時間：2022-04-24 10:56:41
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[提要] 中小企業要在復雜多變的環境下謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼于長遠，為適應企業內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存事態和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。
關鍵詞：企業戰略管理；原因及現狀；實施和管理；戰略管理
引言
隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。中小企業要在復雜多變的環境下謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼于長遠，為適應企業內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存事態和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。
所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件基礎上，在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領性、長遠性、競爭性、應變性。企業戰略是企業發展必須遵循的原則和方針，它應根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、信息優勢的具體情況來制定。它一般包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場競爭戰略、人才競爭戰略、企業信息化戰略等，企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動。
沒有企業戰略，其生命力也是短暫的一個企業，只有戰略準確，才能順應時展，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準確定位，那么企業就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產。從一定意義上來說，今天的企業進入了戰略競爭的年代，企業戰略已成為企業發展的中心問題，企業之間的競爭在相當的程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執行正確的企業戰略，已成為決定企業能否立于不敗之地的關鍵。
一、戰略、企業戰略、戰略管理的概念及其作用
“戰略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應用于復雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰略一詞被廣泛地應用于社會、政治、經濟領域?！皯鹇浴焙w的對象涉及國家、某一個行政區域、一個企業、一個項目，實際上，“戰略”一詞的詞義已經被人們引申了?？偟膩碚f，戰略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。
（一）戰略的概念?！皯鹇浴币辉~與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長。今天，在企業經營中運用這個詞，主要是指對企業長遠發展所做的系統性、全局性的謀劃。企業戰略涉及企業未來的發展方向、發展道路、發展目標和發展行動四個主要方面的問題。企業戰略的實質是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯系過程。企業戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分發揮出來，或系統的、有計劃的培育企業在某一方面的競爭優勢，以實現企業的價值最大化。
（二）戰略管理。戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
其特點是，指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。
（三）企業戰略管理。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，已達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。企業戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性問題，諸如企業的經營方向、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。
（四）中小企業戰略管理的特點
1、中小企業戰略管理的全局性、綱領性、長遠性。全局性，即以企業的全局為對象，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為；綱領性，即規定著企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要；長遠性，即謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的發展前景。
2、中小企業戰略管理的競爭性、長期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性即根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況。
3、企業戰略管理的意義和作用。企業戰略管理對企業不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，是一個全過程的管理；企業戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環往復的管理過程。他需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，一級戰略執行結果反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷地對企業進行管理。
戰略是企業發展的一套總體設想，是指導企業經營管理的綜合性藍圖，是從企業全局出發而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領。
戰略是企業成功的向導和成功的邊界。君略顧問在對數家客戶成功的關鍵因素進行系統對比研究時發現了一個有趣的現象：往往取得成功的企業，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰略意圖，且成功度越高的企業，其總體的戰略規劃的目標則越清晰明了。
構建獨一無二的核心能力發展體系是企業追求最高境界的戰略管理。近年來，國內關于競爭力、競爭優勢、核心技術、核心產品等戰略術語，可以歸根結底一句話，是否擁有核心能力。
為什么企業需要進行戰略管理，一般來說，企業戰略管理主要有三大驅動力量：一是科學技術的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發展，使得企業必須跟上時代的腳步并適應由此引發的各種革命性的環境變化；二是世界經濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區的界限，需要企業具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業來說尤為重要，即市場經濟的確立使得企業需要按市場規律和游戲規則來從事經營管理，因而戰略決策越來越重要。
二、中小企業戰略管理現狀及原因
我國中小企業戰略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰略管理對中小企業來說很重要，但到目前為止，企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀，主要表現在以下幾個方面：
（一）對企業戰略的認識不足，不夠重視。
（二）企業對戰略管理缺乏認識。企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給予了相當程度的重視，而大多數中小企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。
1、戰略管理缺乏有效實施方案。中小企業的戰略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業戰略管理流于形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。
2、戰略管理模式單一。中小企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。同時，大多數中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。
3、中小企業戰略管理缺失。中小企業對國民經濟的貢獻已經成為各界共識。但每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。
（三）中小企業戰略缺失的原因
1、不了解戰略規劃的意義，缺乏技能。中小企業業主可能對戰略規劃性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。
2、無暇顧及戰略問題。中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，他們經常親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。
3、戰略定位不穩當。很多中小企業出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢上考察，即使有些企業開始著手發展戰略的定位研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟烙印。一次定位的發展戰略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。
三、中小企業戰略管理存在的主要問題
有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上?？偨Y起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現為如下：
（一）缺乏戰略制定和執行方面的技能。我國有些中小企業缺乏戰略思想，對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足，認為戰略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業由于改革開放的深入、經濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰略的重要性，但是很多中小企業的領導者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。很多中小企業把企業贏利當成企業的戰略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業企業今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業，使企業的經營風險大大增大。我國中小企業壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關系。
（二）中小企業不能與國家政治經濟環境相適應。有相當一部分中小企業領導人認為，宏觀經濟環境與生產經營關系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因而對國內外政治經濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯合起來，對政策和經濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由于和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產的危險。
（三）缺乏長遠的戰略眼光。部分中小企業不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事，其實，戰略管理對于中小企業同等重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺，在短時間內創辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領先技術也可以很快地生存發展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃，其結果造成了企業目光短淺，只看到利益，看不到未來的發展及企業的應對措施。
（四）規劃脫離企業發展實際，難以達到戰略目標
1、盲目生產，不切實際。很多中小企業在制定企業發展戰略的時候，沒有真正了解試產環境、目標消費者和企業自身實力。僅從老板的良好意愿出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰略，它不能把企業的發展方向和發展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業的營運缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業作為市場游戲規則的參與者，抗風險能力較差，對外界環境的依賴性也很大，面對市場的風云變幻，中小企業在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰略調整，從而達不到戰略目標。
2、缺乏戰略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業，尤其是處于成長期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意識，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。
3、錯把計劃當戰略，盲目擴張發展。諸多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。也有些企業戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業發展。
