理情況（供應能力和管理水平）；履約情況（質量、服務、響應、交付和成本）?？冃гu價可以采用綜合評分法。根據績效評價結果，核定供應商的等級，并合格供應商名錄?？冃гu價結果作為多種采購方式選擇供應商的參考依據，績效評價分可直接應用于評標過程中，輔助物資采購過程中選擇優質供應商。對于績效優秀的供應商，制定獎勵規則，并優先發展戰略供應商；對于績效較差的供應商，引導其提升管理水平，不斷提產品質量和服務水平。
1.4供應商不良行為處理供應商不良行為是指供應商在參與電力行業招標采購活動以及在合同履約過程中，在采購過程、生產制造、交貨驗收、安裝調試、運行維護等環節發生的有關誠信、交貨、質量、服務等方面的問題。根據供應商不良行為的范圍和嚴重程度，對其不良行為的處理方式包括：列入黑名單，取消供應商授標資格至少1年；暫停授標，減少授標份額；對供應商所投全部或部分標包的評分進行扣減；通報供應商不良行為，以作警示；以約談、函件等形式通告供應商，督促其整改等。
2供應商信息化管理在SAP中的運用
供應商在sap中的運用最重要的是在系統中建立供應商的數據庫。把潛入供應商信息資料上傳到SAP系統中，包括供應商的基本信息、財務信息、資質信息、報告證書、產品業績等文字資料，和一些支撐文件，如營業執照，稅務登記證，組織機構代碼證，審計報告，資質文件，產品鑒定證書和實驗報告等電子件等待線上審批。線上審核通過的供應商就在系統中有了相應的信息，并可以應用到后面采購、庫房、財務等模塊。潛入供應商在經過線上線下審核準入后，成為臨時供應商，系統分配供應商編碼。有了這些編碼，可以與采購模板整合，在做電子采購合同時，選中供應商編碼，即可通過供應商數據庫，將涉及合同有關的信息自動跳轉到合同賣方欄目中，如供應商名稱，稅號，賬號，業務員，聯系方式等。也可以與財務模塊整合，利用供應商數據庫中提供的銀行賬戶信息直接轉賬。
也可利用供應商在一年中采購金額等數據來列為考核對象。而通過供應商編碼搜索隨時跟蹤供應商供應情況，如該供應商供應物資的種類，價格波動，交貨周期等，在供應商績效考核時提供數據支持?？己顺鰜淼牡燃壗Y果可在系統標記到各個供應商，在今后合作過程中應采取相應的采購策略和優先權。如果不及格的供應商再系統中凍結，不能再進行采購業務，等整治好需要再次采購時，重新進入準入環節，審核通過后再開展新業務，以此來約束管理供應商。
作者：魯楠 單位：國電南瑞科技股份有限公司
1供應商管理問題的分析
供應商要充分利用好當前汽車行業的發展趨勢，爭取獲得與汽車組裝企業之間持久的供應關系，這樣才能保證企業效益的穩定，同時也能夠更好的保證企業的長久發展。但是就目前的供應商管理狀況分析，多數餓供應商存在問題，下面進行具體的分析：
1.1供應商選擇方法和評價標準缺乏科學性。由于多數國內供應商與整車企業仍處于傳統的敵對關系，而這種關系主要是由于價格影響，只注重短期目標，因此在選擇供應商時多以價格、質量或服務作為主要的評估指標，缺乏一個綜合的評估體系。有的企業即使建立了一套評估體系，但是由于各方案指標值的給定受主觀因素的的影響，評價指標也形同虛設；另外許多評價指標不是建立在供應鏈管理基礎上的，不適應在動態、競爭、合作的市場環境，因此難以對供應商整體管理水平進行準確評價。
1.2由于缺少適合供應商、尤其是對戰略合作型供應商進行選擇和評價的理論與方法指導，或是指導操作性差，國內整車企業在對供應商的選擇與評價時，往往不是根據自身企業的特定產品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照搬照抄行業內其他企業的方法，由于缺乏針對性和科學性，評價的結果自然無法反映真實的情況。
1.3對供應商整體管理缺乏全局認識，尤其忽略關系管理。目前國內即使有些企業在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其在管理操作時往往停留在短期的指標上面，改變的方面僅僅考慮自身的利益，而不是實現合作雙贏。很多情況下，供應商只提供了標準化的產品和服務，以實現一時的交易順利；而整車企業也未從中認識到與供應商加強溝通、交流，以使之真正參與到供應商日常生產管理和質量控制活動中去；另外很少考慮供應商的利益，從而導致供應商后續合作的不利局面。針對上述問題，為確保供應商質量水平得到提升，在供應商選擇與評價時必須遵守“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則；同時在評價過程中，企業需要建立基礎數據分析系統，對供應商以進行客觀、真實的評價。另外可以對供應商進行平臺化管理，使日常的問題更快速、更高效地傳遞給供應商合作伙伴，通過平臺化的溝通、交流，促進雙方在解決問題方面達到共識。
