時間：2022-04-28 05:08:15
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【摘 要】本文在分析激勵及激勵機制的基礎上,深入分析了核心員工的涵義及特征,然后針對核心員工的特征運用激勵的原理就金融危機下如何激勵企業核心員工提出了一些建議,以期對解決金融危機下企業人力資源管理的困境有所幫助。
【關鍵詞】金融危機 激勵 核心員工
一、激勵概述
1.激勵的涵義
激勵(Motivation)既是一個心理學概念,又是一個管理學概念。心理學家認為,動機是人類行為自我激發的精神狀態,激勵則是對動機的啟發和刺激;而管理學家認為,激勵是促使實現組織目標并滿足個體愿望而努力的一種策略和意愿。激勵,作為人力資源管理的一項職能,是根據某個具體目標,為滿足人們生理及心理的愿望、興趣、情感等方面的需要,通過有效地啟迪和引導人的心靈,激發人的動機,挖掘人的潛能,使其充滿內在的活力,朝著所期望的目標前進的一種管理活動。簡潔地說,激勵就是持續地激發人們的行為動機,使其心理過程始終保持在激奮的狀態之中,維持一種高昂的熱清。
2.激勵機制
激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據激勵的定義,激勵機制包含以下幾個方面的內容:
(1)誘導因素集合,(2)行為導向制度,(3)行為幅度制度,(4)行為時空制度,(5)行為歸化制度。
二、核心員工的內涵及特征
1.核心員工的內涵
員工作為企業的人力資源,對企業生存和發展起著重要作用。然而,并非所有的員工對于企業都具有同等重要性,有些員工是企業不可或缺的關鍵成員,有些員工是企業的普通職員,還有些冗余員工則是企業的包袱。核心員工作為企業的關鍵人才,雖然所占比例很少,但卻是企業中最重要的人力資源。企業核心員工是指員工隊伍中擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能、在重要崗位上任職、具備很強的企業忠誠感、并為企業的經營和成長做出突出貢獻的那部分群體,也可以稱為企業關鍵員工或骨干員工。核心員工是企業的精英與骨干,對企業的目標和經濟效益影響很大,他們的可替代性較小,替代成本較高,是企業的稀缺資源,對企業的發展起核心作用,一旦離開企業在短期內很難找到合適的人選來代替。
2.核心員工的特征
簡單地說,核心員工就是你最看重的、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、保證公司經營策略成功的關鍵人物。根據核心員工內涵的界定核心員工通常具有以下四個基本特征:
(1)核心員工擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能;(2)核心員工在重要崗位上擔任職務;(3)核心員工具有強烈的企業忠誠感;(4)核心員工為企業做出了突出貢獻。
三、金融危機下如何激勵企業核心員工
1.薪酬激勵
金融危機給企業薪酬變革創造了良好的外部機遇。在金融危機的背景下,企業的影響力大幅增加,這種增加來源于外部勞動力市場給員工所制造的心理壓力,員工拒絕薪酬變革方案的后果極有可能是幾個月找不到工作,基于外部環境所帶來的談判優勢,企業推進薪酬變革(包括減薪)往往會遭遇較小的阻力。因此,企業可以通過薪酬變革,削減非關鍵和支持性崗位的數量,將這些人的預算在薪酬及激勵政策向核心員工傾斜,從而提高核心員工的薪酬水平,提供給核心員工對外富有競爭力、對內公平的薪酬。如可以建立特殊獎勵計劃(包括特殊貢獻獎等),由于金融危機的影響,即使業績沒有完成,對于成績表現依然優秀的核心員工進行特殊(額外)的獎勵,體現企業對于核心員工的重視。也可以重新設定薪酬體系和結構,減少員工固定工資的比例,降低剛性成本;增加獎金的激勵方案,增加柔性成本,從而隨時應對可能出現的企業效益下滑的局面,還可以起到有效激勵員工的效果。
2.環境激勵
在金融危機的影響下,企業的核心員工無論是在心理上還是在行為上都會出現一些恐慌,如有些核心員工可能情緒很低落,沒心思工作;而又有些核心員工顯得很怨憤,對企業處處抱不滿的態度,甚至不服從上司的安排,消極怠工等,有的核心員工甚至會開始謀劃自己今后的去路;有的核心員工會對企業失去信心,從而影響核心員工的工作士氣,降低其工作效率。因此,企業要為核心員工營造一個積極、進取、安全的環境,從而激勵員工提高工作效率。具體說來,首先需要與員工積極溝通,讓員工充分了解公司的現狀,防止由于信息不對稱而使員工產生疑慮。其次,企業要及時提出改善方案,穩住員工的心態。要出臺一些有利的人力資源管理政策,既為員工鼓舞士氣,樹立信心,也為企業文化的鞏固和企業凝聚力的增強進行一種造勢。
3.能力激勵
在金融危機的影響下,核心員工現在的社會壓力越來越大,既要考慮現在的企業能不能繼續干下去,萬一哪天企業倒閉了,他得另謀生路,又要考慮離開這個企業后,他自己能干什么。所以,企業必須提供給核心員工一個不斷成長的企業環境,讓他在企業不會覺得自己落伍了,即使將來換一個工作環境也不用擔心自己勝任不了。企業可以通過培訓滿足核心員工這方面的需求。通過培訓,可以提高核心員工的能力,為他們能承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及從事不同崗位工作打好基礎。當然,由于金融危機的沖擊造成的培訓資源的緊缺,企業可以考慮削減外部培訓投入,調整企業培訓計劃,把一些可以通過內部講師傳授的課程納入企業的計劃。忙時打仗,閑時練兵,利用好這個時期加強對核心員工的培訓,等到經濟形勢好轉的時候,企業就有足夠的人才資源滿足其發展的需要。
4.成就激勵
如果員工在公司里沒有成就,得不到別人的認同,即使領著豐厚的薪水,他們也會考慮離開,尋找自己能夠開心的工作,所以成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。具體來講,可以通過以下幾個方面來實現成就激勵。首先是組織激勵。在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便,這樣更容易激勵員工提高工作的主動性和積極性。企業要讓核心員工更多地參與到在金融危機影響下企業遇到的許多難題的解決中來,越是在企業處于困境中,越需要所有員工齊心協力,共同出謀劃策,共度難關。其次是目標激勵。受金融危機的影響,企業原來的一些發展目標可能無法實現或一些計劃要延緩執行,但是企業不能因此就沒有明確的發展方向,還是應該制定明確的目標,并為核心員工設定一個較高的目標,向他們提出工作挑戰。這種做法可以激發核心員工的斗志,激勵他們更出色的完成工作。
[摘 要] 知識型員工作為掌握科學技術知識的稀缺資源,已日益成為各企業爭奪的對象。對企業而言,如果知識型員工流失率超過行業正常的流動率水平,則不僅意味著人才的流失和智力資本的貶值,而且還可能造成技術和商業機密的外泄,那給企業帶來的負面影響將是巨大的,甚至是致命的。正因如此,面對知識型員工流失,企業應未雨綢繆,事先制定危機管理方略,以便及時保留人才。
[關鍵詞] 知識型員工 流失風險 風險應對
一、什么是知識型員工
“知識型員工” 這一概念是美國著名的管理學家彼得?德魯克首先提出的,具體指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。加拿大著名學者、優秀基金評選主審官弗朗西斯?赫瑞(Frances Horibe)認為:“簡而言之,知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。當然創造過程中用到了手,但只是用手將數據輸入計算機而不是用手扛一個50磅重的麻包。” 本文認為知識型員工是指在企業之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。在今天,知識型員工的概念已經涵蓋了大多數的白領。
二、知識型員工流失原因分析
1.社會因素
(1)知識更新的加速使知識的陳舊周期縮短。美國學者庫克認為:創造力的發揮有一個最佳期,超過了一定年限,雇員的創造力會進入衰減穩定期。為激發員工的創造力,應及時變換工作崗位和環境,否則創造力在持續一段時間后將在低水平上徘徊不前。知識型員工是運用知識并對它進行創新的人,知識陳舊周期的縮短迫使知識型員工為在瞬息萬變的知識經濟中更快獲取新知識而加快了流動。
(2)目前對知識型人才需求缺口的加大。知識型人才始終是稀缺的,所以各國都在努力尋求人才,以填補其各行各業的職位空缺,對知識型員工流出的拉力越來越大。人才資源的稀缺性決定了人才競爭的激烈性,也是造成某些地區或行業知識型員工大量流失的重要原因。
(3)目前勞動力市場管理制度日趨規范和完善。戶口和檔案管理制度逐步放松,人才流動制度成本變得很低,甚至不再成為約束因素。知識型員工對企業的選擇相對廣泛,這種趨勢會加強知識型員工的流動愿望,最終造成企業的人才流失。
2.企業因素
(1)追求更高的薪酬是知識型員工流失最重要的原因。當薪酬福利不能充分反映各類人員的勞動特點與付出,員工自然認為薪酬缺乏公平性及充分的導向性。當他們覺得自己沒有受到應有的重視,其所產生的內部不公平感會令他們難以接受而流失。
(2)企業文化不能促進企業凝聚力的提升。良好的企業文化,對需求層次較高的知識型員工更為有效和持久。如果員工接受了或適應了企業文化,那么在以后的工作中會以積極的方式表現出來,對企業做出自己的貢獻。不良的企業文化,不但無法產生凝聚力,反而會加速人員的流失,造成不可挽回的成本損失。
(3)工作環境不太理想。如果一個人總處于一個不利的環境之中,員工的心境會感到壓抑,在得不到疏導的情況下,就會牢騷滿腹,對布置的工作就會充滿抵觸情緒。而且一般而言,個人對環境往往無能為力,改變的方法是離開這個環境,轉到一個更適宜的環境去工作,這就導致人才流失。
(4)企業的長遠目標和戰略意圖不明確。有的企業雖然目前發展不錯,但企業沒有長遠的發展目標,企業的戰略意圖也不明確,給人一種琢磨不透的感覺,時間一長,這種感覺很容易讓知識型員工產生一種對企業命運和自身仍呆在該企業的前程擔憂,從而很容易萌發到有明確的戰略規劃、清晰的發展目標和更好發展前景的企業去的想法。
(5)員工職業生涯規劃難以實現。在我國,很多知識型員工最初的動機可能是獲得較高的薪金,但工作穩定后,就會考慮個人的發展機會和前途問題,設計自己的職業發展規劃。如果企業不能給員工在每一個不同的發展階段提供機會和平臺,他就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。
3.個人因素
(1)知識型員工具有通過流動增值的特征。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業而非他們所在的組織,為了更新知識,他們渴望獲得教育和培訓機會,因此在一家企業工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術,一旦目的達到,他們就會選擇到發展空間更廣闊的企業學習新的知識,通過流動實現增值。
(2)心理契約不能實現。“心理契約”是指在組織與知識型員工互動的情境中,員工個體對于相互之間責任與義務的信念系統。大多數知識型員工是企業的稀缺資源,擁有相對較高的話語權力,他們在充分相信自身能力的基礎上,往往會要求組織滿足其心理契約的要求,否則就可能因為不滿意而從那些不能滿足他們心理契約的企業流出。
4.行業環境因素
(1)工作環境較為艱苦,留住人才不易。像工程建筑,主要是因為公司因流動施工很多,常年在野外作業,工作環境十分艱苦,居無定所且難以解決婚姻問題,對現在的年輕人來說缺乏吸引力,即使是已婚員工也常常為照顧家庭而困擾。
(2)行業的制度不夠規范,像IT業尤為明顯,軟件工程師的勞動成果沒得到合法保護。
(3)知識型員工所處行業的行業生命周期和行業競爭性對其流失也有重要影響。例如高新技術企業行業競爭性就尤為激烈,并且高新技術行業正處于創業成長期,行業內知識型員工供不應求,這必然會導致對知識型員工的爭奪及員工的流失。
三、知識型員工流失風險管理對策
1.知識型員工流失風險預防
(1)人才危機意識的培養。企業管理
者要有強烈的人才安全意識。無論何時,高素質的人才永遠是稀缺的,永遠是各個企業競相爭奪的對象。對一個企業而言,能否留住人才在某種意義上決定了其經營的成敗,企業管理者必須從戰略的高度認識到這一點。
(2)知識型員工流失風險管理計劃的制定與培訓。該計劃在工作分析的基礎上主要針對企業內的核心技術崗位和重要管理崗位制定,依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。計劃制定后,還應針對該計劃進行培訓和模擬演練。
(3)建立知識型員工流失風險預警管理系統。預警系統建立后,實施對這些指標的日常監控,一旦它們偏離正常安全范圍,系統立即發出預警信號,隨后風險管理小組馬上展開分析調查,弄清問題出現的原因并評估其影響程度,然后在此基礎上做出相應的管理決策,是改善組織管理以化解危機還是正式啟動風險管理程序。
2.知識型員工流失風險處理
(1)風險溝通管理。在收到知識型員工的離職信后,企業應真誠地同其交流,了解他們離職背后的真實原因,看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決,公司應予以體諒,并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業或技術秘密背叛公司。同時,知識型員工離職后,企業應即時披露相關信息,公布事實真相,并表明公司的態度和立場,避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑,將信息權牢牢掌握在自己手中,從而有效維護公司內部穩定和外部形象。
(2)空缺職位的填補。人才流失風險發生后,風險管理小組應馬上啟動人才儲備,迅速物色合適人選以接替離職人員,從而保證組織的正常運作。企業人才儲備由兩個部分組成,一個是企業內部在職員工,另一個是外部勞動力市場。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位,可建立外部勞動力市場儲備,在需要時企業可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位,則重在加強企業內部在職員工的培養和儲備。
(3)風險損失的控制。知識型員工流失對企業而言損失是多方面的,其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源,如商業或技術秘密、客戶資源、業務網絡、優秀的管理經驗和方法等。因此,風險管理的重要步驟便是企業在員工離職前后采取相關措施,防止這些資源的流失。例如通過加強人力資源信息管理,建立健全對知識型員工的合同管理內容以及擔保等措施來加以控制。
3.知識型員工流失風險事后管理
(1)改善組織管理。知識型員工流失風險控制后,企業必須重新審視整個風險過程,對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。例如借此契機,進行大刀闊斧的改革,調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、提拔一批新人到關鍵崗位任職等,通過這些措施,一來使組織結構更加合理,人力資源管理職能更加健全;二來使其他在職知識型員工的個人職業生涯得到發展,使其對公司充滿信心。另外,要對風險處理的得失進行評估,在此基礎上總結經驗教訓,使企業人才流失風險管理機制更加完善。
(2)離職知識型員工管理。財富500強公司中很多企業相當重視離職員工的管理。實施離職知識型員工管理重在理解和溝通,通過建立離職員工關系網絡保持雙方的聯系和交流,適時提供相關職位和條件鼓勵優秀離職知識型員工回歸,或者使其成為公司的商業伙伴,從而繼續為公司做貢獻。
摘要:文章主要介紹隨著人力資源管理者角色重要性的提高,人力資源管理者在企業中越來越受到重視,以及企業間的競爭最終將體現在人力資源優勢的較量上。人力資源管理者適應企業和員工的需求,在實際的人力資源管理實踐中應做好轉變。
關鍵詞:組織結構;人力資源管理:人力資源管理者
以前許多企業的人力資源管理者在企業內沒地位,不受重視。人力資源部與人事部沒有區別。招聘錄用決策主觀;缺乏完善的招聘流程;缺乏明確科學的甄選標準;不做崗位分析,不從戰略角度進行人力規劃等?？己恕⒕幹贫鹊裙ぷ鞫嗍窃诶习逡笙逻M行,人力資源部沒有自主決定權,基本都是老板一人決定。導致人力資源部的很多工作建議和想法沒有機會去實踐。
雖然根據組織結構進行定崗定編,但對組織結構還是沒有發言權。制度都有,可是執行不到位。雖然進行績效考核,但業績仍未有太多改善。雖然根據培訓需求調查結果設計培訓,但培訓效果對于工作的績效提高不明顯。員工工作沒有主動性、推卸責任。中層離職或調動,下屬中沒有可以頂替的人選,培訓未起到人才梯隊建設的作用和人才儲備的作用。老板對人力資源部不滿意,不知道人力資源部做的事對公司有什么價值。業務部門的管理者也對人力資源部的工作不置可否。
在中國共產黨第十七次全國代表大會上,主席提出“建設人力資源強國”,這是第一次將“建設人力資源強國”寫入黨的代表大會報告中,充分顯示出國家對于人力資源的重視。許多企業都已經意識到并且承認“人力資源是企業最重要的資產”。HR行業逐漸成為一個熱門行業,吸引了越來越多的職場人士加入到這個陣營,人力資源管理越來越受到各類型企業的重視。然而大多數人力資源從業者都是從我國傳統的人事管理轉變過來,舊的理念和新的方法既有融合又有沖突,在這種狀況下,要想成為一個優秀的HR從業者,使人力資源工作者真正成為企業的戰略伙伴,人力資源管理者應做好如下轉變:
人力資源管理者可能不是企業中的技術專家,也可能不是銷售能手,但一個合格的人力資源管理者必須熟悉企業經營運作的關鍵環節,甚至成為公司業務的專家。深刻理解公司業務的運行方式和流程,知道哪些是公司業務的關鍵點,哪些地方可能存在問題,知道人力資源和這些環節的關系。在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的人力資本、企業經濟指標,以成本、利潤為中心。人力資源工作必須能為企業降低成本或控制成本,必須注意時間,講求時效。對公司的營銷、技術等有一定了解,這樣才能在工作中體會到企業的真正需求。對日常事件做到能授權則授權,把大部分精力放在研究、預測、分析、溝通上,制訂詳細的行動計劃、采取措施幫助業務部門解決棘手問題。為企業戰略發展提供人力資源方面行之有效的解決方案。
熟練掌握現代HR管理技能,成為企業人力資源管理的專家和咨詢師,在工作之余為企業管理者提供咨詢服務。企業中每個管理者都對人力資源管理負有直接或間接責任。但由于精力的局限,不可能每個管理者都對人力資源管理進行深入的研究,也不可能每個管理者都去追逐最新、最前沿的人力資源管理資訊。因此,人力資源管理者作為人力資源管理的職能部門的負責人,有責任、有義務為企業管理者包括高層管理者提供人力資源管理方面的咨詢和指導,幫助管理者及時掌握最新的人力資源管理理念、方法和技巧,幫助管理者提高理論修養和實際操作能力。增強企業管理者的管理意識和能力,充分調動現有人力資源的作用,在企業內部建立咨詢平臺,使人力資源部門成為人力資源資訊中心。
企業的經營者和決策者是數字驅動的,他們關心的是企業的利潤、成本、市場份額、銷售額等,所以和他們交流,人力資源管理者必須學會運用他們的語言。比如,如果員工滿意度提高一個百分點,企業的效率就會提高幾個百分點,成本就會降低幾個百分點,每年能給企業創造的利潤是多少等諸如此類的語言。這些數字語言應該經常出現在人力資源管理的規劃和計劃中。
規劃應該成為人力資源部管理者的一項重要工作內,容制訂人力資源規劃切忌閉門造車,要制訂詳細而系統人力資源項目必須請有關人員參與討論,制訂切合實際的人力資源規劃是人力資源管理成功的基礎。當情況發生變化時,人力資源管理者應能制定一個新的計劃反映來自企業內部和外部的環境變化。
人力資源管理者必須使人力資源管理目標和計劃生動形象地得以交流和溝通。企業的各個部門都是忙碌的,都有著各自的工作任務和壓力,往往會使他們忽視人力資源的管理,再加上他們可能沒有接受過人力資源管理方面的訓練,所以常常無法理解人力資源管理者的思想、觀念、工作、要求等,所以人力資源管理者必須使目標具體和形象并及時溝通,聽取建議。
對人力資源項目的需求進行透徹分析,人力資源管理的方法多姿多彩,成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業可能會取得截然不同的結果,根據企業的實際需要制定人力資源管理目標。由于企業的人力資源是有限的,而且是流動的。企業的經營目標是否能夠實現,是由企業人力資源狀況決定的。所以,人力資源管理者必須時時向決策者和直線管理者們提醒企業人力資源中存在的問題和有可能導致的后果,并向他們提出職業建議和解決方案。 轉具有發展良好人際關系的能力。HR管理者即使在平時的工作中做的很全面、很專業,但如果HR部門的工作開展得不到公司領導、其他部門或員工的配合和大多數人的支持,那么工作的開展也將深受限制。不涉及利益和權力調整的人力資源方案是沒有價值的。然而涉及利益和權力調整的工作,如果不能得到公司的決策層和經營者的支持,那就是人力資源管理者在自討沒趣了。人力資源管理者應當對員工管理的結果負責,與此相對應,人力資源管理者也應被授予足夠的權力以承擔相應的責任。
人力資源管理者應有市場觀念,公司的所有員工都是客戶,包括老板。工作的目標之一是使客戶滿意。不同的客戶有不同的需求。除了盡力滿足客戶需求,進行必要的客戶管理也非常重要。對客戶進行分類,對客戶進行培訓。人力資源部是公司的職能部門,在與直線部門的關系上,是既管理
又服務的關系。不能一味地強調管理,忽視服務;也不能只提供服務,忽視管理。
人力資源管理者應走到直線部門中去,走到員工中去,多看多聽多溝通多思考,真正了解業務,參與企業流程建立或重組,推動企業組織變革。人力資源部對企業未來、對管理流程、對行業動態、對市場、對客戶、對員工等信息都需及時了解。未來人力資源管理者的價值,在于深刻把握企業對人力資源的需求,有效運用人力資源方案,主動幫助公司高層和直線管理者用好人。人力資源面對員工,要代表公司貫徹方針、目標,將公司對員工的要求有效地實施下去;另一方面,面對公司,人力資源管理者要細心聽取員工的建議與要求,將員工對公司建議和要求有效地反映上去。人力資源管理者必須走到人力資源價值實現的廣大空間之中,走到企業高層領導關心的地方,走到企業經營一線,走到直線管理者身邊。多問多聽,發現員工需求,解決經營問題,把握管理要點,創造績效價值。
人力資源管理者需與人事局、勞動局、人才交流中心、社保中心、相關單位進行工作合作,代表公司與這些外部合作者搞好關系,為公司創造有利的外部資源環境。
人力資源管理者要有將人力資源管理當作終生事業去追求的信念,要有辯證和客觀的處事理念。人力資源管理者的工作對象是活生生的、有感情的人,一言一行、一舉一動可能都會對對方產生影響,所以要謹慎行事、辯證思維。具有良好的心理承受力,可能會經常被不理解、指責,面對這些,要有較好的心理承受力,要經得起工作的考驗。
人力資源管理者每天都要安排和處理很多工作,但忙忙碌碌的工作本身并不是目的。正如管理大師杜拉克所言:我們不是為工作而工作,而是為結果而工作。人力資源管理者不能單純地追求做了多少工作,而要看對公司的經營產生了什么效益。人力資源管理者應成為工作效果向工作效益轉化的促進者。
除了上述需注意的地方,在人力資源管理的實踐中仍會遇到很多新鮮問題。問題使人力資源管理工作變的有針對性,問題是提高人力資源管理效率的切入點。人力資源管理者應善于發現問題,善于發現自身不足,及時補充新理論和新知識,成為一個適應變化、滿足企業和員工需求的成功的人力資源管理者。
摘要:本文提出了一線員工的重要作用,并指出了目前我國企業對一線員工管理存在的問題,最后給出了改進措施。文中提出一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應該忽略他們,而應該重視他們并想方設法調動他們的工作能動性,這樣企業的發展才會穩固。
關鍵詞:一線員工;激勵;管理
一線員工就是最基層的工作人員,所以他們是被管理的對象,而他們沒有管理的對象。
一、一線員工的重要作用
第一,一線員工要么直接和產品接觸,要么直接和顧客接觸,無論是那種都是直觀重要的,和產品接觸的員工,更能了解產品的細微缺陷或者優勢;同時一線員工也可能了解企業管理過程中存在的漏洞。直接和客戶接觸的一線員工,他們無疑是代表公司,員工表現的好壞,直接影響客戶的購買行為。同時一線員工也最能提出切實可行合理化的建議。
第二,如果一線員工對自己的職業充滿自信和自豪感,樹立職業理想,講求職業道德,對職業技能精益求精,就會提高產品的競爭力和企業的服務水平,極大地增進企業的競爭力。一名瑞士鐘表師根據自己做表的經歷,在1560年就斷言,金字塔建造得那么精細,建造者必定是一批懷有虔誠敬業之心的自由職業人,而絕不是史書中所說的奴隸。后來的考古終于證實了他的斷言。2003 年,埃及最高文物委員會宣布了同樣的結論,推翻了歷史上是由奴隸所建造的說法。這充分說明一線員工尊嚴感的重要性。
二、目前在實際管理當中,關于一線員工主要存在的問題
1.一線員工的工資待遇較低
這與我國的現階段的經濟結構和經濟發展水平相關:現階段勞動密集型的加工貿易企業很多,再加上我國的勞動人口相對過剩,這就必然導致一線員工的工資待遇低下,同時還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。一個時常跳槽的美國“ 海龜”,居然可以拿到號稱億元的年薪。相信那個企業的員工,大多數可能年薪不過2萬元。5萬倍的收入差距!
