時間：2022-04-25 10:45:39
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全球化趨勢加快使得我國的諸多行業正在以前所未有的速度發展,“互聯網+”時代的到來為電商騰飛帶來了技術支撐,一定程度上影響了傳統零售業的經營模式。據報道,2015年我國零售業依然存在競爭過度的現象,整個行業盈利艱難。盡管如此,永輝超市仍然以驚人的增長業績在零售行業中脫穎而出,發展迅速。通過對永輝超市運營過程中的諸多決策進行分析,不難發現,充分利用管理會計思維,能夠幫助管理者進行高效、準確的短期經營決策,合理進行企業預算,實現成本控制,最終提升核心競爭力。
“藍海型戰略管理會計”
永輝超市成立于2001年,于2010年上市并在此之后飛速發展。正是在這一階段,永輝超市將重心轉移,開始拓展“大賣場”,并取得了喜人的成績。永輝超市在成立之初,就注意到零售業市場中一個由于運輸、儲藏要求高而不被重視的領域———生鮮、農產品市場,開始著手實施“藍海型戰略管理會計”。當時我國的零售業中,生鮮市場有著較高的準入門檻,對于生鮮產品的選購、存儲和販售都有著不同于其他產品的規定。永輝超市準確地抓住了這一市場空缺,在創辦之初,“生鮮區”的經營面積就達到50%~70%,主要的消費群體集中在家庭主婦和上班族,生鮮類產品的品種包括海鮮、農副產品、餐桌食品等。由于零售業在生鮮產品銷售上存在空缺,使得永輝超市得以快速回轉利潤,實現了生鮮產品12%的毛利率,而傳統零售業在生鮮產品上的回報幾乎從未突破過10%。“藍海型戰略管理會計”使永輝超市在零售業市場扎穩了腳跟,為永輝超市的成功打下了基礎。
短價值鏈結構下農超對接
從整個經營模式來看,永輝超市的縱向流程可以概括為:采購———物流———門店。正是由于特有的價值鏈形式,使之能夠在采購和物流上采用本地化采購策略。對于農產品、生鮮產品而言,新鮮是永輝超市吸引消費者的最大優勢。它借助短價值鏈結構壓縮中間環節,實現農超對接戰略,產品直接從農戶手中獲取。如今,永輝超市已經開始自己建設生產基地,以保證生鮮產品質量,控制產品成本,實現了采購和物流成本的有效控制,為后期的產品銷售打下了基礎。
預算管理實現采購銷售一體化
市場環境的復雜性使得企業發展必須有合理的預算做保障,對零售行業而言,預算控制更加重要。永輝超市在生鮮、農產品采購過程中,保證了與農戶的長期合作,在此基礎上對采購數量進行相應調整,順應市場變化,保證生鮮和農產品的質量要求。永輝超市很早便意識到了預算管理的重要性,設立了有效的全面預算管理機制,通過對市場環境的分析和掌握,建立科學、統一的預算管理體系,實現了內部管理水平和資源配置的優化,增加了抵御風險的能力。
成本控制為永輝超市發展打開新天地
對于永輝超市的“大賣場”經營來說,生鮮農產品市場的最大障礙在于毛利率很低,想要在零售業中得以發展并取得利潤,成本控制幾乎成了唯一的出路。永輝超市的成本控制主要有兩個舉措:首先是門店方面,永輝超市的擴展基本比較穩定,每年在全國各地都會有一定數量的門店開業,但為了控制成本,所有的門店幾乎全部采用租賃的方式,基礎設施建設嚴格按照公司的成本控制策略進行。其次,永輝超市借助自建生產基地,實現了產品采購的最優化,解決了生鮮、農產品行業最大的兩個問題,即質量安全和成本低廉。通過高效的成本控制戰略,永輝超市打破了傳統零售業的毛利壁壘,創造了12%毛利率的銷售神話。成本的有效控制無疑為永輝超市的擴大再生產提供了機會,對其后續發展意義重大。為了進行有效的成本控制,門店營業的高效和低損耗也是永輝發展過程中成本控制的一個特點。
“O2O”模式為發展插上翅膀
2015年12月8日,京東到家與永輝超市共同舉辦了主題為“生鮮到家”的業務對接啟動儀式,宣告雙方的業務合作落地?！癘2O”模式的出現對我國市場中的諸多領域產生了影響,傳統零售業的經營模式也在逐步變化。永輝超市最先發現了“O2O”模式對零售行業的影響并作出改變,在與京東的合作中,首次上線的產品主要包括生鮮和超市商品,周邊的居民可以享受3公里范圍內2小時送達的便捷服務。管理會計強調對市場環境的把控,而永輝超市通過對“O2O”平臺的掌握,與京東合作,充分發揮了雙方的優勢。借助強大的供應鏈體系,結合直采直營模式,在充分保證生鮮產品食品安全的基礎上,可以提供給消費者健康、高質的優價商品?？梢哉f,永輝超市拓展生鮮、農產品“O2O”市場,引發了傳統零售業的又一次變革。
《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出“管理會計是會計的重要分支,主要服務于單位(包括企業和行政事業單位)內部管理需要,是通過利用相關信息,有機融合財務與業務活動,在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動。”“黨的十八屆三中全會對全面深化改革做出了總體部署,建立現代財政制度、推進國家治理體系和治理能力現代化已經成為財政改革的重要方向;推進預算績效管理、建立事業單位法人治理結構,已經成為行政事業單位的內在要求。”在行政事業單位推行管理會計建設,是順應國家建立現代財政制度、推進國家治理體系和治理能力現代化的需要,是加強行政事業單位預算績效管理,提升行政事業單位公共服務能力的重要手段。因此,在行政事業單位實施管理會計勢在必行。
一、行政事業單位管理會計的含義
筆者認為行政事業單位管理會計,以依法行政、建設法治政府為目標,以提升行政事業單位向社會公眾提供公共產品及服務能力為目的,以行政事業單位的職能活動為對象,通過對財務信息及其他信息的加工和利用并向內部管理提供信息,實現對行政事業單位職能活動過程的預測與決測、規劃與控制、分析與評價等職能的一個會計分支。管理會計與財務會計的共同點是:管理會計與財務會計都屬于會計范疇,都起源于企業生產管理;目標相同,不管是向內部或外部提供會計信息,都是為提升行政事業單位向社會公眾提供公共產品及服務能力為目的。管理會計與財務管理的區別。管理會計是通過對行政事業單位職能活動過程中價值形成和價值增值的預測與決策、規劃與控制、分析與評價,確保資源有效利用,提升供給公共產品及服務的能力;財務管理則是以行政事業單位預算資金收支執行為主線,確保各種形態資產的安全完整。具體有以下幾點。會計信息的使用者不同:管理會計信息的使用者僅限于內部管理人員,是保密的;財務會計信息是相對公開的,包括內外部的利益相關方都可獲悉。會計對象不同:管理會計對象是行政事業單位的職能活動;財務會計對象是行政事業單位的資金運動。會計主體不同:管理會計為了能提供便于管理用的信息,會計主體可以是多層次的(如可以是一個責任單元或責任中心);財務會計以行政事業單位為主體并反映其資產負債的財務狀況、收支信息等。會計事項的處理規則不同:管理會計不局限于會計規則、可以不受規則限制;財務會計則以會計準則、會計制度進行會計核算。計量單位不同:管理會計可用非貨幣單位計量(如實物單位等);財務會計則以貨幣計量為主。
二、行政事業單位實施管理會計的準備條件
修改的國家會計法規增加對行政事業單位實施管理會計的相關條文規定,是推動行政事業單位財務會計轉型并同時實施管理會計的重要外部條件。行政事業單位履行職能向社會公眾提供公共產品及服務并消耗財政預算資金,依據《會計法》的規定用財務會計的方法核算、反映預算資金消耗的來龍去脈并形成會計信息,依據《審計法》、《預算法》等相關法規的規定接受財政、審計等國家監督管理部門對財務報告會計信息的評價。財務會計工作理所當然的成為行政事業單位管理工作的一部分。因此,在行政事業單位實施管理會計也需要有相關會計法規的規定。行政事業單位內部控制的合理建立并有效實施,是實施管理會計的重要內部管理條件。行政事業單位合理建立并有效實施內部控制,可為管理會計提供行政事業單位職能活動合法、合規及真實的財務會計信息,也可為管理會計提供行政事業單位職能活動真實、客觀的非財務會計信息。管理會計所使用的基本信息有的來源于行政事業單位職能活動財務會計信息,有的來源于職能活動非財務信息。建立完善適應行政事業單位實施管理會計需要的內部財務會計核算辦法,是行政事業單位實施管理會計的財務會計支持條件。管理會計所使用的基本信息來源于財務會計信息,有的是財務狀況等信息的直接使用,有的是對財務狀況等信息的調整與加工。因此,行政事業單位的財務會計報告的信息必須服務并服從于管理會計提取信息的需要。劃分行政事業單位職能活動成本項目并確定成本歸集方法、成本項目的類別與性能,是行政事業單位實施管理會計的基礎條件。根據經政府批準的職能配置、內設機構及人員編制即“三定規定”確定行政事業單位的職能,依據職能劃分活動項目并確定責任單元。在責任單元內依據職能活動劃分成本項目、確定成本歸集方法。按照成本項目費用與職能活動任務大小的變化關系,確定成本項目的類別與性能。
三、行政事業單位實施管理會計的環節與技術方法
管理會計事前預測與決測環節及技術方法。行政事業單位按照規定的職能應向社會公眾提供的公共產品及服務決定了其本身應開展的常規職能活動及專項職能活動。分析行政事業單位常規職能活動開展的特點、環境影響、歷史成本及先進成本等因素,確定常規職能活動的目標成本。根據行政事業單位開展常規職能活動的目標成本,采用移動平均法、時間函數法等方法可預測開展常規職能活動的成本。采用因素分析法、增長趨勢預測法可預測事業收入。依據社會經濟發展及社會公眾對公共服務產品的需求,根據專業咨詢機構對專項公共服務產品的咨詢成果,確定專項公共服務產品的目標成本,采用方案比選的方法進行專項職能活動決策。管理會計事中規劃與控制環節及技術方法。行政事業單位按照規定的職能應向社會公眾提供的公共產品及服務決定了其本身應開展的常規職能活動及專項職能活動,其開展職能活動的預算資金供給規劃是按照常規職能活動的預測成本、專項
公共產品及服務的預測成本及預測事業收入計算確定,其預算資金供給形式有財政預算撥款及社會融資兩種。采用變動成本法、標準成本法、作業成本法、預算管理控制制度及責任中心控制制度等方法,對行政事業單位常規職能活動及專項職能活動的成本控制進行事中分析并發現職能活動成本控制缺陷,及時改進、彌補職能活動成本控制缺陷,最終達到優化、節約職能活動成本的目的。管理會計事后分析與評價環節及技術方法。行政事業單位職能活動消耗財政預算資金,其產出和成果就是向社會公眾提供合格的公共產品及服務。分析行政事業單位的產出和成果與財政預算資金消耗之間的關系,確定產出成果的經濟性、效率性、效益性及公平性,并評價其產出成果是否符合績效管理目標。用產出指標(如數量指標、質量指標、時效指標和成本指標等)考察評價行政事業單位直接向社會公眾提供的公共產品及服務數量與品質。用效益指標(如經濟效益指標、社會效益指標、生態效益指標、可持續影響指標及社會公眾滿意度指標等)考察評價行政事業單位向社會公眾提供的公共產品及服務給社會及社會公眾所帶來的影響和結果。用績效評價標準(如計劃標準、行業標準、歷史標準、支出定額標準及資產配置標準等)來考察評價行政事業單位向社會公眾提供的公共產品及服務完成程度。
低增長率、低利潤率已經成為我國多數企業發展的新常態,精細管理和云計算、大數據等新IT技術成為推動企業管理創新的兩大驅動力。2014年10月27日財政部了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》,與此同時,全球兩大會計師組織ima與AICPA于10月22日聯合了《全球管理會計原則》,這彰顯了管理會計對于推動產業轉型升級的重要性。企業信息化已經進入企業互聯網時代,管理會計作為精細化管理和價值創造的重要工具,在企業互聯網時代將有哪些趨勢和變化?結合浪潮多年的信息化實踐,談談自己的體會和思考。
一、從精細到互聯,云計算、大數據為管理會計發展注入新的活力和內涵
管理會計是精細管理和價值創造的重要工具,這已經成為業界的共識。在企業互聯網時代,傳統企業并不會被互聯網企業所取代,而是互聯網化,企業管理的本質并沒有改變,同樣還是人財物、產供銷的管理,但管理的理念、模式、工具和方法卻發生了革命性的改變。如財務共享中心模式、云采購、云招聘、電子商務、云制造、員工差旅及費用管理云服務等等。互聯網時代對精細管理提出了更高要求,而且隨著企業內部之間、企業和外部之間的互聯互通,精細管理不再局限于企業內部,而是擴展到整個供應鏈。企業互聯網化加速了財務與業務的深度融合,并在融合過程中強化了內部控制和流動性管理?；谪熑沃行臅?集聚企業內部的“小數據”與互聯網“大數據”,內部管理報告的內涵將進一步豐富,管理會計的價值最大化成為可能。
二、企業互聯網時代管理會計應用的新熱點
基于云服務和大數據的全員全過程的全面預算、價值創造型的財務共享服務模式、以流動性管理為核心的營運資金管理、支撐績效評價的責任中心會計、面向現代服務業的人力資本會計、基于大數據的內部報告和決策分析等,構成了企業互聯網時代管理會計的應用熱點。
1.云計算推動管控型財務向價值創造型財務轉變
云計算、大數據等新技術應用催生了新的管理工具和業務模式,傳統的“財務業務一體化”、“三流合一”真正成為可能。比如財務共享服務中心(財務云)將促進財務體系的再設計,推動財務會計和管理會計分離,為財務職能轉型提供數據基礎、管理基礎和組織基礎;集團電子采購系統(云采購)使采購活動由分散管理轉變為集中式管理,通過在采購中心設立管理會計崗位,財務人員參與采購業務活動變得容易,對采購價格、供應商的信用和帳期管理變得更加有效;基于互聯網的電子商務、客戶關系管理,使財務參與業務和管控的范圍從企業內部延伸到上下游產業鏈,這就是云計算的力量,是互聯網的力量。