2供應商現存問題的處理方案
2.1供應商必須提高對市場信息的分析能力，能夠及時的根據市場信息的變化做出政策性的調整。在此基礎上，需要結合具體的供應商銷售和利潤數據等信息建立起完善的評價標準，并嚴格按照評價的標準進行科學的評估和測量，確保供應商的政策能夠為企業帶來經濟效益。
2.2必須依據自身汽車生產數量和汽車銷售方向，以及自身的市場適應能力等基本信息，選擇適合自己的供應商。業內其他同行選擇的供應商雖然是有口皆碑的，但是在實際的操作中可能不適合本企業的發展，結果也是事半功倍的。對于這類現象，處理的辦法就是提高對企業的自身認識，只選擇適合自己的供應商，不選擇別的行業普遍選用的供應商。
2.3與供應商之間的關系，不只是一次合同的關系。如果是適合本企業的供應商，確實能夠為本企業帶來巨大的經濟效益，那么久需要采用各種方法將關系維持的更加持久，最好能夠建立更親密的關系，使供應商有一種“一榮俱榮、一損俱損”的思想認識，確保二者利益的均衡。
2.4加強與供應商之間的溝通，當前一些供應商與企業之間的關系還存在認識上的誤區，二者經常會在談判桌上因為一點的利益進行不斷的磋商，更有甚者竟然因為短期的利益存在分歧，而錯過了長久的合作，從某種意義上來說這是極不科學的。對此，需要加強二者之間的溝通，一方面企業要從自身的發展角度出發，穩固具有依賴性的供應商。另一方面，供應商要認識到自身是與企業之間共存亡的。重新洽談一個新的企業所耗費時間和精力往往是比較大的，因此維系好原有的合作關系，加強二者之間的溝通是十分有必要的。與此同時，隨著信息化時代的到來，企業之間的競爭實際上也是一種信息之間的競爭，因此，需要提高與供應商之間聯系的效率，例如可以開通專項的信息傳送渠道，便于供應商能夠依據市場的動態，第一時間與組裝企業達成思想共識，及時調整戰略。
3結束語
供應商選擇與評價的準確性、科學性直接影響其自身發展，以長遠利益為著眼點，完善供應商選擇與評價機制，幫助合作伙伴提升管理水平，建立快速溝通渠道，是促進企業與供應商發展和共贏的關鍵，是維護供應鏈良好關系的基礎工作。同時，筆者也希望，我們國家的汽車行業能夠逐漸摸索出一條符合本國基本國情的全新道路，逐漸的擺脫掉國外汽車行業的控制，并提高自身的競爭力，更早的投入到國際的市場競爭中去，并在競爭中占取一席之地。通過無數的汽車人才的努力，一定能夠找到汽車商家與汽車供應商之間的優化管理方案，在確保自身基本經濟效益的同時，不斷的為廣大國民生產出高質量的汽車，不斷的滿足國內日益繁榮的汽車行業。
作者：張冰單位：東安汽車發動機制造有限公司
1企業特點
機械制造企業的結構也隨著時代變化而發生了轉變，由大批量粗獷生產到柔性精品生產，最終向著敏捷化的方向發展。現代機械制造企業基礎要求便是集成化，要求企業的工作過程并行化、技術敏捷化。這些要求企業所涉及的所有程序在合作、競爭以及多變的市場環境中，更加默契、主動的加強配合，在最短的時間內以最優質的方式最快的響應用戶需求，滿足用戶需要。跨國企業的發展背景即上述環境，因此需要更加關注核心業務，保證資源的合理利用，注重全球化的合作分工?？鐕鴻C械制造公司往往會充分利用全球性的資源，將開發以及核心設計部門放在科技和經濟較為發達的國家，而針對需要加工制造以及裝配的業務放在勞動力、能源以及土地資源容易獲取的地方。文章以某跨國公司作為案例，對其在中國設立的分支制造企業進行了簡述。該公司的主要產品為橋吊以及輪胎吊。這些產品生產所需要的原器件以及材料都需要中國公司獨立完場采購。并且物料的種類以及需要采購的數量龐大，此外，很多物料國內都沒有，需要進口。所以，以集團公司一體化采購策略為基礎，中國公司對外采取靈活多變的供應商管理策略，在物料能夠保質保量按時交貨的基礎上，最大程度的降低采購的總成本。上述要求便需要從管理的角度對供應鏈管理環境條件下，企業該如何把握公司同供應鏈中各供應商之間的關系，加強合作，以最小的投入為企業獲得最大的利潤。
2管理方法的確定
2.1戰略性物料供應商某公司的戰略性物料主要是鋼材，一年的需用量為兩萬五千噸左右，其中百分之八十需進口.某公司2001年鋼材價格低谷時通過市場調研預計2002年鋼材價格會上漲，在這種情況下采用了買期貨和簽訂框架合同的方式進行采購.而這時候如果簽訂2002年全年的鋼材采購合同，對供應商與某公司都是一個很好的機會，能夠達到雙贏的效果。具體地說就是以2002年全年鋼材需求量并按2001年的鋼材市場價格簽訂了框架購買協議.通過簽訂框架合同和買期貨，某公司避免了2002年全球鋼鐵市場大幅漲價對企業經營的不利影響，有效地控制了采購成本。
