時間：2022-04-24 09:12:19
序論：在您撰寫企業財務戰略管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日?？刂频南到y，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
五、結論
筆者認為財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保證財務戰略目標的合理性和穩定性；將企業財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰略和日常經營的矛盾；財務戰略與其它職能戰略之間的協調應當遵守一些指導性的原則；最后分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優點。
摘要：文章首先提出了企業核心能力是合理確定企業財務戰略目標的基礎，隨后提出了兩種思路以協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系，并對財務戰略與其他職能戰略之間的協調提出了一些原則性的意見，最后分析了平衡計分卡綜合財務與非財務指標進行戰略評價的優點。
關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡
摘要：企業財務戰略管理在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用，其內涵是如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標和如何實現目標；其目標是追求長期盈利能力；其本質是建立競爭優勢；其重點是分析戰略環境因子。
關鍵詞：財務戰略；財務管理；戰略
企業的財務管理活動自產生至今，隨著環境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉變，己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面，戰略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業財務戰略管理的真正內涵，其目標、本質、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。
1企業財務戰略管理的內涵
20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化，企業面對的競爭更加激烈，由于戰略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。
進入90年代后，學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務戰略”并沒有明確和統一的定義，對財務戰略管理也缺乏系統的研究。
筆者認為，對財務戰略管理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:
（1）財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性，即應該是站在戰略高度上看財務，著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致，通過全面的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境，還能對其產生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。
（2）財務戰略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略，從而實現資金循環過程中的價值增值。
（3）財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景，財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，背景不同，財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此，財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標
和如何實現目標。財務戰略管理不是空談，它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。
2企業財務戰略管理的目標——追求長期盈利能力
企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。
目標是戰略制定的首要和關鍵的問題，從傳統的利潤最大化，到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。
通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益，它將無法存在?！庇纱丝梢钥闯銎髽I得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。3企業財務戰略管理的本質——建立競爭優勢
所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的，這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢，而且是管理、策劃企業的資金全面圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營，完全為建立企業競爭優勢服務。
4企業財務戰略管理重點——分析戰略環境因子
企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力，是企業財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證企業在現在和未來始終處于有利地位，對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是企業進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定，即影響著企業經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。
戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面，可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程，重點是行業環境分析，即分析企業所在的行業環境以及企業打算進入的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外，企業還需分析那些不被企業和其所在行業所控制但同樣對企業產生影響的因素，如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。
企業內部動力分析是一個“知己”的過程，重點是企業的資源分析和能力分析。資源和能力是企業生存和發展的內在基礎和動力，也可以稱之為企業的內部環境。其中，資源分析主要是分析企業的生產資源、技術資源、人力資源以及關系資源等。能力分析主要是分析企業的經營能力、投資能力、融資能力等。
摘要：文章首先提出了核心能力是合理確定企業財務戰略目標的基礎，隨后提出了兩種思路以協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系，并對財務戰略與其他職能戰略之間的協調提出了一些原則性的意見，最后了平衡計分卡綜合財務與非財務指標進行戰略評價的優點。
關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日?？刂频南到y，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F實中主要采用以下兩種來解決這一：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
五、結論
筆者認為財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保證財務戰略目標的合理性和穩定性；將企業財務戰略重點分為戰略計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰略和日常經營的矛盾；財務戰略與其它職能戰略之間的協調應當遵守一些指導性的原則；最后分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優點。
公司收購與兼并是一個公司通過產權交易取得其它公司控制權，以增加自身實力。實現自身經濟目的的一種經濟行為。放眼當今世界，幾乎每一家大型跨國公司的過程就是進行購并活動的過程。也可以說，這些大公司所取得的市場優勢地位就是它們在過去進行購并活動的結果。隨著我國市場經濟體制的不斷完善，改革的不斷深化，我國企業購并活動也越來越多，國有企業也開始注重通過外部擴張的方式來迅速擴大企業的規模，來抓住有利的市場時機，實現快速發展。
一、企業財務戰略管理的內涵
財務戰略目標是企業價值最大化，圍繞著這個目標，企業使用各種財務手段和開展工作。具體說來財務戰略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業價值最大化的目標服務。財務戰略管理的核心是明確企業理財的基本方向與思路，提高企業適應未來環境變化的能力。
投資策略和融資策略作為財務戰略管理的兩個重要方面，其聯系是必然存在的。首先，企業的投資規模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現為對資本的需求，企業通過內部融資解決一部分，剩余的部分企業必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小著企業對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結果，又是企業現金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業內部，形成了企業的內部資本。而內部資本的多少，又決定著企業融資能力的大小。因為內部資本是權益資本，在企業目標資本結構的要求下，權益資本與負債是按固定比率同時增加的。
二、公司購并的財務戰略規劃
購并活動的財務戰略規劃是指在實施購并前，對目標企業的發展前景及技術、經濟效益等情況，進行調查，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而決策和實施提供可靠的依據。財務戰略規劃應該同企業的整體戰略規劃保持一致。具體應該包括公司的外部環境和內部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。
