時間：2022-04-17 04:03:36
序論：在您撰寫企業經營論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
在快速發展的今天,每個石油企業都會面臨著各種各樣的風險,也就是說風險在每個石油企業當中都是客觀存在的。同時,風險在企業中的作用也是舉足輕重的,如果說是要想完全的消除風險或者說是去掉其所帶來的影響,這是不可能的。因此,怎樣才能降低經營中所遇到的風險,是每個企業都非常關心的問題,這樣一來,進行風險管理是非常有必要的。
1經營風險的內涵
所謂風險就是在一種情況下,各種結果的一個波動或者是變化的程度。風險在實際當中具有兩面性,有時候風險可以讓投資人得到相應的效益;在很多時候,它也會給企業帶來極大的損失。本文所討論的經營風險是指在實際工作當中,我們所遇到的或者說是可能會遇到的對企業有不利影響的事情,也就是在實際中風險所帶給我們損失的那一面。經營風險具有多方面的特征,在實際的生產當中有很多因素都會影響經營風險,主要有市場銷售穩定性、產品成本水平等。
2石油企業經營風險的表現
自從1993年,我國開始變成石油凈進口國家,從這以后我國每年的原油進口量不斷增加,2014年的石油進口量就已經達到3.1億噸。隨著油氣資源的不斷開發,其量也在不斷的減少,我們將面臨著更大的資源短缺風險。對于跨國石油公司來說,在經營過程所遇到的風險主要有政治風險和勘探開發風險。政治風險一般來說都是和東道主國家以及其中的恐怖主義相關,經過相關的調查以及統計可知,跨國公司[1]在這其中都處于一種被動的或者說是對自己不利的狀態。比如在非洲、中東等政權更迭和戰亂地區的石油投資,政治風險較大。勘探開發風險一般來說主要由于受當地環境、地質、技術等影響,出現的投資虧損,甚至面臨項目停頓危機。隨著科學技術水平和信息化程度的提升,我們迎來以大規模生產、分享和應用數據為特征的大數據時代。數據質量的高低影響企業管理層進行監控生產、優化運行、經營決策的方案制定。企業習慣于對照計劃指標檢查任務完成情況,容易忽略對生產實際數據的分析,不利于解決生產過程的差錯和生產管理的持續改進。另外,企業預算管理系統與相關系統優化整合不明顯,預算管理引領、約束作用停留在理論層面上,對生產投入產出調節功能不明顯,聯合考核機制運行不成熟,制約了預算對效益管理導向性作用的發揮。目前國際油價持續處于低位運行,對石油企業形成了沖擊,企業經濟效益壓力巨大。所以,面對國際油價持續低迷這個新常態,如何采取有效的風險管理[2],成為石油企業研究的重要問題。
3風險管理措施
3.1加強風險管理信息收集。風險管理第一個措施就是加強信息收集,取得比較全面的風險信息,通過對風險進行評估和分析,做好相應的迎接挑戰的準備。目前,我國石油企業在海外數十個國家都有油氣項目,應該對這些國家和地區進行分類和篩選,分析風險,確定以后的投資重點。一是選擇探明儲量的地區和國家進行投資;二是選擇開采方便和產量增加快的國家投資,例如選擇近5年石油增量較快的國家,增加對這些國家的石油投資,盡快增加石油產出,以保障價格穩定。
3.2利用數據分析創造利潤。生產計劃是企業平穩生產的依據,要根據國內外市場、同期生產統計結果、生產運行情況等因素,及時進行生產計劃的動態調整,使生產經營的各個階段、各個環節、各個部門實現有序銜接和統一。利用大數據分析創新企業統計計劃管理,找準提高生產效率和經濟效益措施點,將計劃經營目標轉化為實際可操作的效益目標,形成生產全過程的信息跟蹤、優化控制和精細管理。通過提供全面、詳實、準確的生產數據,支撐企業生產決策,提高企業競爭優勢,增加企業利潤。
3.3構建全面預算管理體系。形成以市場導向為核心的效益管控氛圍,將邊際貢獻管理方法融入企業預算管理體系,構建企業效益管控責任組織體系。依據日檢查、旬分析、月考核的分系統評價、分層級落實的動態運行監控、考核機制,形成系統優化、持續改善的預算管理機制,實現整體把控效益、配置資源,以適應企業生存環境的變化。對經濟效益執行差異較大的重點項目及時進行跟蹤分析,尋找差異原因,提出改進意見,從而改善內>！
3.4引進風險控制管理人才。在風險控制以及管理方面要積極引進人才,建立風險評估管理團隊,才能加強對風險的控制以及相關的管理。由于我國在這方面的意識還比較薄弱,導致我們在競爭當中不具有優勢地位。隨著我國石油行業的不斷發展和與國際進行接軌,我們逐漸認識到對風險進行管理評估的重要性,并在這些方面進行相應的改進,以便在激烈的競爭中奪得主動權。現在我國的許多石油公司都在大量引進具有風險評估管理方面的人才,并且提供各個方面的培訓工作,以便能夠對實際中的風險進行恰當的管理。
4結語
我國石油行業的發展需要風險的評估管理,另外對風險進行管理是我國經濟可持續發展的重要舉措之一,提前做好相應的準備才能夠更好的應對實際中的許多風險,讓企業最大程度的降低損失。通過文章對風險評估以及管理各個方面的研究指出了方法,對石油行業的發展具有積極意義。
隨著中國經濟的快速發展和經濟全球化步伐的加快，商品貿易規模迅速擴大，物資空間移動的廣度和深度也隨之擴展，因而對于物流活動的效率、物流的快速反應能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同時，物流需求的個性化、多樣化和高度化，要求物流服務企業必須不斷改進和優化企業的經營模式，有針對性地開發新型物流服務，以適應物流市場的變化，提高企業的競爭力。
現代物流企業是指以現代物流理念為指導，采用現代物流的組織方式和現代物流技術，為客戶提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的綜合服務型物流企業?，F代物流企業在經營理念、運作模式、服務內容、信息化程度、物流技術、企業制度等方面都有較高的要求，以反應快速化、服務系列化、作業規范化、目標系統化、手段現代化、組織網絡化的顯著特征區別于傳統物流企業。
現代物流企業的經營模式是物流企業在生產經營中應用物流功能要素進行生產經營并獲得收益的業務運作方式。經營模式是企業盈利的基礎，只有具備了一個成功的經營模式，企業才可能獲得盈利。物流經營模式是物流企業核心競爭力的體現，物流企業經營模式的研究，對于傳統物流企業向現代物流企業轉變尋找新的思路具有重要意義。
一、中國物流企業經營現狀
隨著我國物流業的快速發展，物流市場出現了多種類型的物流企業，傳統運輸、倉儲、貨代企業開始向物流領域拓展，新興物流企業大量涌現。國外物流企業也看好中國的物流市場，加快在中國市場的拓展速度。物流業形成了多種類型物流企業共同發展的格局。但與物流業發達的國家相比，我國物流業仍處在發展初期，物流企業發展還很不成熟，主要體現在現代物流理念淡薄，經營觀念落后，缺乏現代物流服務模式的開拓創新。
