時間：2022-04-26 09:44:40
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論文關鍵詞:企業人力資源 管理創新
論文摘要:隨著市場經濟體制的改革與深化,我國企業人力資源的配置方式發生了根本性的轉變。在新的歷史條件下,人力資源管理是一個帶有戰略性、動態性、社會性和開放性的現代人力資源管理。企業只有樹立人力資源管理新觀念,完善人力資源管理體系,改革用人機制,轉變管理職能,才能適應社會主義市場經濟的發展。
人力資源是企業的第一資源,是企業的核心競爭力。隨著社會主義市場經濟體制的改革,我國對企業人力資源管理也提出了新的要求,如何進行有效的人力資源管理,關系到企業的生存與發展,無疑是我國企業要深入研究和解決的重要課題。
一、我國企業人力資源管理的現狀及問題
建國以后的前三十多年,我國實行的是高度統一的計劃經濟體制,資源配置是以指令性計劃為主要形式和直接行政命令為主要手段,高度排斥市場的作用,平均主義弊端叢生,導致國民經濟停滯不前。在新的歷史時期,黨中央、國務院明確提出了建立以市場作為實現資源優化配置的基本方式,與政府間接宏觀調控相結合的社會主義市場經濟體制。當代國際經濟發展表明,市場經濟體制是各國經濟發展的基本途徑,是高效率的資源配置形式,大力發展市場經濟是人類經濟發展的必然趨勢。市場經濟條件下,企業經營進一步市場化和國際化,企業和員工之間的關系也發生了很大的變化,企業自主用人,人員自由擇業,企業的人力資源管理不再是一個封閉的、靜態的管理,而是一個開放的、動態的、適應市場需求的管理。目前,我國很多企業的人力資源管理基礎仍然薄弱,其主要方面表現在:1、管理觀念落后。2、未能建立科學、完善的人力資源管理體系。3、人力資源管理部門定位不準。4、未能建立有效的激勵機制。
二、新形勢下人力資源管理的特點和要求
市場經濟是一個競爭的經濟。它打破了地區和部門的封鎖,是一個動態的、開放的市場。市場經濟條件下,人力資源管理主要有以下特點和要求:1、人力資源配置受市場供求的制約市場經濟的本質要求是一切生產要素進入市場,人力資源作為生產要素中最活躍的要素,通過市場供求力量來實現合理的流動,使人力資源達到最優的配置。2、人力資源更注重戰略性、適應性的管理隨著市場競爭的加劇,企業發展進一步市場化和國際化,員工素質不斷提高,只有建立戰略性的人力資源管理體系,及時分析內部人力資源需求的情況、市場供求狀況、來自企業外部機遇和威脅等重要信息,制定出合理的人力資源規劃,采用戰略的眼光和方法進行組織、實施和控制,才能使企業健康有序、可持續發展。3、轉變管理職能是人力資源管理的重要內容市場經濟條件下,企業轉換經營機制,必須深化內部改革,特別是深化企業內部勞動、人事、分配三項制度的改革,充分發揮人力資源管理的計劃、組織、指揮、激勵、協調和控制的職能,形成有效的激勵、約束、發展機制以及合理的生產要素配置機制,才能進一步增強企業活力。4、建立激勵機制是人力資源管理的必然要求市場經濟條件下,科學有效的管理是在市場競爭中取勝的重要保證。企業只有建立起科學合理、充滿活力的激勵機制,使員工徹底解放思想,轉變觀念,切實增強市場風險意識、競爭意識,才能真正調動員工的積極性和創造性。
三、新形勢下人力資源管理創新的思路
市場經濟的條件下,人力資源管理呈現出全球性、戰略性、服務性、指導性的特點,人力資源管理只有面向市場,進一步樹立人力資源管理新觀念,不斷轉變管理職能,加大用人制度改革力度,建立創新激勵機制,加強員工培訓,才能最終達到人力資源管理的創新。1、進一步樹立人力資源管理新觀念樹立人力資源管理新觀念就是要樹立以人為本的觀念、競爭的觀念、戰略的觀念和全球的觀念。人是生產力中最活躍的因素。現代管理工作的核心和動力是人以及人的積極性。戰略性人力資源管理著眼未來,以支持為主,更多地考慮如何開發人的潛在能力,采用戰略的眼光和方法去進行組織、實施、和控制。市場經濟條件下,人才的競爭呈出現市場化、國際化的格局,必然要求人力資源管理策略的全球化。2、建立完善的人力資源管理體系,不斷轉變管理職能傳統的人事管理多屬于一些行政性的日常工作。企業從傳統的人事部門轉變為現代人力資源管理部門,就要重新定位人力資源部門的職能。人力資源管理的核心職能是職務分析,既為每一位員工明確規定他們的工作性質,職責范圍以及相應的獎懲制度,為各項人力資源管理作業提供基本依據。在人力資源管理部門的職能明確后,還要構建一套具有系統性的、完整的人力資源框架體系。基本框架體系有:工作分析與工作設計、人力資源規劃與招聘、績效考核、薪酬福利、人力資源培訓與開發等,同時,人力資源部門還應注重戰略職能。3、適應新形勢需要,改革用人制度長期以來,我國企業就有干部和工人的身份界限,隨著市場經濟的發展和現代企業制度的建立,這種身份管理已越來越不適應企業的改革和發展。打破干部終身制,取消干部和工人的界限,實行勞動合同制管理,建立能上能下的聘用制度是我國企業人事制度改革的一項重要內容。實行勞動合同制度管理,企業與員工之間的勞動關系以法律的形式確定,使勞動管理由過去的行政管理辦法,逐步過渡到法律化、規范化的管理軌道。實行聘用制,引入人才競爭機制,就是要改變傳統的行政調配方式,建立競爭上崗機制
,按照“公平、公開、公正”原則,增強企業內部人力資源配置的有效性、及時性、科學性,形成優勝劣汰的競爭機制。通過改革用人制度,不管干部還是工人,只要有能力有技術,具有一定文化、有較高專業知識水平,符合崗位資格條件的優秀人才,都可以聘用到企業管理崗位上工作,真正做到人盡其才,才盡其用。4、建立有效的創新激勵機制建立科學有效的創新激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。一個公平合理、充滿激勵的薪酬福利體系,在很大程度上來說,是吸引、激勵和保留有能力員工的重要措施。企業一方面要通過分配制度改革,承認人力資本產權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配,促進人才價格機制形成。另一方面要認真研究企業員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業發展、增進感情、優化環境等手段,充分調動員工的積極性和創造性,尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才?？傊?只有建立有效的創新激勵機制,增強員工的滿意度,才能真正調動員工積極性和創造性。5、加強員工的培訓與開發優化人力資源結構,關鍵在于培訓。隨著市場經濟的發展,現代化生產技術要求企業員工具有廣泛的專業知識和高度的技能。員工只有不斷提高熟練程度和文化科學水平,進一步增加勞動的智力內容,才能適應現代企業的發展。人力資源培訓與開發是通過培訓與開發項目改進員工能力水平和企業績效的一種有計劃的、連續性的工作。培訓能使企業員工獲得對目前工作所需的知識和能力;開發則著眼于長遠的目標,以獲得目前工作及未來工作所需的知識和能力,以使員工能跟上企業的發展和變化,從而不斷提高員工的創新能力和創造能力。如某地區有一個服裝廠,貸款從美國、日本進口一批先進的電腦控制生產線,但由于沒有與此相適應的操作人員,機器只好停開,生產效率比原來還要低,300多人的廠連工資都發不出。這一教訓有力地說明企業對員工進行培訓與開發是何等的重要。勿庸置疑,隨著我國社會主義市場經濟體制進一步完善和深化,人的要素在企業中的作用越來越重要。市場經濟是一個開放性、動態性、全球性的經濟,這對現代人力資源管理提出了新的要求,帶來了新的挑戰。市場的開發與競爭,外部環境的不斷變化,沒有一大批高素質的人才,企業就難以生存和發展。企業只有樹立以人為本的觀念,大量吸引人才,留住人才;尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造,把人才看作是企業發展的根本和動力,建立人才機制,形成一種聚才、育才、用才的良好環境,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
我國作為發展中國家,在新經濟發展中起步較晚。而企業的財務管理工作,是隨著社會經濟的發展而發展的,隨著社會經濟的要求而發展和演進的。
1. 新經濟時代我國企業財務管理創新的內涵
1.1財務管理觀念的創新
首先要樹立以人為本觀念。人力資源是新經濟時代最重要、最活躍的組成部分。只有樹立以人為本的理財觀念,將各項理財活動“人格化”,建立健全責權利相結合的財務運行機制,強化對人的激勵和約束,才能充分調動和發揮人的積極性、主動性和創造性。
其次要有信息價值觀念。隨著信息產業化的高速發展,以數字化為先導,以信息高速公路為主要內容的新技術革命,使信息的傳播、處理、反饋的速度越來越快,這就要求企業財務人員關注信息的及時搜集與整理,注重對信息價值的分析。
再次是正確的財務風險觀念。一是企業內部和外部信息的收集和分析不完整、不及時,或者企業管理者不能及時有效地選擇利用內部和外部信息,會形成企業的決策風險;二是高新技術的發展使產品壽命周期不斷縮短,加大了存貨風險及產品設計、開發風險;三是由于“媒體空間”的無限擴展以及“網上銀行”和“電子貨幣”的運用,使得國際間的資本流動加快,貨幣風險進一步加劇;四是在追求高收益驅動下,企業將大量資金投放在高新技術產業和無形資產上,使投資風險進一步加大。
最后是樹立環境價值觀念。新經濟要順應時代要求,實現社會經濟的可持續發展,主導資源有效配置,環 境和生態的優化與平衡。企業財務人員要善于處理和協調好各種公共關系。
1.2財務管理目標的創新
現代企業財務管理要適應社會環境和市場條件的變化,財務管理目標的設置應兼顧各相關利益主體,積極履行社會責任,把經濟效益、生態效益和社會效益的有機結合作為企業理財的最高境界。
首先,財務管理目標多元化。新經濟的到來,擴展了企業資本范圍,改變了企業的資本結構,物質資本的地位將相對下降,知識資本的地位將相對上升,企業將是人力資本和非人力資本共同訂立的特別市場契約。因此,企業財務管理目標不僅要考慮財務資本所有者的資本增值最大化,債權人所要求的償債能力最大化、對政府社會貢獻最大化、對社會公眾的社會經責任和績效最大化,更要考慮人力資本所有者(經營者與員工)的薪金收入最大化和參與企業稅后利潤分配的財務要求,使企業經理及職工的個人收入與企業的盈利、個人的資產積累和企業的長遠發展緊密聯系在一起。這和目前單純的工資制相比,更有利于強化職工的主人翁意識,更有利于保障職工經濟上的直接利益,更有利于充分調動職工的積極性、主動性和創造性。
其次,財務責任社會化。從利益相關者的角度出發,企業既要考慮資本投入者的財務要求,又要兼顧企業履行社會責任的財務要求,把企業的社會責任納入財務目標體系是“利益相關者合作”邏輯下的必然選擇。因而企業必須履行社會責任,這樣既有助于企業實現其經營目標,也有助于其在社會大眾中樹立良好的形象,更有助于其自身和社會的發展。
1.3財務管理內容的創新
首先,籌資管理和投資管理。新經濟擴展了企業資本的范圍,改變了企業的資本結構。在知識型企業起主導作用的不再是物質資本,而是知識資本。企業財務管理中的籌資、投資應著重考慮“籌知”和“投知”。
其次,無形經濟是新經濟的一個重要特征。新經濟時代,無形資產將成為企業最主要、最重要的投資對象。在財務管理中應重視無形資產投資決策及其評價,建立切實反映無形資產狀況及其結果的決策指標體系。
再次,利潤分配由按資分配調整為按“經濟要素”分配。新經濟社會中,利潤分配轉向在向企業投入物質資本和知識資本的各所有者之間進行分配,按各所有者為企業帶來財富的大小比例進行分配,按貢獻大小并結合各相關利益主體所承擔風險的大小來進行分配。
最后,進一步提高風險管理水平。新經濟時代,企業應建立起“風險識別、風險評估、風險預防、風險控制”的管理機制,增強企業的財務應變能力,及時有效地阻止不利事件的發生,把風險降到最低限度。
2.新經濟時代我國企業財務管理創新的基本思路
2.1融入市場,參與競爭。
創新內部管理機制,參與外部市場競爭,成為確保企業持續穩定發展的內在動力。企業作為一個獨立經營實體,客觀上存在著遭受經濟損失的可能,企業財務風險將會越來越大,財務管理工作由過去重融資、投資的資金運動過程向著重風險發現、風險評估、風險控制轉變,由實務經營向多元化經營財務轉變,由過去單一價值目標的財務向多層次目標的財務轉變,形成了財務的價值目標、社會責任目標和人文目標的共存狀態。這就客觀地要求財務部門和財務人員必須具有現代市場觀念、風險觀念、價值觀念、競爭觀念和效益觀念,善于掌握各種市場變化的財務信息,研究分析其變動趨勢及影響,特別是對市場環境帶來的不確定因素進行科學分析預測,為企業經營決策提供依據,以降低企業的經營風險。
2.2敢于負重,加快發展。
新經濟時代的資本市場、證券市場、外匯市場將得到不斷發展與完善,與此同時,國外資本的進入,使企業融資渠道會越來越多。在資金籌措和運用過程中,企業會有許多獲利的機會,同時也存在著市場風險。因此,尋求合理合法的融資形式和機會,就成為企業理財的重要技巧。所以,財務人員應該全力更新負債經營的觀念,要把負債作為籌措資金、擴大生產經營規模的重要手段,并通過強化經營與管理,提高投資效果,把企業做大做強,從而在市場經濟中立于不敗之地。當然,負債經營也要注意資本結構問題,并非負債資金越多越好,而是要研究企業資本運營中財務的杠桿作用。這就要求企業財務部門和財會人員要有科學合理的融資及其使用觀念,調控負債水平,,充分運用好通過負債融通的資金,確保企業資金的良性循環。
