時間：2022-04-26 09:30:32
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隨著市場經濟的不斷發展,國內建筑企業之間的競爭已變得十分激烈,而且還面對著國際大企業集團的沖擊。建筑企業面臨更大的挑戰,而首當其沖的是對人才的競爭。建筑企業不僅要防止國外大的承包商和施工企業挖走人才,更重要的是還必須使自己的企業比競爭對手擁有更多的更高素質的人才。因此,如何在新形勢下加強對人力資源的管理將對建筑企業的發展產生深刻的影響。
一、當前建筑企業人力資源管理存在的問題
(一)現代人力資源管理理念缺乏
領導層和人力資源管理部門都未能認識到人力資源的特殊性,沒有把員工視為影響組織發展的寶貴資源。加上建筑企業的角色定位,事業編制人員占很大一部分,“單位人”、“官本位”的思想觀念普遍存在,員工缺乏競爭意識,使得企業對于人力資源管理沒有從根本上加以重視。目前人力資源管理局限于工資的發放、出勤情況的統計,員工積極性不高的現象沒有得到改變,對建筑企業的發展沒有任何的實質性促進作用。正是思想上的錯誤認識,導致實施崗位管理、聘用管理、績效考核等一直未能取得突破性進展,降低了建筑企業的活性。
(二)人力資源管理方法落后
在建筑企業中,由于未能樹立現代人力資源的理念,對于人力資源的認識仍停留在初級階段,將人力資源等同于其他物化的資源,造成建筑企業人力資源管理過程中仍以管事為主,缺乏對人的關注與關心,忽視員工主觀能動性和個性化需求,背離了現代人力資源管理的核心價值理念。同時,人力資源管理在工作中沒有創新,只是按照相關上級主管部門的要求和任務開展工作,導致職工學非所用或大材小用或小材大用等,人力資源流動優化配置的機制仍未形成,影響了人力資源整體效能的發揮。
(三)人力資源開發、培養不到位
主要體現在未能將員工培訓與組織戰略緊密結合,造成了人才發展的非持續性及缺乏長遠規劃;缺乏培訓需求分析,培訓計劃不到位,尤其是培訓預算工作往往起不到作甩培訓內容單一、教條化、針對性差,以思想品德教育和政策理論學習為主體,忽視職業自身的實際需求和潛能的全面開發,導致建筑企業員工產生反感情緒,以致形成惡性循環,使建筑企業開發培訓的積極性越來越低。而部分領導過分強調投入和回報成正比,也使得單位對于人力資源的培訓開發工作持消極態度,缺乏培訓資源。
(四)人才流失嚴重
生活條件艱苦、工作環境惡劣、薪酬待遇不高、社會地位較低等令高素質人才避而遠之,甚至連已有的人才也逐漸流失。在市場經濟體制下,由于目前國內的建筑市場僧多粥少,且管理不規范,建筑企業幾乎處于找米下鍋、饑不擇食的被動局面,因而社會地位也相對較低。加之獎懲力度不足,個人利益未能與所承擔的責任和風險有效地結合起來,沒有形成有效的激勵、約束機制。再加上分配中的平均主義,造成了建筑企業關鍵、重要職位上的人才大量流失,引進也較為困難。
(五)獎懲機制不健全,影響人力資源管理效果
首先,當前大多數建筑企業激勵機制仍未建立,即使大力推行績效考核等措施,但真正發揮實際作用的少之又少,平均主義、大鍋飯思想在仍普遍存在,從而導致人員尤其是核心人員的流失。其次,激勵方式過于簡單化,缺乏對不同層次員工不同需求的考慮,激勵效果不佳。第三,績效考核不僅為人力資源管理各項工作的開展提供各種基礎性信息保障,同時也具有一定的激勵效果。但當前建筑企業績效工資制從提出到現在,在全國范圍內仍沒有取得實質性的進展,仍沒有形成真正意義上的績效考核與績效工資。尤其是缺乏一個明確的針對不同層次與類別的可具體量化的人才評價標準體系,造成建筑企業績效考核流于形式,考核結果往往放置一邊,沒有得到充分利用,起不到激勵的作用。
目前建筑企業的員工,特別是在一線工作的員工,只有用良好的獎懲激勵措施才能進一步激發員工工作的積極性和創造性,提高工作的質量。但現實情況,往往是對員工重考核,輕獎懲,特別是缺乏一套行之有效的獎勵激勵措施,極大的影響了員工的工作熱情和積極性。甚至有的企業出現了拖欠員工工資等問題,造成了人才的外流,給企業的長遠發展帶來了很大的影響。
另外,人力資源管理基礎性工作薄弱,工作分析缺失,組織內部崗位職責、任務及人員的任職條件沒有明確規定,給人力資源管理工作的開展造成了巨大的困難。
二、改善建筑企業人力資源管理的對策分析
結合我國建筑企業的具體實際情況,在國家繼續深化和推進建筑企業人事與勞動制度改革的基礎上,為進一步提高建筑企業人力資源管理水平,建筑企業自身需注意以下幾個方面:
(一)轉變思想認識,樹立人力資源是第一資源的觀念
人力資源在組織的生存發展中既有基礎性、又起決定性的作用。尤其在目前不斷變化的內外部環境中,人力資源在組織發展中所起的戰略性作用更加凸顯。因此,建筑企業要更加注重發揮人才的作用,真正做到以人為本,重視員工,關注員工,尊重員工,激發其潛能,實現組織與員工共同發展。
(二)提高人力資源管理專業化水平
建筑企業作為各類高級人才的集聚地,對人力資源管理也提出了更高的要求。各建筑企業根據實際情況需求,設置專門的人力資源管理部門或人力資源管理專員以負責單位內部人力資源管理工作。同時,要提高人力資源管理人員的綜合素質和專業技能,以提高人力資源管理水平。
(三)夯實人力資源管理的各項工作,完善人力資源培訓開發體系
根據建筑企業行業特點和要求,提高工作分析的科學性和有效性,根據不同的崗位要求擬定崗位說明書,對崗位人員所需的知識、技能、經驗等做出明確規定,防止因人設崗現象的出現。在全面梳理建筑企業人力資源的基
礎上,做好人力資源規劃,保障人力資源規劃的前瞻性及合理性,避免人力資源選擇、培訓開發等工作的無序性和隨意性,提高人力資源管理水平。 建筑企業人力資源管理的最為重要的內容是對單位現有人力資源的充分利用和開發,實現人才為組織所用。要繼續營造尊重人才、尊重知識、有利于人才才能發揮的氛圍,調動人才實現自我成長的積極性,為人才的成長提供足夠的空間和發展平臺。 加大對單位內中高層管理者的培訓與開發力度,促使其更新與轉變理念。豐富培訓內容方式,提高培訓的有效性和針對性。培訓的內容不僅要包括相關技能的提高,也要包括職業道德的強化、思想道德水平的提高等。同時,人力資源的培訓開發工作要結合員工個人成長發展的需求和個性化需求。
(四)建立暢通的人才流動機制
從上到下設定一定的淘汰比例,“疏通出口渠道”讓不稱職的人退出崗位。嚴把“進口關”引進高素質、高技能、高水平的人才。堅決制止為照顧關系、人情而接納無用甚至有害的人員進人企業。形成以“品行用人、憑政績上崗”員工能進能出、能上能下的動態競爭機制。適時地根據企業發展目標需要、市場競爭的需要合理進行人員的更換和調整。真正做到崗有所需、人有所值。更新觀念,擇優錄用。面向社會,通過公開、公平、公正的競爭,擇優選聘企業經營者。對大型企業來說,也可在企業內部建立經營者人才市場,公開競爭,擇優選聘經營者,提高項目經理的積極性。
(五)進一步深化建筑企業的績效管理改革工作,建立健全激勵機制
樹立以人為本的管理理念。建筑企業對各層次人才的巨大需求,要求企業必須能為人員創造良好的工作、生活環境,能夠創造出留人、引人的氛圍,因此在人力資源管理方面必須要建立以人為本的觀念。將人才的引進、培養、發展作為人力資源管理的重要方面。通過企業文化、上下級溝通等多種方式,提高企業的凝聚力、向心力,是員工能夠切實感受到企業發展與自我發展的統一性,進而促進企業的發展。
積極借鑒和吸收企業人力資源管理的先進工具和方法為我所用,如平衡計分卡BSC、KPI績效考核等,提高考核的針對性、可操作性,對員工進行全方位、多層次的考核,強化對整個人才使用過程中的監督與管理,并將考核結果運用到人力資源管理的各個方面,包括薪酬的調整、崗位的調動、培訓開發的開展等、調動員工的主觀能動性和激發其潛能,提高人力資源的優化配置水平。尤其要加強優勝劣汰機制的建立健全,培育內部人員的危機與競爭意識,提高激勵效果。
總之,在當下一個充滿競爭與挑戰的時代,采取積極有效的人力資源管理策略,才能使我國建筑企業在市場競爭中立于不敗之地。盡管我國企業的人力資源管理工作還存在這樣那樣的誤區,但隨著人力資源管理制度的完善和執行力度的加強,中國建筑企業一定會在本世紀創造出更加輝煌的業績。
摘 要:近年來企業人力資源管理中越來越重視人才潛能的開發,而不斷的學習就成為必須。首先對“學習型組織”進行了解釋,然后分析了其在現代企業人力資源管理中的作用以及如何建立“學習型組織”,最后,提供了一個成功運用這一人力資源管理模式的企業案例。
關鍵詞:學習型組織;企業;人力資源管理;模式
1 “學習型組織”的含義
一般來說,學習型組織包括:
(1)“自我超越”(Overstep Oneself):指企業內的員工能做到終生學習、不斷進取、磨練意志和品質,全身心投入,最終不斷創新和超越自我。
(2) “共同愿景”(Building Shared Vision):其中“愿景”是指期望未來實現的一種狀態并描述這種狀態的藍圖、景象?！肮餐妇啊笨梢允瞧髽I文化與價值觀的一種體現,它在組織中會創造一體感,并遍布到組織全面的活動中,使不同的活動融合起來,淡化組織成員之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力,使員工產生使命感。
(3)“團隊學習”(Team Learning):指發展組織成員整體配合與實現共同目標能力的過程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎之上的。團隊學習在企業中主要體現在以下三點上,①善于匯集組織成員中眾人的思想火種,使之開花、結果,即集思廣益并使其形成更高的團隊智力。②團隊學習要求成員在學習過程中形成良好的默契,以取得更高的效率。③團隊學習要通過訓練,長期堅持才可能取得良好的效果。
(4)“系統思考”(System Thinking):它是“看見整體”的一種修煉,使人看清隱藏在復雜現象背后的結構,并且能夠敏銳地感覺到屬于整體的各個互不相關的因素之間的聯系。
2 學習型組織在現代企業人力資源管理中的作用
諾貝爾經濟學獎得主美國經濟學家舒爾茨(T.Sehultz)在1960年當選為美國經濟學會會長時發表了題為《論人力資本》的就職演說,在此次演說中,舒爾茨指出,傳統的經濟理論認為經濟增長必須依賴于物質資本和勞動力資本的增長,但他認為人的知識、能力等人力資本對于提高經濟增長的貢獻更大。工業經濟時代實物資本和資金是企業運作的核心,而知識經濟時代,人力資本管理在企業運營中的地位越來越突出。
自上個世紀90年代以來,由于科技的發展和各種外部因素,在現代企業的人力資源管理中,建立“學習型組織”引起了企業界的廣泛重視。在美國排名前25位的企業中,有80% 的企業建立了“學習型組織”,在世界排名前100位的企業中,也有40% 的企業是按“學習型組織”的模式來進行人事管理的。“學習型組織”在現代企業人力資源管理中顯示了十分重要的作用:
(1)“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的,并可以保持企業人力資源的可持續利用。
在知識經濟時代,現代企業最稀缺的是具有創新意識的高科技人才,一個企業的成敗主要取決于其擁有人力資源的數量和質量?！皩W習型組織”最直接地決定了一個企業員工和組織對新知識、新技術的掌握和更新。同時,“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的,以發展的標準實行的,它為企業的人力資源可持續利用和企業未來的發展打下了良好的基礎。
(2)“學習型組織”是現代企業創新的源泉。
隨著知識經濟時代的到來,科技發展的速度大大地加快,企業產品的生命周期將大大地縮短?，F代企業要保持不滅的技術創新能力,才能在激烈的競爭中立于不敗之地。這就要求每個現代企業必須擁有不斷學習的能力來保持這種創新能力的獲得?！皩W習型組織”正是適應了這一要求,成為企業創新的源泉,也正成為現代企業人力資源管理的一種新的模式。
(3)“學習型組織”是一種全新的人力資源管理模式,能極大地促進現代企業的經營管理效益。
在知識經濟和信息時代,一些傳統的企業組織形式和人力資源管理模式已經不適應環境的變化,許多現代企業正努力尋求一種更新的組織管理模式。“學習型組織”是順應知識經濟和信息時代內在要求的一種全新的人力資源管理模式,它更多地強調“以員工為中心、發揮員工的潛力、培養持續學習的能力和實現自我管理”。這種“地方為主”的扁平結構是“學習型組織”的一個顯著的特點,這種組織結構較之傳統的組織結構(如職能制、事業部制等)能更好地保持上下級之間的不斷溝通以及發揮員工的個人能力,有利于提高企業的生產和經營效率。例如,在日本豐田公司,為了使一位新員工成為一個“豐田人”,首先要對其進行至少為期3個月的培訓和學習。同時,公司的哲學體現在“事業在于人”和“自我管理”,這不僅很快地提高了員工的技能和素質,也培養了員工獨立解決問題的能力和增進相互了解和交流的機會,使公司的人事管理處于一種高效、寬松、有序的環境中。
3 建立“學習型組織”的主要途徑
在現代企業人力資源管理中,許多企業對“學習型組織”這一形式表現了濃厚的興趣,并將這種管理方法用于實踐中。建立“學習型組織”主要的途徑有以下幾個方面:
(1)努力塑造企業文化和共同愿景。
企業的發展除了資金力量、技術力量等,更重要的是人力資源,而企業的員工既是以個體形式而存在,是以各種群體的形式而存在,努力塑造企業文化和共同愿景,就是利用企業的共同價值觀念使這一特定的群體產生凝聚力。正如彼得·德魯克所說的那樣,所謂“企業管理最終就是人力管理,是對全體員工進行管理和協調,人力管理成為了企業管理的代名詞”。 因此,企業員工之間的共同愿景加之共同協作,在企業管理中顯得尤為重要。如果一個企業在建立“學習型組織”中真正達到這種和諧,就能從實踐中獲得更多的知識。
(2) 以員工發展為導向,培養持續學習和團隊學習。
一個現代企業,如果沒有員工的發展,就很難有企業戰略目標的順利實現。因此,結合企業戰略,構建“學習型組織”,通過“工作中學習,學習中工作”不斷開發員工的潛能,提升員工的整體素質,提高員工的工作效率,以促進企業最終目標的實現。以員工的發展為導向,培養員工持續學習和終生學習的能力