據有關機構統計，近年來，我國新增物流企業的數量每年以16%—25%的速度增長，目前全國已有70萬家與物流有關的企業和機構，但從網絡、功能、管理、服務、業績等方面綜合評估，真正實力超群的，具有競爭力的企業卻寥寥無幾。據中國物流采購聯合會和美智管理顧問公司所做的第三次物流市場調查報告顯示：中國的第三方物流企業規模較小，在調查的50多家企業中沒有一家擁有超過2%的市場份額。究其原因，就在于我國的物流企業的功能單一，增值服務薄弱，缺乏滿足客戶的個性化物流需求的能力?，F代物流的本質是服務，物流企業的目標就是要滿足貨主企業向其客戶提供物流服務的需要，因此無論是在服務能力上，還是在服務質量上都要以貨主滿意為目標。隨著工商企業物流理念的成熟，他們在要求提供運輸、倉儲等一般性服務外，還希望物流企業提供物流網絡設計、庫存管理、訂貨管理、流通加工、定單處理、信息服務等一系列的增值服務。然而，國內只有極少數企業可以提供此類物流增值服務。調查數據表明，國內第三方物流企業收益的85%來自基礎性服務，諸如運輸管理和倉儲管理等，增值服務及物流信息服務等的收益只占15%。
從表面上看，物流企業存在的問題主要體現在服務內容單一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通過進一步分析不難發現，造成這種現象的原因是物流企業缺乏對現代物流深層次的研究，缺乏成熟的、適合客戶需要的經營模式。
二、先進物流企業的經營模式分析
以中遠物流、中外運物流、招商局物流為代表的一批中國先進物流企業，積極適應市場需求變化和應對國外企業的沖擊，結合自身優勢，在開展現代物流服務的過程中探索出了很多具有代表性的經營模式。筆者走訪調研了數十家先進的物流企業，掌握大量企業經營運作方面的第一手資料，在此基礎上總結了八種具有借鑒意義的模式。
1．物流服務延伸模式
所謂物流服務延伸模式，是指在現有物流服務的基礎上，通過向兩端延伸，向客戶提供更加完善和全面的物流服務，從而提高物流服務的附加價值，滿足客戶高層次物流需求的經營模式。如，倉儲企業利用掌握的貨源，通過購買部分車輛或者整合社會車輛從事配送服務；運輸企業在完成貨物的線路運輸之后，根據客戶的要求從事貨物的臨時保管和配送。這種模式對于從事單一功能物流服務的傳統物流企業來說，不僅可以拓展物流服務的范圍，而且達到提高物流服務層次的目的。
2．行業物流服務模式
行業物流服務模式是通過運用現代技術手段和專業化的經營管理方式，在擁有豐富目標行業經驗和對客戶需求深度理解的基礎上，在某一行業領域內，提供全程或部分專業化物流服務的模式。這種經營模式主要特點是將物流服務的對象分為幾個特定的行業領域，然后對這個行業進行深入細致的研究，掌握該行業的物流運作特性，提供具有特色的專業服務。行業物流服務模式集企業的經營理念、業務、管理、人才、資金等各方面優勢于一體，是企業核心競爭力和競爭優勢的集中體現。
商業運作方式決定著物流服務方式，只有深入掌握了目標行業或項目的具體特征，才能提供專業化的物流服務。實際上，行業物流服務模式體現了細分物流市場的特征。物流企業必須不斷研究目標市場行業的物流特點和發展趨勢，成為這些行業的物流服務專家。在全球，也只有極少數企業能進行所有種類物流服務的現代物流企業。絕大多數物流企業都可采用目標集聚戰略，進行準確的市場定位，各有側重地展開各具特色的物流服務。
在國內，行業物流服務是近年來我國物流市場發展的一個趨勢，服裝、家電、醫藥、書籍、日用品、汽車、電子產品等行業或領域紛紛釋放物流需求，極大的豐富了物流市場。
3．項目物流服務模式
項目物流是指為具體的項目提供全程物流服務的模式。這類需求主要集中在我國一些重大的基礎設施建設項目和綜合性的展會、運動會中，如三峽水電站、秦山核電站、國家
體育館等基建項目以及奧運會、展覽會等大宗商品的運輸物流服務，實施這種模式的物流企業必須具備豐富的物流運作經驗和強大的企業實力?！爸型膺\物流”在項目物流方面取得了不菲的成績，長期以來，中外運在國內外建設起完善的業務經營網絡，在為國內各大外貿公司提供全面運輸管理服務的同時，為國家重點工程項目的生產物資實行國際多式聯運，同時為我國大型國際展覽會、博覽會和運動會承擔物品運輸任務，取得了一定的成功經驗。
4．定制式物流服務模式
定制物流服務是指將物流服務具體到某個客戶，為該客戶提供從原材料采購到產成品銷售過程中各個環節的全程物流服務模式，涉及到儲存、運輸、加工、包裝、配送、咨詢等全部業務，甚至還包括訂單管理、庫存管理、供應商協調等在內的其他服務?，F代物流服務強調與客戶建立戰略協作伙伴關系，采用定制式服務模式不僅能保證物流企業有穩定的業務，而且能節省企業的運作成本。物流企業可以根據客戶的實際情況，為其確定最合適的物流運作方案，以最低的成本提供高效的服務。
北京星網物流中心是由“金鷹公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合資公司）專門為諾基亞公司興建的物流設施，它坐落在諾基亞星網工業園內，將園區內諾基亞的區域供應商和制造廠商緊密的連接在一起，通過“金鷹公司”提供的無縫隙供應鏈解決方案，降低整個園區內企業的供應鏈成本，實現低成本運營目標。
5．物流咨詢服務模式
物流咨詢服務模式是指利用專業人才優勢，深入到企業內部，為其提供市場調查分析，物流系統規劃、成本控制、企業流程再造等相關服務的經營模式。企業在為客戶提供物流咨詢服務的同時，幫助企業整合業務流程與供應鏈上下游關系，進而提供全套的物流解決方案。企業通過物流咨詢帶動其他物流服務的銷售，區別于一般倉儲、運輸企業的簡單化服務，有助于增強企業的競爭力。
在具體的業務運作中，可以采用大客戶經理負責制來實施物流咨詢服務。大客戶經理要針對每個客戶的不同特點，成立獨立的項目組，組織行業專家、大客戶代表、作業管理部門、項目經理等人員，從始至終負責整個項目的銷售、方案設計與服務實施，保證項目的實施效果，提高客戶滿意度。實踐證明，這種站在客戶角度考慮問題，與客戶結成長期的戰略合作伙伴關系，相互合作、共同發展的業務運作模式具有良好的發展前景。
6．物流管理輸出模式
物流管理輸出模式是指物流企業在拓展國內企業市場時，強調自己為客戶企業提供物流管理與運作的技術指導，由物流企業接管客戶企業的物流設施或者成立合資公司承擔物流具體運作任務的服務模式。采用管理輸出方式時，可有效減少客戶企業內部物流運作與管理人員的抵制，使雙方更好的開展合作。采用物流管理輸出模式時，可以利用客戶企業原有設備、網絡和人員，大幅減少投資，并迅速獲取運作能力，加快相應市場需求的速度。在運作時，可以有兩種方式