1．外部環境及內部條件分析
外部環境要重點分析收購者所處產業環境和宏觀經濟形勢，了解企業未來發展前景，以及產業變動和經濟發展趨勢對本公司經營活動的影響。在購并活動中側重公司外部成長的機會，并在企業總體戰略的指導下，篩選這些機會，確定對企業最有利的發展機會。
企業內部條件分析在于發現企業自身的優勢和劣勢，重點應該研究企業如何利用外部機會發揮自身的優勢，彌補劣勢。如考慮是否能從實際規模經濟，技術轉移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業進行內部分析時，要了解企業的各方面的能力，如企業的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰不殆”，在充分了解外部環境和內部條件的基礎上，企業才有可能選擇合適的購并對象。
2．目標公司價值評估
首先，收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環節，一方面它是收購公司在談判中出價的依據。另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。
對目標公司的價值評估方法是多種多樣的，如折現現金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應根據目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估
計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標公司的價值。
3．確定融資結構
影響企業融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業的目標資本結構，大股東對企業控制權的要求，以及購并完成后企業現金流量的均衡。企業在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結果的制約，確定相應的最佳融資結構。
目標資本結構是達到企業價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內。其次，應該考慮企業控制權的。企業發行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而通過普通股籌資數量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業購并后現金流出與流入的平衡。如果企業購并規模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業可能處于購并后的調整階段，其現金流入有可能下降，現金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業的正常運營。
4．一體化階段應著重考慮企業資產的調整
企業完成購并活動后，必須依照企業長期戰略發展的要求，調整企業內部現存的資產，將不符合企業戰略發展方向的資產出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業內部的某些資產出售，它們的價格現金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現金能力高于收購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣對于公司閑置的資產可以出售以便保持合理的比例結構。
三、公司購并財務戰略的重點
財務戰略管理在購并活動中的重點問題是購并價格的確定、資本結構的管理及購并后的資產重新組織整理。之所確定這三個核心問題，是由于財務戰略管理的對象——購并活動有不同于其它行為的特殊性引起的。
1．定價問題
購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價值。交易價格是由價值決定的。它是指目標公司對收購者而言的價值。目標企業的價值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標公司的價值是由公司未來預期盈利能力決定的，包括公司未來獲得的機會價值。對收購公司而言，目標公司的價值是由公司未來價值加上目標公司與收購公司協同創造的新價值。收購機制配置，能更大地發揮現有資源的作用，從而能夠創造出更多的價值。顯然，目標公司對于收購者的價值要高于對原股東的價值。
對公司未來價值的不同預期是公司進行購并的基礎，而且也是交易價格的確定基礎，交易價格的上限是收購公司對購并活動價值的判斷，其下限是目標公司價值加上一定的溢價。由此可見，交易價格是由企業價值決定的，定價問題的主要是對企業進行價值判斷。
購并活動中的目標公司價值評估是一項復雜的工作，要根據具體的購并活動采取合適的評估。在進行估價時，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業中的企業來說，行業內部和行業外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標公司的價值判斷是不同的。行業內部收購者是為了獲取目標公司的生產設備，擴大企業的生產能力。行業外部收購者出于多角化經營的目的進行收購，他會考慮通過購并克服進入障礙，出價會高于同業收購者。
價值評估體系要求對多種對象進行價值評估。評估對象包括目標公司及其業務部門、收購公司和購并后的整體公司。
購并活動中的目標公司價值評估需要從多個角度進行，應該建立完整的價值評估體系來進行研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因為還沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現現金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴密和完美，當然它有非常嚴格的假設，但是它讓人失望的地方也在于前提假設過于嚴格，如它沒有考慮投資被推遲的價值，而且它認為投資過程是可逆的?，F實生活中人們對公司未來的現金流量及其增長率很難做出準確的預測，因為公司所處的外部環境是非常復雜的，尤其是那些所處市場環境波動比較大的企業，對其進行預測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認識目標公司的價值。其次，收購者對目標公司的價值判斷，是將目標公司作為一個整體來分析的。對于擁有多業務部門的公司來說，有些企業由于協同經營效果差，公司整體的價值只是分離的業務部門的價值簡單的相加，有些部門的價值甚至比整個公司的價值都高。如果使用清算價值法能更合理的反映企業各部門的價值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標，增加企業的潛在價值。價值評估體系能從多個方面綜合反映公司的價值。
2．資本結構的問題
購并活動往往需要進行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時，首先要考慮融資結構。而融資結構是由企業的目標資本結構決定的。這樣問題就歸結到對企業資本結構的管理層面。我們通過對購并活動中資本結構的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結構。
首先，企業的目標資本結構在不同行業中是不一樣的。如美國醫藥業中企業的負債比例為9％，電力為53％，工業為15．8％，資本結構的差異較大。如果企業通過購并活動進入新的行業時，其目標資本結構也應相應變化、其次，企業完成購并活動后，應該保留適當的負債籌資能力，以滿足后續追加投資的要求。因為企業在進行一體化整合時，往往要追加投資，才能消除企業合并的障礙，充分發揮合并的協同效應。第三，企業購并結束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產，來重新調整資產結構。出售資產的收入可以抵補一部分債務，企業最終目標資本結構應當是收購整合完成后的資本結構。
資本結構管理的基本思路：以目標資本結構確定外部籌資中的債務比例和權益比例。獲得公司控制權是收購者的主要目的。如果普通股籌資數量過大，將威脅到大股東的控制權，因而權益融資部分是由目標資本結構和股東對公司控制權的要求共同確定的。最后，剩余籌資部分由債務融資來補齊。如果債務融資超過了目標資本結構的許可范圍，這時應對購并活動進行重新考慮。
3．一體化階段的資產調整
企業的資產具有整體性，在購并活動過程中通常以企業為單位進行交易。這樣收購完成后，收購公司內部的資產配置往往不能突出公司的戰略意圖。另外，許多資產存在重復，這是由于企業整體對不同資產需求的數量是有一定比例的，如企業中不同零部件的規模產量是不相同的，這時應將富余的生產能力出售套現。企業通過對資產進行調整，將閑置和不符合公司戰略要求的資產出售，以換取現金，增加企業的流動資產。如果出現了好的投資機會，企業有能力進行投資。資產調整是企業進行融資決策的一個重要考慮因素。有些時候，企業的債務融資往往要突破目標資本結構的約來才能滿足收購者對資本的需求，如果輕易放棄收購，收購公司有可能會喪失良好的發展機會。這時收購公司應認真研究目標公司的資產情況，確定哪些資產可以出售，能獲得多少現金流入。這樣債務融資額能夠適當擴大，企業購并活動得以順利進行。
摘要：文章首先提出了企業核心能力是合理確定企業財務戰略目標的基礎，隨后提出了兩種思路以協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系，并對財務戰略與其他職能戰略之間的協調提出了一些原則性的意見，最后分析了平衡計分卡綜合財務與非財務指標進行戰略評價的優點。
關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日?？刂频南到y，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
五、結論
筆者認為財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保證財務戰略目標的合理性和穩定性；將企業財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰略和日常經營的矛盾；財務戰略與其它職能戰略之間的協調應當遵守一些指導性的原則；最后分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優點。
【摘要】隨著全球經濟一體化的發展趨勢日益明顯，我國企業不僅面臨國內企業的激烈競爭，更要面臨國際企業帶來的挑戰，想要使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須科學落實財務戰略管理，財務戰略管理對企業發展有著積極作用。財務戰略管理成功與否，關鍵在與是否能夠準確分析企業財務管理環境。企業財務管理環境直接影響財務戰略管理的制定，基于企業財務管理環境的財務戰略管理具有較強研究價值。