2.互聯網推動基于全價值鏈的流動性管理成為企業管理的主線
資金是企業的生命線,尤其在當前經濟形勢下,流動性管理比增長和利潤更重要。傳統的資金管理重在集中結算,重點是集團企業內部的資金池管理、云計算、大數據技術的應用,使得流動性管理從集團內部擴展到“供應商、客戶”上下游產業鏈,實時監控包括應收/應付、庫存、現金在內的全價值鏈的營運資金,加強對資金周轉周期的管理和優化,實現準確的資金預測、及時的資金預警和科學合理的資金決策,確保企業有能力應付已知的債務和未知的需求。
此外,在管理會計的應用方面,目前業界的關注點主要在經營活動,追求的是企業利潤最大化,未來,管理會計的作用將逐步擴大到投資活動和融資活動,追求凈現值的最大化和平均融資成本最小化。管理會計的功能就是要在經營決策、投資決策和融資決策中充分發揮價值創造的作用。
3.大數據時代社交化招聘增強“人崗匹配度”
現代服務業是產業轉型的方向,人力資源成本在企業成本結構中的占比巨大,尤其是科技服務業,人員素質高、流動性大,由此帶來的沉淀成本和機會成本是企業普遍關注的重點。此外,傳統的人力資源管理重在人事和薪資的后端管理,而現代人力資本理念將管理的重心移至招聘環節,將個性化人才的招聘視為一個一個的“戰略采購”,日益興起的社交化招聘為精準招聘提供了新的模式和工具,但個性化招聘的“一人一議”又給精準招聘帶來新的挑戰,如人才價格的確定等。借助互聯網的云招聘模式,不僅人才價格行情數據能夠為精準招聘提供對標參考,降低人力資源成本,而且可以通過大數據技術對個人的生活軌跡、社交言行等網絡信息數據進行分析,準確識別興趣、性格及能力狀況,幫助企業迅速找到適合崗位的員工,增強“人崗匹配度”。
三、管理會計提升數據價值,大數據為對標管理和內部報告提供支撐
管理會計的重要職能之一是通過利用相關信息做好企業前景預測,幫助企業管理者做出正確決策。以全面預算為例,過去,因為記錄、存儲和分析工具的限制,企業全面預算大都局限于企業的內部數據和歷史數據,甚至企業內部數據也碎片化,無法與同行業、先進企業對標,全面預算也就容易變成每年一次、集團上下的博弈過程?；诙虐钅Ｐ偷膬炔抗芾韴蟾?、財務部門做的費用結構分析、計算的各種比率、設置的定額庫等等,計算起來容易,但因缺少責任會計的支撐,缺少內外、行業和區域對比的相關數據,難以評估其合理性。未來,基于云計算、大數據技術,用數據說話,從“三次博弈”到“多次博弈”的全員全過程的全面預算成為可能。
互聯網的本質之一就是管理“去中心化”,傳統的金字塔式組織結構向倒金字塔式轉變,中央集權變陣為現代化的小單位
作戰部隊,以客戶為中心的自主決策成為主流。這就要求利用管理會計的理論、工具和方法,從根本上提升內部報告的內涵和價值,并能夠分角色提供,支撐全員決策和實時決策。 在企業互聯網時代,傳統企業要用互聯網的思維和精神進行管理創新,用管理會計做好精細化文章,發揮管理會計的決策作用;利用云計算、大數據創新互聯網應用,推動企業內外的互聯互通,實現數據重構企業智慧。
四、管理會計需要信息化支撐,其發展為本土ERP轉型升級提供新動力
ERP/企業管理軟件為管理會計實踐提供了平臺支撐,而管理會計的發展又為本土ERP/管理軟件的轉型升級提供新動力。本土ERP軟件與國外先進的管理軟件的差距,很大程度上在于系統所蘊含的管理會計基本理論、概念框架、工具方法以及最佳實踐和模型庫,此次《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中,明確將信息化列入“4+1”的管理會計體系,推進面向管理會計的信息系統建設,這為本土ERP轉型升級提供了新動力,為本土管理軟件廠商全面追趕和超越國際廠商提供了重大發展機遇。
管理會計的春天已經來臨,但推廣應用仍任重道遠。雖然不同類型的企業推進管理會計的側重點和步驟有所不同,但都離不開信息系統的支撐、領導層的大力支持、內部組織的協同運作和企業文化的強烈認同。
近年來,管理會計在我國部分地區、部分企業得到應用,但并未形成一套真正意義上的管理會計應用系統,從應用效果而言,并沒有真正達到改善企業管理的目的。本文就我國目前管理會計在應用中存在的問題和對策與大家作個簡單的探討。
一、管理會計應用中的問題及原因
1.管理科學本身的局限性
任何一門學科是否具有完整、系統的理論體系是該學科能否獨立成科并不斷發展和走向成熟的重要標志,也是該學科能否在實踐中得到推廣應用的關鍵,對某一學科領域的概念,判斷,推理等思維形式所產生的系統性的理論應能夠把握事物發展的規律性,并對實踐的發展起指導作用,從目前管理會計的發展來看,管理科學他缺乏規范化的理論體系的指導。管理會計產生和發展的歷史表明,以泰羅科學管理學說為基礎而產生和發展起來的現代管理科學理論的不完整,及其本身的局限性嚴重影響著管理會計的推廣應用。
2.管理與會計的結合存在脫節問題
管理會計并不是管理與會計的簡單結合,而是兩者的有機結合,管理與會計的結合還涉及到會計環境的問題:
(1)企業經營決策者對管理會計重視程度不夠。管理會計作為會計信息系統的重要組成部分,主要是向企業的經營決策者提供經營決策的信息,并協助當局進行正確的決策。如果企業的經營決策者只知道經營,不懂得管理,不會分析理解會計資料,就不可能利用管理會計所提供的信息進行決策,從而使得管理會計在企業中難以普遍應用,。此外“長官意識”、“大事化小,小事化了”等傳統思想的影響也阻礙了管理會計的推廣應用。實踐也說明一個組織的領導對管理會計的重視程度直接決定著管理會計發展的前途。
(2)會計人員的綜合素質較低。會計人員對管理會計運用的影響主要是通過會計人員的綜合素質,包括會計人員知識層次、知識結構、會計價值觀及其職業水準。它不僅要求會計人員懂得現代管理科學、數學、統籌學、經濟學方面的知識,而且還應當了解心理學、行為學等這些社會科學方面的知識。但是我國現階段會計人員的總體素質還比較低,突出表現為會計人員的職業水準不很高,在會計披露上弄虛作假,造成會計信息嚴重失真,再加上管理會計本身對會計人員的綜合素質要就更高,這些因素均不同程度上限制了管理會計在企業中的普遍應用。
(3)國家的經濟政策、政治法律對管理會計應用的影響。改革開放以來,我國先后出臺頒布了許多經濟方面的法律,如《公司法》、《反不>，！合同法》等,來規范我國的市場行為,但總體上我國的法律體系,尤其是經濟法律還不健全,這些法治的不夠健全、不完善使得管理會計在給企業提供經營決策的信息的有用性、相關性方面大為減弱,再加上執法上的不規范使得管理會計在企業中運用缺乏一定的保證。
3.大量數學概念的運用增加了其復雜性
由于管理會計側重于對企業經濟活動“量”的方面進行規劃和控制,所以管理會計的一切活動,包括預測、計劃、決策、控制、分析、考核等都無不用到數學的概念、方法。而且從管理會計的發展史來看,管理會計越發展,所運用的數學概念就越來越深,但事實上,大量數學概念的使用,不僅削弱了管理會計的可理解性,而且更增加了其復雜性和模糊性。
二、管理會計應用的對策
管理會計在推行中存在的問題是不容置疑的,本人認為主要應該解決如下問題。
1.建立有中國特色的管理會計體系是推廣管理會計的根本途徑現階段,中國式管理會計的理論研究很薄弱,對管理會計的理論研究仍局限于國外情況的翻譯介紹。而中國的國情西方國家是有很大差別的,這使得被全盤吸收的西方管理會計很難在中國企業普遍應用。所以要推廣管理會計,建立有中國特色的管理會計體系。
(1)中國管理會計的定位問題。我國的管理會計應定為在建立社會主義市場經濟,促進現代企業制度的發展,密切結合中國企業實際情況,便于廣大會計人員、管理人員操作運用這一水平上。
(2)中國管理會計規范化問題。人們對該學科知識的掌握,主要來自教科書,但教科書的內容體系能否盡可能地規范化,則直接關系到該學科的推廣和普及應用的程度。同時由于當今世界正處于計算機技術飛速發展和應用的時代,為了確保會計信息的收集、傳遞、加工、處理、儲存、輸出等也愈來愈依靠計算機來完成,而編制管理會計通用軟件又在一定程度上依賴于管理會計的規范化。
(3)認識中國管理會計發展的規律性。中國式管理會計體系應將管理會計在實踐中應用的成功經驗加以科學、系統的歸納和總結,特別要加強典型案例研究,使我國管理會計研究走理論與實踐相結合之路,并從中找出管理會計發展的客觀規律,以利于管理會計的進一步發展。
2.積極推進現代企業制度,創造良好的管理會計應用環境
企業的體制和會計的作用有密切的關系,建立現代企業制度的企業必然要求管理會計的運用,以提高企業經濟效益。而長期以來由于我國政府職能的錯位,導致企業政企不分,責權不明,造成國有企業經濟效益低下,也阻礙了管理會計的應用,使得管理會計的許多方法顯得毫無意義。
3.培養企業領導者的管理會計意識
與會計人員相比,企業主要領導者的管理會計知識和素質培養可能更重要。提高管理會計的應用水平,企業領導已經成為最為關鍵的因素。如果企業領導沒有一定的管理會計意識,他們將不會考慮會計人員在預測、決策、規劃和控制中的作用,即使會計人員水平再高恐怕也難以發揮作用。要增強企業主要領導者的管理會計意識可采取以下幾種措施:(1)今后各級政府有關部門及其它有關方面組織企業領導者培訓時應該適當加強管理會計的內容,企業領導具有了一定的管理會計知識,他們就會自然地考慮到會計人員在預測、計劃等方面的作用。(2)建立一定的社會約束機制,甚至于以一種行政手段促進企業領導層重視管理會計應用。
5.企業文化有利于管理會計的推廣及應用
管理會計的應用需要企業文化,構建我國企業文化應從以下幾個方面著手:(1)培養職工的群體價值觀,塑造企業精神。(2)給職工自我發展的空間,激發職工的主人翁精神。(3)以人為本,提高人員素質,融合東西方管理經驗。
近年來,全球經濟發展呈現出一種新態勢,即傳統的農業經濟、工業經濟正被一種嶄新的經濟形態——知識經濟所取代。按照經合組織于1996年提出的定義,知識經濟是以知識為基礎的經濟,即建立在知識創新和知識、信息的生產、分配與使用之上的經濟。隨著知識經濟時代的來臨,企業環境發生了急劇的變化:科技高速發展,企業國際化趨勢加快,全球競爭愈趨白熱化。傳統的管理體制在這種新形勢下,逐漸顯得滯后。由此引發出一場管理上的變革——戰略管理。這種管理上的變革導致在會計上,尤其是管理會計上的不適應,戰略管理會計應運而生。
一、傳統管理會計的局限性
首先,傳統管理會計提供信息的決策有用性日趨下降。當今企業財務報告系統的程序和期間所產生的管理會計信息,對于經理人員的計劃和控制決策,為時過晚,過分籠統,還歪曲事實。管理會計著重于收集財務交易系統的信息,公司管理當局所使用的許多信息最初是為財務報告目的而收取并匯集的;多數成本系統主要為部門和企業按月編制損益表,而任何一期的會計報告在下一期中間才能呈報。這些信息的滯后對管理者的決策已毫無用處。傳統管理會計長期以來一直假定企業為一個簡單化的主體,于是在成本分配、投資決策時所用的方法比較主觀,往往以眾多的假定為前提來分析現實企業的運作。隨著經濟的高速發展,企業生產越來越趨向于多樣化、復雜化,傳統管理會計所提供的信息與企業的實際數值之間的離差越來越大。信息的失真使得管理會計的決策支持功能松勁,進而使得企業管理的各項決策嚴重受阻。
其次,不能適應新制造環境的變化。傳統管理會計的觀念,沒有與現實的全面質量管理、及時適量生產、存貨控制以及電腦控制系統和靈活生產制度等同步發展。它不能適應高新技術的要求,也不能滿足產品開發壽命周期短的、小批量的高新技術產品公司的需要?，F代產品的一個趨勢就是很快的過時性。許多產品的壽命周期幾年,有些僅為一年或更短。許多企業在行業中的競爭不是靠產品的低成本生產,而是靠產品更新。企業成功的關鍵是推出高性能,高科技含量的產品,低成本并不是很重要的,而傳統的業績評價始終以成本為中心。在新制造環境中,標準成本的作用值得懷疑。對于短期成本控制,直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本,對直接人工成本進行差異分析沒有多大意義。大多數制造費用與短期的業務量變動不具有相關性,所以傳統的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供有用信息。
再次,管理會計研究領域的陜隘,易使管理人員的行為短期化。傳統管理會計研究的對象,一般只局限于大量生產以及工藝技術和產品成本都趨于穩定的、成熟的老產品,很少研究新產品的設計問題。實際上企業要創造一個低成本的生產環境,產品設計是關鍵。另外,它注重財務會計所提供的數據,把目光聚集在企業內部的管理與動作上,通過控制成本來完成管理會計的目標。這會造成管理決策上的短期性:只注重短期的成本降低,而未能從長遠的、持續地降低成本的策略上考慮。
二、知識經濟對傳統管理會計的挑戰
從20世紀中葉開始的、以電子計算機技術為核心的第三次技術革命,使得整個人類逐步進入一個全新的知識經濟時代。它的來臨對傳統管理會計提出了嚴峻的挑戰,主要表現在以下幾個方面:
(一)科學和技術的研究開發日益成為知識經濟的重要基礎。科技知識的不斷創新,導致產品生命周期日益縮短,投入期和成長期對產品利潤的賺取所起的作用越來越大。特別對高新技術企業來說,其產品的成熟期和衰退期時間很短,給產品設計、開發帶來了巨大的風險。這決定了企業產品風險管理的重心應超前提到設計階段,而不是經營階段。相應地,成本管理的重心也由成本控制轉向成本計劃,從而成本估計和預測的重要性大大提高了。
此外,信息和通訊技術的發展,辦公的日益自動化,大大減少了傳統的“垂直型”管理的鏈條。從而,中層管理人員的數目減少,最高決策層可直接與最基層管理人員相聯系。這無疑加大了基層管理人員對企業生產經營和風險進行控制和管理的責任。因此,重塑對基層管理人員實行有效激勵與約束的機制,減少風險,要求在責任會計等方面進行創新。