2.2一般物料供應商該公司在生產中的消耗品即一般物料，對于該類物料供應商，可以通過寄貨采購的方式對其進行管理，用以解決上述問題。具體說來，是在同公司進行該類物料交易供貨的供應商中對其物料成本、交貨周期等予以綜合性的評價，選擇最佳的合作方。讓該供應商在該跨國公司的中國公司處設倉庫，公司需要物料則直接從供應商處獲取，物料清單則在月底根據實際做出。如此一來不但是對該公司的采購成本能夠有效地降低，同時由于供應商倉庫的設立，使得該類物料的交貨更加及時，同時也節省了供貨商的運輸成本，其庫存可以根據該公司的習慣有規律的進行調整，實現雙贏。
2.3重要物料供應商由于市場供應較為充足，因此重要物料的貨源較多，但是由于其本身的價值使得重要物料價格較為昂貴，過多的庫存會使得企業資金占用過多。所以，針對該問題應當采用相應的供應商管理方式，使得企業投入成本降至最低。隨著市場的發展，全球化的經濟時代已經來臨，面對體制發生的變化，國外廠商已經開始意識到中國的市場前景十分廣大，很多跨國企業都在中國設立了分支機構。由于各地市場的差異，因此供應商采取的營銷手段也不同，同一種產品價格會因為空間的差異而有所差異。有的產品在中國銷售的價格可能高于其他市場價格，也有可能低于其他市場價格，因此，在進行重要物料供應商的管理過程中，需要根據采購的具體要求對比價格，降低成本。
3框架協議的運用
所謂的框架協議是指：當很多小的重復交易建立了長期合同，就需要一個特殊的合同機制涵蓋這種關系和單個交易的需求。這被稱為框架協議（frameworkagree-ment）：合同在一定時期內，為每筆單個交易作為一個框架進行運作?？蚣軈f議提供了一種規則，雙方在同一合作的前提下發展成為戰略合作伙伴，深入合作，相互支撐服務。對于標準元件，如一些長期需購買的標準產品，可以考慮運用框架協議減少采購管理成本?？蚣軈f議的主要原則是對一些經常購買的標準產品，將一年或一段時間的購買量集合起來，與供應商談一個全年的價格。對采購方來說，避免多次重復詢價和談判，從而減少了采購管理成本；對供應方來說，避免庫存量過大引起成本增大，也避免了庫存量過小無法按時供貨的局面。
4結束語
根據上述分析，針對供應鏈中對供應商基本的管理思路以及在跨國制造機械企業中，日常的采購過程中，針對物料供應商，可以采取的戰略管理方式為框架協議的簽訂、買期貨等方式，采用這種方式，在制造企業同供應商之間建立起一個穩定的伙伴關系，用以加強合作；而針對一般的供應商，在管理方式上則采取寄貨采購法，用以降低供應庫存以及采購成本，而庫存的降低、采購管理成本的減少使得企業在緊急采購情況的應變中，靈活性更大。通過全球比價的方式對重要物料的供應商進行管理，主要用以降低總成本。另外將非核心業務采用外包的方式，從核心提高公司競爭力，利用第三方，將自身的投資成本予以有效降低。
作者：周亮亮單位：中國第一重型機械股份公司重型裝備事業部零部件采購部
一、對金牛公司供應商管理的現狀分析
（一）目前供應商管理存在的問題。
金牛公司目前與供應商的關系僅是一種基于合同聯系的利益關系，互相之間不信任，信息私有不共享。為了獲得較低的采購價格，金牛公司盡量保留私有信息，同時供應商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己的信息，這樣采購供應雙方都不能有效地進行信息交流和共享，形成了信息壁壘。
供需關系是臨時的或短期的合作關系，臨時和短期的合作關系造成了競爭多于合作，利益高于協作，采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多，供應商響應用戶需求能力遲鈍，這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。
由于供應商和金牛公司缺乏及時的信息溝通，金牛公司不能及時地將企業內部需求信息、儲備情況傳遞給供應商，供應商的生產備貨及庫存情況也不能及時反饋給公司，勢必形成在整個供應鏈中存在物資積壓在金牛公司儲備庫中或積壓在供應商處，另一方面又由于供應不能配套影響生產，供需之間對外部的響應沒有同步進行，缺乏應付市場需求變化的能力。
由于基層生產單位的技術進步、材料更換、設備更新等信息不能與物采部門及時溝通交流，極易造成一邊報廢一邊還在采購，一邊還在安排生產、備料的現象。