4、定位不準，脫離實際。我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果總是處于被動的局面，一有風吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
將基層員工拒絕于企業戰略定位之外，許多中小企業業主認為，只有高層管理才有戰略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經驗，不了解企業情況，沒有發言權，這是一種高層優越感的表現。使得中小企業戰略管理目標無法被員工理解，不能更好地投身于有創造性的工作。
四、如何開展中小企業戰略管理
（一）有針對性地進行戰略分析。戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素進而確定企業的使命和目標，未確定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以此為基礎才能更好地進行企業戰略管理。
（二）要有準確的戰略定位。我國的中小企業隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早進行重新認識。中小企業一般不易多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好的把握，主要是利用比較優勢。企業對自身比較優勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰略定位之外的中小企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空點，在不同的大型企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
（三）實施戰略管理要依據科學理論和方法。戰略管理是一種以思想性創新的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用可以控制性為主要特征的系統工程方法以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
五、推進中小企業戰略管理的建議
企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定?？梢灶A料，隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業，針對上述實行戰略管理不利的原因，提出如下建議：
（一）樹立戰略意識，突破觀念障礙。中小企業業主、企業家要樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統觀念障礙，對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。
（二）加快產權制度建設，促進戰略管理。大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大；治理結構不健全，委托成本十分高，產權人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優勢、劣勢等戰略問題。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關系對企業發展的障礙；建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理由傳統型走向現代化。
（三）引進人才與培訓并用，提高戰略實施能力。根據調查，當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關系。許多企業業主不知道什么是戰略管理，怎樣開展戰略管理，如何進行行業分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業；另一方面社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班和培訓班。
摘 要：隨著日益加深的產業融合和價值鏈重構，中小企業的發展面臨著前所未有的外部環境變化，而戰略管理的缺失已經嚴重影響了其生產和發展。本文介紹了中小企業戰略管理背景、戰略管理缺失的主要表現，以“太子奶”為例分析了中小企業戰略管理缺失的原因，最后提出了完善戰略管理的方法，力求為中小企業的發展提供參考。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；瓶頸；突破
一、引言
隨著科學技術不斷的滲透到各個行業產業中并逐漸實現融合，經濟發展越來越迅速，實現了信息化、全球化、知識化的發展，市場競爭日益激烈，趨于結構化、模塊化，消費者對產品和服務的消費需求日漸多變化和多元化，在這種狀況下，市場競爭環境呈現出前所未有的復雜性，對企業的戰略管理提出了新的挑戰，企業的經營面臨著與日俱增的風險和各種不確定性。另一方面，不同產業間日漸融合推動了產業價值鏈隨之出現裂變與聚合，使得企業整體的平均規模有所減小。在不斷變化的環境中，中小企業的綜合競爭力和對抗風險的能力都需要有所提高，現階段由于不能應對外部環境變化而破產倒閉的中小企業不再少數。通過對全國各地的中小企業調查顯示，百分之五十以上的中小企業都在核心能力方面存在嚴重不足，例如，低成本資源的獲取、原創技術、產品創新、先進制造能力、集約生產規劃、效益最大化等能力。所以，提高中小企業戰略管理能力是持續發展的前提，是經濟效益的保障，也是迫在眉睫的任務。
二、中小企業戰略研究背景
傳統觀念認為，戰略管理的概念被普遍的應用于大型企業，其實，對小企業來說戰略管理的制定和實施起到了至關重要的作用。從1995年起，我國政府開始對國有企業實行“抓大放小”的政策，經過了近20年的發展，中小企業迅速崛起，為國民經濟做出了巨大貢獻，成為了最具潛力、最活躍的企業。隨著競爭的加劇，中小企業受到了廣泛的關注，如何有效改善其戰略管理也備受矚目。但是，在這中小企業蓬勃發展的耀眼光環下，值得注意的是，大多數中小企業的壽命都非常短暫，不得不說的是，在各種破產倒閉的原因中，缺乏科學有效的戰略管理技能甚至根本沒有展開戰略管理是最基本的癥結所在。所以，本文就中小企業的戰略管理問題展開了深入的探討。
三、中小企業戰略管理缺失的主要表現
1.重生存，輕戰略。中小企業的特點是規模小、資源少、實力相對單薄，大部分中小企業的領導者只看到利潤數字的變化，把生存作為企業的第一要義，對戰略管理的重要性沒有正確的認識，認為戰略管理是大型企業、公司的必要任務，導致一些中小企業的企業戰略成為一種提升企業形象的擺設，甚至根本沒有制定過企業戰略。根據調查發現，很多中小企業的誕生都是依托對某地區資源的即時利用或短期出現的市場需求，在經營運行了一段時間后，由于缺乏長遠的目標和規劃、市場鎖定過窄、技術不過關，只能取得短期效益，難以維持長期發展。
2.重形式，輕內容。一小部分中小企業雖然能夠意識到戰略管理的重要意義，但是由于中小企業自身的特點，使得其不具備策劃和制定戰略的能力，此外，中小企業資金有限，不愿意出資聘用專業技能更好的專家，或者聘請外部的專業咨詢機構，生硬的套用網絡模板，把戰略方針停留在毫無意義的、空洞的目標和口號上，沒有關于使命的清晰描述，沒有聯系企業的實際情況，也沒有科學有效的方法手段，更沒有將戰略管理方案進行展開和細化，真正的實施就更無從談起。
3.重戰術，輕戰略。由于對企業戰略管理沒有足夠的認識和重視，很多中小企業錯誤地把競爭戰術當成戰略，只顧眼前利益，生產經營過程缺少科學規劃，充滿了隨意性、盲目性和投機性。例如，中小企業在進行投資決策時，主要是靠大股東拍腦袋投資，缺乏科學的分析和判斷。這種粗放式的管理方式使得管理效率低下、企業發展受阻。
4.重資源，輕能力。“關系就是生產力”是中小企業一貫的觀念，傳統思想的根深蒂固使企業領導者仍然把注意力集中在各種關鍵資源的獲取上，而忽視了核心競爭力的培育，這樣一來，即使以低成本獲得了大量資源，也不能夠放大資源價值。一些中小企業企圖通過簡單的模仿成功案例而有所改善，但是核心能力的缺失直接造成經營失敗，最終產品和服務都無法得到市場認可，得不償失。
四、中小企業戰略管理缺失的原因
1.戰略管理的理解力不足
中小企業對戰略管理的忽視，主要是由于沒有充分認識其目的、作用、意義、價值，從而對戰略管理表現出抵觸情緒。中小企業的成立充滿了偶然性，往往是某地區資源的即時利用或短期出現的市場需求，如果因為目光短淺而不對生產經營戰略進行規劃，就會造成生產經營的短期性，無法獲得長期發展和長期經濟效益。現階段大多數中小企業對未來的發展和風險應對措施沒有任何的考慮，只是憑感覺或借鑒其他企業的成功經驗，面臨經營失敗也沒有過多思考深層次的原因，缺少危機意識和判斷能力。
2.戰略方案的策劃力薄弱
中小企業的發展能夠滿足市場的短期需求，依賴于某種專業技術技能或業務專長。但是僅僅具備一種或幾種能力是遠遠不夠的，要想獲得長足的發展，就要對企業的生存經營進行全面規劃，同時要具備綜合性的核心能力，首先就要注意戰略方案策劃的能力。中小企業管理技能欠缺，主要是粗放式管理，員工沒有進行專業而系統的管理能力培訓，對戰略設計、策劃、方式方法、工具都缺少清晰的認識，應用實踐更是無從談起。在人才和技能的雙重制約下，難以從產業發展、消費者需求、市場競爭環境等各方面去把握機會、對抗風險，及時進行一系列戰略分析和研究，也難以排除機會主義。所以，中小企業首先要客觀而準確的認識自身的資源優勢、劣勢，然后要及時掌握對外部環境變化狀況，最后從指導思想、定位、內容、實施方法等方面全面建立起戰略方案，有效避免了盲目性，使企業有限的資源得到系統整合，彌補資金和資源上的不足。
3.戰略管理的執行力欠缺
很多企業認為戰略管理的執行是主管人員和企業領導的事，不需要員工的參與，實際上，戰略的執行是需要企業內所有員工的共同合作的。但是，中小企業由于不重視戰略管理，很多時候只是企業主自己的一種模糊表述，沒有書面上的明確規定，對員工的培訓力度不夠，沒有讓員工參與執行的意識。另外，有少數中小企業雖然設立了戰略管理部門，但是制定出來的戰略不能隨時進行組織結構和體系的調整，與企業的資源不能有效配合，落實起來相對困難，使該部門形同虛設。
4.戰略系統的控制力弱化
管理技能和基本系統管理的缺失，使得很多中小企業沒有建立完整戰略實施控制系統的能力，在執行過程中對執行情況的監督反饋嚴重缺失，由此一來，戰略執行淪為了自由散漫的形式，執行效果令人擔憂。雖然部門企業選擇模仿大型企業或成功企業經驗，但是沒有結合自身和外部環境的實際情況，只是生搬硬套，不僅無法提高自身的核心競爭力，戰略執行也沒有帶來更好的效果。此外，企業戰略管理需要及時根據外部環境的變化做出相應的調整，然而部分中小企業一旦形成一種管理模式，就會沉溺在過去的成功經驗中，對外部市場變化不聞不問，使得戰略管理執行只能得到一時的成功，最終同時市場調整的先機。
5.“太子奶”的戰略管理實踐
“太子奶”于1996年創立，至今為止已經發展了近20年的時間，到2005年其市場占有率已經居于同行業首位，2007年成為中國百強企業榜冠軍。然而，就在2010年“太子奶”突然出現資金困局，傳出即將倒閉的消息。現在，“太子奶”依然活躍在市場上，但是已經不能與“蒙?！薄耙晾钡绕放瓶範帲荒苷加幸恍〔糠质袌龇蓊~。反思“太子奶”的成功與失敗，我們應該引以為戒。根據調查分析，“太子奶”的戰略管理存在如下幾方面的問題：
第一，企業使命陳述存在問題。為了企業的全體員工能夠向著一個目標努力前進，企業需要制定不同于企業類型組織的目標，企業使命就起到了這個作用，它并不是一種具體的經營成果的表述，而是為企業領導和職工提供一種原則、方向和目標。例如，我們所熟悉的微軟公司的企業使命就是“在微軟，我們的使命是創造優秀的軟件，令工作更有效率，令生活更有樂趣”，這是一種最根本的、最有價值的、崇高的企業責任和任務。世界大師德魯克認為，企業使命能回答我們要干什么，以及為什么干這個。企業使命的建立是企業領導者的首要責任，也是構成企業戰略管理至關重要的第一步?！疤幽獭币恢币詠淼钠髽I使命是“發展民族工業，以產業報國為己任”。很明顯，其企業使命的陳述缺乏行業特點，跟同行業的一些企業相比，也缺乏發展方向的引領作用，例如伊利集團的企業使命是“不斷創新，追求人力健康生活”，蒙牛集團的企業使命是“百年蒙牛，強乳興農”，相比之下，“太子奶”相形見絀。
第二，戰略目標與企業資源不匹配。“太子奶”前董事局主席李途純曾把企業的戰略發展目標定義為：到2016年，企業的總產值超過1000億元，進軍世界500強。這樣的未來發展藍圖確實激勵著當時的全體員工，但是誠為可信，不夠理性。作為引領企業發展的企業目標，其設定一定要合理可行，企業的生產經營、資源配置都需要目標的指引，任何脫離目標的行為都不被允許，所以目標的設置一定要與企業的資源和能力相匹配。當目標設置過高的時候，不僅使員工喪失信心和動力，也會讓企業的發展陷入困境；當目標設置過低的時候，又不能調動員工的積極性，工作效率降低，不利于企業的快速發展。
五、提高中小企業戰略管理的方法
1.樹立核心能力框架下的企業戰略觀念
要想把握住長期競爭的主動權，企業就要提高自身的核心競爭力。中小企業戰略管理應注意的首要問題就是如何增強核心競爭力，樹立基于可持續競爭優勢的發展理念，把有限的資源優化配置，建立資產與知識的互補關系，準確進行戰略定位，執行合理的企業成長目標，從而具備與其他企業長期對抗和較量的能力。
2.建立聚焦價值創造的戰略創新機制
現階段市場需求不斷變化，科學技術不斷進步，趨于產業融合以及價值鏈重構，主要表現就是盈利點總是不斷變化和移動。在這種外部環境中，中小企業要堅持將“環境-戰略-組織”三者動態協調一致，完成企業戰略的系統性創新。為了在價值鏈上處于優勢地位，需要時刻掌握環境動態變化，圍繞價值缺口培養核心競爭力。
3.打造基于學習型組織的戰略執行與控制系統
中小企業戰略管理需要企業員工參與執行，提高企業員工的戰略管理意識，調動員工積極性和主動性，同時通過集體交流營造良好的學習氣氛。同時，還要提高研發能力、創新能力、市場應變能力、客戶回應能力，始終聚焦于客戶價值的創造。唯有變中求進才能應對不可預知的風險，才能在不斷的自我否定中保持清醒，獲得長遠發展。
【摘要】隨著我國經濟的不斷發展，為中小企業創造了良好的市場環境，中小企業的經濟發展面臨的既是機遇也是挑戰。為此，中小企業應該適時調整其發展戰略，摒棄傳統的企業管理方式，使企業管理更為規范化、科學化。本文從我國中小企業戰略管理的現狀進行分析，找出其管理中存在的問題，并提出中小企業戰略管理改進的對策，從而促進我國中小企業的健康發展。
【關鍵詞】企業管理 管理現狀 問題 對策 一、我國現狀中小企業戰略管理
所謂中小企業戰略管理就是企業在分析自己經營的外部環境和內部條件基礎上，為應對市場競爭而進行具有長遠性和全局性的構思和規劃，并充分利用企業內部資源和能力將這種謀劃和決策變成現實，整個戰略目標的實現都是企業動態管理的過程。 我國中小企業在市場經濟發展中不斷壯大，數量占我國企業總數的99%以上，在國家經濟發展中發揮著越來越重要的作用。但中小企業也面臨著一系列的問題，在發展中遇到的各種戰略困境，很多失敗案例表明我國中小企業的戰略管理實踐嚴重缺位。
二、我國中小企業戰略管理中存在的問題
（一）缺乏戰略管理意識和能力，短期行為嚴重
許多中小企業經營者缺乏發展的理念和眼光，認為戰略管理是務虛的，一提“戰略”二字就覺得浪費時間，整天深陷于繁雜的事務工作中，沒有時間思考企業發展方向、發展目標和市場定位等方針。一旦經營者面對突發性事件時，往往會自然的表現出短期化現象，并沒有解決問題的長期措施。