2.3創新模式,開拓進取。
科學合理的財務管理模式是實現財務管理功能、實施科學管理、提高經濟運行質量和效益的關鍵所在。在新經濟時代,一方面,信息傳播、處理、反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快,市場競爭更加激烈;另一方面,信息的網絡化、科學技術的 綜合化和全球經濟的一體化,導致合作更加廣泛。這就必然要求企業之間要相互溝通和合作,但合作并沒有取代競爭,競爭也不妨礙彼此間的合作。這種競爭與合作相統一的開放型的管理模式,必然成為新經濟時代財務管理發展的基本模式,因此,企業為了各自的利益應抓住機遇,迎接挑戰,在競爭中求得生存和發展。
總之,新經濟的出現,對于每一個行業,既是機遇,也是挑戰。面對新形勢對企業財務管理的要求,只有創新,才能夠使一個企業、一個學科保持活力,迎接挑戰。要使企業財務管理適應現代企業發展的新要求,適應新經濟時代對企業財務管理變革的要求,創新是財務管理的一個永恒的主題,也是一項復雜的系統工程。我們只有不斷創新,才能順應時代的發展,使我們的企業立于不敗之地。
不同的市場環境，需要不同的財務管理思路。只有企業的財務管理思路與經營市場的發展變化相適應，財務管理才能成為推動企業經營的助動器。當今社會，市場競爭日趨激烈，如何在買方市場條件下創新企業財務管理的思路，培養面向市場的新型企業理財人員，筆者試作探討。
一、樹立創新觀念
供大于求是相對于一定時期、一定產品和一定企業而言的。在任何國家、任何地區和任何歷史時期，都不存在所有生產產品的企業均出現供大于求。這就告訴我們，在買方市場下企業要想在競爭中求成長、求發展，只有緊緊地把握市場需求趨勢，站在產品開發、市場開發的最前沿，以不懈的創新來贏得生存，贏得發展。創造出領導市場的經營發展優勢，就要求企業不僅要注意培育企業償債能力、資產營運能力和企業盈利能力，更重要的是培育企業的財務管理創新能力，通過財務管理創新來推動企業的經營創新。
培育企業財務管理的創新能力，首先是要樹立創新觀念。筆者認為，應在傳統的財務管理觀念中實現兩個“融入”：一是在“籌資與用資”的觀念中融入“籌知與投知”的觀念。現代市場的競爭是知識的競爭，是科學技術的競爭。誰掌握了知識誰就掌握市場，誰先掌握知識誰就先掌握市場。這是知識經濟同工業經濟最本質的不同點。在買方市場條件下，企業不僅要有維護生產能力的實物資本，更需要有具備創新能力的知識資本。企業具有大量的知識資本，就擁有了發展生產的主動權，可以從高層次上優化產品結構，創造符合時代需求、符合消費者需要的產品。買方市場為企業財務管理提出了新的思路，要求企業緊密結合市場實際，加強對企業無形資產及人力資本的管理，支持幫助企業充分利用其知識資源，創造和增加企業價值。二是在“管財與管物”的觀念中融入“管人”的觀念。人是生產要素中最積極的因素，是知識的載體，是創新的主體，是增強企業競爭優勢的最重要源泉。買方市場條件下的財務管理要立足于管人，并與“管財與管物”有機地結合起來，注重企業人力資源的開發和利用。要通過建立責、權、利相結合的運行機制，強化對人的激勵與約束，充分挖掘人力資源，把人的知識潛能最大限度地發揮出來，使企業的財務管理成為充分調動人的積極性和創造性的有效手段。
二、調整財務目標
傳統企業的財務經營目標是“股東財富最大化”。買方市場條件下的現代企業應把生態效益、社會效益、經濟效益作為一個有機整體，作為企業追求的財務目標。目前，美國已有29個州先后修訂了《公司法》，要求公司的經營者不能只為公司的股東服務，必須同時為公司的相關利益主體服務。美國的IBM公司把其財務經營目標提煉為“為職工利益，為顧客利益，為股東利益”。筆者認為：經濟效益已包含股東的利益和職工利益，而顧客利益則屬于社會效益的組成內容；以我國的社會體制、價值觀念和發展現狀看，企業財務管理必須把生態效益、社會效益和經濟效益的有機結合作為企業的最高境界，調整企業財務經營目標。
現代企業已完全超越封閉經營的歷史階段，企業在創造自身經濟效益的同時，也要創造生態效益和社會效益。超脫社會環境的企業活動是無法存在的。在現代市場中，消費者對市場消費的需求，不僅講求適用，更講究良好的消費環境、工作環境、生活環境，注重健康的消費精神狀態和精神風貌，注重自身消費與社會進步的協調統一。這就要求企業要以優質的產品、優良的服務、良好的形象、較高的信譽服務社會，提升形象。企業財務管理要適應社會環境和市場條件的變化，積極履行社會責任，維護社會公眾利益，保護生態平衡，防止公害污染，發展社區服務，最大限度地創造企業無形資產。
三、加強成本管理
買方市場條件下，企業之間的價格競爭是不可避免的，作為消費者，在選擇商品時，最大的參考因素還是價格。所以降低成本，創造價格競爭的空間是買方市場下企業制勝的重要手段。加強成本管理，要切實做好三項工作：一是廣泛實施標準成本制度，明確成本管理目標。前幾年推廣“模擬市場，成本否決”的邯鋼經驗，就是成本管理的市場化。制訂企業的標準成本要將企業產品的價格水平鎖定在市場的競爭優勢上。二是全面開展“價值工程”管理活動。價值工程是技術和經濟相結合的科學管理方法，以功能分析為核心，通過功能分析，使產品或作業達到適量的價值，即用最低的成本來創造應具備的必要功能。價值工程管理使企業在產品設計和創造階段，就注重成本控制，從而能促進企業在實現產品功能的基礎上最大限度地降低成本。三是強化成本分析，實行成本診斷。要定期地將實際成本與標準成本比較，進行認真分析，不斷總結成本管理經驗，糾正成本管理偏差，實現成本控制目標。
四、制訂信用政策
買方市場情況下，要有效地保護企業利益，必須制訂切實可行的信用政策，防范和杜絕經營風險。一要確定適當的信用標準，謹慎選擇客戶。應該知道，在應收帳款成本中，給企業帶來損失最大的莫過于客戶拒不付款或無償債能力而造成壞帳成本。所以，企業財務部門應認真研究客戶信用狀況，為正確確定客戶提供依據。二是要根據實際情況，給客戶以適當的信用期限和現金折扣，促使客戶盡早付款，促使資金盡快回籠，減少應收帳款的機會成本。三要加強營銷隊伍建設，明確發貨審批權限，責任到人，防止盲目發貨或發“人情貨”；同時將貨款回收狀況、合同履約率等指標同營銷人員的報酬掛鉤，充分調動營銷人員收款的積極性。
五、強化風險管理
買方市場條件下，企業財務經營風險相對較高，必須加強風險管理。一是要有效地選擇和利用市場信息。當今社會，信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，如果一個企業不能充
分及時地披露內部和外部信息，不能對來源于企業內部和外部的各種信息及時有效地加以選擇和利用，會加大企業的決策風險，增加不必要的機會成本。二是要不斷創新、更新管理辦法。買方市場條件下，知識積累、更新的速度大大加快。企業如果不能及時根據變化的知識水平、科學發展進程開發產品，創新管理；不能隨著社會知識水平及結構的變化相應調整財務經營思路，在市場競爭中就會處于被動的地位。三是要根據產品壽命周期確定財務經營方向。社會的進步，科技的發展，大大縮短了產品的壽命周期，面對產品快速更新換代的發展趨勢，財務管理要實行相應管理措施，使財務經營與業務經營相適應。四是要適應“媒體空間”無限擴大的趨勢，調整財務經營戰略?！熬W上銀行”的興起和“電子貨幣”的出現，使得國際間的資本流通加快，進一步加大了企業財務經營風險。財務管理應適應這種變化，制訂相應經營戰略，防范和化解財務風險。五是要加強無形資產管理。知識經濟的發展，無形資產投入速度加快，變化加大，已不象傳統投資那樣能清楚地劃分期限與階段，使投資風險加大。買方市場下，企業如何在不斷創新發展中防范、抵御各種風險是企業財務管理的重要課題。
【摘要】建筑企業之間的競爭已經越來越激烈,這種競爭不僅體現在建筑企業的技術力量和工程業務上,而且更重要的是體現在建筑企業內部的管理理念和管理水平上,本文提出了建筑企業的管理創新內容、管理創新的工作步驟。
【關鍵詞】建筑企業;管理創新;內容;工作步驟
隨著建筑業的不斷發展,建筑企業之間的競爭已經越來越激烈,這種競爭不僅體現在建筑企業的技術力量和工程業務上,而且更重要的是體現在建筑企業內部的管理理念和管理水平上,因此,對于明智的企業管理者,已經意識到如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地,企業只有通過管理創新,改變管理模式,建立科學的管理理念和管理制度。實現企業內部資源優化配置和最佳效益來提高企業的競爭能力。本文從建筑企業管理創新內容、工作步驟幾方面來闡述建筑企業的管理創新,以增加企業的核心競爭力。
1. 建筑企業管理創新的工作內容
1.1管理理念的創新。主要是指企業必須摒棄已經不合時宜的經營管理思想,包括:管理績效的評價標準要從單一指標型轉變為構建綜合評價體系型;管控的內容要從粗放型轉向涵蓋業務流程、規章制度、崗位職責等方方面面的精細控制型;管理方式要擺脫傳統管理習慣和方式,盡可能減少“人治”成分和隨意性,形成權責明晰、獎罰分明、責利統一的層級管理;管理機制要從對企業職工的形式化約束轉向建立互動式自我教育與激勵型行為規范;管理目的要從目標相對單一型轉向綜合成長型,發展企業、造福職工、回報社會,實現和諧發展;管理心態也要從固守其成、循規蹈矩轉向持續改進、不斷創新。
1.2戰略管理的創新。正確的戰略使企業始終體現先進生產力發展的總趨勢,企業能夠保持長久的生命力,從微觀上來說正確戰略能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場范圍,使企業贏得持續競爭力。
1.3經營管理創新。(1)經營管理創新要以財務集中為切入點,強化財務管理、核算、監督、結算以及融資、運營等職能,建立以資金管理為中心的集中經營管理機制,為企業發展提供資金支持,保證企業的健康運行。一是推行財務管理制度的現代化,把先進的財務管理經驗吸收、借鑒、運用到工作中,優化經營管理結構,集中經營管理范疇,規范企業會計核算。二是加強財務資金管理。要加強資金統籌調度和集中使用,優化資金支出結構,加快資金周轉,防止和減少資金沉淀,提高資金使用效率,在滿足正常生產經營和建設發展需要的前提下,盡可能減少流動負債。切實強化資金預算管理,嚴格按照預算撥付資金,充分發揮資金集中統一管理的優勢。加強財務監督,嚴禁變通預算項目串用、挪用資金。積極開展資金運作和票據理財,努力提高資金收益。(2) 推行全面的預算管理。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標-利潤,因此,必須進一步深化目標成本管理,從實際情況出發,找準影響企業經濟效益的關鍵問題,制定降低成本扭虧增盈的規劃、目標和措施,積極依靠全員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標的控制,確保企業利潤目標的完成。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展,在預算執行過程中落實經營策略,預算一經確定,要嚴格執行,切實圍繞預算開展經濟活動。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理,嚴格執行預算政策,及時反映和監督預算執行情況,適時實施必要的制約手段,把企業管理的方法策略全部融會貫通執行預算的過程中,最終形成全員和全方位的預算管理局面。(3)推行內部市場化管理。企業內部市場化管理,就是將市場的資源配置功能和激勵機制運用到企業內部,以企業內部各部門乃至個人為企業內部市場的經營主體,在企業內部建立市場,內部各主體間以經濟關系構建業務關系,使市場的價格機制與企業的管理機制在企業組織中相互融合,建立起一種統一性和靈活性有效融合的企業管理模式。
1.4人力資源管理創新。人力資源是企業中不斷增值的資源,企業應加強管理和開發。在做好人員招聘、職工合同管理、考勤與績效評估、薪酬與培訓等與公司內部有關事項的同時,注重對人自身價值的實現。創新的重點應是如何把人力資源管理進出工作做實,在此基礎上,加強人力資源部門建設,充分發揮其功能>！<,建立起一套合理的分配制度和賞罰分明的約束激勵機制,使職工得到公平合理的報酬,激發人的積極性、主動性、創造性。
1.5企業文化創新。企業文化是企業管理的靈魂,涵蓋企業管理的方方面面,企
業文化包括精神文化、物質文化、行為文化、制度文化四個層面。精神文化是現代企業文化的核心;物質文化是精神文化的基礎和載體;行為文化和制度文化是物質文化和精神文化的中介。先進的企業文化是企業不斷向前發展的旗幟。在企業設備、資源、工藝等硬實力差不多的情況下,競爭比的是企業文化的軟實力,要做到以文化力提升競爭力,以無形資產增值有形資產。按照建設現代企業的要求,以建設學習型組織為目標,全面加強企業文化建設,把企業文化建設與企業管理相融合,建立文化管理的系統平臺,使員工的個人發展與企業發展真正融為一體,以企業文化的無形力量推動企業發展。
2. 管理創新的主要工作步驟