【關鍵詞】企業 財務管理 財務管理環境 財務戰略管理
企業財務管理環境，直接影響這企業財務管理的質量和財務戰略管理的制度及實施。企業任何財務活動都需要在一定的環境下進行，不可避免會受到環境的影響。企業財務管理環境影響著企業運營、效益、風險、資金的取得、資金的配分等。因為財務戰略管理就是建立在企業財務環境的基礎上，對企業資源籌劃和配置活動謀劃的行為，可以說是財務管理功能的延伸。
一、企業財務戰略管理的影響因素
企業財務戰略管理是企業經濟和規模發展到一定高度的必然產物，是企業經營規范化的象征，財務戰略管理是企業新發展趨勢下，全新的企業財務管理概念，但財務戰略管理制定和實施受財務管理環境影響較大#企業財務戰略管理制定時要遵循企業整體發展戰略目標，以保障企業的根本利益為基礎，以合理配置企業資源為目的。企業財務戰略管理實施中應及時發現問題，實時調整管理策略，避免給企業造成經濟損失，以此保障企業財務戰略管理的可操作性及科學性。企業財務管理環境是來自各個方面的，下面通過幾點來分析企業財務戰略管理的影響因素。
（一）政治環境
任何企業都不是獨立存在的，而是社會的一部分，企業經營及生產和管理必須遵循國家法律法規。法律維護著市場經濟秩序，約束著企業行為。企業經營生產必須在國家法律允許范圍內進行，企業活動受國家政治環境影響較大。不同時期的政策和法規對企業的約束是不同的。政治環境對企業財務戰略制定產生著巨大影響，企業在制定財務戰略管理策略時應根據國家政策變動實時變動對策略進行調整，保障財務戰略管理策略的科學性。另外，法律針對不同企業進行的約束范圍是不同的，因此企業必須對國家法律做到充分了解。
（二）市場環境
市場環境對財務戰略管理影響是最大的，市場環境更影響著企業財務管理環境。近些年來，隨著我國經濟的迅猛發展，市場環境日益復雜。企業必須時刻關注市場，分析市場變化，把握市場動態，如果需求大于供應，那么無疑企業將獲得理想的效益，但是如果是供大于求，那么無疑會造成企業虧損。只有充分了解了市場環境，才能正確分析出企業的財務管理環境，制定科學的財務戰略管理策略。
二、財務戰略管理制定的重要性
財務戰略管理關系著企業運營和生產，科學的企業戰略管理能夠起到規避風險，為企業決策提供依據的作用。現代經濟環境財務戰略管理在企業管理中地位越來越突出，財務戰略管理不僅實現對企業運營成本、生產成本的控制，更實現了企業資源科學配置。成本是企業生存的關鍵，對成本的控制，是企業利潤最大化的重要途徑，財務戰略管理就是成本控制的重要手段。另一方面，財務戰略管理實現了對企業資源進行分析和配置，并準確計算出在本期成本中應計入的費用額和生產資料轉移的應有價值，規范了企業的財務狀況。并且企業財務戰略管理，還能夠起到對企業成本計劃和企業成本管理合理性，檢查和監督的功能。更能夠對企業運營控制體管理體系進行評估，驗證其科學性和合理性。
三、財務戰略管理實施中存在的問題
（一）思維守舊，缺乏對現代技術的利用
多數企業的管理思想過于守舊，在企業財務戰略管理制定時受傳統管理觀念影響較深，在這種情況下制定的財務戰略管理策略已經無法滿足新時代的企業管理要求。另外，通過調查發現，很多企業實施的財務戰略管理，缺乏與現代高新技術的結合#現代市場競爭日益激烈，財務管理工作日趨復雜，人工進行財務戰略管理容錯率較低，局限性較大，容易受到環境及技術影響，具有一定的滯后性，實施中更是易受個人主觀影響。
（二）理論不成熟，重視度不夠
目前企業對財務戰略管理并不夠了解，缺少相關理論指導。所以很多企業在展開財務戰略管理實施時缺少相應的財務戰略控管理機制和策略，實施過程中缺乏針對性，導致財務戰略管理實施效果并不理想，這導致了企業領導對財務戰略管理信心不大，所以實施中并不重視。領導作為企業的掌舵人，其對財務戰略管理的執行與實施重視程度，直接關系著企業財務戰略管理實施質量及實施力度。另一方面，我國很多企業的財務戰略管理核心理論多借鑒于發達國家企業成功案例，自身理論知識并不成熟，缺少與企業自身運營情況結合的實用型理論，如此情況下制定的財務戰略管理在我國企業間缺少實用性，致使目前我國企業財務戰略管理實施中困難重重。
（三）財務戰略管理實施中缺乏風險控制
很多企業實施財務戰略管理中缺乏對風險的控制。實際上企業經營管理中，處處存在風險，這些風險也是企業財務管理環境的組成部分。但很多企業實施財務戰略管理時往往只注重現有資源控制，忽視風險控制，這使得財務戰略管理無法揮發真正的職能。
四、財務戰略管理實施強化策略
（一）加強財務戰略管理實施制度建設
企業想要將財務戰略管理有效的實施，并取得想要的結果，那就必須制定完善的財務戰略管理實施機制和制度，通過制度保障財務戰略管理的順利實施。但制度和機制在制定和實施中，必須保障實施力度，目前很多企業往往在制定制度和機制后卻沒有切實的落實下去，在出現問題和矛盾時無法靠制度和機制進行解決，因此，強化制度和機制的執行力是強化財務戰略管理實施的關鍵。
（二）全面考慮強化風險控制
財務戰略管理制定實施中，必須將所有的因素和所以管理對象都進行全面的考慮，細致到企業采購、合同簽訂、物資驗收、資源保管、資金使用、報銷、報廢等多方面，只有全面的進行考慮才能使企業財務戰略管理職能得到最大限度的發揮，才能將風險降到最低。風險是企業日常運營及產生中的最大隱患，重大的財務風險直接影響著企業的生存。全面的考慮能夠強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業處在良性運作中。風險的降低，就是提高企業市場競爭力；財務戰略管理的核心工作就是控制財務風險，提高企業財務管理質量。
（三）加強對信息化技術的應用
21世紀是一個信息的時代，信息技術已經被應用到了各個領域，自然現代企業經營管理也離不開現代信息化技術，目前已經很多企業實現了通過現代信息化技術進行管理，信息化技術應用到現代辦公及企業管理中已經成為了一種不可逆轉的必然趨勢，企業想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須加強信息化建設，財務戰略管理中應用信息化技術，現實了無紙化辦公，使財務戰略管理更高效，更方便，更快捷，更實時，更精準，真正打破了傳統企業管理的概念。
（四）培養專職財務戰略管理團隊
財務戰略管理實施、制定、開展都離不開優秀的人才，優秀的人才和團隊是實施財務戰略管理的前提和基礎。一直以來，企業間實施財務戰略管理效果不理想的主要原因，就是缺乏相關人才，缺乏理論知識指導。培養專職財務戰略管理團隊有效解決了這個問題，企業應進行有針對性的培訓，豐富企業財務戰略管理知識和技能，專職財務戰略管理團隊將成為實施財務戰略管理的核心力量。
五、結語
隨著經濟的發展和進步，全球經濟一體化趨勢日益明顯，企業務管理環境日趨復雜，在這種情況下，企業財務戰略管理的實施和制定顯得更加關鍵，企業財務戰略管理是增強企業競爭力的重要手段?？茖W的財務戰略管理有效降低企業風險，控制成本，實現經濟利益最大化，促進企業可持續發展目標的實現傳統管理模式已經無法滿足現代企業的發展需求，企業應用財務戰略管理意義重大。
【摘要】企業財務戰略管理是企業經濟和規模發展到一定高度的必然產物，是企業經營規范化的象征。企業財務管理環境有直接影響著企業財務管理的質量和企業財務戰略管理的制度和實施，企業財務活動要在一定的環境下進行，不可避免會受到環境的影響。文章從政治、市場兩方面介紹了影響企業財務戰略管理的環境因素，接著以歷史悠久的企業、大眾化企業和高風險企業為對象，分析了其在財務戰略管理上出現的問題，并針對出現的問題給出了相應的解決策略。
【關鍵詞】企業；財務管理；財務管理環境；財務戰略管理
隨著全球經濟的快速發展，經濟全球化的愈演愈烈，我國企業不僅面臨著國內企業間激烈的競爭，還要面對國際企業給我國企業發展帶來的威脅和挑戰。想要在競爭激烈的社會環境中立于不敗之地，必須科學落實財務戰略管理。財務戰略管理對于增強企業市場競爭力，分析企業運營狀況，實現企業利益的最大化都有很大的作用。因此，企業財務戰略管理實施的成功與否直接關系著企業發展的前景?？茖W的企業財務戰略管理對企業的發展有積極的作用，而企業財務管理的環境有直接影響著企業財務戰略管理的制定，基于企業財務管理環境的財務戰略管理有著極高的研究價值。
一、企I財務戰略管理的影響因素
（一）政治環境
企業的發展離不開社會，也就是說企業是社會的一部分，任何企業都不是獨立存在的，企業的經營及生產和管理必須遵循國家的法律法規?！皼]有規矩不成方圓”，在國家法律法規的約束下，企業的行為才能得到約束，也能在有序的市場經濟環境中快速的發展。企業的發展離不開政治環境的影響，甚至政治環境對企業發展的影響使巨大的。不同時期的政策和法律法規定企業的約束是不一樣的，企業制定財務戰略管理正確把握國家政策的方向，尋求政策幫助，發揮企業優勢，并且要隨著政策的改變而不時地更改方向，保證企業財務戰略管理的科學性和合理性。加上法律對不同企業進行的約束范圍也是不同的，因此企業必須對國家每個時期法律有充分的了解。
（二）市場環境
隨著我國經濟的迅速發展，市場環境也逐漸復雜，市場環境又影響著企業財務管理環境。因此，企業要時刻關注市場，分析市場的變化，把握市場的動態。如果需求大于供應，那么企業就要抓住機會，快速研制產品占領市場份額，對于生命周期短的商品，就要在短期內實現企業利益的最大化；如果供大于求，那么企業就會出現虧損，就有采取有效的措施將損失降到最小。只有充分了解了市場環境，才能正確分析出企業財務管理的環境，制定正確的財務戰略管理方式。
二、企業財務戰略管理中存在的問題
（一）思維守舊，缺乏新時期財務戰略管理人才
大部分企業管理人員的思想是很守舊的，他們追求現在的穩定，不愿意承擔任何的風險，在企業財務管理制定時也會受到這種傳統財務管理念的影響。在新時代的背景下，企業間的競爭越來越大，要適應快節奏和激烈的社會競爭，原有的企業財務管理已經不能適應當代企業管理的要求。另外，在調查中發現很多企業在實施財務管理戰略的時候，缺乏都現代高科技、先進技術的使用。財務是保證一個企業能否健康有序發展的關鍵因素，企業財務沒有管理好對整個企業的發展都會產生很大的負面影響。加上經濟的全球化和多樣化，產物管理的工作也是日趨復雜，人工進行財務戰略管理容易出現錯誤，局限性很大，還容易受到環境和技術的影響，具有一定的滯后性，管理人員的主觀能動性較大，這樣不利于企業的發展。青青稞酒公司是青海著名的酒業公司，注冊資本4.5億元，擁有3個全資子公司，是全國青稞酒行業的龍頭，這樣的公司在財產戰略管理上也存在著管理人員思想滯后，沒有發揮出現代新技術的最大優勢的現象。青青稞酒具有悠久的歷史，但是其財產戰略管理上人才不足，加上國內同行業競爭加劇，財務戰略人才的缺失對該企業的發展造成了巨大的威脅。
（二）理論體系不成熟，缺乏戰略定位與規劃
