時間：2022-04-25 09:56:17
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【論文摘要】薪酬管理是企業人力資源管理中的重要內容，是建立現代企業制度的重要組成部分。如何改善企業人力資源薪酬管理，提高人才競爭優勢是企業面臨的一個重要問題。
【論文關鍵詞】人力資源管理；薪酬管理；問題
薪酬管理是人力資源管理的一個重要組成部分，也是企業管理的一個重要方面，在企業發展的過程中，如何更好地發揮薪酬管理的作用，進一步提高企業的核心競爭力是人力資源管理者需要認真思考的問題。
一、企業薪酬管理的本質及構成
1、薪酬的本質
薪酬是員工因向其所在的單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。在這個交換關系中，單位承擔的是勞動或勞務出賣者的角色，薪酬是勞動或勞務的價格的表現。
2、薪酬的構成
薪酬是一種價格表現，所以人們常常將其與貨幣劃等號。實際上，薪酬的表現形式是多種多樣的，主要包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉化為貨幣的其他形式之外，還包括終生雇傭的承諾（職業保障）、安全舒適的辦公條件、免費的午餐、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內容、學習成長的機會和條件、引人注目的頭銜和榮譽、充分展示個人才華的工作平臺等等?？梢姡匠甑耐庠诒憩F是十分廣泛的，如果將薪酬狹義的理解為貨幣，勢必影響薪酬管理激勵作用的充分發揮。
二、薪酬管理在人力資源管理中的重要作用
薪酬在促進社會、經濟發展過程中起到了非常重要的作用，是平衡社會發展，促進社會和諧、實現社會文明的重要元素。薪酬的作用主要體現在以下幾個方面：
1、薪酬具有維持和保障作用
勞動是價值創造的源泉，員工通過腦力或體力勞動的付出，為組織創造價值，組織給員工支付報酬作為回報。那么，員工為什么會為組織工作呢？原因就在于獲得這些回報對員工來說很重要：首先，員工必須購買必要的生活資料以維持生活需要，比如衣、食、住、行等方面的支出；其次，為了滿足技術進步以及生產發展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學習、培訓、進修等方面的支出就不可缺少了；最后，員工為了滿足自身需求，在娛樂、社交等方面也會有大量支出。
通過以上分析可以看出，薪酬對于員工是非常必要的，對員工而言意味著保障；而對于組織而言，薪酬也是必要的，因為它是維持勞動力生產和再生產的需要。
2、薪酬具有激勵作用
績效管理要獲得良性循環，以下三個環節是非常重要的；目標管理環節，績效考核環節，激勵控制環節。
3、薪酬具有優化勞動力資源配置功能
對于社會，薪酬具有勞動力資源的配置功能，不同區域、不同行業、不同職業的薪酬不一樣，勞動力供給和需求的矛盾在勞動力價格形成過程中起著非常重要的作用。
三、薪酬管理中存在的問題
1、薪酬分配存在平均主義
目前，我國企業在薪酬管理中仍然存在平均主義傾向，尤其是在一些國有企業這種現象更加嚴重。國有企業中雖然平均工資水平普遍高于市場水平，但工資差距是很合理，主要表現在兩個方面：一是重要職位薪酬水平偏低，二是高管薪酬與普通職工收入差距較小。這種做法可以使企業支付較高的人力成本，但是員工收入狀況滿意度不高，不能擺脫企業內部公平感不高的狀況，從而直接導致的現象就是想分流的人分流不出去，并且重要和關鍵職位上的人員出現大量流失的現象。這對于企業吸引人才非常不利。
2、薪酬設計缺乏戰略思考
企業的戰略管理是一個動態管理，企業的物質資本和人力資本的相對地位處于不斷的變化之中，一般來說，中小企業的管理者在對企業的定位和發展理念上多認為利潤增長是目前重要的發展目標，因而會從成本控制的角度考慮薪酬安排，但是極少能意識到薪酬是企業長期戰略實施的手段和杠桿，更缺乏企業和員工共同發展的觀念。
3、薪酬管理的激勵性缺乏
企業員工覺得績效考核缺乏公平合理性，不能反映出來員工自身的價值，雖然企業也針對這樣的問題，對崗位編制進行了考核，但是應該看到很多企業的考核體系關不健全，還存在著許多問題，考核缺乏科學性。使員工缺乏工作積極性。
四、加強人力資源管理薪酬管理的對策
1、建立公平的績效考核制度
建立一個完善的績效考核體系，是實現薪酬和績效考核的公平性和公正性的重要環節。準確評估考核業績，適當拉開不同級別的崗位工資，使薪酬管理具有積極的激勵作用。
2、制定合理的薪酬策略和原則
在企業的發展過程中，制定合理的薪酬策略和原則十分重要。企業的薪酬設計和政策首先應與組織的戰略發展及中長期經營目標一致，組織的戰略發展決定了要引優秀人才，開發人力資源，因此薪酬政策必須符合這一根本要求。
3、實施團隊薪酬，創新薪酬制度結構
要培養一支高水平的團隊，需要在保證團隊成員流動性的同時，不影響隊伍的士氣，從招聘、培訓、績效回饋和薪酬激勵四個環節一起入手，防止給員工帶來太多的負擔。保證新的員工薪酬激勵政策順利執行需要充分考慮以下幾個方面：第一；要保證公司政策適當向工作在一線的人員傾斜，建立正確的營銷效益理念和企業文化；第二；為了使下級能夠理解支持新政策，要注意及時對新政策的進行溝通；第三；要保證業務指標設計科學合理，容易操作和可以實現，確保期指標可控。
五、結束語
人力資源薪酬管理對于企業的長遠發展而言具有極其重要的意義，它是企業優化企業人力資源配置、激勵職工工作熱情和吸引優秀人才非常有效地方法，是企業進行長遠規劃和科學決策的重要影響因素。
提要隨著企業組織的發展和市場競爭的加劇,薪酬戰略對吸引、留住和激勵人才起到越來越重要的作用。薪酬戰略作為人力資源管理的一個核心組成部分,是企業總體戰略目標實現與否的重要影響因素,而薪酬戰略又是改革的重點和難點。本文對薪酬戰略進行論述,對我國企業薪酬戰略現狀研究,進而進行戰略對策分析,提出未來可能的研究方向。
關鍵詞:薪酬戰略;薪酬;戰略
一、我國企業薪酬戰略管理現狀
隨著我國經濟的發展和改革開放步伐的加快,外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業在我國得到了前所未有的發展,同時也給我國企業的發展注入了新鮮的血液。他們帶來了新的薪酬戰略管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制,將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國,給我國企業的薪酬改革提出了前所未有的挑戰。企業開始探索如何通過薪酬戰略的制定,在日趨激烈的市場競爭中獲得并保持競爭優勢。
由于我國企業受歷史文化、政治經濟及企業自身的外部市場環境、內部條件、員工個人等因素的影響,傳統薪酬戰略具有以下特征:
1、政府調控。在傳統工資制度實行結構性改革之前,企業工資制度還沒有與國家機關和事業單位相脫鉤,企業內部工資分配制度由國家制定并在國家的監督下執行。即使此后實行“工效掛鉤”,政府仍對其進行了一定程度的控制。
2、激勵機制形式化。獎金和獎勵的提供與企業的效益、個人的業績脫鉤,使得它們只流于形式,起不到實質性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現,但在實際操作中,企業的獎勵機制仍不完善。
3、激勵機制缺乏層次性。企業在薪酬方案設計上,沒有將員工的工作責任、知識技能、勞動強度及工作環境等因素考慮在內,只是在形式上滿足大家的生存需求,工資制定上激勵效果不明顯。
二、我國企業薪酬戰略中的問題
我國企業薪酬戰略在內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大的改進,企業的分配主體地位也基本確立。但針對企業薪酬制度的激勵作用不到位、約束作用不明顯、平均主義和分配行為不規范等弊端,企業已經開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統薪酬戰略的影響,我國企業的薪酬戰略仍存在以下問題:
1、工資實行“一刀切”管理模式?，F有薪酬制度缺乏公平性,部分崗位的薪酬拉不開差距。不同崗位的工資基本相同,使得能力比較強的員工工作積極性受挫。
2、激勵不夠具體。通過薪酬系統來激勵員工的責任心和積極性是最有效、最常用的方法。然而,目前企業采用相同的工資結構、工資制度,且工資制度與崗位性質的結合度也不夠,沒有其他的激勵方式承認員工的工作成就和貢獻大小,激勵手段單一,不能滿足各個層次員工需要。
3、工作相同工資待遇卻不同?，F有的薪酬制度針對公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標準,正式員工在同一崗位工資相差也很大,同工不同酬的問題嚴重挫傷了員工對公司的歸屬感,也影響了他們的工作積極性,在與公司的短期合同期滿后,很多員工都選擇離開公司。
4、薪酬結構不合理。薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構,我國絕大多數企業在薪酬結構設計上不夠合理。由于固定工資的比例偏高,員工收入差距拉不開;浮動薪酬長期不動,水平過低;對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。
5、薪酬制度的制定存在短視行為。薪酬制度作為企業的一項基本制度,就像企業的一部法律,一旦制定就應該在相當長的一段時期內,穩定地、切實有效地加以執行,而我國一些企業的薪酬制度朝令夕改,讓員工感覺自己的利益得不到保障,影響到員工的工作態度和工作效率。而且我國企業薪酬體系的設計不夠系統化,各種制度強調的導向分散或者都強調一種導向,使各項制度的綜合作用得不到有效的發揮。
三、我國企業薪酬戰略對策分析
(一)企業要想得到快速發展,必須在保證自己優勢的同時,積極地改進自身存在的不足,完善組織結構,積極開拓市場。企業自身應具有適應不同環境變化的能力,避免在未來的發展規劃上過多地依賴于某個創業人員或者企業家,應積極地強調企業的普通員工在企業發展中的作用,所以在制定本企業薪酬戰略中應充分考慮到普通員工的切身利益,關注長期的戰略制定,避免出現短視行為。
(二)根據企業自身發展階段制定與其相匹配的薪酬戰略。我國企業選擇薪酬戰略時,不但要依據其經營戰略,還需要根據自身所處的不同發展階段,實行不同的薪酬戰略:一是企業成長階段,薪酬戰略應具有較強的激勵性;二是企業成熟階段,薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主;三是企業衰退階段,要以注重成本控制為主。
(三)針對員工特征制定薪酬結構,以實現有效激勵
1、年薪制:適用于管理人員。薪酬結構為月度基本工資+績效工資(季度/年度)+年度效益獎金,其中月度基本工資每月固定發放,績效工資(季度/年度)由員工的績效考核成績確定發放,年度效益獎金根據員工所在分支機構的效益確定。集團總部員工以整個集團的效益確定。
2、崗位績效工資制。主要分為基本工資+績效工資+效益獎金,基本工資每月固定發放,績效工資按月由員工個人的績效考評成績確定,集團職能部門的效益獎金由公司整體業績完成情況確定;各分支機構的效益獎金根據各分支機構的業績完成情況確定。
3、崗位技能工資制。適用于研究開發序列的崗位。薪酬主要分為技能工資+績效工資+項目獎金+效益獎金;技能工資每月固定發放,績效工資由員工個人的績效考評成績確定,項目獎金根據項目總獎金和考核結果按周期發放,效益獎金根據公司整體的業績效益確定。
4、業績提成工資制。主要分為基本工資+績效工資+銷售提成獎金+效益獎金;其中,基本工資每月固定發放,績效工資由員工月度績效考評成績確定,銷售提成獎金依據企業銷售激勵方案確定,效益獎金根據公司經營業績確定。
5、計件(時)工資制。主要針對生產一線員工,計件(時)工資依據員工工作量和工時確定,對違反相關規定(如質量、流程、工藝等)做相應扣減。
(四)建立健全與企業競爭戰略相匹配的薪酬戰略。一般來說,成本領先戰略強調將成本控制至最低點,注重生產效率的不斷提高和工作專業化的設計。那么,在薪酬體系設計時更應注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調生產效率、重視系統控制和工作要求等因素。差異化戰略是以產品和創新及產品生命周期的縮短為導向,強調獎勵縮短產品設計到投放市場時間的新生產過程中的創新,重視風險意識與行為。那么,在薪酬體系設計時更注重考慮獎勵生產和流程中的創新、基于市場的薪酬、靈活變通的工作描述等因素。專業化的經營戰略強調讓顧客滿意,其薪酬戰略則注重回報員工在使顧客滿意上所做的工作。那么,在薪酬體系設計時更應注重考慮獎勵讓顧客滿意的行為和表現以及由訂單來評價員工的工作及能力。
四、未來可能的研究方向
對薪酬戰略的研究確實是一個見仁見智的領域,企業所有者和高層領導人員之間復雜的關系以及其對企業未來運行的巨大影響,都有可能左右薪酬戰略的制定。對這一領域的深入研究,國外已遠遠走在了前面。結合目前我國研究現狀,提出我們未來努力的方向:首先,從薪酬契約的微觀特征入手,結合相關數據,探討我國目前企業績效對薪酬戰略的具體作用機制,總結出符合我國國情特征,并利用這些特征來指導實證研究;其次,結合國外的研究成果,從理論上不斷分析和完善企業所有者和高層領導人員之間這一特殊的委托關系,全面認識薪酬戰略的決定因素及功能;最后,不僅限于對薪酬戰略進行實證研究,還要從這些結論出發探討其形成的原因,尤其是一些與原有理論相悖的結論,使我們對現實有更深刻的把握。
論文關鍵詞：中小企業；薪酬管理；對策
論文摘要：宜春市中小企業薪酬管理存在薪酬結構失衡、中高層人才薪酬偏低突出、薪酬制度不完善、員工薪酬晉升通道單一、忽視運用非經濟性報酬等問題。其產生原因是人力資源戰略管理理念陳舊、人力資本觀念缺乏、激勵機制不夠健全、管理方法不足、缺乏有效溝通與家族式管理等。其對策包括實行以崗位和技能為基礎的結構薪酬體系、提高薪酬整體水平、提升薪酬體系效能、建立團隊薪酬制度、保持薪酬體系適度彈性、進行有效溝通、注重過程與內容激勵相結合、突出外在薪酬為主與內在薪酬為輔等。
薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題。建立科學合理的薪酬激勵機制是實現中小企業可持續發展的關鍵環節。經過三十多年的改革開放，宜春市中小企業發展迅猛，成為全市經濟發展的重要一極。與此同時，宜春市中小企業在實踐中存在薪酬管理不夠規范、薪酬激勵機制不夠完善等一系列問題，特別是在當前國際金融危機背景下，宜春市中小企業的薪酬管理存在的問題尤為突出，函待進一步改善，以構建規范合理、操作性強的中小企業薪酬管理模式，全面促進宜春市中小企業的發展。
一、宜春市中少企業薪酬管理存在的問題
通過對宜春市部分中小企業的現行薪酬體系及相關情況調查發現，宜春市中小企業薪酬管理存在以下主要問題:
1.薪酬結構失衡。薪酬結構一般包括工資、獎金、福利等。薪酬結構失衡主要有兩種表現:一是薪酬結構殘缺，二是比例失調。多數企業現有薪酬體系中存在結構殘缺和比例失調情況，例如福利設計考慮較少、部分企業沒有“五險一金”的法定福利，存在結構殘缺;基本工資與績效工資、固定工資與浮動工資之間比例不合適等。薪酬結構殘缺會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面有不同需求。而薪酬結構比例失調，固定工資比例過高，績效工資比例過低則將導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
2.偏離薪酬設計原則。這主要包括:(1)缺乏戰略性;薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。較多的中小企業因成立時間不長，高層管理者對公司戰略目標不明確，因此在制定薪酬時，沒有戰略指導，比較茫然，只考慮了企業的承受能力和相對的市場水平。因此使薪酬不能很好的為企業發展目標服務。(2)缺乏激勵性;工資級差沒有拉開，中層經理級工資等級只相差100-200元，沒有體現出重要與次要、簡單與繁重等區別。例如生產部門經理與銷售經理現有工資沒有較大差異，技術崗位與一般管理崗位相同，沒有體現技術崗位的重要。(3)缺乏公平感;與外部同行業比較，薪酬整體水平偏低，形成外部不公平感，例如:總經理年收人也不過4萬元左右，部門經理年收入只有2. 2萬元。在企業內部比較，雖然各崗位進行了一定的價值評估，但由于受多方因素的限制，但各崗位間仍有偏差，類似職位有不同酬現象，導致各級員工均有不滿情緒。此外企業在薪酬執行過程中的嚴格性、公平性也較差。