(二)知識經濟實現的先決條件是人力的素質和技能。然而,傳統管理會計特別重視管理客體——物質資源的計價和管理,很少討論管理主體因素——人力資源的計價和管理。目前雖有一些學者研究人力資源會計,但停留在理論分析上居多,能實際應用者很少。一個企業的組織管理,不外乎財力、人力、物力等資源的有效運用。從戰略管理的角度來看,在這幾種資源中,人力資源最為重要。在企業競爭激烈的今天,企業經營的成敗關鍵在人。而傳統管理會計忽略對人的研究,這無異于“舍本逐末”。管理學家梅亞曾強調:“能夠成功的企業必定是那些有效運用企業人力資源以創造最佳工作機會的企業”?？梢姽芾頃嬆繕说膶崿F決不能脫離對人的計量與管理。
即將到來的21世紀,知識經濟將在國際經濟中居主導地位。在激烈競爭的環境中,成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位,提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息(如產品質量,生產的彈性,顧客的滿意程度,從接受訂單到交付使用的時間等)。如果管理
會計報告中包括市場占有額等非財務信息,就會提高管理會計的相關性。此外,超出會計主體范圍本身,聯系競爭者來分析企業的競爭優勢,通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化,對實現企業的戰略目標更有意義。但是,傳統管理會計未能提供和解釋這些有用信息。
三、面對知識經濟的戰略管理會計
近20年來,管理技術、生產技術和信息技術突飛猛進,知識經濟已見端倪,戰略管理的觀念和技術日益受到矚目。但是強調會計信息使用者內向性的管理會計,卻仍使用傳統的成本會計制度作為分析的基礎,并沒有特別注意如何使用會計信息支持戰略管理。波特曾批評傳統會計系統對價值鏈分析沒有幫助。直到80年代后期,在英、美、日等國學者的大力倡導下,管理會計才開始與戰略相結合,形成了以戰略為重點的管理會計——戰略管理會計。管理會計發展史上的這一飛躍,必將成為其未來發展的新趨勢。
關于戰略管理會計,最早是由英國學者Simmonds于1981年在“戰略管理會計”一文中提出來的。在該文中,他將戰略管理會計定義為:“用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。”從此以后,人們沿用了這一名稱,但對其定義卻未達成統一的共識。Wilson等人在《戰略管理會計》一書中,更加明確地將其定義為:“戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略,以取得持久的競爭優勢,從而更加拓展了管理會計的范圍。”換句話說,戰略管理會計以企業價值最大化為最終目標,運用“競爭者會計”、“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”以及“產品盈利性動態分析”等具有鮮明特色的技術方法和手段,提供有關企業產品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息,并進行深入分析,以便監視各個期間企業及競爭者的戰略。它能夠從戰略高度正確評價企業經營業績的是非、得失與功過等,從而力求高屋建瓴地確立企業在國際市場競爭中的戰略優勢地位。
戰略管理會計與傳統管理會計相比,更能經受住知識經濟時代所帶來的巨大變革,具體表現在以下幾個方面:
(一)具有外向性特性。增強對環境的應變性,從而大大提高了企業的市場競爭能力。戰略管理會計關注外部環境,收集其主要競爭者過去和將來的戰略經營方針;市場占有率如何;最近的變化情況;競爭者產品如何定價,趨向如何;他們采用什么銷售方式,投入費用水平怎樣等信息,并加以分析、預測和估計競爭者的各方面經營狀況,從而幫助企業管理部門制定出長期發展戰略規劃。因此,戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析,如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等。在應用其它管理會計方法時,如量本利分析,也應結合競爭對手進行?？傊?就是要評價企業外部環境,確定形成時機和產生惡化環境的戰略因素;評價內部環境,確定戰略優勢與薄弱環節,提供企業實力的有關資料。
(二)注重企業長期戰略中的成本戰略研究。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監督的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因,動因影響成本。成本動因可以分為兩大類:一類是與企業生產作業有關的成本動因,如存貨搬運次數;另一類是與企業戰略有關的成本動因,如規模、技術、經營多元化、全面質量管理以及人力資本的投入。相對于作業成本動因而言,戰略成本動因對成本的影響更大。因此從戰略成本動因來進行成本管理,可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說,企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。另外,目前西方企業的成本戰略有著強烈的市場導向性。在英國,有63%的管理會計師在新產品基礎設計階段,根據競爭對手的產品來預估產品的每一部分,在現有工藝基礎上,將這些累加起來,以便建立有利于自己的成本戰略。
(三)具有全面性特性。戰略管理會計研究的范圍更加開闊,從而提供了更及時、更廣泛、更有效的信息。它既重視主要活動,也重視輔助活動;既重視生產制造,也重視其他價值鏈活動,如人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動;同時,它既著眼于現有的活動,即經營范圍的活動,還放眼于各種可能的活動,如擴大經營范圍的前景分析等。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息,而戰略管理會計由于視野開闊,則大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。另一方面,電腦化的信息系統使得編制管理會計業績報告的時間大為減少,使得管理會計在問題發生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發展為會計分析提供了可靠基礎。
實踐證明,面向知識經濟時代的企業,僅僅依靠“內向型管理會計”已大大落后于時代潮流。因而需要審時度勢,使管理會計站在戰略的高度,面對全球以取得競爭優勢為主要目標,來分析和探討有關問題。但也必須看到,目前戰略管理會計仍處于初期發展階段,還需作大量的研究工作,使其能形成一種有效機制,借以幫助企業領導者進一步改進戰略決策,提供更重要的信息,從而更好地為面向劇烈市場競爭的企業出奇制勝、興旺發達提供更有力地信息支持。
由于會計信息系統包括財務會計信息系統和管理會計信息系統,因此會計信息化應包括財務會計信息化和管理會計信息化。管理會計系統是對企業一切經濟活動進行管理和處理。一些非財務指標對企業的經濟效益也產生影響,因此,管理會計也要從價值角度對其影響程度進行管理和處理。
現代企業管理會計信息化系統主要由六個子系統所構成,其分別為會計管理信息系統、會計決策支持系統、全面預算系統、標準成本系統、存貨控制系統與業績評價系統。而在六大子系統中,會計決策支持系統是最為重要的。本文主要就會計決策支持系統的內涵及開發應用要點進行介紹分析。
會計決策支持系統內涵
會計決策支持系統是決策支持系統的一個重要應用領域,是會計信息系統發展的最高階段。它是以現代管理科學和信息技術為基礎,以財務管理和管理會計提供的模型為基本方法,綜合運用數量經濟學、模糊數學、控制論、模型技術和數據庫技術等,對會計信息和企業其他信息進行分析和挖掘,主要從價值和風險以及戰略等角度對企業管理特別是價值管理中半結構化和非結構化問題進行決策輔助支持的人機交互系統。
從不同的視角,會計信息系統有各種不同的分類方法,從會計信息系統中會計軟件的適用范圍,可分為通用系統和專用系統;從會計信息系統中計算機硬件系統的結構,可分為單機系統和網絡系統;從會計信息系統的不同發展階段和應用的深入程度,可分為面向財務部門級的會計核算系統、面向企業級的財務業務一體化的全面應用系統和面向企業集團級的綜合應用系統。
從財務軟件本身的功能角度,將會計信息系統分為三類(即三個層次模式),會計數據處理系統(ADPS),會計管理信息系統(AMIS)和會計決策支持系統(ADSS)。這三個層次系統的關系是相互聯系的:上一層次的系統是以下一層次的系統為基礎,通過發展新的技術和擴充新的功能而形成。
會計決策支持系統的應用與開發
數據庫環境下的會計決策是會計決策支持系統的重要應用,其主要通過群體決策支持系統、智能決策支持系統、數據倉庫和數據挖掘這四項技術,實現會計決策的智能化。使決策支持系統能夠更充分地應用人類的知識,如關于決策問題的描述性知識,決策過程中的過程性知識,求解問題的推理性知識,通過邏輯推理來幫助解決復雜的決策問題的輔助決策系統。其既能處理定量問題,又能處理定性問題。
在企業中,開發會計決策支持系統主要有兩種途徑。其一,利用會計決策支持系統工具開發專用會計決策支持系統。這種方法是從決策支持系統的基本工具出發,直接開發某一專用的會計決策支持系統。
它要求開發人員具有較高的計算機知識和編程經驗,同時又要熟知會計領域中的管理問題的細節。
這種方法開發的會計決策支持系統本身缺乏可調整性,系統一旦開發完畢就很難再做重大的修改,往往剛開發成的會計決策支持系統不久就有可能過時,這一點與會計決策支持的要求嚴重不適應。
其二,利用會計決策支持系統生成器開發專用會計決策支持系統。這種方法是由計算機技術人員利用決策支持系統基本工具開發出會計決策支持系統生成器,然后由會計決策支持系統構造者用生成器再構建各種會計專用的決策支持系統。會計決策支持系統生成器基本上具有決策支持系統的主要特征,由它生成的專用會計決策支持系統具有很大的靈活性和可調整性,從而能夠有效地適應不斷變化的系統要求。開發和利用會計決策支持系統生成器將為開發專用會計決策支持系統提供一個平臺,利用它開發專用決策支持系統具有易于開發和易于調整的特點。
摘要:將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,構建基于核心競爭力的戰略管理會計將是管理會計發展的方向。而 基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容將圍繞企業核心競爭力的培育而發生變化。
關鍵詞:戰略管理;核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
前言
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)適應環境思想?，F代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(3)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計
,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
(5)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標?？梢哉f,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-based costing,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
3.價值鏈分析。價值鏈分析(Value Chain Analysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析?；诤诵母偁幜Φ膽鹇怨芾頃嬕云髽I核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
3.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、 后勤服務等活動都要納入預算體系中。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價?？傊?戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
戰略管理會計是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。