（1）系統接管客戶物流資產：如果客戶在某地區已有車輛、設施、員工等物流資產，而物流企業在該地區又需要建立物流系統，則可以全盤買進客戶的物流資產，接管并擁有客戶的物流系統甚至接受客戶的員工。接管后，物流系統可以在為該客戶服務的同時為其它客戶服務，通過資源共享以改進利用率并分擔管理成本。
（2）與客戶合資成立物流公司：物流企業與客戶共建合資物流公司的方式，既使客戶保留物流設施的部分產權，并在物流作業中保持參與，以加強對物流過程的有效控制；又注入了專業物流公司的資本和技能，使物流企業在物流服務市場競爭中處于有利地位。
招商局物流集團與青島啤酒股份有限公司的合作便是物流管理輸出模式的一個成功案例，招商局物流集團通過對青啤發展現狀和其他多方信息的分析，結合青啤自身擁有大量物流設施、設備與人員的實際情況，提出與青啤成立合資物流公司，購買或租賃青啤原有物流設施、設備，并接收青啤原有運作和管理人員。這種模式確保了招商局物流能夠將其較為先進的現代物流理念、員工分配制度、操作流程的再造方法，漸進地、完整地灌輸到合資公司的物流管理中。合資公司開始運作的三周時間內，青啤原有車輛利用率就提高了60%，每年僅公路運輸就將為青啤節省物流成本近700萬元。
7．物流連鎖經營模式
物流連鎖經營是指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營方式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用；被特許者按合同的規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應費用的物流經營形式。物流連鎖經營借鑒了成功的商業模式，可以迅速的擴大企業規模，實現匯集資金、人才、客戶資源的目標，同時在連鎖企業內部，可以利用互聯網技術建立信息化的管理系統，更大程度的整合物流資源，用以支持管理和業務操作，為客戶提供全程的物流服務。
錦程國際物流集團從2000年開始物流連鎖經營的嘗試，將商業中加盟連鎖的經營理念引入到物流業，創造出了以現代網絡技術為支持，以加盟連鎖的形式進行物理網絡擴張的經營模式，使公司迅速匯集了資金、人才和客戶資源，擴大了企業規模。
8．物流戰略聯盟模式
物流聯盟模式是指物流企業為了達到比單獨從事物流服務更好的效果，相互之間形成互相信任、共擔風險、共享收益的物流伙伴關系的經營模式。國內物流企業，尤其是中小型民營企業的自身力量薄弱，難以與大型跨國物流企業競爭，因此，中小型物流企業的發展方向是相互之間的橫向或縱向聯盟。這種自發的資源整合方式，經過有效的重組聯合，依靠各自的優勢，可以在短時間內形成一種合力和核心競爭力。同時在企業規模和信息化建設兩個方面進行提高，形成規模優勢和信息網絡化，實現供應鏈全過程的有機結合，從而使企業在物流服務領域實現質的突破，形成一個高層次、完善的物流網絡體系。在戰略聯盟的實施過程中，可以將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加價值低的功能虛擬化。虛擬經營能夠在組織上突破有形的界限，實現企業的精簡高效，從而提高企業的競爭能力和生存能力。
廣州海元物流公司就是中小 型物流企業戰略聯盟的成功典范，它是由31家優秀的專線運輸公司資產重組后建立的現代化物流企業，在全國擁有376個分公司，并且建立了海元物流信息系統，推出了京廣物流帶、廣滬物流帶、廣渝物流帶等服務區域?！昂ＴＪ健笔侵行⌒推髽I向現代物流企業發展過程中創造的一種新模式，為中小型物流企業做大做強提供了借鑒。
三、對物流企業經營模式的幾點思考
1．經營模式是物流企業成功的關鍵
在物流市場被普遍看作是具有良好發展前景的市場以后，進入物流行業的企業數量逐年增多，行業內部的競爭日趨激烈，而且競爭已經由單純的價格競爭開始走向服務質量和服務層次的競爭。此外，我國加入WTO以后，已經陸續開放了部分物流市場，一些跨國物流企業，如馬士基、UPS等相繼進入中國，國內的物流企業面臨著來自跨國物流公司和國外物流資本的挑戰。今后的五至十年，將是我國物流企業發展的關鍵時期，物流行業將重新洗牌。通過企業之間的競爭將導致相當一部分企業由于缺乏創新而被淘汰出局；那些經得起市場考驗的企業則會打牢市場根基，確立自身在市場中的地位。通過企業整合、重組，將會在各個地區產生若干家大型的現代物流企業。其中，有的將會成為具有全國性物流網絡，能夠提供綜合物流服務的第三方物流企業。
前面所述的幾種經營模式，便是那些具備勇于開拓創新精神和敏銳市場洞察力的企業成功經驗的總結。這說明，經營模式已經成為影響企業經營成敗的重要因素，成功的經營模式是企業獲得盈利的基礎，同時也是企業核心競爭力的體現。傳統儲運企業向現代物流企業轉變，目標就是尋求一種新的盈利模式，只有找到了適合于企業的經營模式，傳統儲運企業才真正完成了轉變。
2．經營模式是現代物流服務理念的體現
隨著社會經濟快速發展，顧客需求呈現多樣化和復雜化的趨勢，企業對于物流服務的準時性、及時性、全面性的要求越來越高。這就要求物流企業針對客戶的經營特點提供個性化的服務。因此，在提供服務時，要仔細分析客戶的需求，了解客戶的經營規律，以便提供精確的物流服務。經營模式體現了物流企業的現代物流服務理念，企業在為顧客提供物流服務的過程中，必須站在客戶的立場上思考物流合理化問題。
行業物流服務模式和項目物流服務模式將物流服務具體到每個行業或具體項目，物流服務是建立在對目標行業或項目深入研究基礎之上的，由于掌握了行業的運作特性和客戶的具體要求，因此，可以提供高質量的物流服務。物流連鎖經營模式和物流戰略聯盟模式體現了物流企業間橫向聯合或縱向聯合的經營思想，通過行業內部的整合，實現優勢互補。不同的經營模式反映了不同的競爭策略和企業各自的特點，以及資源優勢。但是，無論采用哪種經營模式，目的都是為了提升企業的市場競爭力，最大限度的滿足顧客需求。
3．經營模式的選擇要結合物流企業實際
能適用于多個企業，關鍵是經營模式必須與企業實際相適應。因此，企業在選擇經營模式時要注意結合自身優勢，對物流市場進行深入細致地分析，明確自己的市場定位。同時，依托原有資源，利用現代物流理念來改善企業的經營，使選擇的經營模式能夠給企業帶來最佳的經濟效益。例如，大量中小型、采用傳統物流手段的物流企業，他們不具備實施項目物流或物流咨詢服務的能力，但可以采用加盟連鎖或者物流聯盟的形式，依托在大型物流企業周圍，提供專業性、階段性的物流服務。經營模式不是一成不變的，一個企業可以選擇多種經營模式，一種經營模式也可.