（二）戰略脫離企業實際，流于形式
有些中小企業雖然制定了戰略，但戰略制定的僅僅是模式化、程序化的常規工作，往往只與企業經營者或相關利益者交流，未讓關鍵員工參與。另外也沒有充分利用好企業所擁有的資源能力，沒有經過認真的調研和規劃，在業務選擇上盲目多元化，最終影響到企業的主營業務，好不容易積累起來的核心競爭力反被削弱了。
（三）企業戰略實施不力
一些中小企業缺乏系統的保障機制，而且在戰略實施方面不堅決，一遇到阻力就動搖了信心；一些企業很好的實施了戰略，但缺乏過程控制，企業戰略不能根據外部環境和企業自身條件的變化進行適當調整；還有一些企業的發展戰略因主觀原因頻繁變動，經營者在制定戰略時很堅定，但經不住市場上不斷涌現“經濟增長點”的誘惑，不能一如既往地執行既定的戰略，使企業經營風險增大，危機企業的生存和發展。
（四）企業戰略管理人才缺失
我國許多中小企業屬于家族企業，企業的重要崗位全部由家族人員擔任，家族外人員不受信任，公司的管理制度形同虛設，管理效率低下，當企業出現問題時，權力制衡機制的缺乏就使其難以約束。另外，現代企業的競爭是人才的競爭，當前我國中小企業人才管理觀念落后，缺乏科學有效的人才引進、培育和利用機制，激勵機制不健全，人才流失嚴重。
三、中小企業戰略管理改進的建議
（一）轉變企業經營者戰略管理理念，提高決策者的戰略管理能力
戰略管理是企業管理的核心，是企業和全體員工的行動綱領。未來企業的競爭力將主要取決于企業家的戰略修煉，中小企業經營者必須能夠做好戰略上的抉擇，塑造出企業的核心競爭力，善于分析和把握企業的戰略環境。這就需要中小企業經營者樹立戰略管理意識，加強理論學習和培訓。通過學習，不斷提高自身素養和戰略管理技能，一方面，杜絕急功近利心態和個人功利主義思想；另一方面，通過權力下放，將自己從繁冗的日?；顒又薪饷摮鰜?，把精力主要放在企業發展方向等戰略管理問題上。
（二）選擇與企業核心競爭力相符的競爭戰略組合
企業核心競爭力是指企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。受經營規模及自身所擁有資源和能力限制，中小企業不可能與行業內大企業直接競爭，因此在戰略管理中研究自己的特色選擇適合企業發展的競爭戰略，建立自己的核心競爭力。企業可以選擇的基本競爭戰略有成本領先、標新立異和目標集中戰略，以及品牌、一體化、多元化、戰略聯盟等經營戰略。
（三）加強戰略宣貫，保證戰略地有效執行
要使戰略得到有效地貫徹執行，必須在企業內部加強戰略的宣貫工作，把全體員工的思想統一到企業戰略部署上來。企業的各個部門、業務單位以及每一名員工，構成了戰略的執行層。執行層是發展戰略的具體實施單位，按照與企業戰略相符的行為規范進行操作，全面提升中小企業資源分配和資源整合的能力。在宣貫的具體工作中，通過網站、集中培訓、知識競答等多形式、全方位的組織開展企業戰略宣貫工作，努力營造推行戰略實施的良好氛圍。
（四）調整企業組織機構，加強人力資源管理
企業進行戰略管理，必須考慮組織結構與戰略的協調和配合問題，只有企業戰略與組織結構達到最佳組合，才能實現企業戰略目標。因此，堅持以人為本，樹立正確的人才觀，建立科學的人才選拔機制、平等的競爭機制、科學的分配機制、完善的激勵機制，把企業的發展與員工的發展統一起來，才能使企業的優秀人才留下來，進而各盡其責，進一步提高企業核心競爭力。
（五）建立居安思危的企業文化
在現代商場中沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上講，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象，戰略實施過程必然伴隨著危機的發生?！吧趹n患，死于安樂”，在中小企業建立居安思危的企業文化，培養企業全體員工的憂患意識，把危機管理工作做到危機實際到來之前，并為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備。
綜上所述，面對日益激烈的市場競爭和日益復雜的市場環境變化，廣大中小企業只有科學地實施戰略管理，才能在越來越激烈的競爭中生存。中小企業應該適時的調整戰略管理策略，協調好企業內各個部門之間的關系，增強企業的核心競爭力，使中小企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
【摘 要】對中小企業來說，在競爭日益激烈的市場經濟條件下要想爭得一席之地并想長久持續發展，就必須要注重戰略管理。而我國中小企業幾乎都存在著諸多管理缺陷跟戰略問題，因此加強企業戰略管理勢在必行。
【關鍵詞】中小企業；戰略管理問題；解決對策
一、我國中小企業在戰略管理方面的缺陷
（1）戰略管理理念的缺乏。首先是理論指導的缺乏。對我國來說，在企業界跟理論界在戰略管理的認識上都是井底之蛙。他們認為戰略管理只是針對大型企業，像中小型企業達不到那么高的研究領域，那些管理方法也不適用于中小型企業，所以導致了中小企業無戰略管理理論可尋。其次要從中小企業產生的背景說起。我國中小企業產生的初期不需要那么完整的企業規劃，因為當時產生的條件是賣方市場結構，商品普遍短缺，所以導致中小企業養成了慣性思維，不能適應今天的買方市場條件。（2）缺乏戰略制定能力。部分中小企業模糊了戰略規劃的性質，把它當成一種限制企業的障礙。而部分中小企業經營者卻心有余而力不足，在認識到戰略管理對企業的重要性后卻因沒經過戰略管理方面的培訓跟學習無法制定戰略管理規劃。（3）定位不切合實際。考察我國大部分中小企業，很多都因短期的市場需求而無法準確定位企業戰略。他們所指定的戰略規劃要么沒有從長遠發展來進行定位、沒有準確把握市場經濟規律，還有不結合實際情況缺乏系統性，或者“隨大流戰略”，因而無法適應市場競爭。
二、加強中小企業戰略管理對策
對于加強中小企業戰略管理，可以通過以下幾種方法，如圖1所示：
（1）加強理論學習，提高技能。首先要準確把握戰略管理的含義。中小企業管理者應當認識到的是戰略管理不僅僅只適用于大型企業，對中小企業來說也是必不可少的。為了鞏固中小企業的地位，但又由于缺乏戰略制定能力，這就要求中小企業經營者在制定戰略時要對資源系統、合理、有效的進行分配。再就是要通過各種形式的培訓來來提高和加強企業管理者的戰略管理技能。因中小企業經營者業務繁忙，常常忽視企業的發展也就喪失了制動戰略的技能。所以就其戰略管理的重要性來講，提高和加強企業管理者的戰略管理技能是很有必要的。資金富裕的企業可以到其他國家實地考察，學習一下其他企業的管理經營模式及理論知識，或者聘請這方面的專家進行講座，直接的學習不同的理論知識等來提高戰略管理技能。（2）抓關鍵，落實可行方法。談戰略管理首先得談戰略分析，他在制定戰略中充當重要角色。目前較為適用的就是SWOT（Strengths優勢、Weaknesses劣勢、Opportunities機會、Threats威脅）戰略分析法，通過分析考察市場內部跟外部環境的因素來發揮優勢，利用機會，防范威脅、避開劣勢制定出最佳的戰略規劃。通過這種分析，中小企業可以系統的分析自己的優勢劣勢以及威脅跟機會，制定出好的戰略規劃來。（3）結合實際，量體裁衣。畢竟由于中小型企業不同與大型企業，“羽翼”還不是很豐滿，所以在制定戰略規劃是要特別注意要結合自己的實際情況，量體裁衣。同時也要注意一些差異化，從中小企業的特點出發，可以考慮以下幾種戰略：一是突出企業優勢戰略?？紤]到中小企業的實力，在戰略的選擇上要特別注意，要把企業的優勢聚集在某個“細分市場”，對所提供的產品和服務要有針對性，以便獲取更大的發展空間，獲得更多的利潤。二是“插空子”戰略。在激烈的市場競爭環境下，中小企業似乎“體力不支”。其實對于中小企業來說，還是有很多機會的。中小企業可以在大企業沒有涉及的領域里尋找機會，從而避開跟大企業的中面競爭，也利用了自身的優勢資源，一舉兩得。這樣抓住顧客對特殊商品的需求來提升企業的營業能力。（4）戰略控制實施。戰略包括三個方面：戰略制定、戰略實施、事后評估。要想提高戰略實施的能力首先要在戰略實施前制定可行計劃，方便具體工作有所參照；其次，管理者在戰略實施過程中要及時與下屬溝通交流，把戰略的所有信息及時傳達給他們，以便讓他們了解自己該如何工作。在戰略實施過程中要隨時解決下屬員工在執行時遇到的問題，并采納分析他們的意見，以便計劃實施；最后，要強化控制。
由于中小企業管理制度的不完善，以及人情因素在工作中的影響，使企業戰略無法正常的實施。所以要嚴格控制這種管理制度欠缺與隨意性的工作狀態，建立符合企業特點的控制體系。
摘要：許多中小企業在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無門，究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現一種質的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰略管理的思想。文章從我國中小企業實際發展情況出發，提出了目前中小企業的戰略管理的幾點發展思路。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；實施調整
一、中小企業戰略管理現狀
戰略管理：戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。
盡管戰略管理對中小企業來說很重要，但到目前為止，中小企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀，主要表現在以下幾個方面：
1.企業對戰略管理缺乏認識。企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向。涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給與了相當程度的重視，而大多數中小企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。
2.戰略管理缺乏有效實施方案。中小企業的戰略管理更多的是設定遠期目標，而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業戰略管理流于形式。
3.戰略管理模式單一。中小企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。
二、中小企業戰略管理存在的問題
近年來，中小企業興衰更替加快，在某種程度上與這些企業在發展戰略管理的失誤有關。具體來講，中小企業發展戰略管理的問題主要表現在以下幾個方面：
1.中小企業管理者缺乏戰略管理意識。我國大多數中小企業管理者缺乏戰略管理意識，在經營活動中缺乏戰略眼光。許多中小企業的管理者整天忙于事務性繁瑣的管理工作，缺乏對企業發展方向、發展目標、市場定位等大政方針的地考慮，認為發展戰略是可有可無的東西，是大企業應當考慮的東西，是玩虛的。自己是小企業什么賺錢就干什么，正是這種意識，一些中小企業葬送了自己發展前程。
2.中小企業發展戰略制定的盲目性。我國中小企業的管理者在制定發展戰略時過分相信自己的所謂經驗決策，在制定發展戰略時，經常忽視對企業外部環境和內部環境的分析，造成企業發展過程中“處處開花”，造成企業資源配置分散，看似在不同的行業追逐合理的利潤、分散風險，實際上卻由于對新進入行業缺乏了解，未能達到預期的目標，甚至產生虧損，這種忽視了企業內部條件的變化和外界環境的變化而盲目制定中小企業發展戰略的行為，給企業帶來了滅頂之災。
3.未能抓住最佳時機進行戰略調整。企業發展戰略并不是一成不變的，而是隨著企業經營的內部、外部環境的急劇變化而變化的。企業內部、外部環境發生劇變后，企業必須對自己的發展戰略進行必要的調整，以適應已經發生了變化的環境要求。
4.忽視企業發展戰略的實施和控制企業。一旦制定發展戰略后，實施和控制是實現企業發展戰略的重要保證，戰略管理要求企業在制定戰略之后，必須形成戰略的實施機制和評價糾偏機制，提供組織保障和管理保障。我國有些中小企業雖然制定了正確的發展戰略、計劃、目標等，但缺乏系統的實施戰略的保障機制，缺乏有效的實施機制、組織機構、管理機制和糾偏機制，對自己制定的發展戰略束之高閣、不執行，直到企業經營過程中出現問題，才反過來總結經驗教訓。
三、中小企業戰略管理措施
1.加強對中小企業戰略管理重要性的認識。戰略管理是市場經濟條件下最重要的企業管理內容，是企業發展的綱領。沒有戰略作導向，企業的各項活動就迷失了方向。中小企業的經營管理層必須高度重視這項工作，把戰略研究和戰略管理擺上重要位置，作為提升企業核心能力的一件大事來抓。
2.朋確企業戰略管理重點。明確戰略重點，選擇自己正確的戰略經營領域是我國任何企業都必須高度重視的大問題。要做好此工作，首先，中小企業要認真分析所處的外部環境，在復雜多變的外部環境中捕捉機遇；其次，要全面分析企業的優勢和劣勢；最后，在把握企業外部機遇和內部優勢的基礎上，確定企業的戰略目標和戰略重點。
3.創新企業戰略管理，打造個性化的競爭戰略每個企業都有自身的特點。隨著外部條件的變化，競爭戰略表現出各種形態；隨著競爭的加劇，企業競爭成敗的關鍵影響因素也由單一性向綜合性發展，企業之間競爭的層次也由原來的產品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經營戰略的競爭提升。因人而異、因地制宜、因時制宜。采用靈活有效的競爭戰略是企業成功的關鍵。企業發展的生命周期包括初創、成長、成熟、衰退的過程，具有規律性。每個階段各有特點。
4.明確戰略目標。制定具體的戰略規劃戰略觀念是經營思想的核心，樹立戰略觀念，要求企業領導者在經營管理中，胸懷全局、高瞻遠矚，正確處理企業與國家、企業與企業之間的關系，遵紀守法，確保企業健康持續發展。同時一個企業，必須制定一個明確的長遠奮斗目標。促使企業員工凝聚全部力量。眾志成城，向一個方向共同努力。戰略目標是一個長遠的目標，其實現一般需經過一個漫長而艱苦的奮斗過程。所謂戰略規劃，就是要將這個奮斗過程予以規劃，以期充分調動企業資源，沿著既定方向前進，盡快實現戰略目標。
摘要：結合我國社會經濟的發展背景以及我國中小企業發展歷史進程和經營實踐，以探索中小企業戰略管理為研究重點和主題，通過回顧中小企業戰略管理的演變過程和管理現狀，分析中小企業戰略管理所存在的問題，并針對中小企業戰略管理過程中存在的問題，提出了中小企業戰略管理實踐的對策：完善戰略管理基礎；提升企業家的戰略管理能力；培育有助于戰略管理的管理機制等。在一定范圍內，對中小企業戰略管理實踐具有一定的指導和借鑒意義，能夠提高中小企業的競爭能力。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；問題；對策
1 中小企業存在的必要性分析
1.1 中小企業存在原因的理論分析
中小企業常被人們譽為“最活躍的經濟細胞”，這是因為中小企業隨處可見、數量眾多，雖然企業規模較小，但其作用機制較為靈活，并在國民經濟和社會發展中起著至關重要的作用。無論是發達國家還是發展中國家，中小型企業的數量在企業總數中已經超過80%以上，產值占國民生產總值的50%以上。