2.一線員工得不到企業的重視
上海曾公布過一項調查結果: 對4000 戶居民的入戶調查,僅有1%的居民愿意當工人。事實上,現在不僅城市居民不愿意當工人,而且越來越多的農村居民也不愿意當農民。這一方面說明了在社會分工多元化的情況下,人們增加了對職業的選擇機會,另一方面說明了社會對工人、農民這樣的職業的輕視,甚至歧視。(讓一線員工昂起尊貴的頭)很多企業似乎只重視領導層,重視戰略的制定,任何精明的戰略和管理如果沒有一線員工的執行,也都只是空中樓閣。
3.一線員工得到的尊重和關愛太少
企業內部一線員工的工作比較艱辛,收入也不高,還有部分管理人員對他們不夠理解、關心和尊重,甚至使他們覺得抬不起頭來。一家企業有這樣一條標語“只有努力干,才會有尊嚴”,可見員工的尊嚴是多么不容易得到,實際上特別是一線員工,不僅工資很低,而且工作稍有作不好還要遭到哪怕是一個很小的主管的斥責,公司的文化就是這樣的。還有我們熟知的一些企業號稱規模很大,可在員工的口碑缺很差,你能相信這樣的企業嗎?
4.重視員工的監督和懲罰缺乏對員工的引導和教育
監督懲罰和固然可以對一線員工進行有效地管理,如果不對員工引導和教育勢必加重員工的逆反心理,甚至會故意做出對公司不利的行為。一些公司對員工實行機械化管理,比如見到顧客微笑,要笑到露八顆牙的程度,試想一下如果員工一肚子的委屈或者是拖著疲勞的身體,這樣的笑容會是什么樣子的呢? 三、改進措施
由于我國大多數企業的現實經濟能力,大規模大幅度給一線員工提高工資待遇不太可行,企業應該多使用激勵手段和人文關懷來達到更好管理一線員工的目的。
1.加強對員工的思想教育
一線員工身處生產和服務一線,枯燥重復的勞動、一成不變的條件和環境等勢必引發其思想不穩,平時生活的后顧之憂也難免會影響工作,再加上工資和福利都相對較低,很容易讓員工失去工作熱情甚至是產生職業倦怠。這樣的后果是員工機械式的工作,對工作的不規范和錯誤都莫不關系甚至毫不在意。所以一定要通過各種途徑加強對員工的宣傳和教育,使員工認識到自己工作的重要性,再先進的設計和高明的戰略都離不開員工的執行;同時讓員工熱愛自己的職業,必要時可以考慮簡單工作地輪崗來調動員工的工作熱情和積極性。
2.加強精神激勵手段的應用
對一線員工的激勵主要是使用正激勵少用或不要負激勵。一線員工雖然收入不高,對金錢的需求很高,但他們同樣需要精神激勵,精神激勵的效果往往更明顯。精神激勵的方法主要有授權、給員工信任、設置各種一線員工的獎項,并適當的給與他們一定的物質獎勵。
3.增加組織人文關懷
一線員工往往由于收入偏低,工作不穩定,他們更需要人文關懷,即使是有一個溫暖的家的員工,在組織里依然需要關懷,在組織里得不到關懷的員工,他們的感覺是孤獨和無助的。管理者可以幫助有困難的員工,為他們過生日等等。比如星巴克盡可能地照顧到員工的家庭,對員工家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。雖然錢不是很多,但會讓員工感到公司對他們非常關心。那些享受福利的員工對此心存感激,對顧客的服務就會更加周到。
一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應該忽略他們,而應該重視他們并想方設法調動他們的工作能動性,這樣企業的發展才會穩固。
摘 要：在日益激烈的市場競爭中，民營企業的發展面臨著諸多問題與困境，其中，民營企業員工大量流失問題已日趨突出，嚴重阻礙著企業前進和發展的道路，如何解決好我國民營企業員工流失問題，使企業走上健康、持續的發展之路？就這一問題，作者從五個方面，對造成目前我國民營企業員工流失的原因進行了深入探討與分析，并針對存在的原因，以我國民營企業的建設與管理為切入點，從三個主要方面提出了解決問題的策略和方法。
關鍵詞：民營企業 員工流失 競爭 發展
引 言：
民營企業是我國國民經濟的重要組成部分，我國經濟建設與發展的實踐證明，促進民營企業的健康快速發展，是保持我國經濟可持續發展的關鍵性問題。改革開放30年來，我國民營企業在蓬勃發展的同時，出現了和正面臨著許多亟待解決的諸多問題，其中，員工大量流失是眾多民營企業最感“頭疼”和棘手的問題。目前國內企業林立、競爭日趨激烈，加上國外企業對國內市場的猛烈沖擊，尤其是在兩次較大的世界性經濟危機之中，民營企業更顯出了其自身的脆弱性與不成熟性。新的歷史時期，嚴峻的新形勢下，民營企業面臨著生死存亡的抉擇，如何依托市場，大力發揮人力資源優勢，有效控制人才的大量流失，以保持企業的健康、穩定與快速發展，在已經白熾化的殘酷市場競爭中立于不敗，走上不斷發展、不斷強大的康莊大道，是每個民營企業都必須認真考慮與研究的重大課題。
一、民營企業員工流失原因分析
無論我們是在企業工人招聘現場，還是在各類媒體的報道中，或者是在網絡信息及相關論壇的瀏覽中，我們都會聽到民營企業“招工容易留工難”的無奈感嘆，在“火熱”的招聘環境中你會發現，眾多民營企業無不面臨“年年招工滿，招工年連連”的窘況。民營企業為什么會出現“招工易、留工難”的現象？民營企業員工大量流失問題為什么會越來越嚴重與突出？筆者在深入研究與分析我國民營企業人力資料管理現狀的基礎上，感覺到造成民營企業員工流失的原因主要表現在以下幾個方面。
1、員工的自身前途無望觀。
相較來說，國有企業的員工流失問題，比民營企業要小很多，為什么？因為人們普遍認為在國企工作，除了福利待遇上的保障外，還認為在國企工作有無限的發展前途，是把本職工作當自己的事業來做的。民營企業情況不同，筆者曾走訪過一些民營企業，與其員工進行過促膝談心式的交流，交談中發現，民企的員工思想意識上大都認為自己只不過一個普通的“打工仔”，上一天班，就掙一天工資，企業的發展與己無關，自己在企業的發展更是不想或者不敢想，這種前途的渺茫感、無望觀，表現在員工的日常工作中，就是“當一天和尚撞一天鐘”，得過且過，不思進?。槐憩F在去留問題上，持一種“無所謂”的態度，有時會一山望著一山高，如果有待遇、福利和工作環境更好的單位，往往會毫不猶豫地跳槽、走人。
一般情況下，員工應聘到民營企業工作時，最初的動機與愿望是能夠獲得較好的待遇與酬薪。等工作逐漸穩定后，就會考慮到個人的發展機會與前途問題，雖然稱不上人人都是“胸懷大志”者，但，強烈的事業心，爭取一個更為理想與光明的發展機會與前途，應該是人們一個普遍而廣泛的心理反映。員工在自己的崗位上經過努力工作，總是希望得到企業的充分肯定與信任，同時，希望通過自己的優秀表現，可以去選擇企業內自己喜歡的崗位，或者從比較低級的崗位和職務過渡到較為高檔的崗位與職務上?？墒牵捎诿駹I企業在經營與管理上有許多體制與機制的約束，往往使員工的這一愿望難以實現，久而久之，員工心理上就會發生重大變化，認為自己的職業“僅僅如此而已”，從而產生消極懈怡思想，感覺沒有前途與發展的同時，對工作的企業及自己的選擇失去信心。
2、付出與回報的不平衡現象。
民營企業的員工大都感覺工作壓力過大，負擔過重，超負荷的運轉與勞作，達到了使人難以承受的程度。筆者曾到一家蓄電池生產企業中走訪，主管關鍵技術的小邵就對此現狀表達了強烈的不滿，他說：“我雖然是管技術的，沒有一線工人那么苦，但是，我的手機必須24小時開著，有時，一個月下來，我加的班比上的班都多，而單位只象征性地給一些加班費，神經總象上了弓的弦，總是緊繃著，有的時候真是感覺疲憊不堪，多少次產生過放棄這份工作的想法”。
我國的民營企業基本上都存在這種情況，一方面工人們在超時或超強度地勞動，另一方面，超額的勞動與付出又得不到相應的回報，員工們在無奈的心底隱藏著深深的報怨?，F在是個法治的社會，所有的員工都知道國家有一個《勞動保護法》，也都知道加班是應該發給加班費的，可是，雖然我國《勞動保護法》已頒布實施多年，但在當前的各個民營企業中，有多少家把勞動法真正落到了實處呢？企業不遵守勞動時間，我行我束，說延時就延時，說加班就加班，而且員工不能有任何非議與怨言，還不發給相應的延時或加班費，長此以往，強大的、超負荷的勞動強度與較低的報酬，使員工在身體上、心理上和思想上，產生極度的不平衡，在一些偶然因素到來時，這一不平衡心理就會激發出來，最終，必然選擇離開。
3、員工的人格弱勢地位
在我國的大多數民營企業中，普通員工甚至核心員工的人格需求處下弱勢地位，往往受不到企業的充分理解與尊重。有的企業總是認為，你是我聘來的工人，是地地道道的打工者，就是要聽我的話，任我擺布，就是要夾起尾巴做人。致使一些企業隨意處罰員工，隨意打罵體罰員工的現象屢見不鮮，使員工對企業產生了反感與仇視心理，工作起來小心翼翼、躡手躡腳，生怕一不小心觸犯那條“紅線”，從而引來不必要甚至不公的懲罰。
經研究發現，在比較發達的國家企業內，十分注重員工人格的尊重，體現著每名員工都是本企業一重要組成份子的思想，員工的偶而小錯誤也不會招來尖銳的指責與過于嚴重的處罰，所以，使員工往往表現出積極的自主性與創造力。我國的民營企業對此應當有所借鑒，在員工的人格與自尊的尊重中，讓員工真正工作、生活在一個舒適、快樂的企業環境中。如果一味地處處設防，象看“賊”似的看著員工們的一舉一動，時刻準備著把舉起的“鞭子”打下去，那么，員工們在強大的壓力與高度的緊張中，失去了一個人最起碼的安全感，失去了工作的愉快與充實感，如果機會到來，員工們會絕然遠離該企業而去。
4、不景氣的企業經營發展現狀。
當然，如果企業因經營或管理不善，處于一種低迷、不景氣的現狀，自然會引起員工的大量流失。你想，有誰愿意把自己的職業生涯與前途寄托于面臨倒閉的企業？企業的經營危機，往 往就是員工流失的“最佳時機”。應該指出的是，民營企業的不景氣現狀，往往就是因人力資源的開發與管理不善造成的，企業在經營與管理中，留不住人、拴不住心，使員工尤其是處于核心地位的骨干員工大量流失，人才資源的枯竭，使企業一步步走向絕境。
一方面是員工流失使企業陷入困境，一方面處于困境的企業使員工的流失更加日益嚴重，這一惡性循環將使企業走上不藥可救的一條死路。
5、日趨激烈的企業競爭環境。
我國民營企業處于開放、自由的發展環境之中，同類企業如雨后春筍層出不群，國內林立的企業之間的激烈競爭，國企體制改革不斷深化帶來的競爭，同類外企的大量“侵入”，使我國民營企業處于商業的“戰國”時代，“百國并存，弱者先亡；七國爭雄，強者為尊”，這是無情的自然法則。然而，我們都知道，企業的競爭就是人才的競爭，市場的競爭就是人力資源的競爭，在這嚴酷的競爭里，象“挖墻角”類的活動無時無刻不在積極地進行著，人才及員工的流動是自然而然的現象。所謂“人往高處走，水往低處流”，你的企業以什么樣的環境及方法留住員工，是個著實值得思考的問題，而不是感嘆競爭的激烈與員工流失的無奈。
二、防控員工流失的管理對策研究。
員工流失問題嚴重制約著民營企業的快速、可持續發展道路，嚴重影響著企業的正常經營與管理活動。有效解決好民營企業的員工流失問題，最大限度地發揮好企業人力資源優勢，是各民營企業保持健康、強勁發展的緊迫任務。針對民營企業員工流失產生的諸多原因，就如何防控民營企業員工流失問題，筆者有以下幾條不成熟的建議。
1、樹立起一個觀念。
總書記總書記在黨的十六屆三中全會是明確指出了“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”。科學發展觀就是堅持以人為本，全面、協調、可持續的發展觀。我國民營企業必須堅持科學的發展觀，在企業樹立起“以人為本”的觀念。
什么是“以人為本”？科學發展觀指出，“以人為本”就是要把人民的利益作為一切工作的出發點和落腳點，不斷滿足人們的多方面需求和促進人的全面發展。按照這一指導思想，民營企業樹立“以人為本”的觀念，就是要把員工的利益放在第一位來考慮，而不是僅考慮企業的利益，員工的利益得到了保障，員工的需求得到了滿足，員工自然會把企業的利益當成自己的利益，把企業的需求當成自己的需求，從而，就會以積極的心態、負責的精神、飽滿的熱情投入到工作中去，企業就會達到“拴心、留人”的目的。
“人本主義”管理思想，在西方一些發達國家早已提出并付諸實踐。企業在管理中強調尊重員工人格，滿足員工各項需求，關心員工成長，注重員工的個人發展，并且在員工的使用上十分重視主體性和參與性，反對把員工僅僅看作為一名“打工仔”，而是強調人是有多重需求的“社會人”。從而，很好地解決了企業員工的大量流失問題。
樹立“以人為本”觀念，必須走出幾個誤區。一是“雇傭者”與“被雇傭者”觀念上的誤區?，F代企業管理已經把人力資源管理上長升到了空前的高度，這與以前把員工當成工具進行赤裸裸的剝削時代不同。員工應聘到企業的第一天起，就已經是企業的一份子，是企業的主人公，作為企業必須尊重他們，禮待他們，使之充分感受到在企業的主人地位與環境溫暖。簡單的“雇傭”與“被雇傭”觀念與關系體現，會嚴重打擊員工的工作積極性、主動性和創造熱情，是一種消極、不明智的用工思想。二是當前利益與長遠利潤誤區。一些成功的企業，往往是把當前利益放在長遠利潤的基礎上來考慮，不做利益上的“守財奴”，讓員工們看到實惠、得到實惠，常言說：你給我一尺，我還你一丈，這是中國人的一個傳統觀念，也是一種“知恩圖報”的美德，企業滿足了員工一份需求，那么，同工會以十分的貢獻來報答企業的需求。三是被動與主動的誤區。應該在口號上、行動上真正實現員工就是企業主人公的思想，充分發揮員工的主人翁意識。所以，企業在許多問題的決策上，要以高透明度的精神向廣大員工公開，使員工們積極參與進來，努力創造一個民主的決策氛圍，以此來促進員工的積極性、主動性與創造性。那種躲躲閃閃、掩掩藏藏的做法，只能與員工產生隔閡與距離，使決策因脫離群眾而產生重大失誤，也嚴重挫傷著員工們主動為企業謀計獻力的熱情。
2、加強兩個基礎建設。
在以人為本的基礎上，還要注重企業個性文化的建設與完善，注重員工隊伍素質的建設與提高。這是企業控制員工流失的“軟性”基礎設施。
首先，是企業文化的構建與完善。最近，一部熱播中的電視劇《亮劍》中，體現了一種精神，就是“亮劍”精神，一支部隊，從它的初建時期起，一位優秀的部隊領導人就為他注入了一種精神，而這種精神不會因為領導及人員的更替更改變。我們的民營企業在建設與管理中，也應該借鑒這種精神，企業的這種精神是什么？就是企業所擁有的獨特的個性文化。我們常會看到，一個還算優秀與成功的企業，為什么會在其初建時的“領軍者”突然離去而迅速倒閉，就是因為企業文化的空白或不完善。
管理大師托馬斯.彼得斯說得好，“一個偉大的組織能夠長久生存下來最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。 ”的確，一個企業就象是某一個人，有著人的信念、態度、目標和習慣，因而存在并顯示著這個企業的獨特個性，這種企業文化的建設與不斷完善，是穩定企業，使之保持可持續發展動力和可能性的基礎。
企業文化是全體員工認同的共同的價值觀。它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用，企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關東，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。企業文化的打造是個系統而長久的工作，應該體現到企業日常經營與管理的各個環節中，才能逐步培養起企業的一種特有精神與個性文化。
其次，不斷加強員工隊伍素質建設。員工是企業的人力基礎，員工的素質決定著企業的素質，員工素質的發展決定著企業的建設與發展。具有一只優秀的、高素質員工隊伍企業，必能在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。并且實踐證明，有效實施員工培訓激烈機制，對員工進行優質培訓，使其不斷提高業務水平與技能，是深受員工喜愛與歡迎的舉措。這對有效控制員工的流失有很好的抑制作用。
有組織、有系統地對員工進行培訓，不斷加強企業人才隊伍建設，是企業保持可持續發展的正確選擇與良好出路。民營企業在人才隊伍的培養與建設中，應該努力克服三個方面的問題：一是不要認人為官。民營企業的成功有很大程度上是依賴于當地政府的支持和幫助，為了求得以后的發展和報答政府官員們曾經給與的支持，常常聘請官員作為企業的主要領導或分管一方面，這是極為不明智的選擇，企業經營之道與為官之道相去甚遠，而多官員雖深諳官場規則，卻對市場規律一知半解，企業落在他們手里幾乎幾路一條。二是近親繁殖要不得。由于歷史與傳統的原因，民營企業大都采取師傅帶徒弟的方式，傳播技藝、傳播方法、傳播管理，所謂“一將無能，累死全軍”，一個有能力的師傅還好說，要是師傅無能，那么企業員工的素質只能底谷徘徊了。三是不要忌賢妒能。常言說：教會徒弟，餓死師傅，其實，在現代的民營企業發展中，這種思想是絕對要不得的，應該在企業內部形成一種能者上、庸者下的良好機制，特別是企業的管理層，更不要害怕有超出自己的“能人”出現，而是要善于發現和重用這些人才。
3、完善三個管理機制。
人才是企業的基礎，管理是企業的生命，科學、完善的管理機制，是民營企業留住人才的關鍵。
一是加緊完善法律落實機制。與國 有企業及其它單位相比，我國民營企業在《勞動保護法》的落實上還不盡如人意，比如日常工作的加班費、節假日的值班及加班費等兌現問題上，還停留在“空口白牙”的空白階段。不能把這一問題當作小問題來看待，有的企業以為中國13億人口，“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”，總在想別的民營企業都沒有加班費，為什么我要發加班費？這就大錯而特錯。記住，這是個競爭的時代，嚴格落實《勞動保護法》不僅可以免除企業與員工間不必要的勞動糾紛，還能有效樹立企業形象與信譽，對營造民營企業良好的“人文”氛圍大有好處。實踐證明，哪個民營企業法律意識好，法律條款落實的扎實，哪家企業就是社會人才的主要流向。所以，對民營企業來說，加緊法律落實機制的建設與完善，是當前勢在必行的舉措。
二是不斷強化員工激勵機制。每一個成功的企業，在管理上都一套系統、科學、完善的員工激勵機制，這是企業走上成功之路的不二“秘訣”。員工的激勵機制包含豐富的內容，是一門科學、一門學問，在某種意義上講更是一門藝術。員工的激勵機制一般包括：酬薪激勵機制、工作績效激勵機制、獎懲激勵機制、榮譽倡導激勵機制、員工培訓激勵機制等等，總之，要充分體現多勞多得、獎勤罰懶的勞動基本原則，倡導個人榮譽感，增強員工集體主義精神，加強員工的責任感與使命感，增強員工間的團結、互助與協作精神，激發員工飽滿的工作積極性與熱情，發揮每名員工無窮的想象力與創造力，使廣大員工在有效的激勵中，為企業拼搏甚至“獻身”。
三是建立完善有效的溝通機制。建立一套完善有效的企業與員工間的溝通機制，是保持企業與員工間友好合作關系的重要途徑。企業與員工、領導與下屬、上層與下層、員工與員工，這些人與人之間的關系是需要及時溝通的，一套行之有效的溝通機制與辦法，有利于消除人與人之間的誤解，增強人與人之間的了解、理解和感情，有利于工作上的交流與促進，不僅能夠緩解企業與之間的緊張關系，進一步消除隔閡、拉進距離，還為員工自主參與企業建設與規劃開辟了一條好途徑。
總之，社會本來就是人的社會，各類社會關系本質上都是人與人之間的關系，民營企業員工流失的問題，說白了就是企業與員工之間的關系問題，只要在企業的建設與管理上，充分認識到人這個基本要素的重要性，積極處理好企業與員工之間的各種利益及利害關系，民營企業的員工流失問題就能得到巨大的改善。
摘要:從勒溫的人才環境理論引出國企人才環境狀況,并在系統分析我國國有企業當前面臨的內外人才環境后,提出了優化國企人才環境的幾點對策,以期能為國企經營管理者提供借鑒和參考。
關鍵詞:人才環境;企業;流失;對策
一、人才環境的內涵
(一)人才環境的定義和作用
人才環境是指人才賴以生存、得以發展的社會和物質條件的綜合體,包括影響人才成長的各種外部要素的總和。具體說來,人才環境包括硬環境和軟環境,其中硬環境指的是影響人才發展的有形的硬件條件,包括經濟環境工作環境、生活環境等;軟環境指的是影響人才發展的無形的軟件條件,包括體制環境、法律環境、制度環境、政策環境、人文環境、人際環境等。
人才資源開發活動任何時候都不能孤立進行,它受制于各種外部環境的影響和制約?？v觀古今中外,環境優則人才聚,事業興;環境劣則人才散,事業衰。事實雄辯證明:環境是生產力,環境是凝聚力,環境是吸引力,環境是競爭力。當今社會人才的競爭,從某種意義上講,是人才環境的競爭。抓住了人才環境建設,就抓住了人才資源開發的關鍵點和制高點。
環境與人才,猶如魚與水、鳥與木的關系?！坝卖~者,先通谷;欲求鳥者,先樹木。水積而魚聚,木茂而鳥集?！杯h境與人才,相互促進,彼此推動,協調發展。
(二)勒溫關于人才環境的理論
美國著名心理學家勒溫(K·Lewin)認為:個人能力與條件及其所處的環境直接影響個人的工作績效,個人的績效B是個人的能力和條件p與所處環境e的函數:B=f(p,e)。
勒溫的人才環境理論指出,一個人所能創造的績效,不僅與他的能力和素質有關,而且與其所處的環境有密切的關系。如果一個人處于一個不利的環境之中,比如專業不對口,工資待遇不公平,心情不舒暢,人際關系緊張,領導作風專斷,不尊重知志和人才,則很難發揮其聰明才智,也很難取得應有的成績,而且一般而言,個人對環境的改變往往無能為力,要改變的方法就是:三十六計,走為上策——離開這個環境,轉到一個更適合的環境中去工作,這就是人員流失的理論依據。