目前企業對財務管理戰略的了解是不全面的，沒有想成完整的理論體系，缺乏相關理論知識的指導，在這樣的情況下對企業的財務戰略定位和規劃就有很大的負面作用。當然，很多企業的領導層都已經認識到財務戰略管理的重要性，但是理論體系的不成熟，導致很多企業在展開財務戰略管理實施時缺少相應的財務戰略控制管理機制和策略。在實施的過程中缺乏針對性，導致財務戰略管理的效果不理想。花費了大量的人力、物力、財力卻得到了一個不夠理想的結果，這就導致企業高層對財務戰略管理的信心不大，也就不會花費很多的時間和精力來討論企業財務管理的戰略定位和規劃。通過近十年的快速發展，我國城市商業銀行取得了一些列的成就：資產和業務規模不斷擴大，盈利能力次按住增強，風險管理水平得到有效提升，但在其快速發展的同時財務管理方面也出現了一些普遍的問題：第一，缺乏有效的戰略定位與規劃。雖然城市商業銀行在成立初期就已經確立了“服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民”的市場。但是仍然有相當數量的城市商業銀行在目標時稱、目標客戶、市場群體和服務方式上缺乏清晰的規劃，對自身過得優勢和劣勢分析得不夠清楚，同質化的現象很嚴重，加上特曼不愿意放棄當前的模式，在加快轉型上還保留著等待、觀望和依賴心理。第二，銀行財務管理和發展戰略不匹配。多數商業銀行接受的是“股東財富最大化”和“企業價值最大化”的企業目標，但是目前很多分支銀行在經營過程中依然習慣追求報表理論最大化，用財務指標來反映企業的存款、貸款增長等規模指標，過分重視時點的規模，導致沖時點現象嚴重，忽視了銀行長遠發展的能力。
（三）財務戰略管理實施中缺乏風險控制
在現實中，我們就會發現企業經營管理中處處都粗存在著風險，這些風險也是財務管理環境中的組成部分。但很多企業在實施財務戰略管理的錯正中往往最關注的就是對資源的控制，而忽視了去企業管理中的風險控制，導致財務戰略管理無法發揮出真正的職能。房地產行業是高投入高收入，同時也是高風險的行業。近年來，我國房地產行業的景氣指數持續上升，國家政策的調控下才能穩定當下房地產行業的發展態勢，然而房地產上市公司在這樣的發展過程中同樣暴露出了許多的不足，在宏觀經濟形勢負面深度影響依舊存在的情況下，還出現了行業替代品增多的威脅，產業鏈已經發生了資金緊張的狀況。在這樣的情況下，我國房地產上市公司的財務戰略管理就顯得尤為重要。但是我國房地產上市公司普遍存在這樣的一個問題，就是對企業發展中的風險程度不夠重視，對財務戰略管理實施中風險的控制也是不夠強的。當房地產上市公司中的財務管理出現了不可控的因素，那整個公司的運轉機制將會癱瘓，資金緊張對房地產公司的危害是非常大的。
摘要：隨著社會主義市場經濟的快速發展，施工企業的競爭趨勢越來越嚴峻，這種形勢下，合理科學的企業財務戰略的制定成為施工企業提高核心競爭力的關鍵所在，在現代施工企業財務管理中引入企業戰略管理理論目前還是比較新的課題，本文首先對財務戰略管理的概念及特征進行了簡單概述，然后從不同角度對施工企業財務戰略管理展開了一系列分析。
關鍵詞：施工企業 財務管理 戰略管理
從上世紀80年代以來，在全球經濟環境下企業發生了深刻的變化，不僅受到經濟體制轉軌及經濟結構轉型的約束，同時還受到以技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，在這種情況下企業所處的環境中充滿了不確定性，同時促進了價值轉移及方式轉變，并帶來了戰略變革、產業升級等一系列問題。戰略是協調企業和環境關系的系統，企業環境在發生變化的過程中必然會提出變革要求，這樣才能保證企業得到可持續的發展。
一、財務戰略管理概述
（一）財務戰略管理的概念
企業財務戰略是指企業為了與總體競爭戰略相適應籌集資本，在企業內部展開管理的方略，企業財務戰略實際上也是企業財務管理方面戰略管理理論的具體應用。因為資金的流動情況是企業財務管理的對象，且在資金均衡上的保持很大程度上決定了企業的發展，因此，企業財務管理的重點在于保護企業資金的均衡，同時保證資金的有效流動。
（二）財務戰略管理的特征
財務戰略本身具備整體性、長遠性、相對穩定性等特征，同時出于對企業財務戰略管理對象的考慮，財務管理又存在屬于自己的特點，具體來說可以從以下幾方面展開分析。
1、風險性
因為企業財務環境變化存在不確定性的特點，這無疑為企業制定戰略帶來了困難，從一定程度上來說企業財務戰略制定過程中的風險性也大大增加。在適應不確定的理財環境方面，企業財務戰略需要依靠財務決策者的經驗、知識、判斷力，因此，科學的企業財務戰略為企業帶來了無限的生機和活力，對企業的持續性發展提供了重要保障。
2、支持性
企業經營戰略在現代企業理財實務中體現了一系列的職能性戰略，例如企業營銷戰略、人才儲備戰略以及企業財務戰略等。企業經營戰略和財務不僅可以為制定其他職能戰略提供整體規劃的指引，同時還能為企業整體戰略提供有力支持，此外，還能推動企業經營戰略的發展及實現。
3、動態性
在企業財務戰略中需要進行動態的調整，同時在制定財務戰略時需要對長期的規劃進行考慮。制定企業戰略的基礎在于對企業外部經營環境的研究和評價，按照相同的道理來看，企業財務戰略是通過資金運行分析才得以制定的，一旦企業經營環境發生了改變，其財務戰略也應作出相應的調整和改變。
二、我國施工企業財務戰略管理分析
我國施工企業的財務戰略管理分析可以從其優勢和劣勢兩方面來分析。
（一）施工企業財務戰略管理優勢
第一，人力資源優勢。從改革開放以來，我國一直非常重視各項基礎工程建設，為此，專門針對施工管理方面人才進行了大力的培養，此外，因為我國是人口大國，擁有大量的廉價勞動力。第二，管理優勢。施工企業經過多年來的自我摸索以及對國外先進管理經營模式的學習，目前施工企業的財務管理能力已經非常強。第三，技術優勢。因為我國非常重視基礎工程施工建設，在這方面投入了大量的人力與物力，針對施工技術展開分析和研究，此外，加上施工企業的自我創新能力在不斷提高，同時積極學習國外的先進施工技術，使得我國施工企業的施工技術水平邁上了一個新的臺階，很多施工企業都擁有相對較強的施工技術。
（二）施工企業財務戰略管理劣勢
我國施工企業在戰略管理上的劣勢可以從以下幾方面展開分析：首先，缺乏風險意識。近年來隨著社會主義市場經濟的快速發展，各施工企業之間的競爭越來越激烈，施工企業面臨著各種復雜的市場環境，這種情況下多數施工企業并沒有形成一定的風險意識，在未來的發展過程中可能會面臨很多風險，因為風險意識的缺乏，面對這些市場變化沒有積極采取相應的措施進行應對，一旦市場環境發生變化，施工企業就會陷入被動的局面中。其次，財務管理意識不強。目前很多施工企業開始重視施工技術的研究和投入，但是卻忽視了財務管理，沒有認識到財務管理對企業的重要作用，因此財務慣例的控制得不到加強。
三、施工企業財務戰略的制定
概括性來說，施工企業在制定財務戰略時應進一步明確財務戰略目標，然后對施工企業財務戰略進行選擇，注意從經濟周期和企業發展階段等角度對擴張型、穩健型還是防御型財務戰略中進行合理選擇。
（一）企業投資戰略
企業投資戰略是按照企業總體的經營戰略要求，為了進一步擴大生產經營規模，針對企業相關投資活動展開的全局性謀劃，利用企業投資資金，對投資方案進行比較和選擇，以獲得最佳的投資效果。具體來說，國家的經濟形勢、企業自主權大小、經濟政策等因素均對企業投資戰略產生了影響，企業在戰略決策時應對以上因素加以考慮和分析。在企業戰略選擇過程中，應針對企業的自身能力、資源以及投資環境展開透徹的分析，然后在此基礎上對企業發展戰略進行確定。目前廣大施工企業在投資戰略中開始使用一些先進模式和策略，例如PPP模式，這種公司合營模式以期全過程經營特點受到了國內外的廣泛關注，在這種模式下，部分政府責任利用特許經營權的方式將其轉移給企業，然后企業和政府共同構建起共同體的利益關系，這種模式中政府的財政負擔相對輕一些，企業等社會主義的投資風險大大減小，目前這種投資戰略模式已經被很多施工企業所使用。
（二）企業融資戰略
施工企業要想實現企業融資成本的最低化以及融資風險的最小化等戰略目標，就要選擇合適的融資方式與融資渠道，這種情況下需要對目前我國建筑施工企業在政府財政稅收、籌集資本等方面的綜合因素進行充分的考慮。首先，施工企業可以在多種融資渠道中選擇內部積累的方式，因為這種方式具有保密性好、融資阻力小等優點，可以為企業保留大量的資金優勢。企業如果選擇外部融資的方式，可以對銀行貸款、租賃融資等方式進行選擇，這是因為銀行貸款和租賃兩種方式本身具有企業融資成本低、彈性大等特點。對于一些規模比較大的施工企業，可以考慮選擇發行有價債券的融資方式，首先發行一般有價債券，然后發行一些復合型債券，例如轉換債券等。目前很多施工企業開始實施一些先進的融資戰略，例如集團授信、債券融資和企業集團的資金池管理等，其中集團授信是指商業銀行為非金融機構用戶提供的資金，具體來說包括貸款、票據融資以及貿易融資等形式；債券融資是企業利用借錢的方式來融資，企業通過債券得到的資金要承擔其利息，還要償還本金，這種方式主要在解決企業運營資金短缺問題上；而資金池管理是跨國公司與國際銀行共同開發一種資金管理模式，具體業務包括集團成員企業日間透支、成員企業之間委托貸款等方面。
（三）企業收益分配戰略
資金投放的目的在于為企業獲得經濟利益和競爭優勢，將籌集到的資金投入到企業的各項經營項目活動中。施工企業收益分配戰略主要是指用戰略的嚴管對企業凈利潤留存和分配之間的比例進行確定，這樣才能對企業的長遠利益進行保證，收益分配主要利用價值形式分配社會剩余產品，具體來說主要包括資本收益的管理以及股利分配等相關政策等。制定收益分配戰略必須以投資與籌資戰略為依據，從而為企業提供整體的戰略服務，企業不僅要滿足產品質量發展需要，同時還要對企業擴展型發展戰略進行支持。在施工企業財務戰略管理中股利分配戰略是非常重要的環節，其核心問題在于具體分配與留利的比例，施工企業股利政策的選擇會受到投資機會、經營環境等多方面因素的影響，這就需要企業按照預測現金流量對財務戰略進行制定。從企業戰略擴張的角度來看，施工財務戰略管理應對企業內部財務資源展開優化整合，同時還要加強專業化經營的優勢，在資金上對其進行保證，形成產品差異化投資戰略。
四、結束語
綜上所述，建立健全施工企業財務戰略管理體系，有助于企業建立與市場經濟條件相適應的競爭機制，促進企業核心競爭力的提高。同時，完善的、合理的財務戰略管理體系也可以最大程度的保證施工企業各項具體工程項目目標的實現。
摘要：有色金屬行業是我國最先與國際接軌的行業之一，多年來一直面臨著國際礦業巨頭的競爭和打壓。在長期磨練和考驗之下國內有色金屬企業對于國內外市場價格的大幅漲落已經具備了較強的適應能力，不過我國在貿易服務方面的實力薄弱，經貿與金融、保險缺乏緊密聯系，并且企業內部對于金融創新缺乏足夠重視，導致有色金屬企業在發展中屢受挫折，加強企業財務戰略管理已是迫在眉睫。鑒于此，本文分析了企業財務戰略管理的重要性及其內容，提出了有色金屬企業實施財務戰略管理的有效對策，以期對有色金屬企業發展有所幫助。
關鍵詞：有色金屬；財務戰略管理；財務分析
一、企業財務戰略管理的重要性
財務戰略是戰略管理理論的一個重要分支，也是企業戰略管理在財務領域的應用和延伸。具體來講，財務管理就是對企業財務進行前瞻性、全局性規劃，為企業財務行為提供科學指導，它影響著企業今后的財務發展方向，關乎企業財務核心能力能否順利形成。在財務戰略理論下，企業無論是資金的籌集、投入還分配，都應該擺脫傳統思維的限制，逐漸向戰略管理層面靠攏。特別是在市場競爭日臻激烈的今天，有色金屬企業發展的外部環境愈發復雜，企業必須具備一定的戰略管理能力，才能妥善應對市場環境的變化，提出科學合理的財務謀劃和財務設計，推動企業穩步發展。另外，僅僅制定了財務戰略是遠遠不夠的，企業還必須對財務戰略實施有效的管理，以確保財務戰略發揮出應有的效應。
二、企業財務戰略管理內容