20世紀80年代以來，高新技術的發展和日益加劇的國際化市場競爭使傳統管理會計越來越不能適應市場和競爭環境的變化。傳統管理會計的理論和方法以企業內部為視點，沒有將企業的內部信息與外部環境的變化聯系起來考察，缺少諸如質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度、時間等一系列與企業戰略目標密切相關的指標，缺少對企業在競爭中的相對地位分析，不能提供和分析與企業競爭地位相關的成本、價格、業務量、市場份額、現金流量以及資源需求等方面的會計信息。為此，管理會計學者在如何使管理會計能夠適應戰略管理的需要，為企業戰略管理提供適當的信息和有效的控制手段等方面進行了大量的研究。他們把研究重點放在分析、判斷企業競爭地位、提高企業競爭優勢的會計信息方面，如成本、價格、業務量、市場占有率和現金流量的相對水平和變化趨勢的分析與評價等。這些研究拓展了傳統管理會計的研究領域，結合對競爭者的分析來考察本企業的競爭地位，從戰略的高度審視企業的組織機構設置、產品開發、市場營銷和資源配置，并據以取得競爭優勢而提供內部的和外部的、財務的和非財務的、定性的和定量的會計信息，為企業發揮優勢、利用機會、克服弱點、回避威脅提供信息，創造條件。這些研究使戰略管理會計開始形成，管理會計開始步入一個嶄新的發展階段。
從戰略管理會計的發展過程和特點來看，戰略管理會計的體系內容是圍繞著戰略管理展開的。一般而言，戰略管理會計的體系內容包括以下5個方面。
一、企業環境分析
環境對企業發生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響作出迅速反應，以充分適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。尤其是在當今高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度、反應能力，以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且還應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計需要關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響，并據以搜集相關的信息。
企業外部環境的影響因素主要有：（1）經濟因素；（2）社會、文化、人口因素；（3）政治、法律因素；（4）技術因素；（5）競爭因素。戰略管理會計對與這些環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有的發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。
二、價值鏈分析
企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動，以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用的發生過程和產品成本的形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈。
企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及物質生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為五種類型，即內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關連的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。
輔助活動也可以分為四種類型：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購。之所以稱之為輔助活動，是因為這些活動并不直接表現為產品的生產和銷售過程，它們對企業取得競爭優勢的影響是長期性的，并為之奠定了物資的、技術的和人力的基礎。
價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
三、成本動因分析
成本動因是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。
四、競爭對手分析
當今企業之間的競爭已成了全球性經濟發展的動力。當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。
分析競爭對手首先應明確誰是企業真正的競爭對手。企業實際的和潛在的競爭對手包括向目標市場提供相似產品或服務的企業、經營具有相互替代性的同類產品或服務的企業、在市場上試圖改變或影響消費者的消費習慣和消費傾向的企業等。在第一類競爭對手之間，由于產品的性能相同且基本穩定，它們之間的競爭主要表現在價格和服務質量上，競爭的核心是營銷手段和成本。第二類和第三類競爭涉及到消費者的消費習慣和消費能力，價格的差異會使消費者在不同的消費品市場之間轉移。分析競爭對手應該以第一類競爭對手之間的分析為主，其中又以最具有競爭力的對手分析為主。
分析競爭對手的價值鏈是確定競爭對手在競爭中的相對地位的基本工具，在明確所要分析的競爭對手之后，分析競爭對手的重要步驟是識別競爭對手的價值鏈，判斷競爭對手是怎樣進行價值活動的。對競爭對手的價值鏈分析與企業對自己價值鏈的分析過程相同。在實踐中，由于沒有競爭對手的直接信息，要評估競爭對手的價值鏈和成本通常極其困難，這需要采用一定的方法取得競爭對手的資料。如根據競爭對手在公開市場購買中間產品的市場價格評估相對的成本差異；根據匯率的相對變動判斷海外競爭對手的成本變動趨勢；根據競爭對手生產場所的地理位置和銷售渠道計算其在特定市場的銷售成本；根據競爭對手的技術設備判斷競爭對手的生產效率；根據競爭對手的生產能力和市場份額判斷競爭對手的生產能力利用率；通過與競爭對手的分銷商、供應商以及其他人士交談來評估競爭對手的某些價值活動的成本；根據競爭對手公開的財務報告、行業分析報告、內部刊物等資料提供的數據對競爭者的成本和價值鏈情況作出判斷。另外，也可以委托專門的咨詢服務公司調查評估競爭對手。
分析競爭對手較為有效的方法是標竿法。標竿法是通過將企業的業績與業已存在的最佳業績進行對比，尋求不斷改善企業的經營活動、提高業績有效途徑和方法的過程。標竿分析的用途是多重的。首先，它是進行企業優勢與弱點分析的有效手段。企業的優勢與弱點是相對而言的，特別是相對于競爭對手而言和。利用競爭標竿確認競爭者中的最佳實務者以及促使他們取得最佳實務的因素，為準確地確定企業的優勢與弱點提供了有力的方法手段和資料來源。其次，標竿分析可以用來改進企業的實務。標竿分析是模仿成功企業實務的實踐。第三，標竿分析為業績的計量提供了一個新的基礎，以最佳實務為標準計量業績，使各部門的目標確定在先進的水平之上，使業績計量具有科學性，起到指針作用。
五、業績的綜合評價
從戰略角度看，企業的競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。競爭的加劇使以取得競爭優勢和滿足顧客需求為導向的經營理念成為企業一切經營戰略的核心思想。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場的增長、顧客的需求、產品生命周期、技術更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業的組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈的競爭中獲得優勢是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。
業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。業績的財務計量在傳統上占主導地位。然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。
非財務計量指標具有以下優點：（1）非財務指標直接計量一個企業在創造股東財富活動中的業績，如計量企業在制造、提供優質貨物和勞務，以及為消費者提供服務等活動中的業績。它能更好地完成業績計量的診斷職能。（2）因為非財務計量能直接地計量生產活動，所以它們可以更好地預測未來現金流量的方向。例如，一些行業的長期財務生產能力很大程度上依賴于它們有能力遵守在一個有競爭力價格上改進產品質量的諾言。非財務計量往往能夠為管理者改善經營指明方向。
計量業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。至今發展比較成熟且被廣為采用的非業績評價方法為平衡記分卡法。平衡記分卡法的核心思想是，企業在營運過程中，涉及到顧客、供應商、投資者、員工等不同利益方面，企業需要在不同程度上滿足他們的需要，而他們之間的有些需要有時甚至是相互矛盾的，企業需要在這些矛盾和競爭的不同要求之間進行平衡。
世界經濟一體化進程的推進給我國企業帶來發展機遇的同時,也使我國企業面臨著殘酷的國際市場競爭考驗,企業為了在激烈的市場競爭中提升企業的行業競爭力,不約而同的將完善企業管理措施作為提升企業核心競爭力的主要方向。財會體系作為企業經營和發展的基礎,也逐漸向著電算化和業務、會計一體化進程發展,隨著會計電算化在企業中的普及,會計的職能也由傳統的服務型會計向管理型會計轉變,因此,在新時期如何做好管理會計的人才培養,并提升企業的核心競爭力,對企業的發展具有十分重要的作用。
一、管理會計專業人才培養目標
新時期的會計人才培養目標,與傳統會計人才培養目標有較大區別。傳統會計培養的目標多是偏向于對會計基本工作的技能培養,其會計培養偏向于計算和數據處理。會計電算化的推廣和應用,會計工作依靠計算機技術實現了對數據更準確、高效、及時的獲取和處理,因而新時期企業會計的數據處理需要已經被弱化。企業更多的是要求會計能利用其對數字敏感的特性,發揮會計對企業經濟業務活動的監管職能,因而新時期的企業會計,不僅要掌握傳統會計數據處理的會計技能,還需要具備較全面的管理能力,能夠幫助企業做好對經濟業務的管理和控制。
管理會計人才的培養,對職業崗位定位與傳統會計有所不同。世界經濟一體化的背景下,企業面臨著新的競爭對象和競爭壓力,在信息化環境中,企業要求的會計人員不再僅僅是能夠為企業提供數據處理服務的計算會計,而是要求會計崗位的工作人員能夠充分發揮會計崗位服務、管理的雙重職責參與到企業的運營和管理中,提升企業的資金利用效率和企業管理效率,實現提升企業競爭力的目的。
管理會計人才的培養,對會計從業人員的知識結構定位與傳統會計也有很大區別。傳統會計對會計從業人員的知識結構定位,是要求會計能夠掌握經濟學、財務與金融的基本理論和基本知識,而新時期管理會計則要求會計人員還要熟練掌握財務、管理的定性和定量分析等。在傳統會計從業人員的知識結構定位中,并沒有對會計的文字表達、人際溝通、信息獲取以及分析和解決財務、管理實際問題的能力進行要求。,而新時期在國際經濟一體化的大背景下,企業對外經濟交流活動的日漸增多,而這些對外經濟交流活動普遍需要會計人員參與,因而企業對管理會計在語言與文字表達、人際溝通、信息獲取及財務管理問題分析和解決能力等方面也都有很高的要求。
二、管理會計人才培養對策
1.更新教育理念,樹立新的會計人才培養觀念
傳統的會計人才培養觀念,是以培養具有會計專業技能人才為基礎的。隨著國際經濟一體化和會計電算化對會計專業人才培養要求的改變,現代會計人才培養需要更新觀念,將人才培養的重點放到會計的綜合管理和財務事件處理能力上。然而由于我國會計人才培養體系已經成型,想要實現人才培養觀念的轉變是很難的,又由于管理會計人才培養觀念突破了人們頭腦中對于會計的概念,不僅會受到現有會計從業人員的抨擊,還會被社會大多數人群所不理解。為了實現管理會計人才的培養,我們必須能夠跳出會計看會計,摒棄國內原有的會計人才培養模式,以大局眼光看現代會計,只有這樣才能真正樹立正確的管理會計人才教育觀念,才能夠使管理會計人才教育觀念能夠有效的指導管理會計人才培養體系的建設,才能培養出具有綜合會計素養的、服務型和管理型共存的、能夠適應國際市場需要的綜合型管理會計人才。
2.構建全面系統的會計培養知識體系
會計人才培養觀念和培養目標的確立,是為建立管理會計人才培養知識體系服務的,管理會計人才的培養,對人才培養的綜合能力素質要求較高,因此管理會計人才培養知識體系會涉及到更多的知識內容,這些知識內容不再以培養會計數據計算能力為主,而是更多的兼顧各種能力的綜合培養。為了使管理會計人才培養知識體系能夠為培養出綜合素質型會計服務,我們要建設復合式管理會計的人才培養體系,使傳統會計專業和管理學、經濟學等重要學科融合,并加大對會計崗位專業英語水平的培養,實現提升企業競爭力的根本目的。
3.教學創新與教材改革同行
管理會計人才培養,其培養的目標是提升企業會計的綜合職業素質,因此在教學中就不能夠采用傳統的填鴨式教學,而是應該實現積極開展教學創新。為了實現管理會計綜合職業素質的培養目的,我們可以采用案例教學法、實踐教學法、情境教學法等諸多先進的教學方法。為了提高教學效果,并讓這些教學方法能夠形成完整的教學和人才培養系統,我們可以在創新教學法的過程中逐步推進教材改革,使教材改革能夠跟上教學法的發展,找到最符合當前經濟環境和企業需要的教學法和教材,實現為企業培養充足的管理會計人才的目的。
結語
綜上所述,管理會計人才培養,與傳統會計人才培養有很大區別。管理會計人才培養與傳統會計人才培養目標的較大區別,為了培養出符合企業要求的現代管理會計人才,我們首先要改變會計人才培養觀念,進而在正確的人才培養觀念的指導下,按照管理會計的人才培養目標建立復合式管理會計人才培養體系,實現由傳統的會計人才培養灌輸式教學向素質教育的轉變。同時我們還應該對教材進行改革,使教材能夠符合新時期管理會計人才培養目標的要求,幫助我們培養出更多符合企業人才需求的具有綜合職業素質的管理型會計,提升企業在國際和國內市場中的行業競爭力。