3.中高層人才薪酬偏低突出。中小企業在薪酬管理方面經常出現“格雷欣法則”，即“劣質”(素質較低)的人力資源驅逐“優質”(素質較高)的人力資源。企業高素質人力資源(中高層人才)的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平，該現象導致的后果是企業中高層人才及整體員工素質下降，企業效益受到嚴重影響。這也是很多中小企業在日益激烈的市場競爭中失利的深層次原因之一。雖然欠發達地區中小企業現有整體薪資水平都不高，但宜春市的中小企業的的薪資在本省內處于中下游水平。公司一般員工的月平均工資為800-1000元左右，中層管理人員的工資為1800元左右，而同行業一般員工的月平均工資現為1000—1200元左右，中層管理人員的工資為2500元左右，高層管理員工工資更是明顯低于市場水平，總經理年收入也不過4萬元左右。宜春市中小企業的現有工資水平，造成優秀員工留不住，高素質員工招不進來。其結果是多數公司不斷的招聘新員工來滿足要求，老員工不斷的離職，這對人力資源造成較大浪費。
4.薪酬制度不夠完善?，F有的多數企業現有只考慮了行政管理和生產體系及銷售體系的的薪酬體系，缺乏對銷售人員、技術人員分配機制的考慮。而較多的中小企業公司是麻雀雖小卻五臟俱全，一般都有集研發、生產、銷售和服務的等職能。雖然都是年輕企業，成立時間不長，目前發展規模還比較小，但從企業長期發展需要來看，就現在僅有的薪酬體系是不能夠滿足公司發展需要的。作為一個集研發、生產、銷售和服務的高科技企業，其企業要發展的動力應該在兩頭即是研發和銷售?？晒驹诂F有的薪酬體系中恰恰沒有對其建立完整的體系，這樣造成的結果是技術研發人員和營銷人員的積極性提不起，不能更好發揮人力資源的潛力。
5.員工的薪酬攀升通道單一。欠發達地區中小企業，由于經濟發展情況不是太好，較濃的“官本位”意識也影響到企業，反映到企業員工相對價值定位上，人們一般依“官階”的大小，認定他們對企業貢獻的多少。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工和生涯發展目標。企業的薪酬等級也在不知不覺中帶有了“官本位的色彩”。企業戰略性員工的質量和數量，往往可以決定企業生存和發展的境況。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業多數頗具有發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，不利于公司發展。部分中小企業現有的員工發展通道單一，也存在這種現象。
6、忽視運用非經濟性報酬。很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
二、宜春市中小企業薪酬管理存在問題的原因
造成宜春市中小企業薪酬管理存在上述問題的重要原因，主要包括以下方面:
1.缺乏人力資源戰略管理理念。目前較多的中個企業是一種家族式的管理，企業高層管理者的對現代管理理念雖然有一定了解，受傳統思想影響，但對人力資源戰略管理缺乏正確認識。沒有把人力資源管理同企業發展戰略結合起來。此外，多數企業因成立時間不長，處于成長階段，公司各項制度有待逐漸完善，在現代人力資源管理制度方面還存在較大缺失。
2.薪酬管理缺乏人力資本觀念。多數企業高層因為缺乏人力資本觀念，將員工薪酬視為企業的純支出。因此在確定薪酬定位時，定位較低，這樣與外部同行業比較，薪酬整體水平偏低，形成外部不公平感，缺乏激勵性。該現象容易導致是企業核心及整體員工素質下降，企業效益受影響。
3.薪酬管理方法與技術不足。企業在薪酬設計中因薪酬管理理念缺失、方法與技術的不足，使得人力資源管理水平低下，薪酬激勵機制不夠健全。因此薪酬結構方面以及包括在其中的獎金、福利的設計缺乏科學性。薪酬結構殘缺會使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面有不同需求。
4.家族式管理的局限性。目前，我國中小企業主要由民營企業構成。民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族站首領”在非人力資本的影子中起著主導作用。但隨著企業發展，仍采用這種管理方式，必然會導致企業內部人員的不和與薪酬體系的不公，使引進人才和企業員工很難排解“打工”心態和情結而與企業核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，出現“火不過三年，富不過三代”的現象。
5.缺乏薪酬的有效溝通。大多中小企業是有自己的一套薪酬制度的，但是為了對薪酬進行保密而不愿與員工進行交流，多采用秘薪制，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。其實許多中小企業的主管人員知道薪酬制度設計的不合理，但是不愿意進行溝通，擔心進行薪酬溝通會在員工之間產生混亂和爭執，增加員工的猜疑，造成員工心態的不滿和抱怨。
三、改善宜春市中小企業薪酬管理的對策
根據薪酬調查結果，依據現代企業發展薪酬設計原則，結合公司發展的戰略目標，改進宜春市中小企業薪酬管理對策如下:
1.實行以崗位和技能為基礎的結構薪酬體系。對任何企業而言，單一的薪酬體系很難適應企業發展的需要。根據“二八法則”，企業80%的業績有賴于20%的優秀人才。因此，管理并激勵企業中的關鍵人才、優秀人才便成為人力資源管理的重中之重。建立持續激勵的人力資源管理制度、科學合理的約束機制，調動優秀人才的積極性、創造性，才能保證企業健康、持續地發展。根據這一原則，分析薪酬體系發展趨勢和企業現有薪酬體系存在的問題，經過調查與分析，參照國內相關企業現行的薪酬制度，建議目前部分企業要進行重新設計。新設計的薪酬體系將應該考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立起以崗位和技能為基礎的結構薪酬體系。例如:以崗位和技能為基礎的結構薪酬體系主要包括:以常規性工作為特征的管理人員薪酬體系;以技術研發和改造為主的技術人員薪酬體系;與銷售業績相關的銷售人員薪酬體系;適用于計件工人和計時工人的操作序列薪酬體系等。新的薪酬體系將企業的實際經營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收人中切實感受到企業的市場經營變化，并因此提高對企業經營狀況的關注，增強對組織的責任意識，新的薪酬體系將更富有彈性。
2.開辟多通道生涯發展路徑，提升企業薪酬體系效能。薪酬效能提升，能有效地激勵員工創新意識，提高其工作的主觀能動性，創造更大價值。單一的生涯發展通道，很難使員工與企業形成合力達到雙贏。企業中員工的生涯發展“職業錨”往往不只一個，一般可設為管理職業錨、技術職業錨、業務職業錨等多條生涯發展(通道見圖)。從圖中可以看出，幾種階梯層級結構是平等的，技術等級與管理等級對應。在這種多通道生涯發展的前景下，企業的各級各類員工能夠上升到企業高層崗位的人員數量大為增加，避免了“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多發展的機會。這無疑會激發從事非管理崗位工作的員工積極性，薪酬效能可大為提高。因此，有多種職能的中小企業在員工生涯發展通道中可為員工發展生涯多設幾條通道。
3.提高薪酬整體水平，適應企業經營戰略發展。處在企業成長階段的中小企業，要迅速成長起來，經營戰略應該是以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性。通過薪資調查，宜春市的中小企業現在的薪酬狀況是低于同行業水平的。在行業內要具有吸引人才的工資水平，才可能吸引人才和留住優秀人才，但由于多數企業成立時間不長，處于發展的起步階段，目前的經濟實力有限，只能采取市場跟隨戰略，整體薪酬水平將提高到市場平均工資水平。
4.建立團隊薪酬制度，提高企業凝聚力。獲諾貝爾獎的經濟學家赫伯特.西蒙(hebert.semen)曾指出“組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織”。人們可以非常準確的說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產率等方面的情況如何，但要明確區分究竟誰負責了多少生產率、質量和銷售額，通常是很困難的，或者說幾乎是不可能。納人績效衡量的單位越多，評價的績效也就越可靠。因此，為了抵消有關個人績效工資可以改進工作績效的神話，我們薪酬設計中要考慮組織的集體行為;在典型的以個人績效為基礎的薪酬制度下，經營管理者決定加薪、確定薪資增長預算在本單位兌薪資預算中的比例，必然是一個零和博弈的過程。組織中所有人為固定的獎金額而競爭，這種競爭阻止人們分享最佳經驗，阻止人們向組織中的其它成員學習。因此，我們將建立團隊薪酬制度，提高企業的凝聚力。例如在技術研發崗位、組裝生產崗位等崗位就可以采用團隊激勵。
5.注重過程激勵與內容激勵相結合。內容激勵是采用根據人的生理安全需要設計薪酬激勵具體項目的，這種激勵方式就是把具有吸引力的高額薪酬直接支付給員工以求激勵員工，卻不強調薪酬在支付程序中對員工心理需要的滿足，而過程激勵就是把薪酬的支付過程作為激勵員工的一個環節，使員工在領取工資的行為進行中感受到心理上的滿足，是一種滿足心理需要的薪酬激勵方式。員工只有從兩方面都得到滿足，才能體現薪酬激勵的原則。在企業里面有很多崗位，例如總經理和打字員，這兩個不同崗位薪酬肯定不同，薪酬不一樣是因為工作難度、承擔壓力的不同，最重要還有對企業的貢獻不同。同一崗位在不同時期不同條件下對企業的貢獻也不一樣，這也就是要體現公司薪酬激勵性的原因。要體現薪酬的激勵性，就要滿足員工的各種需要，必須采用內容激勵與過程激勵相結合，針對不同員工，企業制定不同的薪酬結構。目前企業采取的薪酬支付方式主要是現金支付、工資卡支付、紅包薪酬等幾種形式，企業現有的薪酬支付方式只注重內容激勵而忽視過程激勵。
6.注重外在薪酬為主與內在薪酬為輔相協調?，F代企業在薪酬體系設計中重點關注外在薪酬，但同時要把“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，做到外在薪酬為主，內在薪酬為輔。提升內在薪酬是薪酬制度改革的一項重要內容。提高員工內在薪酬方面我們要從二方面人手，第一，努力構建學習型組織。彼得.圣吉提出學習型組織建立的前提是五項修煉:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、倡導團隊學習、系統思考，通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工創造思維能力，建立起一種扁平的、有機的、高度柔性的、符合人性的、能持續發展的組織。這樣的組織才是一個具有持久創新能力去創造未來的組織。第二，創建良好的企業文化。塑造具有特色的企業文化，企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。通過企業文化建設，形成薪酬體系變革的方向性、滲透性、創新性，形成目標性、全局性強勢群體，以促進企業長期經營業績增長。
7.保持薪酬系統的適度彈性。國內中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
8.進行有效的薪酬溝通。企業設計出來的薪酬體系能否起到應有的留人作用，不僅取決于薪酬設計的是否科學，還取決于在設計過程中應與員工進行適當的溝通，好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用，正所謂“好酒也怕巷子深”。同時通過以上設計的薪酬體系，不僅要企業員工理解，而且也應該成為企業招聘宣傳冊的一部分，從而達到吸引人和保留人的目的。據資料顯示，對薪酬的溝通越開放，員工保持率就越大，保密和封鎖只會滋生猜疑，而猜疑則會導致員工離職。
[摘要] 本文從某 企業 現有薪酬狀況入手，對薪資構成進行了 分析 ，并就員工對現行薪酬制度的總體感覺、對付薪因素在現行薪酬制度中體現的滿意程度等多個方面就行了調查，結果表明多數員工對現有薪酬制度不滿意，原因在于現有制度存在平均主義、激勵不夠、未實現業績薪酬觀、同工不同酬等多方面 問題 ，需要對企業現有薪酬制度重新設計。
[關鍵詞] 薪酬管理現狀 滿意度分析 存在問題及原因
一、薪酬管理現狀
1.企業現行薪酬狀況。某企業是一大型集團集團的分公司，在管理 方法 上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業薪酬總量及結構設計上的控制來進行的，各個直屬部門、和分公司均按照統一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預算，報集團公司審批，下年初按集團公司統一制定的工資總額發放目標，確定各月的發放額度。
2.薪酬構成。企業 目前 薪酬主要由工資、規定的 社會 保險和住房公積金及其他的福利項目構成。
(1)工資。工資是企業為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供 計算 基礎,也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎工資、年功工資、效益貢獻工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設計。
(2)年終獎金。年終獎金該企業薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據集團公司的利潤情況，該企業按比例提取獎金，對員工進行分配。
(3)社會保險。社會保險由養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家 法律 規定必須為職工辦理的基本保險項目。
(4)其他福利。包括企業對員工的非工作時間報酬、津貼和服務。非工作時間報酬，包括假日、節日、帶薪休假、事假,以及探親假等;津貼，包括 交通 津貼、節日津貼或實物、住房津貼、購物補助,以及子女升學補助等;服務，包括班車、工作服、 體育 鍛煉設施、娛樂設施、集體 旅游 、食堂與衛生設施及節日慰問等。
3.企業員工對現有薪酬滿意度分析。通過對企業內部員工發放問卷獲得原始數據(發放問卷500份,收回492份,回收率為98.5%;其中有效問卷459份,有效率為91.8%,有效回收率為93.3%）,對數據進行歸類、整理,運用spss統計軟件對數據進行分析處理，并進行信度和效度檢驗，確保數據的有效與可靠性。
第一，對現行薪酬制度的總體感覺。只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調查結果也表明，各個緯度的滿意度均較低。滿意度調查說明現行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設計薪酬制度。
第二，對付薪因素在現行薪酬制度中體現的滿意程度。員工對各類付薪因素在現行薪酬制度中體現的滿意程度不高，對現行薪酬制度中體現個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，反映出現行薪酬制度以職務、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。
第三,其他方面。在對現行薪酬的結構態度、對現行福利政策的態度、崗位 分析 與評價和競聘上崗的態度、對現行薪酬公平感的感受、競爭淘汰機制、對待薪酬改革的態度等方面的分析結果，滿意度均在10%左右或者更低，多數員工要求對現有薪酬制度進行改革，重新設計 企業 的薪酬體系。
二、存在 問題 及成因分析
結合現有薪酬狀況和薪酬制度,可 總結 該企業主要不足之處在于:
1.平均主義。現有薪酬制度缺乏公平性，部分崗位的薪酬拉不開差距，相同崗位的工資差異較大也讓員工感到不滿。
(1)企業未進行 科學 的工作評價。工作評價是薪酬設計的基礎，評價的結果會成為確定薪酬的有力依據。工作評價的 內容 主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工作環境和風險等。該企業沒有進行詳盡、科學、合理的工作分析，因而也無法進行工作評價。
(2)決策過程和程序不透明。現有工資登記對員工完全保密，透明度較低，另外，績效考核雖然與員工薪酬掛鉤，但考核分數不公開也使員工感到不公平。并且員工工資等級的確定隨意性較大，并且一旦確定，長時間難以更改，容易引起員工的不滿。