一方面，企業財務戰略所潛藏的風險與經濟的周期變化有很大關系，而企業財務戰略管理可幫助企業制定出彈性化的財務戰略，以減弱經濟震動造成的影響。比如，在經濟復蘇時期應加大融資力度，擴大企業規模，抓住時機來實施擴張型財務戰略；而在經濟繁榮時期，企業在發展之余需要適當采取相對穩健的財務戰略。另一方面，企業發展不同階段，各階段的風險要素不同，企業需要借助企業財務管理來制定出與自身發展階段相契合的財務戰略，以防財務戰略背離企業發展實際。
三、有色金屬企業實施財務戰略管理的有效對策
1.提高財務分析意識
有色金屬企業實施財務戰略管理，首先需要增強財務人員的分析意識。企業領導應將財務分析作為企業日常管理活動的重要手段和方法，建立科學的財務分析制度，通過不斷提高財務分析水平來落實企業的管理活動。企業的財務管理者應認識到財務分析在財務管理中的重要作用，通過做好財務分析工作來不斷提高財務管理的質量，為提高企業的經濟效益提供堅實保障。
2.完善財務分析制度
有色金屬企業應設立獨立的財務管理部門，配備專業的財務分析工作人員，通過完善管理制度來明確財務分析的任務和目的，明確財務工作人員的責任和目標。企業應通過制度來明確工作人員的工作要求，明確財務分析的指標和方法，使財務分析工作具有明確統一的規范。
3.開展實際調研工作
企業的財務管理人員應綜合運用多種分析方法，為企業提供全面、科學、合理、實用的財務分析報告。有色金屬企業應通過開展實際調研活動來發現經營活動中存在的問題，從而及時有效地提出解決問題的對策。
4.注重事前預測環節
企業應從傳統的事后監督模式逐步向以事前預測為主的新型管理模式轉變，為企業的日常經營活動提供科學性決策?？茖W決策是有色金屬企業實施財務戰略管理的重要內容，關系到企業的長遠發展。只有細致的事前預測才能為科學的決策提供保證。因此，企業的會計人員應為決策部門提供科學準確的會計資料，為企業的決策提供數據支持。
5.加強財務人員培訓
企業的財務分析人員的素質是決定企業財務戰略管理活動能否順利實施的前提和基礎，因此財務人員應不斷地提高自身的綜合素質和業務能力，不斷地適應企業財務管理活動的新要求。有色金屬企業應加強對財務人員的培訓和教育，通過不斷對財務人員進行培訓來提高其財務分析能力和修正會計數據的能力，財務人員只有具備綜合的財務分析和管理能力，才能使財務分析在企業戰略管理中的重要作用得以實現。
四、有色金屬企業財務戰略管理的具體途徑
1.科學實施財務管理
有色金屬企業應針對財務管理活動缺乏科學性和合理性的現狀采取措施，有針對性地對財務管理活動存在的問題加以改正，使企業的財務戰略管理活動得以順利實施。企業應采取多種激勵措施激發企業工作人員的積極性和主動性，使其不斷地適應新的市場環境。企業還應從根本上調整財務管理的模式和方法，不斷強化工作人員的集體意識，增強工作人員的凝聚力，實現企業財務管理活動的科學化。
2.嚴格進行資金管理
有色金屬企業應改變傳統的資金管理模式，堅決杜絕子公司私設賬戶等現象，通過完善各項規章制度杜絕各種違規現象，還要對管理活動中出現的各種問題進行嚴格處理。企業應制定嚴格的資金管理制度，企業投資的方向、投資的項目、投資的數額均由相關部門研究決定，只有一致通過之后才能執行，防止個別人和個別部門濫用投資權的情況發生，從源頭上杜絕資金管理混亂的現象。
3.加強內部財務監管
加強企業的內部財務監管是確保有色金屬企業實施財務戰略管理活動的基本保障。完善的企業會計控制體系對企業的財務監督和管理具有重要的意義，財務制度作為企業的財務法規，是保障企業經濟利益和降低企業財務風險的重要基礎，對企業的長遠發展具有非常重大的意義。為提高企業的財務監管水平，有色金屬企業應明確財務監管活動的必要性，通過教育和培訓提高審計人員、監管人員的專業素質和水平，將企業的內部財務監管活動落到實處。
五、結語
有色金屬企業要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須充分認識到財務戰略管理活動的重要性，并使這項活動得以順利實施。有色金屬企業應從提高財務分析意識、完善財務分析制度、開展實際調研工作等方面努力使財務管理活動得以順利落實。
摘要：在一個企業中，無論是大小型企業，還是國企、私企、甚至外企，準確有效的財務管理是企業正常運行必不可少的，從根本上影響了一個企業的財務活動。而企業的財務戰略管理則是對企業內外的財務環境和各種主客觀因素進行分析，對企業的總體資產全局、長期的流向進行創造性的謀算計劃，它在一定程度上決定了企業的發展方向，平衡企業資本的流向和各種項目投資，增加企業資本的運營效益、經營質量，最終達到增強企業在市場中的競爭力和經營優勢的目的，適者生存，促進企業在競爭激烈的市場中得以立足并長期發展。本文通過對黑龍江農墾農場企業的財務活動以及內外因素的影響進行分析，探究黑龍江農墾農場企業目前的財務戰略管理目標。
關鍵詞：黑龍江省農墾農場企業；財務戰略管理；環境；目標
黑龍江農墾農場自1947年開始建立，建立發展近七十年以來，共經歷兩段創業時期：第一次創業經歷艱苦創業、快速發展和曲折前進三個階段，第二次創業經歷試驗探索、深刻變革和開拓前進三個階段。1947年響應“關于建立鞏固東北根據地”的指示，第一批墾區開拓者來到黑龍江墾區，開始墾區艱苦創業階段；1957-1966年掀起黑龍江墾區大規模開發建設的高潮，農墾農場進入快速發展階段；1967-1978年，由于“” 的影響，農墾農場進入曲折前進階段。1979-1984年：實驗探索，調整經營模式，改革經營管理制度，為實驗探索階段；1985-1995年：進一步深化改革經濟體制，黑龍江農墾農場生產力明顯提高，為深刻變革階段；1996年至今，黑龍江農墾農場進一步進行改革，推動我國社會經濟快速發展，稱為為開拓前進階段。黑龍江農墾區經歷以上幾個階段的發展，目前已經發展成熟，其農場企業每年為我國提供大量商品糧食和農畜產品，實現農業現代化生產，被稱為“中華大糧倉”。
黑龍江農墾農場企業是指黑龍江地區使用農耕機器進行大規模、機械化農業生產活動的農場企業單位。黑龍江農墾農場經過大批中國知識青年六十多年的開發建設和不斷艱苦奮斗，目前已成為我國最大的國有農場群，現在共包括113個農牧場，是我國最大的糧食生產、出產基地。由于黑龍江農墾區下的農場屬于國有企業性質，并且自1990年以來，逐漸改變以城鎮為單位，使用農耕機器從事農業生產活動，其生產活動包括種植業和養殖業，部分農場還包括旅游業。正因為黑龍江農墾農場企業財政收入的復雜性使得其在財務管理過程中容易出現問題，而決策者在財務戰略制定過程中也要面對很多問題。
農場企業財務戰略管理是指農場決策者在理性理財和了解理財環境的基礎上，在服務于并且為了實現農場企業戰略的前提下，對農場財務資源的籌集和支配活動進行的全局性和長期的謀劃過程。本文將從以下三個方面研究黑龍江農場企業的財務戰略管理。
一、企業財務戰略管理的特征
（一）動態性
由于企業的財務戰略管理隨著我國市場經濟和計劃經濟的不斷變化而需要不斷改進，從而具有不定性，即是動態性特征，正是企業的具體理財環境和企業戰略的這種特征共同決定了企業財務戰略管理的動態性。由于企業從創業初期經過一段時間的不斷發展，到逐漸走向成熟，為我國經濟發展作出貢獻，是一個連續的、循序漸進的過程。農場企業的財務戰略管理是以農場的發展戰略為基礎，所以農場的財務戰略管理也是一個連續的發展過程，具有連續性；農場財務戰略的發展成長過程是隨著企業的發展、我國社會經濟的發展不斷變化，也隨著時代的不斷發展而發生變化，具有適時性；但是在我國市場發展的不同階段，或許由于市場需要，而制定循環的財務戰略管理措施，在不同發展階段需要制定相同或相似的的財務戰略管理制度，具有循環性。
（二）全局性
企業財務戰略管理要從企業全局的角度出發，面對企業內外復雜、不斷變化的理財環境和市場環境，從長期企業戰略管理的全局出發，在考慮財務戰略管理相關問題時，需要考慮包括企業發展、企業人力資源、各種有形、無形資產在內的廣泛的企業資源的總體支配，影響了企業的全局發展。
（三）長期性
企業財務戰略管理是企業決策者以企業利益最大化、企業價值最大化為目標的前提下，財務決策者在企業戰略管理的基礎上，具有長遠財務目標，從企業戰略角度制定長期的理財管理目標，管理企業財務，充分發揮企業理財能力，制定長期理財目標，加強企業的資金風險應對能力，提高企業在市場的競爭力。
（四）外向性
企業財務戰略管理的外向性是指企業通過理財分析將企業財務與外界環境相結合，平衡企業內部環境、外部環境與企業經營目標之間的關系。通過對外界環境的分析，對企業內部資產的估價，在外界多變的市場環境和理財活動中抓住企業發展的機遇和發現阻撓企業發展的威脅，提高企業應對外界多變的理財環境的應變能力。
二、黑龍江農墾農場企業財務戰略管理類型
（一）快速擴張型
快速擴張型財務戰略，是指以實現快速擴張資產規模為目的。在這種財務戰略中，需要大量流動資金，使得農場企業要預留絕大部分利潤，同時向外部籌備大量資金，利用負債彌補因為擴張導致的資金不足問題。由于農場規模不斷擴張，生產鏈不斷增加，使得農場的凈收益在一段時間內相對較低。這適合于新建立、規模較小的農場，對于已經相對成熟，規模較大的農場并不適用。
（二）穩健發展型
穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的。主要是以提高農場現有資源配置的使用效率和農場凈總收入為目的，為防止外債利息過重，不再擴大規模，農場負有外債低甚至沒有外債，收益高，適用于黑龍江農墾農場企業已經發展成熟的農場企業。
（三）防御收縮型
防御收縮型財務戰略，是指以預防出現財務危機和求得生存及發展為目的。主要是以減少現金投入，降低成本，集中農場所有力量用于主導項目，并不擴大規模或其他項目開發，負債低，但是由于投入低，項目少，收益也相對較少，適用于農墾農場企業中曾經遭受過重創或是已經經歷過快速擴張的農場。
三、黑龍江農墾農場企業財務戰略管理的環境分析
（一）政治環境影響
企業財務戰略管理表示一個企業逐漸走上正軌，達到了規范化經營，但是企業的財務戰略管理依然受到很多環境因素的影響，任何一個企業都要依附國家存在，受國家法制法規的制約，黑龍江農墾農場企業更是如此，它們是在五六十年代響應國家社會主義建設的號召建設的，是我國社會主義發展的產物，是國家所有的農場企業，很大程度上受國家政治環境和政治制度的影響。黑龍江農墾農場企業并不是一個單純的經濟經營組織，而是集經濟、社會、文化、政治為一體的的特殊經濟組織，在2016年上半年國家政府提出農場改革方案，堅持社企分離，農場也將響應號召進行改革。
（二）市場環境影響
市場環境影響企業的發展，對于農場企業來說，市場需求與供應更是影響農場的最大因素，很大程度上也制約著農場企業的發展，同時市場環境也影響著黑龍江農墾農場企業的財務戰略管理。農場企業的主要經濟收入來源于農場的糧食、奶制品或肉制品等農產品，少量農場還包括了旅游收入，農場的這些收入絕大部分取決于農場的供應量與市場的需求量，只有當市場需求大于農場供應量時，農場企業才能獲得可觀的收入。所以，農場企業只有在充分了解市場環境的條件下，按需求量控制農場各種農產品的需求量，正確分析農場企業理財環境，制定正確的財務戰略管理策略，才能使得農場獲得最大利益。
（三）農場企業財務環境的影響