,尤為重要的是組織學習和團隊學習,它能使員工更好地協作去完成任務,使組織有一種整體性以及具有更大的戰略潛能。
(3)積極進行企業管理創新。
現代企業的持續競爭能力主要受兩個方面的影響:一是環境條件,二是自身狀況。環境條件是不以人的意志為轉移的客觀現實,而本身的狀況中除了資金、技術等因素,最重要的一條是體現在企業的管理創新方面。企業管理創新主要有以下四個方面:①觀念創新,包括對企業戰略管理和經營管理的認識以及對先進管理方法、技術的認識。這是建立“學習型組織”的客觀要求,因為不論是對經營管理的認識,還是對先進技術的掌握,都是以不斷學習和教育培訓為前提的。②制度創新,包括建立新的企業考評制度、人事制度、薪酬管理制度、員工培訓制度、獎懲制度、激勵制度等,這是涉及到建立“學習型組織”的全局性的問題。③技術創新,技術創新無疑是一個企業發展的源動力,而一個企業要在技術方面有所突破和創新,必須做到:有計劃地增加對科研和員工培訓的支持力度;鼓勵一切有創造能力和愿望的員工創立自己的事業;努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展的企業文化氛圍,從而煥發個人的聰明才智等。④領導創新,在“學習型組織”中,首先要領導者帶頭學習,帶頭超越自我,努力奮斗,領導群體要成為團隊學習的典型。
4 “學習型組織”的一個現代企業案例
日本松下是成立于1918年的一家家用電器公司,由松下幸之助夫婦和妹夫井直歲男三人創建。從20世紀開始,經歷了80余年的奮斗,松下電器產業公司已發展為一家世界一流的大型跨國公司,在美國《財富》雜志1999年全球最大500強企業排行榜上,松下名列第26位,年營業收入597.71億美元,利潤10.59億美元,資產額670.22億美元。
松下公司的成功已成為企業管理方面的一個成功的典范,而這一成功歸根到底是松下人力資源戰略的成功。其企業管理和企業文化的精髓體現在人力資源的管理模式和人才培養措施方面。正如松下幸之助所說過的一段名言:“松下電器公司是制造人才的地方,兼而制造電器產品”?？梢钥闯?“學習型組織”作為一種新的人力資源管理模式雖然是在近年來才被明確提出和廣泛重視的,但其作為一種企業經營管理哲學早已體現在松下公司的人力資源管理實踐中了:
(1) 共同愿景。松下公司十分重視強化企業員工的共同愿望和價值觀(即共同愿景)的建設,它是日本第一家有公司歌曲和價值準則的企業。每天早晨,公司的經理和員工都要一起朗誦本公司的“綱領、信條和七大精神”。正如松下的一位高級管理者所說的那樣,“在松下公司,全體員工已融為一體了”。
(2)團隊學習。松下幸之助認為,一個人的能力是有限的,如果只靠一個人的智慧去完成工作,即使一時取得驚人的進展,也肯定會有行不通的一天。另外,公司的經營不僅僅依靠總經理或干部,還要依靠全體員工的集體智慧和團隊合作精神。因此,松下公司不僅每年對職工進行大量的技能培訓(1964年松下公司在大阪建立了19.2萬平方米的大型培訓中心,全公司有三分之一的員工在這里接受了培訓),而且進一步加強對員工的團隊合作精神的培養。可以看出松下之所以取得如此巨大的成就,除了特定的歷史條件和社會環境外,其人力資源管理中對人才的培訓和團隊精神的塑造奠定了其事業成功的基礎。
(3)自我超越。松下公司的成功管理經驗在許多方面都值得借鑒,但最根本的還是它的人才觀及其在人才培訓和使用方面的思想。松下公司一直把對人的培訓放在首位,它有一套獨特的培養人、團結人、使用人的方法。松下十分重視培養員工的競爭意識和不斷學習、自我超越的奮斗精神。松下的總公司設有“教育培訓中心”,下屬八個研修所和一個高等職業學?！，F今,松下公司科長、主任以上的干部多數是公司自己培養起來的,在事業部一級的干部中,有許多通過學習掌握了一門或幾門外語,他們知識面廣、業務精湛,并且十分熟悉公司的經營管理,在激烈的競爭中脫穎而出,實現了自我超越,也為松下公司實現高效率運營管理打下了堅實的基礎。
(4)系統思考。在松下公司的人力資源管理中,怎樣教育和培養人才一直是其不斷探索并形成獨特見解的一個方面。一般的公司主要是注重員工專業知識的培訓和道德品行的培養,而松下公司在這兩個十分重要的方面之外,進一步提出要培養員工,特別是高層管理人才的價值判斷能力(即系統思考),松下公司認為,如果沒有足夠的專業知識,就不能滿足工作上的需要,但對企業的價值觀和對事物的正確判斷能力更為重要:沒有正確的價值觀,就會渾渾噩噩,無法促進公司繁榮,沒有敏銳的判斷能力,就不能做出正確的決策。
內容 提要:加入WTO使 中國 企業 的人力資源管理面臨新的機遇和挑戰,也暴露了一些 問題 。其中,重管理、輕開發的現象普遍存在;只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高的問題亟待解決;企業人力資源管理與企業 發展 戰略嚴重脫節;企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。為些,筆者認為應采取:引導管理者轉變觀念、真正樹立以人為本的企業理念、大力提高人力資源的整體素質、搞好全員培訓、建立企業技術創新機制、在創新中求發展、合理控制人員流動、規進人員流動風險、全面加強企業文化建設、培育企業精神等有力對策,以壯大競爭實力,迎接嚴峻挑戰。
加入WTO對中國企業的發展將會產生深刻的 影響 ,中國企業的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰。當今世界, 科學 技術突飛猛進,知識 經濟 已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟、 科技 、國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭。自對世紀90年代以來,一場世界范圍的設有硝煙的人才爭奪戰此起彼伏,愈演愈烈。在這場爭奪戰中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。由于人才頻繁跳槽而導致經濟失敗、企業破產的也不乏其例。種種跡象表明,知識經濟必將加劇人才供求的矛盾,推動著世界范圍內人力資源的重組。人世以后,我國的國際交往將更加頻繁,人員往來將更加便捷,信息共享、人才共用將會表現的更加明顯,國際間的人才爭奪戰將會進一步加劇。面對人世的挑戰,我國企業如果不采取有效的措施,屆時高素質的人才將會大量流失。企業對此必須要有清醒的認識,決不可麻痹大意,掉以輕心。在這種情況下,我國的企業如果沒有科學的、合理的、有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化、知識化和全球化的要求。
一、人力資源是存在于人身上的 社會 財富的創造力.亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的反映?，F在,美國的企業,尤其是成功的大型跨國公司,其人事管理已發展成為全方位的人力資源管理,企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。但在我國企業中人事部門及其管理仍存在很不適應的問題。其主要表現有四:
1.重管理、輕開發的現象普遍存在
有些單位在做人力資源的開發管理工作時,許多領導往往抱怨國外的管理經驗不起作用,單位的職工管不了,沒法管。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發的過程。 目前 ,我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距O從開發利用方百來看,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質確實不高。一個人的潛質有賴開發,大量潛在人才有待開發。人只有開發好,講管理才容易出效益,許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓,他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益,投入越多回損越大。然而,我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下。
2.只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高。
國外人力資源的開發,首先強調開發管理者,其次才是開發員工,我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。目前我們的企業搞得不好,關鍵是管理者的問題。因為管理者占企業員工總數的5—10%,而他們的作用卻遠遠超過過90%的員工在企業組織中的作用。所以,管理者的好壞,直接影響到企業人力資源的開發與管理,直接關系到企業的生存與發展,“當官者”做的好,員工也會跟著去做,如果做的不好,很難去要求員工,因為管理者在群體中的影響力顯然要強于普通員工。如果管理者沒有更新觀念,只用老一套來要求員工,必將導致企業的人力資源開發與管理工作陷入困境。企業的成功取決于領導者的綜合素質,在激烈的市場競爭中,企業管理工作的好壞,已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業管理的好壞,很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質。據權威統計:1997年中國企業家創新的綜合素質水平列世界46個主要國家的41位,能勝任高級管理人員及開發市場的素質能力列46位(最末一位)。由此可見,中國企業家的素質狀況是較差的,這也在一定程度上影響了中國企業在國際市場上的競爭力。美國哈佛大學著名的管 理學 教授約翰科特曾在(變革的力量一領導與管理的差射一書中指出, 現代 企業家應是售現代技術、伍現代管理、有國內外的經營經驗、善于運用歸納恩維和統計 方法 進行現實觀察、 分析 和 研究 發展戰略的能力的人才。“將帥無能,系及三軍”,一個好的企業肯定有一個好的領導。大量事實也證明,那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。
3.企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節。
改革開放以來,我國企業雖進行過一系列的改革,但其人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段,其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等,還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃,更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定,以達到盡可能地利用人的創造力,增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜,人事配制手段較弱,形不成合理流動的優化配置機制。企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我國,企業培訓工作通常是與人事部
門分離的,一般都由業務部門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓,常著眼于眼前。這常見于企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度,制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前企業人力資源現狀看,職工自身素質不適應企業的發展需求,人才得不到發掘,企業的興衰多系于主要領導人身上,而且工資的激勵作用得不到發揮。在美國,企業給雇員的工資不是一風不變的,而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的浮動工資。剛進入同一職位的人,無論能力怎樣,都處于下限工資水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。工作好的升幅大,反之則小,愈在上,則升幅愈大,達到上限則需要晉升職務才可能升工資,這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰。在職工工資類別等級上,我國國有企業與之多有相似之處,但在職工升資上卻缺乏激勵他只要企業有效益,職工干好干壞都能升資。對職工的業績考評,則更是情高手法,激勵作用不能發揮應有作用。
4.企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。
我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來,沒有被作為經濟發展本身的一種科學 規律 加以 總結 和 應用 ,職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下,必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。同時,我國企業人事部門的工作人員,缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業專業人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有:(1)具有善于交際的技巧,能夠傾聽和理解他人的想法和要求;(2)具有較高的語言表達能力;(3)具有協調解決問題的能力(即協調雇員關系);(4)能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況;(5)具有法規方面的知識(如勞工法、雇傭標準法及相關法規);征消理領導的能力(即能導慢和培訓各層管理者建設性的做好工作);(7)對公司情況要熟悉,對企業的發展戰略目標要了如指掌,并參與職能部門的目標制訂工作。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源,這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容,人力資源部門也上升為戰略部門。新 時代 的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能,促進其成長和發展。這就要求人力資源部1的工作人員要具有較高的綜合素質。