（1）中小企業有助于緩解我國的就業問題。根據我國工商聯合會的統計，在政府沒有采取扶持中小企業發展政策的情況下，下崗職工中只有60%能夠再就業，而其中超過50%的人將就業于非公有制中小企業。中小企業在我國工業化進程中為農村剩余勞動力提供了4-5億個就業崗位，極大的緩解了我國的就業和社會穩定問題。中小企業不管是在過去、現在還是未來，都是提供就業機會最多的場所。
（2）中小企業促進行業專業化分工水平。小而精的企業是現代化生產的重要基礎，現在的大型企業大都是由優質的中小企業發展而來，可以說，沒有優質的中小企業，就沒有優質的大型企業。同時，中小企業具有小而優、小而專等優點，可以進行集中主要優勢進行專業化生產，促進社會分工，為大型企業專業化生產提供基礎，有利于整個市場的產業結構升級和調整。沒有中小企業最為基礎，會嚴重制約我國企業以及國家的國際競爭力，社會主義現代化建設也會困難重重。
（3）中小企業有利于產業結構的調整。中小型企業的大規模增長和大規模消亡，是發達國家經濟結構調整和產業結構升級的主旋律，極大的活躍了發達國家的市場經濟。中國的“第九個五年計劃”剛剛確定支柱產業不到6個月，就引發了一場尋找一個新的經濟增長點的激烈討論。這就意味著，原來的產業結構和產業政策已經不能適應現代化建設的需要，需要找到新的方法和手段來解決產業調整和結構升級問題。在需求約束型的經濟環境中，對未來社會的需要是難以準確預知的，或者說對這種情況的預測準確率不高。只能希望通過制度，將資源運用到最有效的地方。通過中小企業的此消彼長，以及中小企業家的開拓意識和冒險精神，不斷優化資源配置，活躍市場經濟，促進產業結構調整和升級。
（4）促進中小企業技術創新和科技進步。中小企業的技術創新優勢表現在中小企業的領導能力較強，并能夠根據市場環境的變化較快的做出創新性的對策。中小型企業寬泛的管理環境，有利于創新活動開展，表現為中小企業的人才隊伍常常得益于大型企業的技術創新研究“溢出”的科技研發人員；中小企業將技術創新作為企業的核心競爭力，相對于大型企業而言，中小企業更善于抓住創新機會，即使是那些小的、不太重要的創新活動，中小企業也表現出極大的熱情。由于以上這些原因，相比大型企業，中小企業技術創新無論是在數量或質量上往往反映了一個相當高的水平。
1.2 中小企業戰略管理的必要性
和某些大型企業相似，中小型企業在其成長和發展的過程中也會面臨許多直接關系到公司前途的戰略選擇，在整個經營過程中都存在著戰略管理的問題。中小型企業的管理人員，特別是高級管理人員在規劃整個企業的經營和發展的過程中，需要有先見之明，高瞻遠矚地思考并作出合適的選擇。中小企業家的戰略選擇選擇會關系到到企業的長期發展和整體利益，所以中小企業家只有作出正確的戰略選擇才能有效的指導公司的發展。因此，中小企業的戰略管理必要性主要體現在以下四個方面：
（1）實施戰略管理是中小企業實現準確定位的需要。隨著社會生產力的不斷發展和進步，市場供給和需求之間的關系發生了變化，從過去的供不應求轉變為供過于求，中小企業“船小好掉頭”的自身優勢在日趨激烈的市場競爭中已逐漸消失。中小型企業的生存，不僅要考慮當前的壓力，更要考慮未來長期的環境影響。因此，中小企業必須把戰略管理提上議事日程，在認真分析企業內部環境和外部環境的基礎上，進行準確的市場定位和行業定位，不斷優化企業治理結構和改善公司的發展戰略，不然中小企業的生存的空間將會被大企業侵占的越來越小，中小企業的生存和發展也將越來越困難。中小企業必須抓住市場上的空當，結合自身擁有控制的資源，制定具有自身特色的經營戰略，才能在激烈的市場競爭中不被大型企業排擠和吞并。
（2）實施戰略管理是中小企業實現科學管理的前提。中小企業往往是大型企業發展起來的基礎，大型企業都是中小企業經過精心設計自己的發展戰略，定位準確，正確的投資方向，使得原來的中小企業得到不斷的發展。只有制定正確并且符合中小企業本身特點的戰略，才能使得中小企業能夠穩步持續的發展。中小企業往往因為沒有明確、精細的經營戰略，而導致企業只能在市場競爭中隨波逐流，不能有效的規避市場風險，在遇到特殊困難時就會蒙受損失甚至倒閉。實踐表明，在中小企業發展的過程中，戰略管理是最重要的管理工作，中小型企業只有抓住企業發展戰略，才能在其發展的道路上做出正確的戰略選擇。
（3）實施戰略管理是中小企業提高核心競爭力的關鍵。企業的核心競爭力是企業在日益激烈的市場競爭中取勝的關鍵，中小企業要想在許多大型企業的攻擊下贏得了生存，一個別人無法比擬的、獨特的核心競爭力是必要的，而戰略管理就是發揮中小企業核心競爭力的有效途徑。企業的經營戰略就是企業根據市場形式并結合自身特色而制定的長期經營計劃，是企業自身優勢和市場利基的完美結合和充分體現。沒有企業的戰略管理，企業擁有的各種資源就不能得到合理有效的整合，形同散沙，不能發揮其應有的作用，就更談不上核心競爭力了。只有在戰略管理思想的指導下，中小企業才能集中優勢資源，合理配置人力、財力和物力資源，不斷加強創新活動，形成具有自主知識產權的核心技術，以提高企業的核心競爭力。
（4）實施戰略管理是中小企業不斷創新的基礎。創新是一個國家、一個民族發展的靈魂，一個企業也是這樣，沒有創新就不能在日益激烈的市場競爭中與競爭對手抗衡，更談不上保持持續的競爭優勢。伴隨著高新技術產業的崛起和以知識為基礎的經濟體的產生，世界經濟已經進入了一個嶄新的時代。在傳統管理模式等傳統行業面臨挑戰和層出不窮的新的業務領域的經濟形勢下，中小企業只有創新，才能立于不敗之地。在新的經濟形勢下，中小企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須以經營戰略管理為指導思想，發揮人力、財力和物力的優勢資源，在生產經營、技術產品開發、服務和生產工藝等方面不斷的尋求創新。
2 中小企業戰略管理現狀及問題分析
近年來，我國中小企業發展總體來說取得了一定的成績，但在肯定成績的同時，也應該清醒地看到面臨的一系列問題和困難。導致這些問題的原因來自多個方面，筆者從企業戰略實施成功的途徑進行分析，主要是實施戰略管理基礎薄弱，戰略管理思維局限，管理的長效機制不健全等問題。
2.1 實施戰略管理基礎薄弱
很多中小企業從表面上看是十分輝煌的，但深入其內部會發現在企業的實際管理過程中一些基礎性工作沒有做好。當一些基礎問題暴露出來之后，更多的問題隨之而來。由于長期重發展、忽視內部管理，導致大多數中小企業缺乏戰略管理基礎條件，主要表現在以下四個方面：
（1）在管理方式上，中小企業的人治色彩較為濃重。很多中小企業是由企業家創業而建立的，中小企業這樣發展特點決定，中小企業家在企業中的地位舉足輕重，掌握著絕對權力。因此在公司的治理方式上，往往靠企業家個人權威維持企業的日常生產經營，體現出濃厚的“人治”色彩。
（2）財務管理不到位，融資渠道單一、籌資管理效率低。由于中小企業規模小、實力弱、信用差等原因，中小企業很難從金融市場籌集到資金，企業融資主要來源于民間借貸，融資渠道過分單一；同時，在籌措到資金后，缺乏專門的人才進行管理，資金使用率較低。
（3）人力資源管理不完備。大多數中小企業缺乏一套系統的、行之有效的、成熟的人力資源管理方法，更有甚者沒有組建人力資源部門，并且企業管理層變動頻繁，這些對中小企業的長遠發展是十分不利的。
（4）在組織管理架構方面，中小企業的組織機構變更較為頻繁。中小企業組織管理跨度較大，組織結構過于扁平化，企業領導者往往可以控制所有部門，并且組織機構之間分分合合，跌宕起伏。
2.2 戰略管理思維帶有局限性
在創業的起步階段，中小企業通常是從抓住一個產品或尋找到一塊市場空白，甚至只是憑借一時的膽大而進入市場，獲得了資本的原始積累，在一定程度上取得了成功。而后，中小企業家往往把主要的時間和精力放在追求更高的發展速度和擴大規模上來，而對于企業發展的長期戰略規劃缺乏考慮。長期來看，市場機會只留給那些充分準備的人，所以，當中小企業取得快速成功之后，企業家往往會把成功經驗當作戰無不勝的寶典，這會阻礙中小企業進一步發展壯大，也不利于戰略管理行為的產生。主要表現有以下三個方面：
（1）傳統保守文化的影響。一個方面，在創業的初級階段，中小企業的創業者往往抱有一種“什么賺錢做什么”、“撈一把就走”等浮躁的投機心理，當始料未及的利潤進入口袋之后，往往就不知所措了。另一方面，“怕露富”、“小富即安”的小農經濟思想更是限制了許多中小企業經營者施展其才能，導致中小企業缺乏發展的內在動力和創造力。如果中小企業經營者無法根除傳統保守文化陰影的束縛，就不可能提出適合企業發展的戰略規劃，哪怕是一個短期的發展目標，恐怕也要勉為其難了。
（2）制度安排的影響?！盀檎l生存”是企業在發展過程中必須回答的一個問題，中小企業亦是如此，但是很多中小企業家沒有仔細考慮這個問題。企業做大做強，結果是為了誰？如果我們無法突破從理論到實踐過程中的一些“雷區”，就不可能創造出促進企業發展和成長的良好環境。在西方國家，尊重和保護私人財產激發了企業家對資本的狂熱追求，是西方公司成長和發展的內在驅動力。從我們國家的現實角度來看，在國有企業中普遍存在的“59歲現象”，這種現象從側面給了我們一個警示：即使有一個清晰的業務發展戰略和良好的戰略實施條件，法律和制度的空缺可以讓這一切前功盡棄。此外，為了有更好的仕途發展，國有企業的領導者往往會不顧一切地將企業的長遠利益轉變為短期既得利益，有的甚至為了自己的利益而不擇手段，甚至撒手不管，這些現象也深深的影響著中小企業家。
（3）企業經營者素質缺陷。中小企業經營管理者大多數都是白手起家，沒有經過系統的理論學習，缺乏一定的專業知識。同時在企業的發展過程中，缺乏有效的鍛煉平臺，戰略管理思維很難形成。絕大多數中小企業家甚至沒有企業管理相關方面的經驗，更別說有效進行企業戰略策劃的能力和眼光了。雖然中小企業管理者面臨著激烈的市場競爭環境，企業存在隨時倒閉的危機，使他們具有積極的使命感和責任感。但往往也是因為這樣的使命感和責任感，再加上一種與生俱來的盲目沖動，從而導致多數中小企業曇花一現的現象。中小企業戰略管理需要企業家能夠站得高看得遠，從企業的長期利益出發，為公司制定全方面的企業發展戰略計劃。但在實際管理中，中小企業家由于自身素質不足，經營管理行為容易出現短視，這對中小企業的長遠發展是十分不利的。
2.3 管理的長效機制不健全
目前，我國企業普遍存在只注重戰略管理形式，忽視管理機制這樣一個現象。大量實例表明：許多上市公司首次公開募股時，按照相關規定向公眾披露了公司的發展計劃，或者說是企業戰略，但沒有幾家企業真正按照《上市公告書》和《招股說明書》所描述的戰略規劃去實施。這一問題在中小企業中尤為突出，主要表現在以下幾個方面：
（1）企業戰略規劃的制定大搞面子工程。很多中小企業制定戰略規劃是為了爭取銀行貸款、應付上級主管部門的審查，或是為了迎合所在地區的一些形象工程。戰略規劃的制定通常是從學?；蚴茄芯吭核堃恍皩＜摇?、“學者”，用幾個晚上的時間就可以拼湊出一個企業的愿景。這樣應付的做法，不可能將企業引導上輝煌的道路，結果只會背道而馳，給企業帶來災難性的打擊。
（2）中小企業缺乏戰略管理制度化平臺。目前，很多中小企業戰略管理出現人治化、非制度化現象，這主要是尤其自身發展特點和實力決定的。企業決策往往由企業家一人負責，整個企業的生產經營缺乏完善的制度保障，往往同一個問題，會有不同的標準對待，加大了企業的內耗。
（3）中小企業員工執行力差，缺乏配套的績效評價體系。執行力差困擾著中小企業的長遠發展，在企業經常有這樣一種現象，領導者制定出目標，企業員工要么是反應慢半拍，要么往相反的方向走，做不到“指哪打哪”。同時，中小企業激勵制度欠缺，缺乏與企業戰略配套的績效評價體系，激發不起員工的積極性和主動性。
3 中小企業戰略管理對策
3.1 完善中小企業戰略管理基礎
中小企業由于其經營戰略靈活多樣、人力總成本較低、組織結構扁平化、決策管理效率高等優勢在市場競爭中取得了一些優勢，但這些優勢是在企業管理基礎牢固的基礎上建立的，沒有堅實的管理基礎，中小企業不可能取得戰略上的成功。從企業戰略管理理論出發，結合中小企業的實際情況，筆者認為中小企業戰略管理的基礎包括：人力資源管理、生產管理、財務管理和研發管理四個方面。中小企業做好這四項管理工作，并不意味著企業經營一定會取得成功，但卻是中小企業戰略管理的基礎性工作，有利于中小企業戰略管理的成功實施。
3.2 提升企業家的戰略管理能力
企業家的才能，是一個相對抽象的概念，但是能夠與資本、土地、勞動力提升到同等層面，成為企業發展的四項基本要素、四種內部資源，充分體現了企業家對于企業的持續健康發展的越來越重要的地位。較大型企業相比，企業家才能對于中小企業尤為重要，這主要是由以下幾個方面決定的。首先，中小企業往往都是由企業家建立的，在中小企業的發展過程中扮演著掌舵人和決策者的重要角色，企業的生產經營決策大部分是由企業家做出的；其次，中小企業的組織結構趨于扁平化，企業的大部分員工可以直接接觸企業家，企業家的言行對員工行為的影響重大。最后，中小企業日常管理制度還不完善，很大程度上是靠企業家權威進行的，一旦企業家權威發生動搖，員工軍心渙散，將給企業帶來毀滅性的災難。因此，提高企業家管理才能，尤其是提升企業家的戰略管理能力對中小企業的持續穩定發展意義深遠。結合企業家戰略管理理論和中小企業實際情況，可以通過提高企業家素質和才能、為企業家創造良好的成長環境和重點培養企業家的戰略思維等方面提升企業家的戰略管理能力。
3.3 培育有助于戰略成功的管理機制
企業管理機制是把企業的內部資源，如人力資源、資金、廠房設備等要素，科學合理的組合到一起并使企業的內部資源發揮最大作用的方式。管理機制是企業正常生產經營必不可少的先決條件，也是企業戰略成功實施的重要保障。隨著改革開放的發展和市場競爭的加劇，越來越多的企業開始重視管理機制的作用并逐步在企業內部建立完善的管理機制。中小企業培育有助于戰略成功的管理機制，可以從建設制度化平臺、組建決策體系、提高執行力、建立績效評價體系四個方面進行。
3.4 培育符合企業戰略要求的企業文化
企業文化是企業的軟實力，看不見、摸不著，但卻影響著企業生產經營的每一個環節。隨著企業文化理論研究的日漸成熟，很多大型公司意識到企業文化的重要性，并在公司積極推進企業文化建設。相較于大型公司，中小企業的文化建設參差不齊，很多中小企業的企業文化形同虛設、缺乏特色，這些都不利于中小企業的長遠發展。企業文化建設不是一蹴而就的，需要腳踏實地、穩步推進：提煉具有企業特色的文化體系、加強企業文化創新活動、推進企業文化落地建設。
摘 要：中小企業的發展逐漸成為我國經濟發展的重要引擎，是我國國民經濟的重要組成部分。本文主要針對中小企業的戰略管理展開研究，總結目前我國中小企業管理的現狀和存在的問題， 并分析原因，結合我國中小企業發展的實際情況，提出相應對策，為我國中小企業的發展指明方向。
關鍵詞：中小企業；戰略管理
戰略是軍事用語，戰略應用到企業管理只有幾十年的時間，不同的學者與經理人給戰略賦予了不同的含義。明茨伯格的戰略定義相對權威，他認為戰略是：計劃、計謀、模式、定位和觀念。楊錫懷戰略管理定義為：根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依據企業內部的能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態過程。
隨著我國經濟體制改革的不斷深入，中小企業面臨的挑戰也越來越嚴重，且目前我國中小企業戰略管理相對比較薄弱，如何突破管理瓶頸，達到科學的戰略管理迫在眉睫。
一、 我國中小企業戰略管理存在的問題
我國中小企業戰略管理存在著認識觀念問題和具體操作問題，具體總結如下：
（一）企業管理者缺乏戰略管理認識