2.激勵不夠。通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的 方法 。而 目前 企業采用相同的工資制度、工資結構，工資制度與崗位性質的結合度也不夠，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。
3.未實現業績薪酬觀。在薪酬支付方面依然很大程度上體現著津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對中高層管理者每年都會受到加薪待遇，由于工齡工資和級別的增長，不論企業和 經濟 狀況發生了什么變化，這些又干了一年的員工基本都有權力增加基本工資。這種傾向不符合 現代 企業對薪酬的設計。現有的津貼薪酬觀嚴重 影響 員工的工作積極性，員工工作表現的好與壞在薪酬獎勵中得不到體現。應逐步由津貼薪酬觀向業績薪酬觀轉變，使工薪和獎勵主要以工作表現為依據。
4.同工不同酬?，F有的薪酬制度針對公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標準，正式員工在同一崗位工資相差也很大，同工不同酬的問題嚴重挫傷了這些員工對公司的歸屬感，也影響了他們工作積極性，在與公司的短期合同期滿后，很多員工都選擇離開公司。
摘要：文章通過利用多元化薪酬結構，充分發揮激勵的組合作用，探索各種激勵方式有機結合的經營者激勵機制，構建以經營業績為核心的多元分配體系，使企業經營管理人員的收入與企業效益密切掛鉤，建立與現代企業制度相適應的企業經營管理人員薪酬制度，提高國有企業的競爭力。
關鍵詞：國有企業；人力資源；薪酬管理；激勵；績效
一、我國國有企業薪酬激勵存在的問題
（一）薪酬水平偏低
我國國有企業經營者的收入和他們的付出、承擔的責任及做出的貢獻相比，明顯偏低。國企經營者不但承擔獲利的經濟責任，更要承擔維護社會穩定的政治責任，但是他們得到的僅僅是高于職工平均工資3倍-5倍的收入。企業之間的差距小，不管企業的規模怎樣，效益如何，經營者的收入都相差無幾，企業界還存在“平均主義”、“大鍋飯”的現象。與國外的經營管理者的收入水平相比，我國國有企業經營管理者的收入水平更低，由于國有企業的經營管理者的付出與獲得的利益極不對稱，有位企業家形象地說明這一現象：“我們有天下最便宜的企業家——工資最低，我們又有天下最貴的企業制度——大量虧損”。據了解，在以前的工資體系和分配制度下，國有企業技術人員的薪資比普通員工的工資高不了多少。
（二）薪酬激勵方式單一
多數國有企業經營者是低工資加少量獎金。有的地方政府在年終根據經營業績給予一次性獎勵，少數企業近年開始試行年薪制，但也還不夠完善。而在市場經濟中企業廣泛采用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區的少數企業中進行探索，單一的激勵方式限制了經營者作用的全面發揮。企業原有的優厚福利待遇諸如住房、醫療、養老、子女教育就業等，以前由單位發放和實施，現在隨著改革的推進而逐步消失，技術人才雖有一技之長，但也趨同于普通員工，吃的是“大鍋飯”，拿的是平均工資，基本上沒有什么多元的激勵形式可言。而對經營管理者，比較好的激勵形式主要有三種：年薪制、股權制、職務消費貨幣化。就目前我國試行的情況來看，年薪制試點比較受重視，也比較成功，在全國絕大部分省、市、區的大多數國有企業推廣。但其他如股票激勵推廣度遠不及年薪制，此外，職務消費貨幣化的試點更是少有試行。至于社會保障方面如退休金計劃、醫療保險、職務補貼等的激勵措施，一方面面臨著改革的調整，另一方面，也嚴重不足，達不到激勵經營管理者的目的。
（三）經營者收入分配不規范
經營者收入分配的具體辦法尚不健全，以致不少經營者，特別是許多國有大中型企業貢獻較大的經營者，在收入分配上未得到應有體現。具體表現在以下幾點：經營者的獎勵帶有一定的隨意性；政府部門與企業經營者之間的信息不對稱；經營者收入的非貨幣化。
（四）薪酬激勵缺乏長期性
在我國經營者的收入大都由工資加獎金構成，或者年薪制。激勵的重點是當期的經營業績。但是企業并購、重組及長期投資等給企業的影響是長期的，其效果要3-5年甚至更長時間才能體現出來，而當年表現出來的是費用多收益少。如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發經營者的短期行為而損害出資人的根本利益。
二、我國國有企業薪酬激勵的建議和對策
（一）探索各種激勵方式有機結合的經營者激勵機制
1、年薪制與期權制的有機結合。即從調整年薪制中基薪與風險薪的比例入手，適當加大風險年薪的比重，在此基礎上引入期權概念，將風險年薪的兌現與經營者任期目標責任以及企業資產增值指標掛鉤。
2、年薪制與股權制的有機結合?？梢圆扇⒛晷街浦械娘L險薪部分以股權方式兌現，也可以采取股東在經營者經營績效實現的基礎上，以獎勵股權的方式使經營者成為公司股東來實現。
3、股權制與期權制的有機結合。經營者持股的來源可以從公司發行新股、增資擴股、原股東轉讓等渠道獲得。其持股的取得可以一次性以現金購買，也可以引入期權概念，采取定價認購、分期付款的方式購買。
4、年薪制、股權制與期權制的有機結合。即根據經營者實現績效的情況，適當提高其風險基薪的比例，并將凈增加的風險基薪以股份和期權的方式支付，即一部分折合成企業股份，另一部分則以期權方式支付。
（二）實行激勵與約束相統一
1、建立有效的經理人市場，經營管理是專業性很強的活動，國有企業的經營者不應當由政府部門指派或直接從政府部門中產生，而應當在經理人市場上由企業和經理人雙向選擇產生，這樣才能使稀缺的經理人資源得到最優化配置，同時研究一套嚴格的經理人資格、資質評鑒制度。
2、控制經理人職務消費，由于國家對經營者的監督不力，經營者事實上掌握著國有企業的控制權，從而導致了經營者龐大的職務消費，這事實上形成了經營者的“隱性收入”。在實現企業經營者報酬結構多元化的同時，我們必須加強監事會對經營者監督約束、建立職工代表大會對經營者行為制約，并進一步嚴肅財務紀律，健全財務制度，以抑制不公平、不合理的經營者職務消費。
3、改變股權結構，加強對經營者的內部監控。政府有關部門應該把對國有企業經營者的激勵權，下放給代表企業所有者的股東大會和董事會。通過董事會、股東會監事會的激勵監督作用，使經營者的行為服務于所有者的利益。從而在當前外部監督較弱的情況下，通過加強內部監督解決經營者約束問題。
（三）建立科學合理的經營者多元化薪酬結構
現代公司制企業的經營者薪酬結構應體現多元化的特點，既要包括固定收入（如固定工資），也包括不固定或風險收入（如獎勵、股票）等；既含有現期收入，也含有遠期收入（如股票期權、退休金計劃等）?？偟恼f來，我國國有企業經營者較完整的物質報酬內容應包括以下方面：
1、基本薪金。由于企業家相對于其他員工而言是一種最為稀缺的人力資本，所以按照多勞多得的原則，其薪金應高于普通員工，但同時也由于經營者的基本薪金在其所得的整個物質報酬中占的比重較小，而且作為經營者的固定收入，與一般員工的差別不宜太大，所以合理的企業家基本薪金體現為普通員工的3倍-6倍。
2、剩余索取。為了能對企業經營者提供足夠的激勵，合理的薪酬契約安排應包含企業經營者對剩余索取權的部分擁有。這可采取年薪制的安排方式，也可采取股權、股票期權等長期激勵方式。只有這樣，才能排除經營者人力資本供給的不確定性。其中，薪酬激勵的方式又可分為經營管理者的薪酬激勵和技術人才的薪酬激勵。
（1）經營管理者薪酬激勵：一是年薪制。年薪制一般包括基本工資和風險收入?；竟べY是對經營者的經營知識、管理能力和經驗的積累和承擔的崗位職責的基本肯定，基本工資標準依據當地普通員工的基本平均工資水平和企業規模大小等因素來確定；風險收入也叫效益工資是對經營者超額完成當期經濟效益指標而提供的一種獎勵。二是股票期權激勵。一些研究者認為，期權是現代企業擁有的使管理者們按保證公司的長期興旺及為了工人和股東的福利的方式行事的最佳薪酬機制。我國也有一些上市公司如金蝶國際、長源電力、中國石化、深高速等相繼采用了股票期權或類似于股票期權的激勵形式，如股票增值權、業績股票等。
（2）技術人才薪酬福利。國有企業相對其他性質的企業，專業技術人員占員工總數的比重很大，因此，對技術人員的薪酬福利激勵管理顯得尤為重要。一是技術人員的薪酬福利。對技術人員的薪酬模型設計主要有兩種方法：職稱評定法，即按照技術人員獲得的技術職稱和資質等級給予相應的薪酬；評聘分離法，打破職稱等級制度，建立適合企業需要的技術人員內部層級關系的聘用制度。二是技術人員的股票激勵。企業對技術人才特別是急需的高科技人才可采取股權共享計劃，即將企業盈利的一定比例以技術股的名義劃歸技術人員（究竟是多少比例目前不可能有統一的標準，只能根據企業和技術人員的綜合情況進行權衡，確定技術的入股價格）。
三、結論
企業建立一個科學有效的經營者薪酬激勵機制，就要進一步試行和完善企業管理人員和技術人與的年薪制、股權制和期權制等。利用多元化薪酬結構，充分發揮激勵約束的組合作用，探索各種激勵方式有機結合的經營者激勵約束機制，構建以經營業績為核心的多元分配體系，使企業經營管理人員的收入與企業效益密切掛鉤，建立與現代企業制度相適應的企業經營管理人員薪酬制度。
【摘要】：
本文對我國中小型民營企業所存在的薪酬管理問題進行了理性的思考，指出阻礙中小型民營企業發展的薪酬管理問題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結構的片面性以及盲目跟風，套用不適合自身企業現狀的薪酬模式這幾個方面。文章全面地對以上幾個方面進行了闡述與論證，并對解決這些民營企業薪酬問題給出了自己的建議。文章認為中小型民營企業只有在轉變薪酬理念，打造薪酬戰略的同時建立起完整、有效與可執行的薪酬制度，多角度、多層次的設置與完善薪酬結構，并且選擇與實施適合自身企業發展的薪酬模式才能從根本上解決這些問題。
【關鍵詞】：人力資源、人力資本、薪酬、薪酬管理
企業薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅直接體現在企業的經濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關，成為激發員工工作積極性、主動性和創造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實現企業的發展目標，而且能在人才競爭日益激烈的市場環境下，吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認在當今大多數剛剛發展起來的中小型民營企業中，薪酬管理工作還相當薄弱，存在著許多問題。本文對這些問題進行了分析探討，并積極尋求解決這些問題的方法。
一、薪酬與薪酬管理的概念與目的
薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。（注1）薪酬管理就是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。（注2）薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業的發展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需要的核心競爭力；另一方面，企業核心競爭力的發揮將促進企業的不斷發展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營企業更多的扶持和幫助，我國中小型民營企業的發展勢頭也越來越猛。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應市場環境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環境所限，這些企業在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。
二、中小型民營企業薪酬管理中存在的問題
（一） 薪酬理念問題
忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應當體現員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量,它是通過教育、培訓、保健等投資而形成。（注3）這就說明人力不僅是被作為生產力來使用，更是一種可持續增長的資本表現。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發，而現在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發展必然能夠為企業帶來巨大的收益。然而，事實上很多剛剛發展起來的民營企業仍是貨幣資本處于絕對的統治地位，資本雇傭勞動仍是民營企業勞資關系的真實寫照。人力資本觀念并未深入人心，企業家仍把人力資源僅僅作為生產要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當然也不可能站到戰略的角度來思考這一問題。
這一問題具體表現在支付與員工為企業貢獻價值明顯不相稱的薪酬，強調薪酬投入的即刻產出性等方面。據報載：“我國制造業的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數量預計超過100萬人”之所以造成這一現象，重要原因之一就是當地的大量企業長期依賴廉價勞動力來謀求市場競爭優勢，企業一再壓低工人工資，最終使得勞動力大量流失，企業生產難以維繼。
我們的中小型民營企業大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業或者改制企業發展而來，無論是從領導者本身，還是企業的中層、基層員工所表現出的各方面素質與能力都不是很高。企業主們總是片面追求經濟效益，想盡辦法降低生產、經營成本，卻沒有真正意識到，企業發展壯大的標志之一就是員工能力和素質水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環，所以更不可能站在企業發展戰略的高度來思考人力資源發展這一關鍵性問題。企業的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產生的巨大價值，因而他們舍得在基礎設施、機器設備上進行投資，卻不愿意為員工們創造更好的發展環境，提供更好的薪酬福利待遇，其結果便是企業員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環境下不可能體現出其本身應有的價值。我們還應認識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質員工流出而低素質員工充斥企業的現象。長此以往，中小型民營企業的核心競爭力必然下降。另外中小型民營企業本身規模就不是很大，實力就不是很強，如果企業的經濟效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業高素質人才匱乏，企業也就缺乏根本的發展推動力，這一惡性循環將最終使得企業淘汰出局。
我并不認同現在很多地方報紙雜志對于一些經濟效益好、發展勢頭猛的民營企業的盲目吹捧。我們透過現象看本質，這其中有很多企業只是遇到并抓住了一個良好的發展機遇，并通過迅速的資本擴張而獲得了企業的發展。對于人力資源發展這一企業核心戰略問題，他們遠未充分認識，并提高到一個應有的高度來進行思考。我想他們還稱不上企業家，稱呼他們為企業主更為合適。
（二） 薪酬機制問題
1、薪酬決定與調整機制
目前我國的中小型民營企業中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結果，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業內部缺乏完整的薪酬制度與標準，沒有公平付薪的依據，因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數企業在決定薪酬或制訂、調整薪酬標準時只是跟著感覺走，沒有進行有效的崗位分析和評估，更不能根據崗位評估的結果給出合理的薪酬等級，而對于企業內部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業薪酬分配內部公平性的關鍵所在。在企業中，人們關心薪酬差別的程度有時甚于關心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小。如果公司內部薪酬不公平，容易造成員工心態失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，影響到企業的穩定與發展，實在是有百害而無一利。另外一方面企業沒有明確的薪酬決定標準，也會使員工感覺困惑，不知道自己的薪酬是如何來決定的，決定的標準是什么，什么時候才能獲得加薪等等，這一系列的問題會在員工的頭腦中劃上一個個大大的問號，容易造成員工的不滿，企業的凝聚力也隨之下降，對企業造成很大的損害。