摘要：網絡經濟是建立在信息的生產、分配和使用基礎之上的經濟形態。在網絡經濟環境下，企業經營模式和營銷渠道出現了新的變化，把握這些新變化并改進我國企業經營的渠道策略，有利于企業實現"走出去"戰略目標。
關鍵詞：網絡經濟；企業經營模式；營銷渠道
隨著網絡經濟時代的到來，人們賴以生存的經濟環境發生了深刻的變化，企業的經營模式正在發展根本性的轉變。
1、從大規模生產到大規模定制
在農業經濟時代，生產者與消費者距離非常近，甚至是合一的，他可以制作出非常合乎使用者要求的東西。到了工業經濟時代，專業化的生產提高了勞動生產率，降低了單位成本，形成了規模經濟。分工越來越細，環節愈來愈多，生產者與消費者的距離越來越遠，消費者的需求常常由于過長的生產銷售鏈而不為生產者所知。從生產觀念、產品觀念、推銷觀念到市場營銷觀念的演進，我們可以看到工業社會為克服生產者和消費者的分離而作出的努力。但由于科技手段的限制，這種分離只能在一定程度上得以緩和，卻無法完全消除。
在網絡經濟時代，信息技術的發展對大規模生產方式產生了革命性的沖擊，數字化網絡改變了一對多的關系和生產者的統治地位，使用者重新加入到生產中。通過因特網提供的企業與顧客即時雙向的交流通道，全球各地的顧客可以隨時了解一個企業的產品或業務，獲得基于信息的服務，提出反饋意見，發出訂單乃至根據自己的需求參與產品的設計。這樣，企業的產品雖然可能由于顧客的個性化定制而各不相同，但由于網絡的作用而仍然享有大批量生產的規模經濟。生產者和消費者因為工業革命而離異，現在卻由于網絡時代的大規模定制而破鏡重圓。融合了農業經濟時代和工業經濟時代生產制作的優點，大規模定制使得網絡經濟時代的產品藉著信息技術，使生產者把商品和服務的生產鏈的末端交到消費者手中，不僅享有更低的成本，而且無比貼近顧客需求。正如亨利·福特首倡大規模生產（MaProduction）并成為其代表一樣，戴爾是大規模定制（MaCustomization）的先驅者和典型。
2．從產品經濟到服務經濟
工業經濟向網絡經濟轉變，在產業結構調整上表現為經濟重心由制造業向服務業轉換。服務業的快速增長使得它的產出和就業在整個經濟中的比重持續上升，使服務業逐漸取得了主導地位。20世紀80年代經合組織成員國凈增的6500萬個工作崗位中，95％都是由服務業提供的。網絡經濟是信息占主導地位的服務型經濟。網絡經濟時代的服務性工作，與工業經濟時代的服務性工作不同，后者僅限于生產輔助性服務（如交通設施、銀行等）和個人服務（如商業零售、家政服務等），而前者共包含4個層面：個人性服務；商業服務；交通運輸、通信公用事業等方面的服務；信息、教育、衛生、研究和政府部門的服務。這些部門的中心任務是創造、處理和分配信息。其中前3個層面在工業社會也有涉及，但對社會的發展具有決定性意義的正是第4個層面服務的增加。
網絡經濟時代，企業之間的競爭將從產品質量和成本方面的競爭轉到服務質量上。IBM公司表示，該公司不是在從事電腦制造，而是在提供滿足顧客需求的服務。比爾·蓋茨認為，今后微軟80％的利潤將來自產品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務，只有20％的利潤來自產品銷售本身。自20世紀80年代以來，世界服務貿易異軍突起、發展迅猛，日益成為推動世界經濟增長的"引擎"，目前的經營額已超過全球貿易總額的1/5。而從服務貿易內部的構成來看，保險、銀行和通信等業務增長尤快，超過了傳統占首要地位的旅游和運輸，在世界服務貿易出口額占了46％。
3、從實體經營到虛擬經營
虛擬化經營也是一種通過專業化生產提高效率的行為，虛擬化這一嶄新的企業組織和經營方式，正在為世界經濟提供一個全新的、倍增了的拓展空間。網絡經濟從兩個方面引發了虛擬化經營的出現。首先，國際互聯網給虛擬化經營提供了物質基礎，使得企業在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優勢，可以僅保留最為關鍵的功能，而將其他功能通過各種方式如聯合、委托、外包等，借助外部的資源力量進行整合來實現。其次，市場情況和競爭方式的新特點，形成了對虛擬化經營的內在需求。瞬息萬變的市場和以服務取勝的競爭條件，要求企業必須具備靈敏的反應能力和富有彈性的動態組織結構，即需要建立虛擬企業。虛擬企業有如下優勢：有利于技術開發，有利于拓展市場，有利于共同籌資，有利于精簡機構，有利于專業化生產，有利于多元化經營，有利于組建企業集團。
4．從互相競爭到雙贏合作
工業經濟向網絡經濟轉變過程中，企業從競爭到合作，從"零利"到"雙贏"，合作成為企業經營戰略的基本思路。方式多種多樣：兼并、收購、上下游整合、合資、技術轉讓以及各種各樣形式的戰略聯盟；對象也各色各樣：客戶、供應商、甚至競爭對手。以合作代替競爭作為企業經營的新思路，源于知識經濟時代信息商品不同于工業經濟時代物質商品的特性：首先，信息商品具有可重復使用性，信息商品的使用并不像物質商品的使用那樣會被消耗掉。其次，信息商品具有不完全排他性。所有物質商品都具有排他性，但你擁有一種信息，不排除他人同時擁有此信息。另外，網絡技術為企業實施該戰略提供了良好的信息交流條件。通過因特網，企業與合作伙伴之間可以應用EDI等信息系統實現彼此的資料互換、信息共享，聯合進行產品開發、生產、營銷，以及售后服務。
營銷渠道是促使產品或服務順利的被使用或消費的一整套相互依存的組織，在網絡經濟條件下，面對企業經營模式的轉變，企業營銷渠道出現了新的變革趨勢。
1、營銷渠道的結構性優勢日趨突出。在激烈的市場競爭中，營銷渠道扮演著一個極其重要的角色，一個對目標市場全方位覆蓋、全渠道控制的營銷渠道是絕大多數產品取得成功的先決因素。而隨著現代零售商業的發展、科學技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化。在市場經濟發展的早期，商品處于供不應求狀態，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位。但是，市場格局的變化使營銷渠道系統內權力由生產商轉向零售商，零售商逐漸居于舉足輕重的地位。
首先，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的"守門人"。其次，零售商通過擴張、兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇擴張規模，零售商的集中程度大大提高。如1996年美國"R"玩具公司銷售的產品占美國玩具市場的20％。零售商實力的日益壯大增強了他們與供應商討價還價的結構性優勢，使廠商在整個價值鏈系統中日益處于不利的地位。再次，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別正日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在。許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。零售商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。