管理會計主要的任務是對經濟業務活動進行預測,進而對其進行分析與決策。決策的正確與否關系到企業的生存與發展。正確的決策要依據正確的預測,預測分析是決策的前提與基礎。預測分析的基本方法可分為定量分析和定性分析。定量預測分析法是指運用數學模型預測未來的方法。在實際工作中,由于數據量大、涉及的因素多以及計算的復雜性,給手工建立數學模型和進行預測分析造成了很大的困難,有的甚至根本無法進行。
隨著MATLAB等數學軟件的開發和普及,減少了對計算機編程的要求,大大提高了數據處理的效率,我們利用MATLAB軟件進行數據處理,可以非常簡便的得到各變量的關系表達式。MATLAB程序設計語言集成度高,語句簡潔高效,具有出色的數值運算和繪圖功能,利用各種各樣領域專業專[！]家編寫的工具箱,可以高效、可靠地解決各種各樣的問題,具有不可替代的優勢,越來越多的高校將MATLAB融入到教學中。目前在教學中引入MATLAB已成為線性代數、高等數學、數理統計、自動控制理論等課程的基本教學工具。該文通過數據插值和擬合演示MATLAB在管理會計教學中發揮的作用。
1 應用舉例
1.1 一維插值的預報問題求解
函數的插值是指由樣本點的信息獲得未知函數在其他點上的函數值的方法。Matlab提供了若干個插值函數,常用的一維插值函數interp1的調用格式為y=interp1(x,y,x1,’spline’),其中x、y兩個向量分別為給定自變量和函數值,即樣本坐標。x1為指定的新的插值點的橫坐標,y為x1對應的插值結果?！畇pline’是擬合效果比較好的一種插值方法。預報是一種插值,由現有的數據預測將來時刻的數據,例如已知近年來的產量預測未來某年的產量。
例1 Excel文件profit.xls給出了某公司產品的歷史年度利潤,其中A列為時間,G列為利潤。試以樣本點為基礎進行插值處理,預測未來三年的年度利潤。
解MATLAB支持與EXCEL文件之間的數據交互,利用xlsread()函數可以很方便地讀入相關數據,其調用格式為X=xlsread(文件名,區域),其中“區域”為所需的矩形區域標記。由下列語句可以得到未來三年的年度利潤插值結果,如圖1所示。
1.2 多項式擬合
能夠較好地擬合原始數據。多項式擬合不能保證每個樣本點都在擬合的曲線上,但能使得整體的擬合誤差較小。MATLAB提供polyfit()函數來實現多項式擬合,其調用格式為p=polyfit(x,y,n),其中,x、y為原始的樣本點構成的向量,n為選定的多項式階次,得出的p為多項式系數按降冪排列得出的行向量。我們還可以用符號工具箱中的poly2sym()函數將p轉換成多項式形式,或者利用polyval()函數求出多項式的值。
例2 已知一組實測數據由表給出,試用多項式擬合的方法對數據進行逼近,選擇一個較好擬合實測數據的多項式階次。
從圖2可以看出5次和8次多項式的擬合效果比3次多項式的擬合效果好。
1.3 最小二乘曲線擬合
2 結語
該文通過幾個實例演示說明,利用MATLAB可以方便、快捷、準確、直觀地進行通過插值和擬合的方法對數據進行預測分析。將MTALAB軟件引入管理會計教學中,有利于培養學生學習管理會計知識的興趣和應用的能力。在教學中引入MATLAB進行計算機仿真教學,能夠加深學生對所學知識的理解,使學生從煩瑣的計算中解脫出來。
管理會計是隨著科學技術的進步、社會經濟的發展和科學管理的滲透而逐漸形成的一門新型學科，它是指在任何經濟組織內，利用財務會計、統計和其他有關經濟信息為依據，靈活運用一系列的專門方法和技術，使組織內部各級管理人員能據以對整個組織及各個責任單位的當前和未來的經濟活動進行規劃、控制和評價考核，并幫助管理當局對其資源的合理配置與使用做出各種最優決策，借以實現利潤最大化的一整套信息處理系統。面向市場、走向市場是新世紀、新形勢下我國金融業改革的必由之路，可是長期以來在特有的運行機制下，部分農村信用社形成了重信貸指標、輕內部管理，重數量增長、輕質量增長的經營特點，造成成本費用觀念淡漠，忽視成本——效益的恰當配比，不僅經營人員忽視經營中的成本控制，即便是內部管理人員，也缺乏成本資料和必要的成本管理技術手段。筆者認為，要充分學習和借鑒國外銀行業在經營管理上的先進理念，運用現代化的信息技術手段，運用管理會計的原理，全面管理分析成本、收益狀況，從而變粗放型增長為集約型增長，從分級式管理向集中式、扁平化管理轉變，切實提高經營效益和抗風險能力，這已經成為了我國農村信用社現階段急需解決的重要問題。
一、管理會計制度在農村信用社經營管理中的重要作用
農村信用社要辦成現代化的銀行，迫切需要會計先行，要與國際會計慣例接軌。在西方國家中，管理會計作為從傳統的會計職能中派生出來的一門新技術，能在短時間內被現代企業管理廣泛推廣和使用，表明在促進企業加強內部管理，提高決策能力，提高企業效益等方面確實具有很高的實效性。在農村信用社內部建立管理會計制度，不僅可以提供預期經營目標能否完成，全社財務、經營狀況是否良好的信息，還能迅速揭示經營管理中存在的問題，并協助領導做出最優化管理決策。
1、預測、決策為管理者獻計獻策
投資經營決策是經營管理的核心問題，也是管理會計的一大重要內容。農村信用社決策范圍很廣，既有機構、人員、業務量、業務范圍等發展規劃方面的決策，以期達到優化布局和規模經營的要求，又有多項決策，如貸款、資金管理、新業務品種與新技術開發運用以及固定資產購置，憑證印刷批量等。在實踐中，任何一個金融企業都應在充分調查、科學預測的基礎上進行正確投資和經營決策，而管理會計的一系列專門方法，如趨勢預測分析法、本.量.利分析法、投入產出法、經濟計量法以及線性規劃技術、概率分析、調查分析法等為決策的定量分析與定性分析提供了重要手段。
2、全面提供管理信息
由于農村信用社的特殊性質，不但自身的財務活動，而且開戶企業的經濟活動、居民的投資活動等都要在信用社的財務及各種報表、資料中反映出來，因而為農村信用社的經營活動中，擁有大量復雜的數量關系和非數量關系，這種關系有的可按統計的貨幣單位計量，有的則不能，從而形成多種性質不同，功能各異，但又互為聯系，互為補充的管理信息，由于管理會計具有不受有關法定會計規范和固有會計處理程序及規定格式制約的特點，它可以借助多種方法對從各種渠道取得的信息進行匯集、加工、整理、分析，使之成為能滿足管理者開展預測、決策、計劃、控制等項工作需要的管理信息。例如可依據財務會計提供的有關數據和其他相關資料對營業機構網點進行保本測算及利潤預測，為機構的設置、撤并、人員職數的確定等提供依據。也可根據成本習性將某項新業務的成本劃分為固定成本、變動成本，以揭示成本——業務量——利潤三者的依存關系，為領導者評價有關方案，制定經營決策提供科學依據。
3、考評經營責任目標，實行監控
為加強和提供農村信用社內部管理水平，完成既定目標，就必須對農村信用社經營全過程和結果進行嚴密的跟蹤和監控，及時地對各項經營目標任務的完成進行檢查與考核。將預算數（目標任務）與實際數進行對比分析和檢查考核，找出差異，分析造成差異的原因。根據指標分析落實到部門甚至個人的方法，查清造成差異的責任，從根本上杜絕良莠不齊的局面，使每個責任部門負起應負的責任，業績優秀者一據可獎，業績低劣者有案可罰，使農村信用社的經濟責任制度與本社的經營目標相連結，個人的收益與本人的業績掛鉤，最大限度地調動全社會內部各部門乃至全部職工的積極性，為實現預定計劃而共同努力。
二、農村信用社建立管理會計制度的主要內容
由于現代管理科學的發展賦予了管理會計現代化的方法，因此管理會計的方法內容非常豐富，融合了眾多學科的理論和方法，突出動態分析的特色，從動態上提供有關信息，為經營管理發揮日益重要的作用。筆者認為，目前農村信用社建立管理會計制度的主要內容包括：進行本、量、利分析，通過預測和決策分析編制全面預算，推行責任會計。
1、運用本、量、利分析法，加強財務管理
管理會計的核心內容是成本，貫穿于管理會計的主要方法就是成本——效益分析方法，即對企業各種活動的形成與結果進行成本效益分析。因為，對于企業收益和形成與取得，有專門的機構與人員進行控制，會計人員不直接參與，也無法直接獲得有關資料。因此，對管理會計人員而言，在進行成本——效益分析時，成本問題應是其關注的重點。在農村信用社所有成本構成中，按照成本習性可劃分為變動成本和固定成本。農村信用社的成本范圍，主要包括以下幾項：①各種存款利息支出；②金融機構往來支出；③綜合 費用；④其他營業支出。其中：前兩項稱之為資金成本，資金成本屬于變動成本。資金成本的高低，不僅取決于資金總量和利率水平，而且也取決于資金成本構成項目的內部結構比例。在資金總量和利率不變的情況下，當高利率資金來源占比減少，而低利率資金來源占比提高時，整個資金成本呈下降趨勢，反之則呈上升趨勢。
而綜合費用和其他營業支出中大部分項目屬于固定成本，原因是在機構人員一定的情況下，這些項目的支出水平不受業務量或資金的變化而成正比例變化。而在單位成本中，卻與業務量或資金量的變化成反比，但在實際工作中，固定成本還可按其支出數額是否能改變，再進一步細分為“酬量性固定成本”和“約束性固定成本”。前者是指管理層的決策行動，可改變其數額的固定成本，如業務宣傳費、業務招待費、會議費等。這些成本支出的多少視企業的經營需要而定，管理者可以根據當時的實際要求做出增減的決定。后者指企業管理者的決策行為不能改變其數額的固定成本，例如固定資產折舊費、保險費、職工工資等等。這些成本是維持企業生產能力必不可少的最低成本，具有極大的約束性。
通過以上分析不難發現，影響經營成本的主要因素是變動成本，在收入一定的情況下，影響經營利潤的是資金來源的結構，而在成本一定的情況下，影響農村信用社利潤的則是貸款的質量結構。因此，目前農村信用社應將工作重點放在加強資金來源結構與信貸資產質量結構的動態管理上，努力要求最佳負債結構和提高信貸資產質量，降低資金成本和增加貸款利息收入。
2、實現全面預算制，加強財務控制
預算在傳統上被看成是控制支出的工具，但新的觀念是將其看成“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法”。所謂全面預算就是采用貨幣計量的方法，把農信社的全部經濟活動過程的正式計劃，用數量和表格的形式反映出來，換句話說，編制全面預算就是財務管理部門根據農村信用社擁有的全部資產、負債情況，把涉及農村信用社戰略目標（目標利潤）的所有經濟活動聯結在一起，并規定如何去完成的方法，使農信社內部各職能管理部門和管理人員能夠明確在計劃期間應做些什么，以及怎樣去做，從而使農村信用社按照預算體系，進行科學的經營管理，用來代替“長官意志”和主觀臆測，保證農信社獲得最佳經濟效益。
3、實行責任會計管理，完善經營機制
建立責任會計制度，它是農村信用社管理會計的重要方面。它以權、責、利相統一的原則，把各個機構和部門劃分為責任中心，圍繞責任中心將會計信息與經濟責任、會計控制同業績考核相結合，形成信用社內部嚴密的控制體系。在責任中心內部，由于核算范圍相對縮小，便于成本資料的歸集分析，也便于經濟責任的區分和經營成果的考核。同時，這些相對對立而又內部統一的責任中心，也利于內部轉移價格的確定，從而有利于整個信用社系統內部轉移價格定價機制的形成和完善。
①劃分責任中心，確定權責范圍。根據農村信用社的經營特點，可將農村信用聯合劃為以下6個責任中心：以計劃、資金、部門為主體的成本責任中心，負責籌集資金和優化負債結構；以信貸部門為主體的利潤責任中心，負責貸款投放、信貸資金保全、利息的及時收回，中間業務收入的增長；以財務會計為主體的結算和經營目標綜合考核責任中心，負責各項經營目標的規劃、監控、考核，使全面預算得以貫徹落實；以行政、工會等部門為主體的后勤責任中心，在精打細算的前提為職工提供工作、生活保障；以審計、監察、保衛等部門為主體的安全保障責任中心，負責糾錯防弊，為信用社的經營發展保駕護航；以人事、教育部門為主體的人力資源責任中心，負責干部的選拔、業務考核和職工業務技能的培訓提高。
②確定責任目標。責任目標是責任中心在一定時期內應當完成的經營任務，是全社總體經營目標的一部分，實行責任會計時，應規定每個責任中心相應的責任目標以及完成一個責任中心相應的每個責任中心目標明確，責任清楚，工作任務落實，保證全社總體經營目標地按質按量完成。
③建立考核指標體系，開展差異調查。成本控制報告將使人們注意到偏離目標的表現，但它只是指出問題的線索。只有通過調查研究，找到原因，分清責任，才能采取糾正行動，收到降低成本的實效。
④考評業績編寫業務報告。每個責任中心都應編寫預算執行情況的報告，以使每個責任中心了解自己的工作成績與不足，也使社領導了解各個責任中心的表現和預算數與實際完成數的差異，以便及時調控，促進下階段能夠按所計劃目標改進，更好地完成經營目標。
1、知識經濟發展的主要特點
(1)知識經濟以無形資產投入為主,傳統經濟需要大量資金、設備,有形資產起決定性作用,而知識經濟則是知識、智力、無形資產的投入起決定性作用。當然知識經濟也需要資金投入,對于高技術產業甚至是風險資金投入,但是如果沒有更多的信息、知識、智力的投入,它就不是高技術產業。目前,美國許多高技術企業的無形資產已超過了總資產的60%。
(2)知識經濟可以促進世界經濟一體化的經濟,知識經濟依靠無形資產的投入實現可持續發展的前提,顯然是依靠世界經濟一體化。20世紀90年代以來的美國,在自然資源消耗沒有大量增加的情況下持續增長,與此同時,高技術產業較之以前鋼鐵、機械和紡織等產業不同,產業技術領域十分廣闊。僅以信息科學技術一種高技術為例,任何國家都不可能在計算機技術、微電子技術、光電子技術、芯片技術、大規模集成電路技術、光纖技術以及層出不窮的新高技術中全面領先。