同時大多數中小型民營企業缺乏對外的薪酬調查機制，使得本企業的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數情況下容易產生定位偏低的結果，造成人員流失。因此企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。根據統計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等，一個內部合理且具有市場競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業的薪酬水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，企業的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優秀的人才。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴重流失，不利于企業內部的穩定，另一方面那些教育水平高、素質好的人才很容易在積累了一定的工作經驗后跳槽到其他公司，外部的優秀人才也不會愿意加盟進來，從而造成一種惡性循環，這是對人力資源的極大浪費。當然企業在參考市場和同行業水平制訂薪酬標準時，也要從企業成本角度來考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業能夠負擔的水平之內。
2、薪酬補充機制
對于中小型民營企業中的高層次管理和技術人才而言，應當給予更多的優厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業的生存與發展。中小型民營企業相比較于大型的、上規模的企業而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業核心技術和市場常常掌握在少數人手中，一旦他們離開，會對企業造成極大的影響，甚至關系到企業的生存。典型的例子是：很多中小型民營企業，一般都是老總控制住產品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負責企業的技術工作。如何留住這些關鍵技術人才，很多民營企業采用了高額年薪制的模式。其實單純的年薪制并不能很好的把個人利益緊密的與企業利益相結合，會使關鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長遠利益。民營企業家們應當充分認識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業的發展，應當放棄短視的思維方式，只有這樣，企業才能做大做強。
（三）薪酬結構問題
薪酬結構問題也是困擾很多中小型民營企業的主要問題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設施等非財務報酬。（注4）在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。還有的企業在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數企業的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應當充分利用多種薪酬構成因素，有效地對員工進行激勵。隨著社會的進步、企業的發展，很多中小型民營企業比以前更多的關注員工的薪酬水平，這是一個好現象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內在薪酬和其它外在薪酬表現形式。正是在這種狹隘思想的指導下，很多時候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過多、過嚴，甚至有些企業連員工基本的養老、醫療保險都不繳納。此類種種行為導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張，員工離職率大大增加，企業的發展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業家面前的一道難題。我們的中小型民營企業要發展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。
（四）盲目套用和追求先進的、新式的薪酬模式
我們發現，很多中小型民營企業雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風似地追求一些先進的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢？其結果一般都是失敗的。人力資源管理學科的發展也是與時俱進的，許多先進的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會變成不根據企業的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業當前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結果。我們很難想象一個連企業戰略都未明確的企業，如何來使用戰略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會是個什么樣子呢？也許在使我們的企業更加迷茫的同時，企業中的員工們也會更加迷茫吧。我并不否認這些管理模式所具有的科學性和先進性，但是要使用它們，必須要考慮到企業現實的管理水平和實際情況，只有與企業實際相結合，才可以為企業發展提供幫助。
中小型民營企業薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業家們轉變傳統的薪酬理念，制定出科學合理，符合企業實際的薪酬機制、薪酬結構與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業的管理水平。
三、中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道
（一）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略
民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略，乃至薪酬戰略。薪酬戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業應認識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應當注重塑造一種關注人力資本增長的企業文化，形成有利于企業發展的核心競爭力。具體來說，應當有三大方面的轉變：第一是把薪酬管理上升到戰略的角度來考慮，薪酬戰略要與企業戰略緊密結合，要能最大化的為企業戰略服務。在制定薪酬戰略時要考慮到企業的發展階段、經營戰略和自身特點等多方面因素，明確企業的發展目標，長處與短處分別是什么。與此相對應，我們應當根據企業的發展階段和特點等因素，決定企業應當采用什么樣的薪酬激勵措施，風險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來實現組織的目標。只有這樣才能制定出科學合理的薪酬戰略。其次是從以前只注重員工使用，轉變到現在的注重員工能力的開發與提高上來，把員工的職業發展、培訓機會和企業文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調員工參與管理，無私奉獻、追求卓越的企業文化。最后是形成企業經營客戶、服務客戶、以客戶為中心的企業價值觀。改變以往的以產品為中心的價值觀，把客戶至上的觀念深入到企業文化中去，讓每一位員工都能明白客戶是自己的衣食父母，客戶是企業的生存基礎。如果我們的中小型民營企業能夠從以上三個方面來轉變思維，將企業的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場為本”，轉變到 “以人為本”，實現薪酬的戰略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。
（二）建立起完整、有效與可執行的薪酬制度
中小型民營企業要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設計到薪酬標準的設定都要建立和健全起來，既要體現企業內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場行情相吻合，并根據企業實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業生存和發展具有核心價值的人才，企業要舍得投入，為這些人才的發展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業一起發展。中小型民營企業由于起點不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業首先要分析清楚企業的各個崗位工作的內容是什么，工作方法和特點是什么，工作所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對每個崗位進行合理的評估，這個崗位難易程度如何，責任大小如何，需要什么才能的人來擔任這個崗位，通過崗位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設計建立統一的職位評估標準。當我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應的薪酬等級，做到薪級與職等的統一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標準的確定，中小型民營企業一般也是“拍腦袋”的結果，沒有充分的依據和理由。對此問題，我們可以先進行市場調查，了解市場和同行業的薪酬情況，這樣在制定薪酬標準時，就能結合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當然由于企業規模和實力所限，中小型民營企業可能沒有實力去請一些專業的市場調查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業公會、專業網站等媒介獲得有價值的信息。民營企業在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結合公司實際的情況給每個崗位定一個合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據員工實際貢獻的大小分配薪酬，適當拉開差距，避免平均主義現象。與此同時，對于企業核心的、關鍵的員工，我們的企業家要舍得投入，一流的人才應有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡，不僅給他們創造良好的物質條件，更要為他們營造出一種良好的發展氛圍和空間，用企業文化來吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業可以使用股票、股票期權、股票增值權等長期激勵手段，把他們的個人利益與企業利益緊密結合起來，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實際上反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規的速度向前發展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高端人才。（注5）我們必須認識并且承認知識型人才的價值和對企業所起到的關鍵作用。中小型民營企業應當把留住核心人才提高到關系企業生存問題的高度來看待。只有努力留住人才，才能形成企業的核心競爭能力。
（三）多角度、多層次的設置與完善薪酬結構
民營企業要合理設置薪酬結構，充分利用多種薪酬構成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應該根據崗位性質和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。企業要根據自己所處的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業發展。我們可以按照薪酬各部分所表現的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。這種方式雖然有較強的激勵功能，但穩定性較差。高穩定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長較快，企業負擔比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據公司具體特點來合理搭配。雖然我們強調外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內在薪酬割裂開來。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環境、旅游度假等福利待遇，這會有助于增加員工的滿意度，提高企業的凝聚力。我們應主動讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。這類員工心理需求的內容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現的是員工主動參與社會活動和自我實現價值的需求。相關調查也在一定程度上證明了這一點。中華英才網首屆中國大學生心目中最佳雇主企業評選結果顯示，超過一半的人擇業時最心儀“培訓和發展機會”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環境。這次調查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，從整體看，我國中小型民營企業薪酬管理的著眼點主要是物質報酬，而對員工的行為考慮的較少。如果我們的中小型民營企業可以充分運用內在薪酬和外在薪酬相結合的綜合手段，通過其不同組成部分對員工心理回報產生的不同作用，達到薪酬激勵的最大效用，以使得員工都能主動地、積極地、努力地、自覺地來完成各項工作任務，最終實現企業的整體戰略目標。我們沒有理由不相信，這些企業未來的遠景，必然是光輝燦爛的。
（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式
中小型民營企業要穩步發展，信守適合企業當前發展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創新的薪酬模式。我們的民營企業家們千萬不能好高騖遠，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結頂”。在企業的經營管理上，人力資源管理只是企業管理的一個重要的組成部分，而非唯一的部分，一個企業的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門，它是與企業的整個管理水平密切相關，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業總體管理水平提高的基礎之上的，所以，我們的民營企業應該綜合考慮企業的現實管理水平和人員素質情況，科學合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業人力資源管理水平與整個管理水平的提高。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現在企業變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時時反思薪酬政策，不斷地根據企業的發展、變化建立適當的薪酬制度，這樣才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業向前發展。當然，我們都應該辨證的看待問題，我們的民營企業家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實踐。企業的發展，有時必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會是一個企業快速發展的“春天”，這一點對于處于成長期的中小型民營企業來說，也是非常重要的。