二、入世給中國企業的人力資源管理與開發帶來了許多難得的機遇。入世后,我國經濟與世界經濟將更加融為一體,我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。人世后,我國的經濟活動空間將會大大拓展,這將給企業的各類人才盡情地施展才華,提供了一個更加廣闊的舞臺。在21世紀,技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的關鍵。人世后,國際競爭將進一步加劇,中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識,繼而轉變觀念、突破體制、營造機制,增強中國企業的憂患意識,更加激發起企業員工的使命感和緊迫感。
1.引導管理者轉變觀念,真正樹立以人為本的企業理念。
認為“人作為個體,有能無能并不重要,關鍵還在于有沒有權力支持”,這是以“權”為本的思維方式,在中老年階層里的影響很深,反映在企業組織活動中就是爭權奪利。以人為本的思維方式則與之完全不同,其核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源,管理的重點是創造一個好的環境,讓每個員工充分的發揮所長,做出更大的績效。在對待所屬人員時,應特別注意他們希望公平,追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足,而同時又不忽視任何原則,不忘掉總體利益,企業領導者應經常把自己最大的能力發揮出來,努力使公平感深入各級人員心中。要把那些傳統的舊觀念徹底摒棄,要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念,包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、市場配置的觀念、社會評價的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業,元論其規模大小,都應盡快制定出迎接入世、面向未來的人力資源開發戰略,包括穩定人才隊伍,提高員工素質,增大人才含量,優化人力資源結構,增強員工的活力等。
2.提高人力資源整體素質,搞好全員培訓。
我國人力資源數量多但素質低,入世后,對人力資源的素質將提出更新更高的要求,即知識復合型。未來的員工不僅知識面要寬,而且知識的融合度一定要高,掌握多種技能,既要提高人的智商,也就是做事的本領;又要提高人的情商,也就是做人的道德。 中國 的 企業 在未來的 時代 里,能不能從容地走向世界,越來越取決于人的素質的提高。產品競爭的背后,是人的素質的較量,面對人世的挑戰,盡快培養一批“外戰內行”的外向型人才,努力提高我國人力資源的整體素質,搞好全員培訓,已成為當務之急。
3.建立企業技術創新機制,在創新中求 發展 。
針對企業技術創新存在的 問題 ,力求避免進入誤區,必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識?！捌髽I 現代 化,首先是人的現代化”。一個企業即使有先進設備,而掌握它們的人缺乏先進技術,墨守成規,企業終將步入死亡。所以企業必須努力培養創新意識,特別是培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。需求是企業技術創新的動力源泉,用戶與市場是創新成功實現的最終落腳點。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統,以市場為導向,推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新,包括企業產權制度、經營制度、管理制度等,建立一個有效的企業創新機制,保證創新順利進行。四是增加技術創新投入,提高企業整體技術水平。企業 經濟 實力直接決定著技術創新的規模強度。要增加技術創新投入,一方面企業應依靠自身的實力,另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強和科研機構的聯系,實行企業與科研院所和大專院校的聯合。
4.合理控制人員流動,規避人員流動風險。
“戶樞不蠢,流水不腐”企業保持活力的條件之一,就是不斷改善人員結構和人員素質。人員流動具有一定的合理性,對企業而言,既可以給企業增添活力,也可能給其發展帶來負面 影響 ,這就是人員流動風險。因此,應采取措施,將人員流動風險限制在可接受的規范內。首先要進行風險預防,在風險事故發生前為消除或減少可能引起損失的各項因素采取具體措施。其目的在于降低風險事故發生的概率。在招聘過程中,要預防團應聘者提供不真實信息引人的流人風險。此外,依據員工流動的必然性,可采取內部流動的方式來減少員工的流動傾向。內部流動能夠一定程度地減少員工的流出數量。其次,要進行風險減輕。在處理人員流失風險時,與員工面談必不可少,通過面談可了解其離職的真正原因,并有針對性的采取挽囹措施。即使挽留失敗,企業也可從談話中獲得有用的信息,從而有利于對其他員工流失的防范。另外,當流失事件不可挽回時,企業需設法減少損失,甚至采取 法律 手段維護自身的合法權益。再次,是進行風險轉移。其目的不是降低風險發生的概率,而是借助合同或者協議在風險事故一旦發生時,將損失的一部分轉移到公司及當事人以外的第三方上。最后,進行風險回避。當潛在威脅發生的可能性太大,不利后果也太嚴重又無其他策略可用時,主動放棄行動或改變行動方向,從而規避風險的一種策略。它雖簡單卻較為積極,其意義在于設法回避更大損失發生的可能性。
5.全面加強企業文化建設,培育企業精神。
企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的帶有本企業特征的企業經營 哲學 ,即以價值觀念和思維方式為核心 所生成外化的企業經營規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。它可以分為企業精神文化、企業制度文化和企業形象物質文化三大層次。企業文化的核心是企業精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業文化對人力資源管理的導向作用,主要指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。
企業文化作為企業特有的價值觀念和行為準則,一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式所構成的,另一方面也是由個人在 社會 化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業文化是亞社會文化,企業的員工走進企業時她不是一個抽象的 自然 人,而是一個社會人,是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來,營造一個更好的企業文化環境,從而有利于人力資源有效管理。
近年來，人才競爭日趨激烈，高層經理也越來越重視人力資源的作用。但是，在很多企業存在著這樣一個問題，即無法說清人力資源部門到底是干什么的，無法說清“人事管理”（PersoelManagement）與“人力資源管理”（HumaResourceManagement）有何區別。這種混沌看法對人力資源部門的員工來說既是一種傷害，又是一種警示。它提醒我們思考的是：人力資源管理的職能和價值到底是什么？
“人事管理”之所以演變成“人力資源管理”，其根本原因，是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能，分別是行政職能和戰略職能。
從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響，在一些發達國家，有些公司已經將這部分職能轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員。
從戰略職能的角度上看，人力資源管理的理念之一，是將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。其常規工作包括制訂人力資源發展規劃、協助企業進行改組和業務流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業務信息與企業競爭、制訂人才保留計劃、幫助業務人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少人力資源管理者僅限于履行其行政職能，而忽略了戰略職能。
人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現的。人力資源管理工作，只有與企業的戰略目標相結合，并將日常工作融合到業務中去，才能創造自身工作的價值。人力資源管理人員，必須為企業的增值服務，為直接創造價值的部門努力創造達成目標的條件，才能贏得相應的尊敬。下面我把自己在這方面的一點兒體會與大家分享。
我所服務的公司尚洋電子是一家以系統集成和軟件開發為主體業務的高科技企業，在保險領域享有較高的知名度。在業務方面，它的策略是“以軟件為主、提供全面解決方案、強化優質服務”。但是，在快速成長過程中，像許多高科技企業一樣，尚洋公司曾經被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業務輕管理等問題所困擾，也曾出現過員工不滿、客戶抱怨的情況。分析過去幾年的經驗和失敗教訓，公司管理層在去年的總結會上達成共識：“客戶的需求決定著公司人才的需求，組織與隊伍的穩定是滿足客戶需求、實現客戶增值的基本保障，良好的人才機制是企業發展的根本動力，人力資本的增值必須高于財務資本的增值”。于是我們確立了尚洋在人力資源管理方面的戰略職能——讓客戶、股東、員工三方共贏，即“3W原則”（Win-Win-Win）。日常人力資源管理則主要圍繞著“三個增值，三個滿意”這一核心思想進行變革，即人力資源部的工作要能使客戶增值，使公司增值，使員工增值，目的是要讓客戶滿意，讓股東滿意，讓員工滿意。
為實現上述職能和目標，公司加大了對人力資源開發的投入，并在人力資源部的人員配備、培訓經費、咨詢費用、員工薪資福利調整方面予以保證。人力資源部的職責，開始從發工資、收集簡歷、選擇培訓課程等傳統的人事管理，重點轉移到人力資源開發、提升公司業務價值和核心競爭力的內容上。人力資源部的員工也從日常辦公室工作中，體驗到了工作中所蘊藏著的高彈性、高含量的業務增值潛力。其主要思想是，通過員工個人的優化工作和組織團隊的優化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業的勞動效率（勞動生產率）。文秘站版權所有
所謂員工個人的優化，是指通過吸引、保留、激勵、發展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個人始終處于最佳狀態，使業績不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面：選擇（Staffing，人員招聘和調配）、使用（PerformanceManagement，ositioEvaluatioamCompetencyAnalysis，績效管理、職位分析與評估、個人能力分析）、培育（TrainingandDevelopment，培訓培養與職業發展）、保留（Compeatioandenefit，報酬和獎勵）、行為管理（PolicyandHRI，員工行為規 范與員工信息系統）、企業文化建設（EmployeeRelatioandMotivation，員工關系和員工激勵）。
而組織團隊的優化，是指通過參與企業的業務決策、組織決策，企業文化設計和變革，使企業總體組織高度優化，從組織效率方面促進公司節約成本、增加產出。這是人力效率的組織體現，也是人力資源管理的深層職能。相應的工作內容為：人力資源方針制訂（HRDirectioetting）、高績效組織建設（High-PerformingOrganization）、工作流程改進（WorkroceChange）、企業文化建設與變革（CultureuildingandChange）。人力資源部在尋找業務伙伴、提供市場信息、建立行業規則、提供建議和外腦咨詢方面，扮演穿針引線、相互呼應的角色。例如，人力資源部作為牽頭人，組織了兩次電子商務行業人事經理聯誼會，許多著名的電子商務公司負責人踴躍參加，不僅為規避行業風險、促進有序競爭做出了自己的貢獻，同時也有效地防止了軟件開發人員盲目跳槽。
新的人力資源管理戰略實施一段時間以后，客戶、股東、員工都感到尚洋電子發生了很大變化。尚洋電子的一位銷售人員，在給西北的一位保險公司總經理談起尚洋的發展變化時，這位很有事業心的老總非常感興趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓內容。人力資源部立即將相關材料整理給這位老總，并就他所提的問題給予幫助。事后，我們的銷售經理很有感慨：“想不到良好的管理不僅作用于內部，還可以贏得客戶?！?