企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向。大企業特別是比較成規模的大型企業集團的管理者一邊對戰略管理有正確的認識，而中小企業管理者相對認識薄弱，因為中小企業多為民營企業，管理者的素質和受教育水平相對有限，認為戰略管理是大企業的事情，實際上，中小企業更應該注重戰略管理和長遠發展，因為中小企業的設立在市場定位上一般是避強定位，在大企業的空白市場上進行市場定位和目標市場確定，如果再缺乏長遠規劃和戰略管理，中小企業無法實現長遠發展和持續盈利。
（二）不能順利執行戰略實施方案
戰略管理過程包含四個階段：確定企業使命、戰略分析、戰略方案的設計和選擇、戰略的實施和控制。很多中小企業管理者只重視戰略方案的制定而忽視戰略的實施和控制。如果沒有戰略的實施和控制，整個戰略管理的前期工作是徒勞的，真正的戰略管理是要在企業中實際執行，并在執行過程中不斷反饋，以此不斷修正戰略方案。
（三）戰略管理方案單一，適應性弱
中小企業在戰略管理的制定環節很多模仿大企業，導致本企業戰略管理不符合本企業的實際情況，雖然戰略方案的具體內容和執行方式類似，但是企業內外部環境的差別性，決定每個企業必須制定適合本企業的戰略。
二、我國中小企業戰略管理問題的解決對策
（一）加強中小企業管理者的培訓提高管理素質，使他們正確認識企業戰略管理
戰略管理的主體是企業的高層管理者，所以要想規范中小企業的戰略管理必須從企業高層管理的認識抓起。要使企業高層管理者認識到企業戰略管理的作用：企業戰略管理具有指導作用，企業的戰略管理在日常生產經營活動中充分發揮其綱領性作用；戰略管理使企業的經營活動與外部環境達成最佳組合；增強管理者的素質調動各級管理者參與戰略管理的積極性，有利于充分利用各種資源并提高協作效果。
（二）外部環境需要對我國中小企業戰略管理的幫助與扶持
1、健全的法律制度
在國家宏觀管理上盡快加強立法，建立健全法律體系，在法律中明確中小企業的基本方針、政策、發展方向和管理原則，解決中小企業在管理上無法可依的問題，特別是中小企業的扶持，以使得對中小企業的援助走上法制軌道。
2、設立統一的中小企業管理機構。成立一個專門的、強有力的、統一領導、管理、協調中小企業發展的國家一級行政管理部門，是中小企業自身發展的需要，也是執行國家的中小企業長期發展戰略的需要。
（三）確定有效的戰略實施方法
根據企業生命周期理論，可將企業發展階段分為創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。不同階段企業的使命和目標都不相同，所應采取的戰略也不相同。
1、創業階段的戰略選擇
創業階段的戰略策劃重在保證企業生存，如果生存問題不能解決，那么發展和壯大就只能成為空想。主要包括承包依附戰略即依靠大企業或外商的力量，承包加工某些配件、產品或輸出勞務，實施“生存互補”戰略；夾縫生存戰略，就是尋找藍海市場的戰略。
2、成長階段的戰略選擇
成長階段的戰略有專業化戰略，產品或服務的專業化；特許經營戰略，特許經營就是由一個公司作為總部，加盟者在獨立經營前提下獨立經營，向總部支付相應費用。
3、成熟階段的戰略選擇
技術創新，是中小企業生存的核心。能夠維持市場競爭的優勢地位；人才引進和企業文化再造，中小企業要更新觀念，多渠道引進人才，營造健康的企業文化。
4、衰退階段的戰略選擇。
抽資變賣戰略，就是對一部分經營業務壓縮投資，裁減人員，控制成本以改善現金流，為其他獲利能力較強的業務提供資金；剝離經營戰略，是將企業的部分資產或業務部門轉讓或出售；外置求生戰略，就是在現有組織之外設置一個新機構，秘密開發新產品、新業務以探求企業的重生之道。
三、結論
中小企業高層管理者作為戰略管理的主體在戰略管理中具有最重要的作用，加強中小企業管理者的認識和制定選擇戰略的能力，是提高我國中小企業戰略管理的重要途徑，加強戰略管理外部環境的扶持是為中小企業戰略管理提供良好的外部環境。
摘 要：文章分析了中小企業戰略管理的重要性，剖析了中小企業戰略管理存在的問題，提出了相應的優化策略。
關鍵詞：中小企業 戰略管理 優化策略
1、加強中小企業戰略管理的背景和重要性分析
1.1、市場需求的變化
在市場經濟體制下，中小企業所面臨的外部市場環境日新月異。新材料、新產品、新工藝以及新技術不斷地改變著市場環境，另外客戶需求的復雜化、多樣化也加速了外部市場環境的變化。中小企業經營環境的復雜化、動態化給中小企業的發展帶來了嚴重的挑戰。新的市場經濟環境下，中小企業要想長足發展就要做好一系列戰略管理研究，積極調研市場環境與市場需求。
1.2、競爭模式的變化
市場經濟體制直接形成了經濟全球一體化的格局，這就導致了市場競爭模式的變化，主要表現在三個方面。首先，市場競爭直接導致了很多產業的多元化發展，很多企業為了生存就會拓展業務，這樣就會中小企業作出合理的戰略定位，其次，競爭對手不再局限于國內企業，因此，戰略思維范圍須更廣，最后，當前的市場競爭是動態的競爭，競爭的頻率也在不斷加快，這也對中小企業戰略管理提出了新的要求。
1.3、戰略管理對企業全局的重要性
除了上述兩點原因以外，要加強中小企業戰略管理的主要原因也在于戰略管理對于企業管理、生存及發展的重要性，中小企業戰略管理的重要性主要體現在以下幾個方面。首先，企業戰略管理關系到整個企業的組織架構，它是將企業各個部門、各個領域和各個規劃、目標緊密結合起來的樞紐；其次，企業戰略管理是企業指導領導和員工完成各項任務的準則；最后，企業戰略管理是企業盈利、保持長久競爭力的核心因素。
2、中小企業戰略管理存在的問題及分析
2.1、戰略管理形式化，戰略管理機制不健全
中小企業沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意義，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。面對未來的發展變化，缺乏應對措施。
2.2、戰略管理缺乏彈性，環境適用性差
2.2.1、戰略定位脫離實際，定位不準。許多中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，處于被動的局面，一有風吹草動就容易被競爭擠出局。有的企業雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
2.2.2、習慣于固有的思維定勢。在企業遇到新問題時，常常用老辦法去處理問題，存在著經驗主義，戰略管理不能隨著環境的變化適時進行動態調整。
2.2.3、長期戰略意識不足，目光不夠長遠。有的中小企業短時間內取得了一定的成功，盲目的認為前景大好，整日深陷于繁雜的事務工作中，而沒有時間思考企業發展方向、發展目標和市場定位等方針。
2.3、企業管理不健全，缺乏戰略管理基礎條件
2.3.1、自主研發能力有待提高。絕大部分中小企業對研發管理不夠重視，即便有了研發的技術和專利，加上知識產權保護意識較為淡漠，最終影響了企業的長足發展。
2.3.2、生產質量管理缺乏科學性。生產管理工作制度、程序、標準不健全。
2.3.3、財務管理存在缺陷。中小企業資本實力有限，信貸能力低，很難獲得銀行貸款的支持，資金籌措能力不強，導致企業資金短缺。
3、中小企業戰略管理優化策略探討
3.1、做好戰略定位和頂層設計
綜合分析企業情況，準確進行戰略定位。一定要綜合考慮企業內、外部環境，從企業自身情況出發，制定適應企業資源、有利企業長期發展的戰略。在定位時應注意：一是應該選擇壟斷程度低或接近于完全競爭的市場，在這種市場里單個企業控制市場能力幾乎為零，適應中小企業的生存。二是選擇市場范圍直徑小的企業，市場直徑小的企業往往由于需求有限，制約了規模經濟的發揮，因此，對于資金少、規模小的中小企業可以從中獲得較多生存機會。
3.2、整理并優化企業的運作流程
流程對企業的運作和管理將會產生根本性的影響，系統地、深入地整合并優化流程，可望使企業的運作基礎得到較大的改善。建立科學、高效的流程，建立適合流程運作的組織才能使組織的功能得到有效的發揮。對此，就須建立新的組織觀念，建立新型的組織。扁平化組織、矩陣化組織等，都是流程優化的一種相匹配的組織形式。
3.3、加強具體企業戰略的研究
一是產品與市場戰略。要開發有利于增強顧客關系和適應市場的產品和服務，以避免直接與大企業競爭。中小企業追求的產品與市場開發戰略不僅要以職能戰略為基礎，而且要根據自己的競爭能力進行變化。
二是生產制造與經營戰略。中小企業應把制造靈活性作為一個新的競爭戰略。經營戰略對制造靈活性產生直接的影響，制造靈活性間接地影響經營績效。
三是技術創新戰略。中小企業經營管理者必須高度重視技術創新，加大技術創新力度，在人力、財力、物力諸方面大膽投資。同時要大力引進吸收新產品、新技術，夯實企業現實的生產力，促進企業發展。
3.4、建立有效的績效管理體系
中小企業在戰略流程和組織優化的基礎上，必須建立科學的績效管理體系。進行崗位分析，確定績效指標體系，建立績效信息反饋系統，進行科學的績效考核，推動績效改進管理等都是績效管理必須認真作好的事項。
3.5、夯實自身的競爭優勢
第一，集中企業資源從事某一領域的專業化經營；第二，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢；第三，技術創新是核心競爭力的關鍵。在知識經濟的社會，企業能否獲得超額利潤主要靠核心技術，核心技術是核心競爭力的核心。
除此之外，應加強企業文化建設。要重視企業文化的建設，為企業帶來長遠的、根本性的好處。
引言
戰略是組織者為了自身的生存、穩定和發展，根據其所處的外部環境變化和內部資源條件，對組織發展目標以及實現組織目標途徑的總體謀劃。并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值目的的商業行為。戰略也是一種意識，是有預計、有組織的進行程序，是解決一個企業如何從現在狀態達到將來位置的問題。中小企業所面臨問題很多，如企業管理落后、資金困難、人才缺少等。面對如此多的困難，中小企業決策者要制定適合本企業的戰略計劃，制定出遠景目標，確立企業的使命，是當務之急之事。
一、中小企業實行戰略管理的必要性
中小企業實行戰略管理，明確自己要占領的市場份額，確定企業發展規劃的具體步驟，尋找獨特的發展道路，是非常必要的舉措。中小企業如果忽視企業戰略管理，做事沒有長遠規劃，重短期利益，急功近利，重法律責任，輕社會責任等，將會制約企業的拓展。戰略管理的正確與否，關系到中小企業生死存亡?！S著我國社會主義市場經濟中市場機制的不斷完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。中小企業要真正成為自主經營、自負盈虧的經營者，沒有目標，不明白自己的使命，不注重資源的配置與整合，不進行市場調查、分析、研究等，企業倒閉是必然的。
二、中小企業戰略建立
中小企業戰略決策者對企業外部環境及內部條件進行分析后，創建企業戰略應從以下方面著手：
(一)確立中小企業使命。確定企業使命的工作是企業戰略管理過程的起點。企業使命是指企業戰略管理者確定企業生產經營的總方向，總目標、總特征和總體指導思想。它反映了企業管理者的價值觀和企業力求為自己樹立的形象，揭示了本企業與同行其他企業在目標上的差異，界定了企業的主要產品和服務范圍，企業試圖去滿足的顧客需求，讓消費者成為忠實消費者。中小企業由于受人力、物力、財力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。為此，制定企業使命，需要根據能力、資源、社會經濟發展狀況來認真考慮；制定的使命要現實可行，使命描述要具備一定的鼓動性。使命制定后，要讓全體員工理解，并為之產生自豪感，產生凝聚力。
(二)明確中小企業的遠景。企業遠景是為企業描述發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。中小企業的遠景莫過如此，中小企業遠景則是界定中小企業未來的業務范圍。中小企業清晰自己遠景，它要求企業決策者有洞察出本企業業務中將要發生的變化以及將要出現的市場機會能力，客觀地對待所要面臨的市場環境、競爭環境、技術環境、管理環境等，理性的分析所需要采取的措施，提出一個切實并且有吸引力的概念，進而規劃企業的行動，激活企業的戰略。
(三)確定中小企業的目標，企業目標是在企業總體戰略框架下，為企業和職工所提供的具體方向，以及企業在一定時期內要達到的預期效果。創業型企業目標的確定是企業戰略管理過程中至關重要的一步。創業型中小企業只有明確戰略目標，企業才能根據實現目標的需要，合理分配各種資源，正確安排日常經營活動，恰當地指明任務和職責，沒有確定的目標，企業的使命就會形同虛設。
(四)制定中小企業戰備計劃。戰略計劃是把企業諸要素視為一個整體，規定在3―5年內要達到的經營目標的一種長期計劃。中小企業戰略計劃是戰略管理的“脊梁”，是指導戰備管理的重要過程。中小企業制定戰略計劃，其目的是降低企業風險，提高企業成功程度。
如何制定中小企業戰略計劃，中小企業領導者從以下方面入手：
1 利用現有的網絡，獲得相關信息，在科學技術發達、通訊系統完善的環境下，信息流量超大，為廣大的中小企業制定正確的戰略帶來了前所未有的情報資源。在這種形式下，中小企業領導者，應當結合本企業的生產經營范圍，發展方向，制定面向未來的，具有針對性的總體規劃。
(2)制定中長期計劃，中小企業領導者要制定3-5年的中長期計劃，明確今后經營重點。中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。所以，中小企業制定中長計劃時，應側重于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長。
(3)合理分配資源。中小企業的內部資源是非常有限的，如何高效地運用現有的資源和潛在資源，以最小的耗費取得最大的效果，要做到：資源開發符合總體規劃；資源要綜合利用；資源利用符合節約和可持續發展的要求。
四、中小企業選擇的戰略實施模式有如下幾種：
(一)合作型模式。合作型模式是制定戰略的管理者啟發其他員工來考慮戰略制定與實施的問題。這種模式可以直接聽取職工的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證決策時所使用信息的準確性和全面性，從而提高戰略實施的有效性。
(二)增長型模式。增長型模式是中小企業決策者鼓勵其他管理人員制定與實施自己的戰略，然后從中取優。這有利于促使管理人員在日常工作中不斷尋求創新的機會，充分挖掘本企業的內部潛力，以確保企業價值能更好地增長。這種戰略集中了一線員工的經驗與智慧，企業領導者不將自己的意見強加給下屬成員。
(三)變革型模式。變革型模式是中小企業管理者將工作重點放在戰略的實施上，企業的決策者在單位各部門的幫助下，根據環境的變化，不斷進行變革，建立新的組織結構、新的信息系統，兼并或合并經營范圍，采取新的措施及激勵手段，充分調動企業員工的積極性，爭取得到大多數員工的支持，增加成功實施戰略的機會。
在實施戰略過程中以上四種模式往往是交叉或混合使用的，采用何種主要取決于企業經營程度、發展變化的速度及中小企業的經營狀態。
六、中小企業戰略實施過程中應注意的事項
中小企業的發展過程，也是戰略的執行過程，為此在戰略執行中應注意以下幾點：
培養企業團隊精神。中小企業在執行戰略的過程當中，要培養員工的團隊精神，把個人成長融入到團隊的長遠發展中，員工之間的敬業、協作、溝通，為實現戰略目標打下堅實的基礎。建立檢查機制。建立、健全一套完整的人性化的適合于自身企業戰略管理的監督檢查機制，才能達到實現戰略目標、完成企業任務的目的。異盲目多元化。中小企業盲目多元化生產、經營，會影響資源整合，結果帶來資源的分化，最終導致企業競爭失敗。