二、我國眾多企業當前面臨的內外人才環境現狀
(一)內部人才環境分析
1.企業自身體制、機制和觀念的問題,致使內部人才環境堪憂
(1)在人才理念上:陳腐、落后。在不少國有企業領導人眼里,人力資源并非第一資源,而經濟資源則成了第一資源。在這種意志的支配下,國有企業領導者把主要精力放在如何獲得更多的資金或項目上。誠然,資金對企業的生存和發展來說是重要的,但殊不知資金的獲得和使用都離不開人才的支持。
(2)在用人制度方面:缺乏科學的選拔標準和競爭機制。論資排輩,任人唯親,依靠少數人,在少數人中選拔人的現象還大量存在;無法做到人盡其才,才盡其用,適才適崗;沒有給人才提供足夠的用武之地,致使有實力的人才難以脫穎而出,甚至被埋沒在單位紛繁復雜的人際關系中。
(3)在勞動用工制度方面:沒有真正實行優勝劣汰,員工普遍缺乏危機感?！跋胗玫娜诉M不來,不想要的人出不去”現象比比皆是。
(4)在分配制度方面:既沒有通過工作分析、職位評價等手段做到企業內部一致性決定薪酬結構;也沒有按照市場勞動力價位確定薪酬水平,更沒有實施嚴格的績效考核來決定員工收入。平均主義依然存在,吃“大鍋飯”現象依然存在,干多干少一個樣,干好干壞一個樣,沒有形成有效的激勵機制,獎懲不明。
(5)在員工培訓方面:往往都是走過場,培訓力度不夠。即使培訓有了效果,將來人才繼續流失對企業會有更大的損失。
(6)企業文化建設方面:并未將企業文化建設納入人力資源開發與管理中,至使員工普遍缺乏認同感和歸屬感,更談不上上下一心,同心同德了。
2.人才“高投入得到高回報”心理難以得到滿足
一個人從成人到成才,除了社會之外,家庭做了巨大的投入,自身也付出了很多,按照“投入產出”原理,人才高投入,自然需要得到高回報。目前國企冗員多,社會負擔重,經濟效益差,國企員工普遍收入較低,而外企、民企、公務員、事業單位等的高工資或優厚待遇對國企員工必然會有很大的吸引力,這種吸引力就成了人才外流的拉力,加上國企自身機制的問題對人才形成的無形的推力,這樣在內外的雙重作用下,人才流失就在所難免了。
3.員工追求自我實現,尋求更大的發展空間
人才與企業是共同生存、共同成長的,但“加速度”卻不一定相等。當企業無法滿足員工自身發展的需要時,員工必然會另謀出路,重新尋求適合自身發展的環境。
國企多年的用人制度埋沒了大批人才。為了達到“自我實現”的需要,尋求更大的發展空間,員工別無選擇,正如勒溫的人才環境理論中所說的“個人對環境往往無能為力,改變的方法是離開這個環境,轉到一個更舒適的環境中去工作
”,這就形成了人才的流失。
(二)外部人才環境分析
中國入世意味著“國內競爭國際化,國際競爭國內化”。人才競爭的深度和廣度將進一步加深和擴大。從競爭的深度上看,競爭的激烈程度要比現在殘酷得多,尤其是2005年后,國有企業不僅要與國內眾多的民營企業爭奪人才,更要與大量的外國大型跨國公司搶奪人才。從競爭的廣度上看,人才競爭將從過去主要對科技人才的競爭,逐步擴大到對科技人才、管理人才和生產操作人才的競爭。中國人事科學院副 院長、著名人才學家王通訊先生指出“過去中國國有企業獨享的優勢是,對高質量的人才支付了低質量的價格”。但是,人才競爭的加劇將使中國告別人才物美價廉的時代。人才的價格,尤其是優秀經營管理人才和科技人才的價格將逐步完全與世界接軌。到那時,我國國有企業獨享的人才優勢將完全消失。此外,隨著全球經濟一體化進程的加快和社會主義市場經濟體制的進一步完善,我國的人才市場最終將完全融入到世界人才市場中。到那時,人才流動將更加自由,市場在人力資源配置中的基礎性作用將進一步加強,優質的人才必然會從效率低的地方流向效率高的地方。因此,外部人才環境的這一特點對我國國有企業的人才穩定構成了相當大的威脅。正如北京大學光華管理學院院長張維迎教授指出的那樣,如果中國國有企業目前的人才報酬體制再不徹底改革,國有企業在已經流失了大量科技人才的基礎上,今后還會加上優秀經營管理人才的流失。
三、優化我國國有企業人才環境的應對策略
(一)真正確立“以人為本”的管理思想,樹立“人人是人才”的現代人才觀
著名管理學家彼得·德魯克認為:“企業只有一項真正的資源,那就是人。管理就是充分開發人力資源以做好工作”。從這句經典的企業管理格言中,我們不難看出,企業的經營管理實際上要做好兩方面的工作。一是做好人的工作,二是做好事的工作。只有充分做好了人的工作,才可能做好事的工作,因為一切工作歸根到底都要由人去做。過去,許多國有企業之所以沒做好事的工作,在很大程度上是因為沒有先做好人的工作。所以,國有企業要生存和發展,就必須首先確立“以人為本”的管理思想,并真正落到實處。要落到實處,除了要有嚴密的計劃并認真組織實施外,還必須有檢查手段和糾偏措施。
(二)建立現代人力資源管理體制和機制,努力營造吸引人才的良好環境
首先,國有企業必須摒棄傳統的人事管理觀念,樹立人力資源管理新觀念,建立新型的人力資源管理部門。成立企業人力資源委員會,并由企業行政一把手親自兼任委員會主任,下設常務副主任及副主任各一名。企業人力資源委員會根據企業的總體發展目標,配合企業市場競爭的總體戰略,制定一套面向未來的合理的人力資源開發規劃,對員工的招聘、培訓、考核、使用、調動、薪酬、福利、退休等,實行科學的、全過程的、綜合的人力資源管理。只有這樣,才能提高員工素質,增大人才含量,優化人力資源結構,充分調動員工的積極性。
其次要勇于變革,做到“三個突破”。一是突破人才資源均衡配置的定勢,配合國有企業機制轉變、結構調整、資產重組戰略、實施人才資源的優化配置和再配置。對人才資源配置,必須打破計劃經濟體制下形成的均衡配置狀態,按市場需要實行優化配置。二是突破單純的按勞分配思想觀念和政策的局限,探索資本、技術、知志等生產要素參與收益分配的政策和辦法。切實把知志、科技等作為重要的分配要素,分配制度上充分體現知志創新的價值;在獎勵政策上,要大膽實行對有突出貢獻的人員給予重獎;還可以借鑒國外,境外股份制企業的做法,適當給貢獻較大的員工以較多的股份。三是突破“能上不能下,能進不能出,干好干壞一個樣”的人事管理弊端,堅持考試進入、競爭上崗、考核獎勵、績優晉升、培訓提高、辭職辭退、優勝劣汰的管理模式。
最后要努力營造良好的體制環境。這是人才環境建設的重中之重。體制問題關乎全局,決定著方方面面。要努力構建一個充滿生機和活力的、有利于各類人才成長的、能夠促進人才有序流動的、與社會主義市場經濟配套的人事人才管理新體制。這種新體制應當具備六個特征:關系順暢、職責明晰、分類到位、機制靈活、制度健全、政策配套。十多年來,隨著我國市場經濟體制的逐步建立,人事人才管理體制改革也取得了積極的進展。但是,在人事人才管理問題上,政府與企業、政府與事業、政府與其他各類社會組織的關系并沒有完全理順,構建新體制的任務還十分艱巨。
(三)創建優秀的企業文化,鑄造企業的凝聚力
企業文化是企業在長期的運營過程中逐漸形成的,為絕大多數員工共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則,是企業的個性、素質、目標和氛圍,體現企業對價值的認知,包含企業對某種事物或事件的是非、善惡、真偽的判斷與評價標準。
國企從計劃經濟時代沿襲下來的文化,大多是傳統的、陳腐落后的,對企業的改革和發展會產生較大的阻力。因此,企業要留住人才,重塑或創造一種優秀的企業文化顯得尤為迫切。企業的成長與發展,從根本上講是對人員管理的成功,是招攬人才、發揮人才與留住人才的成功。要想留住人才最好的辦法、最高的境界,就是用優秀的企業文化作旗幟,引領人才為所在企業沖鋒陷陣。優秀的企業文化會使人才不再“為了生存而工作”,而是“為了工作而生存”,“為了快樂而工作”。
(四)努力營造良好的人文環境和人際環境
人文環境包括社會成員的思想觀念、社會風氣、社會氛圍等。優化人文環境的目的在于鼓勵競爭,包容失敗;支持人們干事業,支持人們干成事業;在全社會營造尚賢風氣,尊重知志,尊重人才,尊重勞動,尊重創造。從某種意義上講努力營造寬松、民主、自由、公開、公正、公平的人文環境,比單純引進人才更加重要。
所謂人際環境,指的是微觀環境,即小氣候。俗話說“賢臣擇主而事之”,“為朋友兩肋插刀”,“士為知己者死”。這些話雖然缺少政治前提,但也有它一定的道理,一個單位能不能吸引人才,人才來了能不能留得住,人際環境起著很重要的作用。這種人際關系包括團隊情商和團隊首長的情商。團隊情商,即團體的和諧度;團隊首長的情商,即領導者的人格魅力。要努力提高團隊情商,>文秘站:
摘要:企業之間的競爭已不僅僅是技術、資本和管理手段的競爭, 更根本的是企業之間關鍵人才的競爭。中國民營企業面臨的亟待解決的問題就是關鍵員工頻繁跳槽的問題,解決民營企業關鍵員工的流失問題已經成為民營企業家和人力資源管理師們的當務之急。中國民營企業普遍存在關鍵員工流失率過高的問題,通過探討民營企業關鍵員工流失的原因,在此基礎上提出了解決方案。
關鍵詞:民營企業;關鍵員工流失;企業文化
關鍵員工指掌握核心技術,從事核心業務,控制關鍵資源,創造主要績效,對企業實現戰略目標和提高公司競爭能力具有決定性影響的員工。一般包括企業高級管理人員、技術研發骨干、高級運營技術人員、核心營銷人員等。
一、中國民營企業關鍵員工流失的現狀
當今市場經濟條件下企業之間的競爭已不僅僅是技術、資本和管理手段的競爭, 更根本的是企業之間關鍵人才的競爭。中國民營企業面臨的亟待解決的問題就是關鍵員工頻繁跳槽的問題,解決民營企業關鍵員工的流失問題已經成為民營企業家和人力資源管理師們的當務之急。全國工商聯研究室2007年1月的《2006年中國民營經濟發展分析報告》中數據顯示,“十五”期間私營企業勞動爭議案件由2000年的20 128件增長為2004年的45 061件,增長了124%。許多民營企業不僅人員流動率過高,而且流失人員中大部分是中基層管理人員和專業技術人員。人員流失問題已經成了制約民營企業可持續發展的瓶頸之一。
當前,民營企業關鍵員工流失的現狀主要表現在三個方面:第一,高學歷員工流失率過高。2003 年北京市在人力資源結構現狀調研中,抽樣調查了十戶高科技民營企業,大學生的流失率為18.5%,其中碩士研究生、博士研究生的流失率分別為14.7%和33.3%。第二,流失人員中大多是企業的中高層次管理人才和有較高職稱的高級專業技術人才,他們是民營企業的中堅力量。第三,關鍵員工流失對民營企業造成了嚴重后果。他們不僅帶走了企業的商業、技術秘密,造成核心研發技術的斷層,也帶走了企業辛苦培養的現有客戶,使企業蒙受直接經濟損失,影響了工作的連續性。因此,為了保有民營企業持續發展的潛力和競爭力,必須妥善解決好關鍵員工流失的難題。
二、民營企業關鍵員工流失的原因分析
(一)員工負擔過重,關鍵員工不被重視
由于民企對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據,員工工作職責分配不合理,工作邊界模糊不清,人為地加大了員工的工作強度,所以多數民營企業存在著員工超強度勞動問題。另外,由于相當多的民營企業只是生產衣帽鞋襪、低端電子產品等,它們大多數屬于勞動密集型企業,對勞動力的技術、文化水平等方面的要求不高,導致在許多的民營企業中,關鍵員工僅僅被看做是依附于企業的廉價勞動力。這種對人才不重視的思想降低了企業員工的忠誠度和歸屬感,是民企關鍵員工流失的重要原因。
(二)落后的家族式管理方式依然盛行
據調查,中國的大部分民營企業都是家族式企業,其內部員工自然分化為三個階層:一是家族內部成員或合伙人,單獨掌握著人事和財務大權;二是企業所在地及周邊地區的務工人員,一般擔任工作組長、車間主任和保安大隊長等職,為領導的利益“保駕護航”;三是為數最多的外地來的務工者,擔當著忍辱負重、任勞任怨的藍領工人角色。民營企業這種家族式的用人機制使外來關鍵員工感覺老板寧用家族里的平庸之輩也不愿重用家族外的賢能之士,自己只不過是替老板賺錢的廉價工具,沒有“歸屬感”,只好抱著“邊發牢騷邊找機會跳槽”的心態工作。
(三)薪酬制度有失公平,缺乏有效激勵機制
據調查,在民營企業人才流失的成因中工資待遇不高居于首位,約占人才流失的68%。許多民營企業沒有一個科學的員工績效評估機制,而且對員工的處罰是隨機的,員工稍有不慎就會被無情罰款。例如在山東威海市的一家生產建筑塔機的民營企業,經常因所謂的“質量問題”對技術員工的處罰扣款動輒五六百元,達到當月工資總額的1/3,但如果到質檢科送禮請客的話,就沒有“質量問題”了。而且該民企連最基本的計件工資制都沒有實行,磨洋工的人并不比勤奮工作的人少拿工資。根據亞當斯的公平理論,當一個人認為,自己獲得了與別人相等的報酬而自己的投入卻大于別人時,就會感覺到不公平,改變這種不公平狀態的方法就是減少自己的工作時間和工作強
度或者憤然離職另謀高就。
(四)人事管理制度不規范
據調查,有相當多的民營企業不與員工簽訂勞動合同,只要老板對員工的工作表現不滿意,隨時可以炒員工的魷魚。即使民營企業與員工簽訂了勞動合同,許多員工并不知道勞動合同的內容,而是強制性地被要求簽訂的,這就為敏感的工資待遇沖突留下了隱患。另外,在民營企業中,員工一般是被聘在某一固定崗位上工作,很少有機會在不同崗位上變換,也很少有機會從低到高逐級上升,枯燥繁重的工作勢必會累積員工的厭煩情緒。再加上培訓機構的缺失,缺乏對關鍵員工職業生涯的規劃和投資,這種不重視很可能讓員工產生“此處不留人,自有留人處”的想法。
(五)缺乏適合關鍵員工生存和發展的企業文化
中國大多數的民營企業至今還未形成一種可以真正吸引人才、保留人才的企業文化,這既和民企老板文化素養不高有關,更和他們唯利短淺的經營理念密切相連。關鍵員工在企業中并沒有得到應有的尊重和愛護,即使擁有比普通員工高的薪酬,但自身的價值并沒有得到企業內其他成員的真正承認,常常遭到同事的妒忌和無端刁難而陷于孤立。當他們無法忍受這種工作氛圍時,離職就成為他們的明智選擇。
三、防止民營企業關鍵員工流失的應對策略
《2006年中國民營經濟發展分析報告》指出,中國目前廣義的民營經濟產值比重,占全國GDP的65%左右,占年度經濟增量的70%~80%,是中國經濟發展的最大動力,是構建和諧社會的重要力量。因此,為了維護國家經濟的繁榮穩定和長遠發展,必須采取有效措施著力解決好民營企業關鍵員工流失的重大現實難題。
(一)樹立“以人為本”的管理理念,建立有效的溝通機制
民企老板必須真正樹立起“以人為本”的用人觀,把員工當做是企業最寶貴的資源,充分尊重員工。一是讓關鍵員工參與到公司高層的決策工作中來,讓他們關心企業的成長,培養員工的主人翁意識。二是鑒于目前CPI指數不斷上升的現實情況,要充分考慮到關鍵員工外來打工是為了養家糊口過上富足的日子,所以在保證民營企業必要利潤率的基礎上,要提高企業員工的整體工資水平,使他們的生活質量不因物價上漲而下降。另外,民營企業要建立一套完善的溝通機制,使企業家可以隨時了解和關注企業中存在的各種問題。
例如,通過與關鍵員工的訪談工作, 企業能夠了解他們打算離職的真正原因,以便企業采取針對性的糾正和預防措施來減少關鍵員工的流失。
(二)改變家族式管理方式,打破員工之間的身份隔閡
民營企業為了長遠發展應努力沖破狹隘的家族觀念,做到大膽舉賢任能,敢于任用具有管理特長和專業技能的關鍵員工,提拔他們進入企業的中、高級管理層,真正做到“唯才是用”。民企老板要盡力跳出任人唯親的慣性思維,有意識的打破企業內部員工形成的階層隔閡,讓有才華的關鍵員工從事人事管理和財務工作,讓靠關系混日子的家族成員辭退離職,從而使競爭機制在企業中發揮作用,讓曾被忽視的員工看到未來可以大有作為的希望而努力工作,讓曾養尊處優的關系戶感到有被趕走的危險而痛改前非自食其力。這樣,人才的活力得到釋放,企業內部上下形成你追我趕的良性競爭局面,關鍵員工自然就不愿跳槽了。
(三)建立客觀公正的績效考核機制
關鍵員工一般都希望能夠在民營企業里充分發揮自己的能力,自己的工作業績能夠得到企業領導的認可和賞識,從而滿足在事業上的成就感。因此,企業需要建立一套完整的績效評估體系,及時地對關鍵員工的工作進行客觀公正的評價。同時,員工的績效水平應該在薪酬上得到體現,建構起以專業知識和業績為基礎的薪酬分配機制,為人才提供競爭性薪酬,從而鼓勵上進鞭策落后。在具體薪酬策略上, 民營高新技術企業可選擇實施“全面薪酬策略”,配合靈活多樣的薪酬形式,如人才持股制、股票期權制、帶薪休假、福利自助等。
(四)完善人事管理制度,做好員工的職業生涯規劃
民營企業應健全各種人事規章制度,制定科學合理的人力資源開發和管理體系,在人才的招聘、選拔、培訓、考核、晉升、獎勵以及離職辭退等各個環節上,本著公開、公平、公正的原則,創造“能者上、平者讓、庸者下” 透明化的競爭環境,從而使優秀的關鍵員工有機會脫穎而出。另外,民營企業必須改變只會用人而不會育人的現實,積極關注關鍵員工的職業生涯發展,通過知識培訓、學習深造、實行輪崗制等手段滿足員工的自我發展需要,做到用人和育人的完美結合。
(五)構建優秀的企業文化,增強企業凝聚力
企業文化是員工認同的共同價值觀,它通過一系列管理行為如企業戰略目標的透明性、內部分配的相對公平性、人才使用的合理性、職業保障的安全性等來體現,具有較強的凝聚人心的功能,最終能夠達到企業目標與員工個人目標的雙豐收。目前,許多民營企業中的企業文化建設只是停留在領導者的口頭和書面材料上,根本沒有真正的貫徹和實施。所以為了企業的長遠發展,民營企業家必須把建設優秀的企業文化放在事關企業發展全局的戰略高度,作為自己的首要任務來抓。例如,零點研究咨詢集團把“與客戶一起成長”作為核心理念,注重關鍵員工的發展,使公司成為著名的專業研究咨詢機構。
摘要:現代企業模式多元化的發展要求不同人力資源的匹配,與之相對應的是,不同條件下企業員工的培養模式。想要保證和提高企業人員執行力的質量,這就依靠企業文化以及企業人員的執行力,包括提升團隊以及個人的職業素養。如何在競爭激烈的人才市場退穎而出,成為社會各界的焦點。
關鍵詞:人力資源;培養;制度化;規范化;企業氛圍
目前的企業競爭中,人才是企業的核心資源,人力資源處于企業戰略的核心地位。有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才,最大限度地發掘他們的才能,可以推動企業戰略的實施,促進企業的飛躍發展。企業戰略決策的制定決定企業的發展,企業的戰略決策來自于企業的行動方案和制定的發展目標,而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。
一、現代企業現狀的概述
(一)企業組成多元化
當代企業結構組成多元化是當代企業競爭的不可或缺因素。不同的企業結構涉及了不同的企業人員的構成。相應的,不同的人員構成就需要不同的培養模式。在我國主要的企業運營模式有:
1.國有企業。國有控股企業,就是指企業有國有股份,而且在企業所有股東中,國家持有的股份最多。國有控股企業有兩種:一是絕對控股,即國有股在企業中占51%以上。二是相對控股,國家是企業最大的股東,但所占股份比例并沒有達到51%。
2.民營企業。所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。在“公司法”中,是按照企業的資本組織形式來劃分企業類型的,主要有:國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業和個人獨資企業等。
3.股份制企業。股份制企業是指兩個或兩個以上的利益主體,以集股經營的方式自愿結合的一種企業組織形式。它是適應社會化大生產和市場經濟發展需要、實現所有權與經營權相對分離、利于強化企業經營管理職能的一種企業組織形式。
(二)用工方式多元化
1.簽訂勞動合同的(長期)。勞動合同是勞動者與用工單位之間確立勞動關系,明確雙方權利和義務的協議。勞動合同按合同的內容分為:勞動合同制范圍以內的勞動合同和勞動合同制范圍以外的勞動合同;按合同的形式分為要式勞動合同和非要式勞動合同。也有勞務合同的,勞務合同屬于民事合同的款項內,在平等協商的情況下當事人各方達成的,就某一項勞務成果以及勞務所達成的協議。勞動合同不包含勞務合同,從法律適用看,勞務合同所調整適用于其他民事法律合同法以及民法通則,而勞動合同調整適用于勞動法以及相關行政法規。
2.未簽訂勞動合同的(長期)。例如實習生,以及臨時工種,廉價勞動力等。
(三)領導經營層選擇多元化
1.任命制。又稱為委任制,是指由上層領導或其他人事部門經過考察而直接任命產生行政領導者的制度。委任制的優點是程序簡單,便于操作;權力集中,責任明確,指揮統一,行動迅速,利于治事和用人的統一,效率高、省時間。但缺點是容易因領導個人的好惡,而出現“任人唯親”等不正常用人現象,也容易使管理的工作關系帶有個人色彩,形成宗派主義;或因領導本身的視野與精力的限制,而造成在沒有全面了解下屬的情況下錯誤委任的現象。另外,對不勝任者不易調整,容易造成能上不能下、能進不能退的弊病。