正確的農場企業財務戰略管理制度在一定程度上決定了農場企業的發展方向和發展規模，關系農場的正常運行和生產，能夠起到避免農場遭遇風險的作用，為農場決策者的判斷和決定提供有效依據，財務戰略管理在企業戰略中占有越來越重要的地位。農場企業有效的財務戰略管理制度是對農場有效資源進行科學配置和分析的依據，起到監督農產生產成本合理性的作用，能夠有效控制農場的運營成本和生產成本，降低農場的生產成本是實現農場利益最大化的有效途徑。因此，農場企業中，農場財務環境是影響農場利益的重要因素，根據農場自身的財務環境制定適合農場的財務戰略管理制度具有重要意義。
四、黑龍江農墾農場企業財務戰略管理的目標選擇
（一）農場利益最大化
在企業中，制定企業財務戰略管理制度，其根本目的都是為了保證企業利益最大化，從而達到滿足企業工作人員生活保障的目的。而黑龍江農墾農場企業其性質屬于國有企業，是政府參與投資、控制的企業，在我國經濟發展中具有重要作用；另外，在國有企業中，工作人員所得酬勞按勞分配，只有實現農場的利益最大化，才能保證工作人員最終所得最大化，因而制定準確的財務戰略管理制度，實現農場利益最大化具有重要意義。
（二）農場價值最大化
有資料數據顯示：2013年黑龍江農墾農場企業糧食總產量為424.2億斤，比2012年增加3.2億斤；2014年糧食總產達到436.1億斤，比2013年增加11.9億斤；2015年黑龍江農墾農場糧食總產量達到441.3億斤，比2014增加5.2億斤，直到2015年，黑龍江農墾農場的糧食總產量已經連續12年喜獲豐收，總產量連年增加。黑龍江農墾農場企業每年向我國市場投入大量綠色、無害商品糧食，滿足了我國市場中的糧食需求，為社會做出巨大貢獻。此外，在黑龍江農墾區的大量農場以實現完全機械化操作，需要購買大量農耕機器，同時也需要大量技術操作人員，因此，農場企業不僅向農民提供大量工作崗位，為了使工作人員更好的工作提供培訓機會，也提高了工作人員的工作能力。所以，為了推動農場自身發展，農場企業也間接帶動了其他經濟發展，實現了農場價值最大化。
五、結語
隨著我國社會經濟的不斷發展，所有企業的財務管理都要面臨復雜的環境情況，農場企業也不例外，因此準確的財務戰略管理對于農場企業的發展具有重要指導作用，農場企業應選擇正確的財務戰略管理目標，實現農場的可持續發展。
（作者單位：黑龍江省紅旗農場）
引言：企業財務戰略管理能夠增強一個企業在市場中的競爭力，能夠根據企業在市場中實際的運營狀況，建立合理的發展手段，從而為實現經濟效益奠定基礎。由于全球一體化經濟的不斷發展，我國企業在市場發展中面臨較大挑戰，要實現良好的發展現狀、創造積極的社會地位，就要建立科學的財務戰略管理，實現企業財務嚴謹性的發展環境，這樣才能保障企業在經濟效益水平上的提升和發展。
一、企業財務管理中的影響因素
（一）政治環境
企業是社會發展的一部分，它并不是獨立存在的，在經營、生產以及管理等方式中都要遵循國家的基本利益和相關法規。因為法律法規的建設能夠保證企業在建設期間行駛規范的行為建設，企業在生產、經營過程中必須要根據國家的相關法律來實施，所以說，一個企業的不斷發展受國家政治因素的影響也比較大。國家在不同時期發展下，企業所體現的約束效果和約束力也不同，例如：一個企業對稅率的影響，國家在稅率政策上的上調還是下調都影響了企業的經濟變化，特別是企業財務戰略的管理和實施。所以企業在保證財務戰略在管理方向上的科學性，就要根據國家在政策上的變動和發展進行調整，這樣才能實現企業積極的創新方式。
（二）市場環境
市場環境變化對企業實現財務戰略管理具有重要意義，也影響了企業財務管理環境。我國在市場經濟不斷變化下，由于市場環境的不斷復雜化，所以企業在發展建設中就要不但對市場的變化需求進行了解，掌握市場的變化形式。如果在市場變化方式上，出現的需求量比較大，說明企業在發展中會獲得積極效益；如果市場中出現供應量比較充足，企業在建設和經營方式中就會存在較大的虧損現象。所以，掌握市場在社會中不斷變化和動態發展形勢，確定出企業在財務管理環境中的積極性，才能保障企業財務戰略管理的建立和實施。
二、企業財務管理環境的財務戰略管理中存在的問題
（一）現代思維的缺乏
在現代化社會發展中，很多企業在建設期間的思想意識還比較薄弱，在財務戰略管理方式中還只是傳統的思想觀念，在新時代不斷發展下，傳統的管理思想根本不能完全滿足企業在經濟發展和經營方式。而且，根據市場上的調查顯示，企業在建設財務管理戰略中也沒有現代化的科學技術進行支持。在市場競爭不斷復雜的現代社會，企業的財務管理方式不僅越來越復雜，不能保證一定的準確性，利用人力在管理方式中的形成和發展也減低了一定的工作效率，受到的局限性也比較大，在環境不斷變化和發展形勢下，企業受主觀力量引導性比較強，從而實現更大的滯后性。
（二）理論行為的不成熟
企業在建設財務戰略管理方式中，對相關的理論指導行為認識不深，所以企業在建設財務戰略管理中也沒有相關的制度建設和保障機制。在實際實施期間，不僅沒有一定的針對性，實現的財務戰略管理效果也比較低。在這種發展情況下，企業領導在建設財務戰略管理期間并沒有一定的積極性和重視。因為一個企業的主要決定力量是領導者，它在發展中的建設和實施發揮重要地位，所以一個企業在財務戰略實施中的質量和力度都具有較大影響。領導如果沒有一定的重視程度，企業的財務戰略管理在實施方向上不僅不能積極進行，產生的惡性發展現象也都會導致一定的影響條件。而且，由于我國企業對理論知識的不成熟，很多企業在發展財務戰略管理上是借鑒外國的成功案例來實施的，在這種情況變化下，并沒有根據我國企業的自身情況進行發展，財務戰略管理在實施期間缺乏一定的實用性，導致企業的財務管理環境并沒有得到進一步改善。
（三）沒有風險性控制
很多企業在財務管理戰略實施期間，沒有對企業發生的風險性進行進行合理控制。企業在社會經營管理過程中，都出存在一定的風險性，影響著企業財務戰略管理工作的積極意義。所以企業在建設和實施期間，就要掌握企業在發展期間的風險性，保證風險性在企業發展中的存在的問題，這樣才能保障一個企業在財務戰略管理中的有效性和科學性。我國在經濟不斷變化發展形式下，很多企業在建設期間都存在投資方式的較大利用，在長期運行期間，一旦發展財務的風險性問題，就會出現資金周轉不開現象。雖然企業在擴展規模方式上是積極的發展趨勢，但投資是具有雙面性的發展現象，投資方式受多種因素影響，對企業財務管理環境變化都具有直接影響。在制定財務管理制度建設期間，如果沒有對企業的風險性問題進行討論、分析，相關的投資行為就會存在一定的制約性，從而降低企業的可持續發展戰略。還有些企業在財務戰略管理中只重視資源控制，沒有形成一定的風險意識，導致企業的財務戰略管理在市場發展中不能發揮一定的積極作用。
三、基于企業財務管理環境的財務戰略管理策略
（一）加強相關的制度建設
一個企業要在財務戰略管理中實現科學性、合理性的有效措施，并獲得積極的進行效益，就在財務戰略管理方向上建立完善的制度和體制，并能根據一定的制度標準和相關體制來實施。制度在財務戰略管理方向上的實施和建立是一種保障性作用，它能夠增強財務在戰略管理方式中的積極性和嚴謹力度。不僅僅要建立相關制度，還要保證一定的實施機制，建立合理的實施機制，才能為企業的財務戰略管理在實施期間創造一定的協調性，才能保障財務戰略管理工作的細致化，從而實現企業在發展期間的完整性和創造性發展。但為了保障相關體制和相關制度的嚴謹性、合理性以及可行性，必須要增強一定的實施力度。因為企業在發展建設中也會存在制度的機制無法滿足的相關問題，所以在企業不斷發展和實施期間就要加強相關制度的創新和體制的更新方式，這樣才能實現一個企業的良好發展。
（二）強化相關的風險控制
企業在實施財務戰略管理期間，要實現良好的發展形式，就要對企業中存在的多種因素進行考慮，在管理期間針對各個因素中的變化特征和表現形式積極發展，實現全面性的考慮形式。例如企業在采購期間遇到的問題和風險性、企業合同在簽訂期間的風險問題、資源的保管問題、資金的使用有機物資在驗收、報銷等方式進行考慮，只有將企業中各個因素發揮到最大程度，才能保障企業在風險性的降低條件。因為企業在日常發展中，風險問題是不可避免的，特別是企業的財務風險問題影響著一個企業在社會中的生存方式。在這種風險性建設下，要不斷加強企業風險的控制功能，實現企業的穩定發展，還要降低企業在發展期間的風險性，在提高企業競爭力的同時實現企業財務管理的良好質量。
（三）實現信息化技術的利用
目前，我國已經發展為信息技術時代，在各個領域發展中都已經創造并利用。無論在企業經營中還是在企業管理中，都需要信技術的支持和發展。在社會發展中，已經有很多企業在管理和經營方式中實現現代化信息技術的創造和發展，并實現了科學化的管理方式。信息技術的發展和創造在現代企業發展中已經成為不可缺少的積極力量，一個企業在市場激烈競爭條件下，要實現良好的發展地位和積極創新趨勢，就要加強信息技術的不斷應用。在財務戰略管理中應用信息技術也實現了科學化的創新方式，不僅改變了紙質化的辦公條件，也使財務戰略管理在實際工作中更高效、精確，從而實現了現代化的創新方式。
（四）培養高素質的管理隊伍
企業要實現財務管理方式離不開人才的發展和需要，因為人才是一個企業在發展和建設中主要實施的動力。只有保證人員的基礎建設和團隊建設，才能實現更好的創造形式。在社會地位發展中，一個企業要不能實現財務戰略管理的積極意義，形成的發展效果也不理想，就是人才在理論知識和實踐知識方向上沒有做好一定的保障。所以培養高素質的企業員工也是經濟財務戰略管理方式上主要研究趨勢。企業在這種發展方向上，要具有針對性的創新和培養，不斷更新企業在創建和發展中的相關知識，使高素質的財務戰略管理團隊成為企業發展的核心力量。
結論
隨著社會經濟的不斷進步以及全球一體化的趨勢的不斷形成，企業在財務管理環境中已經不斷發展。在這種變化方式下，要增強企業的財務戰略管理方式，實現企業的良好競爭力，就要利用科學化的創建手段來完成。不僅能減低企業在發展形勢下存在的較大風險，實現企業的可持續發展目標，還能滿足社會在發展形式中的發展需求，從而實現財務戰略管理的積極性。（作者單位：北京首都機場物業管理有限公司）
【摘要】近些年來。為了促進我國企業的健康穩定發展，就必須加強對企業在堅持核心戰略管理理論下的財務管理行為。先通過了解財務核心戰略管理的相關理論概念，并且分析確立核心戰略管理理論下的企業財務管理的重要意義，最終制定合理有效的措施以進一步優化核心戰略管理理論下的企業財務管理。
【關鍵詞】財務核心戰略管理 企業財務管理 策略
一、前言
現階段，我國經濟社會不斷發展，企業要想獲得持久的獲利能力和競爭優勢，就要改變以往傳統的戰略管理理論下的企業財務管理，企業應該確立明確的發展目標，堅持核心戰略財務管理，提高財務核心戰略能力，改變以預算為主，片面強調會計核算的財務管理模式，并且是企業能夠充分利用和規劃現有的資源，使企業在激烈的市場競爭中占據一席之地，從而使企業可以健康穩定的發展下去。
二、認識財務核心戰略管理的相關理論概念
（一）分析財務核心戰略管理的含義
財務核心戰略管理這個新名詞也是隨著社會時代的進步和企業發展變化而出現的。財務核心戰略管理與傳統的財務管理不同，它相較與傳統的財務管理堅持更長遠的發展目標和利益，并且堅持以回收期和凈現值等指標的財務會計績效評價制度，使企業可以更合理的配置和優化現有資源，使企業能夠持久的發展和獲利。
（二）分析財務核心戰略管理的特征