中小型民營企業雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經成為企業人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了企業的進一步發展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結構、薪酬機制、薪酬制度等各個方面努力改進，積極引進相關的管理人才，努力探求適合本企業人力資源戰略的薪酬解決之道，中小型民營企業必定能夠跨越發展瓶頸，穩步的向前發展。
摘要：精益薪酬管理就是指以員工需求為動力，用科學精細的薪酬管理手段和工具，通過薪酬管理的流程優化，實現人力資本的低投入高產出，提升企業的核心競爭力。
關鍵詞：國有企業 精益薪酬管理
精益的概念最初源自于日本，從生產制造系統演變而來，即精益生產管理。它是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。因為“精益”提升了企業的管理效率，故而被廣泛地應用于管理的各個層面，如5s精益管理、精益六西格瑪等等。在這里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所謂精益薪酬管理就是指以員工需求為動力，用科學精細的薪酬管理手段和工具，通過薪酬管理的流程優化，實現人力資本的低投入高產出，提升企業的核心競爭力。
傳統的薪酬管理長期以來處于粗放的管理狀態，缺乏對核心員工有效的激勵與管理作用，無法強調員工價值的要求，形成了國有企業人力資源管理很大的內耗。因此，我們必須精益薪酬管理，以科學合理的薪酬體系來為企業人力資源管理帶來增值活力，使其能達到激勵員工的作用，實現人力資源與企業戰略發展的協同。
一、精益薪酬管理的前提要素
1.薪酬管理必須與企業發展戰略相統一
不同的戰略發展階段需要與之匹配的薪酬模式，薪酬管理與戰略管理之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。在企業成長階段，經營戰略以投資促進企業成長，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理創新為主，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衰退階段的企業，恰當的經營戰略則應回收利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯系，避免提供過高薪酬?？傊?，要化戰略為行動必須抓好薪酬管理的每一個細節。
2．以工效掛鉤為基點統籌年度薪酬
工效掛鉤是國家對國有企業工資總額進行管理的一種形式。工效掛鉤是指企業工資總額同經濟效益掛鉤。企業應結合本企業實際情況，選擇能夠反映企業經濟效益和社會效益的指標，作為與工資總額掛鉤的指標，認真編報工資總額同經濟效益掛鉤方案，報勞動保障部門、財政部門審核后批準下達執行。以工效掛鉤為基點統籌年度薪酬，切忌宏觀管理與微觀執行“兩張皮”。
3．突破傳統的薪金支付理念
著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。在福利日益社會化的今天，國有企業應突破傳統的薪酬管理觀念，注入更多柔性化的理念，如帶薪年假、福利計劃等多元薪金支付理念，滿足員工不同層次的需求。
4.更新薪酬管理模式
一是崗位制與績效制的應用，固定工資與浮動工資的結合；二是計時制和計件制的應用，一線工人與二線職員的分類。三是年薪制和月薪制的應用，管理人員與普通員工的考慮。四是分紅制和股權制的應用，單項激勵與長期激勵的結合。
二、國有企業精益薪酬管理的對策
如何更加有效地對國有企業實行精益薪酬管理，我們必須專注國有企業的特點，去優化流程設計，以達到精益薪酬管理的目標。
1.優化薪酬管理的流程設計
（1）職位分析與職位評價。職位分析是確定薪酬的基礎，企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，結合企業經營目標，明確業務職能和職位關系，編寫職位說明書，通過綜合評價各方面因素，得出工資級別，進行崗位評價，形成科學的職位評價體系。
（2）薪酬調查與目標。國有企業在確定全體員工的工資水平時，需要參考周邊勞動力市場和行業內兄弟單位的工資水平。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬調在解決薪酬所激勵的人群和調控目標。
（3）精益薪酬結構設計。薪酬管理系統是對企業工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統,旨在監督它們是否達到了組織與個人的目標。由于工資管理中包含很多內容,因此它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領域之一。在確定員工工資時，往往要綜合考慮四個方面的因素：一是其崗位等級；二是個人的技能水平；三是個人資歷（學歷、工齡、職稱等）；四是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是崗位工資、技能工資、各類津補貼和績效工資。崗位工資由崗位等級決定，它是一個人薪資高低的主要決定因素。崗位工資可以是一個區間，也可以是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的抽樣數據，然后確定每一崗位等級的上限和下限。
（4）薪酬體系的實施和調整。為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司應對職工薪酬的定期調整做出規定。企業吸引、激勵和留住有能力的員工,在很大程度上是通過企業的報酬機制實現的。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾,是薪酬管理系統的焦點和難點。薪酬管理系統的首要任務是報酬公平，以效率促公平，繼而通過相關政策的調整不斷完善薪酬體系，以滿足整個管理系統的需要。
2．精益薪酬管理系統
一是要加強薪酬管理的基礎工作。精益薪酬在此強調的是薪酬的信息化管理和數據分析。二是完善現有的獎金和津貼項目。伴隨著新勞動合同法的頒布，及時調整企業的獎金項目和津貼類型，規避企業風險。三是在薪酬改革的同時，配套進行績效考核制度的改革。精益的概念強調企業績效與部門績效同員工績效的絕對關聯和協同一致。在新一輪的國企改制中企業更多面臨的是公司制理改造、上市和重組，這也為薪酬改革創造了新的契機，我們要結合薪酬改革實施績效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心員工中推行年薪制。五是探索長期激勵機制，嘗試股份、股票期權。
3.精益薪酬管理的關鍵環節
一是要為核心員工提供有競爭力的薪酬。使員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括金錢以外的許多內容，尤其是一些掌握核心能力的員工他們關心更多的就是自我價值的實現，也即非金錢因素在他們的需求結構中所占比重越來越大。二是把收入和能力掛鉤。建立個人能力評估制度，以員工的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。三是調薪方式應透明公開，形成規范有效的約束和激勵機制。四是要重視工資體系外的福利體系的設置與管理。
總之，在對薪酬制度的探索中，我們必須具體結合單位的實際情況，在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，精益薪酬管理。隨著人力資源管理的縱深發展，精益薪酬管理的內涵將更加深遠，我們也需要在更多的企業管理實踐中去摸索和實踐。
論文摘要：本文分析了薪酬制度的基本原則和需考慮的各種因素，并引入體現合理的薪酬管理制度的概念——績效工資，最后，建立了基于經濟報酬和非經濟報酬的薪酬管理體系。
論文關鍵詞：國有企業；薪酬管理；績效工資；經濟報酬
隨著國有企業改革的不斷深入、國際競爭環境的日趨激烈，競爭已由產品競爭、技術競爭發展到人才競爭，而企業薪酬管理制度的優劣是決定人才走向的關鍵。所謂企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，其基本立足點要公平、公正、合理，即根據員工為企業提供的勞務和貢獻，企業為員工提供的合理的回報。這樣就能大大提高員工的工作積極性。因此，如何建立一個公平合理的薪酬管理制度，是企業持續發展的關鍵。
1薪酬制度貫徹的基本原則
薪酬制度應遵循一定的原則，即公平性、競爭性、激勵性等。
公平性主要包括：外部公平性，即同行業或同地區或同規模的不同企業中，類似職務的工資應基本相同；內部公平性為同一企業中不同職務所得工資與其貢獻應呈正比；個人公平性，同一企業中占據相同崗位的個人所得工資因其表現不同而不同。
競爭性，指制定工資標準要有吸引力，促使員工朝既定目標努力，最大地發揮自己的潛力，從而也為公司取得更大的利益。
激勵性，即根據崗位特點，逐步加大物質激勵制度；同時增強精神激勵，為員工提供進一步發展的平臺和機會。
2薪酬制度綜合考慮的因素
薪酬制度的制定，要考慮眾多的因素，協調好各種因素才能制定出合理的薪酬制度。
薪酬制度考慮的外部因素主要包括國家政策與法律、勞動力市場供求狀況等宏觀因素，以及居民生活費用、當地本行業的收入等，其產生的影響是次要的?？紤]的內部因素主要包括企業支付能力、工作本身差別、員工本身差別等，其產生的影響是主要的。
3合理的薪酬管理制度
3．1績效工資的引入
績效工資即是綜合考慮了薪酬制度的基本原則與各種因素，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。
3．2績效工資的基本特點
與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于員工工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中；二是有利于工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和員工的凝聚力。其優越性主要體現在：
(1)將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。
(2)嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。
(3)這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
(4)當經濟不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。
但是，任何規定制度都會存在一定的不足，績效工資體系的不完善和負面影響主要體現在：容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工瞞報業績的行為。因此，建立完善的評估標準和有效監督措施是績效工資實施的關鍵。
4薪酬管理制度的建立
薪酬制度的建立，保證了企業員工得到合理公正的回報，這種回報包括了直接的經濟回報和間接的非經濟回報，直接的經濟回報是以物質形式體現，問接的非經濟回報以非經濟報酬的精神獎勵為主。
4．1經濟報酬
以物質形式體現的經濟報酬綜合考慮了員工的職務、學歷、工齡、能力等各種因素，其并不是一成不變的。評定一個員工的績效工資，可以從如下幾個方面進行考慮：
(1)基本工資。綜合考慮了職務與學歷的影響。根據從高原則，將職務對小時工資率的影響與學歷對小時工資率的影響綜合起來進行考慮，如表1。
基本工資=8×max(學歷，職務)×20
(2)工齡工資(12元／年，結合工齡系數)。設置一個基準再結合個人升職情況，設計一個系數，因為在一定時間內未升職，相對來說，在這段時間內就沒有體現其應有的價值，因而其系數不完全為1，如表2。
工齡工資=4×工齡×工齡系數／12
(3)職務津貼(按不同職務設置)。根據政策及以往經驗數據和稱職與否設置不同系數，如表3。
職務津貼=基數×職務系數
(4)能力工資?？紤]能力因素。學歷只是一塊敲門磚，其在基本工資設置中已體現，而在能力工資中將逐漸淡化其影響。隨著工作時問增加，由于新員工的進入，學歷存在可替代性。
能力工資=基數×(學歷系數／12+職務系數+工齡系數／12)，其中：基數根據企業當月效益訂。
(5)其他。當然，一個員工實際發到手的工資還要根據國家的有關規定扣除各種稅后進行計算。
上述分析的基本工資、工齡工資、職務津貼、能力工資等都綜合考慮了員工在工作崗位上其技術含量、責任大小、勞動強度等各種因素的影響，并與企業的經濟效益掛鉤，因此是績效工資的體現。也就是說，員工所得到的經濟報酬即是企業為其提供的績效工資。
4．2非經濟報酬
非經濟報酬可以體現在：給員工提供良好的工作環境，提供具有挑戰性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當的社會地位、吸引人的企業文化，彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。
許多員工在獲得一定的物質報酬后，更關心個人的事業發展。企業應根據員工的意愿和自身發展的需要進行職業生涯設計，并根據崗位特點和專業特長，為員工提供職務序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現員工與企業共同發展。
注重員工的培訓，不斷加大對員工的開發培訓力度，如提供獎學金、助學金、留學深造和出國培訓等。為員工提供具有挑戰性的工作，在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰性。要建立健全崗位輪換制度，規范輪換競爭上崗制度，使員工有機會選擇更具有挑戰性的工作。
5結語
本文對國有企業薪酬管理工作進行了一些探索性的討論。其實，國有企業薪酬管理工作，并沒有固定的模式來套現，應結合企業的戰略目標、企業文化、所在地的地方特色等具體情況展開，才能找到企業與員工很好的結合點，才能促進企業的和諧發展。
[論文關鍵詞]薪酬管理；考核體系；崗位測量；目標分解；多維評價
[論文摘要]薪酬管理與考核作為國有企業評價單位及員工業績狀況的一種途徑和手段，對實施企業管理戰略、建立員工歸屬感、完善員工績效評價體系具有重要作用。合理有效的薪酬機制可以激勵員工努力工作，共同促成企業目標的實現，提高企業運行績效。本文針對當前國有企業薪酬管理中存在的問題進行分析并提出相對應的對策，以促進企業管理行為的有效性和科學性。
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關。合理有效的薪酬制度能夠激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益。國有企業薪酬管理模式應當隨著市場經濟和企業改革發展的狀況不斷進行調整，以更好地適應企業發展的需求。
一、國有企業薪酬管理模式與運行體系存在的問題分析
(一)薪酬管理考核體系與企業戰略目標相分離。國有企業常常采取層層分解目標的辦法，進行責任和任務的分解。在薪酬考核體系中，責任目標的完成情況是作為考核的重要依據。但在具體操作過程中，目標分解常常在減法的指導思想下成為目標肢解，分解后的目標之間缺乏相互支持，分目標之和往往小于1。各單位追求各自的目標，各自目標達成后，企業的戰略總目標卻無法達到。按照責任體系分解后的薪酬體系在運行中常常不能夠作為實現企業戰略的有力支撐。
(二)薪酬考核內容單一，缺乏完善的考核體系。薪酬考核的內容一般包括崗位員工的工作量、工作質量和出勤情況等內容，至于工作態度、意見和建議、創造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評價進行，員工對企業做出的真正的貢獻并沒有完全在員工的收人中得到體現?？己藘热荻嗄暌回炛疲狈撔潞妥兏?，不能夠適應企業不斷變化的新形勢。