2、知識經濟管理企業會計的理念
(1)管理會計的事前管理是以預算編制為重心。事前管理內容包括預測、決策和預算三部分,但管理會計是以預算為重心。并通過量化形式將經營目標落實于經營管理的各個環節和各個方面,這便是利用了營銷學中的細分市場概念中的確定目標市場即確定目標范圍,根據管理控制服務的需要形成總預算統馭下的分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣預算等,為經營管理的過程控制提供標準,為經營管理的事后評價和考核提供依據。
(2)管理會計的事中管理是以預算執行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內容,是對預算執行情況在年度內進行監控,以期企業的經營運轉按照預算量化的目標推進。分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣等預算,一般情況下是按月監控的,預算數與實際核算出來的結果之間會有差異,而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析,確定是有益差異還是有害差異,進而制定調控措施,干預和調控有害差異向有益差異轉化,保證企業的經營朝著預算確定的方向運行。
(3)管理會計的事后管理是以業績考核為要點。管理會計事后管理的內容就是對企業一年來執行預算的結果進行分析與評價,分析完成或未完成預算目標的主客觀原因,評價業績,確定考核的獎懲方案,并與薪酬掛鉤。
(4)管理會計是以責任制為核心。管理會計以責任管理為核心,通過責任主體的落實,確定每一責任主體的預算管理目標,并通過對責任主體預算執行情況的如實核算,實施預算控制,最后對責任主體的業績進行以責任目標完成情況為基礎的考核。
3、知識經濟管理會計在企業中的運用
(1)現有的各種權益理論如企業主體理論、剩余權益理論、基金理論和指揮者理論等,均系產生于20世紀60年代及以前時期,所貫徹的都是傳統企事業的勞動資本雇傭勞動、財務資本至上的邏輯。這個邏輯目前正經受知識的沖擊。在知識經濟中,財務資本的相對市值下降,知識資本的相對市值上升,這種客觀環境變化日益改變著企業里財務資本所有者與人力資本所有者的相對地位關系及企業產權制度。
(2)企事業的體制和會計的作用有密切的關系,什么樣的企事業體制就需要什么樣的會計。建立現代企事業制度的企事業必然要求管理會計的運用,以提高企事業經濟效益。而長期以來由于我國政府職能的錯位,導致政企不分,責權不明,造成國有企事業經濟效益低下,同時也阻礙了管理會計的應用。通過管理會計的發展史可以看出,管理會計的發展對企事業適應其賴以生存的環境非常重要,并與經濟的發展密切相關。知識經濟的出現,必然對現有的管理會計產生全面的影響。這種影響只有得到充分的重視,才能使企事業實現最大效益,達到價值最大化。
管理會計的應用意義在于實現企業財務的全面統籌與規劃,依賴企業發展相關的經濟環境、法律環境、社會環境、技術環境四大方面。管理會計于20世紀末引入中國,在中國發展接近20年。當前,我國管理會計應用已經有了一些經驗,但是,我國管理會計應用環境依然不成熟。
一、管理會計應用主要環境分析
1.經濟環境。
經濟環境作用于企業整體管理,自然會影響管理會計應用。在西方國家,多數應用管理會計的企業都為股份制企業,這樣的企業具有良好的內部控制系統以及制約系統,這就為管理會計的應用提供了較為優良的環境。我國市場經濟尚處于發展階段,雖然多數企業已經開展了股份制改造,但由于企業生產經營方式并沒有改變,股東與經營者之間的契約關系還不健全,企業資源無法得到更深入的優化,管理會計應用存在問題。應用過程中,不少企業將管理會計視作財務職能,將管理機構也設在財務部門中,這是不合理的行為,應將管理會計與戰略發展結合。如海爾集團,在管理會計的應用上,企業將利潤表分解至經營個體、單獨員工上,實現了索引的細化,把傳統報表分解為日清表、損益表、流程表與人單酬表,將員工待遇與為客戶創造的價值聯系在一起,大大降低了產品庫存,提高了應收賬款周轉率,實現了利潤增長。
2.法律環境。
管理會計作用于企業內部,注重內部規劃及控制,強調實用、相關兩大特性,因此,在法律環境上,管理會計并沒有財務會計的法律環境依賴性強,法律約束力度明顯較弱。但是,由于管理會計多數數據都來自財務會計,若法律環境不健全,很可能導致會計核算的失真,管理會計的實效就會大打折扣。如,稅法與會計法二者對于企業利潤與費用的規定存在差異,這就會導致會計差異,進而導致管理會計處理的差異。同時,在法律環境不健全的狀況之下,不少地區的法制條件并不好,企業管理上,常常出現權力大于法制的現象,如政府干預、地方保護等,因此,要實現管理會計的應用環境凈化,就必須完善法律環境。
3.社會環境。
社會環對管理會計的影響不如經濟與法律環境明顯。我國的社會文化與西方國家社會文化不同,傳統文化思想、管理思想存在較大差異,由歷史條件造成,不利于現代企業管理會計的應用。首先,我國傳統文化中提倡謹慎、中庸,因此不少企業的經營策略都較為保守,在應用上不愿意采用管理風險較高的管理會計手段,也不愿意對自身會計方法、管理方法進行重大變革,一方面不利于管理會計的推行,另一方面更是不利于眾多先進管理方法的吸收。第二,行政思維較為嚴重。不論是在政府機構還是企業管理當中,不少人心中管理的行政性還是非常強的,這樣的行政性思維集中體現于上下級觀念,管理會計的應用中,上級領導的意見、意志很可能直接凌駕于管理會計體制之上,管理會計也成為了管理層使用的一項工具,其實用性與相關性大打折扣。
4.技術環境。
管理會計的實現需要企業技術實力的支撐,這種技術環境集中體現于企業信息化水準與計算機技術水平上。當前,我國多數企業都實現了會計電算化,但是,在管理會計應用上,相關軟件及系統的開發還是較為落后,企業管理會計操作人員的技術水平不高,管理經驗也不足。應用中,管理會計軟件及系統對于企業作業流程及工作設計的要求很高,既需要設立科學的管理流程,也需要嚴謹的計算程序,導致企業內部資源無法滿足管理會計需求,企業對管理會計使用的積極性降低。同時,當前我國管理會計使用中還存在部分技術領域尚待深入研究,如彈性預算、本量利等方法,這些方法都需要龐大的數據量作為支撐,不僅需要大量的人力資源,對技術操作水平的要求還很高。國內常用的分析方法為作業成本法,以作業成本法為例,不少企業都開始應用作業成本法進行成本分析,以提高成本管控水平,但是,就目前來看,作業成本法需要精準界定企業生產作業中耗費的資源量,如果單純利用軟件進行計算,那么計算結果的全面性將大打折扣,且即便利用軟件計算,對軟件及操作人員的要求也很高,軟件上,需契合企業管理流程,操作上,必須由專業的、具有實踐經驗的操作人員把控,而多數企業并不具備那么高的技術水平及人才結構。
二、我國企業管理會計應用環境優化方案設計
管理會計應用環境優化的目的在于:以最小的應用成本取得最大的信息效用。從當前我國管理會計應用環境來看,優化管理會計應用環境當從以下幾個方面入手。
1.市場背景下的企業行為調整。
企業作為市場資源運作的集合體,必須按照市場經濟規律,讓企業內部所有人員都具備市場化觀念,按照市場分配規則與企業效益實行績效獎懲,維護企業內公平,提升現代企業內部制度的規范性,從而優化企業內部環境。同時,在調整企業內部行為的過程中,必須強化領導者的重視,要使企業從上至下貫徹管理會計工作,在全企業內構建管理會計企業文化,讓所有員工尤其是戰略管理與財務管理兩大部門認識到管理會計對于提高企業管理效率、規范企業管理、提升企業分析能力的效用,為管理會計的實施提供良好的內部環境基礎。
2.強化會計管理。
管理會計的基礎數據來自于財務會計數據,因此,在優化管理會計應用環境的過程中,企業必須強化會計管理,提升會計監督,保障企業會計信息的真實
完整性,并行強化會計操作者的專業技能。強化過程中,企業可將傳統的成本會計進行優化改革,將成本會計轉變為以企業經營流程為出發點的成本核算,實現高效成本控制、核算、質量控制、價值對比的結合。同時,企業當強化績效考核建設,轉變單一財務指標的績效考核體系,可結合自身情況引入平衡計分卡、基準指標等辦法,實現企業會計指標與戰略的融合,避免短期行為。 3.提升競爭及合作意識。
市場經濟的發展會提升企業間的競爭強度,競爭意識對于管理會計的應用有著極大幫助,管理過程中,競爭意識的強化關鍵點在于風險觀、成長觀、信息觀,要提升企業對競爭對手的了解,關注企業內外部風險,科學評估企業自身的利潤增長、發展能力,為管理會計的應用提供土壤。同時,企業還當提升合作意識,其關鍵點在于價值鏈分析。管理會計的應用離不開業務流程梳理及優化,價值鏈分析中,企業當將價值鏈的上、中、下游結合在一起,可運用價值鏈成本法等方法,讓企業價值鏈節點聯系緊密程度提高,構成戰略聯盟,實現成本節約、信息共享、價值增值。
4.強化管理會計實施的持續性。
管理會計的建設不是一蹴而就的工作,而是一個長期的過程。不同的企業所處的環境有著各自的特點,管理會計的普遍方法只能為企業提供借鑒。因此,管理會計建設過程中,企業必須不斷深化對自身的了解,讓管理會計的普遍方法與企業業務、管理、價值鏈充分融合,并隨著管理會計應用的深入不斷引進適合企業管理水平提升的先進方法,從而實現管理會計持續指導企業經營的格局,推動企業可持續發展。
三、結語
管理會計的應用已經成為各大企業強化管理的重要手段,對提升企業競爭力、提高企業整體實力有著重大幫助。當前,管理會計在我國的應用環境還不是很完善,需得到各方的共同努力。如財政部門應推廣管理會計理論與操作方法;企業間當開展合作,共同研究管理會計應用辦法?？傊芾頃嫷慕ㄔO不可能是一日之功,需要長期努力工作,企業當在經營管理過程中不斷管理會計應用環境,為管理會計應用提供優良土壤。
王先生擔任銷售總經理已經五年了,雖然每年都基本能實現總經理下達的指標,然而一年比一年沉重的壓力已經到了承受的極限。每當回想這幾年的經歷都會感到一絲后怕,每一年的過關都是因為運氣:十個促銷中有這么三四個成功了,正好找對了客戶,有一幫肯拼命的“兄弟”,正好有個好產品,對手犯下的低級錯誤,多少年老交情的經銷商。
王先生開始尋找咨詢機構,希望得到以下的幫助:
1.有什么辦法使得每年的銷售預測更加準確,至少達到80%的準確率吧,這樣生產部門、公司的資金運行可以從容一些。
2.有什么辦法可以讓經銷商少壓庫存,而不影響銷售量完成,因為他非常清楚,公司的銷售完成,實際上很大一部分是通過向經銷商移庫實現的。目前經銷商的庫存已經達到了二個半月的實際銷售量。
3.有什么方法可以重新調動經銷商的積極性,因為他的經銷商大部分都是和他一起從一個個小作坊做起來的,現在幾乎都有房有車,而且這么多年做著同一類產品大家已經沒有了從前的激情。
環境
王先生所處的行業是一個競爭剛剛開始白熱化的行業,整個行業經過02到03年的發展,整體規模增長了200%,王先生這幾年完成銷售指標基本上是因為行業的增長所致,當然他和他的團隊的努力也讓他們把握住了這種增長給他們帶來的好處。
2004年5月隨著“入世”承諾期限的臨近、國家相關法律法規的改變,行業的增長勢頭明顯減緩,市場幾近飽和。他們的銷售渠道己滲透到了鄉鎮,通過渠道增量的可能性已經不大。兩年中的幾次大幅降價已經使企業與商家的利潤達到了盈虧臨界點。他們正在通過提高服務質量和種類爭取新的商業機會,然而一直沒有找到很好的贏利切入點。
依照現有的方法維持下去,估計一到二年企業還可以正常運作,然而誰也不能保證期間沒有意外發生,更何況一二年以后怎么辦畢竟也是個迫在眉睫的問題。
2004年9月。咨詢小組,應邀介入并展開全面診斷。
診斷
目前在中國凡是涉及銷售方面的實踐活動,幾乎都存在著一種奇怪的現象:似乎銷售是建立在對銷售對象的控制上的。不論產品好壞、處于哪個產品生長周期、在什么地點季節銷售都采取幾乎相同的售賣方式。強調產品的特性、通過對對方心理的揣摩攻克對方的“防線”、達成交易。然而隨著采購者商品信息的增加、采購經驗的快速提升,原有的方式越來越難以奏效,然而企業似乎沒有意識到這一點,還在重復原來的售賣方式。也有的企業試圖改變這種銷售模式,然而苦于找不到適當的方法。于是銷售的執行力、銷售團隊乃至銷售商團隊的管理成為很多中國企業的困惑。
銷售透視1:
張先生是某大型企業的資深銷售代表。他管理著一個省的產品業務,在已經過去的三年里,他的銷售業績每年以30%的速度增長,然而從今年6月份開始他的業績增長開始減緩,到了8月出現了負增長,這種現象一直維持到了現在。他的經銷商早在今年年初就已經在為了“榮譽”而戰了。目前,經銷商的庫存量普遍達到了2到3個月的銷售量,眼看年底將到,年初的銷售計劃肯定是完不成,然而為了使統計報表不至于太難看、為了經銷商們或許還能夠拿到少許的年終返利,張先生只有說服經銷商們繼續為了“榮譽”奮斗。至于庫存只有到時候再說了。
這是張先生所在銷售團隊今年普遍存在的現象,是今年的銷售方法出了問題嗎?不太可能,因為這是多少年以來被證明很有效的方法。是大家的工作積極性不高嗎?也不是,大家同仇敵愾,斗志昂揚。是市場不景氣嗎?今年行業在增長。不僅僅張先生感到困惑,張先生的領導們也在感到困惑。
曾經有這樣的一個故事:有一個人用大石頭裝滿了一個大桶,又往里面填進去小石頭、沙子、水。這個故事的寓意是:對于一個所謂“滿”的桶實際上還有辦法讓它更滿。那么張先生的桶里到底滿了嗎?如果還有空隙,銷售實踐中的小石頭、沙子、水又是什么呢?我們如何才能得到呢?