2．渠道組成結構向扁平化方向轉變。傳統的銷售渠道結構呈金字塔式，存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。供應鏈管理最優化將是未來廠商、分銷商、電子商務營運商經營成功的關鍵之一。要做到營銷網、物流網、信息網、客戶服務網、互聯網五網合一。借助互聯網，把產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機結合起來，使傳統分銷模式向電子分銷模式轉化，利用電子商務來解決傳統渠道的低效率運作，以求以最短的供應鏈、最快的反應鏈、最低的成本來進行運作。
3、營銷渠道終端的個性化。針對消費者的產品定制不僅可以減少中間環節，沒有產品積壓，而且個性化的產品價格缺乏彈性，所以可以為企業帶來較大的利潤。如伊萊克斯冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，正是憑著這種"以人為本"的理念，在進入中國市場的短短幾個月中，市場占有率已進入同類家電行業的前五名。福特汽車一直以來都是作為工業化時代大規模、低成本的無差異營銷的案例，但是在1999年9月，福特開始發起網上計劃，消費者只需輕點鼠標，就可以選擇適合于自己的零部件、車型、可信賴的分銷商和保險服務等，瞬間就可以完成個性化的定購。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化時代將難以生存。
4．新型營銷渠道的拓展與延伸。網絡經濟推動了渠道的變革，因特網開辟了一個前所未有的網絡空間，在這個由數以萬計的計算機主機和光纖、電話線連接起來的虛擬空間中，人們可以進行測覽商品、訂貨、付款、交貨、廣告、市場調查等一系列的商務活動。這種新型渠道的突出優勢在于其便捷性和透明度。供求雙方同時在網上進行交易，節省了中間環節的成本，供求信息能夠及時獲得溝通，對雙方都具有較大吸引力。
5．注重渠道成員的客戶關系管理。由于爭取一個新顧客的成本要大大高于保持老顧客的成本，所以建立同顧客之間的聯系，并管理這些事關顧客和公司利益的關系就顯的尤為重要。關系營銷的中心就是顧客品牌的忠誠。據美國學者的研究表明，顧客的忠誠度提高5％，企業的利潤就增加25％。經濟全球化時代，網絡的運用更加普遍，通過開發數據庫軟件，可以建立起目標客戶群的檔案．針對具體目標客戶的特點進行"一對一"營銷。如亞馬遜的網上書店，就是以低成本建立了龐大的客戶數據庫，利用顧客以前購物的信息，巧妙的提醒顧客去瀏覽可能會引發興趣的其他書籍等。今天的營銷方法不再是強加信息給顧客，而是試圖吸引消費者的興趣，獲得他們的許可，然后同他們開展產品的對話：幫助他們了解更多的關于產品的信息，通過實行一種"許可營銷"來培養顧客的忠誠度。
在網絡經濟環境下，傳統的營銷渠道模式和管理方式已經不適合全球一體化、需求多樣化、消費個性化的市場了。因此，對中國企業的營銷渠道進行適當的改進，必將更加有利于企業轉變經營方式，實現"走出去"戰略目標。
1、政府的信息網絡建設。政府要加強信息網絡的建設，改進貿易實務的運作方式，使電子商務進入貿易的各個流通環節。首先，可以運用電子數據交換的方式改進通關流程，進出口企業與海關計算機聯網，通過網絡數據的傳輸進行申報、審核、復核、下達指令等，加快通關速度，降低貿易成本。其次，通過電子數據交換改進物流系統，使運輸、倉儲信息、交通聯合起來，實現運輸革命。最后，使電子方式進入國際貿易的支付環節，從而單證的審核、付款、交付都可以通過網絡銀行得以實現，使跨國經營企業的營銷渠填更加快捷、流暢。
2．企業的供應鏈再造。供應鏈再造是企業經營的一個重要環節。企業會出現一種由不同層次的供應商組成的供應等級結構，供應范圍不僅涉及原料，而且涉及零部件甚至整個生產系統。一方面企業要精心挑選供應商，通過收購、戰略聯盟、合資等方式與供應商形成緊密的關系，使供應鏈變得合理；另一方面企業可以只控制核心能力，而將非核心能力的業務虛擬化，外包給專門的供應商，即對其業務流程和服務進行區域和全球的整合。21世紀，已經進入了快速反應的供應鏈階段，通過電子商務手段與合伙者形成物流、信息流的無縫連接，通過對供應商的培訓整合他們的能力，以達到對消費者需求的準確、快速反應。如戴爾公司通過互聯網與幾百個供應商相連，每隔兩個小時經因特網向倉庫發出部件需要 通知，從定單的下達到電腦部件的個性化組裝，再到消費者收到電腦往往在一周之內。因此國內企業可以適當的參照他們的運作方式，與供應商建立穩固的戰略伙伴關系，對于一些標準化的大件出口商品，可以實行根據顧客的不同要求定制化的生產方式。
3、建立扁平化的渠道結構。渠道扁平化作為潮流，是市場規則使然，最大限度地減少供應鏈環節，降低成本，提升利潤，同時給渠道合作伙伴盈利空間，是當代企業渠道建設和發展的方向。IBM公司面對經銷商的直銷計劃和電子化支持的渠道策略就順應了時代的潮流，也使得IBM渠道更加扁平化。分銷渠道扁平化，縮短供應鏈，降低成本，這應是今后我國企業分銷渠道建設的共同追求。
4．與合作伙伴建立良好的關系。經濟全球化的今天，商業競爭朝著國際化的方向發展，只有與當地的合作企業建立起長期可依賴的關系，采取"雙贏"戰略，才能借助合作伙伴的渠道贏得市場地位。日本的三菱集團與德國奔馳公司在汽車、宇航、集成電路等方面建立了良好的合作關系，從而得以在歐洲統一大市場建立之前就進入歐洲。作為回報，三菱集團幫助奔馳公司在日本建立起了銷售網，雙方各有所取。與當地企業合作，不僅要考慮自己的市場占有，更要為對方提供廣闊的贏利空間。如可口可樂在中國建立的合資企業只提供可樂原液，除此一不投資，二不出人，三不分利，但卻對當地可樂企業的建設、生產和銷售、宣傳廣告和職工福利等提供一切的支援和扶持，從而使可口可樂公司的利益深深根植于當地企業的利益之中。
5．建立有效的客戶關系管理系統?？蛻絷P系管理（GRM），源于"以客戶為中心"的商業模式，是一種旨在改善企業與客戶之間關系的管理機制。它實施于企業的市場、銷售、技術支持等與客戶有關的工作部門。目標在于通過提供快速、周到、優質的服務來吸引和保持更多的客戶，通過優化面對客戶的工作流程以減少獲取客戶和保留客戶的成本，它關系到企業在未來怎樣與客戶和與潛在客戶進行交流和互動。它可以幫助企業充分利用以客戶為主的外部商業關系資源，擴展新的市場和業務渠道，提高客戶的滿意度和企業的贏利能力?！拔拿卣尽卑鏅嗨?