2.聘用制。聘用制是確定事業單位與職工基本人事關系的一種以合同的形式的用人制度,即通過與單位簽訂聘用合同確定事業單位工作人員在本單位的身份屬性。事業單位傳統的用人制度是一旦職工在其單位被調入或分配,就成為該單位的終身職工。聘用制就是要將合同契約式的用人制度代替傳統的用人制度;聘任制是事業單位內部是相對委任制而言的具體工作崗位的管理制度。在事業單位人事制度改革中,對某一職工既要通過聘任明確具體崗位職務,又要通過聘用制確定基本人事關系。受聘人一般通過競爭取得擬任工作崗位或職務,確定的形式可以簽訂聘約或頒發聘書,也可以簽定聘任合同,也可以簽訂目標 責任書。
3.選舉制。選舉制的產生是從現代企業進步的象征。它避免了上述兩種制度的弊端,給企業一種更公平更公開的競爭用人機制。企業股東大會確定選民資格,進行選民登記,提出候選人,公開競選,進行投票和計票等程序。此制度合法便利公平。
二、建立和健全管理機制和體制
(一)建立科學合理管理體制
我們認為,建立科學合理的人事管理體制需要遵循四條人事原則。這四條人事原則是:“宏觀統一管理原則”、“橫向分類管理原則”、“縱向分層管理原則”、“治事管人搞合原則”。企業實行科學管理,一定要建立現代企業的管理制度。現代企業制度的基本特征是產權清晰,權責明確、政企分開、管理科學,這幾方面是一個有機聯系的整體,必須全面理解和貫徹。企業要形成良性的發展機制,必須成為注重經濟效益、追求資產保值增值的法人實體和市場主體,成為對市場需求信號和國家調控政策反應靈敏的生產者和經營者,成為具有活力的市場競爭者和風險承擔者。
(二)考勤考評細分量化,責任到人
毫無疑問,良好的企業績效評價系統和員工績效考核系統可以支撐企業持續產生高績效,保證企業長期發展。關鍵績效指標法KPIKPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業的價值創造過程中,存在著“80/20”的規律,即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用,即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業績評價的重心。制定嚴謹考核機制,如何建立科學合理的人事管理體制,這是人事制度改革的首要問題。人事管理體制改革的核心內容是如何科學地設置人事機構和劃分權限,解決這一問題的關鍵是找到科學地設置人事機構和劃分權限的原則并將這些原則具體化,也就是要根據這些人事原則并考慮我國的國情來建立我國的人事管理體制。
(三)引入創新管理機制
目前,我國的多數民營企業還存在著規模小、員工素質低,還不能實現依靠人力資源優勢來優化配置企業的另其他資源。企業不只是依靠設備的先進、技術的領先,而且要依靠高素質的勞動者?，F代經濟的競爭將是培養高素質的人力資源的競爭,提高企業內在素質,說到底還是要提高人的素質。企業規模、環境、裝備水平以及產品檔次和質量的內在差異,實質反映的是人民營企業必須形成科學、合理的企業領導體制和組織制度,構建一套有效的激勵和約束機制,真正做到經營者無能上能下,人員能進能出,收入能增能減,充分挖掘人力資源潛力,最大限度地激勵和調動企業員工的積極性和創造性。
(四)加強人才引進的經營機制
在引進人才方面,盡量做到發揮人才優勢人盡其才。把人才優勢轉化為科技優勢。建設科技強國,必須形成人才優先發展的戰略布局,這個戰略布局先是強調人才資源優先開發,把人才資源優勢盡快轉化為經濟發展方式,繼而轉變、實現科學發展的根本動力。要大力加強能力建設的項目,加大教育投入的資金,實現人才資源的可持續開發戰略。特別要優先開發例如重點發展領域的緊缺人才,高層次科技創新人才、企業高技能人才等重點人才資源。其次是人才結構要優先調整?！笆濉逼陂g人才結構要適應經濟社會發展的需要,要圍繞經濟發展方式轉變,通過產業結構調整來優化人才的培養結構,素質結構和分布結構。
三、形成良好企業文化氛圍
(一)樹立新主人翁精神,扭轉打工者身份,扭轉建立主人翁思想,激發工作熱情
要實現新主人翁精神,我們必須要有把別人的經驗和知識技能據為已有的強烈愿望。新主人翁精神的核心在于把自己的崗位當作一個股份公司。這個股份公司有兩個股東,一個方面是企業,一個方面就是該崗位的員工。不同的是,大股東即企業投入的是貨幣,期待的回報也是以貨幣體現的利潤,而小股東即總經理即員工投入的是人力資本,回報的也是人力資本。它以知識、技能和經驗為體現的。也就是說,從這個理論上來看,新主人翁精神對于激勵員工,正面引導員工有著積極的作用。企業投資回報的是利潤,而員工投資回報的是知識、技能和經驗。
(二)抓好人才素質情,感建設的培養
1.要有謙虛好學之心。無論我們的知識如何,一個不謙虛的人是很難真正用心去學習。無論是誰都應該具備這種謙虛的美德,這是好學之心的基礎。要有一顆謙虛好學之心,身邊總有許多優秀的人,而這些優秀的人身上總有我們身上沒有的優點,我們可以通過向他們學習以達取其長補已短的目的,他們會讓我們少走許多彎路,從而在職場中能夠較快進入角色,獲得成長。
2.要有挫而愈艱之心。我們都知道職場是金,需要我們淘,許多工作經驗、知識與技能是靠平時積累下來的,是在各種失敗或者失誤中總結出來,是自己在無數次的批評與自我批評中悟出來的。
3.要有榮辱羞恥之心。人沒有榮辱羞恥之心就不會知錯就改,就不會上進,愈是破罐子破摔的人越不可能成為“主人”,也不可能修煉成新主人精神。因此,人還是要有一種精神和氣質,才能不會一而再再而三地犯錯誤,才會下定決心把事情做得更好,才會不斷總結失敗的教訓和成功的經驗,因此獲得成長和成功。
(三)努力追求卓越,永不言敗,做新生代魚鷹式員工
卓越的工作業績,為社會成員的未來工作奠定了堅實的物質和精神基礎,也增強社會成員戰勝困難的自信心,還能保障社會成員的身心健康。而卓越工作要有旺盛的精力,它來自于充沛的體力,所以,強健的體魄是卓越工作基礎條件。要使身體強健,就應鍛煉身體,生活勿必有規律,物質生活方式應科學合理;力戒慵懶,力除怠墮,力排過度,力挫不及,鍛煉好身體,這是提高個人素質起碼的態度和行動。精神則是思維和意識的結合形態,培養一種好的思維方式和健康的意識形態,是卓越工作根本前提。好的思維方式是干好工作的有利條件,昂揚的精神面貌能夠煥發出極大的工作熱忱。心態是卓越工作的關鍵問題,要時刻調整心態,有一個好的心情和抖擻的精神迎接每一天或每一項工作。干工作只能要真才是干。卓越的工作方式是卓越的生活方式的組成部分,所以,在建設卓越的生活方式的同時,也必須要有卓越的工作方式。真正卓越的工作一定是工作前提條件的最佳組合與運用,特別是對知識和能力的運用,是工作能否卓越的關鍵所在。有一種說法:工作只重過程,不在乎結果。其實,過程是結果,結果也是過程,好的過程才有好的結果,所以,結果是檢驗過程的最好證明。任何過程都是為實現預定的目標,成果體現了過程是否實現了目標,社會成員需要卓越的工作業績就是要很好很多的工作成果,也是社會成員的品德、水平和能力最好的證明。
四、結束語
目前我國企業還存在許多問題,例如制度不健全,保障工作差,企業編制不完善,內部文化氛圍薄弱等現象本文主要針對不同的企業發展現狀,提出非針對性的概括性論述,真正解決企業發展問題的還是企業自身基層人員以及管理層的覺悟調高。只有協調好各個階層的運作流程才能使一個企業真正的做大做強。如果家企業能夠建立起以人為本的經營理念,實行人本管理的經營哲學,那么這就是一家能夠在未來立足和發展的企業。
摘要:企業文化作為塑造企業個性的有效手段,近年來倍受矚目,成為研究的熱點。而知識經濟的發展又迫使企業需要從新的視角來尊重員工個性間的差異。本文提出企業在人力資源管理實踐中應建立員工心理檔案信息系統,依據企業運營各系統和員工個性等特性,全過程動態調整蘊含著企業文化的各項管理制度,使企業在企業個性與員工個性相容環境中持續發展。
關鍵詞:企業文化,個性,心理檔案信息系統
在黨的十六大提出的全面建設小康社會的目標指引下,我國市場經濟進一步完善發展,以信息化帶動工業化的產業結構升級掀起了信息化應用浪潮,這一切正逐步將知識生產力推到前臺。高新科技飛速發展的知識經濟背景下,隨著經濟的發展,市場供求結構快速變化,企業的內外環境變化也是越來越快。如何有效應對新形勢的變化,調整資源性成長方式為管理型成長方式,通過管理規模的擴張促進企業的成長已是企業管理者必須考慮的現實問題。本文從企業個性與員工個性相容管理的角度提出建立心理檔案信息系統的解決辦法。
企業及企業文化存在的實質
經濟學家科斯認為企業之所以存在的顯著特征就是它能成為價格機制的替代物。某個權威(企業家)支配生產要素,能夠以比市場交易更低的成本實現同樣的交易,企業就產生了?？梢哉f企業的實質就是它能以最少交易費用完成一定量交易的一種制度安排。而在競爭激烈的市場經濟環境中,企業作為一種制度存在就必須最大減少其內部的交易費用(管理成本),才能在市場中的不同制度之間的競爭中占有競爭優勢。
作為獨特的企業成員普遍認可的一系列價值觀,企業文化會引導企業成員自覺地做出符合企業價值觀的行為選擇;特定的價值觀會激勵員工在特定的環境中表現出符合企業需要的行為;受同一價值觀的影響,企業員工在不同時空的行為準則必然趨向相互協調一致。從某種意義上來說,企業文化實質上也是一種經濟資源,它通過塑造具有共同理想信念、明確的價值指向、高尚道德境界的工作人群,可以使得產權界定、監督、遵從等的費用減少,即降低管理成本。而且據諾思的觀點:企業文化不僅是減少管理成本的重要制度基礎,更重要的而是它對經濟主體創新和進取精神的推動,它具有和產權界定匹敵的巨大作用。
企業文化一旦成為企業管理的重要手段,共同認可的價值觀將成為協調和統一人們行為的主要力量。企業文化的建立過程實質就是塑造企業個性的進程,企業文化的創立與傳遞,主要是通過員工們分享對企業中發生事件的理解而進行的。企業文化的發展程度是企業綜合素質的反映,它既反映企業管理者的素質,也反映著整個員工隊伍的素質。企業文化可在企業內形成一定的獨特思維框架和評價參照,成為一種集體無意識機制,促進或制約管理活動的發展,保證企業發展的連貫性。
知識經濟中企業文化的發展
知識經濟的發展正逐步改變工業經濟社會中企業文化的基礎,文化手段重要性的這種變化,是與層級結構的網絡化改造相關的?！拔幕睂⒊蔀楸ＷC和促進網絡化層級結構條件下企業組織活動一體化的粘合劑。
企業文化的重要內容是通過基本政策的制定,借助各種溝通渠道,去倡導某種適合企業個性特點的文化。大張旗鼓地宣傳這種文化,總結和介紹在這種文化影響下成功工作單元的事例,以促進這種文化所包含的價值觀和行為準則被各工作單元迅速普遍地接受,并使之成為影響員工行為選擇的基本規范,其內容及方式的選擇就變得至關重要了。近現代大量心理學和管理學的實證研究證實:真正實現“以人為本”的管理必須重視人的個性特征,實現管理的個性化原則。企業文化也必須是多元的,能夠包容不斷出現的異質價值觀,才能滿足知識經濟中個性化特色和學習型組織的要求,才可能激發企業的創新能力和活力。
知識經濟社會不同于傳統工業經濟社會一個重要特點就是企業環境變化速度較快,創新即是生命力,傳統以“組織記憶”,即經驗為主要體現的企業文化,將以迅速學習知識和交流經驗的基礎上,不斷創新并推廣新的行為準則和行為方式為主要方式。企業文化、個性及人力資源管理。 企業文化是以人為中心的管理。企業文化建設要制定科學規劃,把員工職業生涯規劃與企業規劃結合起來。對人的素質不斷開發是中國企業文化建設的核心內容,尤以教育培訓,激發員工最大積極性為重點。 如何將人力資源效用達到最優,是現代人力資源管理的原則和基礎。企業文化和人力資源管理的對象均是企業員工,兩者是既相互包容,又相互區別的關系。從某種意義上來說,可將企業文化看成是塑造企業個性的重要人力資源管理手段。結合新形勢下“以人為本”管理對尊重員工個性的要求,如何管理使員工個性與企業個性相容,充分發揮人的主觀能動性和潛力并促進企業的持續發展,就成為企業管理者不得不考慮的現實問題。
國外對個性類型的研究,無論是性格理論或心理類型的理論,還是依據這些理論研制的分類工具,自二次世界大戰中許多美國心理學家被征召到軍隊服務為標志點,得到了長足的發展,各種評測個性特質之間差別的個性問卷和心理測驗都先后面世。Myers和Briggs母女倆在榮格心理類型理論模型基礎上創立的測量并描述人們在信息獲取、決策制定等方面偏好的自我報告個性指標問卷MBTI是當今世界上應用最為廣泛的個性測試分類工具。據報告在美國每年都有超過兩百萬的人員使用MBTI進行個性測評。許多關于個性的研究幾乎都將MBTI當成個性的代名詞。目前筆者進行的在榮格心理類型理論和MBTI基礎上發展的中國企業職業個性測量工具的研究也初步驗證了榮格心理類型模型在中國的適用性。M
BTI的相關條目和結構經過調整,也能用來測評中國人的個性類型。
企業個性與員工個性相容管理
隨著現代計算機、網絡、人才測評技術的發展和企業信息化應用的廣泛擴展,筆者提出解決這一問題的一種探索,即:建立員工心理檔案信息系統,動態實時管理員工心理檔案,全過程與企業運營各系統進行信息交流,將員工適時配置到能最大限度發揮積極性的企業流程中某一位置,員工個性和能力得到有效施展空間的同時,推動企業發展,也即員工個性與企業個性和諧,達到雙贏結果。
心理檔案是指涵蓋了員工至少一項個性和能力測評的結果,包括:員工的個性特征、專業能力、行為選擇偏好、管理風格偏好、職業興趣等與工作相關的一系列文件,其中最重要和最基礎的應該是個性特征。
心理檔案信息系統基本結構(見圖1)。個性測評模塊是基礎核心模塊,Holland的研究報告曾經指出:當個性特質與所從事的崗位能夠搭配時,員工的工作滿意感和工作效率均較高,離職率也偏低。個性影響員工的學習偏好和行為選擇偏好,通過個性測評安排適當的員工到相應崗位,對其崗位能力進行評測,依據崗位要求能力與員工現有能力的差距,安排適合員工學習偏好方式的培訓提高其能力,完成崗位工作;對不同崗位、不同個性員工的激勵敏感度進行評價,采用針對性的激勵方式,提升員工對完成崗位工作的積極態度,在當今知識成為主要生產力的背景下,顯得尤其重要。因此,心理檔案信息系統應包括個性測評模塊、崗位能力評估模塊、激勵敏感評價模塊等三個基本模塊。
在各系統的運營中,加強和心理檔案信息系統的信息交流,有針對性考慮個性特點制定相關制度和流程,無疑能顯著提高各運營系統的效率,所以,從該角度來說,心理檔案信息系統應是企業管理系統中的核心部分(見圖2)。
通過心理檔案信息系統的建立過程,可以全面用科學手段定量了解企業員工的個性特征,行為偏好等情況;同時由于溝通渠道的拓廣,非任務性溝通內容及活動的增加,勢必使員工接收到許多企業決策的信息,改善決策層與執行層信息不對稱的局面,促進員工對決策產生共識,使員工了解并愉悅的執行決策。在一些非獨斷性決策問題上,考慮員工個性等因素,以提高決策適應性,提升管理效率,減少管理成本。
知識經濟是一個需要強調高度個性化和人性化的時代,企業處理好個性發揮的松散性和分工合作提高生產率的緊密性兩者的動態平衡問題,在發揮員工個性的基礎上注重團隊合作等企業文化精神的培養,使員工個性與企業個性相容,就能推動企業生產率大幅提升,也能造就保持企業持續競爭優勢的平臺。
摘要:雖然很多企業重視人員工培訓,但是企業在重視員工培訓的同時,也走入了某些誤區,致使企業花大錢組織培訓,而培訓的效果卻因某些誤區的存在而事倍功半。作為企業高層管理者以及培訓相關人士,必須走出這些誤區,改變觀念,進行系統思考,才能夠真正提高培訓的效用。
一、 企業培訓的瓶頸
瓶頸之一:培訓定位模糊。對培訓定位不清,致使培訓與企業長期發展脫節,培訓并沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要,然而大多管理者對培訓認識不清,認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習,無需與企業的長期發展目標聯系起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮,在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應,員工也就認為培訓就是離開工作短期休息,培訓沒有與企業發展目標相聯。
瓶頸之二:培訓主體錯位。培訓只是培訓部的事,高層不重視,中層不支持,基層不理解,培訓部角色尷尬。企業高層常有這樣的認識:“企業所出現的各種問題,主要是因為員工素質不高,員工是人力資源部招聘的,培訓部是負責培訓的,員工素質不行是培訓部培訓得不好,所以這些問題不是我們管理人員的責任”。培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”,這就是培訓部尷尬的角色。
瓶頸之三:培訓對象錯位。許多企業盡管重視員工培訓,卻只是關注中基層員工的培訓,忽視對高管層的培訓。只對中基層員工培訓,忽視對高層培訓,或者籠統培訓管理層,員工的素質愈來愈高,而管理者卻沒有得到應有的提升。
瓶頸之四:激勵配套缺位。輕視培訓后期監督和人才提拔,造成人才流失,人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之余不再做培訓。有些企業很重視培訓,并且為員工提供眾多的培訓機會,但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔,讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境:花費很多的人力、物力、財力在培訓上,培養了需要的人員,但卻留不住人才,最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養的員工說走就走了,本來還很穩定的員工在培訓后反倒跳槽了。這些現象使得企業對員工的培訓心有余悸,害怕“賠了夫人又折兵”。這樣一來,即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。
瓶頸之五:培訓供求錯位。培訓沒有建立在科學的需求分析上,培訓沒有針對性,培訓項目設置不合理,導致培訓效果事倍功半。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析,使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性,同時也就沒有針對性?？傊?許多企業沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結合來設計培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析,對課程及設施不進行合理的設計,導致培訓需求不明確,讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。
瓶頸之六:培訓監督缺位。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程,而當進入實施階段時,卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督,以便實時掌控學員的學習信息,同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是,培訓一旦開始后就很少有人過問,直到結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習,沒有主動地參加到培訓中去,培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程,有的學員學習效果很好、獲益匪淺,而有的學員卻所學甚少,就是因為溝通存在問題。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
瓶頸之七:培訓方法不當。在培訓方法上,企業大多運用傳統的模式授課,“培訓師講,學員聽”,從而產生枯燥、效果不好的弊病,使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限,培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心,而關鍵在于改變學員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和手段,國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業借鑒。
二、 員工培訓的木桶原理
1. 木桶原理內涵。木桶原理指的是:一個木桶由許多塊木板組成,如果組成木桶的這些木板長短不一,那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板,而取決于最短的那塊木板。但這只不過是木桶定律之一。人們往往關注木桶定律之一,而往往忽略木桶定律二:一只木桶能不能裝水,完全取決于有沒有桶底和桶底的質量!