2.1發現企業管理中的存在問題。企業管理中的存在問題主要表現在:企業的產品及服務質量;企業的薪酬制度、績效考評制度及用人制度;企業內部各部門之間出現的問題;企業業績;企業面臨危機、挑戰及運行上的問題。
2.2尋求相應的對策 。為解決上述問題,企業需要進行管理創新及技術創新。解決問題的根本措施是管理創新。管理創新有多種方法,一是改革企業管理制度,例如改革薪酬制度、用人制度等;二是引入成熟的管理技術,如流程再造、平衡記分卡等;三是企業自行進行創新,提出新的管理模式及管理技術。一般來說,以前兩種為主。
2.3分析企業管理中的權益關系 。企業管理創新難不在于技術,而在于權益關系的調整。管理創新者在解決企業管理中的存在問題時,應充分考慮企業內部的權益關系。
2.4企業管理創新的實施及評價。管理創新方案在實施過程中一般來說會遇到阻礙。在創新的成效沒有充分顯現出來之前,各個利益相關者的得失都不是很清晰。那些有可能失去較多的人就會以各種借口反對。此時,企業高層領導的支持是至關重要的。另外,外部力量的肯定及支持也是很重要的。為確保創新能夠順利地推行,可以先選擇影響范圍較小,且容易取得成果的項目進行創新,以盡早取得成效,贏得企業內部的肯定與支持。對管理創新的評價應堅持利益相關者評價的原則,只有相關的不滿得以消除或減輕才能確認創新成功。評價應注意時滯問題,在創新的成效還沒有充分顯示出來之前就進行評價是不恰當的。比如,管理制度創新的效果一般要兩至三年才能顯示出來。在此之前,完整地評價它是困難的。
一、目前國有企業績效管理現狀
當前企業基本上都是將績效管理作為其戰略發展的導向和基礎,利用分解目標的形式讓企業的員工與工作人員都能夠保持在工作目標、任務要求以及努力方面的一致,然后再使用相關方法和評估標準來對其企業的業績進行評價,讓員工的績效得到進一步提升,進而讓員工和企業管理者都能夠共同發展。目前已經有很多國企都有效運用了績效管理制度和績效考核結果來對自身企業的員工和管理者落實考核責任,形成一個完整的考核體系。同時也能夠建立一個有著強約束性、高業績和回報的激勵約束機制,將對員工的獎懲機制加入到其考核制度當中,使得國企內的管理者薪酬自定、薪酬增長速度過快以及薪酬降不下來的現象,讓國企的管理水平上升到一個新的層次,也有利于經濟增長和質量的提高,讓國企的內在動力得到增強,國企的經營效益也有了更明顯的上升。
二、國有企業績效管理存在的制度缺陷
(一)績效考核制度不完善
大多數的國企管理著都將績效考核當成了績效管理的全部,績效管理即績效考核,而績效管理中的很多步驟都被忽略,這是錯誤的。這種誤解讓國企的績效管理沒有了原有的意義,讓員工也不再對績效管理加強重視。其管理者只是簡單認為員工的將近、薪酬等獎懲制度的決定因素看做考核結果,進而就能做好績效管理,而沒有認識到績效考核只是績效管理的一個重要環節,遠非績效管理的全部,績效管理只有通過各環節的過程管理才能確保成功實施。
(二)缺乏科學的績效指標體系
績效管理在國企中實施的考核內容不完善,沒有全面性,只是將其考核方向主要放在了崗位工作任務的執行情況方面,讓企業總體目標與對員工的考核目標指標之間沒有較大關聯性,沒有詳細的指標和重點,讓企業的目標與員工目標之間都缺少聯系。使得不明確的考核標準導致對其績效考核的衡量尺度不明確,使得其具體的操作較少,沒有定性或定量的判斷。如果管理者用模糊、無準確定義的指標來考核員工,自然無法避免實際考評過程中的隨意性,難免出現考核中的“人情味”,甚至導致考核中的腐敗現象的發生。
(三)績效管理體系中缺乏反饋制度
績效管理中有一個環節是績效反饋,該環節是非常重要的,且對于其企業管理者而言,幾乎沒人能有效做好該環節內容,大多數甚至全部管理者都將績效反饋看作是一項可有可無工作環節。認為考核才是其績效管理的主要內容,績效反饋只是簡單利用績效溝通方式,讓員工對考核不是很了解,從而也沒有機會去對考核結果進行質疑或者申辯,也對自身在工作當中所存在的不足與企業對自身的期望的具體情況,進而不能從根本上找到本質不足,也就更談不上從哪改進了。
三、國有企業績效管理制度創新的幾點建議
(一)建立健全績效考核機制
國有企業應建立一套科學合理的員工考核評價標準,形成一種公開、公平、公正的員工績效考核機制,以對員工的勞動貢獻進行科學的評價。把員工的獎懲制度、用人提人制度等與考核內容掛鉤,讓員工認識到工作心理的重要性和其發揮的作用。員工只有將企業的發展與自身發展聯系起來,才可能出現雙贏的結果。
(二)建立以戰略為導向的關鍵績效指標體系
績效管理的指標必須要以企業發展戰略為基礎,根據企業年經營規劃來開展,由企業管理者人員來將其指標分到企業各部門,再有部門向下級一一發送,直至到個人。制定的員工考核制度要與員工的工作內容、性質、特點以及員工年度工作任務和目標相結合。必須要注重每一個在國企中工作的員工的角色以及責任關系,讓各級別之間的績效管理不存在矛盾。比如國企高管的績效考核就是以他們在工作中所決定的管理措施和決策的靈活性和正確性進行判斷,從結果方面來對他們的決策進行評估和考核。對于基層員工,他們對結果的影響主要通過其完成任務過程中表現出來的行為規范來決定,因此對他們應更多的采取行為指標。
(三)建立健全績效反饋機制
國企必須將績效反饋制度建立完善,讓企業中每個被考核的對象都能夠對自身的績效進行認識和了解,進而再改正自己的工作情況和不足之處,從而來完成自己的任務目標,同時也能夠讓員工的績效和企業部門的績效有著很大關聯性,有助于企業部門間的績效發展平衡。如果主管人員能夠利用績效溝通,還可以對其部門的任務目標進展情況進行了解,也能夠認識到在任務進行時所存在的問題,有利于找出問題原因再解決。讓績效管理的計劃能夠得到改進和完善,也有利于企業的下個績效管理的目標的定制和規劃。
四、結語
國企是國家國民經濟內的主要支柱,必須要重視其自身的績效管理工作,其是對國企內部人力資源的有效利用,也是國企進行長期持續發展的前提條件,只有利用績效管理定制自身績效發展目標,將企業的核心競爭力提高,才能讓企業得到更長久、更快、更穩的發展。
會計管理模式是指國家對全社會的會計工作和會計人員等進行組織管理的方式,它是會計工作得以正常運行的組織保證。建立何種會計管理模式,很大程度上取決于國民經濟管理體制。在自由競爭的市場經濟體制下,會計管理模式傾向于較為松散的“協會型”即以會計職業團！體為會計工作的管理機構,而在計劃型的市場經濟體制下,則傾向于相對集中的“政府型”,即以國家政府機關為主要管理部門。
一、企業會計管理模式探析
基于企業會計管理模式是建立在國民經濟管理體制的基礎之上,因此,可將企業會計管理模式大致劃分為三個部分:會計人員由責任單位領導和管理的交叉型管理模式;會計人員和會計業務統一企業會計部門領導與管理的統一型管理模式以及會計人員和會計業務由各責任單位領導與管理的分散型管理模式。本章將針對于三種模式進行詳細分析:
1.交叉型管理模式
我國現代大多數企業將以人為本作為會計管理的核心指導思想,通過實現人與事兩者相機融合,將會計管理工作落實到位。這種交叉型管理模式一定程度上違背了行為科學管理原則,使得企業會計管理部門呈現“有利爭先管理,無利或有害相互推諉”狀況,不僅難以充分發揮交叉型管理的高效性,而且還極易引起企業會計管理工作的混亂性。
2.統一型管理模式
統一型管理模式有助于充分發揮會計職能和作用。該模式要求將各責任單位核算機構作為會計部門的派出機構,承擔為各責任單位服務和執行會計職能職責。企業一經發現會計管理過程中的不良行為,直接追究該責任單位核算機構的責任。
3.分散型管理模式
分散型管理模式是企業會計管理模式的核心組成部分。分散型管理模式要求會計人員和會計業務由各責任單位領導和管理,并將會計人員作為核算的第一線,以此,將有助于會計人員及時把握企業的生產經營、資金運行狀況,充分挖掘企業會計管理過程中的薄弱環節,并且及時采取有效應對措施,予以糾正和完善。
4.可操作性模式
以前,人們對已頒布的會計準則的批評之一,是其缺乏可操作性,令從事會計實務工作的人員在具體運用時覺得無所適從?，F在,這種局面得到了改變, 新會計準則體系不僅對會計確認、計量、記錄和報告提供了一般的原則指導,而且對如何運用會計準則提供了操作指南。在新會計準則體系中,應用指南以會計人員喜聞樂見的會計科目和會計報表的形式對如何運用會計準則做出了規范,避免了會計人員在具體運用時出現無所適從的情況,避免了在實施新會計準則體系時可能出現的混亂局面。
5.動態性模式
新會計準則體系是一個開放的系統。當實務中出現更科學的會計處理方法時,可以對應用指南進行修訂,使新會計準則應用指南中體現實務出現的新的、更科學的會計處理方法。在出現新的經濟業務時,一旦條件成熟,也可以制定新經濟業務的確認、計量、記錄和報告規范,將這些規范加入到具體準則的行列,使之成為會計準則體系的一個組成部分。即使是基本準則,也可以根據經濟的發展和其他環境的變化進行修改。所與以新會計準則體系具有動態性
二、企業會計管理模式的構建
1.企業會計管理需全面落實內部管理,強化會計信息的相關性
一方面是全面落實內部管理。即企業需以現代企業制度為理論指導,以企業會計管理系統為平臺,不斷完善企業內部經濟管理機制,其中,企業會計管理系統包括會計預測、會計決策、會計檢查、會計考核、財務計劃以及會計分析等;另一方面是強化企業會計信息的相關性。會計信息一定程度上影響著企業會計管理模式的構建,因此,企業需保證會計信息的及時性、完整性、正確性,即增加會計報表披露的次數,盡可能縮短公布會計報表的時間間隔,為企業會計管理決策提供了強有力的支持。
2.構建動態的會計管理體系
動態的會計管理體系是企業會計管理模式的重要組成部分。企業需緊密結合企業各時期經營情況和會計工作情況,立足于企業傳統會計管理系統的基礎之上構建健全的動態的會計管理體系。同時,進一步加大動態會計管理體系的執行力度,企業通過全面落實動態的會計管理體系不僅能夠及時糾正企業會計工作中存在的不足之處,并及時采取有效應對措施,推進企業會計工作開展的科學性、合理性;另一方面,現代企業會計管理體系的完善是一個完善管理體系、發現不足與問題的循環式管理過程,其隨著企業會計管理工作的開展,將達到動態的、時刻檢查企業會計工作的、促進會計管理體系完善的目的。所以說,動態會計管理體系是企業會計管理模式不可或缺的一部分,其對推進企業會計管理科學化起著至關重要的積極作用。
3.積極引進先進的信息技術并大力推廣會計管理應用軟件的普及
會計管理依靠的是極其豐富的信息資源,結合大量的數學模型和數學方法,同時借助于計算機和相關的信息系統,處理信息提供決策。會計管理信息的獲得強調及時性與相關性,先進的技術手段尤為重要。所以必須引進先進的信息技術,加快電子計算機普及和推廣,同時開發會計管理應用軟件,加快電算化的步伐,促進會計管理應用技術革新,推進會計管理在我國的有效應用。
4.建立現代崗位認證體系
現代崗位認證體系是企業會計管理模式的關鍵。企業建立現代崗位認證體系需以對崗位工作分析、工作職責分析及其企業經營目標崗位分析等工作為著力點,將各項會計相關工作層層分解到日常工作中,之后,以周、月、季度以及年為考核周期,對企業會計人員的會計管理進行績效考評。同時,企業需實現績效考評機制與獎罰機制直接掛鉤,依據績效考評結果對企業會計管理人員進行相應的懲處獎罰,以此,不僅有助于增強企業會計管理人員的工 作緊迫感和責任感,而且還有助于充分激發企業會計管理人員的工作積極性與自主性。
5.建立完善的性績效評價指標體系
績效評價是現代事業單位管理中的一個主要內容。將績效評價指標與事業單位實施的管理相結合,能充分提高員工的積極性,促進工作質量的提高。因此,有必要建立完善的績效評價指標體系。總之,事業單位的評價指標應全面靈活,才能更好地發揮會計管理在事業單位管理中的價值。
6.努力營造一個適合會計管理應用的良好環境
現代事業單位管理中,只有當事業單位經營者能切實地承擔起對事業單位的受托經營責任,才能對包括會計管理在內的經營管理科學產生需要。為此,應優化市場環境,實現事業單位產權的多元化,塑造清晰的國有產權主體,促使事業單位經營機制的改變,為會計管理的應用創造良好的經濟環境。還要繼續強化事業單位的市場觀念、風險觀念、人本觀念、時間價值觀念、競爭觀念等,建立適應市場機制的事業單位文化,為會計管理的良性運行創造一個良好的事業單位文化氛圍。同時,要改進事業單位的組織結構,以獲得管理所需要的組織保證。
三、小結
綜上所述可知,企業會計管理模式的完善與實施為提高我國企業的會計信息質量,真實反映企業的財務狀況、經營成本和現金流量奠定了堅實的基礎。現代企業會計管理模式的完善是一項耗時長、系統復雜的工作,這就需要企業著眼于自身經營特點分析、會計管理職能分析、會計工作目標分析以及管理流程分析之上,推進統一型管理模式、交叉型管理模式及其分散型管理模式的優勢互補,切實為企業構建出更為高效的會計管理模式。同時,全面落實會計管理模式,保障企業會計管理的合法性、科學性、適用性,為企業提供真實、完整的會計信息,大大增強企業會計管理者相關決策的高效性,促進企業的可持續發展。
引言
2008年,曾有全國人大代表談到靠“三八、六一、九九”如何建設新農村的問題,認為三八、六一、九九不可能成為新農村建設當中的主力軍,農村必須想辦法留住人才。那么高投入、低回報、自然和市場風險高的農業,要如何留住人才呢?