（二）采購環節存在的問題
1、采購業務
日常計劃性采購，一般要經過采購計劃申請、采購計劃審批、簽定采購合同、驗收入庫、財務付款等一系列手續，形成跨越物資部，質量檢驗中心，財務中心以及外部供應商的物資采購流程。但在實際工作中由于市場情況變化起伏不定，庫存中單品物料管理差，各礦倉庫物資重復儲備，信息透明性很差，庫存量統計不準等情況，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉因而形成積壓呆滯物資進而導致報廢，另一方面又不斷發生生產急需物資缺貨現象，不能達到有力保證生產的目的。
2、質量檢驗控制
（1）對材料、設備、配件的質量驗收質量控制，主要通過到貨外觀檢驗為手段，對大部分物料進行檢驗，部分煤礦專用的產品，下井使用前要經過質量檢驗中心測試、化驗符合標準要求后，方可下井使用。由于人員數字、設備有限，因而對到貨物資中不易出現質量問題的材料多免檢放寬，而只對有可能出現問題的物資進行質量檢驗。目前檢驗驗收工作還有許多不足，要通過健全制度、完善手段來提高。
（2）由于缺乏基本供應商到貨質量情況統計記錄，難以做到對不良物料的跟蹤改善。
（3）由于對物資質量和服務進行事后把關，公司很難參與供應商的生產過程和有關質量控制活動，相互之間的工作是封閉不透明的。
3、常見的問題
庫存積壓和缺貨的矛盾，由于采購期長，企業的原材料庫存量普遍過高，影響公司的流動資金的周轉，同時由于采購不及時又常常發生影響生產情況，不僅浪費了工人的生產能力還將嚴重影響了企業的生產。
二、金牛公司供應商管理模式創新的具體方案
（一）對新的供應商管理模式的總體思路
1、制定完善的內部管理程序，使供應商管理規范化、程序化。
2、進行業務流程的不斷完善創新，建立一條簡捷、高效、適用的業務流程。
3、構建供應商管理信息網絡平臺，加強與供應商信息溝通并鼓勵其網絡化建設。
4、優化供應網絡，減少供應商數量與供應商保持長期穩定的合作關系，同時保留關鍵原材料由2-3個供應商，形成競爭機制并降低采購風險。
5、積極將現代信息技術應用于供應商的管理中，如電子商務技術等。
（二）供應商管理新模式下的采購業務
1、采購目標的確定
采購的目標：實現供應工作及時、經濟地保障生產的宗旨，用最低的采購成本采購適用的物資料保障生產的需要。這里的成本包括采購成本，物資的價格成本，倉儲成本等。
2、采購方式的轉變
新的采購模式要實現上述目標需進行三個方面的轉變
（1）從為庫存而采購向為生產使用而采購的轉變
（2）從采購管理向外部資源管理的轉變
（3）從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。金牛公司已和邯鋼集團公司、濟南鋼鐵集團公司建立了中常期戰略合作伙伴關系，兩家優勢互補、資源共享、互惠互利已有成功的范例。
由此可見要實現上述采購目標，要從兩個方面來考慮，采購策略要從外部考慮與供應商的關系，力求和供應商建立密切的戰略伙伴，實現即時采購、經濟采購，實現“雙贏”.從內部考慮要完善內部采購管理信息化和即時采購管理的內部流程，構建網上采購平臺。
（4）完善合理的物資代儲機制，也是實現庫存最優，采購成本優，保證及時齊備供應的有效手段。
3、采購業務的內部管理優化
（1）供應商管理新模式的信息系統的建立
金牛公司內部采購管理優化的最重要工作是，建立采購管理信息子系統，通過它完成企業內部采購計劃的提交審批，采購流程中各類數據查詢、跟蹤以及報表的輸入輸出工作，以便為企業采購運作提供良好的后臺支持。
（2）采購業務內部管理的財會信息化
物流、信息流、資金流的暢通保證了供應鏈有效運作和穩定性，這三方面并不是獨立的，而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的，目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設而忽視了資金流的必要保證，因此要建立有效的資金流保證體系。
（3）網絡采購（或稱電子采購）
網絡采購就是企業在Internet建立企業采購網站，一般是鏈接在該企業的企業網站上，在網站上企業的有關采購信息，聯系企業主要供應商，通過上網注冊并進行網上交易，其目的是在于節省成本與提高效率。通過網上交易（如網上采購），使公司在網上尋找合適的供應商，采購成本少，擴大了潛在供應商的征集范圍，也使得供應商提供的物資價格有了更多的可比性，從而迫使供應商逐步降價以減少采購費用。
（4）降低采購成本一個有效的途徑和方法