2. 木桶原理啟示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組,也可象征某一個員工,而“木桶”的最大容量則分別象征著企業、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量。通過分析木桶原理與員工培訓之間的關系,我們發現木桶原理可以在培訓對象和培訓內容兩大方面給企業的員工培訓工作提供一些非常好的啟示。
木桶原理告訴我們,企業的培訓是一個系統工程,培訓管理者應用統籌、系統和項目管理的理念來建立完善培訓體系,以及操作各個培訓項目。培訓的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質,提高工作技能,培養科學工作習慣,產生更大的績效。所以做培訓之前,我們必須明確我們建立培訓部門組織和實施相關培訓項目的目標,而且要有一個初步的效果預測和培訓管理規劃。
三、 培訓對象之木桶原理
瓶頸拓展之一:培訓主體就位。培訓部應充分發揮牽頭作用,得到足夠的授權,解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問題。培訓部應設定衡量本企業人才的標準,然后根據標準設定相關課程,組織培訓;在培訓部的監督下,由中層管理者負責在部門內實施“全程培訓”,培訓部應將精力集中在素質培訓方面,并在一系列培訓、考核后對人員的提拔和推薦有一定的發言權,培訓部的重要地位應該加強。 瓶頸拓展之二:全員系統培訓。一個企業好比一個大木桶,除非這個企業人浮于事,否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出,更取決于它的整體狀況,取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯,但隨著市場競爭不斷加劇,某些薄弱環節的瓶頸作用就會表現得越來越突出。
有不少企業受培訓經費所限,只對生產工人進行培訓,忽視對管理人員的培訓,更忽視對企業經營者的培訓;有的企業則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓,忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。當今世界,經濟、社會、科學技術的進步都極為迅速,忽視對管理人員、經營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板,從而制約了企業整體競爭力的提高。因此,企業員工培訓的對象應全員化。近年來,企業培訓的對象更進一步從本企業的員工擴展到了與企業相關的非本企業人員,例如合作廠商的員工、顧客等等,以使自己的產品充分展示其效能和優勢。瓶頸拓展之三:針對“短板”員工。如果組成木桶的木板長短不一,那么要增大木桶的容量,我們可采取兩種辦法:第一是同時加長每一塊木板;第二是只加長最短的木板。相比之下我們很容易看出,要增大相同的容量,第二種方法比第一種要經濟得多。有不少企業的員工培訓工作不考慮員工實際水平的參差不齊,其培訓過程象
學校上課一樣要求統一的模式,采取統一的進度。根據木桶原理我們知道這樣做實質上采取的就是上述的第一種方法,是很不經濟的,它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好,因為它缺乏針對性。更有一些企業將培訓視為福利的一種,獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳,它只是使長木板更長而短木板則依然短,企業整體實力還是提不高?，F在很流行揭短管理,即在企業管理過程中,不斷查找和發現自己的最短處并及時對癥下藥使之由短變長,從而增強企業整體競爭力。
要想加長最短的木板,首先就要找到它。要及時找出最短的木板,這對員工績效考核工作提出了很高的要求。編號法被證明是一種行之有效的方法,例如在制造性企業里,產品經過每一道工序時,該工序工人的編號都要加到該產品上,最終成品的編號就包含有經手的每一個工人的編號。一旦某個產品出了質量問題,根據該產品的編號便可直接找到責任人,然后對該責任人進行有針對性的重點指導和培訓,以加長這塊最短的木板。
四、 培訓內容之木桶原理
瓶頸拓展之一:培訓內容個性化。若把企業的某個部門或某一崗位比作一個木桶,那么這個部門或崗位上的每位員工就是組成這一木桶的每一塊木板。并且每個員工的能力、素質、知識、技能等都是參差不齊,而模式化、統一化和標準化的培訓,只能滿足一部分員工的需求,但是大部分的員工培訓卻沒有滿足。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的,所以組成這一木桶的木板是長短不一的,其中必有一塊是最長的。因此,企業培訓需要制定個性化的培訓內容,從而以較低的成本提升員工素質。
瓶頸拓展之二:內部強者模范化。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的,所以組成這一木桶的木板是長短不一的,其中必有一塊是最長的。我們完全可以設法讓所有短木板向最長的那一塊木板看齊,從而有效地避免木桶原理的負作用,增大木桶的容量。很多企業一提到員工培訓,首先想到的往往是從外部尋求培訓資源,而不是從內部開發培訓資源。實際上,企業的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強的能人,作為最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業應注意對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升,使之標準化、制度化和手冊化,成為非常切合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。然后,通過對員工進行嚴格的崗位培訓,把已標準化、制度化和手冊化的培訓內容有效地傳遞給每一位員工,讓每個在崗的員工都按照制度和手冊所規定的方法和標準進行工作,從而使個別能人的智慧和能力迅速地轉化成為該部門或崗位全體員工統一的、一致的行為。
瓶頸拓展之三:培訓內容豐富化。大多數企業的員工培訓特別講究實效和收益,強調針對性和實用性,培訓的目的主要是使員工適應其當前崗位工作(下轉第84頁)的需要以提高工作效率,其內容主要是針對某項具體工作所需的知識和技能,例如生產線上的工人的技術培訓。
如果將每一位員工比作一個木桶,那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項知識和技能,而該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。對于某個具體的員工來說,除非崗位知識和技能是他的薄弱環節(例如新員工),否則單純的崗位培訓對于提高該員工的整體實力和競爭力是遠遠不夠的。另外,現代社會是協作性社會,以合作求競爭才能達到利益的最大化。這不僅要求員工掌握崗位知識和技能,還要求員工掌握溝通能力、組織協調能力、沖突處理能力等諸多方面的技能,只有這樣,員工才能在現代企業日益激烈的競爭中取勝。所以,員工培訓的內容應從狹隘的崗位培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。例如,現在國外比較提倡并盛行自我提高性培訓,其學習內容不一定同目前的崗位工作相一致而是著眼于長遠發展。這種自主性選擇的業余學習同樣得到了企業的支持和指導。
瓶頸拓展之四:人文素養固桶底。若把每一位員工比作一個木桶,那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項專業知識和技能,而木桶底則是該員工的人文素養。如果桶底不是堅固無缺的,那么當木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時,桶底便開始泄露,嚴重的情況下桶底會開裂甚至會脫落而令木桶整個崩潰。
隨著社會、經濟的飛速發展,人力資源優勢正在替代傳統的物質資源優勢,“以人為本”已逐漸成為企業的共識,人文因素對企業的經營管理和整體競爭力的影響力越來越大,企業員工,特別是企業中高層的管理人員和技術人員越來越需要具備必要的人文素養。
人文素養是人文科學知識與人文精神的內化合一,良好的人文素養讓人站在哲學的、歷史的、文學的、藝術的高度看問題,十分有利于活躍、豐富和完善人的思維,提高人的思維能力,從而提升人的見識水平,增強人的創造能力;另一方面,人文素養作為價值觀念和思維方式滲透于人的內心之中,把人與動物、機器區別開來,使人抵得住一些不正當的物質、功利的誘惑。如此,你就會用顆善良的心和盡自己的所能來造福企業、造福社會、造福人類。
瓶頸拓展之五:配套機制箍桶身。作為管理者,一方面要分析員工跳槽的原因,一方面要不斷改變自己的認識,因為許多時候就是因為管理者的失誤才造成員工的離職!管理者多從自身尋找原因,并切實改善,相信會減少員工的流失。管理者一定要明白,培訓并不是造成員工流失的原因。
摘要:核心員工對企業的發展起著決定性的作用。核心員工具有資源優勢,他們的流失將導致企業人力資源重置成本的增加,使企業的競爭力下降,甚至可能導致企業失敗。從核心員工的特征及核心員工流失對企業的不利影響出發,對企業激勵和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵體系等可行的應對措施。
0 引言
隨著經濟全球化和信息化時代的到來,企業的外部環境正發生著激烈的變化,越來越多的企業注意到,真正的核心競爭力來自于人力資源的比較優勢。美國經濟學家舒爾茨曾經估算:物力投資增加4.5倍,利潤相應增加3.5倍;而人力資源增加3.5倍,利潤將增加17.5倍[1]。由此可以看出,人力資源的優勢在企業發展中的巨大作用。企業能否在日益激烈的市場競爭中獲得優勢,取決于企業的核心競爭力。而核心競爭力的形成、強弱及能否維持發展是由企業所擁有的人才決定的[2]。核心員工對企業的貢獻和忠誠,在一定程度上對企業的發展起著決定性的作用。所以,核心員工的管理問題,已經越來越多的受到了關注。如何留住核心員工,激勵他們積極發揮自身的資源的比較優勢,必然也成了眾多企業在管理過程中努力探討的問題。
1 核心員工概念及特征
究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢?我們可以認為核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業的生產和發展能產生深遠影響的員工[1]。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣,核心員工即那些雖然占企業總人數的20%-30%,但卻集中了企業80%—90%的技術和管理,創造了企業80%以上的財富和利潤的員工。不少專家學者都對核心員工的內涵特征以及如何對核心員工進行有效地管理進行了深入的探討和研究,由于他們各自知識經驗以及思考問題的角度的差異,不同的專家學者都有各自不同的想法和觀點。但究其本源,核心員工的實質卻是相同的。
具體來講,核心員工有以下幾點特征:
1.1 核心員工具有資源優勢,對于企業的發展至關重要
核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識或技能,或是對于企業戰略目標實現起關鍵作用的其它資源。這些資源對于企業的發展以及戰略目標的實現起到了十分關鍵的作用,并且是企業的核心競爭力的重要組成部分,因此,核心員工在企業中占有相當重要的地位,如企業的資深研發人員和資深技術人員等。
1.2 核心員工一般都具有較高的心理期望
企業的核心員工基本上已經在薪酬數量和創造的價值上得到了滿足,按照馬斯洛需求理論來分析,核心員工基本上都已經實現了較低層次的需求,如生理需求、安全需求等。但是隨著這些需求的滿足和自身價值的不斷增大,他們又會產生更高層次的需求。因此,核心員工在心理上也必然會產生一個較高的心理期望。
1.3 核心員工易流失
隨著社會經濟的發展以及知識經濟的全球化,為了保持和提高企業的競爭優勢,各企業對人才的競爭不斷加劇。一個企業如果不能發揮優秀員工的才能,滿足其各種需求,核心員工就很容易跳槽,而企業則會因此而付出巨大的人力資源重置成本,甚至會陷入困境。
1.4 數量的稀缺性
核心員工在企業中所占的比例是十分小的,但他們發揮的作用卻是十分巨大的,這十分符合帕累托法則。因此,掌握關鍵資源的核心員工在數量上具有稀缺性。
2 核心員工流失對企業發展的不利影響
核心競爭力是指企業在研究開發、設計、制造、營銷、服務等一兩個環節上具備明顯優勢,不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力[3]。而核心員工就是這種核心資源優勢整合的結晶和載體之一,他們直接影響著企業核心競爭力的水平。因此,對于企業來說,核心員工是極其寶貴和稀缺的資源,他們是企業在市場競爭中取勝的關鍵。
核心員工會給企業帶來巨大的利益,同時他們也給企業帶來了潛在的威脅。由于核心員工有較高的自我實現需要,因而也具有較高的流動意愿;另一方面,核心員工是行業的精英,很容易被競爭對手“獵取”。因此,核心員工很容易從企業流失,一旦流失就將會給企業帶來巨大的負面影響。主要有以下幾個方面:
2.1 核心員工的流失將增加人力資源重置成本
核心員工一旦流失,為滿足發展和競爭的需要,企業就必須重新招募和培訓新員工。因此,為滿足對核心員工的需要,企業就必須花費更多的成本來獲取,而且招聘來的新員工是否勝任工作,是否能融入企業都具有不確定性,這必然會導致企業人力資源成本的增加。
2.2 核心員工的流失會使企業的競爭力下降,甚至會給企業帶來災難性的損失。
由于影響企業發展的關鍵資源掌握在核心員工手中,所以他們一旦離職,企業可能無法及時找到相應替代人選,那么在一定時期內,關鍵資源就得不到補充,從而會影響企業的整體運作,不利于企業的發展,一些情況下甚至會給企業造成巨大的損失。
2.3 核心員工的流失可能導致企業核心技術或商業機密的泄露。
因為核心員工掌握著企業的關鍵資源,他們一旦流失,必定會導致企業的相關的核心技術和商業機密的流失,從而削弱企業的競爭力,嚴重阻礙企業的發展。如果這些核心員工跳槽到競爭對手的企業或者是另起爐灶時,企業將面臨的競爭壓力將會更加嚴峻。例如,牛根生離開伊利集團,創建了蒙牛乳業有限公司,從伊利手里搶走了很多市場,與伊利形成了勢均力敵的局面,很大的影響了伊利的市場占有率,使伊利面臨嚴峻的競爭壓力。
基于這些不利的影響,核心員工的管理對于企業來說顯得越來越重要,如何激勵和留住核心員工已經成了現代企業必須要解決和面對的問題。
3 企業激勵和留住核心員工的對策
通過對核心員工的概念及特征的探討分析,以及對相應理論觀點的研究,筆者認為,企業激勵和留住核心員工可以從以下幾個方面進行:
3.1 建立合理的薪酬激勵體系
薪酬作為濟利益激勵對員工行為的驅動力是最根本的,經濟利益是對付出相應勞動的一種最基本的回報形式,這是企業必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現就是薪酬的多少,核心員工由于掌握組織的核心技術,擁有組織的核心資源,他們為企業創造的價值要比一般員工高出很多,他們理應得到較高的價值回報。然而,不少企業在對于核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力,以至于在外界有高薪引誘時,一些核心員工很容易選擇離開。因此,一個企業想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說,合理的薪酬要包括兩方面的內容:外部的競爭性與內部公平性。所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報酬,使核心員工的薪酬水平領先于市場的平均水平,確保核心員工的報酬具有市場競爭力。內部公平性原則是指要增強企業在分配上的透明度,切實按貢獻大小給予報酬,使付出與回報相匹配,讓核心員工在心理上感到公平。
對于核心員工來說,僅僅給予他們較高的物質報酬是不夠的。赫茲 伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素,它不能起到調動核心員工發揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個人成長的機會、職業的發展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此,要想留住核心員工,企業最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中,導入激勵因素,使建立起的薪酬體系既能給予員工創造的價值的合理的回報,又能對員工發揮激勵作用的一種薪酬制度[4]。激勵型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵因子來激發核心員工的工作熱情,如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等,從而達到用好核心員工,留住核心員工的目的。
3.2 完善企業的績效管理制度
核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現,建立完善的績效管理制度,使核心員工的績效得到合理的評價,既有助于增強核心員工的工作滿意度,也有利于核心員工對自己的工作業績有一個客觀的認識,同時也便于企業及時了解核心員工工作績效存在的問題,幫助其改善工作績效。
對于企業來說,一個完善的績效管理制度對于提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上,通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法[5]?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質,以達到改善公司績效的效果?？茖W的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業績,幫助員工正確認識自身的工作成果,發現自身工作的不足,同時,還有利于激發人的主動性、積極性,從而提升技能水平進而提升個人和組織績效。
因此,建立一套系統的、以業績為導向的以及具有科學的考核標準的績效評估體系對于一個企業來說十分重要,它不僅可以提高企業的管理水平,還可以及時對核心員工的工作進行客觀公正、準確全面的評價,讓核心員工及時了解自己的業績情況,從而激發他們的工作熱情,進而增強他們對企業的認同感和忠誠度。
3.3 構建以人為本的組織文化
企業文化是指一個企業的行為規范和共同的價值觀念。它是企業在長期的生產經營過程中,逐步形成的帶有本企業特征的經營哲學,是以價值觀念和思維方式為核心所形成的,企業全體成員認可和遵守的價值觀、行為規范以及與之相應的制度載體的總和[6]。企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則,在企業內部形成強大的凝聚力和向心力,使員工產生一種自我約束和自我激勵。同時,優秀的企業文化還可以起到吸引和留住企業的關鍵人才,優化企業的內外部形象和提高參與市場競爭的能力。
在知識經濟的時代,企業要充分發揮員工的積極性和各方面的潛能,激勵和留住核心員工,就必須構建以人為本的組織文化。以人為本的組織文化對整個企業管理具有導向作用,對企業的競爭力也會產生重大的影響。在一定程度上,通過平等對待員工、尊重員工,可以提高員工忠誠度。在企業內部營造“以人為本”的環境,有利于激勵員工的情感,使員工對企業產生高度的認同感和歸屬感。建立以人為本的企業文化,還可以把組織成員的行為動機引導到組織目標上來,使員工產生強烈的集體意識,進而凝聚成巨大的內部向心力,使核心員工忠于企業,盡自己最大力量為企業做貢獻。因此,企業應當樹立以人為本的價值觀,構建以人為本的組織文化,把員工尤其是核心員工看成是企業的重要資產,尊重其個性和才能的發揮,鼓勵他們參與企業決策活動,使其在心理上對企業產生歸屬感。
3.4 合理的培訓與開發計劃與明確的職業生涯規劃
與一般員工相比,核心員工更注重追求自身價值的體現,因此他們非常注重自身職業生涯的發展以及企業對自身的培養。對企業而言,培訓核心員工不僅可以提升核心員工的知識和技能,滿足核心員工自身的需要,同時還可以增強企業的核心競爭力,促進企業戰略目標的達成。
另外在培訓過程中,不斷加強對核心員工職業生涯規劃的培訓,幫助核心員工制定自身的職業生涯規劃,讓他們明確各自未來幾年職業生涯發展指明目標和方向,激勵他們不斷向目標努力奮斗,這樣不僅可以提高他們工作的積極性,也有利于將他們的個體目標與企業戰略目標進行整合和統一,提高員工的組織歸屬感,增強企業凝聚力和向心力,使核心員工能長久的留在企業中,為企業的發展做貢獻。
3.5 與核心員工形成心理契約
心理契約是20世紀60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一個概念,最早用來描述員工和企業雙方不成文的、內隱的契約或相互期望,具體體現為雙方對相互責任義務的主觀約定[7]。可以說它是存在與員工與企業之間的隱性契約,當組織目標效果與個體目標效果不能協調,特別是個體目標效果低于其所期望值,即員工的滿意度較低時,而組織又不能及時對此做出相應條件的改變,即心理契約被打破而又沒有進行維護,這必將造成員工的流失也就是人才的流失,即心理契約的破裂造成了人才流失。心理契約的違背對個人和組織都會產生相當大的影響,會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率,在有些情況下員工甚至會產生憤怒的情緒,并重新評價自身與組織的關系。因此,企業要向留住核心員工就必須與他們建立起穩定的心理契約,明確他們的期望,不斷與他們進行溝通,了解他們的具體需求,認真完成企業對員工的允諾,及時發現企業存在的問題并對其進行補救。
3.6 關鍵員工的約束機制
企業在人力資源激勵方面采取措施來最大限度的發揮核心員工的積極作用的同時還應當建立有效的人才約束機制,不但要把優秀的員工招進企業中,采用各種方法激勵他們,同時,企業還必須建立起有效的人才約束機制,比如說:在招聘員工時做好入口把關,通過科學的人事測評,選拔忠誠度高的員工;通過與員工簽訂用工合同,加大員工違約賠償的力度,進而規范和約束員工行為;在企業章程中對企業的各種利益主體進行界定,任何個人都要按照章程辦事,通過企業章程來處理企業與人力資本之間的關系等方法來約束員工,留住員工。這樣的約束機制對于有效的留住核心員工有很大的作用。
4 結束語
在市場競爭越來越激烈的今天,無論是什么類型的企業都必須重視對核心員工的管理,不僅要把核心員工招進來委以重任,同時企業還應當不斷激勵核心員工,提高他們對企業的歸屬感與忠誠度,把他們留住。核心員工對企業的忠誠度還與管理者心胸是否開闊,眼光是否長遠有關系,如何激勵和留住核心員工對于企業的管理者來說是一項十分重要的工作。因此,管理者應該在運用好各種激勵政策的同時也要加強自身的修養,提高個人的領導魅力,使核心員工忠于企業。
摘要:知識經濟時代的今天,企業間的競爭,知識的獲取、使用、創造與增值,資源的整合,最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工在經濟社會的發展中將扮演更為重要的角色?，F代企業人力資源管理必須適應這種變化,將重心轉向準確把握知識型員工的特性、探尋適合知識型員工的有效管理策略,選好、育好、用好和留住知識型員工,規避知識型員工管理的各種風險,使其積極主動的開展創造性工作,達到企業與知識型員工共贏和諧。
關鍵詞:知識型員工管理策略
二十一世紀的人力資源管理將因緣于外部經濟的全球化和知識化而發生深刻的變革。在知識經濟時代的今天,社會資源不僅僅是資本、自然資源和勞動力,還有知識,“知識”已經成為財富創造和競爭優勢的主要來源,企業之間的競爭,知識的獲取、使用、創造與增值,資源的整合,最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。作為知識載體的知識型員工在經濟社會的發展中將成為一個核心角色。因此,現代企業人力資源管理必須適應這種變化,將重心轉向研究知識型員工的特點、尋找適合知識型員工的管理策略,選好、育好、用好和留住知識型員工,規避知識型員工管理的各種風險,調動其工作積極性,主動性、和創造性,積極主動的開展創造性的工作,達到企業與知識型員工共贏和諧的目的。
1.知識型員工的概念及特點
1.1知識經濟的概念。知識經濟是以知識為基礎的經濟,它以現代科學技術為核心的,建立在知識和信息的生產、存儲、使用和消費之上的經濟。知識經濟是以人才和知識等智力資源為資源配置第一要素的經濟,節約并更合理地利用已開發的現有自然資源,通過智力資源去開發富有的、尚待利用的自然資源。作為知識、信息的載體的知識型員工在知識經濟時代將扮演越來越重要的角色。
1.2知識型員工的概念。隨著知識經濟時代的到來,知識成為企業競爭優勢的根本,而知識的創造、利用與增值,最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工是隨著知識經濟浪潮和知識管理革命而興起的一個概念,至今學術界對此沒有一個統一的定義?，F在被大家普遍接受的知識型員工的概念是:“本身具備較強的學習知識和創新知識的能力,并能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者。”知識型員工的工作主要是一種思維性活動。
1.3知識型員工的特點。知識型員工具有比其他員工更強的競爭性,為了謀求企業的可持續發展,必須把企業建成知識型企業,并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創新方式?；诖?必須充分了解及掌握知識型員工的特點,才能管理好知識型員工。知識型員工是企業核心競爭力的主要貢獻者,與非知識型員工相比,知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性:
1.3.1具有專業特長和較高的個人素質。知識型員工一般都受過良好的專業教育或培訓,擁有較高的學歷,掌握了較高的專業技術和技能;由于有較好教育背景,知識型員工一般具有開闊的視野,強烈的求知欲,較強的學習能力,較強的創新欲望,以及其他方面的個人能力素養。
1.3.2工作過程很難監控,工作結果不易測評。知識型員工的工作成果常常以思想、創意、技術發明、管理創新的形式呈現,不是傳統的可以直接測量的經濟形態。許多知識創新和科學研究成果的形成通常很難靠單人完成,需要與其他人員的合作。因此,對知識型員工特別是個人的工作成果,經常無法采用傳統的經濟指標加以量化和評價。
1.3.3較強的社會尊重歸屬感和認同感等精神訴求。知識員工受教育程度高,對于自身精神生活質量要求相對較高;知識員工可為企業、社會創造更高的單位社會價值,知識員工相對而言得到的勞動報酬較高,在經濟上有能力追求高質量的精神生活內容。對知識員工講物質金錢是必要的,但絕對不是充分的,知識員工不可能僅僅滿足于物質層面的訴求。知識員工更需被他人、被企業、被社會所尊重和認可。
1.3.4具有實現自我價值的強烈訴求。知識型員工很注重自身價值的實現,他們很難滿足于常規性工作,更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務,并盡力追求盡善盡美的結果,渴望通過這一過程調賬自我、超越自我,一次來充分展現個人才智,彰顯自己的人生價值。
1.3.5具有極高的創造性和自主性。知識型員工是一個富有活力和創造力的群體。知識型員工更愿意擁有一個自主的工作環境,不愿意局限于現實常規,更強調在責任主動承擔和管理自主的過程中創造性的開展工作。
1.3.6工作的流動性。知識經濟時代的今天,企業之間競爭的焦點突顯在技術的競爭上,技術的競爭實際上是人才的競爭,特別是知識型員工的競爭,這一客觀大環境為知識型員工的流動提供了現實需求。同時,隨著全球化和信息化的不斷深入,國與國之間的界限日益模糊,這就為知識型員工的流動提供了現實可能。傳統的雇傭與被雇傭的勞資關系開始受到挑戰,知識型員工更多地關注自己的職業理想,而非所在的企業的整體和長遠目標。
針對知識型員工的上述特點,企業應該采取哪些切實可行的措施來積極的應對,前瞻性的勾畫出面向未來的科學管理策略。
2.加強知識型員工管理的策略
知識經濟時代的今天科學技術迅猛發展,知識型員工的競爭呈白熱化,
企業應該前瞻性的采取哪些具體舉措才能夠吸引來、培育好、使用好、激勵好并最終留住知識型員工,使其愿意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個企業都不得不面對的問題和不得不努力解決好的問題。知識型員工有較強的自主管理意識和心理訴求,他們通過個人有意識、有目標的知識學習,交流和共享,產生創造性的思維,創造性的開展工作,從而實現知識保值、增值和創新,確保個人績效和生存發展能力的持續提升,彰顯自我人生價值。組織應該主動創新知識員工的管理理念和模式,對組織未來可持續發展的根本——知識型員工進行積極的、創造性的人性化管理,這是組織管理和組織人力資源管理的核心。
2.1調動知識型員工的自主管理的積極性。個人知識的獲取、整合,其實是個人學習知識、與人分享知識、經驗和閱歷不斷增加的過程。是一個將自己轉變和鍛造成真正的學習主題的過程。知識型員工應該結合自己的職業理想和自己目前所從事的工作來考慮,明確學習目標。理性的給自己一個定位,確定自己學習的方向,培養學習知識的強烈愿望,有意識地學習,與時俱進,提升自身素質,牢牢的把自己的命運掌握在自己的手里,提振自身把握幸福的能力,在此基礎上,積極參加和促成學習型組織和團隊的構建;知識型員工應該積極拓展自身專業知識的廣度和深度,構建只屬于自己的完整立體知識體系,使其真正成為自己的不可替代的核心競爭力;知識型員工應該創新知識使用模式,發揮個人知識的能量,發掘個人知識潛能。知識型員工必須明確,其擁有知識的目的是使用它,把它轉換為現實的生產力,以實現知識的保值、增值。知識型員工必須有主動創造性的運用知識的強烈意愿,知識的獲取和使用對知識型員工的自主管理同樣重要。
2.2新員工招聘時,選拔與組織相匹配的知識型員工。在引進新員工時應嚴格挑選程序,注意知識型員工的態度、個性和行為與組織相匹配,進行基于文化的招聘。要通過有針對性的培訓引導新員工怎樣工作,怎樣與其他員工相處,怎樣獲得幫助等,使他們快速地融入企業,避免因知識型員工的價值觀與企業文化相沖突而造成的流失和損失。
2.3構建基于自身實際的特色文化,將知識型員工的思想和行動與企業的價值、愿景、使命和目標盡可能的統一起來。知識經濟時代企業文化對知識型員工的整合能力越來越明顯,組織領導應著力于在企業的發展中塑造提煉特色文化,并將企業文化根植于知識型員工的意識之中。企業文化最大的作用是強調企業目標和員工理想的和諧;強調組織員工之間理念和價值觀的趨同;強調企業員工之間的吸引力和員工對企業的向心力,從而在企業內部形成一股強勁的凝聚力。構建企業文化的主要目標,并不是個體的自我實現,是企業這個群體在這個多變的環境中的精神自主。一旦知識型員工意識到這樣的企業文化及其價值觀與行為準則是他樂于接受和遵循的,他便會產生強烈的歸屬感、奉獻自己的忠誠、效率、責任心和創造力,使知識型員工從內心產生出一種情緒高昂、奮發進取的工作熱情,彰顯自我人生價值。
2.4重視培訓開發,育好人,留住人,調動其積極性、主動性和創造性。由于科技發展高速化、多元化,知識更新速度加快,知識型員工需不斷地學習新知識,才能持續的保有自身的競爭優勢,企業舉辦的各類有針對性的培訓,能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代,人才的競爭將更加激烈,企業必須吸引和留住優秀人才,企業應注重對員工的人力資本投入,健全人才培養機制,為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會,保有自身的競爭優勢,并將這種優勢轉化為企業的核心競爭力。知識型員工往往把企業對他的培訓看成企業對他以往工作成績的認可,一旦獲得培訓機會,他必將把所學的新知識創造性地用于實踐,回饋企業,彰顯自我。
2.5構建學習型組織和團隊,發揮合力,形成競爭優勢。一個企業的學習能力越強,整合知識的能力越強,適應多變環境的能力越強。知識型員工需要持續學習,不斷提高自身的綜合素質的同時,企業更應該創造環境,引導知識型員工發揮創新合力。一個企業能否讓知識型員工學得更好更快更有效,將成為企業是否具有持久競爭優勢的一個重要因素。必須使企業成為具有濃厚學習氣氛的、緊跟科技進步潮流,使廣大員工持續獲取、保有、共享和創造性使用知識的學習型組織的團隊。
2.6營造知識型員工自我實現氛圍,搭建知識型員工自我實現平臺。知識型員工本身具有較強的自我實現的愿望,企業應通過各種有效地渠道和途徑激勵和引導其自我實現意愿,提高知識型員工的工作挑戰性和工作自主性,引導其主動承擔責任,創造性的開展工作。與一般員工相比,知識型員工更在意自身價值是否得到社會的尊重與認可,知識型員工希望不斷地接受新挑戰,以挑戰自我、超越自我。企業應不斷給他們創造機會,提高他們工作的挑戰性,使他們把工作壓力看成是對他們實現職業榮譽感和實現自我、超越自我機會。這樣,才能促使知識型員工主動學習新知識,掌握新技能,主動承擔任務和責任,積極創造性的開展工作。企業應千方百計的給知識型員工創造和搭建實現自我價值的平臺,滿足他們自我實現的愿望。
現代企業的管理者們應該認真研究、合理利用知識型員工的個性特點,制定更適合知識型員工的管理策略,使現代知識型企業朝著更加健康、穩健的方向發展。知識型員工的管理,是知識經濟時代,企業求得生存和發展,獲得競爭優勢的關鍵。知識型員工的特點是客觀存在的,即使知識型員工的管理策略是全面立體的,世界上也沒有“放之四海而皆準”的知識型員工的標準管理范式,在激烈的市場競爭中企業只有認真結合自身實際條件和深入把握復雜多變的外部環境特點,因地制宜,創造性的展開知識型員工的管理活動。在管理的實踐中,企業的管理者應注意深刻總結自身經驗教訓,坦誠和理性的借鑒一切先進的外部經驗和理論成果,科學高效的整合企業內外部資源,實現企業可持續性發展的同時,實現企業與員工的共贏和諧。
企業員工管理的有效途徑和技巧分析,是企業管理者必須重視的問題。結合企業員工現狀、企業員工管理的誤區,總結了完整的企業員工管理的有效途徑和技巧。
知識經濟時代,人才是組織競爭優勢的源泉,擁有人才的優勢是企業生存和發展的關鍵。作為企業的管理者,必須探索員工管理的有效途徑,運用管理的手段和技巧,最大化地調動員工的積極性,才能為企業創造最大化的效益,現結合我國企業員工特點,對企業員工管理的有效途徑和技巧問題進行探討。
一、企業員工管理共同特點
對于我國企業員工來說,每個人的職業生涯是其一生最寶貴的物質財富和人生閱歷,工作既是其物質財富的主要保障,也是實現其人生社會價值和獲得個人心理滿足的主要保障源。對于大多數企業來說,員工的綜合技能、業績表現、忠誠企業是影響企業的生存和發展的重要因素,而企業良好的員工管理則是保障員工穩定的制勝法寶。
廣泛來講,員工管理是企業整個人力資源管控體系中最重要的環節,企業管理者和人力資源管理人員,通過實施各項人力資源管理行為,調節企業與員工之間、員工與員工之間的相互影響和縱向橫向關紐帶,以便更好地實現共同認知的企業愿景。具體來講,員工管理是企業和員工的縱向交流溝通管理,這種溝通通常采用正向激勵性的、非強制性的手段,用以最大限度提高員工積極性和貢獻度,主動支持組織實現目標任務。可見,員工管理具有非常鮮明的動態性和正向反饋特性。良性的條件促進和鞏固企業與員工雙方的紐帶聯系,不良的條件分化瓦解企業和員工雙方締結的聯系。
二、企業員工管理基本問題
企業在我國經濟社會中一直扮演著十分重要的角色,隨著改革開放的不斷深入,大量外資企業相繼進入我國,其人本化管理理念直接影響和沖擊到我國長期以來固有的企業管理理念變革。從變革中可以清晰的看出,我國一些企業不能實現長期持續穩固發展的原因很多,但其員工管理不善是其主要因素。人際關系的不和諧、不信任,使員工之間內耗大,給企業帶來巨大的損失,而良好的員工管理使員工從心理和情感上獲得尊重、滿足和快樂,有利于提升其工作意愿和積極性,更有利于確保企業戰略目標的有效落實。
我國從2004年就把“以人為本”作為國策,隨著建設和諧社會理念的深入推進,使企業不僅面臨來自國內同業的競爭,而且也受到來自國際上先進企業員工管理方式的沖擊。因此,企業能否最大限度吸引并留住最優秀的員工,成了決定企業成敗的關鍵問題。通過對我國企業員工管理實際調查摸索,依據大量文獻和案例的分析,初步形成了對我國企業員工管理中存在不足和問題的認同。
1.優秀企業文化沒有形成
優秀企業文化可以幫助員工明確工作的真諦,可以在企業員工中形成共同價值觀認同,激發員工的工作熱情,在企業中形成強大的文化凝聚力。但是,我國企業的企業文化停留于形式,幾乎所有的大企業都制作了看似完美、系統的企業文化手冊和設計了很亮麗的企業形象識別系統及十分規范的行為約束系統,但普遍都沒有落到實處,沒有通過確立共同愿景和價值觀認同,形成優秀的企業文化,把企業員工個人目標引導到企業目標上來。
2.普遍對員工管理重視不夠
改善員工管理關系到企業整體團隊的和諧穩定,是一項全局性和系統性的工作,更是體現人力資源管理價值的重要組成部分。在我國,企業員工管理普遍沒有得到足夠的重視和價值認同。每個企業都沒有將其與企業“工作計劃”、“營銷戰略”、“績效考核”等工作那樣受到高度重視。據悉,大部分企業員工整體積極性與薪酬關系并不大,反而是跟管理者不和成為主要原因。管理者不去了解員工的工作實際,不關心下屬的生活及實際困難,憑想象、憑感覺,甚至憑個人喜好去管理,雙方融洽的關系就不會真正建立。遇到突出問題和應急事件時,關系就十分緊張。此時,管理者想當然地通過政策手段或法律手段來處理問題,結果導致員工與管理者關系再度緊張和僵化,形成惡性循環。
3.交流溝通意識不強任何企業內部都會存在一定的矛盾,這些矛盾往往就是員工管理不善的關鍵所在。當企業和員工之間、員工和員工之間出現矛盾和沖突時,縱向和橫向交流溝通將成為解決問題的第一選項。積極主動、及時有效地溝通將會有效降低員工內耗對企業形成的不良影響。我國企業管理者與員工上下級層級分明,縱向交流溝通意識淡薄,導致交流溝通的滯后,上下級關系緊張,從而直接影響著各部門以及部門之間工作的順利開展。由于交流溝通意識不強,當矛盾出現時,上級大多不會主動與下屬溝通,而多數采取“高壓”政策或是“推諉”的態度,致使簡單的事情人為復雜化,成為企業發展的不利因素,問題嚴重后才開始著手解決,這一現象相當普遍。
4.企業缺乏有效的激勵機制
科學研究發現,一般情況下, 員工的潛能僅能發揮30%,而另外70%的潛能需要在建立有效的激勵機制基礎上才能夠發揮出來。企業員工對企業現狀不滿,是導致企業員工管理不善的主要因素,而提升員工的滿意度需要建立360度的激勵機制。在實踐中,不少單位以物質獎勵為主,在使用物質激勵的過程中,往往對員工采取簡單的現金獎勵,忽視員工在情感歸屬和職業生涯設計等方面作為自然“社會人”的需求,有沖突時只是以粗暴或命令的方式約束員工,不懂得尊重員工,激勵員工,導致預期的目標未達到,影響企業穩定和持續發展。企業對員工個人的業績考評流于形式,員工薪酬基本固化,沒有真正反映員工的工作業績,使得員工對工作沒有過高的熱情。
三、企業員工管理的有效途徑
1.做一個能夠全面了解員工的管理者
一個企業要持續健康發展,作為企業的管理者,必須充分了解和認識企業員工,但這并非容易之事,然而管理者如果能全面掌握自己員工對企業發展的愿景和期望,明白員工的內心,則實現企業設定目標的過程中將會順利的多。一個能夠全面了解員工的管理者,必定懂得關心和了解基層。
認識和了解員工可定義為三個過程:
第一過程:了解員工的基本情況,包括社會背景、學歷經歷、業務水平、家庭情況、愛好特長等,同時還要了解和掌握員工當前的思想動態和熱點問題等。
第二過程:當員工遇到困難和挫折時,管理者能預料到員工的反應行為。能恰如其分地幫助分析,并能指導解決問題的途徑。此舉表明,對員工的了解更近了一步。
第三過程:有效發揮和挖掘員工的潛力,激發其工作積極性, 能使每位員工在其勝任崗位上發揮最大潛能,給一個可以經過自身不斷努力就能實現的績效目標,并且在其遇到困難時充分進行指導。
2.做一個主動傾聽員工傾述的管理者在企業管理過程中,要想調動員工的積極性,管理者與員工平等互動,善于聆聽員工的傾訴是一個重要途徑。員工的思想一旦出了問題,尤其當無法解決時,就會失去工作的主動和激情,讓其出色地完成工作任務是可望而不可及。作為管理者,應耐心溝通、鼓勵、引導,幫助分析問題所在,提出解決問題的途徑,只有這樣才能高效地實現管理目標。
3.做一個管理方法不斷創新的管理者
在穩定的大企業中,管理者要多注重員工的變化,在基本管理的框架內靈活地運用不同的管理方法管理員工。管理者要與時俱進、因人而異地采用新的管理方法處理員工的新問題,就必須具備超越原有管理方式的能力。當今,一方面歐元區的企業業績步步下滑,經營效率的低下。另一方面,新興經濟體的企業業績的不斷提升,市場份額不斷擴張,這從一個層面反映出管理者缺乏創新的管理意識和手段。
4.做一個能將員工調整到合適崗位的管理者
員工的能力各有所長,必須堅持“用人如器,各取所長”的用人之道。為此,在用人時管理者必須先要充分掌握員工的業務水平、技能專長。在諸多企業中,關于員工執行工作的正確性、完成工作的及時性等指標納入員工業績考核表中,而以此作為區分員工優秀與否的標準,這具有相當的局限性。管理者不應單純關心員工業績考核表的得分,更要在實踐中學會觀察員工的主動性、責任心、學習能力、協調溝通能力、時限和準確性,從而全面了解員工的個人潛能,企業管理者才能靈活多變、務實高效地管理員工,才能有效實現企業的績效目標。
5.做一個員工尊敬權威的管理者,而非員工懼怕權利的管理者
對員工的管理最終落實在員工的服從和執行,這種服從關系來自于權利或權威兩個方面。員工是企業的主體,企業管理者必須注重親情管理和人格魅力,任何時候要把維護企業和員工合理權益放在心上。積極地為員工創造安全舒適的工作、生活條件,倍增職工榮耀感、歸屬感。作為企業管理者應當深諳“得道多助,失道寡助”的深刻寓意,要走近職工,尊重職工,實現管理者和員工的和諧相處,做一個富有魅力、員工尊重的管理者。
6.做一個允許員工犯錯誤的智慧型管理者
創新意味著發展與突破,創新中的失敗孕育著成功。只有在不確定的環境中,靠著靈感去嘗試,去努力,才有成功的機會,但也不可避免地招致失敗的可能。若管理者不允許員工失敗,就會抑制員工的創新性和主動性,進而產生惰性和依賴性,最終導致企業失去活力,喪失賴以生存和發展的原動力。因此,管理者應當鼓勵員工去創新,允許員工失敗 7.做一個能為員工創造合理競爭環境的管理者
在企業內部,員工之間也存在著正當競爭和不正當競爭。促進正當競爭是作為一名管理者的重要職責,要時刻關注員工的舉止動態和心理變化,擇時采取恰當措施,將不正當競爭行為遏制在萌芽狀態。為此,對于員工管理要結合企業經營管理實際,制定一套完備的組織績效和員工業績考核評估體系,要以員工的工作實績評估其能力,避免“人情管理”,實現績效考核客觀公正。同時,企業內部要建立渠道暢通的溝通申訴機制,協助員工制定績效糾偏計劃,持續不斷地輔導員工實現績效目標。
8.做一個不斷激發員工潛能的管理者員工是組成企業的細胞,是企業生存和發展的基礎,沒有員工個人成長發展,就不會有未來騰飛的企業。工作中,一是要充分發揮人力資源規劃、協通和人才保障職能,積極完善績效評估與激勵系統,將企業發展與職工個人職業生涯規劃有機結合,充分挖掘和發揮人才的最大潛能和創造性,共建企業與員工的“心理契約”。二是要逐步建立基于工作豐富化的一般人員崗位輪換制度。通過崗位輪換,可使職工獲得重新估價和修正自己的機會,在崗位輪換中不斷認識自己,準確定位自己在企業的發展空間,也會讓員工感受到領導是在有意識地全面培養自己,因此會在新的崗位上施展自己更大的才能。三是要建立注重激勵的利益協調機制,努力實現分配公平。績效管理的目的在于加強溝通協調,充分調動企業員工的工作主動性和自覺性,提高工作效率,進而提高組織效率。為此必須以效率優先、兼顧公平為原則,建立全方位有效的績效管理體系。四是把促進人的全面發展作為工作目標,建立平等競爭、擇優錄用、合理流動、選賢任能、能上能下的用人機制,努力做到“有利于物盡其用、有利于人盡其才、有利于結構合理、有利于整體利益”,全面促進員工正確對待自我價值體系與組織系統目標之間的有機聯系和激發職工的動力。
四、員工管理過程中應掌握和熟練應用的十個技巧
1.領導者應具備不斷更新觀念的能力
把管理職務當作官和權的集合體,把員工當成隨意擺布的工具,這種傳統的管理作風應當在現代企業管理中予以剔除。堅持“以人為本”管理理念,遵循擇優錄用、雙向選擇的原則,逐步合理地設計和實施尊重和認可員工自我價值,充分掌握員工的需求層次,有效調動員工積極性和創造性,促進企業更好地發展員工管理體系。人才是企業創新和發展的關鍵,將人作為企業管理的重要因素,并將這種理念貫穿于企業的各項規章制度、管理方式、績效管理等各項工作中,是企業競爭的關鍵與根本。
2.為員工設計一個“跳一跳”才可以實現的績效目標
留住人才的關鍵是設計一個員工跳一跳才可以實現的績效目標,為他們提供新的成功的機會,人人都期望獲勝,熱愛挑戰是優秀員工的品質,如果企業能不斷提出更高的目標,他們就會留下來。管理者確立績效管理目標時,首先從提升各級管理者的管理水平入手,理順企業的管理流程和規范管理手段,其次從提高員工的工作效率入手,結合企業生產經營、改革發展目標和任務,層層分解落實情況,創造并設計一些挑戰機會以刺激員工追求更高的業績,并通過不斷優化,改進工作方式,提升企業效率和效能,再次科學規劃員工的職業設計,將員工個人職業生涯與企業戰略目標緊密結合,從而實現員工和企業的共同發展與進步。
3.加強管理者和員工的雙向溝通
在實現企業績效目標的過程中,有些企業績效考核的公開及透明方面做得不夠,主要體現在考核時管理者和員工沒有保持雙向溝通,企業管理者無法將企業戰略目標和行為要求傳遞給員工,員工對自身的工作業績及工作表現與企業期望結果之間的吻合度無從知曉,績效考核的激勵和戰略導向作用得不到有效發揮。因此,管理者和員工之間需要經常交流、溝通,集思廣益、凝聚共識,提出解決問題的思路和辦法。
4.明確目標強化授權與執行
一旦工作目標設定,就不應受人為干擾而偏離,而應在前行中不斷糾偏。企業如果沒有授權與執行制衡機制,必然導致經營者行為自由散漫、思維扭曲。授權的本質就是信任與誠信、責任與承擔,就是管理者可控下給員工較大的自由和空間發展自己的事業,同時員工要善于培育自我價值,加強自我決策。企業管理者應當扮演支持者和教練的角色,與員工一起規劃持續的愿景和挑戰,將愿景與組織的每一層面聯系,使遠景成為動態管理,不斷的開放與信任、指導與控制。
5.輔導和引導員工開發職業生涯通道
每一個企業員工都會為自己設定一個基于理想或顯幼稚的發展目標,往往這個目標和企業目標關聯度低而使員工發展偏離方向,并逐漸喪失信心。因此,企業必須充分了解員工當前思想狀況及承受能力,加強員工績效指標或目標制定的參與度,提高有利于個人素質和職業生涯的發展等潛在效應的認識。將績效評價結果與員工工資收入和崗位調整、員工職業生涯發展通道等多個方面建立關聯聯系,為每一位員工設定一個適應于員工的發展計劃和職業發展目標,并有力創造全面發展的條件和平臺。通過有效的績效溝通,管理者要全過程的關心和呵護員工為實現這一目標而努力。
6.讓員工參與到實現目標過程 的每一個細節績效管理是將團隊和員工的努力與企業戰略目標相聯系,并運用有效計劃、組織、協調與控制等手段,通過提升組織和個人績效,實現企業整體戰略目標的過程。因此,企業要充分利用有效的培訓資源、企業文化和心理疏導等工作,做好員工觀念的轉變,形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好考核環境,使企業和員工實現雙贏和諧發展。
7.讓員工看到管理者踐行承諾
管理者不應忽視整體目標而輕言承諾,但應牢記在員工面前的承諾,作為企業管理者,其每一個行為細節和決定都有可能對企業員工產生重大影響。企業員工也真正希望領導做到“一諾千金”,作為企業管理者想要贏得卓越的領導能力和駕馭能力,必須為自己所說的每句話負責,做到言必行、行必果。如果確有客觀原因而改變,就必須向員工闡明解釋,否則就會失去公信力,失去員工對你的信任與忠誠。
8.理解信任、支持鼓勵、做下屬堅強的后盾
員工的意見和建議,對于管理者做出正確的決策具有相當重要的意義。所以,管理者善待員工的建議和意見,尊重員工的想法和方案,這樣會創造一種相互理解、相互信任,互相支持、互相鼓勵的積極向上的發展氛圍。
管理者擔任三種角色:后盾、導航員和階梯,使員工獲得穩定感和成就感,工作開展沒有后顧之憂,能放開手腳,開拓進取,困難也就迎刃而解。這樣,不但管理者的威信提高了,團隊的戰斗力也得到加強,業務開展自然水到渠成。
9.允許員工工作中的失敗
工作中遭遇挫折和失敗并不可怕,常言道“失敗是成功之母”。對于失敗,無論誰都很難過,作為管理者最重要的是積極幫助員工從失敗中盡快走出來,而不是一味的埋怨與批評,通過總結與引導給予有益嘗試的信任和支持,鼓勵員工繼續學習,共同查找失敗原因,分析問題所在,探討解決方案,促使員工新的嘗試,幫助企業實現創新。
10.講原則、有責任、規范制度
一個團隊要想健康發展,穩步提高,必須要建立一個公平、公開、公正的環境,也就是管理者和員工都要遵守的行為準則,管理者對于員工,要做到支持但不嬌慣,用制度來規范拘束大家的行為。
團隊在實現目標過程中矛盾是客觀存在的,主要是看對待矛盾的態度和處理問題的方法,企業員工管理的有效途徑和技巧分析管理者和員工的矛盾得不到有效解決,員工的心理是不會平衡的,團隊是不會和諧的。
所以,制度也是管理者運用精神激勵的一個很重要的組成部分,“沒有規矩,不成方圓”,有了制度,員工就知道如何做了,知道應該做什么,有效遏制員工的惰性,激發員工的積極性,結果自然事半功倍
近年來，隨著省內外員工的大量涌入，為公司的發展壯大作出了重要貢獻。如何豐富公司員工的精神文化生活，為員工提供良好的工作和生活環境，完善公司的后勤管理制度，已經成了事關公司發展和穩定的重要課題。
公司后勤管理也在積極探索、尋求一種與社會發展相適應的、與公司情況相符合的、優質高效、具備市場競爭力的后勤管理模式,以推動公司事業的發展。作為公司的后勤工作部門，充分體現自己的功能，優化組織結構，提高人員素質，改善服務質量，提高管理水平，確立后勤工作的創新意識，適應公司的發展，積極探索能為公司提>:請記住我站域名/
為客觀反映公司后勤管理工作的現狀及問題，總結其中的經驗和不足，現特對公司員工后勤管理工作進行探討和分析。
一、公司后勤管理工作的重要性
公司后勤管理工作在公司管理和發展中具有基礎性、保障性的重要作用。所謂基礎性是講后勤管理的對象以不動產為主，是對企業生存基本條件的管理，沒有這些基本的物質條件和基礎，企業就無法正常生產。所謂保障性，就是說只有公司后勤工作做好了，才能為正常生產生活提供必要的物質基礎；只有做好公司的后勤工作，才可以使公司的設施、設備和物資、員工宿舍等，得以充分有效的利用，從而逐步提高企業效益；只有做好公司的后勤工作，才可以為全體員工提供一個良好的生活、工作、學習條件，使他們解除后顧之憂，一心一意地搞好本職工作；也只有做好公司的后勤工作，才能把公司廠房、宿舍等管理得有序、整潔、美觀，可以使全體員工工作學習時心情舒暢，休息時愉快安逸。因此，公司后勤工作是辦好公司非常重要的基礎工作和保障工作。
公司后勤工作政策性強，涉及面廣，任務繁重，內外聯系復雜，任何部門都離不開后勤保障工作。離開了后勤保障便不能正常開展生產生活。同時，后勤工作并不容易被人們所理解。如一百件事情，九十九件做好了，有一件沒有做好，也會有人認為后勤管理沒有做好。他們不理解后勤管理工作的特殊性。有些后勤工作是一天二十四小時都在運轉，如供水、供電等，特別逢年過節，大家放假休息，年輕人享受著家庭的溫暖，老年人歡度著天倫之樂，而后勤戰線上的同志，越是繁忙辛苦。然而，他們從不計較個人得失，總是年復一年，日復一日，默默無聞，任勞任怨地工作著，奉獻著，為了公司的需要用自己無私的奉獻，辛勤的汗水，美化著員工的生活，感化著人們的心靈、思想和作風，譜寫著全心全意為員工服務的美好篇章。