張先生原有的產品售賣理念(銷售心智模式)已經不能適應現在的市場。看來我們必須換一種方式思考我們已經非常熟悉的產品售賣活動。
診斷結論1: 如果,原來的工作方法無論怎樣變換花樣還是不能解決現在的問題,那肯定是人們思考的方向出了問題。就好比一臺陷在爛泥里的汽車,猛踩油門只會越陷越深。
咨詢小組向所有企業及經銷商的銷售人員、銷售管理人員詢問同樣的一個問題:什么是銷售?詢問的對象包括:從事銷售一個月的、一年的、五年的、甚至是超過十五年的。遺憾的是沒有一個人能夠用一句簡單的話,歸納他所正在從事的銷售工作內容。
咨詢小組認為:銷售就是為了實現市場交換,而發生在銷售者與采購者之間的溝通與互動。溝通是指關于交換的信息接受與發送,互動是指為了達成交換雙方的共同投入。所以,銷售是一系列投資回報的交匯點,所有參與其中的人只有一個目的:獲得回報。企業、銷售商獲得利潤,消費者獲得使用價值幫助他解決問題。
所以,當一個銷售管理體系無法準確羅列并協調各方面的投資回報關系時,銷售活動將會遇到阻礙。
銷售透視2:
某合資企業化巨資建立了ERP系統,并邀請著名的咨詢公司建立了其銷售管理體系。經過一年的運行銷售工作并沒有大的起色,消息靈通人士告訴我們,實際上試行了半年以后就發現有問題,所以基本上還是用老方法在操作,就是所謂的“新瓶裝老酒”。所以,業績嘛還是老樣子,倒是企業投進去這么多錢不知何時能收回。
那么,新的系統到底是怎么回事呢?
首先,ERP系統強化了各類信息的收集與匯總。然而,分析一直是個問題?？蛻糍Y料的收集遇到了來自經銷商的阻力。銷售主管們對此也并不熱衷,似乎對銷售沒有什么實在的幫助,要完成的報表比以前多了很多。
第二,新的銷售管理體系強調了計劃性與崗位工作評估。管理在條理上確實比以前要清晰很多了,然而在實際的市場競爭面前還是起不到什么作用。嚴厲的評估確實把很多“懶蟲”暴露在了光天化日之下,但是勤快的人還只能是這些業績。在大家看來還是促銷管用,至少幫助完成一兩個月的任務問題不大,或者請幾個“陳安之”之類的老師給大家激勵一下,臨時學幾招搞定客戶的高招。
ERP、計劃管理、績效考評都是在所有發達國家被認為很有效的銷售管理手段,為什么到了中國大陸上就遭遇執行上的問題呢?
原因只有一個:管理體系與市場相連接的一端缺乏具體任務的
設計;缺乏市場競爭中人員動作的規劃。而導致這種缺失的恰恰就是管理理念的錯誤;對關鍵市場競爭信息的漠視。
診斷結論2:銷售與市場競爭的最后一環沒有真正進入管理的“視野”,當“運氣”一旦消失,銷售對于企業的投資回報來說也就變得不那么可以琢磨了。
建議:
在銷售管理中引入管理會計手段。理由:管理會計使銷售過程中的各種因素更加清晰有序
管理成本起源于泰勒的原理理論,在歐美經濟發達地區到了上個世紀80年進入理論與實踐的快速發展期。主要用以解決隨著市場競爭的加劇,而產生的越來越多的成本變動因素。我國80年代中期剛開始這方面的研究,主要應用于生產環節,銷售與營銷領域到目前為止還沒有專門的研究與應用。
然而,一些著名跨國企業在國內的公司90年代中后期已經要求他的員工運用一些管理會計工具計算他們的工作績效。例如:不凡帝公司1998年開始要求其區域經理測算區域的量利平衡關系,麥當勞要求他們的第二付理以上每家店當日乃至當月的本,量,利關系。以此規范一線管理員工的作業狀況。
咨詢小組認為:管理會計著重研究的成本問題正是企業、經銷商、消費者最關心的問題,是產生交易機會的主要因素,很快大家達成如下共識:
管理會計至少可以從三個方面理清各種與銷售績效相關的因素:
一、管理會計可以幫助把握未來的銷售機會
無論是快速消費品還是耐用消費品,任何一次銷售過程的結束,都是意味著一次銷售機會的喪失。因為競爭的劇烈無法保證消費者下此還會繼續購買你的產品,或新的消費者有可能嘗試你的產品。而銷售者面對顧客成交的最后一剎那都是一種感性的行為的表現,很難有第二次的重復。而且,就是這種感覺屬于個人智慧與才干的體現,無法在整個銷售團隊中進行儲存與推廣,最終無法納入銷售管理的具體環節。管理在銷售的最后環節進入了盲區。
然而,通過對銷售情景的研究我們發現:未來的銷售機會并不取決于你曾經銷售了多少,而是取決于曾經讓你成交的因素是否還存在、影響你成交的因素你是否可以消除。在所有因素的分析中你有可能面臨幾百甚至上千個不同的因素,如果不運用專門的手段,你將無法得出你所要的結論。管理會計正是我們可以利用的工具。
我們發現消費者參與交易的目的是為了獲得某種價值,價值是由他們未來可以獲得的好處和為之而付出的成本兩個方面組成的。成本就是消費者的投資,而好處就是他的回報。管理會計就是從消費者每次交易的投資與回報著手研究未來銷售機會的。
舉例:某個消費者花了五千元購買了一臺摩托車,他的成本除了這五千元之外可能還包括:選購花費的人力、時間、精力、交通成本;購車后的上牌、車輛稅成本。未來使用過程中的燃油、修理、維護成本;因為款式老化而支付的情感成本;其他不可預計成本。他的好處包括:因此省下的交通費成本;便利而節約的時間成本;車輛的獨特品質而減少的維護、修理成本;節約的體力可從事其他更多的事情而得到好處;因為有吸引力的款式而帶來的社交機會;因為可以裝載更多的貨物而贏得更多的生意一會等等。管理會計系統將對此一一羅列并于競爭者進行對比分析,找出可以提高消費者獲得價值的地方,而對未來銷售機會進行預測,而銷售管理者提供決策依據。
二、管理會計可以幫助銷售管理者進行具體銷售任務設計
對未來的預測已經可以幫助銷售管理者對目標的把握。管理會計還可以幫助銷售管理者制定可執行的計劃體系。大家知道計劃就是圍繞目標的一系列任務和行為的設計。而現在很多銷售計劃變成“滑稽”的根本原因在沒有為執行者設計具體的工作任務。而管理會計則可以從四個方面幫助管理者設計任務。
1.銷售員的任務是否有利于減少交易對象的成本而有不會增加我方的成本;
2.銷售員的任務是否可能減少我方的成本,而不減少其作業量;
3.從銷售員的角度來看,任務的完成是否有利于他個人的投資回報績效,以此作為個人激勵政策的制定依據;
4.任務所產生的交易雙方的成本是否使大家都得到好處。
明確了這四個方面,具體的銷售任務就非常直觀了。
三、管理會計可以幫助銷售管理者進行銷售現場動作的規劃
在實際的銷售過程中,銷售員銷售現場的動作(行為)直接決定交易的成敗,所以,企業都制定了專門的操作手冊,然而這些操作手冊大多局限于產品知識介紹、工作流程規范、工作紀律、考核目標及方法等無法與實際的相關聯的內容。而管理會計也將從四個方面幫助銷售管理者規范銷售員的現場動作:
1.銷售員的什么現場動作,有利于表達出降低對方成本的意愿。(而被對方容易接受)
2.銷售員的什么現場動作有利于減少動作成本(主要指時間成本)而提高銷售員單位時間的工資績效。(不凡帝經過分析要求直銷員拜訪每個小店的時間不超過4分52秒,并制定動作規范通過訓練強化,從而提高每個直銷員每天的拜訪效率)。
3.銷售員的哪些動作有利于績效提高,將列入考評的范疇,以此建立現場激勵制度。
4.不利于交易雙方成本降低的現場動作將被清除。
建議思路:管理會計的參與使得銷售管理的每個環節緊緊圍繞參與交易各方的投資回報進展狀況,從而將銷售管理落到實處。以此為基礎可以解決王先生最初提出的三個問題。
思路梳理
既然管理會計有這么大的作用,中國絕大多數的企業為什么沒有建立以管理會計為基礎的銷售管理觀呢?原因不外乎以下幾條:
一、計劃經濟對經營組織的影響依然存在。
計劃經濟最大的交易特點就是配給,所以會計的主要職能就是登帳、核銷。不具備對銷售過程管理的職能,而中國絕大多數企業的成功都是在非完全競爭的狀況下取得的。因為占國民經濟主要地位的很多行業在這兩年中才剛剛邁開市場化的步伐,所以國家主流經濟沒有管理會計發展的空間與緊迫感。
二、中國企業對市場化競爭剛剛從認知開始轉入實踐
從1999年開始的市場營銷熱,中國人開始傳誦“需求”這個新華詞典中早已存在的詞語。中國的企業主們似乎在一夜之間把握了市場經濟的真諦,然而“需求”的虛無讓大家感受到市場的詭異無常,于是企業們想盡種種辦法爭取交易資源的壟斷,對消費者進行掠奪式交易,期間確實讓很多企業主發了財,然而“入世”,尤其是“私產”入憲宣告中國在憲法及國家經濟政策上進入市場經濟,個人的地位空前提高。真正的市場經濟才剛剛開始。中國的很多企業似乎還沒有做好準備;幾乎從來沒有參與過交易行為的專家們似乎也沒有做好準備,為中國的企業提供一個有競爭力的銷售管理思想。
三、銷售因素的不確定性導致管理會計無法與銷售管理對接
中國企業對產品研究的經驗遠遠超過對市場因素的研究經驗,消費行 為及心理的研究與實踐的滯后,使得企業無法對導致銷售問題的因素進行市場競爭分解。從而使得管理會計無法對銷售過程中,導致交易各方投資回報不平衡的原因進行系統的分析,并提出改善的建議。
梳理結論: 一系列的滯后導致管理會計被漠視。然而完全市場競爭的腳步離我們真的越來越近了。
著手咨詢小組建議王先生從三個方面著手建立以管理會計為基礎的銷售管理體系。
一、從公司的范圍著手建立內部管理中心
通常我們把這個職能機構叫做“內務中心”,它構成公司管理內系統的核心,對公司資源的流轉效率(流轉周期)負責。具體執行管理會計功能,負責公司活動的評估,同時作為企業的信息平臺。
基本編制包括:營銷會計、內務出納、經營統計分析、內務行政。
二、重新調整公司組織角色
財務部門不再擔任經營監督角色,改由內務中心擔任。財務部門將主要從事資產管理角色。銷售部門不再擁有獨立的銷售管理立法權,銷售管理制度必須經過內務中心的投資回報評估與方案提供。內務中心與銷售部門同時監控銷售的執行過程,并提出改善建議。
內務中心的負責人及營銷會計、經營分析統計人員要求兼有銷售與管理會計的雙重經驗與能力。
三、重新調整與外部客戶關系
公司與外部客戶的銷售管理關系將圍繞一系列的“契約”展開。管理會計的作用在于:從“契約”的制定開始,以至在整個執行過程中,對“契約”各方的投資回報執行情況進行評估,并提出改善意見。
后記
咨詢小組已經工作了三個月,完成了針對相關人員的角色輔導,正按部就班地進行崗位實戰輔導。經銷商們重新找到了做事的激情,因為下一步如何發展他們的公司,從正在進行的轉型中他們已經感受到了希望。
忠告
建立以管理會計為基礎的銷售管理體系,通常都需要一定的過程并需要由專家指引,因為管理會計手段的引入意味著企業傳統管理理念的改變,常常會伴隨不同程度的企業文化變革。多年的實踐經驗告訴我們:成功不僅僅需要正確的方法,更需要堅持。
在公司治理實踐中，董事會績效愈來愈成為眾人關注的焦點。這不僅因為董事會既是內部公司治理的核心，又是企業的最高決策機構，其績效直接關系到公司治理和企業管理的成敗，而且也因為當今世界各國董事會效率低下的事實。關于如何提高董事會績效的問題，學者們提出了改善董事會構成、提高董事的個人素質與報酬水平，以及健全董事會文化等建議。我們則試圖從董事會在運行過程中的信息需求是否得到滿足的角度來探討這一問題。我們發現，肩負公司治理和企業戰略管理職責的公司董事會，普遍缺乏系統完整地對其職責進行計量所需要的信息，這一信息的缺乏導致了董事會對自身目標及其目標完成程度的模糊。董事會對自身業績目標的模糊以及在運行過程中所需決策信息的匱乏也是影響其績效的重要原因。而作為企業決策支持系統的管理會計，在幫助董事會計量業績目標、設立董事會業績評價體系，以及提供董事會決策相關信息方面能夠發揮更大的作用。所以，經過適應性改進的企業管理會計信息系統，在提升董事會績效方面的作用不容忽視。