而在公司內部，經理層也逐漸了解到人力資源管理的內涵：人力資源管理決不單單是人力資源部的事，而是每一個管理者的事，一線經理（LineManager）也是人力資源管理的執行者，并開始主動承擔更多的人員管理責任。從今年所做的員工滿意度調查來看，“回顧過去的一年，您認為公司取得了哪些變化？”大多數員工把“公司整體的管理水平有了很大提高”與“人力資源部的工作和職能大大改善了”并列為前兩項成就。從專業顧問公司對客戶的調查、公司董事會對企業的評價來看，滿意度均有明顯提高，公司效益也呈現良好的發展勢頭。
如同對待銷售、生產、財務部門一樣，對人力資源部門的評價也必須以它對企業增加值的貢獻為出發點。雖然對人力資源部門效益的定義和衡量不如其他部門那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除員工滿意度調查、客戶調查等方法之外，較為簡易的一個辦法就是采取其相對顧客的做法。即：將企業內的其他部門、經理人員、員工都視為人力資源部門所服務的“客戶”。如果人力資源部門的各種服務有欠缺、太貴或質量太差，那么企業就不得不考慮從外部購買人力資源的服務性勞務。同樣的服務，如果外部相對本企業內部更低廉的話，寧可采用服務外包的方式。另一個做法是用企業參照法，即拿本企業工作情況與那些“表現最好”的企業的各項標準進行比較，當然，這需要較豐富的外部資源。
作為現代企業管理發源地之一的美國，其人力資源管理也在實踐中更迭、創新、進步，不 斷地發展完善。以下將介紹當今美國企業人力資源管理的一些新形式和新特點。
一、美國企業的人力資源管理已從輔助職能轉變為企業的戰略經營伙伴
20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大的轉變，從一種維持和輔助 型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業賴以贏得競 爭優勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業 的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理 ，而是積極參與企業的經營發展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來 認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于 培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效 地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立 之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整 個企業”。即要確保招聘到長遠來看適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負 擔某個具體的職位。
二、美國企業的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯
互聯網技術日新月異的發展使美國企業的人力資源管理部門在行政管理事務方面所花的時 間比重越來越小，一些人力資源服務可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包 現象在美國的企業中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的 公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價 值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業已經把人 力資源管理部門最基本的業務——工資發放外包給企業以外的專營業主/，！/，使得薪金支票發放 率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業務、檔案保存、工作安置與咨詢以 及信息系統等也外包給專營業主或專業咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業主 ，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中 。人 力資源的虛擬管理）一方面會提高雙方的效率，享受各自規模經濟而帶來的好處，另一方面 還會因此而降低企業的經營風險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬 化具有得天獨厚的優勢。
三、制度化、規范化是美國企業人力資源管理的一個顯著特點
美國企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個人素質和技術要求、工作職責，對 每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分 工極為細膩是美國企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率 ，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎， 特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依 據 。
四、美國企業的人力資源管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制
美國企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成 了比較靈活、有效的分配制度。美國企業的工資分配具有兩個特點：
1.合理拉開員工的收入差距。美國企業十分重視人才，給予人才十分優厚的經濟條件，如 ：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401K保險（相當于中國的補充養老保險）和 比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續。相反對沒有技術、管理專長的 人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規定的最低工資， 而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫療保險。
2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險， 薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻，而住房、醫療等福利則完全是雇員個人與社會 房產公司和醫療機構之間的事，與公司無關。這種靈活的分配制度有效地調動了雇員的工作 積極性。
五、美國企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分
美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工 作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。 美國的培訓主要包括以下方面：
1.新員工培訓(new employee orientation)，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情 況和規章制度進行言傳身教。
2.基本業務培訓(on-the-job training)，主要
培訓員工所在崗位所需的技術、技能等。
3.繼續教育工程(continue education)，主要幫助優秀雇員再修學位、提高學歷層次的學 習，并由公司支付全部或部分費用。
4.職業發展(professional development)，主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。
5.特殊培訓(special training)，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。
六、美國人力資源管理專業人員的素質非常高
美國密歇根大學商學院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人 力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推 動者這四大角色。同時指出人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而 實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎上具備一些新的能力：經營能力 、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業廣泛接受。
可見，美國對人力資源管理從業人員要求是很高的。從業人員不僅需要具備相關的教育水 平、從業經驗，還要經過人力資源證書考試（分為人力資源專業人員和人力資源高級專業人 員兩級）?！叭肆Y源管理協會”是美國人力資源專業人員的專門管理機構，它負責向會員 提供教育和信息服務、研討會，向政府和媒體表達心聲、在線服務和出版物，把人力資源專 業人員訓練成其組織的領導和決策者?！叭肆Y源證書機構”是世界上最大的致力于人力資 源專業的組織，該機構負責制定人力資源標準，負責頒發新證和換證，監督證書考試操作機 構——評價系統有限公司的運作等等。人力資源管理專業人員的管理與認證機構在美國是 一個龐大而完善的系統，這對美國人力資源管理的發展起了很大的促進作用。
摘要:隨著知識經濟的到來,企業的競爭則成了知識的競爭和人才的競爭。如何在激烈的市場競爭中做到拴心留人不僅是企業決策管理層思考的問題,而且是現代企業管理適應市場經濟的人力資源管理的重點和難點問題。本文就知識經濟視野下的企業人力資源做了一些簡單的思考,以期得到廣大老師的指正。
關鍵詞:知識經濟;人力資源;激勵;個性管理
知識經濟時代,企業人力資源管理的內核發生了根本的變化,在管理過程中,首要追求企業人力資源管理的制度與管理內容的平衡,其次要注重管理的優化;再有就是要注重企業管理模式的創新,只有在這樣的基礎上,企業人力資源管理才能適應知識經濟的需求。以下是筆者在長期工作中,根據經驗積累總結的幾點思考。
一、人力資源管理的優化
知識管理時代也要求人力資源管理部門轉換角色,為組織的知識管理發揮更大的作用。這就要求無論是從管理理念還是管理方式,管理環境上,人力資源部門都要這是因為人力資源部門專門負責獲取、分析、跟蹤公司最寶貴的資產—員工的信息,如果人力資源部門能緊密與各業務部門經理合作,將對員工信息的了解充分地運用于為公司項目尋找最合適的員工或為員工尋找最合適的項目!就能最好地利用公司的人力資本。這就對人力資源部門提出了新的要求,他們必須適應新的任務導向,促進公司文化向著共享、合作、跨功能小組的方向發展。在這個過程中首先要注重樹立“以人為本”的人力資源管理觀念。以人為本就是以人為中心。人是知識的載體,知識作為最重要的生產要素在企業中的配置、傳播和商品化過程,實際就是對人的配置、培訓和管理過程。而員工大腦智力的開發、知識共享的實現,正是知識管理區別于信息管理的關鍵所在?！耙匀藶楸尽币笃髽I加強人力資源管理工作,企業經營戰略的制定及其實現過程的監督,必須有人力資源經理的參與。在企業經營發展過程中,把對人的能力的培養和積極性的發揮放在頭等重要的位置。在知識經濟時代,人力資源部將以“學習中心”取代“福利中心”,培訓也將成為它的主要職能;傳統管理以管理財、物、技術為主,在知識經濟時代轉變為人本管理。實現人力資源開發與管理的有效運作,使人力規劃與企業戰略實施相匹配,將人本管理,現代管理的核心理念和目標貫徹到企業管理的每一項細節當中。通過提供共同遠景,將企業的經營目標與員工的個人價值實現結合在一起,重視員工的個人發展和職業生涯的設計,滿足員工的事業發展期望;其次要創建多元化、人性化和柔性化的人力資源管理方式。隨著知識經濟的發展,人力資源及管理亦面臨著新的環境、新的問題與新的趨勢,需要管理突破原來的思維模式和運作方式,進行革命性的創新。
二、突破傳統模式,增強現代人才資源管理意識
企業要想在新的挑戰中立于不敗之地,就必須突破傳統的人力資源管理模式,增強現代管理意識,以帶動企業經營績效的改善。首先,在管理觀念上必須改變將人視作一種工具、一種成本的傳統觀念,而要將其視為一種資源,一種稀缺的資源。企業一旦擁有了豐富的和高質量的人力資源,就擁有了成功之本;其次,在管理職能上要改變只見“事”不見“人”適應制度的做法,而注重把對人、對事和對物的管理緊密結合起來,并以對人的管理為中心,在不斷提高人力資源綜合素質的基礎上,使制度、規范適應人的能力和人的發展,做到人與物、人與事的統一發展;第三,在管理活動上要改變先制訂企業規劃,再制訂人事勞動計劃的做法,而將人力資源管理納入企業的戰略規劃,同時根據企業的內、外部條件的變化,制訂相應的發展戰略,為充分發揮人力資源優勢進行各種合理的籌劃。
三、積極實施人力資源戰略
企業要想在新的國際競爭領域占得先機,并長期維持已獲取的競爭優勢,必須從戰略的高度來推行現代先進的人力資源管理。企業在確定人力資源戰略時,首先必須明晰企業的遠景規劃和近期發展目標,并將人力資源戰略與其緊密結合起來,使人力資源管理自覺地成為各級管理人員的共同職責,而不再只是人力資源管理部門的任務,力爭讓每位管理人員都成為人力資源管理方面的專家。加強人力資源專業人員與業務管理人員的協調配合,將使企業內部各級人員形成親密的伙伴關系。
四、完善激勵機制