(三)缺乏有效的溝通和反饋。薪酬管理是管理者與員工為達到同一目標而實施的一種管理方法，它強調溝通、輔導及員工能力的提高。從薪酬管理實施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數公司員工完全是考核指標的被動接受者。另外，由于管理者本身素質參差不齊，信息不能夠得到及時溝通，造成員工不了解任務全貌和企業總體目標，公司無法讓員工融人形成凝聚力。許多公司員工對薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進等等。
二、優化薪酬管理模式的對策
(一)科學的進行崗位工作分析和測量，建立系統公正的薪酬考核體系。工作分析是薪酬管理的基礎性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分。要確保薪酬與業績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經營者業績考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，過大或過小都能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。
(二)加強薪酬調研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業穩定的重要方面。要在企業內部確定合適的收人差距比例，更好的維護企業整體穩定。特別是當前在應對國際金融危機帶來的嚴峻挑戰時，一方面要堅持以人為本，深人基層進行薪酬調研，切實解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發揮薪酬的激勵作用，充分調動員工的工作積極性。另一方面合理調控收人差距，規范國有企業經營管理者收人，確定管理者與員工收人合理比例。根據不同層次的職責承擔風險，按不同的比例兌現考核收人的結果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩定職工隊伍，團結一致共渡難關。
(三)建立有效途徑和渠道及時溝通薪酬，加強薪酬體系運行的監督。通過薪酬調查并結合企業自身特點確定一個合理的薪資水平，同時引人監督機制以便有效地避免薪酬系統運行中的不合理。工資分配應做到公開化、透明化，經營者收人考核辦法應以適當的方式向職工公開，實現職工對經營者薪酬的監督，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。
(四)注重整體目標分解的科學性。當企業總目標分解后，各個目標要有關聯和相互支持性，各部門的目標實現才能實現企業的戰略目標。企業中的各個部門以及各個部門的成員是否能積極的工作，要看目標是否正確，是否量化，是否具有挑戰性，企業的目標確立以后，各個部門和各部門員工才可以根據目標自我控制、自我激勵，使整個企業高效地運轉。與整體目標相一致，薪酬體系的建立也應當充分考慮關聯度和支持性，體現收人分配的總體思想和科學性。
(五)努力實現薪酬的全方位考核評價。薪酬考核是按一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度等進行綜合的檢查和評定以確定其工作成績和潛力的管理方法。薪酬考核是員工薪酬管理系統中的關鍵環節。企業如何準確考核評價業績，如何進行獎懲是改進工作、實行激勵的重要手段，關系到如何向員工引導價值標準。在考核時要根據考核目的、對象等具體情況的不同，選擇有效的考評方法。對工作表現、態度行為等的考核采用指標性、客觀性、行為性描述，全面地對員工表現、工作內容、工作性質進行考核，避免評價性描述的主觀性。
論文關鍵詞：國有企業；薪酬管理
論文摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學合理與否，與企業核心競爭力及市場競爭力緊密相連。因此制定科學合理的企業薪酬管理削度，對于達到最佳的激勵效果，充分調動員工的積極性與主動性，是至莢重要的。從這個意義上講，有必要深入研究我國現階段企業薪酬的管理制度，如設計科學合理的薪酬體系；建立科學的考核體系，不斷完善增資機制，引入薪酬系數、薪點削技術工具等。
隨著中國市場化程度的提高，幾乎所有的行業都處于高強度競爭的狀態中。企業無論是應對競爭，還是壯大發展，最終依靠的都是——人。因此，企業間人才的競爭也越來越成為焦點。企業家們比以往任何時候都關注人才竟爭中的一類關鍵要素群——薪酬以及薪酬關聯因素。
國有經濟是我國經濟的主導力量，是現代化建設和人民政權的物質基礎;國有企業能否擁有較強的競爭力并取得良好的經濟效益，關系到國家經濟的持續健康發展和社會的穩定。建立合理的薪酬管理制度是每個企業需要解決的問題。近年來，隨著企業經營機制的逐步轉換和建立現代企業制度的需要，企業內部的工資分配制度逐漸由政府行為轉變為企業的自身行為。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為每個國有企業當前的重要課題。
1當前國企薪酬制度及管理的主要問題
薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。
薪酬結構復雜，標準設置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個部分相應的標準，這就導致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進行激勵。
薪酬分配關系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時，向技術崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層管理人員和核心技術人員的薪酬不能體現他們的價值)，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來。同時，同工不同酬，不同工同酬現象嚴重，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高。
薪酬作為勞動力價格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業內部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業想留的技術、營銷和管理人才留不住，企業冗員減不下來，出現了企業冗員多與結構性短缺并存的局面。
2加強薪酬管理、較好的運用薪酬制度.進而提高企業競爭力
薪酬是驅動員工敬業和提升企業競爭力的最重要因素;薪酬管理已成為企業人力資源管理的基礎性和關鍵性工作。薪酬管理對提升企業競爭優勢的作用，主要表現在以下幾方面。
增值功能。薪酬本身不直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，將薪酬交換勞動者的活勞動，勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益。這樣，薪酬就對企業具有增值功能。同時應理順職工追求個人報酬最大化和企業迫求利潤最大化這一對立統一的關系。
激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。企業根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標淮，如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。
配置和協調功能。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，合理配置和協調企業內部的人力資源和其他資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。
3國有企業薪酬管理的基本策略
薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。
3.1建立以崗位工資制為主的薪酬體系
所謂崗位工資制，是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其崗位價值相當的薪酬。建立以崗位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成。
第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成崗位說明書。
第二步:崗位評價。崗位評價職位評估是一套“因素提取”并給予評分的崗位價值測量工具。它是在崗位分析的基礎上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。
崗位評價重在解決企業內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個崗位相對價值的大小，得出崗位等級序列;崗位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手段。但國有企業僅僅依靠行政級別高低來劃分崗位等級，而不是依據崗位評估，這樣有失準確和公平。
3.2提供有競爭力的薪酬
確定薪酬外部競爭性的過程其實就是給內部崗位等級進行定價的過程，這主要是通過把崗位的內部價值與崗位的外部價值進行的系統的比較來完成?，F實情況下，國有企業面臨市場越來越激烈的競爭，可能會采取混和策略也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎，對供過求的人員相應降低工資水平;而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策，也就是說，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國有企業可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。
3 .3根據企業戰略和企業文化建立企業的薪酬制度
企業需要根據自己的戰略目標和企業問題建立自己的薪酬制度。比如企業文化鼓勵創新，則實際工資的組合就不能只根據職位、資歷而定。又如創新型企業應該允許犯錯誤，則不能實行犯錯扣分制度，導致經常創新的人被罰，打擊了勇于創新的員工的積極性。
3 .4完善企業薪酬分配方式
完善企業分配方式可以從提高企業薪酬分配的合理性，便于企業在不同的時期或對不同的部門采用不同的薪金分配制度。從而保證企業的薪金制度能時刻對其員工起到激勵作用。
論文關鍵詞：薪酬 管理
論文摘要：介紹了企業薪酬制度發展歷程，分析了中央企業薪酬管理面臨的形勢和問題，通過思考，提出堅持依法治企，按照“效率優先，兼顧公平”的收入分配方針，加強內部薪酬管控力度，規范收入分配管理，強化企業內部壓力專遞機制和激勵機制，提高薪酬管理成效的具體對策。
0引言
在現代企業管理中，薪酬作為激勵勞動效率的主要杠桿，是與企業人力資源戰略緊密聯系的管理要素，薪酬管理是企業針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額、報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策，同時，企業必須及時制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工溝通，對薪酬系統進行有效性評價并持續改進。薪酬管理問題是關系到企業持續健康發展的重要問題，科學的薪酬管理能夠合理運用薪酬傳遞企業價值導向，引導人力資源合理流動，是企業吸納、激勵、使用、保留人才，增強組織贏利能力進而提高競爭力，實現企業目標最大化的有力工具。國有企業是國民經濟的重要支柱，截至zoog年底，中央企業擁有國有資產總量超過5.5萬億元，中央企業作為國有企業的主力軍、排頭兵，是國有經濟發揮重要作用的骨干力量，中央企業能否擁有較強的競爭力并取得良好的經濟效益，關系到國家經濟的持續健康發展和社會的穩定。在目前我國大力進行社會公平正義建設，推進國民收人分配制度改革創新的時期，中央企業作為國有經濟的主導力量，有責任、有義務做出表率。如何認識和解決薪酬管理問題，從戰略高度對中央企業薪酬管理工作進行規范，逐步確立現代薪酬分配思想和制度體系，更有效地發揮薪酬的激勵導向作用，是當前中央企業薪酬管理工作所面臨的重要課題。
1薪酬制度發展歷程
改革開放30多年來，在國家一系列方針政策指導下，中央企業工資分配制度改革積極穩妥地向前推進。1985年起國家對傳統的等級工資制實行結構性改革，推行工資與效益掛鉤的工資制度，引人再分配調節手段，開征了工資調節稅、個人收人調節稅，對企業工資總量實行控制，不再統一規定企業內部分配制度，企業內部分配形式逐漸靈活多樣。到1988年，約40%的企業進行了浮動工資制、結構工資制、崗位工資制等基木工資制度改革。1993年開始推行崗位技能工資制，試行工資集體協商制度，加大運用法律和經濟等手段調節工資收人分配的力度，建立了最低工資制度和工資指導線、勞動力市場工資指導價位等制度。2000年以來，工資分配制度進人全面深化改革階段，中央提出各種生產要素按貢獻參與分配的原則，在許多企業經營者實行年薪制的基礎上，部分企業試行了股權激勵辦法、企業年金制度，并規范職位消費，中央企業建立以崗位工資為主的基本工資制度，部分企業開展了企業內部職工持股、技術要素入股等試點，全面建立最低工資制度。
黨的“十七大”的召開，出臺了一系列的相關政策，標志著我國已進人全面改革的新階段。據此展望，在中央企業薪酬管理這個重要領域，隨著經濟體制改革的整體深化和主客觀條件的逐步具備，勞動計量市場化和工資形成市場化步伐將進一步加快。
2國資委監管的中央企業薪酬管理模式
國務院國有資產監督管理委員會于2003年成立以后，陸續制定出臺了中央企業負責人薪酬管理、業績考核、股權激勵、職務消費、兼職取酬等若干管理辦法和指導意見，以對企業負責人普遍實行了以業績為導向的年度薪酬制度。企業負責人基薪根據國有企業職工平均工資水平，結合企業經濟規模和收入狀況等因素綜合確定。績效薪金與年度經營業績考核結果掛鉤，根據年度經營業績考核級別及考核分數確定。同時，按照“規范起步、循序漸進、總結完善、逐步到位”的工作思路，國資委對中央企業建立中長期激勵機制進行了探索。中央企業內部分別采用崗位薪酬制、技能薪酬制、結構薪酬制、績效薪酬制等薪酬制度。2010年起，國資委在中央企業全面推行經濟增加值(eva)考核，實現了從崗位等級工資制、崗位結構工資制向企業經濟增加值(eva)評價方法和薪酬激勵制度的轉變。
目前中央企業的薪酬分配制度，還處于不斷探索和完善的改革試驗階段，與現代科學、公平合理的薪酬分配制度要求相比，還存在許多亟待研究和解決的問題。
3面臨的形勢和問題分析
3.1收入分配問題引發強烈爭議
(1)勞動報酬比重逐步下降。改革開放以來，中國經濟高速增長，2007年中國總產值超過德國，居世界第二，2010年中國經濟總量預測將超過日本，成為世界第二大經濟體。由于資本、技術等生產要素參與分配，勞動報酬在國民收人初次分配總額中的比重逐年下降，勞動報酬占gdp比重，在1983年達到56.5%后持續下降，2005年為36.7%，連降22年，而從1978年至2005年，資本報酬占gdp的比重上升了20個百分點。
(2)收人分配差距未能有效緩解。職工平均工資地區差距仍在拉大，2000年，在陜西省內各地市中職工平均工資最低的商洛市與職工平均工資最高的西安市差距為1848元，到2008年，這一差距擴大到12687元。行業間工資收人差距依然較大，1998年，職工平均工資最低的行業與最高行業的差距為2.35倍。到2005年，行業工資差距擴大到4.88倍。
(3)各個階層收人增長速度有差異。按照國際通用的社會平均工資法，月最低工資標準一般是月平均工資的40%~60%，目前中國所有地區的最低工資上限僅為平均工資的43%左右，平均水平則明顯低于40%的下限，按照社會平均工資法，沒有一個省份達到了最低工資標準水平。據國務院發展研究中心統計，居民收人基尼系數1994年突破警戒臨界點，目前已超過0.45，收人分配已走到了函需調整的“十字路口”。
3.2國家收入分配監管力度不斷增強