七、結論。中小企業作為國家財富的創造者之一，是國家經濟建設中不可缺少生力軍，中小企業在生存和發展過程中，必須具備戰略管理觀念和意識，以此來指導中小企業的實踐，科學的制定戰略計劃，實施戰略管理，確立企業的發展方向，鞏固目前的地位、研發更新、更尖端的產品、拓展新市場，使之能對競爭對手構成威脅，這樣才能保持中小企業的生產持續經營。
[摘 要] 在多元化的市場環境下，中小企業戰略管理的有效實施，對于企業的可持續發展具有十分重要的意義。本文分析了中小企業戰略管理中存在的問題，隨后，闡述了強化中小戰略管理的三大原則，以及強化戰略管理的若干策略。
[關鍵詞] 中小企業；戰略管理；強化策略
在新的歷史時期，我國中小企業正處于改革發展的轉型期，如何在多元化的市場環境下“謀發展、求共存”，已成為中小企業關注的重要問題。當前，中小企業戰略管理現狀不容樂觀，缺乏戰略意識、戰略定位不科學、保障機制不完善等問題，已嚴重制約著中小企業的可持續發展。在新的歷史時期，中小企業強化戰略管理，應突出優勢、著力創新，強化適應性，方可在日益競爭的市場中處于不敗之地。對此，筆者就相關的問題，做了如下具體闡述：
一、中小企業戰略管理中存在的問題
戰略管理是中小企業內部管理的重要內容，而其不堪的管理現狀，讓中小企業面臨“謀發展、求共存”的發展瓶頸。所以，清楚的認識中小企業戰略管理中的問題，對于問題的解決，以及戰略管理的優化，都具有十分重要的作用。
（一）戰略意識缺乏，影響企業長遠發展。中小企業由于自身及外部因素的影響，在戰略管理上缺乏相應的理論指導，致使戰略管理難以全面而有效開展。并且，中小企業表現出“重效益、輕管理”的發展形態，將企業發展著力于眼前的利益，對于企業的長遠發展缺乏深入的研究。所以，中小企業的長遠發展缺乏戰略意識的支撐，不利于中小企業可持續發展。
（二）戰略定位不科學，與企業發展需求相脫節?？茖W的戰略定位是企業實施戰略管理的重要基礎，也是戰略管理發揮其作用的前提條件。所以，中小企業戰略定位不科學，導致戰略定位與企業的實際發展需求相脫節。并且，中小企業缺乏戰略管理的重視，戰略的制定難以立足市場的長遠需求，著力于市場短期需求下的戰略定位，難以對中小企業形成長足的促進作用。
（三）人力資源缺乏有力支撐，戰略保障機制不完善。中小企業戰略管理是企業長足發展的立足點，需要企業優質人力資源的支撐，以及戰略保障機制的有力維護。當前，諸多中小企業缺乏高素質人才，與戰力管理相配套的保障機制不完善，以至于中小企業的戰略制定及運行，缺乏切實有效的踐行。
二、新時期中小企業戰略管理的原則
（一）突出企業優勢。企業優勢是企業戰略發展的著力點之一，其包括企業的文化、資源、管理及產品等各個方面。在這些方面的衍生下，形成了企業的市場競爭力和良好的社會關系。所以，企業首先應認清楚自己的實際情況，突出自身優勢。并與市場及環境有機結合，促進企業的長遠發展。
（二）著力創新。創新是中小企業“謀發展、求共存”的動力。如何在企業的戰略管理中突破常規，形成企業的核心競爭力，才能促進企業又快又好發展。所以，中小企業應以創新為導向，突破常規，讓創新成為中小企業的核心生產力，為自身的發展謀求更大的空間，始終處于不敗之地。
（三）增強適應能力。企業戰略管理是一項復雜而細致的工作，強調與企業各項經營活動形成良好的關系，以推動企業的可持續發展。并且，中小企業規模相對較小、風險抵御能力較差，強調企業在發展中應強化適應能力，以及時有效的應對諸多因素的影響，讓企業處于健康平穩的運行狀態。
三、強化中小企業戰略管理的策略
中小企業戰略管理是企業“謀發展、求共存”的重要支撐點，但如何強化中小企業戰略管理，在于如何遵循上述的三大原則，強化企業戰略意識、做到科學戰略定位，以及強化人力資源管理。具體而言，可從以下幾方面著手：
（一）強化企業戰略意識，務實開展理論培訓工作。中小企業要想落實戰略管理，首先就需要強化戰略意識，形成全面而有效的戰略管理理論。所以，中小企業應務實開展理論培訓工作，讓企業對戰略管理有足夠的認識與了解，認識到在市場經濟條件下，企業長遠發展的重要性。這樣一來，企業更能立足于自身的實際發展需求，以戰略理論為指導，制定企業長遠發展的戰略。
（二）立足于企業的實際情況，做到戰略定位的科學合理。戰略管理的出發點和落腳點是企業的可持續發展，那么，立足于企業的實際情況，是強化戰略適應性與創新性的重要基礎。所以，中小企業在進行科學的戰略定位時，應針對自身的實際情況、市場環境，以及行業特點，讓企業戰略定位與發展同方向。
（三）強化企業人力資源管理，形成完善的戰略保障機制。優質的人力資源是中小企業現代化發展的重要基礎，直接關系到企業核心競爭力的形成。所以，中小企業要強化人力資源管理，尤其是高素質人才，為企業的長遠發展注入源源不斷的動力。
綜上所述，中小企業戰略管理問題，一直是其可持續發展的癥結。如何在日益激烈的市場競爭環境下，強化中小企業的戰略管理，仍是中小企業關注的重點問題。所以，中小企業要立足于自身的實際情況，在戰略管理中做到突出優勢、著力創新，以適應市場發展的需求。只有這樣，才能讓中小企業在市場競爭中立于不敗之地，創造更多的經濟效益。
作者簡介：彭玲（1982-），女，漢族，四川岳池人，廣州東華職業學院管理科學系教師，研究方向：中小企業人力資源管理以及戰略管理。
摘 要 在我國企業中，中小企業占有很大比例，對國民經濟的貢獻已為世人所公認。但其抵抗風險的能力較弱，近些年小企業倒閉破產的有很多，缺乏戰略管理是中小企業導致倒閉的普遍因素。中小企業只有具有合理的戰略管理，才能保障企業的可持續發展。本文在分析戰略管理定義、要素、中小企業戰略管理特點這些內容的基礎上，提出了中小企業戰略管理中存在的瓶頸，對中小企業成功實現戰略管理的途徑進行了分析。
關鍵詞 中小企業 戰略管理 瓶頸問題
一、中小企業戰略管理的特點
與大型企業戰略管理相比，中小企業的戰略管理具有其獨到的管理問題。對于大型企業而言，其戰略管理是一個較為明確和正式的過程，企業的運作都是企業經理通過戰略管理過程來進行組織的。由于企業規模存在差異，那么許多大型企業的戰略管理用在中小企業中有時會起著不好的效果。而中小企業的戰略可能是非明確的戰略，一般情況都是不正式的。中小企業戰略管理的主要特點表現在以下幾個方面：
（一）危機驅動對企業戰略有較大的影響。
中小企業的戰略與大型企業的有所不同，一般情況它是沒有系統性，沒有長遠明確的戰略規劃，只是在突發事件發生時，做出一些應急方案。
（二）企業家精神對企業戰略有較大的影響。
中小企業的戰略管理與大型企業是不同的，它基本上是企業經營者的個人設想，由企業經營者一個來完成企業戰略的全過程，因此，企業家的個人素質在很大程度上決定著戰略的好壞。
（三）企業戰略模式是非正式的。
雖然中小企業戰略的實施的正式度不能和大型企業相比，但是往往中小企業戰略模式如果太正式的話，那么這個企業的經營業績在很大程度上受到影響。中小企業賴以生存的靈活性是不容破壞的，而過于結構性和書面的計劃將會破壞掉這點。中小企業的經營業績的提高是由戰略計劃這個過程而不是戰略計劃本身決定的。由此可以看出，中小企業的領導人想要自己的企業得到長足的發展，就必須重視對戰略管理的具體實施方法，并且在時刻想著戰略，把戰略用到實處，而非虛設，使得企業的靈活性受到影響。等到企業發展到一定規模之后，再把正式化戰略。
（四） 企業戰略制定是非科學性的。
中小企業的決策基本上都是由企業的領導者來制定的，對于員工的建議很少進行采納，由此使得戰略具有較強的片面性或者功利性。另外，中小企業戰略的制定者的信息來源較狹窄，對于系統的調研和分析一般是不可能進行的，由此導致戰略制定在很大程度上由制定者的直覺決定。
（五）企業戰略管理變化程度較大。
中小企業的增長速度一般要比創建者想象要快的多，隨著中小企業的快速成長，創建者已經不能獨自進行管理了。中小企業在發展過程中要經歷一些不同的階段，而每個階段所出現的管理問題是不同的，而隨著中小企業的發展，其戰略管理也是不斷變化的。
二、中小企業戰略管理存在的一些瓶頸
（一） 企業管理不健全，對于戰略管理基礎條件較缺乏。
中小企業的生產管理不科學。隨著市場的競爭越來越激烈，一些大型企業在不斷地提高本企業的生產管理質量，而我國中小企業生產管理工作還處于非制度化、非標準化、非程序化階段。另外，中小企業的品質管理方法較落后。品質管理（Quality Control，QC）是全體員工的工作，所有一切工作的質量的提高。有的中小企業，擁有品質管理部門人員和生產人員比較較高的優勢，但是整個企業的品質卻一直不見提高。事后控制一直在進行，使得各部門之間對品質沒有直接責任，品質管理沒有做到全員管理，對管理體系沒有進行深入的實施運轉，沒有人對整體品質負責。
（二） 財務管理不健全。
雖然大部分的中小企業已經運用了較現代化的財務技術，但是由于中小企業自身的特點很能吸引所需人才，從而導致財務管理缺乏有實力的人員。并且企業決策權高度集中，程序簡單。管理行為邊界不清，財務管理只是忙于日常事務，沒有時間去繼續學習，提高自己的財務管理能力。另外，中小企業正處于快速發展時期，而這一時期資金的需求量是非常大的，并且自由資金是有限的，籌資成本較高，其擁有的資金只能維持簡單再生產，在這方面稍有問題，就會出現資金周轉不靈的狀態。由此可見，制約中小企業發展的主要瓶頸就是中小企業資金短缺。
（三） 缺乏戰略制定和執行方面的技能。
戰略管理過程（Strategic management process）包括戰略分析、戰略制定以及戰略實施三個環節。在實際上，戰略管理過程的三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。我國的很多中小企業戰略思想都是比較缺乏的，短期行為較為嚴重，而長遠目標較為缺乏。好的執行力是戰略發揮潛能的基礎。也有一部分企業雖然制定了戰略，但是卻忽略了于后續工作的開展，在執行過程中，對于實時、持續的監督和跟蹤較為缺乏，使得結果和績效考核無法進行掛鉤。并且戰略得不到堅持的另一個原因便是受到短期利益的驅動。當然，人才、技能的缺乏也會使得企業戰略執行力差。
（四） 規劃脫離實際，使得企業達不到戰略目標。
很多中小企業對市場環境、企業自身的實力以及目標消費沒有進行真正的了解就制定企業發展戰略，這樣制定出來的發展戰略一般都只是從企業領導者的意愿出發，提出一些不切實際的目標，而這些目標根本就不能作為戰略管理來進行，對于企業未來該如何走、該往哪走并沒有明確出來，只是停留在口號這個階段上，導致企業運營的目標不夠明確，而員工和領導心中都沒有一個準確的概念。中小企業只是市場游戲規則的參與者，而不是制定者，其沒有較強的抗風險能力，對外界環境的依賴性也較大，中小企業在獲得市場信息方面存在資金和人才短缺等問題，從而使得其對外界環境的敏感度有所降低，戰略調整也很難在最佳時機中進行，從而使得戰略目標不能實現。
三、中小企業成功實現戰略管理的途徑
（一）對戰略管理的基礎進行完善。
企業成功的因素是很多的，但是管理基礎的缺乏是導致不會成功的重要因素。企業戰略管理的基礎可以從生產管理、財務管理、研發管理這幾個方面進行。
1、 有保證的生產管理體系的建立。
要想使生產管理有一個新的飛躍，就必須要有合理的管理體制、穩定的生產程序、準確的原始數據、完善的規章制度以及一套科學管理方法。現代生產管理要求企業將經常發生的工作與偶然發生的實踐分開，完全按照各種規章制度來處理經常性的工作，一切按程序管理；而對于突發事件，要求管理人員在生產現場推廣應用“5S管理”“模特法”“目視管理”等，從而使得生產現場的秩序化、制度化、標準化得以實現。
2、良好的財務管理體系的構建。
為了提高成本控制，中小企業應該首先進行規范的成本會計制度的建立，從而使得成本費用會計處理的原則與成本費用的開支范圍得到確定，并且成本費用核算的一般程序得到規范，以及成本費用核算的會計業務規程的制定。
3、企業研發管理能力的提升。
中小企業進行研發管理主要從以下幾個方面進行：（1）把握好產業方向和產業定位。中小企業要認清本企業的綜合實力，不能盲目的進入競爭十分激烈的市場。（2）科研發展策略要與企業整個經營戰略保持高度的協調性。（3）對產業規模的時機和突破口要把握準確。產業規模的擴張是有條件的，包括資金、技術、市場、人才以及管理等方面。有些企業不重視人才的培養，一旦產業規模鋪開，就會出現很多的管理問題。當然，產業規模的擴展也不要盲目多元化。（4）長遠規劃研發管理。
（二）中小企業的領導人的戰略管理能力要進行提升。
中小企業的決策權高中集中，基本上都是由企業領導者以人來進行，因此，領導人的戰略管理能力對于企業的發展起著決定性的作用。提升中小企業領導人的戰略管理能力從以下幾個方面進行：
1、對企業領導人的自身素質和才能進行培養。
首先，通過進行適當的正規教育和管理培訓來對企業領導人的管理才能進行提升，因此，盡可能地對企業領導者進行培訓，從而使得他們的素質教育得以提高；其次，企業領導者的才能是具有藝術性的，而這種藝術性是不可能通過培訓來得到的，是需要企業領導者在不斷的管理實踐中總結出來的，企業領導者的人力資本具有報酬遞增的特點。
2、對企業領導人的戰略思維能力進行培養。
在中國經濟轉型發展的新時期，企業是推動經濟轉型的主體，企業家的戰略思考和企業的戰略選擇對中國企業把握發展機遇、應對轉型挑戰具有重要意義。提升企業家戰略思維能力、優化高管團隊構成，從個人英雄時代走向企業群英時代，提高企業戰略決策水平和執行能力。而提高企業領導人的戰略思維能力就需要觀念、意識和知識進行更新
（三） 選擇適應的戰略。
與大型企業相比，中小企業既沒有資本優勢，又沒有政府的更多支持，因此，中小企業要適宜的選擇戰略，與企業的資源和能力相適宜，與所處的環境相適宜。從中小企業的發展現狀來看，中小企業較為適宜的戰略有兩種：（1）集聚優勢戰略。集聚優勢是指發現、挖掘、整合全球優勢資源，通過政策、制度將集聚優勢的思想融入“國際經濟新論”的體系中。（2）差異化戰略。差異化戰略是指一個企業要力求使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，有一種或多種特質，從而贏得顧客，贏得市場，取得高于競爭對手的收益。
四、中小企業戰略管理趨勢――合作競爭
在社會經濟中，大型企業長期占據著主導地位，并且傳統的中小企業戰略管理比較適用于大型企業，社會經濟發展方向仍然是由大型企業代表著，也就是說，以大型企業為核心進行產業組織，而中小企業的發展始終是離不開對大企業的從屬關系。隨著經濟全球化程度的不斷提高，而對企業的靈活性、學習能力和效率等提出了更高的要求。中小企業由于自身規模小、結構簡單、靈活且有效率、決策權高度集中的特點，使得能夠對不斷變化的市場做出迅速的反應。在經濟中中小企業的地位和作用開始日益顯著，而大型企業和中小企業的關系也發生了較大的變化，由過去弱肉強食的外部競爭關系變為企業內部協調合作關系，從直接競爭變為協調競爭。合作競爭是對網絡經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究注入了嶄新的思想。選擇是戰略的本質。中小企業通過選擇與其他企業的合作承擔專業化分工角色，使得交易成本有所降低，創新風險也隨之減小，企業自身的學習過程通過知識聯盟共享了互補技術而加快了，從而取得了協作經濟效益，并且打破了規模經濟對其發展的制約。在社會網絡中，各個企業都有其內在的成長動機，以合作競爭代替直接競爭作為其戰略管理的一種趨勢，使得自身可持續發展和壯大。