農業產業想要留住人才,首先要實現農業的強大以及要獲得與工業相當的收入和利潤,使人才看到農業的發展空間和實現自我價值的可能性。但是,一直為大家推崇的農業產業化經營并沒有達到預期效果,它本身還存在很多問題。比如說,農業發展必須強調農民是主體,而不是政府、企業家等投資管理者。同時,我國人多地少的國情,也表明家庭聯產承包責任制將是現在和今后一段時間內農業經濟的主要方式,土地流轉在一段時間內難以實現大規模的集聚。所以,與農業產業化相比,農業企業化經營是更適合我國國情的選擇。2002年,日本著名經濟學家、日中經濟協會首席經濟顧問小島麗逸在訪問中國時指出,結合日本發展農業的經驗和教訓,走農業企業化之路,是提高中國農業產業實力的切實可行的重要舉措和主要途徑。因此,農業企業化已成為我國現代農業發展的必然趨勢。
農業企業化的內涵及意義
農業企業化的定義。最早開始農業企業化研究的是美國哈佛大學工商管理學院的戴維斯(John H. Davis)和其助手戈爾德伯格(Ray A. Goldberg)(John H. Davis,1957)。他們在“Policy Implications of Vertical Integration in United States Agriculture”和“A concept of agribusiness”中首次提到“農業一體化”(Agricultural Integration)這個說法,同時把它的載體稱為“農業綜合企業”或“農業綜合經營”(Agribusiness)。在中國,經濟學家張培剛在40年代指出:一個國家,即使農業與工業占據同樣重要的地位與優勢,但只要它的運輸和動力等基礎產業已經現代化,就說明它的農業已經“企業化”了。
2003年,李達球在總結他人研究的基礎上提出,農業企業化作為解決我國農業發展中主要問題的一個發展策略,是根據市場經濟特定的規則運行的。它以市場為導向,以經濟效益為中心,著力于使農民從小生產者向現代企業家轉變,從而改變農業單一、分散的傳統小農經營方式,使其更具規范性和組織性。
農業企業化與農業產業化的對比。2007年,梁賢等經濟學家對農業企業化和農業產業化的關系做了深刻的對比,農業企業化組織程度較高,它是農業產業化發展的高級階段。農業產業化和農業企業化兩者的相同之處在于:都以企業經營為核心,屬于中觀經濟范疇。兩者的不同點主要在于:農業產業化的經營主體是企業或政府,大多都有政府的介入,它關注的是產業的聯系,是由二、三產業由外向內帶動農業發展的模式。而農業企業化是以農戶為主要經營主體的,重點關注企業的經營,它由內向外帶動企業獲得整體聯結的利益,即農業向第二、三產業發展。與產業化相比,農業企業化的市場化程度更高。因此,農業企業化不光是產業化發展的高級階段,更是未來農業產業化發展的替代戰略,是我國農村的第三步改革。
農業企業化經營的主要模式
2005年,郭振宗,楊學成指出,國際上,目前農業微觀主體的企業化主要體現在兩個方面:一個是經營行為的企業化,另一個是組織形式的企業化。而在我國,農業企業化主要包括三種形式:企業化經營農戶;具備一定企業特征的農業準企業;農業企業。
企業化經營農戶。在我國,企業化經營農戶在農業微觀主體中占很大一部分比重。由于他們本身不具備大規模的勞動資料和土地,只能保證農產品的基本供給,所以根本無法與具備正規組織形式的其他企業化模式相比,只能另辟蹊徑,著力于經營行為的企業化,以這種方式來達到傳統農戶向企業化經營農戶逐漸轉變的目的。
農業準企業。第二種農業企業化形式是具備一定企業特征及組織形式的農業準企業。它包括:一是具有一定生產要素,具備一定經營能力的農業大戶。二是農戶聯合經營以及合作經營組織。這兩者的基礎都是家庭承包經營。其中,農戶聯合經營是集合多家農戶,通過土地所有權、使用權以及承包權的分離,多家農戶共同進行農業生產的一種模式。合作經營組織更為正規,它是以土地、勞力等各種要素在組織中入股,進行生產經營的農業合作組織。三是不同于合作經營組織的緊密型“公司+農戶”模式,它是在農業公司中,各農戶進行生產要素的入股,從而結成的一種一體化組織。四是農民合作社。我國的農民合作社辦有實體,組織化程度較高,能夠為農民提供各種自助性服務,已經成為初具企業屬性的準企業模式。
農業企業。農業企業類型中,一種是農業公司。指在農村地區提供農業產、加、銷等一條龍服務的企業。其二是家庭農場。它的基本單位雖然是單一家庭農戶,但這些農戶已經形成了具備一定組織規模的農業經營實體,它們可以很好地根據市場經濟原則,運用現代管理方式,進行產、加、銷等經營活動。另外,目前存在的民營農莊也是農業企業的一種。
農業企業化經營的問題與管理創新
雖然我國很多農村,如山東、安徽等地,已經成功實現了農業企業化經營,但還是存在一些這樣那樣的問題,特別是農業企業化經營過程中的管理問題。下面,筆者將針對農業企業化管理的創新提出一些建議。
留住人才,培養農村企業家。長期以來農村的教育基礎薄弱,加上年輕以及高素質的人才外流嚴重,使得農村專業技術人員和高水準的農業企業家嚴重不足,這在無形中增加了農業企業化發展的困難。調查顯示,目前農村已形成的多家種田大戶和正在興起的各類農業企業,大部分因為缺乏高素質的技術管理人才而制約其更好地 發展。經營者駕馭市場經濟能力的高低,已成為農業企業化經營是否能夠實現的一個重要因素。因此,留住人才,培養優秀的農村企業家迫在眉睫。
管理學研究表明,企業的改革和發展與人力資本密切相關。正如拿破侖所說,領頭人是獅子,他的隊伍就是獅群,領頭的是綿羊,其隊伍就是羊群?？梢?企業家在農業企業化經營中發揮著舉足輕重的作用。農業企業化是一種新型農村經濟組織的制度創新過程,同樣,農業企業家這一領頭人也必須具備優秀的經營頭腦和創新意識。
農業企業家的培養需要一個較長的時間過程,因此,留住和引入大學生、?？粕雀咚刭|人才,以及留住那些在外工作多年,有一定經驗和市場意識的外出務工者是當前較為可行的方法。
加強質量監督,實現“品牌”管理。目前,我國農副產品普遍存在農藥污染、化肥污染、有害物質含量超標的問題,面對農產品全球化的趨勢,如何做好農產品質量監督管理,實現品牌效應,是我國農業企業化經營在競爭中立于不敗之地的重要保證。山東“壽光”的蔬菜,正是因為“綠色有機”的高質量監督,才形成了目前遠銷國內外的品牌效應。
農業企業化經營過程中,必須用現代企業標準化經營和品牌化經營來加快企業化進程。具體方法是,首先要采用國際認證體系把好農產品的質量關。與此同時,還要借助名牌農產品的品牌效應,培育開發出高附加值、高效益優良的名牌農產品,提升其市場競爭力。
培養專業人才,完善營銷網絡管理。2011年4月,全國物價特別是蔬菜等價格飛漲,但是山東卻出現了0.1元白菜無人收購,“菜農”上吊自殺的現象。強烈的對比之下,說明了農戶的市場信息匱乏,農產品的營銷網絡有限的問題,而營銷恰恰在農業企業化經營中占有舉足輕重的地位。因此,營銷網絡的構建和管理是其核心和關鍵。
農產品作為必需的生活物品,有著廣泛的剛性需求,這為農業企業提供了巨大的市場。同時,農業作為各個地區和國家的基礎產業,在每個市場內部的競爭也會相當激烈。因此,除了要加強“品牌”管理之外,還要完善農產品營銷體系的管理,多培養市場營銷方面的人才,利用農產品批發、集貿、期貨和網絡等市場來完成農產品營銷的多元化發展,完善營銷網絡。
加強戰略管理。農業作為一個國家的基礎產業,關系著千萬人的生計問題,關系著社會穩定與和諧問題,關系著國家的糧食和食品安全問題。因此,農業企業化經營中,更要加強戰略管理,在國家宏觀政策的調控下調節產量和質量,處理好廣大農民和企業的關系,處理好農民土地的流轉、流通和入股問題,處理好家庭承包和企業化經營的問題,從而保障國家、社會的安全與穩定。
內容 摘要:知識 經濟 時代 , 企業 競爭的重點逐漸轉向對人力資源的爭奪,對企業的人力資源管理提出了新的要求。為使人力資源的作用得到充分發揮,必須順應時代的 發展 ,改革傳統的人事管理。為此,企業可以從戰略化、動態化、虛擬化、信息化和多樣化等方面入手,推動企業人力資源管理創新工作。
關鍵詞:知識經濟 人力資源管理 創新
知識經濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代,人力資本已經超過物質資本和 自然 資本,成為創造經濟和財富增長的源泉。
知識經濟時代對企業人力資源管理的要求
樹立人本導向
作為知識經濟時代的企業,樹立人本管理導向不僅是管理 哲學 的變革,而且也是出于對自身經濟發展合理性的考慮。因此,企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置,更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展,努力營造鼓勵人才工作生活的良好環境,使人力資源的活力充分迸發。
重視 學習 型管理
在知識經濟的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型 教育 模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。
變革企業文化
在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現組織目標的重要保證,同時,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成組織的系統知識。
知識經濟時代企業人力資源管理創新的動因
企業環境的變化
技術的發展 技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。
互聯網的普及 網絡 改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。
組織的變革 知識化和網絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自主權的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積
極性與活力。
科學 人才觀的要求
在科學人才觀的戰略要求下,企業要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發揮人才的作用;充分調動各類人才的積極性、主動性和創造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境,充分發揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業績為核心的各類人才評價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優的人才選拔任用機制。
傳統人事管理的局限性
知識經濟時代,技術管理成為競爭力的核心,人才成為競爭力的根本,傳統人事管理缺乏科學理念的指導,管理職能上缺乏先進技術的支撐,業務簡單,功能單一,專業技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能適應當前企業發展的需要。
企業人力資源管理的創新
人力資源管理層次的戰略化
企業的人力資源管理需要逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。
因此,企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉為企業經營業務部門的戰略伙伴,從企業經營戰略的一個執行者,轉為戰略的參與者和制定者,在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。 人力資源管理模式的動態化
在信息爆炸、知識更新快速、技術 發展 日新月異的 時代 ,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。
著眼全局的動態管理 現代 人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越 企業 內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。
市場導向的動態管理 人力資源管理模式的創新不能僅僅只埋頭于內部事務,局限于內部的招聘、考勤、績效和薪酬管理等活動,還要將外部顧客也看作是企業的人力資源,關注顧客和市場需求的變化,幫助企業員工了解市場的走向,對企業、市場和行業的發展全局把握,建立一個關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。
人力資源管理形式的虛擬化
人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由 社會 或其它組織、個人承擔,并由它們為企業管理提供服務。
目前 企業人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業得到優良的服務,另一方面還會因此而降低企業的經營風險,集中優勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理