降低采購成本的一個有效的途徑和方法，是主要通過采購本地化來實現。要同本地供應商建立關系，鼓勵其在金牛公司附近設廠或建倉庫，有利于減少不確定因素的影響，加強相互交流，提高彼此響應速度，保證出現問題后能夠及時得到解決，減少運輸中復雜性和不確定因素，同時也減少了儲運成本。
一、過程與過程管理
隨著全球化競爭加劇，企業正面臨著嚴峻的競爭。全球化市場特點主要表現在顧客的多樣性，市場主導權己轉入顧客手中，市場變為買方市場。在這種新的環境下，人們不得不重新進行思考，在20世紀80年代，日本首先采用了準時制生產、改善管理和精益生產等管理思想和方法手段，使得日本經濟得到極大的發展。美國在日本的基礎上提出了供應鏈管理、標桿定位、第五項修煉法、業務流程再造等管理方法。過程管理則是充分吸收上述傳統管理方法精華的基于過程的管理方式。唐任仲等定義過程是一系列嚴格定義的基于活動的步驟，通過這些步驟將輸入任何形式轉變或者轉化為輸出產品、信息或服務。每一個過程都包含四個基本的元素輸入、輸出、控制、資源。過程之間的關系主要有上下游關系、控制關系、任務關系、資源關系、組織關系。過程管理則是為了達到某種目的對企業生產、設計、商業、辦公、后勤、分發等過程進行設計、改造、監測、評估、控制和維護的過程。過程管理追求的是過程卓越，從某種意義上來說意味著浪費最小。通過在一系列的從上游到下游的供應銷售過程中，提高效率，以達到客戶滿意，來獲取更多的效益。過程管理的核心要求是面向不斷變化的群眾需求，以企業的過程為中心不斷改進企業活動來提升業績，提高服務。
二、我國汽車產業供應商績效管理現狀
隨著經濟全球化，供應商與買方的關系開始發生戰略性的變化，構建新的戰略性關系已經成為新的趨勢。不同的供應商有不同的特點，其中零部件供應商一個是汽車屬于多品種大批量生產、另一個是對零部件供貨質量要求高。通過研究發現目前我國汽車零部件供應商眾多，難以形成真正的戰略伙伴關系;未能對零部件供應商形成有效的激勵策略，通常都是以批評懲罰為主;中國式人情關系在供應商關系管理中起著一定的作用，管理機制不夠健全;汽車零部件供應商供貨體系不合理，在供應商動態優化和利益分配之間有諸多不足;上下級之間難以建立有效的溝通，常常對供貨期限和質量等問題有影響。面對嚴峻的競爭形勢，我國汽車產業的供應商企業內部管理還是過于傳統，沒有形成現代的企業管理，眾多問題突出，對汽車行業帶來了諸多不利。汽車產業供應商面臨如今嚴峻的形勢，想要在行業中站穩腳跟，就必須改變自身的管理方式，借鑒其他行業的現代管理，提高自身效率，才能為企業獲得更多的利益。
三、基于過程管理的汽車產業供應商績效管理研究
(一)制定統一的考核指標。不同的考核指標所要考核的問題有所不同，比如三好學生是考查學生的德、智、體，五好學生考查的是德、智、體、美、勞等方面，不同的指標對同一對象的考核可以體現出不同情況，目前汽車產業供應的考核指標都停留在質量、供貨期等指標上，注重考核的結果，而不注重過程的考核，這些指標具有單一、靜止、被動的特點，無法適應現今激烈的競爭局面?？己酥笜说闹贫仁菫榱丝疾楣痰纳现邢掠喂P系，動態考查整個供應過程，同時還應能夠注重科學合理性，并且取得供應商與汽車總裝企業雙方接受?？己酥笜说倪x取需要注重科學性、靈活可操作性、目的明確、經濟性的原則，只有這樣才能全面科學衡量供應商的工作，提高其工作效率。
(二)制定合理有效的激勵措施。無論是個人也好還是企業也好，都是希望能夠獲得別人的認可，希望有人能夠表揚、稱贊。過去的管理方式都是一味的批評與指責，這樣的管理方式不僅不能激發的員工與企業的工作效率，反而打擊員工工作的積極性，因此供應商內部及供應商與汽車總裝公司之間建立良好的激勵機制能夠振奮人心，鼓勵企業和員工積極工作，從而達到提高工作效率，獲取效益的目的。一個有效的激勵措施，能夠給人帶來無形的鼓勵，使得員工能夠提高自己的工作狀態，提高工作效率，節省人力物力的開支，為企業為自身都帶來更多的益處。激勵措施的實行應該注重精神獎勵與物質獎勵并重，既給予員工榮譽同時讓員工和企業享有一定的物質，只有兩者并重才能從內心上真正鼓勵員工，激發員工的潛質。