6．數據庫營銷。數據庫營銷指企業通過搜集和積累供應商、消費者的大量信息，經過處理后分析供應商、消費者的行為，給產品以精確定位，制訂有效的營銷計劃。經濟全球化條件下，整個營銷渠道的整合都可以使用因特網，從而建立起與供應商、經銷商和消費者的密切聯系。企業除了可以利用它加強同當地供應商的直接交流，建立快速反應供應鏈外，還可以建立網站，通過電子郵件加強消費者、經銷商的直接交流和產品信息反饋，通過數據庫建立目標客戶的檔案資料，靈活運用不同的直復營銷手段進行客戶關系管理。
7．實施品牌關系管理，提升和管理顧客資產。通過互動的、個性化的、長期的、以增加價值為目的的接觸、交流與溝通，建立、維持以及增加品牌與其顧客之間的關系。品牌關系管理不僅僅是一種思想或一種活動與努力，更是一種全新的品牌管理方法，它交叉了產品生命周期與顧客生命周期，將傳統的純粹收益管理轉變為以顧客為中心的收益管理，強調品牌與顧客之間的交流與關系。品牌關系管理是一種互動式的營銷管理。在互動過程中，可以培養顧客的品牌體驗與品牌感覺，進而提高顧客的品牌忠誠度，增強品牌與顧客之間的關系（顧客關系）。品牌關系管理幫助企業進行個性化的銷售活動，讓顧客融入銷售流程，這不僅可以增加顧客的參與感，滿足其個性化接觸的需求，而且還能夠降低交易成本。
一、樣本、指標選取與研究思路
(一)樣本選取與分組設計
數據樣本截止2010年12月31日上市的創業板企業共154家企業,其中蘇州恒久(300060)由于提供虛假材料而被中國證監會取消上市資格,募集資金返還投資者,剔除300029、300055、300113、300125極端數據,共計有效樣本149家,其中有vc/pe支持的企業為86家,無vc/pe支持的企業為63家。(具體分布見表1)。
(二)指標選取
企業在創業板上市條件中明確要求:企業要有較強的盈利能力,發行人應當主營業務突出、最近兩年營業收入增長率均不低于百分之三十且應當主營業務突出……因此,在選取財務指標時綜合考慮企業的盈利能力、成長能力、運營能力等因素,選取了下列指標,以綜合評估企業經營績效。每股收益(EPS),反映企業的經營成果,衡量普通股的獲利水平及投資風險,是投資者、債權人等信息使用者據以評價企業盈利能力、預測企業成長潛力、進而做出相關經濟決策的一項重要的財務指標。總資產收益率(ROA),衡量公司運用股東和債權人投入資金的效率指標,它可以考核公司運用這些資金進行經營的獲得能力,在同行業之間具有可比性。因此,總資產收益率(ROA)比凈資產收益率(ROE)在衡量公司獲得能力方面更為有用。營業收入增長率(OIGR),是企業本年營業收入增長額與上年營業收入總額的比率,反映企業營業收入的增減變動情況。營業收入增長率大于零,表明企業本年營業收入有所增長。該指標值越高,表明企業營業收入的增長速度越快,企業市場前景越好。總資產周轉率(TAT),綜合評價企業全部資產經營質量和利用效率的重要指標。周轉率越大,說明總資產周轉越快,反映銷售能力越強。
(三)研究思路
為分析風險投資對企業經營績效的影響,本文考慮了以下幾個方面:第一、有無風險資本支持對于企業在創業板IPO前經營績效是否會產生實質性影響,風險資本的介入是否提升了企業經營績效;第二、有無風險資本支持的企業在創業板IPO后,企業經營業績會發生怎樣的變化情況;第三、企業在創業板IPO后,風險投資對企業的經營績效會產生如何影響?；谏鲜鲅芯克悸?提出了下列假設:假設1、風險資本支持的企業在創業板IPO前經營績效應好于無風險資本支持的企業;假設2、企業在創業板IPO前后經營業績應不會發生顯著性變化;假設2a、風險資本支持的企業IPO前后經營業績應穩定增長;假設2b、非風險資本支持的企業IPO前后經營業績應穩定增長。
二、風險投資與企業經營績效假設檢驗
(一)風險投資與非風險投資企業IPO前經營績效比較分析
在分析風險投資與非風險投資對于企業經營是否產生影響時,本文采用了上市前兩年的財務指標均值進行比較。2009年上市企業,選取2008年與2007年的均值;2010年上市企業,選取2009年與2008年的均值,把風險資本支持與非風險資本支持企業分兩組進行比較分析,以期檢驗風險資本對創業板上市企業IPO前是否有顯著性影響。從分析可看出88家風險資本支持的與66家風險資本支持的上市企業每股收益、營業收入增長率、總資產收益率、總資產周轉率,無論是否無風險資本支持,上市前企業每股收益、總資產收益率、總資產周轉率三個財務指標無顯著性差異,只是營業收入增長率風險資本支持的企業明顯高于非風險資本支持的企業,即假設1不成立。
(二)風險投資與企業IPO前后績效檢驗
為了分析風險投資與非風險投資對于企業IPO后業績有無影響,對IPO前一年、IPO當年及IPO后一年進一步分析比較。在分析是采用了上市前一年、上市當年及上市后一年的財務指標均值進行比較,2009年上市企業,選取2008年與2009年數據,2010年上市企業,選取2009年、2010年與2011年數據進行分析比較。從分析檢驗看,無論是否有風險資本的介入,企業在IPO前一年、IPO當年及IPO后一年,財務指標總體呈現單邊遞減的狀況,企業IPO后的經營業績明顯低于上市前一年及上市當年,因此,假設2、2a、2b均不成立。
三、創業板企業