（作者：上海歐薩評價咨詢股份有限公司，研究方向：戰略管理）
摘 要 許多中小企業在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無門，究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現一種質的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰略管理的思想。本文從我國中小企業實際發展情況出發，提出了目前中小企業的戰略管理的幾點思路。
關鍵詞 中小企業 戰略管理 調整
一、管理者的戰略思想
一些中小企業的管理者認為，只有大企業才需要企業戰略，而中小企業不需要戰略管理，這種思想是完全錯誤的。常言道：“商場如戰場”。面對日趨激烈的市場競爭和當前企業的經營環境動蕩多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業戰略正是把握整個企業命運的關鍵所在。企業管理者是籌劃整個企業生產經營的角色，因此企業戰略就成為企業管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業戰略的制定、實施和控制的過程中，管理者必須綜合考慮三個基本戰略問題，即：一是，我們的企業是什么樣的企業？它將是一個什么樣的企業？它應當是一個什么樣的企業？二是，我們的企業要實現什么樣的目標？即確定企業經營管理活動的預期效果。三是，怎么實現企業的既定目標？即尋找實現戰略目標的途徑和方法，對企業的一切活動進行有效的管理。
二、中小企業戰略制定
對中小企業管理者來說，企業戰略的制定尤為重要，因為無論一個企業條件多么優越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因為企業戰略的正確制定是中小企業管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分為以下幾個步驟：
1.企業內外部環境分析。對外部環境分析目的在于：了解哪些外部因素隨企業的未來發展而產生影響。認清這些影響的性質，積極的影響是機會，消極的影響是威脅。如何對待不同性質的外部影響并采取相應對策。對企業內部環境分析目的在于了解哪些因素會對企業未來活動產生影響。認清這些影響的性質，支持性的影響是企業的優勢，妨礙性的影響是企業的劣勢，如何對不同性質的內部環境因素采取對策。
2.規定企業的使命。企業的使命包括兩個方面的內容：即企業哲學和企業宗旨。所謂企業哲學是指企業為其經營活動方式所確定的價值觀，信念和行為準則。企業宗旨是指規定企業去執行的或打算執行的經營活動，以及現在的或期望的企業類型。簡而言之，確立企業的行為和企業的經營觀念。
3.制定企業方針。方針政策是指企業行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構。在制定方針時，需要考慮的一個重要問題是方針應有助于企業目標的成功實現和戰略的實施。
4.建立長期目標和短期目標。長期目標規定企業執行其使命所預期的成果，它的時限通常超出企業的一個會計年度。短期目標是執行性目標，時限在一年以內，是管理者用來實現長期目標的基礎。
5.選擇企業的目標戰略。選擇企業的目標戰略是指在實施企業目標的若干可行性方案中，選定企業打算采用的特定的戰略組合。就中小企業而言，企業的長期目標可能是未來三年的利潤總增長率，或者是市場占有率的提高，或者是躋身本地區工業先進行業等等。實現不同的目標，企業所采用的戰略或戰略組合也不同，中小企業可根據具體情況加以選擇。
三、中小企業戰略選擇
為適應激烈的市場競爭，提高企業競爭能力和經營效益，中小企業必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰略。中小企業選擇的戰略一般有以下幾種：
1.集中優勢、以專取勝戰略。它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業勢力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是可以集中優勢，通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營，把有效的資源集中在目標市場，提高企業產品開發能力，做好產品更新改造工作，形成企業特色產品，提高市場占有率。
2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業的靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。中小企業應根據“人無我有，人有我快”的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑自身快速靈活的優勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業化方向發展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業的“小而靈，小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實施決策過程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業生產經營活動。
3.與眾不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。中小企業規模小，一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位，來取得競爭中的主動地位。中小企業經營的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，處于有力競爭地位。這就是中小企業的特色經營的戰略。這種戰略必須處理好經營特色與成本方面的關系。
4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業資金薄弱，生產技術水平較差，難以利用規模效益的特點而制定的一種經營策略。中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的關系，相互補缺，通過業務集中，更有效地利用有限的資金和技術力量，減少分散經營狀態下的內耗，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展，這就是中小企業聯合競爭的戰略。該戰略視中小企業之間的聯合程度可分為松散型聯合和緊密型聯合。
5.縱向協作、承包取勝戰略。它是根據中小企業力量有限，產品單一的特點而制定的一種經營戰略。中小企業在決定自己的經營方向時，不是著力于開發新產品，而是依附于大企業的生產系統，接受一個或數個大企業的長期固定的訂貨，成為主要的一個加工承包單位。中小企業在大企業的監督和指導下，為其生產某種零件或某種服務，最終在大中企業之間形成密切而穩定的分工協作關系，使中小企業的專業優勢得到最大限度的發揮，也為它們長期的生存和發展提供了一個可靠的基礎，可大大減少中小企業的經營風險。因此，今后中小企業將越來越多地作為大企業的合作伙伴而存在和發展。這種戰略必須處理好中小企業與大企業的承包條件以及中小企業的長遠發展問題。
6.大小聯姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個總公司承認的中小企業或獨立經營者，以總公司提供的商品或服務相結合為核心的所有結構或經營結構。特許經營對中小企業或中小獨立經營者的最大優勢是破產率低。據有關調查資料反映，美國普通中小企業第每一年破產率為35%，五年后是92%；而特許體系第一年破產率為5%，五年后為12%，大大低于前者。中小企業采取這種戰略選擇總公司時，應考慮總公司是否充分尊重中小企業的自主權，避免單方面的控制和系列支配；總公司能否提供有特點的商品服務來增加銷售額；總公司能否提供周到的經營指導；總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等；總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區不搞惡性競爭。
7.科技創新、新技術取勝戰略。這是中小企業迅速發展壯大的一種戰略。中小企業通過在科技領域的創新或發明，取得某一產品或某市場的核心技術，從而在一定程度上形成技術優勢，形成自己的核心競爭能力，使企業的產品或服務處于領先地位，在競爭中處于優勢。這種戰略需要注意技術的保密，保持技術創新和完善技術，一旦發現有其他替代產品或技術出現，必須快速反應，爭取產品或技術的優越性、超前性。在科學技術飛速發展的信息時代，產品創新是中小企業發展的一個十分重要的著力點。
四、中小企業戰略管理的實施調整
企業的戰略管理實施工作是一個充滿挑戰性的工作，它包括建立一個高效的企業組織系統，激勵員工的工作積極性和提高勞動生產率，創造一個有利于實現企業戰略的組織文化環境，協調企業內部各方面的關系，修訂工作進程，調整工作計劃，以適應市場環境的變化。
企業的組織結構是企業實施戰略的組織保證。為適應戰略的需要，要使企業成為適合企業內外部條件的動態組織，設計開發出相應的戰略所需要的組織結構模式。要選擇合適關鍵崗位的人選，同時必須對所擁有的戰略資源（包括采購與供應能力、生產能力，產品實力、市場與營銷實力、財務實力、人力資源實力、管理經營實力以及對時間和信息等無形資源的控制力）進行優化配置，以保證企業戰略的實施與推進。
【摘 要】隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變?？v觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。我國中小企業戰略管理的現狀一直不容樂觀。
【關鍵詞】中小企業；生存與發展；戰略管理
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀[1]。
1.中小企業在經營過程中存在一些弊端
全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰[2]。
1.1缺乏戰略管理理念
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業的，因此絕大多數關于戰略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業進行的，很少涉及占企業絕對多數的中小企業，導致現實中中小企業普遍缺乏戰略管理理論的引導[3]。其次，和中小企業產生的背景有關。我國的中小企業是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業在創立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業規劃，長期養成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業缺乏戰略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業內部建立良好的戰略管理環境。
1.2戰略制定能力不強
有的中小企業業主對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業在成長的過程中逐漸認識到了企業戰略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓，未能掌握戰略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰略規劃所必須的知識和技能而無力制定企業戰略。還有部分中小企業分不清戰略和計劃的區別，錯把計劃當成企業戰略從而影響了企業的發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。
2.加強中小企業戰略管理的對策
2.1開展培訓，提高認識
首先，必須對戰略管理有一個準確的把握和認識。中小企業管理者應該意識到戰略管理并非僅限于大企業，中小企業也需要制定自己的戰略。對于中小企業的管理者來說，制定戰略不僅僅需要依靠管理者的戰略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業未來的發展設定恰當的目標。
其次，通過多種形式的培訓提高企業管理者的戰略管理技能。目前我國中小企業管理者的戰略管理水平較低，由于業務繁忙無暇思考企業的長期發展，缺乏制定戰略的技能。有條件的企業可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統學習經營管理的理論知識；還可以聘請戰略管理專家來企業現場對經營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰略管理技能[4]。
2.2抓住關鍵，掌握方法
當前，戰略管理實踐中較為適用的有SWOT戰略分析法，它是一個以企業所處環境為切入點的分析工具， 由優勢（Strengths）、劣勢、機會（O pportunities）、威脅（Threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。SWOT 分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環境的四個組成要素（包括優勢與劣勢、機會與威脅），做到發揮優勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業制定最優經營戰略。通過SWOT分析，中小企業可以充分認識企業所處的外部環境和擁有的內部條件，從中發現自身擁有的的優勢和劣勢，認識企業面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業可以意識到有助于實現卓預期目標的優勢，也可以發現會導致企業在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環境和內部條件兩方面的分析，中小企業可以規避風險利用機遇擴大自己的優勢[5]。
2.3結合實際，制定戰略
中小企業大多處于初創期或成長期，相對于大企業來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰略時必須充分注意所選戰略與企業擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業所處的環境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相一致?？紤]到中小企業的特點，可以考慮選擇以下幾種戰略：
一是集聚優勢戰略。由于中小企業實力有限，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提供產品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。