二、公司后勤管理工作的主要情況
目前，公司后勤實行三級體系管理的模式：第一層次為計劃與決策，是副總領導后勤管理中首要的基本環節；第二層次為組織與實施，是公司總務處實現計劃與決策的組織保證；第三層次為監督與控制，是后勤各組室檢驗管理目標和實現服務目的的重要手段。公司后勤管理體制是基于精干和高效這一原則的，即公司以最少的人員搭配，最短的時間占用，最低的財力支出和物力消耗，獲得最佳的成果輸出。從公司實際情況出發，建立了完善配套的后勤管理體系和指揮體系，同時部門與組室制定了嚴而細的規章制度（包括工作范圍、職責、崗位責任制），因地制宜開展工作，做到分工不分家，防止業務交叉和人浮于事。一級管理一級，一級對一級負責，以保證后勤職能作用的充分發揮。
公司后勤管理工作是公司工作的重要組成部分，管理是一個科學的概念，是一種意識，有目的指導我們去實現公司后勤工作的總目標，探明它內在的客觀規律，明確其基本要素，可以提高工作效能，使后勤工作更好地為開創公司工作新局面做貢獻。公司后勤管理工作的具體內容及所取的工作成績：
（一）宿舍設施建立
公司在不斷發展后勤管理也要不斷提升改善設施，不斷的為員工增加綜合性的服務，后勤部門建立房產、設備、設施、上、下水、煤氣、采暖、浴室、晾曬衣服架、洗衣房、閱覽室、配電系統的維修、維護及管理工作；同時后勤部門在宿舍區建立了洗衣房，內部設施齊全，為全自動投幣洗衣機，建立了洗衣房的服務管理制度，一方面方便員工洗衣服，另一面減少員工外出花高費用的洗衣服，提高員工講究衛生，另一面提高公司的管理效率，后勤部門是一項綜合管理工作，其服務面大，服務范圍廣，內外關系多，需涉及到公司人員所需要的各個方面，諸如人事、財物、物資、設備、基建、房屋、伙食、交通、醫療、衛生、綠化、環保、水、電等其它各項綜合性服務工作，這些統統由后勤部門管理。為完成這諸多的服務內容，后勤既要與公司的每個職工、每個部門打交道，又要與社會上有關部門保持經常性的密切聯系，不僅有縱向聯系，還有橫向聯系，不僅牽涉到人，而且涉及到財、物、時間和空間。要處理好人與人、人與物、物與物之間的各種關系，就要綜合考慮問題，既要處理好內部上下左右關系，又要處理好外部關系，工作中要做到上下銜接，左右依靠，相互支持，相互配合，對于設施建立所取的成績是首先服務放在第一位，公司員工對宿舍配備設施比較滿意，公司為員工建立這些設施配備，主要是豐富員工的業余生活，讓員工在工作中找到快樂，提高員工的工作質量及生活質量，讓員工感到公司的人性化管理服務，感到以公司為我家，一些重點服務設施如晾曬衣服架為員工方便晾曬衣服，全自動洗衣房主要為員工提供方便洗衣服，員工洗衣服可以省時間及省錢，圖書閱覽室主要是提高員工學習能力及豐富文化生活知識，讓員工
將學到的東西應用到我們的實踐中來，讓員工參與公司的管理，為公司建言獻策，這樣公司與員工是親如一家，密不可分，一方面提高了員工的工作生活質量，另一面提高了公司的管理效率，因此后勤管理工作及設施建立對公司做出了巨大的服務貢獻。
（二）食堂就餐質量有所提高
古人云“王者以民為天，而民以食為天”自古以來飲食對人們來講都是天大的事情，在公司食堂你只要留心，每天都可以聽到這樣的聲音“今天的飯菜怎么樣，和口味嗎？”“對食堂有什么建議嗎？”食堂管理員穿梭在用餐的員工中，對員工進行現場詢問及調查，這是后勤工作的一項舉措，目的是為了及時收集員工的意見，加快食堂對飯菜和其他問題的改善進度。每天有100多員工對食堂進行評價?！敖裉斓牟颂恕薄敖裉斓牟颂塘恕保懊罪執浟恕?，“米飯太硬了”等等不管你做出的評價如何，采集建議的員工都會欣然接受，將建議和評價匯總并傳達，并對改進的方面給予員工回復，因為他們知道，讓員工吃好、吃飽，讓員工對就餐質量及食堂滿意食食堂每位工作人員的職責，民以食為天，公司從事的是天大的事情，隨著公司的不斷發展，食堂工作不斷開展，大多數員工反映，近期食堂有些起色，比以前強多了，這不僅僅是食堂單方面工作的改進，更包含了所有參與的員工們，對食堂工作直言不諱，提出寶貴意見的員工們的功勞，食堂一點一滴的改善和進步，都與員工們息息相關，不可分離，是提高食堂就餐質量的源動力，請同我們一起攜手共同完成這天大的事情，讓所有在公司工作、生活的員工們感到滿意和舒適是公司食堂改進及發展的方向和目的，同時為了要確保食堂的就餐質量，公司食堂同時建立了意見箱，并對食堂的就餐場所進行擴建，建立了新的食堂就餐場所，另食堂還建立了飯菜價格、飯菜質量、飯菜品種、飯菜衛生、食堂服務的管理制度，及管理流程，對員工每天所吃的飯菜建立“每天就餐菜譜”僅供員工參考，員工在選菜可進行任意選菜，滿足員工的口味，建立一定的質量監管體系，對公司食堂的飯菜質量進行監控，應對食品安全工作充分重視，建立健全集體食堂食品衛生安全管理制度，并對個人衛生制度，嚴格要求食堂的消毒工作。員工對食堂的監控組織，在食堂顯眼處公開投訴渠道,并使得員工意見能及時的反映到食堂，形成一定的例會等機制，保證渠道的暢通有效，對公司食堂進行監管，有關部門在處理員工與食堂的矛盾的時候，應保持客觀、公正的立場，對員工立場多加考慮，應盡量做到維護員工的利益。適當增加菜的品種，注意營養搭配，并在條件可以的情況下增加一些地方小吃。加強對廚師的技能培訓，掌握不同菜系的烹飪方法，以及引進競爭機制，對廚師所做的菜進行責任到人的評價機制。員工也應加強自己的修養。在公共場合應有文明禮貌的行為，應積極的維護排隊的秩序，有較高的道德感，總之，以上體現了食堂的就餐質量，同時在就餐質量中所去的成績是，公司食堂不斷建設擴展，對員工的意見和建議不斷的改善，員工的滿意度不斷的提高，生活質量不斷提高，這樣員工的后勤就餐質量提高了，員工的工作熱情也就提高了，從而公司的效益同時提高了，因此后勤食堂就餐質量的改善對員工的工作及生活起到了重要作用。
（三）創建健身場地
豐富員工的業余生活及減輕員工的工作及生活壓力，公司后勤建立了娛樂健身場所，如健身房設有跑步機、杠鈴，乒乓球場地，公司廠區設有籃球場地，羽毛球場地，同時建立這些健身場所增加員工的業余愛好，首先建立這些場所需要設立計劃方案，及費用的申請，后勤管理部門必須按既定方針、政策、法令、法規和公司的規章制度辦事，后勤管理者必須認識到后勤部門集中了大量的人、財、物，后勤管理工作需要接觸到各個階層和廣大員工，對外還需要直接和有關業務部門聯系，有的還需要受相關業務部門的領導，因此，正確地貫徹執行公司的方針政策，克服盲目性和自由主義，對搞好員工后勤健身工作有著重要意義，對于公司設立的健身房目的是為了提高員工的身體素質，使員工擁有良好的工作、生活狀態，同時健身房建立了健身流程制度，有利于員工的身體鍛煉方法，進入健身房前，讓員工先要換上干凈的軟底鞋（或球鞋），有利于身體健康，為了確保健身房的衛生及健身器材的完整無損，要求員工愛護室內環境衛生，健身房內不許吸煙、不帶零食、不亂扔垃圾、勿隨地吐痰；愛護健身房內地面、墻壁衛生等，勿高聲喧嘩，互愛互讓，相互關照，爭做文明運動者，營造健身房和諧、友好的氛圍，愛護室內健身活動設施，安全規范地使用健身器材；禁止攜帶其他物品進入健身房，健身結束后，請將健身器械關閉、并將電源插頭放回原位，關好門窗，在鍛煉時如有疑問員工可咨詢后勤管理人員，積極配合管理人員工作，為了我們的身體健康，共創和諧企業文化，以上這些健身設施的建立對員工的身體健康起到了非常重要的作用，因此在此期間所取的成績是讓員工有了良好的健康身體，減少員工的疾病，提高員工的免疫力，提高員工在工作中的反映能力，保持身體活動能力等，因此公司后勤娛樂健身設施的建立開展活動，一方面鍛煉員工的身體健康，另一方面豐富員工的工作及生活，讓員工在公司感到工作生活沒有壓力，感到工作生活很快樂。
三、公司后勤管理存在的問題
(一) 員工業余生活不夠豐富
1、豐富員工生活的文化設備較少
電視、電腦、書籍是進行文化活動的基本設備。目前，大多數員工由于遠離家庭，暫住地的自有文化活動設備普遍較少。
2、 員工活動的范圍較小、內容單一
員工的社會活動面普遍都很小，大多數人活動區域是公司與住處兩點一線。因此他們的社會接觸面相對較小，后勤活動對象只有其家人、親戚或同鄉，這讓他們的后勤活動范圍很受影響。農村員工的后勤生活仍顯得比較單調，普遍缺少樂趣。多數員工在業余時間選擇看電視、聊天。除此之外，員工的其它后勤生活主要有打牌、搓麻將、看書、上網等方面。
3、員工生活的滿意度不高
絕大多數員工表示，如果經濟、時間等條件允許，他們非常希望通過文化娛樂等方式消除疲勞、釋放壓力、享受生活。但由于各種原因，導致他們對目前的后勤生活情況并不十分滿意。
4、對員工管理方面服務的滿意度不高
飯菜價格，僅有八成的員工認為食堂飯菜價格合理；食堂衛生與飯菜質量，公司食堂的衛生狀況存在眾多有待改進的地方，飯菜質量方面也存在一些清洗不干凈、品種更新速度慢、菜的品種過于單一，一是：菜的種類過于單一，在一個季節之內，幾乎每天都是一樣的菜，口味不多；二是：早晚點的飯菜種類較少，油炸食品過多，缺乏營養；三是：食堂設費供湯處的湯也是很單一，口味不佳。
（二）后勤管理人員的技術和思想素質需要提高
后勤工作涉及到廣大員工，要求后勤管理者發揮高度的主觀能動性，積極、主動、熱情、周到地做好服務工作。后勤職工必須牢固樹立為公司服務的思想, 提高后勤服務的綜合水平和能力，進一步優化后勤服務環境，提升服務質量，提高工作效率，提高管理水平，為公司的持續發展營造一個良好的環境。后勤職工還必須增強時間觀念，拖拖拉拉的作風，必然貽誤大事，必然遭到反對。
（三）后勤管理人員創新意識需要提高
雖然目前已經建立了一些服務設施及娛樂場地，但在原來的基礎上還應繼續創新，繼續提高改善及改進措施，多收集員工反饋的意見和建議，讓員工全員參與到管理中來，對建立的這些設施不定期的進行維護保養，及時發現問題，分析問題，不斷在實踐中提煉精華，不斷改善不斷創新，提高管理效率。
四、優化后勤服務的探討
后勤在完成各項服務工作的過程中，我們追求的是服務質量，只有充分發揮后勤服務功能，努力提高后勤人員的自身素質，提高管理水平，優化服務，樹立服務育人、管理育人、形象育人的觀念，才能全面促進公司后勤管理，才能適應新時期公司發展的需要。
(一) 重視后勤隊伍建設
公司必須要建設一支業務精、效率高和戰斗力強的隊伍是提高后勤服務質量，搞好后勤工作的關鍵。根據后勤管理的工作特點，選用后勤管理人員要做到:(一)選能干的人。后勤人員既要有理財管理的能力，又要熟悉公司方針政策，還要具有一定的后勤管理知識與專業技能。(二)選廉潔的人。后勤人員經常跟錢、物打交道，要做到常在河邊走，就是不濕鞋。不僅自己不占公司的任何便宜，還要敢于頂住一切不正之風。 選能吃苦的人。后勤人員必須要有吃大苦、耐大勞的精神。后勤人員還要做到腦勤、腿勤、眼勤、手勤、嘴勤，能自己做的事自己做，能自己解決的問題自己解決，盡量不花錢或少花錢。(四)選熱心的人。公司的后勤人員既是公司的主人，又是員工的服務員。
(二) 加強后勤職工思想 教育，增強后勤職工業務技術素質
思想教育是各項工作的統帥和先導，后勤的思想教育必須和業務、服務、質量相結合。后勤管理者應具備主動性、自覺性的素質，這是由于后勤工作性質所決定的。做后勤管理工作的同志都有一個共同的感覺，就是后勤工作永遠處于被動地位，聽不完的意見，挨不完的批評。究其原因，既有客觀原因，又有主觀因素。關鍵還在于后勤本身，要在思想深處解決了為誰服務的問題，工作就會由消極變為積極，由被動變為主動，就會做到積極、主動、自覺地為廣大員工服務。后勤部門在公司中承擔著為公司、生產、員工提供服務和保障的重任，后勤管理和服務質量的好壞是直接或間接對公司的各項工作產生影響。
（三）豐富員工后勤生活的對策
用工公司在不斷改善員工物質生活條件的同時，結合員工生產生活的實際情況，因陋就簡、因企制宜，注重基本文化設施建設，并能積極開展豐富員工文化生活的文化體育活動。
1、 增加后勤文化活動設施
公司要逐漸增加文化設施方面的投資，在想方設法改善員工物質生活的同時，結合員工生產生活的實際，創造條件建設一些適合員工活動的場所，如棋牌室、乒乓球室、閱覽室、籃球場等，盡可能地讓員工在業余時間有電視看，有書讀，有場地玩。
2、組織開展多形式活動
組織員工開展豐富多彩的業余后勤文化活動，應當成為各類用工單位的一項經常性工作。充分利用工作之余、節慶假日等時間，組織員工開展投入不多、簡便易行、生活健康而又有吸引力的各種文化活動。如在各部門員工之間開展游戲比拼、棋牌比賽、技能比武等活動，也可以組織大家演家鄉戲、唱家鄉歌、說家鄉情活動，以此激發員工的參與熱情，增加他們的生活情趣。
3、 嚴格遵守勞動法規
嚴格執行法律法規和各項規章制度，在勞動時間安排、勞動工資支付、勞動保障落實等方面加強自律，杜絕強迫加班加點、克扣員工工資、規避各種社會保障等違法行為，努力為員工創造寬松的工作環境，保證員工能有充足的閑暇豐富后勤生活。
4、完善職工集體宿舍及食堂等后勤管理。
如定期進行宿舍慰問和檢查，努力為員工營造舒適的生活環境。
績效管理不僅僅是一種管理工具,也是企業戰略目標實現的重要手段,通過有效的目標分解和逐步逐層的落實,幫助企業實現預定的戰略目標。理順管理流程,規范管理手段,提升各級人員管理水平和自我管理能力。
客觀準確地評價員工工作績效,堅持“以人為本,實事求是,和諧發展”的理念,從崗位工作關鍵績效指標即KPI指標考核、崗位工作履職指標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容,切實建立起重業績、講回報、強激勵、比貢獻、硬約束的全員績效管理機制。通過建立實施細則、體系完整、流程順暢的運營管理和考核體系,創新業績評價和分配激勵機制,對各崗位員工形成有效激勵,強化職業責任,切實通過績效管理,提升部門和員工績效,達到企業和員工的共同發展與進步。
一、自推行績效管理以來,各崗位員工的言行發生的變化
第一,工作安排更為合理。績效計劃的制定,把工作任務,工作重點,工作的標準以及要達到的程度以合約的形式固定下來,使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個員工的能力,安排合理的工作量,避免了以往一直存在的鞭打快牛的現象,工作安排更為合理,工作的勁頭更足。
第二,工作沒有了拖延?？冃Ч芾淼闹攸c是放在崗位KPI指標月度工作計劃及完成上,這也是我們在績效管理試行中總結出的亮點。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標月度工作計劃,同時對當月本崗位KPI指標完成情況進行總結,對不能完成的員工要及時介入查找原因,幫助其完成,避免了工作的拖延。
第三,提高全員學習積極性。一直以來強調的專業培訓學習,對部分員工都帶有一定的強迫性,時間久了部分員工沒有學習的積極性,差距越來越大,結果是工作熱情呈遞減的趨勢,工作不積極,績效合約的簽訂使工作能力強的人更有精力學習提高自己的業務水平,部分對工作心不在焉的職工也有了危機感,工作態度不好、任務完不成就拿不到相應的分數,看到自己的不足就得想法改進,去學習,去提高,否則分數低,獎金也會受到影響。
二、績效管理運行中不容忽視一些問題
第一,制定和實施適合本企業需要的績效管理辦法企業必須根據自身的戰略目標、目前的發展階段、行業的特點和員工的素質水平制定相應的績效管理辦法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標的分解和選擇等方面,應當充分考慮以上因素,結合企業實際制定合理的方案和管理辦法,而不是直接選擇最理想和最完善的。績效管理體系的完善必須經歷一定的過程,循序漸進,急于求成往往適得其反。
第二,KPI指標會使考核者誤入機械的考核方式。過分地依賴考核指標,而沒有考慮人為因素和彈性因素,會產生一些考核上的爭端和異議。
第三,KPI指標并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位,運用KPI不是很恰當,比如部分職能型的職務,它出績效周期需要很長時間,而且外顯的績效行為不明顯,運用KPI來考核就不是很適合。
第四,指標中設定的目標基本是短期目標,忽視了長期目標。月度履職指標的管理是針對短期的目標居多,考核也是有一定的可操作性,但在長期性的目標上,卻是短期內很難考核的。
第五,認為所有的員工、所有的工作都應該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反饋,有些人則不需要;有些人需要更多的溝通,有些人則不要。當然,不相同的工作崗位,工作標準不可能都相同。
第六,忘了評估的目的在于提高,而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效,而不是找一個典型,進行批評。將員工進行比較,只能破壞團隊感情、挫傷士氣、互相猜忌。
第七,溝通問題。把太多的時間浪費在績效評估上,而不是花在績效計劃或持續不斷的績效上。必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應當貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動問題,如果一個部門領導在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通,過程中沒有引導與協助,最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點,那么最后的考核結果肯定是失效的,就不會起到績效改進的作用,從本次考核試行來看,部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的,考評周期期初、期中和期末,考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通,確認績效目標和衡量標準、傳遞和反饋績效信息,以實現既定目標和不斷的改進提高。
三、針對以上問題,主要解決辦法如下
第一,探索與改善,在實踐中不斷優化考核體系。
第二,通過宣貫、培訓,逐步建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。
第三,客觀性原則。應以崗位特征為依據,不能一把尺子量所有的崗位。
第四,堅持可比性原則。對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。
第五,加強溝通。在運用KPI時一定要在整個企業內部有充分的溝通,讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結果的認可。
四、如何對員工進行有效的管理
目前,績效管理工作雖已形成習慣,但績效管理工作只有起點沒有終點,如何把每位員工內心潛藏的能量和熱情挖掘出來,建立并全力推行有效的、切合部門實際的績效管理系統,采取既能有效激勵員工,又能得到員工認可的績效管理模式是我們進一步開展工作的重點。
(一)選擇科學合理的考核方法
績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否,因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法,并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠,即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性;效度是指考核能達到所期望目標的程度,即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。
(二)公開化和及時反饋的原則
企業的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定,做到整個評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產生信任感受,對考核結果持理解、接受的態度。同時,績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人,否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和的作用,可能導致員工不信任、不合作的后果。
(三)建立考核申訴制度
考核申訴產生的原因,一是考核員工對考核結果不滿,或認為考核者在評價標準的掌握上不公正;二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此,要建立一定的程序,以從制度上促進績效考核工作的合理化,達到提高組織績效的應有作用。
(四)提取指標需要遵循相應的原則
1、明確性原則。應明確具體,即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求?？冃到y的建立應當是基于明確清晰的企業戰略。只有明確企業的戰略目標和重點,同時對各種戰略概念給予清晰的定義,才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統一的認識,確立正確的工作目標。
2、細分化原則。指標是對工作目標的分解過程,要使指標有較高
的清晰度,必須對考核內容細分,直到指標可以直接評定為止?？冃Ч芾響斪陨隙峦瓿蓪嵤?。企業的目標自上而下系統分解為部門的目標和團隊以及個人的目標,部門、團隊和個人目標的實現有力地支撐著企業目標的實現。 3、可操作性原則。指標不宜定得過高,應最大限度地符合實際工作要求。
4、界限清楚原則。每項指標內涵和外延都應界定清楚,避免產生歧義。
5、少而精原則。指標應能夠反映出工作的主要要求,應當簡單明了,容易被執行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短,提高考核工作效益。
6、相對穩定性原則。指標選擇后,要保持相對的穩定,不能隨意更改。
7、績效管理必須與薪酬激勵體系和員工職業發展體系明確聯系起來。
建立績效目標明確,組織結構合理,過程管理可控,評價體系科學,適應企業和員工發展的內容健全、門類齊整、層次清晰的績效管理體系,同時建立健全基于企業和員工共同成長的激勵機制,形成符合企業實際的績效管理長效機制,全面提升企業的整體業績和管理水平,促進企業進一步發展。
[摘要] 建立有效的激勵機制是促進中小企業發展的重要措施。本文通過對當前中小企業激勵機制存在的主要問題進行分析,提出完善人本管理激勵機制的若干對策。
[關鍵詞] 中小企業 激勵機制 人本管理
改革開放以來,我國中小企業取得了長足發展,已成為我國社會主義市場經濟新體制中最具活力的經濟增長點和重要組成部分。它在保持經濟穩定緩解就業壓力、優化經濟結構、拉動經濟增長、促進社會和諧等方面,都發揮著十分重要的作用。然而中小企業員工激勵機制的落后、不健全,正嚴重影響著中小企業積極作用的發揮。
一、中小企業員工激勵機制存在的問題分析
目前我國中小企業中員工激勵機制存在的問題主要集中在以下幾個方面:
一是家族化管理現象嚴重,表現為任人惟忠,惟親不惟賢,親戚、朋友或親信擔任著企業重要的管理崗位,導致管理上權責不分、權責不明,導致員工的反感,嚴重挫傷了員工參與企業管理、實現自我價值的欲望,加大企業員工的離心力,降低了企業凝聚力。
二是激勵機制認識上存在誤區,許多中小企業仍然奉行“胡蘿卜加大棒”的手段,經營者仍然把員工當作“經濟人來看待,缺乏與員工的情感交流”,單純依靠物質利益的滿足對員工進行激勵,甚至“金錢至上”,忽視對員工的精神激勵。
三是激勵方式存在問題,表現為“大鍋飯”式激勵,分配沒有與業績相掛鉤,工資等級制仍然流行;獎金沒有成為表彰先進的工具,被扭曲為不管工作業績如何,任務完成好壞,人人均有獎;獎勵措施單一,獎少罰多,以罰代管現象突出,企業給予的獎勵大多集中于獎金和提高工資方面,而對于培訓、晉升、參與管理、精神方面的激勵措施非常有限;領導缺乏感情投資,上級與下級之間缺少溝通,沒有構成和諧的人際關系和和諧企業環境。
四是對“以人為本”領悟不透,陷入“以能為本”的誤區里,能本管理建立與能力要素相同的“能級”造成盲目追求人才高消費,另外在眾多能力要素不同的情況下,“能級”不具有比較性,很難保證測驗的公平、公正、可靠與有效,在實踐操作中容易引起歧視與偏見,以及員工中的相互抵毀,嫉妒及技術封鎖,最終阻礙了能力的發揮。
五是過程缺乏溝通,不少中小企業往往重視命令的傳達,而不注重反饋的過程。所有的員工都希望能得到公司的賞識,但結果卻往往令他們失望,很多員工總是抱怨,領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。缺乏必要的溝通,員工處于封閉的環境中,積極性不高。
六是缺乏企業文化。很多中小企業在經營過程中都缺乏企業文化建設,而且對員工極少進行價值觀、企業文化及公司管理理念方面的教育。由于員工和企業缺乏共同的價值觀,往往造成個人的價值觀和企業的理念錯位,這也是中小企業難以吸引和留住人才的一個重要原因。
二、完善中小企業員工人本管理激勵機制的措施
1.塑造互信的企業文化,營造良好的企業環境
文化競爭是企業競爭的最高境界,中小企業要想在激烈的市場競爭中立穩腳跟并發展壯大,也須有自己獨特的企業文化。通過創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的良好企業形象,不但可以激發全體員工的熱情,統一企業成員的意志和欲望,齊心合力為實現企業戰略目標而努力,而且是留住和吸引人才的一個有效手段。互信、尊重、競爭是不同企業文化中相同的部分。對中小企業而言,在為員工提供優厚的福利待遇方面難以與大企業比肩,但在實現對員工的尊重、信任、協助員工創造價值方面卻是可以與其一爭高低的。從生活上關心員工、體貼員工、把員工冷暖放在心上、力所能及地幫助員工、為員工解決實際問題。在工作中,企業要力求實現對人的價值的尊重,這可以體現在如實質性的工作、明確的前程規劃、無偏見的工作環境中等。作為主管,應創造交流環境,定期與下屬進行溝通,了解下屬的思想狀態。
2.進行物質激勵,構建科學公平的薪酬體系