收人分配是整個社會經濟系統中一個十分重要的子系統。收人分配的狀況不僅會影響生產的效率，而且會影響人們的切身利益，從而影響社會的協調與穩定。國家領導把“收人分配不公”作為影響社會穩定和政權鞏固的三大因素之一進行了重點強調，總理發文指出:“當前，收人分配問題已經到了必須下大力氣解決的時候“。2010年政府工作報告對理順收人分配關系，改革收人分配制度，完善對壟斷行業工資總額和工資水平的雙重調控政策作出了明確要求，國資委下發《關于深化中央企業勞動用工和內部收人分配制度改革的指導意見》，推行實施工資總額和工資水平“雙控”預算政策，人力資源和社會保障部也將出臺工資支付條例。從近期國資委監事會對中央企業的檢查以及各類外部審計來看，收人分配是檢查和審計所關注的重點之一，收人分配工作面臨著巨大的壓力和挑戰。
3.3績效管理在企業二次分配過程中的作用尚未充分顯現
員工中“不患貧而患不均”的平均主義思想依然存在，績效管理在體現“效益優先、按勞分配”的激勵約束作用不夠明顯，助力員工發展方面的力度和深度不夠。有些企業過度崇尚薪酬的激勵效能，把薪酬看作是激勵員工工作熱情的萬能鑰匙，把激勵簡單等同于現金獎罰，忽視人的自我實現需要、尊重需要、社會需要;與此相對應，有些企業則輕視薪酬制度功能，過于依賴“狼性理論”、“大公無私”文化，忽視員工“經濟人”的屬性，不注意調整薪酬制度以適應企業外部的市場大環境，從而導致了員工積極性的喪失，甚至使核心員工外流、企業競爭力下降。
3.4人力資源管理基礎依然薄弱
主要體現科學的工作分析和崗位評價制度尚未建立，在勞動差別和崗位價值缺乏定量的依據，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件等4要素沒有進行較規范的評價，導致工作環境艱苦、技能要求高的崗位與一般崗位收人未能合理拉開差距。由于體制原因，大多數中央企業還存在著總體超員、部分專業工種缺員現象，歷史包袱較重，適應企業特點的、系統化、規范化的組織機構管理體系和崗位管理體系有待完善，薪酬管理對于人力資源優化配置與人才合理、有序流動作用沒有充分的發揮，未能充分盤活企業人力資源存量，人力資源向人力資本轉化力度不強。
4薪酬管理的對策
目前，國有企業特別是中央企業的收人分配問題成為社會各方面高度關注的熱點，薪酬管理工作既是實現企業戰略的重要支撐，也是企業履行社會責任的重要組成部分。中央企業的工資總額由政府有關部門核定，企業薪酬管理的根本任務在于嚴格執行國家相關規定，堅持依法治企，按照“效率優先，兼顧公平”的收入分配方針，加強內部薪酬管控力度，規范收人分配管理，強化企業內部壓力傳遞機制和激勵機制，夯實薪酬管理基礎工作，為企業又好又快發展奠定堅實基礎。
4.1完善薪酬分配制度
堅持收人分配改革“調節過高收入，擴大中間收人群體收人，提高低收人群體收人水平”的大方向，按照建立現代企業制度的要求，建立個人收入崗位責任、貢獻與企業效益密切掛鉤、與勞動力市場價位相銜接、能增能減的分配調控機制。積極探索管理、技術、資本等各種生產要素按貢獻參與收人分配的辦法，參照行業勞動力市場，根據人工成本比重等要素合理設置便于增長統計、宏觀調控、自我約束的分配指數，深化企業負責人薪酬管理，探索引人職級、崗位績效工資制，工資分配向關鍵崗位、優秀人才和生產一線職上傾斜，合理確定上_資差距，接受國家和公眾監督，使每位員工能夠共享企業改革發展成果。
4.2制定提升企業競爭優勢的薪酬戰略
根據企業成長期制定適應企業發展的薪酬戰略。在企業迅速成長時，經營戰略以投資促進成長，薪酬戰略應當具有較強的激勵性，將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。企業進人成熟階段，其經營戰略主要以保持利潤和保護市場，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主，把平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。企業處在衰退階段，其經營戰略是收獲利潤并轉向新的投資點，薪酬戰略應實行略低于中等水平的基本工資和福利。
4.3規范收入分配管理
(1)建立健全收人分配重大事項審核報告制度。嚴格執行國家收人分配宏觀調控政策，推行收人報告制度，企業內部分配制度改革方案、住房公積金、企業年金方案、股權期權激勵方案、補充醫療保險制度等涉及收入分配的重大事項，應按《中華人民共和國公司法》的有關規定履行申報審批程序。
(2)嚴格控制人工成本增長。健全人工成本管理調控制度，加強人工成本的統計、分析和管理，推行薪酬管理信息化應用，建立人工成本監控、預警機制，全面實施工資總額和工資水平雙重調控政策，薪酬發放遵循“兩低于”原則，嚴格執行財政部《關于企業加強職工福利費財務管理的通知》規定，厘清各類獎金和津補貼，規范薪酬列支項目和渠道。企業執行國家收入分配政策和調整完善薪酬福利體系，均應充分考慮企業效益、工資水平、人工成本承受能力和市場競爭的要求，持續提高人工成本投人產出效率，優化人工成本結構。
(3)加強收入分配的管理和監督。堅持工資內收人監督檢查，執行國家宏嚴格財務管理和審計監督，健全內部分配民主管理程序和制度，企業收人分配重要大項須充分聽取群眾意見，加強企業風部的自我約束和自我監督能力。
4.4完善企業內部壓力傳遞機制和激勵機制
(1)規范企業負責人業績考核管理。結合企業戰略目標和重點工作的部署，加強業績考核指標提取和目標設置的分析和研究，通過推行企業負責人薪酬管理，使企業負責人薪酬與責任、風險和經營業績聯動，促進企業負責人收人分配公正、合理、規范。
(2)深化全員績效管理。以企業文化為基礎，結合企業戰略規劃和人力資源規劃制定全員績效管理規劃目標，以規劃引領績效管理深人開展，健全崗位績效指標庫，逐步提高員工薪酬收人與崗位職責、工作業績、工作能力等指標掛鉤力度，以績效評價結果為依據，貫徹以按勞分配為主、按要素分配等多種分配形式并存的薪酬制度，以此激勵員工干事創業激情。
(3)建立多元化激勵機制。把薪酬制度改革放在人力資源管理體系中進行系統思考，綜合考慮員工發展愿景和精神激勵因素，注重同步健全完善配套的勞動用工、勞動合同管理、職業發展、人才培養、干部選拔任用等相關制度，充分體現以人為本的管理理念，合理拉開關鍵崗位、技術含量高的崗位與一般操作崗位的收人差距，拓展專業技術、經營管理人才的成長空間，讓對企業貢獻較大的人才通過不同激勵方式同樣得到實惠，增強員工對企業的認同感、歸屬感，使薪酬管理效能最大化。
4.5加強薪酬管理基礎工作
(1)分析參與收人分配的各要素在企業價值創造、價值評價、價值分配過程中的作用，進一步完善薪酬管理制度，提高收人分配透明度，進一步對“按勞分配”進行新的探索，對“勞動價值”賦予新的內涵，對“勞動”參與分配提供新的思路。
(2)建立科學有效的工作分析、評價制度。以組織機構規范和勞動定員貫標為契機，以崗位分析為基準，編寫崗位說明書，評價崗位職責和任職條件，建立勝任模型，確認相應崗位價值，為確定薪酬標準提供量化依據。
(3)逐步建立競爭性的崗位管理機制。《職工獎懲條例》于2008年廢止，新《勞動合同法》和《實施條例》細化了現行勞動合同制度，對企業勞動關系管理、用工管理提出了更高要求，必須加強政策研究，抓緊完善企業內部獎懲規定，積極開展清理和規范用工工作，研究依法調整和完善勞動合同制度、規范用工措施，嚴格控制管理人員編制，合理設置崗位，加強人員配置管理，為建立崗位能上能下、人員能進能出、收人能高能低的良好格局提供制度保證。
5結語
薪酬管理問題涉及企業每一名員工的切身利益，事關社會公正和穩定，十分敏感和復雜。因此，必須通過建立健全公正、公平、高效、和諧的薪酬管理體系，加強薪酬管控力度，充分發揮薪酬分配的杠桿作用，最大限度調動各類人員的積極性和創造性，盤活人力資源，使員工價值得到更好體現，全面提高發展的質量和效率，有力確保國有資產保值增值，為企業發展創造良好條件。
論文關健詞：薪酬制度 業績評估 自助餐(自選)式的福利制度
論文摘要:薪酬制度在現代市場經濟中，已成為人力資源管理的重要部分。越來越受到人們的關注，沒有什么事情能像報叫制度那樣咦起人們如此多的情感和討論。本文通過我國現階段各企業的報酬制度的分析，找出了現有薪酬制度的不合理方面，在此基拙上提出了一些建議，希望我國的企業能夠充分重視薪酬管理的作用，為企業職工提供較好的待遇，從而也使職工能夠對企業充滿熱情和忠誠。
當今時代的競爭歸根到底是人才的競爭。企業只有留住高能力的人力資本，才能在激烈的競爭中擁有一席之地，才能求生存求發展。如何有效地進行人力資源管理與開發，合理配置使用人才與激發員工潛能，留住人才，用好人才，已成為每個中國企業當前的重要課題。薪酬制度在任何公司都是管理的一個主要內容。一個企業需要有一定競爭能力的薪酬吸引人才，同時需要有效的薪酬政策來留住人才。
薪酬是指員工因對組織(主要指企業)提供勞動或勞務而得到的報酬，是員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。它不但包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉化為貨幣的其他形式(間接薪酬)，還包括較舒適的辦公室，組織內部的人際關系，較多地參與決策，工作的挑戰性和成就感及較好的發展機會等難以用貨幣來衡量的形式。從市場角度來看，薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格”;從分配的角度來看，薪酬是企業對員工人力資本要素貢獻的回報。
我國的薪酬制度與西方發達國家的薪酬制度相比有其固有的特點。隨著時代的發展和中國的改革開發，在薪酬管理制度上已經有了長足的發展。但在我國的薪酬管理上也存在很多的不足和有待改善的環節。
1薪酬管理中存在的問題與不足
1.1薪酬支付缺乏公平性
薪酬制度的不公平性主要體現在兩個方面，一是內在不公平性。二是外部不公平性。
內在不公平性，可分為縱向不公平和橫行不公平。縱向不公平，主要指不同級別的企業員工之間薪酬的差距過大。一般情況下，企業對管理層都很重視，給高層管理者的工資高于中層管理者的好多倍，又給予了他們很多職務消費的權力，灰色收人遠遠高于其他層次職工的所有收人。大大挫傷了其他員工的工作積極性和對企業的責任感。企業當中不滿、不服的情況隨處可見。還有給中層管理者高于基層主管數倍的工資，而基層主管作為技術骨干與一般員工差別不大，但是基層主管要承擔很大的責任，生產當中出現問題的話，負責任的是基層主管而不是普通職工。這種職責與收人的不對等導致了企業技術骨干的流失。橫向不公平主要是指不同部門同級職位在薪酬上存在“一刀切’，現象。但在實際工作中，不同部門的員工，其專業技能和員工對企業的貢獻程度是不同的，雖然是出于同一等級，其薪酬水平也應該有所差距，這才體現按勞分配的原則。
外部不公平性，本文也把外部不公平性分為兩個部分。首先，不同地區的相同行業之間的薪酬水平差距過大。我國是典型的地區發展不均衡國家，東部沿海城市和內陸城市收入水平差距很大。內陸城市的農村和城鎮也有很大的差距。這種地區的不公平性導致的人才跨地區流動。山東省菏澤地區作為內陸地區，因為薪酬水平的地區差距，導致了大量勞動力的外流。作為國家公務員的教師和警察人員，也存在外流的情況。很多教師和部分警察外流到廣州.因為在廣州年薪能夠超過10萬，而在當地一年能掙到1萬就很不錯了。這種高水平人員的流動，給當地的教育和治安問題造成了很大的影響。收人穩定的公務員還存在流動性，更何況沒有保證的普通企業員工呢。其次，是同行業，國有企業和民營企業薪酬差距過大。我國大部分民營企業還不規范，沒有完善的薪酬規劃制度，職工的養老和醫療及失業保險，還沒有形成標準化的規范文件。在部分民營企業中還存在剝削勞動力的情況，更有甚者還雇用童工。在制度較規范的地區，可能名譽收人和同行業的國有企業相同，但是實際收人則大打折扣。因為各種醫療和保險制度的不完備性使民營企業的職工實際收人大大減少。
1.2獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵作用
獎金和福利保險等形式的外在報酬，已成為薪酬制度中不可缺少的一部分。在現在的薪酬管理中起著重要的作用。但是在外部報酬的分配及策劃上，我國企業嚴重缺乏柔性，導致外在報酬的激勵作用很小。目前我國大部分企業獎金和獎勵在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。在福利保險管理上，企業承襲傳統的福利保險計劃，提供統一的福利保險。忽略了員工需要的差異性，對此，企業往往陷人兩難境地。福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終，這些計劃只流于形式，一方面增加了企業的實施成本，另一方面員工的積極性也沒有得到提高。
2薪酬管理的對策及建議
針對薪酬管理中存在的問題，急需建立一套科學有效的薪酬制度，對現有的薪酬體系進行改革和創新，使之更適應企業的實際需要。為此，企業在制定薪酬政策時應主要從內、外環境考慮，既保證薪酬的公平性又能顯現其效率。
2.1提高企業員工薪酬水平的公平性
薪酬制度的公平性是建立在一系列的數據比較基礎上得出的。企業要確保薪酬制度的公平，就必須花費一定的人力物力進行薪酬調查，在調查資料的基礎上制定一系列的措施和薪酬水平?，F從兩方面來闡述薪酬調查。一是外部調查:了解業務相近企業在薪酬方面的數據，較詳細的掌握競爭對手在各個崗位和層級上的薪酬水平。以此為參數，調整企業本年度的薪酬政策。在進行外部調查的過程中要注意調查方式的選擇，應在友好的基礎上進行調查，防止錯誤信息的出現。如果采取不正當的手段，也許會引起對方企業的不滿，從而提供虛假信息，給企業的決策帶來不利影響;二是內部調查即業績評估:業績評估無疑是使薪酬更公平最有效的方式，但一定要做得更加合理、科學、公正。首先應該從思想上，著力于更新員工對現代人力資源管理的理念，改變傳統的思維模式和行為方式。加強責任意識，塑造職業行為，努力為員工提供一個公平的薪酬管理平臺。營造一個激勵員工奮發向上的工作環境，激勵員工規劃好自身的職業生涯。從而實現個人的自我發展;其次，應考慮不同崗位的職工應用不同的業績評估方法及標準。因為任何崗位都有其特殊性，企業應該制定多種業績評估方法，對處于不同職務的員工進行評估。從而為制定與提升、解雇、臨時解雇和績效加薪有關的管理決策提供依據;再次，在業績評估中應盡量避免暈輪效應的存在，所謂暈輪效應，是指評價者讓員工某一方面的顯著特征，影響了自己對績效評估中每一項單獨內容的判斷。結果使員工在每一項目上得到大體相同的評價。最近流行的一種業績評估法方法，360度反饋法，能夠較系統、全面地反映員工的業務水平及工作表現。360度反饋法，在上級、下級、客戶、同部門同事、跨部門同事，之間互相測評，將評估結果公開，提高評估的透明度。評估內容更具體、全面，從不同角度進行全方位評估。避免了評估目標的過于單一。但這種評估方法，在我國的應用范圍還比較窄。我國企業要想和其他跨國企業相抗衡，就必須充分重視業績評估，不能使其流于形式。盡量縮短評估時段，及時掌握員工的表現，及時發現和解決工作中出現的問題。真正地給優秀職工提供晉升平臺，反映出薪酬制度的公平性。
2.2提高薪酬制度的激勵功能
公平和效率是矛盾的統一體，經過博弈達到的均衡狀態，才能夠使二者達到帕累托最優。一味地追求公平可能會犧牲效率，而只追求薪酬制度的激勵作用，可能會傷害了普通職工的工作熱忱和積極性。所以在提高薪酬制度激勵作用上，應該掌握一種度，過猶不及。如何把握這種度呢?應該持具體單位具體對待的態度?？鐕髽I由于其所處的環境競爭激烈，那么應該加強激勵的程度，鼓勵優秀員工的創新精神，給與他們較優厚的待遇，尤其是高層管理人員，更應該加強激勵的因素。
目前，國際上最普遍的就是，以股票性期權為代表的激勵性薪酬管理制度。股票期權通常是指給以管理人員，按某一事先確定對固定價格購買公司股票的選擇權。如果股票價格上漲，并獲得利潤。股票期權能引導企業的高層管理者，在較長的一段時期內自覺關心企業的利潤，而不是只關心一時一事，因為通常情況下，股票的選購期期限比較長，這大大的刺激了管理者工作的熱情，如果經營管理出色，他們將有一筆非常豐厚的獎勵。美國的一項調查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經理獎勵制度;另一項調查顯示，70%的小企業有類似的計劃，其中50%的公司對經營者實行增股權。
另一種比較有激勵作用的薪酬制度，就是自助餐式的福利制度。在當今社會，作為外在報酬的福利制度越來越受到人們的重視。人們不再僅僅關注基本的工資是多少了，一些創新性福利的措施更能吸引和留住優秀人才。比如:自助餐(自選)式的福利制度。公司列示出一系列的福利方式，員工按照他所應該享有的級別和其意愿選擇其所最需要的福利方式，然后提出申請。這樣就打破了福利制度的單一性。雖然和以前所享有的福利水平的貨幣價值是一樣的，但是這種體驗式選擇能夠產生很強的激勵作用，也能增加員工的滿意度。這種理念的福利系統，雖然可能會增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務員工的立場，還是應該多多推廣“自選式的福利制度”。