的虛擬化使企業對激烈的市場競爭環境增強了靈活應對環境變化的能力。
人力資源管理手段的e化
e化的人力資源管理系統是 應用 先進的軟件,結合企業現有的硬件條件和 網絡 技術,發展而成的新的人力資源管理手段,是網絡技術與人力資源管理技術的結合。它大致包括如下功能:薪資和福利 計算 、培訓管理、考勤管理 、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理。
人力資源管理手段的e化除了需要相應的硬件和軟件設施外,還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組,并對企業業務流程進行整理,使企業業務和軟件開發相結合,再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。e化的人力資源管理利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺,不僅改變了員工個人的生活和工作方式,而且增強了員工與公司之間的關系,讓企業各級管理者及普通員工都參與到人力資源管理活動中來,使企業的人力資源管理水平能跟上技術發展的步伐。
人力資源管理 方法 的個性化
人力資源管理的創新是多方面的,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。企業員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。
知識 經濟 時代企業的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創新,才能跟上時代變化的節奏,使人力資源管理充分發揮其戰略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發展提供服務,實現個人與企業的共同目標。
標準化管理是工業企業管理的重要基礎工作。"入世"以來，迫于國內外市場競爭的壓力，我國工業企業對標準化管理更加重視。但是，工業企業如何開展標準化活動才能適應經濟全球化的趨勢，才能有效參與國際競爭，很多企業對此并不十分清楚。作為我國國民經濟重要支柱的工業企業要想提高核心競爭能力，實現可持續發展，必須對標準化管理進行重新定位和思考，建立適合中國國情的標準化管理模式。
1我國工業企業標準化管理現狀
1.1我國工業企業標準化管理取得的成績
新中國成立54年來，企業標準化工作取得了一定的成績。主要表現在六個方面：第一，在貫徹國家有關部門制定標準的同時，企業制定標準的數量和質量逐年提高；第二，建立了專、兼職標準化管理部門，負責企業標準化管理工作；第三，建立了由技術標準、管理標準和工作標準組成的較為健全的企業標準體系；第四，標準化與質量管理和經濟責任制掛鉤，促進了產品質量和經濟效益的提高；第五，為與國際接軌。企業開始建立ISO9001質量管理體系和ISO14001環境管理體系及開展其他區域和行業的認證活動，同時積極采用國際標準和國外先進標準，其中重點行業國際標準的采標率已近70，增強了企業在國際市場上的競爭能力；第六，為適應消費者消費觀念的變化，企業開始貫徹實施綠色標準，開發生產綠色產品，開展綠色營銷。
1.2我國工業企業標準化管理存在的問題
我們看到以上成績的同時，必須深刻認識到，隨著經濟全球化程度的加深，國際市場競爭日趨激烈，同世界發達國家相比，我國工業企業標準化管理暴露出很多差距和不足。具體表現在：第一，企業標準化競爭的意識不強，觀念落后，管理者沒有把標準化作為適應經濟全球化發展的戰略途徑。大企業安于現狀，中小企業由于技術力量薄弱以及計量檢測手段落后，不能有效貫徹和實施標準。一些小企業甚至還處于無標生產狀態。第二，企業標準體系不健全。有的企業只重視產品標準的制定和貫徹，忽視與產品標準配套的其他技術標準、管理標準和工作標準。標準修訂周期長，標準之間的協調性差，不適用市場需要。第三，遷就落后的設備和技術，不善于參照國家標準制定企業的內控標準，采用國際標準和國外先進標準的比率還比較低。第四，管理機制落后，企業標準化科研成果少，缺少適應新形勢的具備綜合素質的標準化管理人才。第五，企業認證搞形式主義。將質量認證當作廣告宣傳，真正從改善質量管理著想的企業并不多，認證效果不理想。
我國工業企業要想提高標準化管理水平，只滿足于學習發達國家企業管理經驗是遠遠不夠的，必須結合我國社會經濟、技術發展的實際狀況，在學習和借鑒先進企業經驗的基礎上進行創新。創新是我國工業企業取得標準化競爭優勢的唯一途徑。
2企業標準化管理創新的內涵及戰略意義
2.1標準化管理創新的內涵
所謂標準化管理創新，是指在社會主義市場經濟條件下，尤其是我國人世之后，企業必須改變標準化管理現狀;以建立差別優勢，更好地滿足顧客的期望和需要，提高企業競爭能力，實現企業的可持續發展為目的；在標準化管理的觀念、標準及標準體系、模式及管理機制等方面賦予新的涵義。
企業要真正理解其內涵必須掌握以下幾點：首先，企業標準化管理創新的依據是競爭環境的變化，傳統的標準化管理模式已經不能適應當前企業發展的需要。其次，創新要以更好地滿足顧客的期望和需要為中心，以提高企業的競爭能力，實現企業可持續發展為最終目的。最后，標準化管理創新是企業管理創新的一個重要組成內容，它不是孤立的，是當前我國企業深化改革，建立現代企業制度的必然結果和現實選擇。
2.2標準化管理創新的戰略意義
第一，顧客的需要已經成為企業一切工作的出發點。標準化作為企業生產經營管理的重要工具，必須隨著企業經營理念和機制的轉變進行創新。經過創新的標準化將在為企業改革和發展的道路上推波助瀾，促進企業的核心競爭力的提升及可持續發展。
第二，產品競爭，標準先行。將標準化作為企業參與市場競爭的戰略手段是我國工業企業管理創新的重要內容，對于我國企業管理與國際接軌，將產品打人國際市場具有重要意義。
第三，標準作為技術的載體，與技術創新是密不可分的。標準創新是企業技術創新的內容和結果。沒有標準化創新的技術創新是沒有生命力的。標準化管理創新是我國民族工業提升國際競爭力的重要舉措。
3我國工業企業標準化管理創新的內容
標準化管理創新的內容十分豐富，筆者認為至少包括以下四個方面:
3.1觀念創新
觀念創新是企業標準化管理創新的前提和依據，沒有適應市場需求的新的標準化管理觀念，企業不可能實施創新行為。傳統的標準化理念將標準化管理定位在"技術基礎"和"管理手段"方面，筆者稱之為"科學管理"觀念，其管理宗旨為"產品合格"。隨著我國經濟的發展，在"科學管理"觀念指導下的企業標準化工作表現出明顯的滯后性它不可能成為構造企業核心競爭力的重要因素，甚至制約了企業生產經營活動的改進與提高。事實上，發達國家的跨國公司在標準化活動上投人了大量資源，通過取得國際標準化活動的控制權占領市場份額，其行為已經遠遠超出"科學管理"的范疇。因此，鑒于我國企業面臨的內外形勢，當前必須樹立標準化的"競爭管理"觀念，其管理宗旨是通過獲得"差別優勢"，讓顧客更滿意。具體包括四方面內容：
(1)企業要樹立標準化管理的競爭意識，它是"競爭管理"觀念的核心。競爭意識表明標準化不僅僅是企業的一項基礎管理工作，而且是企業參與市場競爭的重要武器。
(2)企業要樹立標準化管理的戰略意識，它是"競爭管理"的依據。企業必須進行標準化的戰略規劃，制定明確的企業標準化戰略目標，并擬定具體的實施方案和策略。企業標準化戰略應與營銷戰略緊密結合，為企業整體經營戰略服務。
(3)企業要樹立標準化管理的協作意識。企業營銷環境復雜多變，要求企業必須與科研院所、標準化行政 主管部門、同行業競爭者、供應商以及客戶緊密協作。尤其是與國內競爭者之間，應結束敵對和爭斗的狀態，攜起手來，結成標準化戰略聯盟，共同研究和制定相同領域的技術標準。
(4)企業要樹立標準化管理的超前意識。它要求企業時刻把握世界經濟、技術發展的脈搏，洞悉市場需求的變化趨勢，標準化活動要有前瞻性，不僅要滿足消費者的現實需求，還要滿足消費者潛在的期望和需求，才能始終處于行業發展的前沿，在國內外市場上具有絕對的競爭優勢。
3.2標準創新
標準創新是企業標準化管理創新的核心，企業標準化實質就是制定和實施標準的活動。標準創新的具體內容包括:
(1)在標準的確定和使用程序上要有創新。企業要改變生搬硬套國家標準這一傳統思路，而應以市場為導向，在參照國家標準的基礎上制定本企業的內控標準。企業必須通過市場調研獲取潛在顧客和其他利益相關者的需求特性。然后，研究、建立技術要素與顧客利益的聯系，把顧客需求轉換成產品的技術特性，通過評價和測試，最終形成產品標準。
(2)在標準的內容上要創新。主要表現在四個方面:
第一，與競爭產品相比，除規定必備的質量、技術和功能要求外，要充分體現產品的個性化特征，反映企業獨特的資源優勢。[文秘站網-//]
第二，要具有超前意識，充分考慮產品滿足顧客的潛在需求。在制定標準時必須把員工的職業健康、消費者的生命、健康和環境保護放在首要位置。確定和貫徹綠色標準是企業今后標準化活動的必然趨勢。不重視員工和消費者的生命和健康、生產經營過程破壞環境、浪費資源的企業不可能實現可持續發展，注定要被市場競爭所淘汰。"個性化"和"綠色化"的標準有利于增強產品的差別優勢。
第三，標準體系是一個動態的系統，企業要根據市場需求、國內外技術發展動態以及競爭者等情況適時修訂和完善，始終保持標準的先進性、適宜性、協調性和配套性，才能為企業開展生產經營提供堅實的技術基礎，有效突破國際營銷綠色壁壘。
第四，標準創新的同時要進行技術創新。標準是技術要素和特性的載體，標準創新實質是技術創新的一部分。標準內容確定之后，需要把具體的技術要求變成現實。這就要求企業一定要增加技術創新的資源投人，否則不可能處于行業的技術領先地位。企業競爭實踐表明，產品生命周期正隨著技術生命周期的縮短而縮短。企業要想生存和發展，就必須增加資源投人，不斷地進行技術創新。不重視技改資金投人和產品研發的企業即使制定了高水平、具有差別優勢的產品標準，也沒有能力付諸實施。
3.3模式創新
長期以來，我國企業標準化工作主要靠政府意志的驅動。因此，筆者將傳統的企業標準化管理模式稱之為"政府驅動"模式，這種模式忽視企業的主觀能動性和市場的需要，導致了當前我國企業標準化管理的"消極"、"被動"和"落后"的局面。作為發達國家的美國，其標準化主要靠市場牽引、技術推動，政府主要以法規的形式規定哪些標準必須執行，發揮的是宏觀引導作用。企業是市場的主體，為實現利益最大化，在市場需求的驅動下。必然需要制定有利于向顧客提供令其滿意的商品和更大市場占有率的產品標準。企業需要什么標準，實際是由市場驅動的結果，而不是行政計劃。因此，社會主義市場經濟條件下，企業標準化活動應遵循"市場驅動"的管理模式。
這一新的模式包括以下幾個內容：
第一，企業標準化活動的最終目的不僅僅是使產品合格，而關鍵要讓顧客滿意。
第二，企業制定標準的依據是顧客的需求特性、競爭者的標準體系和國內外標準化法規及已頒布的相關標準。根據上述三方面要素設計企業的應有標準體系。
第三，通過與標準化主管部門、科研院所、競爭者、供應商、客戶或聯盟企業合作建立企業實有標準體系。
第四，企業標準化應具有差別優勢，增強企業競爭力。只有做到這一點，相對于競爭者(尤其是國際競爭者)而言，才能讓顧客更滿意。
第五，檢驗企業標準化活動效果的尺度是"差別優勢"和"顧客滿意"。
3.4機制創新
機制創新是企業標準化管理創新的保證。具體包括標準化管理的用人機制、科研與激勵機制、監控機制、評價機制等內容。
(1)要建立新型的標準化管理用人機制。目前我國企業不重視標準化管理人才的引進和培養。很多企業甚至不設立專門的標準化管理部門或崗位，標準化工作由企管或技術人員兼任。標準化管理人員素質低，不能適應新形勢下企業標準化管理的需要。
新型的用人機制強調三個問題：一是引進專門的標準化管理人才，同時培訓企業相關人員；二是標準化管理人才的知識面要廣、內容要新，要熟悉企業生產經營情況；三是借用"外腦"，聘任科研院所的專家、學者為企業標準化活動出謀獻策。
標準化管理人才不僅要懂得標準化管理的基本原理，還要具備計量、質量管理和質量認證方面的知識和經驗以及豐富的國際市場營銷知識;更要熟知國際標準化法規,WTO規則，同時要有較好的外語基礎和較強的協調能力。標準化管理人員應是一種具備良好的職業道德素質、創新能力及綜合技能的復合型人才。因此，企業應該定期對管理人員進行培訓，使企業始終掌握本領域標準化發展動態。
(2)要建立標準化活動的科研與激勵機制。這里的科研不僅僅指與技術研發有關的標準化問題，還包括企業的標準化戰略、某些專項問題(如突破技術壁壘)等相關內容的研究和攻關活動。激勵機制與科研活動密不可分，完善的激勵機制能夠促進企業標準化科研成果的積累和提升。
(3)建立標準化管理的監控機制。為突出標準化管理的重要性，建議在董事會下設立"標準化決策咨詢委員會"，指導和監督企業標準化的科研及管理活動。具備一定規模的企業要設立專職的標準化管理部門。負責企業標準化管理的具體工作。
(4)建立標準化管理的評價機制，即要定期對企業標準化活動效果進行評價。評價的依據是與國內外競爭者相比企業標準化的差別優勢和顧客的滿意度。差別優勢是企業獲得比競爭者更高的顧客滿意度的途徑，更高的顧客滿意度是差別優勢的直接結果。二者相輔相承，缺一不可。