公司治理目標是一個演進的過程。公司治理源于解決企業所有權和控制權分離所產生的問題，亦即內部人控制問題，因而其產生之時的主要目標就是保護所有者的最大福利（即所有者權益）。如今，經過公司各相關利益主體（所有者、經營者、債權人、員工、消費者、社區等）的長期權利博弈，利益相關者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目標為充分關注和維護企業利益相關者利益，以實現企業長期價值最大化。公司治理目標是確立專司公司治理的企業董事會的具體職責的基礎。
根據上述公司治理目標，考慮到我國《公司法》的相關規定以及國內外學者的研究成果，我們將董事會具體職責歸納如下：1.審核和制定公司戰略、經營計劃、風險政策、年度預算，監督業務發展和公司業績，審核企業重大投資項目支出、企業購并和分拆活動；2.任命、監督高層管理人員，審核高層管理人員薪酬；3.監督和管理董事會成員、管理層及股東在關聯交易、資產處置等方面的潛在利益沖突；4.通過健全企業內部控制制度、監督會計信息披露過程等措施來保證公司對外財務報告的可靠性、相關性與完整性；5.監督公司治理結構在實踐中的有效性，必要時能夠進行改進；6.與外部治理機構和公司利益相關者進行聯系與溝通，為公司獲取成功所需的關鍵資源（資金、信譽等）；7.設立董事和高層管理人員的培訓項目等。
董事會為了保證全面有效地履行上述具體職責，需要建立一個自身的業績評價系統，將其所肩負的公司治理職責轉化為可以具體量化的指標體系，以便觀察與評價公司治理效果，矯正公司治理行為。關于公司治理實踐中董事會的業績評價問題，國內外學者正處于探索之中。美國學者Melcher（1996）曾經用9個項目來評價最好和最差的董事會，隨著公司治理實踐的發展，現在看來這一評價方案也缺乏系統性和完整性。國內關于這方面的專題研討有限，至今尚無全面系統的董事會業績評價方案公布。我們受加拿大管理會計師（CMA）協會利用平衡計分卡（the Balanced Scorecard）計量董事會受托責任的啟發，利用平衡記分卡原理來設立董事會的業績評價體系。
由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992年創立的業績評價方法——平衡記分卡，是由圍繞組織的戰略目標，以及體現或促進實現這些目標的關鍵因素的指標組成的業績評價系統，主要由財務、內部經營過程、顧客、組織學習與成長四大方面的指標體系組成。我們根據上述對公司治理目標和董事會具體職責的理解，以平衡記分卡為基本框架，設計如下董事會的業績評價體系：
按照平衡計分卡原理，董事會為了保證前述公司治理目標的順利實現，需要從影響這一目標實現的如下四個相互聯系的因素入手：即滿足各利益相關者財務方面的價值增值要求；利用其公司治理和企業管理的雙重權限來創建制度化的、富有效率的內部營運過程；加強與內部管理層、員工以及外部公司治理機構、投資者、債權人、客戶和社區等的聯系與溝通；提升企業的成長潛力等。顯然，這四個方面也可以看作是董事會為實現公司治理目標而必須首先達到的具體目標。接下來，進一步為這些具體目標尋找詳細的計量指標，也可以看作是實現這些具體目標的方法路徑。我們初步設想計量各具體目標實現程度的主要指標如下：
（一）財務方面：每股收益（EPS），經濟增加值（EVA），現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，社會貢獻（納稅額與社會公益性捐贈）等。
（二）企業內部過程：參與公司發展戰略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監評企業內部控制制度與風險政策的會議次數，對CEO及其高級管理團隊的經營業績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況，公司治理結構的改進措施等。
（三）與內外部的聯系與溝通：為管理層提供的建議數量，與員工直接溝通的次數，了解客戶及供應商需求的次數，內部信息覆蓋率，外部公司治理機構和投資者、債權人所認可的會計信息質量（包括信息的及時性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會議、訪談等）與外部公司
治理機構、投資者、債權人和社區進行溝通的及時性與次數，社區責任的履行程度（社區就業人數與環境保護責任履行程度）等。
（四）組織學習與成長：董事會成員的教育程度與管理水平，CEO及其高級管理團隊的滿意程度和創新能力，管理層的知識結構、教育程度與培訓次數，CEO及其高級管理團隊發展計劃的實現程度等。
董事會在企業戰略計劃的制定、實施與評價過程中，發揮著決定性的作用，但位居企業最高管理層次的董事會，畢竟遠離了企業的具體經營管理活動，因而需要從各種渠道獲得制定與實施戰略計劃的相關信息（包括利用這些相關信息和管理會計決策方法所提出的戰略計劃方案），以保證董事會決策的科學性和有效性。
董事會制定（或審查與評價）企業戰略需要企業財務人員和其他相關人員提供大量的財務與非財務、內部與外部信息。外部信息包括消費者需求現狀和發展趨勢、公司當前產品和服務的市場狀況、競爭對手戰略分析、行業信息和發展趨勢、對利益關系方（如大股東）反應的分析以及其他相關信息。內部信息則包括戰略計劃所需的人員、技術、資本、以及投資能力、戰略計劃各實施方案、產品生命周期內的成本與效益分析、戰略方案內在風險的評估等信息。
為了保證董事會戰略決策的獨立性和有效性，上述信息最好由董事會內部的戰略委員會委托財會人員根據其特殊需求提供。我們設想由企業財會部門提供詳細的、具體的、經過初步分析和整理的管理會計信息，再由董事會內部具有會計信息分析和投資決策背景的專業人士進行分析提煉，以形成獨立于CEO及其高級管理團隊的價值判斷。
在企業戰略實施過程中，董事會還應對戰略實施計劃進行審查與評估，以確保企業的重要經營活動與戰略計劃的一致性與協調性。為此，董事會需要企業財會人員提供戰略計劃（或重要項目）實施過程中的管理會計信息：包括全面預算與預算執行的結果，以及項目實施過程中的風險評估、潛在影響與管理層的應對措施等信息。
董事會的重要職責之一是對CEO及其高級管理團隊的經營業績及合法性進行評估，以確定其薪酬和繼任計劃，這也是擅長計量受托責任的管理會計發揮重要作用的領域。與前述對董事會這一特定主體的業績評價體系的忽略相比，對CEO及其高級管理團隊的業績評價在各國均受到重視，并已有較為系統完整的業績評價體系。我國頒布的企業績效評價指標與相應操作細則較為全面地評價了企業CEO及其高級管理團隊的經營業績與管理效率。在這里我們只想補充兩點：
一是董事會應將對利益相關者的受托責任與治理目標明確無誤地傳遞給CEO及其高級管理團隊，以便企業各層次的管理能夠圍繞總體治理目標來進行。董事會可以將高級管理層是否貫徹落實公司治理政策增設為一個重要的業績評價指標，以保證公司治理系統的有效運轉。
二是明確董事會對CEO及其高級管理團隊的業績評估是一個互動的過程，應與企業高級管理層進行公開討論，并提出改進其業績的建議，及時發現和糾正企業潛在的問題。而這一過程是否有效的關鍵還在于董事會能否及時獲得關于CEO的管理過程（戰略計劃落實、經營決策制定、員工培訓等）和管理效果（市場份額、新產品銷售比例、盈利質量等）的各項管理會計信息。
相對于企業外部的投資者、債權人，董事會是人；而針對企業內部的管理層和員工而言，董事會是委托人。因此，董事會在促進企業內外部委托雙方的溝通與交流中發揮著中心作用，并有責任緩解委托雙方之間的信息不對稱狀況。另外，董事會也有責任與外部公司治理機構進行公司治理信息的溝通。而企業管理會計人員可以利用專業技能提供董事會與各方交流的相關信息，維持公司治理各方的信息交流體系。
就董事會與企業內部的管理者和員工的信息交流而方言，主要依賴于為企業內部經營管理服務、規劃與控制企業內部資源配置的管理會計信息，企業自下而上與自上而下相結合的預算編制過程、全面預算信息以及預算執行差異、原因分析與改進措施等信息，就是董事會與企業內部最好的交流形式與交流語言。
至于董事會與外部進行交流與溝通的信息，就目前企業對外公布的年度報告、中期報告、季度報告、招股說明書以及董事會決議公告等來看，主要是反映企業財務狀況、經營成果和現金流量的事后的財務會計信息，反映董事會履行公司治理與戰略管理職責的相關信息則十分有限。實際上，長期以來，信息需求各方對這種信息披露現狀并不滿意，安然事件以后，更有學者稱現行財務報告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大學商務與政府研究主任Iraa.Jackson2002年在北京國家會計學院剖析安然事件時指出，現行財務報告忽略了管理的披露與管理透明度，導致各方缺乏對企業管理政策與措施的了解。事實上，當今外部委托人并不甘心事后“用腳投票”的被動地位，對公司治理和企業管理透明度的關注日益增加。因此，董事會應該逐步對外報送涉及到企業公司治理、重大戰略決策、主要經營管理過程（如經營預測、全面預算）等方面的管理會計信息，提高企業公司治理與管理的透明度，加強與外部委托人和外部公司治理機構的溝通。
就發展趨勢來看，我們認為董事會為了解除其受托責任，應該向委托人報告其針對公司治理目標的努力行為以及努力結果。因此，前述對董事會治理目標及其具體職責完成情況進行計量的業績評價信息，應作為董事會與其委托人進行溝通的重要信息內容，建議上市公司在年報中加入前述董事會平衡計分卡框架內的業績信息。
以上我們闡述了管理會計在董事會業績目標的制定與實現過程中所發揮的重要作用，主要是提供必不可少的管理會計信息與方法的支持。因此，會計理論與實務界應該意識到，在公司治理和企業管理實踐中地位日漸突出的企業董事會，迫切需要一個符合其運行機制與獨特需求的管理會計信息系統，來幫助其富有成效地履行職責。而當前的會計理論與實踐卻忽略了董事會的這一需求，管理會計信息系統的服務對象主要還是定位于CEO及其管理團隊。因此，為了滿足董事會的信息需求，充分發揮會計在當今公司治理和企業管理實踐中的作用，應從下述三個方面對管理會計的理論與實踐加以改進：
（一）明確管理會計服務對象的不同管理層次，
并根據各管理層次的相應職責范圍來提供其所需的會計信息。因為不同層次管理者關注和影響的企業活動不同，如總經理感興趣企業總體經營狀況，部門經營關注的是部門業績，基層管理者關心的是個人工作表現，信息需求各異。當前，尤其應該將董事會這一最高管理層次由于其獨特地位（具有公司治理和企業管理的雙重職責）而需要關注的公司治理信息、受托責任履行狀況、企業競爭表現、銷售和盈利的總趨勢、本期戰略計劃以及重要投資項目的實施情況等信息納入財會部門的視野之中，并主動研究和及時滿足董事會的管理會計信息需求。
（二）改進內部管理報告的報告形式與報告內容，提高管理會計信息的有效性。為了使財會人員提供的、針對各層次管理者的管理會計信息產生應有的效果，必須采用管理者能充分理解和有效運用的簡明扼要的報告形式，并且報告的內容應突出重要問題以及應采取的針對性措施。財會人員應綜合運用書面形式、口頭形式及電子形式的會計報告，向董事會報告具有戰略性、全局性、專題性、分析性、趨勢性的信息，并注意信息的概括性與簡明性，以免董事會陷入繁雜的會計信息之中而難以決斷。
（三）完善財會人員的知識結構。企業財會人員不僅應該熟練地掌握財務會計與管理會計信息生成與報送的方法與技術，更應該突破就會計論會計的狹隘思維，廣泛學習和深入思考公司治理機制、企業戰略和策略管理的思想與方法。比如為了向企業董事會及高層管理人員提供戰略決策信息，財會人員必須了解組織環境、競爭對手狀況、企業核心競爭力等戰略決策要素，以便在會計信息與企業戰略決策之間架起一應橋梁。