人本管理的薪酬激勵應該本著公平性、激勵性、經濟性和合法性原則,來選擇企業自身合適的薪酬結構。現代企業的薪酬結構包括:基本薪酬、獎金、津貼、福利,對于中小企業一般應選擇高彈性模式,也就是基本薪資、獎金、津貼與個人績效掛鉤的比重幅度大些,而福利和保險占比重較少的模式,這樣具有較強的激勵功能,有利于減少優秀員工的流失,但員工安全感較差。相反,如果選擇將薪酬決定因素定位在工齡與公司經營狀況上,與個人績效關系不大的高穩定模式,雖然員工有較高的安全感,但缺乏激勵,企業負擔也會加重。要使得所選擇的薪酬模式即具有較強的激勵作用,同時又具有一定的穩定性,管理者應綜合考慮企業的資金實力、經營目標及個人績效,合理組合薪酬的各要素,確定各要素的比例,使薪酬制度達到高效激勵員工的目標。企業要正確處理工作業績和激勵管理的關系,實施績效獎金制度,從員工的德、能、勤、績全方面進行考評,構建以人為本更深層次的獎金激勵制度。另外,中小企業在設計和考慮本企業的職工福利時,需要針對不同的人提供不同的內容。根據社會經濟發展水平和企業自身的財力狀況,盡可能為企業員工提供完善的福利條件。比如為員工提供免費午餐或補助、免費培訓、幼兒入托和贍養老人補貼、休閑娛樂、休假等福利。沒有充分的理由,不要輕易取消已存在的福利,以免挫傷積極性。
3.情感管理,建立以人為本的精神激勵
由于企業規模小,財力有限,使得大部分中小企業難以提供高薪酬、高福利來激勵人才。因此,精神上的激勵,對于這些企業來說顯得尤為重要。感情投資、情感管理是一種行之有效的手段。情感管理是研究人的內心世界,探究人深層行為動因的一種科學?，F代企業的管理者,必須善于運用各種鼓勵手段,聯絡感情,滿足職工的社會心理需要,以調動職工的積極性和創造性。首先,要使職工真正地感覺到自己是重要的
,企業領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中,都必須發自內心地記住這一重要意義,并且處處體現在行動上。作為管理者應當通過接觸、交談,主動去接近職工,與他們交談,傾聽他們的意見與呼聲。對每一位員工都要真誠相待,信而不疑。給下屬充分的權力,并創造一個充分施展的空間?？傊?應根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特征進行積極的情感誘導,激發員工正面的、積極的情緒,消除其負面的、消極的情緒,以融洽企業內部關系,減少企業內部矛盾。
4.以人為本的職業生涯規劃和管理,明晰員工的職業前景
職業生涯激勵成為員工目標激勵最有效的方式,已倍受管理理論界的認同和企業家的廣泛應用。職業生涯規劃有利于明確人生未來的奮斗目標,有利于本人客觀評價自己的實力,有利于組織和員工制定出有計劃性的培訓計劃、鼓勵員工自我控制自己前途和命運,有利于人盡其才,達到員工與企業目標的共同實現。中小企業往往不重視員工的職業生涯規劃,而很多員工對自己的職業生涯也沒有清醒的認識。因此,中小企業經營者要做到人盡其才,就必須盡可能地做到讓員工選擇崗位,并允許在發展過程中進行適當的調整,讓員工了解和掌握職業生涯規劃的方法和步驟,明確進行職業生涯規劃將實現個人與企業的雙贏。要將企業的發展、需求等相關信息展示給員工,以全面分析外界條件,更好結合個人特點制定出可行的目標。提供各種方法,幫助員工分析自己,認識自己,盡力做到性格與崗位的匹配,興趣與崗位的匹配,特殊能力與崗位的匹配。
5.參與式管理,讓員工來當家
民主管理的核心是讓職工參與管理,這也被稱作“全員參與”。在現代科學管理中,管理者與被管理者之間的界限正在模糊,越來越多的被管理者參與管理,管理已不再是少數專職管理者的事。中小企業的決策相對更為具體、簡單,管理者應與員工共同討論員工的工作計劃和工作目標,認真聽取員工對工作的看法,積極采納員工對企業發展和管理提出的合理化建議。隨著員工參與管理的程度的提高,對業務嫻熟的員工還可以實行員工自主管理。管理者可以指出企業整體或部門的工作目標,讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標,經大家討論通過后就可以實施。由于員工在自己的工作范圍內有較大的決策權,所以有很強的工作主動性,并且能夠承擔相應的工作責任。通過員工對企業管理的深度參與,增進了員工對工廠業務流程的了解,更能體會管理者的辛苦和決策的用意,從而成功改善了勞資關系,提高了執行上級計劃的自覺性,增強了企業凝聚力,提高了效率和效益。
6.推行階段性的崗位輪換,提高員工換位思考能力
企業員工在一個固定的崗位呆的過久,容易對工作產生枯燥和厭倦感,甚至產生惰性,工作的熱情和效率大大降低。對中小企業員工進行階段性的崗位輪換或交流,讓企業員工接受多方面的鍛煉,使員工達到“一人多崗,一專多能”的水平,逐步把員工從僅具單一能力培養成為復合型員工,可以承擔多種工作是很多員工夢寐以求的愿望;通過崗位輪換培養跨崗位解決問題的能力,給予員工一個評價自己的資質和偏好的良好機會,學會與人溝通、增進人際關系、拓寬知識和技能、激發他們對新的崗位和工作產生興趣和新鮮感,也使他們更加全面地了解本企業的事務,有助于員工增強工作的熱情,提高工作績效。
【摘 要】知識經濟時代,企業對知識型員工的管理顯得更加重要。與傳統的流水線上的工人相比,知識型員工的需求有其特殊性。要調動他們的積極性,充分發揮他們的聰明才智,更大地為企業創造效益。文章從知識型員工的特點入手,分析了知識型員工的激勵需求,并建立了適合我國企業的薪酬結構。
【關鍵詞】知識型員工 直接薪酬結構 管理
一、知識型員工的內涵
知識型員工一般指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動,為企業(或組織)帶來知識資本增值,并以此為職業的人員。知識型員工不同于普通員工的本質特征是擁有知識資本這一生產資料,也就是說知識型員工是知識所有者,他與資本所有者(企業家)一樣,具有對所謂剩余價值的索取權,這就改變了知識型員工與企業家之間的傳統關系。從管理上來講,工業文明時代的管理模式對知識型員工已不再適合,需要重新搭建一個適應知識工作和知識型員工特征的知識性工作平臺,而這一平臺的基石就是激勵。
二、我國企業知識型員工的特點
(一)素質高,有相應的專業特長。知識型員工大多受過系統的專業教育,具有較高學歷,
掌握一定的專業知識和技能;同時由于受教育水平較高的緣故,知識型員工大多具有較高的個人素質。
(二)具有實現自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次,往往更注重自身價值的實現。
(三)有較強的成就動機。知識型員工更渴望看到工作的成果,認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題和尋找解決問題的方法,也期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻。
(四)具有很高的創造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反,知識型員工從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身占有的專業知識,運用頭腦進行創造性思維,并不斷形成新的知識成果。
(五)個性強烈,不盲目崇拜權威。與傳統的體力勞動者不同,知識型員工不僅富于才智,精通專業,而且大多個性突出。
(六)流動意愿強。知識型員工由于占有特殊生產要素,即隱含于他們頭腦中的知識,而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰,因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。
三、知識型員工直接薪酬的結構設計
由于知識型員工有著與非知識型員工截然不同的特點,因而在直接薪酬結構設計上也應有所區別。針對知識型員工的薪酬需求,其直接薪酬結構設計如下:
(一)工資結構
1.知識型員工的工資構成要素
結合知識型員工的需求的特點,公司確定知識型員工實行結構工資制,其結構為:
薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資+年功工資+學歷工資+特殊補貼。
(1)基本工資
基本工資是為保障員工基本生活需要的工資,設立的依據是《中華人民共和國勞動法》中關于國家實行的最低工資保障制度的有關規定?；竟べY標準的確定,通常考慮以下因素:
①國家或地方政府規定的最低工資標準。
②本地區、本行業和本企業目前的最低基本工資。
③社會發展和通貨膨脹等因素。
按本地區人均基本保障工資為基準,占薪酬總量(不含特殊補貼)的20%左右。
(2)崗位工資
崗位工資是結構工資的主體部分,占的比重較大,一般占薪酬總量(不含特殊補貼)的30%左右。
(3)績效工資
績效工資可靈敏地反映員工的工作能力、工作效率、工作作風及工作貢獻,從而起到激勵作用。公司設計的績效工資占薪酬總量(不含特殊補貼)的40%左右。
(4)年功工資
年功工資的目的是用來激勵員工忠實企業、增強員工凝聚力、穩定員工隊伍。工齡工資可在比照國家工齡津貼的基礎上,根據企業的支付能力而定。
公司設計的年功工資是以本企業工作年限為核算依據的。一般占薪酬總量(不含特殊補貼)的5%左右。
(5)學歷工資
學歷工資實質上是把工資和知識進行有效掛鉤,不僅有利于促進員工參加學習和培訓,不斷掌握新知識,而且還可以減少知識型員工的流失。但學歷并不等于能力,因此,學歷彼此之間的差距不應過大,一般每一級學歷工資之間的增長幅度控制在15%~20%比較適宜。
公司根據學歷的不同層次,分別給定不同檔次的工資,計入個人薪酬。公司設計的學歷工資占薪酬總量的5%左右。
(6)特殊補貼
設立特殊補貼是為了引導、激勵員工為企業開拓創新、勤懇敬業并作出突出貢獻的獎勵和肯定。
(二)獎金結構
依據知識型員工核心價值需求的特點,獎金結構主要涉及獎勵金、年終獎和經濟效益提成等項內容:
1.貢獻獎勵:企業設專項獎勵基金,對表現突出的員工予以獎勵,具體獎勵內容據企業實際情況而定。
2.經濟效益提成:對能直接帶來經濟效益的創新成果,按年創經濟效益提成。
3.年終獎:年初時公司知識型員工制定目標責任,一般包括成本目標和任務目標,年終對其進行驗收和考核,做到獎優罰劣。
四、知識型員工薪酬實施中需注意的問題
薪酬結構能否起到預定激勵作用,除了針對知識型員工的特點進行設計外,還需要為薪酬結構的有效實施提供環境。
(一)在領導方法上應著力培養其自主創新性
高層管理者要給予知識型員工以一定的權力,參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。
(二)在組織管理上應逐步建立相應的授權式組織結構
這種組織結構,一是上級管理者要有一定的超脫性,將經營管理權充分授予下級,讓其充分自治;二是將下級轉變為領導者,賦予他們領導職責;三是擴大非上級干預的業務流程,增大知識含量,讓下級知識型員工按照任務要求,自行制定解決方案,處理實施中出現的問題。
(三)企業文化的相應適應
追求以人為本的企業文化。企業先要具備規章制度、績效考核、培訓 計劃等等硬性文化。另外,企業的核心價值觀在很大程度上決定了企業的追求、員工的福利、社會責任、分配方式等的軟性文化。這些核心價值觀表達了企業管理中以人為本的方面。只有員工認可了企業的核心價值觀,企業的效能才能夠發揮。
[摘要] 本文在分析知識型員工的個性特點和主要需求的基礎上,設計了面向知識型員工的企業個性化薪酬體系,以克服傳統薪酬體制的“剛性”。
[關鍵詞] 知識型員工薪酬設計
一、何謂知識型員工
1.知識型員工特點
知識型員工又稱為知識工作者,指的是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。一般來說,知識員工是指那些依靠知識并運用知識進行工作的企業員工。相對于普通員工而言,知識型員工具有以下特點:(1)自主性;(2)目標性;(3)挑戰性;(4)流動性。
2.知識型員工的主要需求
由于知識型員工自身的特點,使得他們形成了獨特的思維方式,情感表達和需求特征。特別是隨著社會的不斷進步,知識型員工的需求正向著個性化和多元化發展,主要集中在薪酬、個人發展、工作成就、工作自主四個方面的因素。
二、面向知識型員工的個性化薪酬體系設計
1.個性化薪酬體系
傳統薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。傳統薪酬機制從根本上說是以企業為導向的“剛性”薪酬制度,在激勵員工的目標上是單一的,手段上是匱乏的,效果是不明顯的,無法真正調動起員工的創新主動性和工作積極性。而基于知識型員工的個性特點和主要需求,必須采取與傳統的“剛性”單調薪酬模式所不同的富于個性化的,以員工為中心的“彈性”薪酬體系模式,才能較好地滿足知識型員工的主要需求。
所謂個性化薪酬體系,是指在企業與員工雙方相互溝通,員工充分參與的基礎上,建立每個員工不同的薪酬組合系統,并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化,做出相應的變更。它主要的特點是:多樣性、定制化和動態性,其最本質的理念是從企業為核心轉變為以員工為中心,員工從一個薪水的接收人轉變為薪水的客戶,作為客戶,就有選擇的權利。由于知識員工的需求是多樣的、動態的,所以其報酬也應該突破單一的現金形式。
2.個性化薪酬體系構成
個性化薪酬體系將公司支付給員工的薪酬分為“內在”的和“外在”的兩大類?！巴庠谛匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價值;“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能。它們相互聯系,互為補充,缺一不可,構成完整的薪酬體系。
(1)內在薪酬。①個人晉升和發展機會。隨著組織結構的扁平化,組織內部晉升的路線越來越短,員工的晉升空間變小了,那么如何才能留住這些員工呢?內部輪崗制度正在取代梯子式晉升,這是一種企業內部的橫向調動,對于員工來說不同的工作經歷可以積累豐富的經驗。②心理收入。心理收入指由工作性質、工作表現和工作環境等因素,共同創造出來的情緒上的滿足感。對于心理收入,如果企業與員工互動得當,這將是一個“雙贏”的項目。企業主如果忽視了員工的心理收入,就會造成員工的流失。③生活質量。生活質量問題是傳統薪酬體制中關注極少的問題。將這一因素注入薪酬體系,要求企業重視員工的生活質量,增加員工工作的靈活性,方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通,進行有效的時間管理,完全可以做到既提高員工生活質量,又不降低企業的生產力。
(2)外在薪酬。①保障薪酬——基本工資。基本工資對員工來講是基本生活保障部分,針對知識員工流動性強的特點,基本工資要具有市場競爭力。②激勵薪酬——獎金。獎金是一種一次性發放的薪酬,是員工達到了某個業績水平或創造某種盈利后獲得的收入。它可以以現金形式發放,也可以以股權形式發放。將員工的業績和企業的業績結合起來,使員工發揮出更大的潛能。③彈性薪酬——菜單式福利。菜單式福利最基本的特點是:個性化與可選性。員工在規定的時間和現金范圍內,有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃。首先,菜單式福利項目很好地滿足人才的需求。其次,菜單式福利具有彈性。再次,菜單式福利的方式也在不斷創新,除了讓員工參加到自身的福利設計以外,還可以按照員工福利需要推出“福利組合”。④補充的薪酬——額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業工作,或者在企業界擔任一個特殊的職務,因而有權接受的特殊優惠待遇。這是一種價值等同于現金的收入,因而受到員工的青睞。
3.個性化薪酬體系設計原則
(1)整體原則。個性化薪酬體系方案克服了傳統薪酬方案零碎的缺點,整合了更多的薪酬元素,強調薪酬的整體性。
(2)客戶原則。與舊的薪酬方案最本質的區別是從以企業為中心轉變為以員工為中心,員工從一個薪資的接受人轉變為薪資的客戶。個性化薪酬方案最突出的特點就是員工能夠積極參與自己薪酬的形式和內容的確定,如同在自助餐廳吃自助餐一樣,根據自己的口味選擇自己喜愛的菜肴。
(3)業績原則。業績指員工工作的成果,傳統的薪酬制度中也有業績工資,但這種工資形式容易犯只重結果,不重過程的錯誤。為了克服這一缺點,在進行個性化薪酬方案設計時,要求員工充分地參與。
(4)個性化原則。員工完全可以在企業給定的框架內,根據個人的需求進行相應的調整和組合來建立自己的薪酬系統,同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應的變更,讓員工前所未有地享受到個性化薪酬體系所帶來的愉悅。
4.個性化薪酬體系設計對人力資源管理的新要求
(1)人力資源經理角色的新定位。個性化薪酬體系要求人力資源經理成為企業的業務伙伴、內部咨詢員和員工益友,只有這樣,才能更好地達成提高績效、促進員工發展、優化企業文化的目標。
(2)人力資源管理系統的重構。人力資源管理的視角要由向內轉變為全面的視角,既關注企業內部,又要密切關注企業外部,使企業的管理工作,特別是人力資源管理在市場競爭環境中具有優勢。同時,要把硬管理與軟管理結合起來,既要注重制度管理,又要注重文化管理。
(3)加強對人性的管理。企業要高度關注員工能力、行為和結果。在實施個性化薪酬體系時,人力資源經理要深入了解員工的心理訴求、思維模式、成功意愿,設計出能充分調動員工積極性的激勵方式。
摘要:市場經濟的競爭,歸根到底是人才的競爭,誰擁有高素質的人才,誰就擁有競爭優勢。有關數據表明目前,國有企業一方面是員工的絕對量大大超員,另一方面則是各種人才缺乏,特別是高級管理人才和高技能人才缺乏。因此,如何培養高級管理人才和高技能人才,如何在企業裁員時使留下的員工能補充離職員工所掌握的技能,以及如何留住人才、減少人力資源培訓成本等,已成為我國國企改革與發展的一個現實課題。
關鍵詞:國企;培訓;人力資源
隨著經濟的發展,人力資源已經成為企業的重要資源,對國有企業而言更是如此。在我國。如何培養高級管理人才和高技能人才,如何在企業裁員時使留下的員工能補充離職員工所掌握的技能,以及如何留住人才、減少人力資源培訓成本等,已成為我國國企改革與發展的一個現實課題。
一、目前國有企業人力資源培訓存在的問題
1、企業人力資源培訓投入嚴重不足
我國企業人力資源的培訓無論是在規模上、規格上、質量上都不能很好地適應生產經營的需要,重生產輕培訓的現象比較普遍,培訓投入嚴重不足。在西方發達國家,企業要將總收入的1.5%-3.0%用于員工的培訓,而我國則是企業職工工資總額的1.5%。這1.5%遠不能滿足培訓的需要。
2、適合國有企業人力資源培訓的體系尚未建立
目前,大多數國有企業的人力資源培訓都存在一定的盲目性,培訓內容停留在簡單的基本技能培訓上,以“應急式”的業務培訓為主,很少做到全面、準確地從素質要求、知識結構、能力出發來分析培訓需求,制定培訓的中長遠規劃和分階段計劃,對培訓效果缺乏有效的分析、評價和反饋,缺乏一套完善的行之有效的培訓制度。
3、企業人力資源培訓的計劃未能很好地與員工本身的需求相結合
培訓計劃沒有考慮如何充分調動員工參加培訓的積極性,沒有考慮員工個人的發展因素、員工本人的意愿、員工個人的素質,“為培訓而培訓”。企業在落實培訓計劃中,有時為了湊人數把應該參加甲理論培訓的人送去參加乙理論的培訓,使培訓的知識不能充分地運用到實際工作中去,造成培訓資源的浪費。
4、缺乏有效的人力資源培訓的激勵制約機制
目前,國有企業人力資源培訓工作薄弱除了投入不夠外,另一個重要原因是缺乏有效的培訓激勵制約機制,職工參加培訓只是聽任于行政命令,職工中特別是文化程度偏低、年齡偏大的職工不愿培訓,躲避培訓的現象嚴重。盡管有的培訓計劃安排得很詳細,由于缺乏一套培訓與崗位(工資)晉升、晉級相聯系(不培訓或不達到一定的培訓效果不得上崗)的制度,并沒有從根本上將職工培訓的“要我學”變為“我要學”。
5、培訓形式單一,師資隊伍缺乏
企業培訓大多以理論教學、課堂教學為主,對職工的現場操作能力的培訓力度不夠,考核也不嚴。在人力資源培訓的教師隊伍建設上,缺乏深度和廣度,大多數往往滿足于從本企業的技術人員和技師中抽調任課,由于其自身工作任務重,授課往往缺乏系統性,“應付式”的教學比較普遍,很少有企業與大專院校和企業聯系,聘請有經驗的教師,以有針對性地解決員工和企業真正的培訓需求。
二、國有企業員工培訓機制構建對策
根據目前國有企業人力資源培訓中普遍存在的問題,以及在市場經濟條件下企業人力資源培訓與開發的實際需要,國有企業人力資源培訓的基本思路應是:
1、確立“以人為本”的培訓理念
在計劃經濟體制下的企業,人事工作就是人力資源管理的全部。在市場經濟形勢下,“人力資源”的概念才開始提出來。目前,人力資源管理已經成為企業發展戰略的重要組成部分,“人”在企業中的“地位”不斷上升。對于我國大多數企業來說,如何提升人力資源管理工作的水平,通過人力資源的培訓增強企業的競爭力,是當前面臨的重大任務與挑戰。海爾集團的成功經驗與發展是有目共睹的,海爾的成功在于它的競爭力。影響競爭力的因素有很多,如規劃、戰略、市場銷售,等等。但是,海爾人認為,培訓也是競爭力,并建立了以價值觀念培訓為基礎、以實戰技能培訓為重點、以良好的培訓環境做保障、以個人生涯培訓促發展這樣一種人才培訓機制。所有影響競爭力的因素都有一個知識轉化的過程,培訓無疑是知識轉化和傳播的最佳途經。國有企業提高對“人力資源”在生產諸要素中的地位的認識,確立“以人為本”的培訓理念,是搞好人力資源培訓的前提。
2、加大對人力資源培訓的投人
人力資源培訓的投入不僅僅是一個經費問題,還是企業發展的戰略問題。要認識到培訓支出是很重要的投資,這種投資在促進員工素質提高的同時,和其他投資一樣是有回收的,而且回報更高、更為重要、更為長遠和更有意義。增加培訓投入不但能使人力資本增值,而且也成為企業吸引人才,保持員工隊伍穩定的重要因素。國有企業員工培訓欠賬太多和高級技工、高級管理人才嚴重缺乏是一個問題的兩個方面。國家應考慮提高培訓費的提取比例,并實施國有企業“兩高”人才培養計劃。
3、建立完善的人力資源培訓體系
(1)建立完善的培訓制度
培訓制度是建立完善的人力資源培訓體系的基礎,它包括培訓服務制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度等。培訓制度需要企業根據國家的有關規定,結合本企業生產、經營的實際,參照國內先進企業或國外一些成功企業的經驗認真制定。
(2)掌握培訓需求信息
一般來說,企業培訓需求的分析必須包括三個環節:組織需求分析,崗位(工種)需求分析和員工個人需求分析。通過分析,了解哪些員工需要進行什么樣的技能培訓,需要補充什么知識,了解上一次培訓無論是培訓者還是受訓員工存在哪些問題,為制訂新的培訓計劃提供依據。
(3)制訂培訓計劃和進行培訓經費預算
制訂完善的培訓計劃是完成培訓目標、實現培訓預期效果的關鍵。因此,在制訂培訓計劃時應注意以下幾方面的問題:一是培訓計劃要服從于企業的生產、經營和發展的戰略需要;二是培訓計劃要能協調企業組織目標和員工個人目標,兼顧企業集體利益和員工個人利益;三是要注重短期培訓、中期培訓和長期培訓之
間應形成互補,崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓之間要相互協調;四是企業培訓計劃應兼顧員工個人職業生涯的發展,讓培訓計劃同時成為可提升員工的發展計劃;五是培訓計劃必須建立在企業對人力資源現狀統計分析和需求預測的基礎上,防止盲目性。
由于我國目前培訓經費只占員工工資總額的1.5%,為了把錢花在刀刃上,在制定堵訓計劃的同時,必須認真編制培訓經費預算。可以利用會計方法計算培訓成本,一方面要切實滿足保證員工的培訓需要,另一方面能夠提供必要的培訓成本控制和費用節約方案。
(4)實施培訓計劃
實施培訓計劃是人力資源培訓體系中的關鍵。再好的計劃在實踐中得不到充分的實施便沒了意義。培訓計劃的實施應注意以下幾點:一是確定培訓機構——企業內部培訓還是組織外出培訓;二是確定培訓內容——要保證其適應性、時效性和針對性;三是培訓的考試考核;四是學員的管理等。
(5)評估培訓效果
培訓效果的評估是對受培訓的員工是否達到培訓目標進行評估。這是人力資源培訓體系中的重要環節。它主要包括以下幾個層次:
一是從企業角度去評估?？雌髽I花這么多錢和時間是否合適;看是否改變了受訓者的工作行為,看是否有助于提高企業的經營業績。
二是從受訓者的角度評估?？词苡栒呔烤箤W習或掌握了哪些東西,這可以以考卷形式或實地操作來測試;看受訓者是否把培訓中學到的知識技能有效地運用到工作中去。
三是從培訓機構的角度評估。看培訓是否達到了預期的經濟效益和社會效益,檢驗當初的培訓設想是否真實有效。
4、企業人力資源培訓要與創建學習型企業結合起來
企業人力資源培訓的目的在于全面提高員工的綜合素質,它與創建學習型企業的目的是一致的。為此,二者必須很好地結合起來。學習型企業的最大特點在于創新,而加強企業人力資源的培訓與開發,是企業創新的本源所在。包括理念創新、組織創新、管理創新等。
5、建立健全人力資源培訓的激勵制約機制
建立健全培訓的激勵制約機制是搞好員工培訓的一個很重要的措施。企業培訓的激勵制約機制應該包括以下兩個方面的內容:一方面將培訓本身作為企業激勵員工積極向上的一種必要手段,由“要我學”變為“我要學”。另一方面,根據培訓的效果對參加培訓的員工進行物質、精神或晉升晉級等激勵。企業給予員工“培訓”的機會,必須本著“公平競爭、擇優培訓”的原則,使真正有能力、有潛能的人獲得培訓的機會。要把培訓的激勵機制與企業的人事勞資制度緊密地結合起來,在評定職稱、選拔干部、崗位晉升等方面是否把經過培訓作為重要的參考條件;在分配任務和安排工作時,讓培訓成績好的員工有充分的表現機會,讓他們在實踐中不斷得到鍛煉,得到提高。同時,還要規定哪些崗位每隔一段時間必須進行必要的培訓,不參加培訓者不得繼續留用或不得晉升高一級的崗位。在企業內部要形成一種培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環。