綜上所述，標準化管理創新是我國工業企業改革和發展的必然要求。企業標準化管理創新首先要進行觀念上的創新。標準創新和管理模式的創新是企業標準化管理創新的核心，機制創新是保證。企業管理者要充分認識標準化管理創新的內涵及其內容，在當前加速我國老工業基地改造和發展的關鍵時期，重視和實施企業標準化管理創新無疑具有重大現實意義。
企業組織類似于生命有機體，需要通過“吐故納新”和“去蕪存菁”與外部進行持續的物質與能量的交換，以保持自身的活力，并提高素質。
隨著知識經濟的興起，我們正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代，企業之間的競爭將愈演愈烈，人才將成為企業中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業提高市場競爭力、成功發展的根本保證。
企業經營環境發生的重大變化
人力資源管理，自上世紀70年代起，已成為企業經營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環境、經濟環境和企業環境的變遷而不斷發展創新。21世紀是以知識為基礎的新經濟時代，在這個“知識大爆炸”的時代，知識理所當然地成為最重要的資產及競爭差異因素。知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。
在這種大的背景之下，企業環境必然發生重大的改變，適應社會、經濟環境的發展。與此同時，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優勢，就必定要適應企業環境的改變，以發揮最大的功效。那么，在21世紀，企業環境發生了哪些重大變化呢？主要有：
員工的轉變——新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y時代”或“Z時代”的特征，流動性高、強調個人價值。
組織結構的改變——由傳統的功能型的垂直式組織結構，轉變為更強調團隊合作的扁平結構。
管理模式的改變——由從上而下的集中式規劃和控制為主，改變為強調授權、責任、績效為主。
工作設計的改變——從分工清楚、專項負責的工作，改變為比較復雜的、多樣化的工作。
員工訓練的改變——從過去的“訓練”模式，改變為“學習”、“教育”的模式，強調個人學習能力和責任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。
績效評估的改變——從目標管理為主，改變為更強調效果的管理，個人工作能力、工作態度等也納入績效評估范圍。
薪酬體系的改變——從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變為以績效獎金為主，強調企業的績效成果和個人的績效貢獻。
升遷的改變——從過去強調績效結果，改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。
中層管理角色的改變——從“督導”的角色改變成“輔導”的角色。
高層管理角色的改變——從“領導”的角色改變成“規劃”的角色。
企業認清人力資源管理應解決的三個問題
從近一個世紀的企業經營發展過程來看，我們不難發現，企業生產經營經歷了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代。可以說，在新經濟時代，人力資源導向將成為企業獲取成功的基本導向。那么，在企業環境發生重大變化的前提下，如何建立一個積極的人力資源管理模式來引導企業獲取成功呢？
筆者認為，企業首先要認清三個亟待去解決的問題。由于長期處于計劃經濟體制下，很多企業沒有真正意義作為經濟實體參與市場競爭。同時，面對來自國內和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術革新，面對紛繁復雜的市場需求，多數企業在管理上、經營上、觀念上都有應變上的滯后性。
1．機制上的問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現在盡管是市場經濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。
2．理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業有些力不從心。我們常?？吹狡髽I對有貢獻的員工進行獎勵(有精神的，也有物質的)，其實對有業績的員工采取的獎勵方式的效用遠沒有兌現方式的好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管(領導)的“研究”。
3．認識上的問題。歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業強得多，不論是從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業得了“短視病”，看得較近，缺乏動態的人力資源規劃與開發，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃的一勞永逸的思想，造成靜態觀念與動態市場需求和人才自身發展的需求極不適應。譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，挖人才是希望能短時間內為企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕搶了自己的“飯碗”等認識偏差較為普遍。很多企業的老總連自己都不知道兩三年后在干什么，也不知道某個員工兩三年后在干什么，怎么能讓大家在公司作“長遠打算”呢？到頭來也只能是短期行為。因此，企業內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。
如何建立積極的人力資源管理模式
人力資源管理是企業經營發展的一個主要建筑砌塊。在企業中，人力資源管理部門與其他部門相比應處于中心的地位，像一個機器的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源管理部門的工作，它應該是每個部門經理工作的組成部分。已有不少大中型企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職務，并在其他部門設立人力資源崗位。也就是說，許多企業經營實戰的成功都依賴于細致的人力資源管理。這一事實已經得到了一批研究結果的支持。研究表明，那些進行了細致的人力資源管理的公司一貫比沒有這么做的公司表現得更好。
(一)按市場要求建立動態的人力資源管理模式
人力資源的開發與管理是一項技術性很強的管理工作，它的
管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學、系統工程學、信息管理學等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發展、更新是快速的、絕非靜態的，因而注定人力資源管理模式的發展也要是動態的，發展變化著的。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系。因此，筆者認為，企業應該建立一個多關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。這一點很重要。
(二)變多元化為一元化的人力資源管理模式
人力資源的多元化使得員工具有廣泛領域的知識和技術為企業所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業應當建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉變為一個大多數員工認同的共現價值觀，即企業的核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保證組織成員一致的努力方向。要實現這一轉變，企業可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在求同存異的基礎上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認一個多數員工認同的價值觀，達到把多元轉為一元的目的。
(三)企業要努力成為“學、教、練”相結合的學習型組織
要實現企業人力資本的不斷增值就要構建學習型組織?，F在很多企業都在搞“學習型組織”，但“學習型組織”只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又不是完整的。試想，只有學習，學什么？如何學？學了怎么辦？因此，筆者認為的學習型組織是一個“學、教、練”相結合的組織，這樣才能構成系統循環。企業內的每個員工都在學習，其合成并不等于是學習型組織，他們中的很多人學習可能就是為了離開公司。員工的學習從短、中、長期都要圍繞著公司共同發展的目標，教與練也同樣要圍繞著這一目標，企業組織才是健康的。在學習型組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。企業要根據企業的發展戰略，制定出切實可行的培訓開發規劃，推動企業知識技能的資本化。
(四)在管理創新中開發人力資源
在學習的同時，當今企業必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。在21世紀經濟全球化的背景下，企業人力資源管理者的職責已逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略人力資源管理工作。隨著技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位也越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為21世紀人力資源開發管理的核心目標之一，員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發展自我的機會和條件，而且還要得到職業安全保障。企業最終將意識到員工需要的不是工作，而是職業。要改變傳統的企業人力資源管理工作中作業性的內容，如考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性工作。更加重視戰略性項目包括人力資源政策的制定、完善，員工的教育、培訓、組織發展規劃和為業務發展開發提供人才支持等等。
(五)企業運用人力資源管理提高競爭力的同時要謹防兩個誤區
誤區一：過分強調招聘有工作經驗的員工
絕大部分的企業在招募員工時，都要加上應聘者應具有二年以上相關工作背景的條件，強調新招來的員工不需要多少培訓，馬上就能夠投入工作，為企業創造價值。而極少有企業考慮應聘者的潛在素質、道德責任等因素，缺乏科學的人員甄選程序。這樣甄選人才使企業在短時間內得到所急需的人才，但從長期來看卻增大了企業員工流動率，降低了企業穩定性和增大了技術信息喪失的風險。目前，在招聘工作中可考慮采用以下對策加以改變。
首先，重新規劃企業招聘工作。通過調研的方法，了解現有企業的人力資源狀況，明確企業經營目標，確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員。其次，采用恰當的甄選手段。企業在進行人員甄選時，不僅要看重應聘人員專業技術能力，更重要的是要考查應聘崗位所需的技能知識和應聘者的潛在素質(操作、判斷、決策、人際溝通)，以及對工作的態度和道德責任感。最后，選拔適合本企業文化的應聘者。只有企業文化才能夠將知識、員工真正凝聚到一起，共同為企業做貢獻，所以選拔適合企業文化的員工就成了關鍵的第一步。
誤區二：仍采用傳統的考核制度
在傳統的人事考核制度中，對員工的考核主要由三個部分組成：業績考核、能力考核和態度考核。在業績考核中，根據事先確定的目標為標準，對員工業績進行考核，超過目標便是優異，達到目標便是合格。這種以“成敗論英雄”的業績考核很難鼓勵員工的創新與冒險精神。在能力考核中，主要是對員工在執行工作中表現出來的能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經驗的考核，而忽視了員工的基本素養和內部潛力。在知識技術飛速更新的時代，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業持續貢獻創造力的卻是員工的基本素養與潛力，但現有企業卻很少對此進行考核。在態度考核中，主要是對員工工作勤勉性等因素的考核，而現代企業的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅因為受到約束和監控而表現出勤勉，而有的員工卻是一種發自內心的對企業的熱情，而后者方是創造力的根源，正如比爾·蓋茨所言，“只有偏執狂才能成功”，但態度考核卻很難對其進行把握和測評。由此可見，傳統的人事考核制度不再適用于現代企業的發展。目前，對員工的考核制度可以從三個部分做如下改進：