一是建立起能夠真正體現人才價值的薪酬體系,改變目前企業內部工資、福利基本持平的狀況,根據實際工作能力和業績拉開報酬檔次,對分配激勵機制實行市場調節,以保持企業的競爭力。二是充分考慮不同職工的需求差異,靈活采用多種形式滿足其需求,以達到良好的激勵效果。例如,可以通過員工參與管理、工作豐富化等來提高其積極性和滿足其成就感;還可以借鑒國外 的自助式獎酬制度,即由企業提供一套包括多種形式的獎酬辦法,職工可以根據個人需要任意選擇最渴望得到的某種獎酬,如提薪、獎金、休假、退休待遇或當眾表揚、授予“榮譽稱號”等。三是破除論資排輩、求全責備的思想,樹立用人所長、能者居位的觀念。避免人才閑置,尊重其工作意愿,對已取得的成績及時予以肯定和鼓勵。同時,在企業內部營造競爭氣氛,樹立憑借努力和才能可以獲得發展機會的范例,充分調動員工的積極性、創造性,發掘其潛力,在不斷超越中產生成就感、滿足感,實現優勝劣汰。
作者單位:中基發展建設工程有限責任公司(北京)
在這個優勝劣汰的社會市場,如何讓企業成為核心競爭力已經成為人們思考的難題。企業想要得到更好的發展,必須要建立起優秀的人力資源管理的制度。而績效評價就作為人力資源管理的核心存在,它的科學有效和可行性都得到了人們的認可,績效評價是否建立完整關系到了企業的未來發展狀況。
一、企業建立人力資源管理體系的理念分析
企業最關鍵的組成部分是企業的人力資源,為了讓企業得到更好的發展,進一步讓企業自身的管理更加科學。建立人力資源管理制度尤為必要,還要使尊重作為前提,對企業的員工進行科學有效的管理。在目前,國內的人力資源管理制度是將員工作為最為珍貴的人力資源,用更為人性科學的方法,肯定員工的努力和追求。這樣才是真正做到了了解員工的需求,為員工著想,不斷的進行自我的激勵,也幫助員工進行自我的完善,實現自我的價值目標。而且,該理念是將人作為企業的核心,對員工進行不斷的培育和鍛煉,來達到最終的目標和宗旨,這樣實現了企業和員工的雙贏。員工的綜合素質得到了提升,企業的核心力量也得到了升級。當企業擁有了優秀的人力資源體系,用以人為本作為工作的核心理念,充分對員工肯定,也要時刻掌握員工的需要。這樣的企業才能得到發展和提升,然而這其中最為重要的績效考核,在其中起到了關鍵的作用,在企業的核心發展上起到了至關重要的作用。
二、績效評價管理體系的建立遵循的基本原則分析
績效評價的管理體系也是人力資源管理制度的關鍵,這一構建還需要吻合以下的原則:
第一,這一制度的構建要確立該企業的核心戰略的目標和宗旨,績效的管理制度也在企業之內有完整的落實,這一實施要用企業的戰略指導目標作為引導,這一引導具有主要的地位。企業發展的目標也是企業的績效管理的基礎內容,一個企業的經濟水平發展可以促進社會水平的發展。企業的績效管理可以讓企業之間的不同部門具有相同的目標和意識,采取各個部門之間的協作來完成企業發展所確立的目標,從而讓企業得到更長遠的發展。
第二,績效的管理制度也要遵守平衡客觀的原則。企業的績效管理的建立有嚴格的制度,要遵循企業內部發展的規律,不光要兼顧到下層的員工,也要顧及到上層的領導者。因此該制度要具備全面性,才能讓企業有整體的效果,還要達到客觀的標準,能夠在企業的各個部門的執行過程里,更為鮮明,沒有模糊的工作界限,也不會產生相互推脫的情況。
第三,企業的績效考核制度的建立還要有相應的賞罰原則,企業的績效考核制度的實行還要與企業的現實職位進行結合。精神上的獎懲要與物質上的獎懲相互融合,在職位的升降上有所聯系,這樣企業的員工能在實際的工作里得到應有的獎懲。如此一來企業員工的工作熱情和效率都得到了提高,因此在進行獎懲設定的時候,還要根據不同企業中的發展情況和不同崗位的需求進行有效的結合,這樣才能讓不同的員工都得到相應的鼓勵。
三、企業人力資源管理制度績效評價存在的問題
1.沒有對企業資源管理制度充分的認識。我國企業的管理者和相應的領導對績效考核的評價制度都沒有鮮明的認識,也不能提起足夠的重視和肯定。國內的大部分企業在引進人力資源管理制度之后,都沒有得到很好的落實,一般意義上的企業都停留在非常淺顯的層次,不能深刻的挖掘制度的意義。大部分的企業都處在非常淺顯的層次,只是在特定的時間上使用這個制度,來進行一定的數據上的支持。所以國內的績效考核制度的最大功效是數據庫的功能,會出現這樣的情況的主要原因是國內對于該制度的認識和了解還十分的淺顯,沒有深刻的了解到該制度的優勢。因此想要取得更好的企業效益,還要不斷的深挖該制度的深刻意義和內涵,唯有了解該制度才能更好的使用,這還需要我國企業的共同努力。
2.評價制度所反饋的信息無法發揮其功能。國內的人力資源管理的制度運作之內,與體系聯系最為完整的是企業的員工,國內的體系還處在非常低的水準,各個部門之間沒有密切的聯系,因此并不能深刻的發揮該制度的優越性。因此在這樣的背景之下,國內的大部分的人力資源管理的評價體系沒有實現,也沒有辦法實現資源的共享,因此資源形成了浪費,所以評價制度的信息沒有辦法發揮功能。
3.評價制度的技術支持不完善。國內的大部分的企業所采取的評價體系都過于單一,大部分采取的是靜態的數據系統,沒有將這個系統之中的關鍵功能進行開發,在真正的數據決算上還是使用了人工,因此企業內的效率沒有得到很好的提升,這也會導致企業的效率降低,沒有辦法實現自動生成的功效,還有更多的功能沒有辦法實現,這其中最關鍵的原因是其中對應的技術知識沒有完備。企業還要適當的挖掘先進人才,培養創新獎勵制度,這樣才有更多的后備人才涌出。
四、企業人力資源管理制度績效評價體系改進的措施
國內的制度還存在著許多的問題,其中最為主要的原因是國內的企業在進行制度的引進之后,沒有進行對應的研究和深入的了解,因此這部分所存在的問題不能得到很好的解決,想要針對這部分的問題,讓國內的體系得到更好的使用,可以通過下面幾個方法來完成:
1.明確管理者對人力資源管理制度績效評價的認識。企業想要實現該制度,光靠領導層的努力還是遠遠不夠的,這也不是短期之內能夠完成的,這是系統的工程,因此想要在企業之內真正實現該體系,需要企業各個層次之間的使用,還需要企業的各個部門之間的通力協作,與企業的自身情況相結合,制定出真正吻合企業制度的方案,來進行實際可靠的評價,將各個部分的工作進行完整的落實,也要進行更為全面的體系建設。
2.增強績效評價信息的對稱性與時效性。針對目前的人力資源管理的建設體系,不能很好的發揮功能的問題,企業還需要將評價的體系落到實際的部分,也要通過人力資源管理體系進行。企業應該先將評價的制度體系所反應的內容放到實際的工作之中,還要采取實際的方案。在具體的實行中將評價的體系和內部的制度進行有機的結合,將部分的優秀政策適用在成績優秀的員工上,制度起能夠激勵員工的考核制度,這一類的體系才能更好的開發。
3.開發更為先進的評級軟件支持系統。在企業的實施人力資源的體系之內,由于技術支持所產生的問題,還可以適用企業內部優化的軟件支持來進行解決,具體方面可以通過人力資源管理來進行整合,提升績效評價的體系,逐漸開發起了更為高級的功效,運用技術來實現更為優秀的支持,從此可以為企業的人力資源管理得到更好的提升。
結語
綜上所述,為了企業能更好的發展,必須要以人為本,構建更為合理的人力資源體系,只有這樣才能建立起更為完善的國內市場秩序。這一點還要企業自身和企業的員工共同努力,也離不開各類政策的大力支持。
論文摘要:文章從以人為本,增強企業的凝聚力;轉變思想,構建科學合理的人力資源管理體系;樹立現代“雙贏”的價值觀等三個方面,分析論述民營企業的人力資源管理對策。
在市場經濟的條件下,企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。企業領導者怎樣選好人、用好人,最大限度地調動人的積極性、創造性和主觀能動性,使企業的骨干力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊,這是一個企業是否能夠在市場經濟的大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。
民營企業要做好人力資源管理,首先必須認識到人力資源管理不只是企業人力資源部門的事,所有管理者,上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任,并強調企業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作,其各項職責如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與;同時,各級管理者直接承擔著下屬的輔導培養、企業文化建設等職責;員工也越來越多地負起自我管理的責任。因此,如果認為人力資源工作只是人力資源部門的事情,員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次,做好人力資源管理,更重要的還是企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業寄希望于參加一兩次培訓,或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的,這種零散、不完整的管理方式正是企業人力資源工作效果不明顯的主要原因。
加強民營企業的人力資源管理除了要注意上述所講問題外,民營企業的決策者們還必須樹立以下觀點。
一、樹立現代“雙贏”的價值觀
民營企業的老板們應該知道,企業的法人是你,這只意味著企業過去是你的,企業的現在和將來是屬于大家的,屬于全體員工的。民營企業的老板們只有勇于面對這一點,舍得與別人分享自己的經營效益,舍得把“我的公司”變為“我們的公司”,同時要做到以德服人,在權利的分配上做到客觀公正,使得員工心甘情愿的為你工作,企業才能真正做大、做強,做成“百年老店”。民營企業必須同時兼顧業主利益、社會利益和員工利益,樹立“雙贏”的價值觀,才能摒棄落后、陳舊的管理意識和管理方式,自覺接受先進的管理理論和現代化管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神的需要,保障員工的權利和利益。對員工而言,只有自身的權利和利益在企業中得到體現和保障,才能對企業產生忠誠感和向心力,才會從根本上意識到自身的業績與企業的效益和前途關系是直接相關的,只有這樣,才能形成企業與員工的利益共同體。其具體辦法主要有以下幾點:
1.讓企業核心層和骨干員工擁有企業的股份。企業的核心層和骨干員工包括中高層管理人員、技術骨干、知識人才、營銷高手等。這部分企業的中堅力量人數上雖只占整個員工人數的20%,但他們創造的企業價值和利潤卻占企業總利潤的80%,報酬應向這20%傾斜,并和這些中堅力量結成利益共同體,建立“分享報酬”體系和“持續激勵”機制。企業可以拿出一定的股份或“讓購”、或“獎配”、或采用“職位股”、或采用“期權股”等形式配售給這部分員工。
2.實施公平、合理和多種價值的分配獎勵體制。依能力強弱、責任大小、貢獻多少、工作好壞,按績按勞分配,分配形式應多樣化,既有工資(崗位工資、職能工資、績效工資)、獎金(突出功效獎、科技創新獎、特別貢獻獎)、股份(獎勵股份、職責股份、配售股份)、福利津貼(特崗津貼、住房福利津貼、醫療保險、養老保險)等物質獎勵,又要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓等非物質獎勵。企業要針對不同員工、不同人才,實行不同的分配和獎勵政策。對普通員工采用多級別職能工資,每年按考核情況適時提升工資和給予績效獎勵;對知識型員工應依據可持續貢獻才能、品德和職責采用職能工資為主,結合股份獎勵等分享式分配形式;對中高層管理員工宜采用以職務、責任和績效價值為本位的職務工資、年薪效益工資加股份分享制報酬體系,年薪效益工資部分按所負責部門和工作的實際績效確定。需特別強調的是,要做到使報酬與獎勵公平、合理、科學,真正起到激勵員工發奮向上、團結和凝聚員工的積極作用。
3.要依法建立勞動用工制度。依法簽訂
勞動合同,體現勞資雙方的權利和義務,要明確勞動職責、勞動時間和基本報酬標準,要改善勞動條件和勞動保護、住宿及伙食條件,要依法落實員工的社會保險。
4.勇于放權,讓“干部”責權一致。企業“干部”或稱為企業中高層管理人員,是企業的中堅力量。用好這一批人,使其成為能同企業一起抗擊風浪的不可動搖的層層核心,是企業人力資源管理和開發的重要內容。民營企業的老板要轉變人才觀和人力資源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放權。在加強審計稽核和嚴格各種績效考核的前提下,讓“干部”有職有權,能說話,能拍板。老板要注意在下級員工面前維護“干部”的權威,不能只突出自己,總是向員工暗示“我才是老板,我才能決定一切”。如果這樣,員工就會“看輕”干部,使層級管理流于形式,事無巨細都去找老板,去討好老板。
二、轉變思想,構建科學合理的人力資源管理體系
人力資源管理作為現代管理思想的一部分,把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存發展、始終充滿生機和活力的特殊資源來刻意挖掘、科學管理。民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,所以民營企業的決策者要轉變思想,把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來,為企業人力資源管理的發展奠定一個良好的基礎。企業要按照現代企業人力資源管理理論,依據企業的實際情況,盡快建立起一套人力資源管理體系。比如,進行人力資源規劃、招聘計劃、職務設計與職務分析,對員工進行科學的招聘、選拔與任用、對員工進行事業生涯的設計、進行績效評價、對員工進行培訓與開發、制定薪酬政策、緩和勞資關系、關心員工的安全及保健等。在這里主要談以下幾點:
1.建立動態的人力資源管理機制。建立一套人才競爭機制,無論是家族內部、還是家族外的人才,都應有平等的競爭機會,企業應大膽選擇懂管理、善經營的人才擔任要職,并使家族外的管理人才應有職有權。對員工實行“三工轉換”,優秀員工、合格員工、不合格員工不是終身的。對中高層干部實行公開競聘上崗、職務轉換和定期述職,干部能上能下。對知識型員工解決好人才流動與穩定骨干人才的矛盾,對能給企業創造持續價值或可以作出突出貢獻的知識員工,應采取領導與被領導角色置換的互動式情感化管理體制。
2.把人才當作一種資源來進行管理和開發。知識經濟和信息時代,人才管理首先應從直接控制式轉向間接遙控式,建立良好的勞資之間的溝通與信任,要讓員工認同企業的核心價值觀,淡化過程控制,強化結果評價,創造一種寬松的又可有效評價工作實績的工作環境和管理環境。增加人才對企業決策的參與性,按人才的知識、能力、貢獻確定其在企業的地位和權威性,讓人才的知識、能力充分為企業創造價值。