總之，企業薪酬制度是一項復雜而龐大的工程。只有對薪酬制度進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性和科學性，充分發揮薪酬制度的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標的強有力工具。
論文關鍵詞：中小企業 薪酬 結構工資體系
論文摘要：中小企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業的進一步發展。本文就其中的常見問題及產生原因進行了深入探討
經過20多年的發展，中小企業已經取得了巨大的成就。但中小企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面還存在著許多不規范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業的進一步發展本文通過分析中小企業薪酬管理中存在的問題，剖析隱藏在其背后的深層原因并希望在建設中小企業薪酬制度有效方法上進行有益的探討。
一、現行中小企業薪酬管理中存在的主要問題
1.薪酬設計缺乏戰略思考。企業在進行薪酬設計的過程中較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理
2.對薪酬設計的程序公平關注不夠。一般地說，中小企業的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次.但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。在他們看來只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，員工自然心里有數，薪酬體系的設計是黑箱操作還是白箱操作并不重要因此在中小企業的發展階段相當一部分企業把精力放在研發產品，搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。
3.忽視薪酬體系中的“內在薪酬”廠義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足它一般無需企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西.它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。當員工在企業得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較差時，企業可在內在薪酬方面給予一定的補償。中小企業管理者一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬“而忽視“內在薪酬”。
4薪酬計量的方法陳舊。中小企業在其薪酬管理上一般根據員工所處的工作崗位、教育背景.工作經驗、工作年限等因素.把所有員工劃分為不同的等級薪酬的計量就以此等級作為主要依據。薪酬管理中普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業已經開始了這項工作也往往只是走走形式不注重過程。也就是說，薪酬體系對高績效員工和低績效員工不能通過薪酬的調高或降低來達到激勵和警示的作用
5.員工的薪酬晉升途徑單一。中國的“官本位”思想對民眾的影響由來已久。人們一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業貢獻的多寡.員工也只有在高層的管理崗位才能獲得施展個人才華的必備資源。因此，企業內的中、高級管理崗位成為各類員工的職業生涯發展的目標單一的’官本位‘或管理崗位通道.必然會使企業高素質技術類員工的生存與發展空間大受約束和限制會誘導企業所有頗具發展潛力的技術型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上.無法安心科研技術領域的經驗積累，為企業產品技術的升級、改進帶來隱患
6忽視薪酬體系的‘溝通作用”?，F在許多中小企業都采用秘密工資制提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”這種封閉式制度是不會起到溝通和激勵的作用的。因此，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
二、中小企業薪酬問題產生的原因分析
1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。目前我國中小企業主要由民營企業構成一般是有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主集所有權與經營權一身，形成了家族制的企業治理結構不重視企業制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主，這在創業初期能夠發揮較好的作用。當企業走上了發展之路規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題。因此無論從技術上還是從管理上.都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。
2薪酬管理理念滯后l不少中小企業對廠房、設備方面投資熱情頗高.對員工薪酬水平提高卻心有不甘將薪酬視為企業的純支出薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，而這也是企業興旺發達的重要標志。
3現代薪酬管理方法與技術導入不足。在企業創業階段，那時企業初創規模小、人員少、結構簡單薪酬單一，作為企業家的業主可以事必躬親、游刃有余地監控企業運作掌握每個員工的思想動態.劃分員工績效等級對于員工的薪酬發放也在“隨意“中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見自身素質已經明顯不能適應形勢發展的需要，尤其在現代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈急需專業人士為其出謀劃策提供系統的現代薪酬設計方案。
以上是我們簡要分析的中小企業薪酬管理存在的主要問題及產生的原因薪酬管理是企業人力資源管理的重要環節和核心內容，目前我國大多數中小企業對薪酬管理的重要性還是有一定的認識，但在實際操作中還很不規范，希望本文能對中小企業規范薪酬管理提供一定幫助。
論文關健詞：人力資源管理 薪酬管理 企業戰略
論文章摘要：薪酬管理是企業人力資源管理中的老內容，但同時也是其現展中的新課題，如何提高薪酬管理水平已經成為現代企業管理中的熱點問題。合理的實現企業薪酬管理，是激勵員工工作熱情、提高經營效率的重要手段，也是企業良性發展的有力保證。
現今是科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮的經濟時代。企業因內、外部環境不斷地變化而在生命周期的不同階段有著不同的矛盾和特點。隨著企業戰略重點的轉移，其薪酬戰略的重心也有所不同，采取的措施也有所變化，從而更好地實現企業與環境之間的動態平衡二。企業必須根據自身的條件，不斷地解決這些矛盾，采取不同的薪酬戰略，才有可能實現可持續發展。
一、薪酬的含義
l、薪酬是指員工從事企業所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入、福利、服務和待遇。它是給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。
2、從人力資源管理的角度講，薪酬是人力資源管理的重要工具，其功能是同企業人力資源管理的總體功能相一致的，也就是吸引、保留和激勵企業所需的人力資源，調動員工工作的積極勝和創造性，使他們愿意并努力為企業工作。從員工的角度來看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極吐和貢獻大小的標志，是企業對自己工作或貢獻的評價。
二、企業員工薪酬管理的內容
薪酬管理就是為了能夠發揮員工的積極吐并促進其發展，將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。
1、 薪酬管理的主要形式
(1)貨幣形式支付的報酬，可分為基本薪酬、補償薪酬和激勵薪酬。一般來說，企業是根據員工所承擔的工作的重要性、難度和其對企業的價值來確定員工的基本薪酬基本薪酬是員工工作收人的主要部分，也是其他薪酬設置或變動的主要依據;補償薪酬是企業對員工非正常工作時間、特殊或困難工作條件下額外的勞動付出和承擔工作風險所給予的報酬，主要包括加班費、津貼、補貼等形式，補償薪酬也是一種比較穩定的收人;激勵薪酬是企業為激勵員工更有成效地勞動或愿意為企提供更長時間的服務支付給員工的報酬，主要指獎金、員工持股、員工分紅、經營者年薪制與股權激勵等形式。相對于基本薪酬和補償薪酬的穩定性特點而言，激勵薪酬，特別是其中的獎金，具有可變和浮動的特點。
(2)間接性報酬。企業中的服務和福利，能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，如企業為員工繳納的各種社會保險、住房公積金、免費體檢、帶薪休假等。這種不直接以貨幣形式發放，但可以轉化為貨幣或可以貨幣計量的各種福利、待遇、服務和消費活動稱為間接薪酬。在我國的國有企業中，過去每個企業的福利幾乎相同，而隨著市場化的推進和企業發展的不同水平，福利開始出現分化，人才競爭越發起激烈，現在企業已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。
(3)非經濟性薪酬。是指無法用貨幣等手段衡量的由企業的工作特征、工作環境和企業文化帶給員工的’渝晚的心理效用。如工作本身的趣味險和挑戰性、個人才能的發揮和發展的可能、團體的表揚、舒適的工作條件以及團結和諧的同事關系等。非經濟性薪酬之所以成為薪酬，是因為這些非經濟勝的心理效用也是影響人們職業選擇和進行工作的重要因素，并和經濟性薪酬結合在一起成為企業吸引人才、保留人才的重要手段。
2、企業職工薪酬支付的依據
(1)薪酬對企業員工很重要，但薪酬并不是員工滿意度唯一的因素，人的價值是動態的，假如薪酬對某個人的某一階段很重要，他就會在某一特定階段很看重薪酬，比如剛參加工作的年輕員工，物質的需求、成家育兒需要錢，他會對薪酬比較看重，而到了另一階段，他會更看重自己職業生涯的發展，對薪酬會是另一態度。企業要想根據員工在不同職業生涯階段選擇不同的薪闖(制度作為支付依據。
(2)一般來說，企業會對不同人才在薪酬上區別對待，要把最優秀的人才和其他人劃分開來，提高他們的敬業度，要做得最好，避免被其他企業挖走。企業為一員工付薪，在迅速發展的環境下，企業應認識到員工個體產生的影響。薪酬關系到具有哪些素質的員工會被吸引到企業中來并被留住，關系到是否能使員工的個人利益與企業長遠利益有機地結合起來，從而對員工的行為和態度產生重要的影響來推動企業戰略目標的實現。
三、企業對不同崗位員工的薪酬管理
以馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”為基礎，企業應按不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達到最大的激勵效用。具體來說按崗位性質的不同，將企業員工分為三大類，分別進行不同的薪酬管理方法。
1、一般崗位員工的薪酬管理
一般員工，主要是指企業生產的一線工人。薪酬收人是絕大一般員工的主要收人來源，它對一般員工及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都無法替代的。薪酬對一般員工的保障不僅體現在它要滿足員工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同時還體現在它要滿足一般員工及其家庭的娛樂、教育、培訓等方面的發展需要。一般而言，一般員工比較注重穩定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩定，免遭痛苦和疾病的威脅，在這些基本需要未滿足前，他們是不會產生更高層次的需求的。所以，對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質按量地完成工作，從而確定獎金的分配。
2、科技崗位員工的薪酬管理
科技人員主要指專業技術人員，是指那些用其所掌握的專業知識為企業的發展解決問題或是從事專業技術研究的員工，主要是企業中的技術人員、工程師、經濟師、會計師等級別。從心理學角度來說，薪酬是個人和企業之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態度以及工作績效?，F實生活中，員工一方面要追求實在的利益以提高自己的生活水平，另一方面還重視追求自身的價值、主人翁感和認同感。所以薪酬不僅僅是科技崗位員工的種獲取物質及休閑需要的手段，而且還是滿足員工的價值實現和被尊重的需要的手段。因此，對專業技術人員除了用獎金支付、利潤分紅以及企業股票認購等形式進行激勵之外，不為其創造良好的工作條件和提供多種學習和培訓等機會。
3、管理人員的薪酬管理
管理人員確定企業的經營方向和組織整體發展戰略，他們的作用和領導風格還會對組織的工作氣氛、人際關系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績效關系到整個企業的興衰成敗，對管理人員實施有效的激勵計劃，激勵他們為企業的發展做出貢獻，這又寸整個企業是很重要的。從長遠來看，企業管理人員薪酬激勵與業績考核結果相掛鉤，如高管人員的薪酬結構，可變薪酬的比例增加，這既便于薪酬與績效掛鉤，又可以降低企業的風險，而且對高管人員也有好處。再有，目光長遠的企業應當考慮將高管人員相當一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足高管人員風險回報的要求，又能刺激高管人員為企業的長期發展進行考慮，避免短期行為的發生，有利于企業持續發展。
四、企業薪酬管理需要注意的問題
1、薪酬標準公平合理
企業員工在評價自己的薪酬時，不僅關注其薪酬本身價值的大小，而且還會與同一行業、同一地區、同等規模企業中類似職務的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有當認為比較公平臺理時，激勵機制才能持續有效。另外，企業忌為高管人員制定“旱澇保收”薪酬制度，應體現高管人員獲取薪酬的多少與其所實現的業績密切相關，這也在某種程度上體現出薪酬標準的公平性。
2、物質薪酬與精神薪酬相結合
企業往往將物質薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段，想重賞之下必有勇夫，認為只要支付了足夠的薪水，便能更容易地招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。然而，對于企業中的高素質人才，“金錢不是萬能的”，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增后必存在遞減規律。只有物質報酬與精神報酬結合在一起才能產生最有效的激勵效用。
3、薪酬管理適應企業戰略
企業通常強調的是人才吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是為了幫助企業實現戰略目標和長遠規劃。因此，薪酬管理必須圍繞企業戰略以及遠景目標進行。
4、薪酬管理與企業文化關系
薪酬管理與企業文化是緊密聯系的，不同類型的企業文化需要不同的人力資源管理系統支撐，而薪酬則要與企業人力資源管理系統相協調，必須隨企業文化的改變而進行變革，不能自行其是。
隨著經濟的發展，薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理，企業必須根據自身的特點，針對不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，盡可能的滿足每個員工最迫切的需求，提高他們工作的熱晴，創造出更大的企業價值。