第一，在業績考核中，加入風險調整乘數。這能更好地鼓勵員工的創新與冒險精神。同時，又讓員工對冒險承擔一定責任，不至于成為脫韁的野馬。
第二，在能力考核中，減少對知識、技能的考核權重，加大對員工的潛力開發的力度。
第三，在態度考核中，引入對員工性格、職業取向和興趣的測試，把員工放到他最有熱情、最有興趣的工作上去，這既有利于員工的個人成長與發展，同時，又有利于企業整體績效的提高。
總而言之，21世紀是信息瞬息萬變的知識經濟時代，人才是企業中惟一能夠不斷增值的資源。在激烈的市場競爭中，社會環境和經濟環境已發生了巨大的改變，人才成為企業中惟一不斷增值的資本，傳統的人力資源管理模式已不能適應現代企業發展的需要。企業如果要想在激烈的競爭中占優、取勝，就必須牢牢抓住“人才”這個決定因素不放，在“人才”上面大做文章，加大力度創新人力資源管理模式，建立一個與時俱進的、多學科融合的、動態的、適應市場需求的以及一元化的人力資源管理模式。
一般人對成本一詞似乎是耳熟能詳,但常因為使用時的背景與所談論事務的不同,對成本的見解也會有所不同。許多人采用簡單的思維,只考慮付出的金錢額度,這樣計算成本的方式顯然是最狹隘而錯誤的思維。事實上,成本存在于從物料采購、人力資源規劃到提供貨品與服務所需的服務,包括倉儲、運輸、配銷等各個環節,而做好成本管理工作,
也可以引導經營人員一步一步做好企業管理的工作。
一、加強集團公司的預算管理工作
企業成本控制目的在將各項活動中的預估與執行差異找到,但找到各項活動其預估與執行間的差異,遠比找出各活動間的差異會更有執行上的效果。對集團企業日常運營活動的成本而言,每一工作所對應的預算并非一項,故管理人員通常以工作類型為領款的依據,但不一定為成本控制的對照。集團公司要想做到對于成本的很好控制,有必要加強自身的預算管理工作。預算是指以數字來表示的計劃,主要目的在于說明工作計劃與所需經費的配合。預算管理是指預算籌編、審議、執行與控制及考核等過程。其中籌編與審議主要工作為總預算、部門預算等進行籌劃與編制,并交由集團公司主管進行審議。執行與控制主要工作為分配預算及監控預算的執行。主管部門在總預算通過后,必須依據預算規章、企業集團不同部門的預算執行要點及集團公司總體的預算執行要點進行分配預算,按月或按季編制分配預算表,并送交主會計處加以審核,以作為年度預算執行與控制的依據。預算考核的主要工作為辦理決算及年度預算執行績效評核。另外,集團公司要持續生存還必須實施全面預算管理,實現內部資源配置效用最大化,有效幫助企業控制成本及提高生產效率。這就要求集團公司不僅需要確保企業內部對于全面預算管理工作形成有效的觀念轉變,而且要構建較為完善的全面預算管理規章制度。全面預算管理工作也需與企業總體的經營戰略相融合,這種融合要充分體現在企業高、中、基等所有層次,保持不同層次員工對其具有共同認識,最終使得全年預算管理工作在每一層次當中順利開展。
二、做好成本分析工作
成本分析是企業最基本的工作之一,其正確與否會影響企業各項工作的順利開展。在順利實施計劃制定工作之后,預算編制階段更是最重要的工作之一,它將影響整個企業各項工作執行的結果,有經驗的預算編制人員,懂得收集許多相關的資料,無論在工作過程中,對于成本的控制或是在工作完成后對于決算的管理,都可以適時的作合理的分析判斷,并提供明確的數字根據,以做為企業成本管理的參考,有助于各項工作的決策質量。而在企業項目施工中,由于其用途、造型、設計及材料都較為固定可循,如果能夠對成本結構有效的剖析,其結果將更具有參考價值,尤其在瞬息萬變的環境中,經專業工程人員的分析比較后,往往能夠迅速的提供精確的施工預算,來協助產品銷售的定價核算及利潤保障,這對于企業產品銷售條件的影響巨大,因此成本分析及工作預算是十分重要的工作。
就成本分析方法而言,其基本包括:建立成本分析表格;成本結構比較表建立;單位成本比較表建立;成本造價比較表建立。另外,對于企業各項工作成本分析,還需要做好如下工作:依工作性質將成本結構分類;比較同類型工作判斷成本結構的合理性;差異性較大的成本結構剖析比較;市場行情,判斷與預估,確實修正成本單價。
三、導入風險管理
集團企業的成本控制一向是管理工作的重點項目。由于成本管理本身存在許多不確定因素,因而使得風險管理也逐漸成為企業成本管理中不可或缺的管控環節之一。在以往國內營建風險管理的領域中,主要系針對項目的執行面及技術面進行風險管理,但實際上具備許多不確定因素的成本控制流程,也應考慮成為風險管理的執行對象。
將風險管理系統的精神(PDCA循環)用于企業工作成本控制生命周期,導入這一序列的成本控制作業要項,并以有秩序、系統化的方式循序執行,以期獲得較好的成本控制效益。風險管理過程可分為風險規劃、實施執行、檢查矯正及管理審查等四大步驟。這四大步驟恰可說明風險管理的執行程序。此外,在集團企業風險管理執行的過程中,通過檢查矯正這些步驟,風險管理程序必會獲得一些新的信息及結果。通過這些新的信息及結果,又可重新啟動風險管理的整體流程,進入新一階段的風險管控。如此周而復始,就可以達到較高的成本的效果。企業項目風險管理系統導入項目成本控制的要項,仍依照風險管理的PDCA循環,分為風險規劃(P)、實施執行(D)、檢查矯正(C)及管理審查(A)四個過程。
四、重視成本控制制度的作業基礎
現今企業的成本結構,隨著交易形態及服務的多樣化,直接人工與直接成本占企業總成本的比重越來越低,而制造費用的比重卻日益增加。由于傳統成本會計對于費用分配的方式,并不夠嚴謹,難以對資源價值作出正確的評估,因而可能產生企業成本結構扭曲與交互補貼(cross subsidies)的現象。作業基礎成本法(activity-based costing,ABC)則可以反映不同作 業基礎下,真實的成本狀況,而且可以根據不同的需求,針對企業資源所產生的耗用程度,進行成本評估,足以彌補傳統會計系統在成本信息上之不足(田林永,2011)。ABC成本法的發展分為兩個階段:第一階段為單構面模型(one-dimensional model),主要在于建立產品成本與資源間的因果關系,作為成本分攤的基礎,以提升成本的正確性,改善定價策略;第二階段為雙構面模型(two-dimensional model),為作業成本基礎/作業基礎管理(activity-based management,ABM)的整體改進架構。
摘 要:隨著我國的經濟不斷的發展,我國的房地產行業也在不斷的進步和發展,但是,在另一個方面,隨著經濟形勢以及市場環境的不斷變化,很多的房地產企業的自身的財務狀況也出現了很大的問題。本文將針對房地產企業的財務管理的一些問題進行詳細的分析,并且給出一定的對策的分析。
關鍵詞:房地產;企業財務管理;管理方法
房地產的開發在我國現在仍然還是一個新興的行業,有很大的發展潛力,是一個發展速度比較快并且發展的過程相對比較特殊的行業?，F在由于房地產的市場出現了很大的變動性以及我國的房地產的企業的發展十分的迅速,在我國的房地產的市場中也逐漸的建立起了一整套的產業模式。
一 當前我國的房地產企業財務管理現狀以及存在的問題
隨著現代化的經濟運行模式不斷的發展以及我國在加入了世界貿易組織之后帶來的國外的行業的沖擊,面對復雜的市場變化以及市場形勢,我國的房地產企業所面臨的財務風險也慢慢的變大。因此,在這樣的背景下,我國的房地產企業在發展的過程中出現了不少的問題,主要可以表現為以下幾個方面:
首先,我國的房地產企業的財務收支的審批的手續以及手續的辦理過程都相對不夠規范,在這樣的情況下就造成了收支的標準的混亂的問題,往往都是按照一些相關的領導的個人意志的方向進行班里。這就使得我國的房地產企業的財務管理的過程中出現了形式上的管理的問題。
其次,一些房地產企業在項目的規劃的過程中雖然也進行了一定的建設的計劃,但是,由于其本身的內部資金管理的科學性有問題,所以很多的時候就造成了其屬下的子公司的資金不能夠及時的到位的問題,也就無法對這些應該到賬的款項進行合理的規劃。
第三,我國的房地產的企業在資金的流量上相對比較大,是屬于一種資金量比較大,金融風險比較高的行業,其所需要負擔的稅務額度也是比較大的,但是我國的很多的房地產企業對于相關的稅務法律以及在會計上的建制還是相對比較欠缺的,這就是的其不能夠合理的進行稅收的規劃,從一定的意義上來講,就使得企業自身增加了不少的稅務負擔。
最后,我國的房地產企業在企業的發展的過程中普遍的對于企業的工程決算比較重視,但是對于項目的決策不夠重視,在企業的項目投資的過程中很大的程度上都是依靠項目本身的負責人的主觀上的推斷,這樣的缺乏科學合理的市場分析的現象必然使得企業在發展的過程中干縮接受的項目缺乏一定的可行性的論證,無形中也就使得企業的戰略意義降低了。
二 加強房地產企業的財務管理的創新探索
房地產企業由于其本身的生產經營的過程比較特殊,所涉及到的面是比較廣的,并且其開發的周期相對比較長,投資的額度也比較大,所以在資金的回收的過程中是需要相當的時間的。
首先,要對房地產企業的資金進行統籌的管理工作。也就是說,在房地產企業的資金統籌中,目前因為受到了國家的貨幣政策的影響,這就是的其主要依靠的銀行貸款的一個資金來源受到了比較大的影響。
其次,由于房地產企業的全面的成本管理以及在控制的方面都存在比較大的問題,所以就必須加強房地產企業的財務管理中的成本管理和控制的工作。
最后,由于房地產企業在具體的項目開發和實施的過程中所面臨的風險比較多,這就需要企業對項目的實施過程中的風險進行正確的控制和對待,帶著一定的戰略性的原則實現對于項目的過程的全面的分析和控制管理。在房地產企業的財務管理中,加強財務風險的控制以及預警的工作。在工作中要積極的采取多方面的措施來針對財務的過程實施全方位的風險的規避和預警,從而建立起針對房地產企業自身的財務風險的預警和管理體制。
一、會計管理的內涵
對于大多數企業而言,傳統的會計職能已經無法適應企業發展的需求,所以要對會計管理進行革新,相應的其內涵也發生了改變。會計職能的創新主要側重于管理面,具體而言其內容包括:會計管理的組織形式、管理權限的劃分、管理機構的設置等等,具體到每項職能則包括會計預測、會計決算、會計分析以及會計控制等四個方面。對一個企業而言,會計工作最基本的內容就是生成、提供真實、完整的會計資料,可以說會計基礎工作水平的高低決定了會計行為的規范性以及會計資料的質量水平;但是會計基礎工作水平的高低不單單會對企業內部的組織運營產生影響,它還會對會計資料的使用者有效利用會計資料的合法權益產生直接的影響。在企業進行宏觀調控、經營管理的改善、經營風險的防范過程中,會計資料也會起到十分重要的作用,如果會計基礎工作未做好,同樣會對其作用產生不利影響。
二、會計管理存在的主要問題
具體而言,傳統會計管理存在的問題主要體現在以下幾個方面:第一,會計管理職能的行使力度較弱,在傳統會計管理中,要對會計的具體工作、管理對象、管理目標加以整合,才能對其職能的行使力度進行全面了解,但是實際情況卻是未將這些資源進行統一。第二,會計管理的相關理論有待健全,傳統的會計管理只側重于企業的資金管理與成本管理,而新的市場環境下,僅僅用財務管理指標衡量企業會計管理的能力,這種理論是無法適應新的市場經濟條件的。第三,會計責任主體不明朗,很多企業在實現會計集中核算后,其各單位的會計主體資格卻未做出相應的變更,并且會計核算中心與各單位之間的會計責任的界限也不夠明確。
三、會計管理的創新
(一)觀念的創新
1、動態管理觀念的創新
會計管理屬于決策支持、規劃與控制系統的范疇,因此也要嚴格服從于企業的實際經營需求,會計管理要進行動態管理觀念的創新,全面分析企業內外部條件的變化,及時做出有效調整,在動態的分析、比較、選擇中尋找最佳的平衡點,增強會計工作的服務意識,充分認識到會計對企業的決策和發展的重要性,在動態的市場環境中發揮會計的作用。
2、戰略導向觀念的創新
從某種程度而言,現代會計管理的參照為整個行業及其競爭對手,因此為了防止傳統會計管理存在的過于狹隘、無法基于戰略的角度考慮成本等問題,現代企業會計管理就要積極尋求本企業的成本優勢,從戰略的角度提升企業的綜合競爭力。具體來講,企業可以通過成本領先、差異化與集中化三種戰略方式提升自身的競爭優勢,有時只有犧牲短期的經濟利益以換取、保持企業持續的競爭優勢,因此,企業經營決策者要基于戰略目標的高度來創新會計管理觀念,全面考量管理決策是否有利于企業保持競爭優勢;是否可以獲取更多的未來利潤;是否具有相當的市場價值等。
3、可持續發展觀念的創新
當全球能源問題越來越突出時,所有企業的發展均要立足于可持續發展的戰略目標,所謂可持續發展是指不以犧牲子孫后代的利益為代價以滿足當代人的需求?？沙掷m發展理念中,突出財富的保值性與利益的整體性?，F代經濟體制中,企業所面臨的競爭環境逐步及,企業決策者要汲取以往的教訓,認真領會現代會計管理中的可持續發展思想,利用該原則指導決策全過程,使得企業向著可持續發展的目標邁進。
(二)體制與監管機制的創新
1、會計管理體制的創新