3.建立嚴格、公正、準確的考核制度。民營企業的考核應規范化、制度化?？己耸仟剳偷囊罁?獎得不公正、罰得不公正,都會挫傷員工積極性?？己藨躁P鍵業績為主,對不同類型崗位制定不同的關鍵業績指標體系,使考核盡可能量化。
4.重視員工的教育培訓。對員工進行培訓,受益的是企業和員工。使員工在培訓中接受到新的觀念、新的方法,能夠認識到企業目前所存在的問題,對自己及企業的發展有一個清醒的認識,把個人的發展目標同企業的發展目標結合在一起。對期望接受繼續教育,并愿意學習后返回企業服務的員工,企業可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。
三、以人為本,增強企業的凝聚力
破除家族式經營和家長式管理,尊重和信任員工,打破老板與員工之間特別是高層員工之間的管理屏蔽,平等相待,了解員工的心愿和要求,傾聽員工意見,提高員工在企業中的“參與性”,加強員工與企業的雙向溝通和感情聯系,從根本上消除員工的心理障礙。人是最寶貴的資源,尊重你的員工,愛你的員工,他會加倍愛你的企業。從感情上關心員工,生日、節日給員工送上祝福,婚、喪、孕、產給員工帶薪休假。從遠利益上為員工做好醫療保險和養老保險,解決員工后顧之憂,體現管理人情味和人本主義精神。民營企業內部一定要有競爭機制,使員工有緊迫感,有工作壓力,但又絕對不能讓員工覺得隨時都有被掃地出門的感覺,感到人人自危,無所適從。民營企業不搞終身制,但也應該有員工為企業終身服務。一個企業創辦5年,其員工在本企業工作時間最長的只有3年;一個企業創辦10年,在企業供職最長的只有7年,一個企業創辦了50年,而沒有一個在本企業退休的員工,這樣的企業,很難讓員工有“歸屬感”。有的民營企業甚至害怕員工在企業工作時間過長,企業將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,結果傷害了大批員工的感情。在解決員工“歸屬”問題上,日本企業建立企業與員工“命運共同體”戰略頗為成功。松下電器在每批新員工加盟時的迎新會上,總會請幾位在松下退休的元老在首排就坐,這實際上是給新員工一種“提示”,是一種精神激勵。
總而言之,企業的人力資源管理,應從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手,才能逐步建立起完善的人力資源管理體系,是民營企業人力資源管理要點。更多精品：3edu文書
摘要:通過對交通施工企業人力資源危機的現狀及成因分析,闡述了人力資源發展的戰略與對策。就是對人力資源進行科學的選拔與配置、培養與開發及合理的考評與激勵政策。如何科學地做好人力資源的開發和治理,已成為國有交通施工企業首先要考慮的問題。
關鍵詞:交通施工企業;人力資源;管理
隨著社會和經濟的發展,人力資源作為最寶貴的資源,在企業經營治理中的作用越來越重要。作為中國國民經濟支柱的國有企業,要在市場競爭中生存與發展,就必須重視人力資源治理。然而,國有交通施工企業現在普遍存在著人力資源結構不合理、總體素質偏低以及人才流失嚴重等現象。如何科學地做好人力資源的開發和治理,已成為國有交通施工企業首先要考慮的問題。
一、人力資源危機的現狀
1.缺乏高素質的經營治理人才。企業需要人才,但缺乏高素質的經營治理人才卻是國有交通企業的一個通病?！翱茖W技術是第一生產力”,專業技術人才受到重視是理所當然。但是,經營治理人才的重要性也不可小視。國有施工企業治理者大多是技術起家,重技術、輕治理往往是他們的特點。他們認為經營治理人員不能直接創造經濟效益,“吃閑飯”,因此不予重視和培養。長此以往,導致有能力的經營治理人才要么被埋沒,要么跳槽,而那些沒有經營治理能力的人員卻通過種種“關系”占據治理崗位,使治理部門成為養閑人的場所。
2.人力資源流失嚴重。隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強,人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的,甚至是必須的。但是,假如企業的人力資源在大量流失的同時又缺少補充,無疑是一個嚴重的問題。大量的中高級經營治理人才和技術人才的流失,不但使以前對這些人員的培養投入得不到回報,而且重新招聘、培養相應人員所花費的成本也非常高。此外,人力資源的流失還可能造成企業商業機密外泄等后果。因此,人力資源的大量流失,會直接削弱國有交通施工企業的競爭力。
二、人力資源危機的成因分析
1.企業人力資源治理觀念落后。一是對人力資源的理解存在片面性,缺乏科學的人才觀。企業決策者應認識到,德才兼備、有創造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才,技藝精湛的工人也是人才;不僅受過系統教育的碩士是人才,從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。二是將現代的人力資源治理和傳統的人事治理混為一談,未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。很多國有企業雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”,但思想上還停留在傳統的人事治理的層面上。現代人力資源治理的核心是“以人為本”,它不僅涵蓋了傳統人事治理的內容,而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現代企業的人力資源部門是為員工的自我發展提供幫助的服務部門。企業應當從人的自然屬性出發,視員工為最寶貴的資源,用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇,關心他們的需求,幫助他們自我完善,實現自身的目標和價值。企業在員工成長的同時也得到了成長,實現了企業與員工的“雙贏”。
2.缺乏合理的淘汰機制。國有交通施工企業的兩個突出問題是冗員過多與結構性矛盾并存。由于過去計劃經濟體制的影響,國有施工企業普遍缺乏合理的淘汰機制,導致一方面富余人員較多,勞動生產率較低,人工成本不堪重負;另一方面,熟悉市場經濟的高素質經營治理人才和復合型人才卻十分短缺。
3.激勵手段單一,缺乏科學的激勵機制。國有施工企業在員工激勵政策上存在誤區:注重人力資源職位的提升,忽視人力資源專業技能的發揮。國有施工企業往往以專業技術作為提升行政治理領導的依據。誠然,有不少的優秀技術人員在走上領導崗位后,表現很出色,但這并不是一個必然規律。治理人員和技術人員在素質和能力結構上的要求差別是很大的,一名優秀的技術人員,不一定就是一名優秀的治理者。曾有報道,一名專業能力很強的博士被聘任為某高新技術創業中心經理后,卻因治理不善,最終被免職。對這位博士來說,他的特長是研究而不是治理,所以其治理的失敗從一開始就埋下了伏筆。對企業來說,這種用人方式是人才的浪費:其一技術人員并不一定適合治理工作,將他放在治理崗位上,可能把真正適合這一工作的人員擠走;其二技術人員走上領導崗位后,他本人的專業在延伸開發和利用的程度上必將受到一定的制約,而人的精力卻是有限的。對企業和個人,這都不是一件幸事。
4.人力資源培訓落后。在對人力資源的使用上,很多國有施工企業沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發而增值的增量資源,沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發生損耗,只重視對其使用,而沒有考慮到補給和折舊,不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。
三、人力資源發展的戰略與對策
1.人力資源的選拔與配置。首先要完善人才招聘制度,引進競爭機制,實現人盡其才、才盡其用。目前,多數企業的經營治理者還是由上級行政部門指定任命,有些名曰競爭上崗,實際上早已擬定;在招聘中出現各種“不正?！爆F象時有發生。為了改變這種狀況,應出臺有關經營者招聘的政策法規,嚴格按照政策法規規定的程序和辦法選擇適合的經營治理者,通過競爭擇優選擇經營者,使大批有膽識,有事業心,有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制定選拔的標準。例如國有施工企業治理專業性很強,從事這種職業的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規;而且要具備經濟理論、企業經營治理、工程技術等方面的知識
;還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業務能力。因此,在制定對國有施工企業治理者的選拔標準時,就必須把這些作為必備條件考慮進去。其他的崗位也是一樣。只有制定完善的選拔標準,并嚴格地按標準執行,才能選拔出真正適合這一崗位的治理者。
2.人力資源的培養與開發。成功的企業領導層十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為,只有人力資源的潛能得到開發,企業的潛能才會得到開發;只有人力資源的素質得到提高,企業的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能,相當于在不增加人員數量的條件下,增加了人力資源的總量。這對企業效益的增加和員工自身素質的提高都是非常有利的。作為人力資源流失比較嚴重的國有施工企業,更要重視人力資源培訓,把人力資源培訓經費列入年度預算,做到舍得投資、舍得開發、舍得培養,真正把人力資源轉化為人力資本,進而轉化為科技優勢和產業優勢。在進行人力資源培養之前,應分析企業現有人力資源結構,結合未來發展需要,科學地設計培訓體系,建立并完善培訓與用人相結合的機制。
3.人力資源的考評與激勵。在人力資源治理方面,國有施工企業應注重在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段。
(1)建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系,包括目標任務、任職標準、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業,一般都建立了科學的績效考核體系,并與個人收入掛鉤。
(2)建立適合國有交通施工企業的激勵機制。可使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在,了解在企業中扮演的角色,最終實現人力資源的合理配置。激勵是企業人力資源治理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。針對國有施工企業的具體情況,主要有以下幾種激勵方式:
薪酬激勵。企業可以通過工資、福利以及股權等方式,把員工的薪酬與績效掛鉤,以經濟利益的形式來激勵員工的積極性,讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關,愿意為企業整體利益服務。不過,這種激勵假如過量的話,會加大企業的負擔,對企業的長遠發展不利。因此,薪酬激勵必須與精神激勵相結合。
精神激勵。精神激勵包括對企業員工的尊重、理解與支持,信任與寬容,關心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任度。企業假如做到真心為員工著想,就能夠充分調動員工的積極性。
事業激勵。人都有強烈的成就動機,以科技人才為例,他們都希望在專業上有所建樹,對提升專業領域的成就、名聲、榮譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。因此,對他們來說,事業激勵主要就是創造機會和條件保證他們能夠施展才華。
企業文化激勵。通過企業文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異,激勵員工不斷自我完善,從而形成一種良性循環。這種以人力資源價值的良性循環為核心的企業文化激勵,反過來又促進企業形象的自我完善。
【摘 要】人力資源是現代企業中最重要的資源,如何有效的開發和科學合理地管理人力資源是現代企業走向成功的關鍵,為了實現經營目標,民營企業應該切實從自身的條件出發,依據自身的條件,合理借鑒不同人力資源管理模式,進而為企業更好的服務。本文就人力資源管理在我國中小民營企業中的現狀及存在問題進行分析基礎上,提出一些實際的解決對策。
【關鍵詞】民營企業 人力資源管理 現狀 對策
自改革開放以來,中國民營企業異軍突起,為國民經濟的發展做出了巨大貢獻,并逐漸成為決定我國經濟發展的主導力量。民營企業承擔著吸納大批勞動力就業的作用,因此民營企業的人力資源管理也影響著社會穩定的大局。隨著我國市場經濟的發展,在管理上,中小民營企業開始重視現代化人力資源管理,并因此取得了豐碩成果。但大多數民營企業在人力資源管理方面,還沒有形成一套適合本企業發展的科學合理的人力資源管理系統,造成企業在管理方面出現了種種問題,嚴重阻礙了企業的發展,因而在新形勢下,加強人力資源管理是擺在每一個中小民營企業面前的首要任務。
一、中小民營企業人力資源管理的重要性
在知識經濟時代的今天,人力資源是第一資源,人力資源是企業最寶貴的資源,是企業構建核心競爭力的基礎;是組織生存發展并始終保持競爭力的特殊來源;是企業經營戰略實施的保證;更是企業創造利潤的源泉。可以說,企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭,人力資源對企業起著舉足輕重的作用。越來越多的中小民營企業主也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性,但由于中小民營企業低水平的管理模式和落后的管理意識,以及制度上的缺陷,使得人力資源管理并沒有真正的在企業中發揮其應有的更大的作用。因此,民營企業要想獲取人力資源管理的優勢,必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢,不斷采取有效的措施加強和完善人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理,民營企業才能提高其效益,在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