財務核心戰略管理具有整體性、長期性、動態性以及外向型四個特點。其中核心戰略管理的整體性主要是使企業在財務管理中注重內部和外部的整體管理，使企業各個部門之間的財務戰略相統一，并且使財務管理分析與企業整體戰略發展目標相協調，最終實現企業總體發展戰略目標。另外，財務核心戰略管理的長期性主要是使企業確立長遠的戰略發展目標，并且加強對企業發展的外部環境預測和應變能力，增強企業的戰略風險管理能力。還有，財務核心戰略管理的動態性則是使企業在外部環境發生變動時，學會以變制變，能夠根據實際情況適時調整財務戰略計劃，做出合理的財務管理行為。最后，財務核心戰略管理的外向性是使企業要加強財務戰略系統內部環境的同時，還有切實的了解財務戰略系統外部環境，促進企業的可持續發展。
三、分析堅持核心戰略理論下的企業財務管理積極意義
目前，為了使我國企業適應現代社會主義市場經濟的發展，促進企業獲得更多的經濟效益，保障企業能夠持久健康的發展，就應該堅持核心戰略理論下的企業財務管理，這對企業未來的發展具有積極的促進作用。
（一）財務核心戰略管理有利于企業增強市場競爭優勢
財務核心戰略管理相較于傳統的財務管理的職能范圍不一樣，它比傳統的財務管理職能更寬泛一些，不僅能夠注重企業的內部環境，還能有效地關注企業發展的外部環境，比較全面的參與企業發展戰略的制定和實施，擴展企業財務戰略管理的視野，從而使企業能夠有更多的財務信息和合理的策略來應對復雜多變的外部環境，確定企業的發展定位和競爭能力，分析出企業與其他競爭對手之間的實力差距，使企業能夠利用現有資源來更好地增強市場競爭優勢，促進企業的可持續性發展。
（二）財務核心戰略管理有利于擴大企業發展空間
現階段，面對世界經濟全球化不斷加深的趨勢，使企業也必須要緊隨時展潮流，順應經濟全球化的發展趨勢，促進自身在國際市場的發展。企業要想增強國際市場的競爭力，就要堅持財務核心戰略管理，這樣才能使企業擴大發展空間，使企業充分利用全球化的資源配置，為自身的長期發展和實現經濟效益提供有利條件，促進企業的全球化發展。
（三）財務核心戰略管理有利于實現企業的長遠發展
企業要堅持核心戰略管理理論下的財務管理行為，才能使企業有效的規劃和安排基本的生產經營活動，建立起合理的企業財務預算管理體系，增強企業財務管理的效率和水平，并且能夠使企業在財務活動中有效地規避風險，使企業能夠長遠穩定的發展，并且促進企業經濟的可持續性發展。
四、提出合理有效的措施進一步優化企業財務核心戰略管理
當前，雖然企業財務核心戰略管理有利于企業的獲得持久的競爭優勢和經濟利益，但是，我國企業在財務核心戰略管理方面仍然存在著許多不足之處，沒有使企業形成完善的戰略型財務管理體系，從而抑制了企業的進一步發展。因此，為了優化企業財務核心戰略管理，就有通過建立健全相關的法律制度、規范會計人員的職業道德等等合理有效的措施。
（一）建立健全與企業財務核心管理相關的法律制度
國家政府要重視企業財務管理的發展，要頒布與企業財務核心管理相關的法律制度要約束和監督管理企業的財務管理行為，另外，企業也應該根據外部財務發展環境和企業內部發展條件來制定相應的財務制度，使企業要認真分析財務關鍵因素的變化趨勢，并且根據財務環境來制定正確的財務戰略決策并且要適時地調整，從而規避企業的財務管理風險，使企業財務管理能夠得到長期性，全局性的穩定發展。
（二）規范企業會計人員的職業道德，提高其職業能力
會計人員作為企業財務核心戰略管理中的關鍵監督和執行者，對于企業財務核心戰略的積極發展具有十分重要的作用。因此，企業要加強對會計人員的思想和能力的培訓，規范企業會計人員的職業道德以及提高其職業能力，使會計人員認識到自身工作的重要性，防止會計人員做出違反道德和法律的行為，使會計人員充分發揮自身優勢促進企業財務核心戰略管理的發展。
（三）完善企業財務的預算管理和風險管理體系
企業要隨時展樹立財務戰略管理能力創新的理念，進一步完善企業財務的預算管理和風險管理體系，使企業確立長遠的戰略發展目標，合理配置相關的資源，而且還應使企業財務風險管理與總體發展目標相協調，能夠使企業適時調整戰略目標依次應對各種危機和風險，克服外部環境對企業發展的不利影響，使企業實現最終的目標，促進企業的可持續發展。
（四）建立符合企業財務核心戰略管理的治理結構
為了進一步優化核心戰略理論下的企業財務管理，就要建立并完善現代公司治理結構，為企業財務戰略決策的實施提供有利條件，提高企業核心競爭力，拓展企業財務管理的發展空間，使企業財務核心戰略管理能夠實現長遠的發展。
五、結束語
現階段，我國企業改變以往傳統的財務戰略管理，而是堅持財務核心戰略管理不僅能夠有效地提高企業的競爭優勢，拓展企業的發展空間，使企業獲得更多的經濟利益，促進企業長遠、可持續性的發展。但是，為了進一步優化企業核心戰略管理，就要建立健全與企業財務核心戰略管理相關的法律制度，并且規范企業會計人員的職業道德，提高其職業能力，提高企業財務核心管理的工作效率，還應完善企業財務的預算管理和風險管理體系，建立符合企業財務核心戰略管理的治理結構，使企業可以充分利用以及合理配置現有資源，促進企業的更好發展。
作者簡介：施榮開（1978-），男，漢族，廣東陽江人，碩士，中級職稱，研究方向：財務管理。
摘要：新時代背景下，經濟發展速度越來越快，市場競爭日益激烈。企業想要增強競爭實力，必須加強管理，尤其財務管理，良好的財務狀態是企業持續發展的前提條件。企業財務戰略管理是財務管理功能的延伸，影響企業資源配置，債務結構，財務風險，經營風險，效益取得等多個方面。若企業財務戰略管理存在問題，必然帶來經營風險和財務風險，導致企業遭受不必要的經濟損失。因此，企業應實施有效的財務戰略管理，確保財務安全，提高資源利用率，以有效的資源獲得最大的利潤，合理對企業資源籌劃和配置活動謀劃。本文將針對基于競爭力的紡織企業財務戰略管理展開研究和分析。
關鍵詞：競爭力 紡織企業 財務管理 戰略管理
財務戰略管理是有效增強企業市場核心競爭力，分析企業運營狀況，實現企業利益最大化的有利手段，對財務決策、控制有著重大影響，發揮重要管理職能。近些年來，紡織行業市場規模不斷擴大，紡織企業數量不斷增長，項目投資規模越來越大，數據顯示行業五百萬以上項目實際完成固定資產投資總額達到七千七百九十三億元，同比增長百分之十四。激烈的市場競爭局勢，使紡織企業生存發展環境發生巨大變化。紡織企業想要在激烈市場競爭中立于不敗之地，必須科學落實財務戰略管理，以保證企業能有穩定財務狀態。
一、企業財務戰略管理對競爭力的影響
企業財務戰略管理對企業財務狀態、資源配置結構有著直接影響，是企業新發展趨勢下全新企業財務管理概念。財務戰略管理制定遵循企業整體發展戰略目標，以保障企業根本利益為基礎，以合理配置企業資源為目的。實踐證明，有效的財務戰略管理，能對財務管理的科學性與有效性進行驗證，及時發現企業財務管理及資源配置中存在的問題，企業便可實時調節財務管理策略，降低財務風險和經營風險。影響企業財務戰略管理的因素主要來自企業內部和企業外部，任何企業都不是獨立存在的，而是社會的一部分，自然會受到市場因素，社會因素，政治因素影響。自二零一二年后，紡織行業市場行情發生巨大變化，市場競爭日益激烈?？茖W的企業戰略管理能起到規避風險，為企業決策提供依據的作用，能有效提高企業整體競爭力，優化財務管理狀況。
二、當前紡織企業財務戰略管理狀態
通過前文對企業財務戰略管理影響因素及其功能的分析，不難看出財務戰略管理發揮的重要職能。近些年來，紡織企業數量不斷增多，市場競爭壓力越來越大，且面對國際競爭，我國紡織產品并不具備競爭優勢，市場份額下降，加強財務管理勢在必行。紡織企業應通過有效財務戰略管理，提高生產成本控制水平，優化資源配置結構，從而增強競爭實力和戰斗力。然而，當前很多紡織企業對財務戰略管理沒有正確的認識，財務戰略管理實施存在著諸多問題。相關調查研究分析表明，很多紡織企業經營管理思想守舊，財務戰略管理制定時受傳統觀念影響較深，無法滿足新時代紡織企業管理和運營要求，管理效率低，效果差，無法有效發揮管理職能?，F如今紡織企業經營管理中產生的財務信息量非常大，傳統財務戰略管理方式顯然不能滿足工作需求。此外，很大一部分紡織企業缺少相應財務戰略管理機制和策略，管理目標不明確，管理流程不規范，缺乏針對性，只是在做表面功夫，流于形式。另外，很多紡織企業在財務戰略管理實施中缺乏對風險控制的考慮，往往只注重現有資源控制，這很容易造成風險擴大，十分不利于企業可持續發展。
三、基于競爭力的紡織企業財務戰略管理的策略
通過前文分析對當前紡織企業財務戰略管理狀態的分析可以知道，多數紡織企業在財務戰略管理方面存在問題，功能發揮不明顯，取得效果不理想，這十分不利于企業持續發展。因此，企業應基于競爭力的增強，結合市場環境，根據企業實際情況加強財務戰略管理，下面通過幾點來分析基于競爭力的紡織企業財務戰略管理的策略：
（一）加強財務戰略管理實施制度建設
俗話說“無規矩不成方圓”，想要保障財務戰略管理的落實，離不開完善的制度支持。只有在嚴格的制度規范下，才能保障財務戰略管理實施的流暢性和有效性，提高管理有序性。因此，紡織企業要制定具有可信性、可操作性的財務戰略管理實施制度。制度的制定能夠為管理工作開展提供依據，指明方向，保障企業財務戰略管理的順利實施。另外，制度還能協調各部門工作的開展，實現財務戰略管理實施工作細化，減少工作漏洞，保障整個實施過程更流暢，提高管理有效性和針對性。
（二）全面考慮強化風險控制
企業的任何經濟行為都伴隨著風險，并且當前市場競爭越來越激烈，市場風險擴大。只有把風險降低到可控范圍內，企業利潤目標才能實現。因此，企業在財務戰略管理制定實施中，必須加強對風險的考慮，針對各項不穩定性因素，構建全面的風險預防機制，使財務戰略管理職能得到最大限度的發揮，合理降低風險，提升市場競爭力，保證企業處于良性運作中，提高企業財務管理水平。
（三）加強對信息化技術的應用
從前財務戰略管理模式，具有一定滯后性，并不能滿足現代企業發展，且當前企業財務活動中產生的數據信息量越來越大，傳統管理模式顯然已不能完全適用。二十一世紀，是一個信息時代，信息技術融入財務工作已成為必然趨勢。信息技術在財務戰略管理工作中的應用，能提高管理效率和水平，實現財務信息精準對流，使財務戰略管理更高效、更方便、更快捷、更實時、更精準。紡織企業想要發揮財務戰略管理職能，提高企業財務管理水平，增強競爭優勢，在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須加強信息化建設。
四、結束語
紡織市場競爭日益激烈，紡織企業想要增強實力和競爭優勢，必須加強控制，尤其是財務戰略管理控制，從而合理配置資源，降低生產成本，控制財務風險與經營風險，以有限資源，促進企業利潤的最大化，保證企業經濟目標的實現。
摘要：新時代背景下，經濟發展速度越來越快，市場競爭日益激烈。企業想要增強競爭實力，必須加強管理，尤其財務管理，良好的財務狀態是企業持續發展的前提條件。企業財務戰略管理是財務管理功能的延伸，影響企業資源配置，債務結構，財務風險，經營風險，效益取得等多個方面。若企業財務戰略管理存在問題，必然帶來經營風險和財務風險，導致企業遭受不必要的經濟損失。因此，企業應實施有效的財務戰略管理，確保財務安全，提高資源利用率，以有效的資源獲得最大的利潤，合理對企業資源籌劃和配置活動謀劃。本文將針對基于競爭力的紡織企業財務戰略管理展開研究和分析。
關鍵詞：競爭力 紡織企業 財務管理 戰略管理