IPO前后經營績效變化實證分析由于IPO前后,企業總資產收益率(ROA)發生了顯著變化,而ROA更能全面反映企業經營狀況,為此,本文將選取ROA為因變量,同時構建自變量(控制變量)來分析風險投資對企業經營績效產生如何的影響。在構建自變量時遵循選取了凈利潤、主營業務利潤及經營活動現金流量凈額,以這三個變量為分子,選擇共同的分母總資產,定義凈利潤/總資產為總資產凈利率、主營業務利潤/總資產為總資產主營利潤率、經營活動現金流凈額/總資產為總資產經營現金率。統計檢驗量相關檢驗系數分別為:調整R2=0.935,F=136.298,DW=1.636,有較好的擬合程度。對于風險投資機構投資的創業板上市公司:VC持股比例、VC持股時間、VC投資機構數、VC主要股東及保薦商聲譽對企業經營業績有一定的影響。具體而言,VC投資機構數越多,企業經營績效越好,這也是資源配置的體現,資金流向成長價值高的企業;VC持股時間長,對于企業經營績效提升有一定的促進作用;一家風險投資機構控制企業股權10%以上,企業經營績效要好一些;但如果多家風險投資機構同時介入一家企業,導致股權分散,對企業的經營績效會產生負面影響。自證監會頒布證券公司分類評價后,保薦商在一定程度上看中的還不是企業經營績效,更多的是發行承銷費用。[7]
四、結論及思考
對我國創業板上市公司的分析可以看出:無論是否有風險投資支持,企業上市前,經營績效較好,反映出來較好發展態勢,但在IPO后企業經營績效發生了顯著性下降;風險投資對于企業經營績效的下滑有一定的抑制作用,但是IPO后,有無風險投資支持的企業在財務指標均值上并未表現出明顯差距,由此可見:我國風險投資項目選擇存在一定的問題,風險投資介入的可能并不是高成長企業,關注點可能是集中在風險資本的退出上;風險投資介入企業時間長短對于企業經營績效會產生一定的作用,一家風險投資只有可控了企業10%以上的股權后,才會對經營績效產生較好的效應,而一家多家機構同時持股,反而會引起股權分散,對經營控制權的爭奪,無論是否出于風險投資的初衷考慮,會對企業經營績效產生負面影響。由此折射出我國創業板市場作為風險資本市場的一個子市場,是我國中小企業成長壯大及風險投資退出的一個重要平臺,為企業搭建融資平臺,推動企業成長,目前分析來看,其功能遠未到初衷目的。
企業與政府之間的關系,是我國經濟體制改革過程中必須正確處理的一個關鍵問題。它關系到我國企業能否真正成為市場主體,社會主義市場經濟體制能否完善,經濟能否實現健康、持續發展等重大改革課題,因此一直受到經濟理論界和企業界的關注。本文所涉及的政企關系并不僅僅是政府與國有企業的關系,而是包含了所有性質的企業與政府之間的關系。
一、我國政企關系的新變化
1. 政企關系類型日趨多樣化
當前世界各國政府與企業關系大體上有三種:第一種是"警察與司機關系",政府與企業沒有隸屬關系,政府只需要告訴企業什麼是不該做,企業其余事情政府一律不過問不干涉。這種政企業關系在歐美發達國家比較普遍。第二種是"手足關系",即政府與企業之間相互依賴,官商一體。日本的政企關系屬于該種類型。第三種是"父子關系",企業隸屬于政府,不是獨立的市場主體政府對企業的一切活動都擁有決定權。改革開放前中國的政企關系大致屬于這種類型。
我國經過近20年的改革,政企關系有了很大的變化,不再是原來的純粹的"父子關系",而是在逐步向包括上述三種類型的混合型政企關系過渡:政府與部分國有企業之間、一些鄉鎮政府與其所轄的鄉鎮企業之間依然保持著"父子關系";政府與民營企業、三資企業之間是監督與被監督的"交通警與司機"的關系;一些地方政府與其所辦的企業、部分鄉鎮政府與鄉鎮企業之間則形成了利害相關、生死與共的"手足關系",政府與企業一體,政府企具有了業化傾向。
2. 政府職能部門與企業的關系日趨突出
以前,每當談起政府與企業關系,首先想到的就是政府專業經濟管理部門與國有企業之間的關系。但是經過近二十年的改革,其他所有制企業迅速發展,鄉鎮企業、民營企業、三資企業成為中國經濟發展重要支柱。政府與企業關系不再局限于專業經濟管理部門于國有企業之間的關系,而政府職能部門與包括國有企業在內的企業整體之間的關系日益引起關注。這是因為職能部門與企業之間的關系具有特殊性:首先是職能部門與企業的關系涵蓋所有專業領域;其次是職能部門僅僅在某些特定職能上與企業發生關系;第三是職能部門與企業的關系是隨機的,非緊密性的;第四是職能部門視企業為均質的,不論企業性質如何,規模多大,都按同等方式平等對待;第五是職能部門與企業的關系多為由法律調整的法律關系,這種關系很難由行政手段調整。因此,職能部門與企業之間的關系是現階段政企關系中的基本關系,在國有企業改革進展到一定階段后,職能部門與企業之間的關系將是政府與企業關系的全部內涵。
3. 企業與所在地政府之間的關系重要性增強
隨著國有企業改革的深入,國有企業與上級主管政府之間的關系逐步理順,而越來越多的與所在地政府之間發生關系,如就業、稅收、企業社會負擔的轉移、企業支援地方建設等關系。同時,大型民營企業、三資企業也面臨如何與所在地政府打交道、建立良好關系的問題。這些企業絕大部分的日常經濟活動都發生在所在地,要受所在地政府約束與管轄。當地政府對企業的態度直接影響著企業的生產經營能否順利進行,對企業的生存與發展發揮著至關重要的作用;而企業對當地政府的支持也會促進當地的社會經濟良性發展。
4. 政企雙方在職責上越位與缺位行為同時并存
政府的越位行為表現在與國有企業政企不分、干涉企業經營、亂收費等方面。其缺位行為表現在國有資產出資者缺位、公共服務提供者缺位、市場競爭監督者缺位等行為。企業的越位行為表現是一些國有企業私自處置企業資產導致國有資產流失、強迫企業職工購買企業股份等行為。其缺位行為表現有國有企業沒能實現國有資產的保值增值功能、企業不能按國家政策規定保障下崗職工權益、不履行保護環境職責產生嚴重污染以及偷稅漏稅等行為。
5. 政企關系的當事主體呈現多元化狀態
在社會主義市場經濟體制下,政府與企業關系不再僅限于政府與國有企業之間的關系,而是政府與國有企業、鄉鎮企業、民營企業、三資企業之間的關系;企業與政府之間的關系也不只是企業與專業專業經濟管理部門之間的關系,還要處理與政府職能部門的關系,不僅要與主管政府打交道,還要處理好與企業的本部以及各分支機構所在地政府的關系。政企關系主體日益向多元化方向發展。