二、中小民營企業人力資源管理存在的問題
(一)缺乏科學的人力資源戰略
人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源,它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗,人力資源戰略對組織具有持久、長期的影響。隨著經濟的進一步發展,越來越多的企業逐漸認識到人力資源對企業具有重要的戰略意義,并著手制定本企業的人力資源規劃,但由于意識與實際操作過程中存在差異,我國的中小民營企業在制定發展戰略時,往往忽視人力資源的規劃,不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展戰略,導致人力資源與企業發展戰略不匹配。
(二)家族式控制,導致管理混亂
現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式,在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源,但當企業發展到一定階段后,弊端就很明顯地暴露出來,企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為:
1.“自己人”的文化層次和管理素質偏低,缺乏科學的現代管理知識和管理思想,對市場經濟體制及其運行機智了解甚少,導致高層決策短期化,無法顧及企業長遠發展,甚至導致決策失誤,從而為企業帶來滅頂之災。
2.企業內部中高層管理者大多數是“自己人”,在本來就缺乏管理制度的中小型民營企業內,更難于進行科學化管理和指揮。
3.近親繁殖導致獲取信息量小,思路狹窄。
4.容易導致人員配置不合理,由于某些崗位被“自己人”占用,導致真正有用的人力資源無法進入,而“自己人”的素質又不高,不適應專業化的工作要求,造成企業工作的低效率,低效益。
5.由于企業內部中高層管理者大都是由“自己人”任職,造成招聘進來的員工缺乏對企業認同感,感到缺乏成長空間,難以得到提拔,對自己的職業前景充滿擔憂,久而久之產生跳槽的念頭,不利于公司的長治久安。
(三)人力資源管理機構設置不科學,人員素質不高
要建立科學合理的人力資源戰略,完善的激勵、薪酬機制,必須依靠科學合理的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。但由于民營企業管理的基礎薄弱,人力資源部門功能定位不清,一些民營企業主的觀念還沒有轉變,認為人力資源部就是人事部,只是名稱更改一下而已,領導人照舊,管理制度照舊,管理模式照舊,工作范圍也照舊。同時人力資源管理工作需要各個直線領導和職能部門的支持和協作。但許多企業主不了解人力資源工作的內容和意義,對人力資源地工作支持不到位,致使人力資源工作開展困難,不能深入到各個層面,人力資源管理滯后。
(四)缺乏長期有效的薪酬與激勵機制
為了能夠吸引和保留有能力的員工,公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業,員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,這一方式并不一定起效,報酬對他們來說不僅是一種謀生手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。
(五)注重培訓的形式和數量,忽視培訓的內容和質量
隨著民營企業的不斷發展壯大,企業發展靠人才這個道理差不多人人都懂,但是不少民營企業老板出于對員工忠誠度的疑慮,只重視使用人而不重視培養人才,只愿意在用人上花錢,卻不愿意在培養人上投資。即使認識到培訓是人力資源開發的重要手段,許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓,結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大,參訓的
積極性不高,培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯,最終導致培訓的整體效果并不理想。
(六)人事法規政策淡漠
我國中小民營企業中,由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性,而對人力資源管理的重要性認識較少,所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上既不懂勞動人事政策的具體應用,又沒有勞動人事管理專業知識和經驗,在管理上輕視人事法規政策。
三、解決措施
(一)對人力資源管理進行戰略性定位
首先,民營企業要對現代人力資源管理有正確認識,在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛,深刻認識到人力資源是一種資本性資源,人力資源的投資收益高于其它一切形態資本的投資收益,而并非單純的成本耗費部門。另外,還應認識到現代人力資源管理不再只是人力資源部門的事情,企業的各項工作都與人息息相關,必然與人力資源管理的工作密不可分。其次,企業要樹立人力資源管理的戰略觀,要對人力資源管理進行戰略性定位?，F代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分,要求企業圍繞戰略目標,從企業戰略的角度出發,把人力資源管理工作納入到整個企業發展戰略中,系統看待企業人力資源管理,以促進整個人力資源管理工作。再次,企業領導要高度重視和支持人力資源管理,樹立“以人為本”的觀念,突破原有的思維模式,投入時間和資金指導人力資源管理工作,直線經理和員工的觀念也要轉變,力爭將民營企業非規范化的人力資源管理模式轉變為適合企業發展的規范化管理模式?？傊?只有結合我國民營企業的實際,采取積極有效的人力資源管理策略,民營企業才能實現可持續發展,才能在市場競爭中立于不敗之地。
(二)對企業人力資源進行優化配置
所謂優化配置,簡單地說就是讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作。企業通過人力資源的優化配置,能有效地挖掘企業潛力,提高企業人力資源使用的效率。為求得人與事的優化組合,企業人員配備應遵循因事擇人、量才使用、動態平衡的原則。因事擇人就是根據崗位的要求,選擇具備相應的知識與能力的人到合適的崗位,以便卓有成效地完成工作;量才使用就是根據人員的不同特點來安排工作,以便使人的潛能得到充分發揮;動態平衡就是企業要樹立能者上、平者讓、庸者下的觀念,不能論資排輩,使企業的員工處于一個競爭的環境當中,這樣員工既有壓力也有動力,從此激發他們工作的積極性和創造性,這樣企業才有不斷向前發展的推動力。
(三)加強培訓工作,提高培訓實效
當前企業處于激烈的競爭環境中,企業為了生存和發展,就要不斷的進行培訓。對管理人員要經常的進行培訓,這些培訓既要包括經濟學、管理學等理論知識的培訓,也要包括對管理理念、專業技術以及國內外政治經濟環境形勢等內容的培訓。對員工則是要依據市場的變化和技術的發展而制定相應的培訓計劃,持續不斷地開展新工藝、新技術、新知識的培訓,以保持和不斷提高員工的素質和技能。
(四)建立完善的人力資源考核體系和激勵機制
人力資源考核本身不是目的,而是手段。從其內涵上說,就是對人與事的評價。有兩層含義,一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結果,即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。現階段中小企業在考核上還比較粗放,定性考核多,定量考核少,不能適應形勢的發展。績效管理應根據不同類別、不同層次的員工,制定盡可能量化的考核指標體系,制定合理的績效評估流程,評價方法則可以根據企業的行業特征,企業所處的生命周期,企業目前擁有的資源及能力等各方面加以制定。
一是薪酬激勵。薪酬多寡應與個人業績掛鉤,切實做到按勞得酬,公正合理,促使企業和所有員工共同進步、發展。
二是期權激勵?，F階段許多企業的員工已不限于獲取短期的利益,需要長期利益保障,以分紅、股權為代表的期權制形式是目前增加企業凝聚力的主要方式之一,也讓員工感到是為自己的未來工作。
三是授權與民主參與激勵。民營企業應沖破家族任用,大膽啟用具有管理特長和專業技能的人才進入企業中、高層,讓員工享有建議、投票、決策參謀等民主權利,從而增強員工的主人翁意識,使員工愿意把企業當作自己的家,產生與企業榮辱與共的責任感。
四是職業生涯規劃激勵。對于員工來說,職業發展是人生大事,幫助員工實現自己的理想,會讓員工在企業中獲得自我實現的動力,那么員工就會心懷感激,為企業盡自己最大的努力,用忠誠和業績來回報企業。
五是情感激勵。管理者是做人的工作的,而人是有感情的,管理者必須用自己的感情去打動和征服下級的感情。要對下級尊重、信任和關懷,多幫助他們、贊揚他們、理解他們,從感情上贏得下級的信賴,推動工作的進展。
六是對員工要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓,提供優良的辦公環境等非物質激勵。
(五)培育優良的企業文化
企業文化建設是人力資源管理的重要內容,它是一只無形的手,通過精神和文化的力量,從管理的深層來規范企業的行為,引導人力資源發揮出巨大的潛在能量。優秀的企業文化能夠激發員工的創造熱情,培育員工對企業的認同感和與企業共命運的精神,發揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量,產生超常的激勵效率。而我國民營企業大多都沒有把企業文化納入人力資源管理,企業文化在一個企業中所具有的功能沒有很好地挖掘出來。因此,民營企業應注重培育優良的企業文化。民營企業要建立優秀的企業文化,一是要樹立正確的價值觀念;二是依靠員工的力量樹立良好的企業形象;三是要共建員工與企業的“心理契約”,即企業能清楚每個員工的發展期望,并滿足之,每一位員工也為企業的發展做出全力奉獻,因為他們相信企業能實現他們的愿望。只有這樣,才能充分發揮企業文化優化人力資源管理的功能。
(六)改變經營管理理念
民營企業管理者要走出思想上的誤區:所有權與經營權不能分離。大多數中小民營企業主未接受過專門的企業管理培訓,實踐感受較為豐富,而理論知識卻比較缺乏,當企業逐步發展壯大時,會覺得心有余而力不足,此時民營企業主應適時聘請職業的經理人,讓那些真正擁有較多管理經驗、技術的職業經理人來負責企業的經營發展。同時,要有海納百川的胸懷,敢于在國際市場上用優秀的理念,高薪高酬,實職實權聘請一流的高薪技術人才和企業所需要的其他人才,從而提升產品的國際競爭力,使得企業不斷發展壯大。
四、結論
總之,民營企業的成長不是一帆風順的,人力資源管理機制沒有理想狀態,只有適應企業發展和市場需求的最佳狀態,要想在激烈的市場競爭中生存發展,必須注重人力資源的管理。人力資源管理部門應不斷地結合我國民營企業的實際,采取積極有效的人力資源管理策略,以優秀的人力資源配置為企業發展服務,建立和不斷完善人才激勵機制,在管理中不斷總結經驗,樹立以人為本的人才意識,才能留住人才,培訓人才,任用人才,達到人力資源的合理配置,民營企業才能實現可持續發展,在市場競爭中立于不敗之地。
在市場經濟體制下,企業間的競爭日益激烈,現代企業也越來越重視人力資源的管理工作。激勵機制是人力資源管理中常用的措施,其對調動員工的積極性及強化企業的整體管理具有明顯的作用。但部分企業由于缺乏對激勵機制的正確認識,導致其在進行人力資源管理時對激勵機制運用不當,造成激勵機制的效應無法正常發揮。
激勵是心理學上的一個術語,也是人力資源管理工作中的重要內容。激勵機制是指單位或組織為實現自身目標,根據內部成員的個人需求,通過制定適當的分配制度與行為規范,用以實現人力資源的優化配置,從而實現個人利益與組織利益的一致。員工行為表現在一定程度上取決于其所受到的激勵程度。員工受激勵程度越深,表現就越積極,行為效果也越顯著。
一、激勵機制在企業人力資源管理中的作用
激勵機制是企業人力資源開發的有效手段,其作用主要表現在以下幾方面:
1.激勵有助于增強企業的向心力。為了使企業有秩序及高效的運行,就要使用激勵機制中的人性化模式與員工以誠相待,滿足員工合理的需求,使員工感受到被尊重與重視,從而增強企業全體上下的向心力。
2.激勵有助于激發員工的積極性。積極機制可誘導員工將個人的利益統一于整體的利益,激發員工為完成工作任務而全力投入,從而促進個人目標與整體目標的實現。
3.激勵有利于提升企業的整體素質。在企業人力資源管理中運用激勵機制,有利于企業的健康發展及企業人員素質的提升,同時提高企業的管理效率,形成多元化的管理機制,員工生產與工作的積極性極大地調動起來,企業的生產與經營效率也得到了相應的提升。
二、人力資源管理中激勵措施應用存在的問題
1.激勵機制的片面性。目前仍有許多企業將對員工的激勵措施理解為單純的物質獎勵,例如升職、加薪、發放獎金等形式,但是馬斯洛需求論認為,人在生存權利得到滿足的情況下,還有一定的精神需求。也就是說,員工在得到其應有的物質獎勵時,同時也渴望得到企業或他人的認同與尊重,得到上級的賞識,以獲得精神上的滿足。企業僅以物質獎勵為激勵措施而不重視員工精神層面的需求,不僅不能讓激勵機制發揮其應有的效應,也不利于激勵措施的正常應用。
2.績效考核系統尚不完善。這是大多數企業所共有的問題,集中體現在績效考核中缺乏一定的公平性與公正性?？冃Э己肆饔谛问?造成考核的結果無法真實地反映出每位員工的工作成效與結果,自然無法對員工的工作做出合理的評估。再者,企業中除了人力資源管理部門以外的其他管理部門均認為員工的績效考核與自身無關,可不參與到考核的工作中來,使得人力資源的管理部門孤軍奮戰,無法為后續的評估、反饋與改進給予強有力的依據,也無法實現其基本的激勵作用。