二是差異化戰略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業忽視的空白，對于中小企業來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業實施差異化戰略，一方面可以利用更多的優勢資源；另一方面也避免了與大企業的正面競爭。中小企業可充分利用“船小好調頭”的優勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養顧客對于產品和企業的忠誠度形成企業的盈利能力。
摘要： 本文結合我國社會經濟的發展背景以及我國中小企業發展歷史進程和經營實踐，分析中小企業戰略管理所存在的問題，并提出了中小企業戰略管理實踐的對策。
關鍵詞： 中小企業；戰略管理；問題；對策
0 引言
企業戰略管理，隸屬現代企業管理范疇，是在企業運營中實施的高層次、高水平的管理方式，關乎企業的健康發展，關乎企業的前途命運。特別是對于中小企業而言，他們有著管理費用較低，經營機動靈活等優勢，但也存在抗風險能力差、集聚人才難、融資渠道窄等劣勢。因此，探索建立適合中小企業生存發展的戰略管理體系，逐漸成為專家學者和企業家們研究的重點和焦點。
1 中小企業戰略演變過程
中小企業戰略演化過程大致經歷了從財務控制、長期戰略計劃、競爭戰略與核心能力、知識發展的戰略五個發展階段。
1.1 財務控制戰略階段 財務控制處于戰略管理演變過程的初級階段，最早出現在某些西方國家，從二戰結束后恢復重建過渡到高速發展的過程中。在這個階段，公司致力于在高效的規模生產中加強風險控制，以促進競爭力的提高。另外，從技術上講，這個階段需要大規模的投資，使得大量的長期投資和財務預算的協調控制顯得非常重要，可以說，財務控制戰略是異常時期的財務預算控制為主要特征的戰略管理。
1.2 長期戰略計劃階段 在20世紀60年代到70年代中期，制約企業成長的主要因素，由企業內部控制轉向市場約束。企業的戰略重點逐漸從內部財務管理、提高勞動生產率轉向適應外部環境的變化。這時期的戰略決策，主要的是針對企業外部問題，而不是內部的問題，比如產品的結組合和在哪個市場銷售這些產品等。
1.3 競爭戰略階段 在20世紀80年代，競爭理論的代表邁克爾·波特提出了差異化戰略、低成本戰略和聚集戰略的三種確立企業競爭優勢的戰略選擇，并提出為實現以上三種競爭戰略選擇，企業應開發出具有核心競爭力的價值鏈。
1.4 核心能力戰略階段 在競爭策略的基礎上，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了企業核心競爭力的概念。在他看來，企業要建立一個長期的競爭優勢，不僅要考慮業務經營，以適應外部環境，同時也要重視企業的戰略資源的占有和能力的培養，特別是企業要擁有核心技術的核心競爭力。因此，核心競爭力戰略成為這一時期企業增長理論的一個熱點問題。
1.5 知識發展戰略階段 自20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，世界經濟進入全球化和信息化時代，知識對于經濟發展的作用越來越重要，催生了以知識為基礎的經濟。企業要實現知識發展戰略，必須要實現知識共享，提高創新和管理。在這一時期，知識是提高生產力和實現經濟增長驅動力，成為戰略管理的普遍共識。
2 我國中小企業戰略管理的問題分析
根據國內外研究者對于我國中小企業戰略的研究，本文結合中國企業發展實際，可以總結出我國中小企業的戰略管理的主要問題，主要有以下幾個方面：
2.1 企業戰略受危機驅動的影響較大 中小企業一般沒有系統的戰略，不像大型企業，有一個清晰的長期戰略規劃，大多數是突發事件發生以后，企業管理者采取應急措施，或者有可能設想一個長期戰略的大概想法[1]。而在這種危機時刻進行的戰略管理，往往是企業決策者被動的創造，也許能夠幫助企業暫時脫離困境，但是不是涉及長遠的戰略規劃。
2.2 企業戰略受企業管理者的素質影響較大 中小企業的戰略，很大一部分是企業家個人的企業愿景，企業戰略的制定、執行、控制評估都是主要創業者一個人完成，企業管理者的個人素質在很大程度上就直接關系到一個戰略的好壞。一個企業管理者，如果具備高度的獨立思考能力，對市場有自己獨特的理解，能夠從平常中發現異常之處，從細微處認清方向，就能夠幫助企業創造和利用更多的機會，把企業不斷引向成功。但是有的中小企業管理者缺乏必要的管理能力和素質，在企業的發展過程中固步自封，只會將企業推向極為被動的境地。
2.3 企業戰略模式是非正式的 中小企業實施戰略管理的正式程度是遠遠低于大企業和跨國公司，如果中小企業作出戰略決策過于正式的話，它會影響到企業的經營結果。過分強調結構化的、書面化的計劃將使中小企業面臨呆板僵硬的發展格局，因為它降低了靈活性，這也是中小企業的生存最重要的法寶。
2.4 企業戰略的制定是非科學的 中小企業戰略制定者一般是企業的高層管理者或利益相關者，很少采納員工的建議，并考慮到他們的利益，這將有可能由此導致戰略的片面性或具有很強的功利性。此外，中小企業戰略決策者的信息來源比較狹窄，一般不太可能進行系統的分析和研究，因此，戰略的制定很大程度上基于戰略決策者的直覺，而不是對于形勢的科學、準確的研判[2]。
2.5 企業戰略管理變化較大 對于中小企業來說，有一個問題是對于增長的管理，中小企業的增長速度往往超出創造者的預期，中小型企業的增長也意味著的決策者已經不能單獨管理的所有活動[3]。中小型企業一般都是民營企業，合伙企業或有限責任公司，美國組織學家格雷納（L·E·Greiner）經過研究發現，組織的成長過程大致經歷了創業階段、指導階段、授權階段、協調階段和合作階段這五個階段，每一個階段的成長動力不同，因此將會呈現出不同的管理問題，并隨著企業的發展戰略管理而繼續改變。
3 中小企業戰略管理對策研究
本章針對我國中小企業戰略管理所存在的問題，結合戰略管理理論知識與我國中小企業經營狀況，提出了我國中小企業戰略管理的對策，希望為中小企業在實施戰略管理過程中提供借鑒意義。
3.1 培養企業家的戰略思維能力 筆者重點從理論學習、利用內部和外部資源、加強實踐三個方面入手，培養企業家的戰略思維能力。
首先，加強戰略思維理論學習。這里提到的理論學習區別于普遍意義上的理論學習，培養戰略思維能力，要重點加強戰略思維方面的理論學習，可以多看一些哲學方面的書籍、研究一下中國古代著名的兵法、學習中外經典戰略思維方法等，有意識的培養自身的辯證思維能力、批判思維能力和邏輯思維能力。在處理企業管理問題時，能夠從大局著眼，辯證的看待、處理問題。
其次，善于利用企業內、外部資源。戰略思維能力包含的內容廣，深度大，而一個人的精力是有限的，不可能掌握所有的戰略思維理論。當企業在經營發展的過程中遇到問題或是對于一些重點決策企業家拿不定主意時，可以充分利用外部資源，積極尋求優秀企業家的幫助、求助咨詢公司等，也可以逐步在企業建立智囊團，充分利用內部資源。一個優秀企業家的戰略思維能力不僅包括自身儲備必要的戰略思維知識和掌握一定的戰略思維能力，還包括在遇到自己無法很好解決的問題時，站在一定的高度，充分利用企業內部和外部的優勢資源，幫助解決企業出現的問題。
最后，加強實踐，把戰略思維理論運用到企業實際工作中。企業家學習戰略思維理論的最終目的是把戰略管理運用到企業的日常生產經營中，實踐是檢驗企業家對于戰略思維理論認識正確與否的唯一標準。同時在不斷的企業實踐中，可以進一步豐富企業家的戰略思維，企業家與員工緊密接觸，拉近彼此之間的距離，充分調動員工的積極性，發揮員工的聰明才智，有助于檢驗戰略決策是否科學合理，也會促進戰略決策的切實貫徹執行。
3.2 組建科學的戰略管理決策體系 管理決策正確與否將直接關系到企業的興衰成敗，對于規模較小的中小企業而言，更要保證管理決策的科學性。同時，為了確保企業始終朝著正確的方向前進，有必要組建科學的戰略管理決策體系。
一方面是組建決策團隊，并不斷提高決策層的素質。中小企業的領導層不只有企業家一個人，要充分利用其他管理者的聰明才智，有意識的組建決策團隊，團隊成員的選擇要科學合理，體現專業性、互補性、協調性等原則。同時還要對決策團隊成員不斷進行培訓，給予他們提供更多的管理機會，為中小企業儲備智囊人才，為企業戰略決策提供支持。
另一方面是采用科學合理的決策方法。決策方法種類很多，大體分為兩類：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根據過去經驗、知識積累等因素對企業戰略管理做出決策；定量方法主要是運用數學工具，比如統計、可行性分析、概率等對企業戰略管理做出決策。在實際運用中，通常將定性分析與定量方法相結合。中小企業管理者在決策方法的選取上既要做到科學合理、注重效率和質量又要充分考慮企業發展實際情況。
3.3 建立戰略管理績效的評價體系 績效評價相當于戰略中所講的事前導向和事后控制，引導員工按照正確的方向努力工作，同時對于工作的效果給予一定的反饋[4]?？冃гu價是企業實施戰略過程中必不可少的一個環節，因此，中小企業要充分重視戰略管理績效評價體系的建設。
一方面要建立合理的績效評價標準。眾所周知，績效評價對員工行為具有極大的導向作用，員工往往會參照績效評價標準，朝著有利于自己績效考核的方向努力。一旦，中小企業績效評價標準出現問題，企業經營行為將會朝著不利方向發展并帶有很大的慣性，企業事后要花很大的時間和精力來進行調整。因此，科學合理的績效評價標準尤為重要。在建立績效評價標準時，企業管理者要依據企業發展戰略來制定標準，對各項指標進行科學的賦予權重，如專家打分、因子分析等方法，充分服務于企業戰略發展的大方向。
另一方面是要做到“動靜結合”?？冃гu價體系既要具有一定的穩定性、連貫性又要動態變化以適應企業戰略發展的要求，動靜的度如何把握，考驗著企業家的管理才能[5]。因此，在制定績效評價體系的過程中，充分考慮到每一個指標的可變程度以及權重變化的幅度，既保證績效評價標準大方向不輕易變動又可微調來適應企業戰略的需要。
4 結論
當前，我國的經濟社會已經進入了前所未有的高速發展階段，但是受到全球經濟大環境影響，國內中小企業面臨著更多困難。本文從歷史文獻中總結了前人對于戰略管理的理解和解釋，分析了其主要構成要素及其特點，并結合我國市場發展現在以及對于中小企業的相關管理及規定，闡述了中小企業存在的理論基礎，從我國現階段的社會發展現在出發，并結合國外中小企業戰略管理成功的經驗教訓，提出了我國中小企業戰略管理的對策。
摘要：在競爭激烈的市場經濟條件下，中小企業要想求生存與謀發展，則必須注重戰略管理。目前，我國中小企業普遍存在著戰略管理理念缺乏、戰略制定能力不強、戰略規劃脫離實際、定位不準等問題，因此，有針對性地提出了加強中小企業戰略管理的對策。
關鍵詞：中小企業 戰略管理現狀 對策
我國中小企業雖然數量眾多，但普遍存在資金匱乏、管理水平低下、技術人才缺乏、內部業務流程不規范等問題。戰略管理的缺失已成為制約我國中小企業可持續發展的主要因素。
1 我國中小企業戰略管理存在的主要問題
據統計，目前我國中小企業已有800 多萬家，占全國企業總數近99%，在創造就業機會、技術創新和增加經濟活力等方面有著巨大的貢獻。但是，每年卻有大量中小企業停業或倒閉。從戰略管理的角度分析存在主要問題如下：
1.1 認識不足，缺乏指導 長期以來，人們存在著一種認識論上的誤區，那就是戰略管理的研究領域和管理方法主要是針對大型企業的，絕大多數關于戰略管理的實證與理論研究也基本上都是圍繞大型企業進行的，很少涉及到中小企業，導致現實中中小企業普遍缺乏戰略管理理論的指導。
1.2 脫離實際，定位不準 從我國中小企業成立、運行的現狀來看，許多中小企業還談不上有真正的企業戰略定位，大部分是由短期的市場需求導致。有的中小企業在制定企業戰略的過程中，由于缺乏對市場環境、目標群體和企業自身實力等方面的考慮，再加上資金、人力等方面的限制，制定的戰略脫離實際，可行性差，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
1.3 制定戰略能力不強 有的中小企業業主在企業成長的過程中逐漸認識到了企業戰略管理的重要性，但受經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓的限制，未能掌握戰略制定的原則、思路和方法，缺乏制定戰略所必須的知識和技能，因而制定戰略能力不強。還有部分中小企業業主對戰略和計劃認識不清，錯把計劃當成企業戰略，因而影響了企業的發展。
2 中小企業戰略管理的對策
2.1 加強學習，提高認識 戰略管理是中小企業可持
續發展的重要途徑。中小企業應該積極嘗試多種途徑，對企業領導人進行全方位、多角度的戰略管理理論培訓，通過考察國內外先進企業、聘請戰略管理導師親臨現場，針對企業管理者開展理論知識講座，強化企管人員對戰略管理理論的認識，促使其轉變思想觀念，提高戰略管理技能。
2.2 掌握方法，做好分析 激烈的競爭環境和多變的
市場需求是當前中小企業的可持續發展要面臨的一大難題。中小企業只有及時更新管理理念，基于企業實際需求，運用與時俱進的思想觀念構建一套相對完善的戰略規劃，才能克服這一難題，從容應對多變的市場形勢?，F階段，SWOT 戰略分析法經過許多人的發展而成為一種戰略分析的實用方法。通過SWOT分析，中小企業能夠對自身條件和外部發展環境有清晰的認知，從而揚長避短，制定相應的戰略，深入發掘自身優勢抓住機遇，彌補劣勢規避風險，鞏固并發展自己的競爭優勢，獲得更大的效益。
2.3 結合實際，制定戰略 基于中小企業戰略管理存
在的問題和特點，筆者提出以下兩種戰略規劃以供選擇：①目標集聚戰略。目標集聚戰略，即企業針對某一產品系列、某一特定的顧客群體或某一地區市場開展生產經營活動，以期在局部市場取得競爭優勢。有限的技術和資金始終是制約中小企業長遠發展的瓶頸，但如果將自身的戰略優勢集中于某一細分市場，有計劃的地開展生產經營活動，就能充分發揮自身戰略優勢最大限度的拓展利潤空間。②差異化戰略。差異化戰略，即將企業形象及其所提供的產品和服務與競爭對手區別開來，以此獲得競爭優勢而采取的戰略。商機無限，無論何時，市場中始終都存在被大企業忽視的一些空白市場，是中小企業很好的生存和發展空間。差異化戰略能使中小企業進一步優化資源配置，利用自身優勢為客戶提供個性化的服務，巧妙地規避與大企業之間的正面沖突，最大限度的拓展利潤空間。
2.4 加強控制，保證實施 首先，要想使一種有價值的戰略方案取得滿意的組織績效，必須重視將抽象的戰略方案轉化為具有可操作性的實施計劃，以便在戰略實施過程中按照既定的戰略目標實施具體的工作。其次，高層管理者對企業戰略的各個方面的要求以及相互聯系的關系了解得更全面，對戰略意圖體會最深，因此戰略的實施應當在高層領導人員的統一領導，統一指揮下進行，才能使企業為實現戰略目標而卓有成效的運行。第三，在戰略實施過程中，管理者首先要密切聯系廣大員工，保證企業的戰略規劃順利實現上傳和下達，不斷強化員工對企業的歸屬感，增強企業凝聚力；同時，疏通反饋渠道，廣泛征詢員工意見，結合企業實際及時調整戰略規劃，確保其順利實施。最后，不斷強化戰略控制。在戰略實施過程中，戰略的相對穩定性與戰略環境的多變性之間的矛盾，加上戰略實施過程的復雜性，使戰略的實施結果與預期的戰略目標存在種種差異。如果企業不及時采取措施加以糾正，企業戰略實施就無法順利進行，甚至徹底失敗。戰略分析、戰略制定、戰略實施和控制與反饋是實施戰略管理的全過程。中小企業若要提高戰略實施能力，就必須做足以上四個方面的準備工作，基于企業實際逐步實施戰略管理。