(三)企業需要建立科學的管理機制，杜絕人情式管理。目前由于中國的傳統文化的影響，在中國企業管理中人情管理占很大的成分，因此造成了企業管理的問題。人情式管理使得企業管理用人不當，人員設置重復，浪費人力成本。一些中國企業采用人情式管理，使得企業人員工作態度怠慢，工作效率低下，管理人員又不能不去管理，久而久之就造成企業內部的眾多問題。汽車工業商應該建立科學合理的管理方式，實行績效管理，對于有問題的員工給予批評和懲罰，對于有貢獻的員工給予獎勵，獎罰分明，同時責權明確，這樣就可以做到有明確的評判標準，有利于每個員工的管理。人情式的管理無論是在企業內部還是與汽車總裝企業之間都已經不適用了，打鐵還需自身硬，企業如果不能擁有過硬的產品質量，那么即使使用了人情，也不能是長久的合作?？茖W管理不僅能夠增強企業競爭力，還能為企業之間帶來共贏和長久的合作。
(四)建立有效的溝通機制。有效的溝通能夠為企業或者是員工之間帶來便利，因此在企業間建立有效溝通是非常必要的。企業應該設置對外溝通部門，加強企業內部與外部之間的有效溝通，以達到客戶的滿意。同時企業還應該加強對于員工之間的培訓，以使得員工內部之間形成有效的溝通，一個和諧的企業能夠具有凝聚力，幫助企業一心關注發展。無效溝通帶來不僅僅是員工工作效率低下，還有可能帶來員工之間的誤會與矛盾，這樣的企業想必不能將全部心思放在企業的發展上，從而影響到企業及企業之間的合作。因此建立有效的溝通是十分必要的。(五)加強學習，引進先進的績效管理。供應商應該學習國外先進的管理，以輔助企業自身的發展。引進先進的績效管理系統，同時根據企業自身的情況，進行改進，吸收優秀的地方為企業服務。同時企業之間應該加強合作交流，幫助企業之間互相發展?，F在的企業不是獨立的企業，是需要相互合作獲取共贏的企業，因此一個企業的發展算不上發展，只有整個行業規范了，才能有更好的發展，因此企業與企業之間，國內與國外之間都應該保持交流和合作學習，互相借鑒彼此的優勢，以形成突破性的發展，以最少的資源獲取最大的發展。
四、結語
一個企業只用從制度、人員等各個方面得到改變才有可能改變其落后的績效管理，汽車供應商魚目混雜，應該加強其內外部管理才能使其走向現代的企業化管理，通過分析過程管理，研究汽車產業供應商的管理現狀，提出改善績效管理的措施，但是提出的都停留在理論層面上，具體的還需要根據自身情況加以設計，這就需要企業擁有良好的執行力，能夠將這些措施落到實處。
作者:賈瓊雪 單位:大眾汽車有限公司佛山分公司
摘要：針對國有大中型企業的特點探討國內供應商管理的有效途徑和方法。
關鍵詞：供應商；管理；質量
隨著世界經濟全球化進程的加快，企業面臨著生存、發展的更大壓力和競爭程度的日益激烈，企業的強大已經不能再以其自身的優秀來衡量。尤其是國有大中型企業，在經過多年的轉制和改革的過程中，供應商的管理已猶如水桶效應，構成了企業供應鏈中比較薄弱的一環，甚至成為企業生存和發展的瓶頸，制約了企業的成長和壯大。本文將針對國有大中型企業的特點探討國內供應商管理的有效途徑和方法。
1供應商管理的重要意義
1.1戰略合作互利雙贏。隨著科學技術的迅猛發展和人民生活水平的不斷提高，帶來了顧客需求的多樣性和市場變化不確定性的快速增加，使得企業必須面對一個無法預測且瞬息萬變的買方市場。在這種情況下，長期以來所形成的從毛坯生產、零件加工、裝配、包裝、運輸銷售到售后服務等具有企業自己承擔的組織機構，已經無法適應日趨激烈的市場競爭。由此，越來越多的企業把對供應鏈的管理視同企業的管理和發展的重要環節，著力培養和開發供應商。一種由核心企業與供應商建立起戰略伙伴關系的管理模式便應運而生。在這種模式中，企業希望與供應商建立合作伙伴關系，并雙方彼此結成利益的共同體，共同參與市場競爭，實現共同強大。
1.2穩定質量提升產品競爭力。通過選擇合適的供應商及通過對供應商的技術溝通和協作，才能使其供貨質量滿足要求并保持長期穩定。實施供應商管理，不僅是提高產品整體質量的一種重要手段，更能夠促進供應商整體技術和質量保證能力的提高。尤其在新產品設計開發過程中，如果能夠選擇技術實力雄厚的供應商介入，共同研究設計所采用的新材料，新產品，并共同參與供應商產品的質量控制，那么還能夠得到更高質量的產品，大大提升企業產品的競爭能力。
1.3保證生產的順利進行。大多企業采購完全依據產品訂單進行，因此生產進度主要根據交貨期采用倒推式排產法確定，嚴重壓縮了采購周期，給及時準確地保證供應增加了難度。如果在日常工作中能與主要供應商及時溝通信息，能夠實現信息對稱，那么供應商就能夠能根據企業的生產緊急程度，及時調整生產計劃，縮短響應時間，為企業緩解供應緊張局勢，為生產經營提供強有力的資源保障。
2供應商選擇