3.評估標準尚不規范。評估是激勵的前提條件,有評估才會有激勵,建立科學合理的評估標準體系才能保證激勵機制更具針對性,激勵機制的作用才能得到更為有效的發揮。然而,許多企業并未意識到評估的重要性,只是單純地采取激勵措施,這樣不但不能保證激勵措施發揮其應有的效用,反而可能因為激勵工作不全面,打消員工的積極性。缺乏科學的評估標準就會導致激勵措施在實施中過于平均,沒有體現出企業對于員工工作表現的重視。由此,員工有可能產生不滿,對待工作散漫懈怠,對企業的公正度產生懷疑,員工認為自身的價值無法在該企業得以實現,從而造成一部分人才的流失。所以,企業對員工的評估必須遵循公正公平的原則,再配合以激勵措施,來調動員工的積極性。
4.激勵措施缺乏差異性。許多企業在運用激勵措施時,對待企業全體員工均采用同樣的激勵措施,絲毫沒有考慮到員工的崗位特征與精神需求,造成激勵措施實施后有人歡喜有人憂的局面。試想一下,若將企業領導與普通員工的激勵措施以同化處理,將無法對企業領導的行為進行有效的約束或者激勵,員工的積極性也會受到一定的打擊。所以,企業應根據員工的特征與崗位特征來采取有針對性的激勵措施,這樣才能使激勵措施發揮其應有的作用。
三、人力資源管理中激勵措施的正確應用
1.物質激勵。物質激勵是最有效,也是最直接的激勵方法,它符合員工對于物質條件的需求與滿足。對員工進行物質獎勵是對員工物質層面需求的滿足,滿足了員工基本生活的需求,還有助于改善其生活條件與質量,提升其社會地位。物質激勵在機制中占據主要地位,在實踐中應注意以下兩點:第一,物質激勵必須公正公平,但不搞“平均主義”。為了做到公平激勵,必須對所有職工一視同仁,不偏不倚,按統一標準進行獎與罰,否則將會產生負面效應。此外,必須反對“平均主義”,平均分配獎勵相當于無激勵。對不同類型員工,不同工作性質的部門制定不同的薪酬方案,使之能發揮激勵作用。比如管理人員、技術人員、銷售人員、技術工人、普通工人等,他們的物質激勵措施應區別對待,以升職加薪、發放崗位津貼、獎金、禮品等方式來滿足員工的物質需求及體現其價值。
2.精神激勵。精神激勵即內在激勵,是指精神方面的無形激勵,這是一種深層次的激勵方式。當人們的物質需求得到一定的滿足后,自然就會萌生精神層面上的需求。情感是影響人類行為最直接的因素,這就要求企業領導多關心員工工作與生活,關注其身心健康,營造出一種信任、關愛、和諧的工作氛圍。如企業可派領導適時深入生產的各個崗位進行慰問,如夏季高溫時可開展“送清涼’活動,年底幫員工代購車票等措施。另外,企業可采用榜樣激勵法,對先進工作者進行獎勵,沒有人甘居人后,一旦有了榜樣,員工就會制定努力的方向與目標,從榜樣中得到激勵。企業可定時召開員工表彰大會、書面表揚或口頭表揚、授予先進稱號等方式使員工體會企業對于人才的重視。
3.企業文化的激勵。隨著市場經濟競爭的加劇,企業除了追求物質利益以外,也開始重視企業文化的建立。良好的企業文化可增強企業的向心力。使員工在潛移默化下與企業形成共同的價值觀,養成積極良好的工作態度。企業文化建立的核心目標是使企業擁有共同的價值觀,價值觀可對員工起到導向作用,使員工將企業的發展目標當作自己的目標去實現,得到員工的普遍認同與主動參與,實現企業與員工目標一致,利益一致。
4.完善績效考核與評估?？冃Э己伺c評估的實質是實現人盡其才,使人力資源的作用得到充分的發揮。企業制定戰略目標后,為了企業發展目標的實現就必須將目標分階段分配至各部門與各人員的身上,每個人都有任務。而績效考核就是對企業每位員工工作目標完成情況的追蹤、記錄與考核,績效考核和評估能夠可反映出員工的真實工作狀況,基于此,企業才能對激勵措施進行合理的運用,才能保障企業激勵措施效果的實現。企業首先要使被考核者了解考核的程序、方法和時間等,提高考核的透明度。不同類型的員工的考核內容要體現差別性,考核的目的是促進員工與企業的共同成長與發展,而非懲罰。目前也有一 些企業嘗試根據員工的特點幫其制定相應的職業規劃,使得員工目標明確。員工有了自己的工作目標后,工作更有激情,企業還可根據每位員工的規劃舉行相應的職業培訓,幫助員工實現其目標。
1、概述
1.1人力資源理念
人力資源管理是指影響員工的行為、態度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數公司將人力資源管理活動歸結為與人有關的管理實踐，即組織為獲取、開發、保持和評價人力資源的一切活動[1]。
1.2建筑企業人力資源特點
（1）建筑業從業人員數量多，整體質量不高：建筑業從業人員數量多，且呈上升趨勢，然而從業人員整體文化素質相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經營管理人員缺乏，從業人員的培訓顯得不足；
（2）流動性大、結構不穩定：建筑行業是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業。建筑行業人員多以施工現場為工作場地。工程一結束，職工就從現場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。
2、建筑企業內人力資源管理模式存在問題
（1）缺乏整體性的人力資源管理戰略：當今時代，國家之間、企業之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業的核心資源，理應有一個完整強大的機構來進行管理。而現在多數建筑企業，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當作一個事務工作，缺乏專業的人力資源管理體系；
（2）冗員過多、結構失調：由于過去計劃經濟體制下，企業人員往往數目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業改制和用工制度的改革，建筑企業一線工人由固定自有職工轉變為臨時農民工，民工成為建筑施工現場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓，質量、安全意識淡薄，技術能力、整體素質低下，高級技術員工相對比例低，造成結構失調；
（3）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為甄選、培訓提供標準和依據?，F在，國有大中型建筑企業一直沿用計劃經濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；
（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發人力資源的競爭力的體現。普遍來說，建筑企業薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關鍵瓶頸，同時建筑企業很少思考企業自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。
3、主要創新策略
3.1更新人才觀念，建立完善管理體系
創新是建筑企業得以發展的不竭源泉。國有建筑企業管理者需要創新人才觀念，除了工程技術人員的培養和吸收，對企業相關部門的優秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業員工為本，關愛職工，解決好職工普遍關心、跟他們有直接利益關系的現實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優秀的人力資源。
3.2樹立市場觀念，建立動態管理模式
經濟全球化時代信息和知識的發展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業人力資源管理模式，以動態的方式管理人力資源才能符合全球經濟飛速發展的市場規律。建筑企業應該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。
3.3加強企業文化，創建學習型組織
企業發展，管理先行，良好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。另一方面，企業的持續發展都離不開對企業成員能力的培育，且能本管理的最終目標就是發揮和提高個人能力。因此，企業要創造一種促使員工不斷學習的氛圍。建筑企業要將企業發展的目標與員工自身發展有機結合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業文化的建設，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優秀的人才的流失。國有建筑企業員工數目比較大，層次差別比較大，企業應對各個層次的人力資源進行相適應性的培訓，提高各層次的人力資源的操作技能和技術水平，使企業人員的管理意識、創新意識等方面的能力得到有效的提升。
3.4建立完善的人才激勵機制
人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發員工創造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業績工資、表現花紅和期權作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現企業長期發展的目標同時實現員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。
3.5建立健全的考核機制
企業必須選擇能夠比較完全、客觀員工表現且能具體量化的指標，這樣使得考核機制更為有效且具有良好操作性。建筑企業人員分布復雜，評價標準要以企業員工為本，對每一位員工做到一視同仁，不能夠偏向于某個部門或者特殊群體，造成不必要的矛盾，評價流程保證公開、公平、公正，以具體的規范和實施準則杜絕暗箱操作的存在以及人際關系導致的評價尺度傾斜。
4、結語
目前，我國大多數建筑企業在人力資源管理上存在著：缺乏整體性的人力資源管理戰略；冗員過多、結構失調；職位分析不到位，分析方法滯后；薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效的考核體系等問題。建立一套完整有效的建筑企業人力資源管理模式和激勵機制一直是建筑企業改革的核心問題之一，也是解決我國目前建筑企業效率低下，企業競爭力較弱的有效途徑之一，本文針對以上人力資源管理方面的詬病，提出了：更新人才觀念，建立完善管理體系；樹立市場觀念，建立動態管理模式；加強企業文化，創建學習型組織；建立完善的人才激勵機制；建立健全的考核機制等具體的創新型應對措施，具有一定的理論意義和實踐意義。
[論文關鍵詞] 人力資源 國際化 管理
[論文摘要] 世界建筑企業國際化的發展方向,使國際化的人力資源匱乏成為我國建筑企業國際化的最大瓶頸。為了推進我國國際化,本文結合工作實踐淺談如何制定有效的人力資源政策,將優秀人員吸引到國際市場。
當公司剛開始擴展到國外時,通常把所有的海外活動集中在一個海外事業部。由海外事業部牽頭協調總部各業務部門和職能部門,對接各海外區域。當海外業務擴張到一定程度后,總部協調和管理的難度就會變大、效率也會降低,實行分權式的組織機構,將絕大部分生產經營決策權交給各個區域公司,以更好地把握市場機會。所以需要外派大批骨干人員、確定市場定位和管理模式、逐步推進機構屬地化,實現我國建筑企業的國際化道路。
一、人力資源基本概念
人力資源是人類用于生產產品或提供勞務的知識、技能和能力的總和。是生產要素中最積極、最活躍的一種要素?，F在的人力資源狹義范圍來理解,主要是指那些具有較強管理能力、研究能力、創造能力和專門技術能力的人,而非廣義的勞動力資源。
市場競爭的本質是人才的競爭。只有重視人才,建立有凝聚力、高素質的管理團隊,形成共同追求的理想和價值觀,才能形成企業文化,促進企業發展。所以進行合理人力資源規劃,才能適應競爭激烈、危機四伏的國際市場。
二、目前國際化人力資源存在的問題
事實上,對于大多數國際化公司而言,國際化人力資源管理工作都是一件重要而困難的事情,目前主要存在以下幾個問題。
1.中國企業國際化人才難覓。目前,我們國際化的主要目標市場鎖定在亞洲、非洲和中東等區域內的那些我們有比較優勢的國家。這類區域我們無法招募到足夠的中高層專業管理人員,所以需要外派大量優秀的管理人員。但是因為中國經濟發展非?？?人才需求的增長已經超過供應的增長,特別是中高層管理人才奇缺。雖然很多大學生畢業后都很難找到工作,但對于中國希望走向國際的企業來講,卻要首先面臨國際化人才缺乏的考驗。對于這些企業來講,他們需要的是充分理解國際競爭的規則,具有現代企業管理的有關實踐并能有效管理員工的高級管理人才。
2.中國企業國際人才流失嚴重。員工外派到國外工作對任何企業來講都是個難題,由于難以適應國外的環境和融入當地文化,當他們感到失意的時候就會提前回國,或者由于對收入與機制的不滿而跳槽,加大了企業人力資源的重置成本,給企業造成了非常大的損失。
3.影響員工是否接受國際任命的五點主要因素(1)子女教育。(2)對配偶職業發展和就業不利。(3)回國后再安置政策中忽視配偶。(4)無法為再安置提高足夠的信息和支持。(5)健康問題。(6)長期兩地分居;從中我們可以至少看出解決外派人員問題,是一項很龐大的系統工程,有很多工作需要企業努力去做。
三、如何合理做好人力資源規劃,保證公司國際化可持續發展
1.國際化人才的培養與儲備。發展國際化人才就必須要做好三件事:一是必須選拔對國際化感興趣的,喜歡到海外工作和生活一段時間的人;第二要日益增加派往海外做國際業務員工的數量,要把更多年輕人送往海外做國際業務;第三要讓企業管理人員更多參加國際型商業管理培訓項目,增加他們的國際化管理知識和經驗。國外企業中高層管理人員都要經過MBA教育的培訓,但中國企業在國際化過程卻受到了管理教育方面的挑戰。如果企業需要管理人員獲得現代企業管理知識,了解管理實踐,就必須要他們參加MBA學習。但目前中國MBA教育存在很多難題。首先是中國大多數MBA項目成立的時間很短,還不夠完善。其次是中國商學院的教授很少帶給學員參與現代化管理實踐的機會。最后是由于中國發展太快,很多管理人員認為自己太忙,沒有時間參與學習。企業應該鼓勵管理人員參加MBA學習,與此同時也要開展短期培訓,掌握最現代的管理知識,增加經驗。