現代會計管理體制的創新包括三種模式,即會計委派制、財務總監制以及稽查特派員制。其中所謂的會計委派制是國家站在所有者的角度,利用其管理職能與相應的權限,對企業相關會計人員,比如總會計師、會計機構負責人、主管會計等進行統一委派的會計管理體制,會計委派制又包括三種形式,即直接管理、間接管理與雙重管理;要增加會計人員的委派制范圍,加大會計人員委派制的力度,打破行業也地域的界限。財務總監制的前提條件是企業財產所有權與經營權互相分離,所有者向企業委派財務總監,參與到企業的重大經營決策中來,對企業的日常財務活動進行組織與監控;而稽查特派員制則是向一些重點的大型企業派駐稽查特派員,從而對企業的財務狀況、經營管理等實施監督與稽查。
2、會計管理監管機制的創新
要實現會計監管機制的創新,就要進一步強調內部監管程序,建立起企業內部會計管理系統,進一步滿足企業內部經濟機制的需求,具體內容包括進行會計預制、制訂財務計劃、做好會計檢查、保證科學的會計決策、有效的進行會計控制、會計考核與會計分析等等,從而實現對企業經營活動全過程中的監控與管理。企業要嚴格按照相關的法律、法規,對自身的資產負債結構進行清理與調整;通過自主籌資、自主投資、資產處置、折售選擇、提取技術開發費、支配留用資金等各種方式,賦予企業更多的理財自主權;提高財務會計機構管理的科學性,建立可行、有效的內部財務會計制度與內審制度。
(三)會計管理內容的創新
1、成本管理
逐漸從管理生產制造成本向產品開發成本轉移,管理方法從成本控制轉變為成本計劃。新時期要創新成本管理的重點,拓展成本控制的視角。產品中所包含量的信息價值、知識價值決定了產品的價值,而技術創新與產品的開發將占據企業價值中的大部分比例,而產品的制造成本將占據越來越小的比例。
2、決策分析與評價管理
基于決策評價的標準而言,傳統會計管理主要采用利潤最大化、成本費用最小化、現金凈流量最大化的決策評價標準,無論是利潤、成本或者現金標準均是特定時代的特定產物,對于 企業管理目標來說,這些決策標準已經不適用,或者說不全面。要進行決策分析與評價管理的創新,就是基于不確定的條件下重新評估企業價值,管理的目標不再單純的追求利潤最大化,還要實現企業價值的最大化,會計管理固然要以利潤、成本、現金等指標為標準,但是諸多無法計量的因素也要進行綜合考慮。
3、人力資源的管理
二十一世紀人才將是企業實現可持續發展過程中最寶貴的資源,而會計管理在進行預測、決策、規劃、控制過程中,要將提供會計信息與對人的管理有機的結合起來,才能保證會計管理的有效性,會計信息的準確性。具體而言要做到以下幾個方面:第一,對人的行為進行深入研究,通過有效的激勵機制與考核機制,將人的主觀能動性、行為積極性都充分激發出來,促使人在開始行動前就投入積極的行為意識;第二,確定人力資源價值與成本,將人力資源價值與成本進行量化處理,從而在操作各項管理措施時可以以科學、準確的人力資源數所為參考;第三,做好人力資源的投資分析,與其它物力資源一樣,人力資源可以為企業帶來一定的收益。
(四)會計管理的手段創新
1、關注會計管理系統的環境因素
改變環境與組織,相應的應用于制定決策的信息類型、信息用途也會發生改變。這是由于公司治理理論為會計管理的對象、任務、特征提供了一個新的認知思路,而且會計管理系統是服務于公司治理的,所以會計管理系統的質量、管理效率均會受公司治理自身的特征、實際情況的直接影響。如果將決策層與管理層分離開來,則會進一步完善董事會與監事會的組織構成與組織功能,從而會計管理的作用也會得到充分的發揮。
2、管理制度的創新要與規范相結合
在任何管理活動中,創新活動與相關規范均是相輔相成、互相關聯的關系,如果會計管理中創新體制無法得到及時的規范,比如一些大型企業、上市公司是否需要設立審計委員會、審計委員會權限與職責的界定問題、其獨立性的問題、審計委員會如何通過合理運作與管理會計系統互相配合減少監督成本的問題等等,均需在管理制度以及相關規范中予以明確,并在實踐中全面落實。
3、充分認識會計信息的“準公共物品”性質
從某種程度而言,凡是公開披露的財務會計信息以及會計管理信息均具備公共物品的特性,因為信息披露中體現出一定的外在性,政府必須發揮相應的作用,所以相關政府職能部門不但要對財務會計信息予以充分的關注,更要進一步關注會計信息的規范性,監督企業進一步規范會計信息質量,為社會和公眾提供更加準確及時的會計信息。
管理創新是企業騰飛的羽翼,是企業健康發展的不竭動力。企業只有管理創新,才能真正實現企業從弱小走向強大,在激烈的市場競爭中傲視群雄。眾多中小企業只有變中求新,變中求進,變中突破,才能在市場上實現變中求生,變中求財,變中求立。
一、新時期企業管理創新發展的必要性
(一)企業管理創新是提升企業自身創新能力和打造創新型企業的迫切需要
任何科技的創新,如果不應用到企業的生產實踐中,就不能轉化成現實的生產力,創造不出實實在在的物質財富,就沒有經濟基礎做后盾實現科學技術與生產關系的連接、轉變與飛躍,科學技術轉化為生產力就是一句空話大話,科技知識的財富和物質財富的轉變更無從談起。隨著我國企業經營管理的信息化、集約化管理水平的提高,傳統的經濟增長方式已經不適應經濟增長方式的需要,傳統的粗放型經濟增長方式必將被現代規?；?、集約化增長方式所取代。
(二)企業管理創新是適應市場發展的需要
市場上每天都有無數的企業崛起,也有無數的企業破產和盜版,究其根源在于能不能做到適合市場的需要,企業只有在瞬息萬變的市場上不斷自我革新突破,提升管理水平和能力,才能在市場上生存下去。管理創新對穩定企業、推動企業發展功不可沒。只有通過創新,才能適應變化,迎接挑戰。
二、企業管理創新的發展趨勢與實踐運用
改革開放以來,我國企業管理的實踐者們在經濟體制轉型和經濟一體化進程中,立足市場需要和自身素質實現了管理制度和管理方式的轉變。
(一)確立科學的現代企業管理制度
眾多民營企業在發展壯大過程中,都在適時地努力改變單一家庭經營和管理方式,即雇用職業經理人參與公司經營,實現企業所有權和經營權的分離。企業有董事會、股東會,重大事項由董事會決定,然后再由董事會任用的職業經理人具體實施操作,職業經理人通過為公司創造實實在在的物質財富,使公司得以持續健康發展,形成自己的企業品牌,最終形成產權明晰、權責明確、政企分開、科學管理的企業管理制度,保證企業永續經營和正規化管理。
(二)企業管理組織架構由金字塔式向扁平化轉變
金字塔式的管理組織結構具有森嚴的等級結構和規章制度,管理層級較多,且高度集權,效率低,容易產生“公司內部的官僚主義”。社會化大生產改變著企業的組織結構和業務流程,扁平化管理層級少,管理幅度大,效率高,更適合信息化管理系統的應用。
(三)企業管理方式由依靠人對人的管理向依靠管理信息化轉變
以往企業管理都是靠人治和經驗,決策的實現通過人找人式的層層信息;現在不管是采購、生產還是營銷管理,都可以通過網絡平臺信息指令完成,通訊網絡改變著營銷方式。從傳統的“封閉式創新”轉向互聯網時代的“開放式創新”,借助上下游客戶、消費者,甚至是一些外部力量都能成為企業創新的來源,越來越多的跨國企業在探索新的發展模式。
三、企業管理創新存在的主要問題
(一)缺少先進經營管理理念和危機意識
企業管理創新要有實踐意識、危機意識和激勵機制。不能只停留在口頭上,落實到墻上和紙上的走形式、走過程,尤其需要企業經營管理的決策者和實施者要體現出充分的主人翁意識和責任感、危機感,才能達到企業管理推陳出新。在實踐中,管理理念陳舊,管理創新意識淡薄,在決策上領導拍腦門,搞一言堂,職工代表大會制度流于形式;任人唯親,任人唯錢,任人唯背景,公開選人用人制度流于形式的嚴重存在。往往是走形式,導致要干事能干事的人才得不到重用,優秀的有能力的人才慢慢流失;對員工的管理缺乏有效的激勵約束機制,紀律松散、人心浮躁,生產效率低下,員工的創新更是無從談起,企業缺乏凝聚力向心力,最終失去創新和創造力;不接納現代管理方式和人才,跟不上時代管理的步伐,企業管理者缺少開拓創新、合作共贏的意識。企業的主動創造性不濃,不思進取,不懂得尋找、挖掘、分析、適應市場的發展需要,對市場上的需求者和競爭對手一無所知。在當代互聯網信息科技盛行的年代,跟不上時展步伐的企業遲早是要被市場淘汰的,在缺乏創新理念和和激勵機制的情形下,企業管理創新既無法落實,也無法收獲更多的發展利益。
(二)家族式管理長期存在,管理制度真正實施難
部分民營企業面臨嚴重的人才危機和信任危機,尊重知識尊重人才只是表現在口頭上,排外現象嚴重,財經大權不外放,人才得不到用武之地,唯老板和老板娘是從?，F代企業管理規章制度流于形式,整個企業裙帶關系和任人唯親現象普遍,效率低下,企業缺乏凝聚力,這使得現代企業制度難以有效實施,最終導致部分家族企業不能做大做強。即使在做大做強之后也可能面臨“富二代”“富三代”等分家的風險,內部之間的爭斗訴訟會使一個曾經輝煌的家族企業分崩離析,直至破產倒閉。
(三)企業管理方式單一,信息化管理水平不高
眾多中小企業只是一味地家族式管人、管物、管事模式,并一味地追求市場的經濟物質利益,缺乏戰略眼光和品牌意識。管理方式不能快速適應市場環境變化的需要,傳統企業的金字塔式的管理方式,應對市場環境變化遲滯,面對稍縱即逝的機遇只能望洋興嘆,企業決策應對不了瞬息萬變的市場,滿足不了市場的需求就導致市場需求萎縮,最終失去市場競爭力。傳統管理方式管理層次過多,管理幅度難度大,管理效率低,從決策到落實效緩慢,企業管理效能低下,不能把當代最前沿的信息互聯網技術應用到企業管理中來。
(四)缺少開拓進取、勇于創新的管理人才
企業的發展關鍵看人才,優秀的企業管理者不僅要懂經營會管理,還要有魄力,勇于擔當,有豐富的營銷才能和決斷能力。而在現實中,我們的企業管理者往往只是有單一方面的才能,缺失復合型的管理人才。部分企業經營管理者的管理水平、開拓能力、決策水平都無法適應市場瞬息萬變的形勢。經營者不重視也不了解財務報表,弄虛作假,企業發展中出現問題時不是硬挺就是走違法違規渠道。職業經理人培養進度緩慢,人才隊伍的職業化,真正的職業經理人不多。因此。缺少缺失開拓進取、勇于創新的管理人才是制約企業健康發展的瓶頸。
四、新時期企業管理創新發展措施
(一)樹立先進的科學管理理念,建中國特色的現代企業
文化管理制度 現代企業的管理理念亟待提高,實現從傳統家族式管理的理念向建立現代集中制企業制度的理念更新,摒棄一言堂、拍腦門的決策方式,科學運用法人治理結構進行企業決策。這個時代市場里你中有我,我中有你,只有合作互惠才能實現創造出共贏。要引導企業摒棄傳統家族式管理、農耕文化和官本位文化,樹立現代企業文化理念。一是培育創新文化理念;二是培育創業文化氛圍;三是培育創富文化;四是積極培育誠信的企業文化;五是培育優秀企業的品牌文化。
(二)加強企業采用現代化的管理手段,創新管理方式和經營模式
推動企業實現研發、生產、物流、營銷等方面的全過程信息管理。運用現代信息技術,積極推進企業信息化、科技化,使其成長為信息化標桿企業。根據兩化融合專項行動計劃,開展企業兩化融合評估工作,加快信息技術向工業經濟的滲透。提高管理手段,幫助企業實現管理方式和經營方式的轉變,使其產生巨大的市場競爭力和創造力。對于成果顯著的中小企業,政府要給予適當的獎勵,總結其成功經驗,廣泛推廣實施應用。
(三)徹底改變傳統落后的家族式管理方式,實施現代企業制度
對于發展勢頭強勁的民營企業更要注重適時改變傳統家族式的管理方式,適時落實現代企業制度。使家族企業向股份公司轉變,引導具備條件的企業引入職業經理人,使企業所有權與經營權分離,發揮職業經理人在企業管理方面的作用和價值。對于大型的民營企業,要根據公司制度的要求,完善管理結構和職能配置,建立激勵和約束機制,建立現代企業制度。
(四)引導企業建立管理創新體系
1.要突出企業在管理創新方面的主體作用,做到理論與實際相結合。根據實際發展情況,加強與科研院所的合作,在管理創新上加大投入。
2.發揮市場機制的推動作用。積極應對市場、努力分析市場、滿足市場需求,按照市場的整體要求推動管理創新。
3.規范中介機構對現代企業管理創新的咨詢服務作用。推動中介機構向專業化、規范化發展,鼓勵中介機構為企業管理創新提供咨詢服務。
4.加強政府對管理創新的支持作用。要加強和金融部門的溝通,促進政銀企合作空間和力度,加大銀行等金融機構對中小微企業貸款的支持力度,擴大廣大中小企業融資渠道,發揮地方政府職能部門的引導和促進作用。
5.在政策、資金、人才、技術等方面給予支持,及時組織專家對出現的問題進行分析和診斷,提出合理化、可行性意見和建議,幫助企業解決實際問題。
(五)加強人才管理和運用,提升管理人員的整體素質
針對企業存在人才不足、招人難、用人難的問題,企業需要知識技術含量高的高技能型人才。一要加強人才引進。摒棄重資歷、儀表、處事的觀念,大力引進特殊技能型人才;二是人才選拔。采用公開招聘等方式,做到任人唯才,唯實踐能力,唯品德,杜絕任人唯親、任人唯錢、任人唯背景等現象;三是人才使用。企業要多給機會讓員工施展能力和抱負,并根據績效給予薪酬獎勵。在引進人才的同時,要對現有管理人員進行培訓,提高整體素質,培養多元化的復合型人才,政府在企業培養發展人才方面也要加大扶持力度。
五、結語
企業發展的歷史就是創新的歷史,只有面對市場,順應大數據時展趨勢要求,在不斷變化的市場中求變求新,創造出滿足市場需要的產品和服務,才能傲立潮頭永不倒,變中求立,同時促進社會充分就業,最終實現國家、社會和企業的和諧穩定與發展。