在供應商管理的的諸多環節中，供應商選擇是最重要也是最關鍵的一環。粗放型的供應商管理大多有三條原則：一看供應商能不能生產企業需要的產品；二看供應商是否通過了ISO9000質量管理體系認證；三是比較產品價格。而且一般來講，價格更多的會成為是否能成為合格供方的決定性因素。鑒于在供應商選擇上的種種不良現象和弊端，供應商的選擇應按照以下原則進行：a.具備國家法律規及行業要求的相應資質、信譽高、資金實力雄厚；b.具有持續穩定的質量保證能力及履約能力；c.所提供的產品質量可靠，能夠滿足顧客要求；d.產品性價比合理；e.能提供較好的售后服務。按照以上原則初步選擇供應商后，對供應商的生產能力、管理水平、交貨期、過程保證手段等甚至包括環境、職業健康安全等進行調查，就其是否可能成為公司的供應商做出基本評價。
3進貨產品的質量控制
對供方產品實施進貨檢驗共分為兩種方式。第一種方式是產品在供應商生產現場進行檢驗。主要是對制造過程的人員、裝備、材料、工藝方法，現場環境以及檢驗手段等管理情況進行監督，對供應商產品的生產過程的加以控制。此種方式的檢驗主要適合于下列情況：a.因影響產品質量的特性不能進行分解檢查的；b.進貨檢驗不具備檢驗手段的；c.對最終產品質量影響較大的關鍵產品；d.唯一供方且保證手段不強的；第二種方式是在供方提供的產品進入公司后，對產品實施檢驗。該種方式是進貨檢驗的最常用也最普遍的方式。無論是哪種檢驗方式，都要根據產品特點和質量特性的重要程度，供應商的保證能力而定，既要考慮檢驗的便捷性又要考慮檢驗的經濟性，更要考慮對產品質量的可控性。
4供應商的動態管理
列入合格供應商名單的供方，只能說明供應商有能力制造出滿足要求的產品，但是，質量控制過程是波動的，一旦質量保證能力下降，就應當對合格供應商進行調整。對合格供應商的管理主要包括以下幾方面：
4.1編制采購規范。編制采購規范，對產品的質量特性及影響質量的關鍵過程提出具體要求。這些要求可以包括進貨檢驗、生產過程的控制、檢驗裝置的配置，不合格的控制，文件與記錄的管理，樣品的試制以及外包管理等。將產品的技術要求與管理體系的要求有機結合在一起，從而形成了對供應商質量管理的通用要求，以便指導供應商更有效地理解組織的要求，進一步促進產品質量和管理質量的提高。
4.2重要供應商管理。針對供應商數量較多的情況，應針對供應商的類別不同實施分級管理，以抓住主要供應商，提高管理效率。不論供應商能力的大小，不管采購產品的重要與否都采用同一模式的管理是不可取的，一方面既浪費了管理成本又不能發揮管理的效能，另一方面有可能出現“撿了芝麻丟西瓜”的結果。通常的做法是按照采購產品重要程度對供應商進行分級管理。在企業生產經營、產品實現過程中，對供應商進行分級管理、對企業提高產品質量、降低采購成本、增強采購柔性滿足生產需求來說至關重要。
4.3供應商業績評價。為對關鍵供應商進行及時準確績效評價并提升重要供應商的管理水平，以形成企業的戰略供應商，企業應對關鍵重要產品的供應商實施年度績效考核。企業每年組織對供方進行業績評價。評價內容至少包括：年度供貨的合格率=檢驗合格批數/進貨總批數；交貨準時率=準時交貨批數/交貨總批數；售后服務質量，供貨的價格等情況。最終根據綜合評價結果，確定是否繼續采購或保持合格供方資格。
5供應商的激勵與考核
對供應商的要保持長期的雙贏，對供應商的激勵與考核是非常重要的。
5.1激勵上采取如下方面的措施
5.1.1優先付款權。每月付款時，A級供應商的付款額度占所有付款總額的50%，B級供應商的付款額度占所有付款總額的30%，C級供應商的付款額度占所有付款總額的20%。A級供應商每兩個月有一次絕對優先付款權；B級供應商每三個月有一次絕對優先付款權；C級供應商不享受絕對優先付款權。
5.1.2采購份額優先權。各級供應商具有同等的競標機會，但在同質同價的情況下，A、B、C各級供應商具有依次的優先中標權。
5.1.3技術支持。公司對A級供應商實施技術扶持，協助進行新產品開發和技術培訓。從中選擇戰略合作伙伴。
5.1.4優秀供應商評選。每年組織一次優秀供應商評選活動，從A級供應商中選出數家供應商，作為本年度優秀供應商，享有本年度獨家供應權。每年召開一次供方經貿洽談會，對優秀供應商給予表彰，頒發證書，簽訂本年度獨家供應協議。
5.2對合格供應商的合作業績實行考核機制。
5.2.1年內在質量、價格和交貨期方面出現三次違約行為，取消一切優惠政策和待遇，降低合格等級。
5.2.2當年度評審時被評定為不合格供應商以及連續三批交付均不合格，且供應商不采取糾正措施時應取消供貨資格。
作者:戈文君 單位:齊齊哈爾軌道交通裝備有限責任公司物資部
1巴陵公司供應商管理幾個主要階段及其特點
巴陵公司40多年的發展,經歷了從計劃經濟到市場經濟轉變的同時,也見證了計算機和互聯網絡等技術進步給供應商管理帶來的巨大變化。