財務戰略管理是有效增強企業市場核心競爭力，分析企業運營狀況，實現企業利益最大化的有利手段，對財務決策、控制有著重大影響，發揮重要管理職能。近些年來，紡織行業市場規模不斷擴大，紡織企業數量不斷增長，項目投資規模越來越大，數據顯示行業五百萬以上項目實際完成固定資產投資總額達到七千七百九十三億元，同比增長百分之十四。激烈的市場競爭局勢，使紡織企業生存發展環境發生巨大變化。紡織企業想要在激烈市場競爭中立于不敗之地，必須科學落實財務戰略管理，以保證企業能有穩定財務狀態。
一、企業財務戰略管理對競爭力的影響
企業財務戰略管理對企業財務狀態、資源配置結構有著直接影響，是企業新發展趨勢下全新企業財務管理概念。財務戰略管理制定遵循企業整體發展戰略目標，以保障企業根本利益為基礎，以合理配置企業資源為目的。實踐證明，有效的財務戰略管理，能對財務管理的科學性與有效性進行驗證，及時發現企業財務管理及資源配置中存在的問題，企業便可實時調節財務管理策略，降低財務風險和經營風險。影響企業財務戰略管理的因素主要來自企業內部和企業外部，任何企業都不是獨立存在的，而是社會的一部分，自然會受到市場因素，社會因素，政治因素影響。自二零一二年后，紡織行業市場行情發生巨大變化，市場競爭日益激烈?？茖W的企業戰略管理能起到規避風險，為企業決策提供依據的作用，能有效提高企業整體競爭力，優化財務管理狀況。
二、當前紡織企業財務戰略管理狀態
通過前文對企業財務戰略管理影響因素及其功能的分析，不難看出財務戰略管理發揮的重要職能。近些年來，紡織企業數量不斷增多，市場競爭壓力越來越大，且面對國際競爭，我國紡織產品并不具備競爭優勢，市場份額下降，加強財務管理勢在必行。紡織企業應通過有效財務戰略管理，提高生產成本控制水平，優化資源配置結構，從而增強競爭實力和戰斗力。然而，當前很多紡織企業對財務戰略管理沒有正確的認識，財務戰略管理實施存在著諸多問題。相關調查研究分析表明，很多紡織企業經營管理思想守舊，財務戰略管理制定時受傳統觀念影響較深，無法滿足新時代紡織企業管理和運營要求，管理效率低，效果差，無法有效發揮管理職能?，F如今紡織企業經營管理中產生的財務信息量非常大，傳統財務戰略管理方式顯然不能滿足工作需求。此外，很大一部分紡織企業缺少相應財務戰略管理機制和策略，管理目標不明確，管理流程不規范，缺乏針對性，只是在做表面功夫，流于形式。另外，很多紡織企業在財務戰略管理實施中缺乏對風險控制的考慮，往往只注重現有資源控制，這很容易造成風險擴大，十分不利于企業可持續發展。
三、基于競爭力的紡織企業財務戰略管理的策略
通過前文分析對當前紡織企業財務戰略管理狀態的分析可以知道，多數紡織企業在財務戰略管理方面存在問題，功能發揮不明顯，取得效果不理想，這十分不利于企業持續發展。因此，企業應基于競爭力的增強，結合市場環境，根據企業實際情況加強財務戰略管理，下面通過幾點來分析基于競爭力的紡織企業財務戰略管理的策略：
（一）加強財務戰略管理實施制度建設
俗話說“無規矩不成方圓”，想要保障財務戰略管理的落實，離不開完善的制度支持。只有在嚴格的制度規范下，才能保障財務戰略管理實施的流暢性和有效性，提高管理有序性。因此，紡織企業要制定具有可信性、可操作性的財務戰略管理實施制度。制度的制定能夠為管理工作開展提供依據，指明方向，保障企業財務戰略管理的順利實施。另外，制度還能協調各部門工作的開展，實現財務戰略管理實施工作細化，減少工作漏洞，保障整個實施過程更流暢，提高管理有效性和針對性。
（二）全面考慮強化風險控制
企業的任何經濟行為都伴隨著風險，并且當前市場競爭越來越激烈，市場風險擴大。只有把風險降低到可控范圍內，企業利潤目標才能實現。因此，企業在財務戰略管理制定實施中，必須加強對風險的考慮，針對各項不穩定性因素，構建全面的風險預防機制，使財務戰略管理職能得到最大限度的發揮，合理降低風險，提升市場競爭力，保證企業處于良性運作中，提高企業財務管理水平。
（三）加強對信息化技術的應用
從前財務戰略管理模式，具有一定滯后性，并不能滿足現代企業發展，且當前企業財務活動中產生的數據信息量越來越大，傳統管理模式顯然已不能完全適用。二十一世紀，是一個信息時代，信息技術融入財務工作已成為必然趨勢。信息技術在財務戰略管理工作中的應用，能提高管理效率和水平，實現財務信息精準對流，使財務戰略管理更高效、更方便、更快捷、更實時、更精準。紡織企業想要發揮財務戰略管理職能，提高企業財務管理水平，增強競爭優勢，在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須加強信息化建設。
四、結束語
紡織市場競爭日益激烈，紡織企業想要增強實力和競爭優勢，必須加強控制，尤其是財務戰略管理控制，從而合理配置資源，降低生產成本，控制財務風險與經營風險，以有限資源，促進企業利潤的最大化，保證企業經濟目標的實現。
在激烈的市場競爭和多樣化的環境中，傳統的財務管理顯然已經不能完全適應當前的社會，財務戰略管理作為企業管理的重要組成部分對企業的可持續發展起著關鍵的作用。但是，隨著世界各國經濟的快速發展，企業財務戰略管理存在一些需要迫切解決的問題，因此企業急需根據自身問題制定有效的措施促進企業的經濟發展。
一、企業財務戰略管理存在的問題
（一）企業管理層對財務戰略認識不足。中國企業的財務管理觀念相對落后，管理方式還停留在傳統落后的低級階段，導致企業的財務戰略管理體系一直處于比較空白的狀態、財務戰略管理意識沒有得到普及、戰略管理機構還沒有強大起來、沒有充分發揮部門應有的作用等問題。經營者和員工沒有居安思危的意識很容易使企業在很短的一段時間內由興盛變為衰敗，所以落后的觀念對企業的發展進步有著很大的阻力，這種阻力甚至會影響到企業的存亡。經營者的競爭意識匱乏會使企業過于低估競爭企業，從而在產品的生產及營銷中處于不利地位，遠遠落后于其他同性質企業最后被社會所淘汰。另外，因為企業領導對財務管理的作用不夠重視，一些企業沒有充分利用財務部門在經濟決策中的輔助作用，使管理層不能做出科學準確的決策，從而導致這些企業沒有正確的戰略指導方向，使經濟發展處于較低的水平。
（二）忽視內外部戰略環境分析。財務環境分析是財務管理戰略實行的前提，也在一定程度上保證了財務管理戰略的有效進行。企業的財務環境分為內外兩種環境。內部環境是指企業本身的經營情況，外部環境則是變化著的市場環境。世界上不會有一成不變的戰略，也不會有完全合適永久有效的戰略，所以這就要求各個企業的經營者時刻把握經濟形勢緊跟時代潮流，隨著經濟的發展與企業所處的大小環境的變化來改變企業的財務管理戰略。由于缺乏環境的分析，就使得一些企業制定的財務戰略雖然看起來有很大的盈利價值，但是并不適合企業實際的情況，因此制定出的具體措施是不可行的，讓財務戰略的實施落不到實處，從而不利于企業自身的發展，只有企業制定適合其自身實際情況的財務戰略才能從真正意義上促進企業的發展。
（三）企業財務戰略與其他職能戰略的協調性差。企業財務戰略管理工作的進行和發展離不開其他部門的配合，因此金融部門與其他生產和管理部門職能的交流和對接是必不可少的，一旦企業財務部門與其他部門之間職能不能很好的對接，就會導致一些部門不能緊密配合，不僅使企業財務部門的工作效率降低，而且使企業財務管理系統難以真正落實。公司戰略注重從整體出發更好的計劃、安排、操作以完成企業的任務；職能戰略則是由開發、制造、銷售、財政等工作部門按照公司戰略的要求來決定該部門的方針和計劃，能夠在一定程度上反映公司戰略。部分公司的財務戰略與總體戰略、其他職能戰略不能很好的配合使得在工作中出現問題，這些問題如果不及時解決將會導致企業財務管理水平低，嚴重影響企業的管理和生產。
（四）財務戰略缺乏財務激勵機制。如今我國企業財務戰略管理面臨的一個亟待解決的問題是激勵效果差。在企業財務戰略管理中，傳統的財務指標評價體系依然在企業財務戰略管理中使用，所以致使企業對某些部分不夠重視，不利于企業財務戰略管理更好的實施。企業財務戰略的實施需要財務激勵機制，它對企業管理來說是特別重要的，也在企業步入成功的路途中發揮著重要作用。現在我國部分企業雖然開始重視財務戰略管理，但是財務激勵機制還不健全，使得職工的工作效率低、沒有干勁兒、懶散懈怠、缺乏追求，對公司的進步帶來阻礙。一些企業在制定財務戰略機制的時候，經常忽略財務激勵機制，不利于調動管理者的積極性，從而阻礙了企業未來的發展。
二、解決企業財務戰略管理問題的對策
（一）強化企業管理層的財務戰略管理觀念。企業應當充分認識財務戰略管理的重要性，財務管理部門應具備財務戰略管理意識，管理人員需要在顧全企業大局的前提下制定具體的管理策略，并且確保這種管理體系在統一全局的基礎上保持一定的獨立性，要履行自己的義務盡到自己的責任。其次還必須提高管理人員職業素質，在不損害國家利益的前提下謀求企業的利益，提高工作效率。另外，在選拔財務工作者的時候要提高選拔要求，招納一些有工作經驗、專業水平較高的人才，從而促進企業財務工作戰略管理的良性循環。只有加強意識建設，才能夠使之前處于領先地位的企業穩固地位繼續進步，使那些落后的企業加快步伐慢慢追趕上來，在社會上有一席之地。
（二）注重財務戰略環境分析。財務戰略的制定離不開對環境的分析，因此公司若要有良好的發展應注重對財務戰略環境進行剖析，總結出企業自身的長處與不足，從實際出發挑選正確的財務戰略，增強財務預算管理，分析在財務戰略實施中會出現的問題，制定出恰當的戰略措施，以保障財務戰略的實施。環境的分析對企業來說是很重要的，變化莫測的市場環境對企業的生產管理活動具有很大的影響，所以只有在準確的剖析環境之后才會制定出正確的企業管理標準，近而合理地安排資金的用途，使企業的錢投入到該投入的地方使企業提高獲利的機會。只有企業在嚴格遵從國家制定的會計準則的基礎上進行企業自身一系列會計準則的建立，才能使會計工作有一定的規范和工作效益的進步。
（三）企業財務戰略制定與其他職能戰略相協調。首先，各個部門可以推選部分職工來成立一個協會，從而使這些部門更好的討論交流，使各個部門都能夠主動參與進來；其次，企業領導或相關主管負責人應認真分析評價各個部門的意見和要求，安排各部門行使相應的方案；最后，為了保證戰略能夠平衡各職能部門，該部門的主管應制定自己部門的戰略并且協調必須整合的職能戰略，從而降低各部門的矛盾。除此之外，各部門只能策劃本部門的活動，不得參與本部門之外部門的活動以確保部門各司其職，并且各職能戰略最好只涉及最主要最關鍵的問題，不要增加過多毫無意義微不足道的問題，從而使員工之間更好的溝通合作避免不必要的爭執以解決企業最棘手的問題。
（四）建立完善的財務評價激勵機制。在快速發展的經濟時代，財務戰略業績評價可以提高企業的判斷水平，也可以總結經驗為未來的成功奠定基礎。把企業評價體系與戰略管理聯系起來，能夠更好地促進經濟發展。另外，重視人的發展與管理的關系是現代管理理念的核心思想，是企業管理水平提高的根本途徑，也是未來發展的基本趨勢。企業重視對員工的激勵和約束，充分調動人的主動性、創造性，也是更好地實現財務管理目標的前提和基礎。所以我們應當實施股票期權制，這能夠在一定程度上防止原先薪酬分配方式的不足使經營者更關心企業的發展。同時，要細分工資的發放類別，從而使員工能夠提高工作熱情全身心投入到工作中。
因此，在變化莫測的市場環境中，陳舊的財務管理顯然已經很難順應當前的社會，財務戰略管理對企業是不可或缺的。企業領導者必須認真思考財務戰略管理的問題并且迅速制定科學的策略，使企業一步一步邁向成功，只有這樣，企業才能適應社會的發展。