1.1松散的供應商管理模式
約在90年代前,巴陵公司與供應商之間的管理關系是松散和隨意的。供應商管理的職能由分散到各基層單位的采購部門承擔,供應商管理的焦點在于產品質量和價格。這樣的條件下,信息相當閉塞,供應鏈上、下游企業之間缺乏交流與合作,公司內部各基層單位重復采購、庫存總量大等現象極為普遍。
1.2基于計算機和局域網絡的供應商管理模式
隨著計算機技術的應用,巴陵公司對供應商實行了電子化管理,形成了商務管理的初級階段。從管理形式上由各單位分散采購的方式進入了公司集中采購的管理方式,對供應商的管理也同時由分散的方式進入了集中管理的方式。從管理技術上,采用了供應鏈管理方式,對加工制造的設備從供應的源頭開始,經過制造商、分銷商直至最終內部使用單位形成了環環相扣的鏈條。從整體上看,供應鏈中的物流、資金流、信息流貫穿始終,上下游企業之間的協同程度大大提高了。企業與供應商之間有著較為緊密的合作關系,并初步建立了供應商評估體系。
1.3基于互聯網電子商務的供應商管理模式
隨著互聯網技術應用,給供應商管理提供了新的平臺,建立了正式和完善的供應商選擇準入體系、動態評估和評估反饋系統。通過建立一體化的供應鏈體系,實現供應商在線投標和采購協同,對供應商的績效狀況進行在線評價;通過對供應商的分級分類管理,達到重點供應商的針對性管理;通過與供應商的密切配合和溝通,使供應商參與到企業的前期技術研發和技術公關活動中,實現供應商與企業的能力互補,提升供應商在企業管理和發展中的地位和作用。在供應商的選擇上,對供應商的信息化程度、服務水平、業務能力和技術水平等多方面進行綜合評價,識別綜合能力強的供應商。
2基于電子商務的供應商管理系統
2.1供應商的招投標管理
巴陵公司通過規范招標程序,完善評標體系,不斷地提高招標采購的質量和工作效率。公司專家數據庫系統與供應商管理系統集成,由系統隨機選擇相關專家參與現場招標評分。
2.2嚴把供應商準入管理
系統提供供應商申報功能,由公司組織供應、生產、技術部門的相關人員,對供應商實際能力、質量保證體系、技術裝備水平、產品供貨服務等方面進行現場考察評估,并按照“誰推薦、誰考察、誰負責”的原則,落實責任。
2.3量化考核管理
系統提供綜合考核報表,一方面從財務信息、技術裝備、質量管理、研發能力、市場競爭程度、倉儲管理、檢驗管理等方面對供應商的整體實力進行評分;另一方面按質量、價格、交貨期、服務四個方面對供應商每筆合同的執行情況予以評分,依據對每家供應商動態量化考核的評分結果和不良表現量化扣分情況,優勝劣汰。
2.4供應商的風險管理
由于交易環境和技術手段的不斷變化,供應商管理中面臨著諸多風險,如供應商的信用風險、履約風險、交易安全風險等,系統能及時提供相關評估信息,供決策單位參考。
2.5多系統集成,全生命周期管理
系統與公司現有ERP系統、合同管理系統、物資采購管理系統集成,避免產生新的信息孤島,形成信息流的交互和有效管控,形成整體信息流、資金流和物流全方位管理,不留管理上的死角,實現供應商全生命周期管理。
3基于電子商務的供應商管理系統實施效果
3.1管理水平得到持續提升
通過持續優化采購業務流程,調優業務審批控制點,從程序上理順了物資供應的各個環節。同時,加強了各環節間的溝通協調與信息反饋,有各環節量化評價指標,完善了業務運行系統功能,提升了管理水平。
3.2物資保供取得較好業績
大綜原材料質量大幅度提高,以動力煤質量為例,與去年同期相比提高464大卡/千克;化工輔料、設備、電儀、器材等物資實現了安全供應、及時供應、經濟供應、廉潔供應。
3.3全方位監管采購物資質量
從外部的生產商、供應商,到公司內部的采購部門、審計部門、使用單位等,對主要設備的開始生產制造,到運輸,到現場安裝使用,再到設備使用狀況的信息反饋,一直到報廢處理,都有記錄和監管,完善了物資采購質量保證體系建設。
4結語
電子商務環境給巴陵公司供應商管理搭建了統一的管理平臺,為雙方提供了更多的交互信息機會,降低了雙方的交易成本,提高了工作效率。與此同時,也要求巴陵公司和供應商的信息化能力不斷提升,改進傳統的管理思維和模式,充分利用信息技術手段建立適應電子商務環境的供應商管理策略。隨著社會整體交易環境和相應法律法規的不斷完善,巴陵公司會持續加大信息化建設力度,在綜合使用技術手段和管理手段規避交易風險的保障下,將供應商的選擇準入、分級分類管理、績效考核和風險管理納入巴陵公司整體的信息化進程,在不斷實現供應商全生命周期管理的過程中提升供應商管理水平。
作者:童小兵 單位:巴陵石化公司職工培訓學校