企業與政府之間的關系所呈現出的上述變化是改革開放的必然結果,是建立社會主義市場經濟體制過程中必經的階段。對于我國的各級政府和各類企業來說,這些變化是新生事物,在處理雙方關系過程中必然會出現種種問題,[！]這些問題如果解決不好,會影響良好政企關系的建立,從而影響社會主義市場經濟體制的健康運行。
二、政企關系新變化產生的原因
1. 市場經濟體制取代計劃經濟體制
市場經濟體制逐步取代計劃經濟體制對政府與企業關系的變化帶來了兩方面的影響。
一方面,為適應市場競爭,企業必須成為市場的主體,成為獨立經營、自負盈虧的經濟實體,成為能夠獨立承擔民事法律責任的企業法人,從而與在法律上是
行政法人的政府具有平等的主體資格,兩者之間不再存在行政上的隸屬關系。法律上保證的這一平等關系,對政企關系的變化具有重要意義,為建立新型的政企關系提供了法理上的依據。 另一方面,市場經濟體制的建立,必然要求政府職能進行轉變以提高效率,適應市場經濟的要求。傳統體制是下中國政府的經濟職能具有明顯的弊端。其一是政府的經濟職能與其他職能高度集中在一起,缺少必要的獨立性;其二是政府的經濟職能在很大程度上排斥和取代了市場機能,用經濟計劃和行政命令排斥和取代了市場機制;其三是強調用政府的經濟職能(當然同時也使用其他職能)同時解決宏觀和微觀兩方面的問題,政府的經濟計劃和宏觀管理直接"侵入"到企業的微觀經營管理內部。這種狀況直接阻礙了中國經濟體制和國有企業改革的進展,轉換政府職能以越來越成為國有企業深化改革、建立現代企業制度的迫切要求。因此對政府職能進行了轉變,經過其主要表現是:(1)部分專業經濟管理機構改組為經濟實體或行業協會,不再承擔政府職能。(2)暫時保留的專業經濟管理部門亦將生產經營權大幅度下放給企業,并進行了大規模的機構和人員精簡;(3)政府管理方式發生了初步轉變,如減少指令性計劃和行政命令,強化宏觀調控職能等;(4)積極探索建立新的國有資產管理體制和運營機制,實行政府的社會管理職能與國有資產所有者職能分離的新路。政府職能的轉變,為政企關系的變化消除了一個直接障礙。
2. 對外開放格局的形成
對外開放政策的制定與實施,引進了外資,也產生了同時產生了幾種新新性質的企業:中外合資企業、中外合作企業、外資獨資企業。這些企業與我國各級政府在一開始就不存在行政隸屬關系,因而為我國原來單一的政府和國有企業之間的關系增添了新的內容,也為政府職能的轉變提供了探索的渠道。
3. 所有制改革的進一步深化
我國20 年的經濟體制改革,是沿著兩條線進行的,一是經濟運行機制的改革,確立以市場作為資源配置基礎的,國家主要運用經濟、法律手段調控宏觀經濟穩定運行。二是所有制改革,構造適應社會主義市場經濟發展的所有制基礎。所有制改革取得了重大進展,非公有制經濟從無到有,到1997年迅速發展到占經濟總量的1/4,涌現出了一些新的公有制實現形式。非國有制經濟的壯大與發展,為政企關系的轉變提供了巨大的推動力,公有制多種實現形式的出現,也是國有企業與政府的關系出現了紛紜復雜的局面,導致了政企關系新變化的出現。
三、合理的企業與政府關系模式
通過調查,我們發現企業對政企關系的轉變前景十分關心,并紛紛提出了自己所希望的政企關系模式。綜合起來看,合理的企也與政府關系應該具備以下原則:
1. 主體平等。在市場經濟條件下,企業是獨立經營自負盈虧的經濟實體,是能夠獨立承擔民事責任的企業法人;同樣,政府是公共秩序的維護者,是依法行政的行政主體,是能夠承擔行政行為責任的行政法人。企業法人和行政法人之間不存在行政上的隸屬關系,因而從主體資格上看是平等的。法律面前人人平等,任何人、任何組織都沒有超越法律的特權。
2. 法治原則。行政機關和企業是不同的主體,必然有不同的利益關系,調整這種關系的準則職能是法律。行政機關的活動是維護社會公共利益,必然會影響私人利益,因此,行政活動職能在法定范圍內,依照本機關的職責和權限行事,所實行的行政行為必須有充分確鑿的證據并且符合法定程序。當行政權力被任意行使侵害企業權益時,企業有權要其行政機關補救或賠償。企業也必須依法進行經營活動。
3. 權利、義務對等。政府的權利是征收稅賦,義務是為納稅人提公共服務;企業的權利是獲得政府的公共服務,義務是向政府交納稅賦。
4. 平等保護原則。在職能部門面前,不論國有企業還是非國有企業,都是企業法人,因此,任何企業依法經營都要受到平的保護,任何企業違反法律都將受到相應的處罰。
5. 高效原則。辦事效率是行政機關及其公務人員的工作態度和業務能力的表現,是政企關系是否協調的重要標志。政府辦事效率搞可以降低企業交易成本,同時推動企業效率的提高。國際經驗表明,高效、廉潔的政府是一個國家或地區經濟起飛與發展的關鍵。因此政府的辦事效率不僅是政府內部問題而且是關系國計民生的大問題。
6. 經濟原則。經濟原則適用三種情況:
(1)政府機構設置應遵循經濟原則。 一般來說,要實現政府的公共管理與服務職能,行政機構過小和公務員太少是不夠的,但機構龐大人員冗腫也是不行的,因為會導致人浮于事、職責不清的問題,形成政府內部自我服務的惡性膨脹。因此,機構設置應考慮經費問題,盡可能的降低納稅人的負擔或把有限的資源更多的應用于科學、教育、衛生等事業上去,造福于民。
(2)政府制定或實行某項法規、條例時,應綜合對比該項實行所產生的社會效果或經濟效益以及帶來的負效益,當社會效果大于負效應時才能實施,反之則不應該實施。
(3)行政機構及其公務人員在具體實施行政權利過程中,也應堅持經濟原則,不給公民、企業及其他組織增加額外負擔。
符合以上原則的政企關系,是我國深化改革過程中所應該追求的企業與政府關系。只有建立起這樣的關系,我國國有企業改革才有機會重振雄風,非國有經濟才能為我國經濟騰飛作出更大貢獻。
一、股權集中度(SCR)
本文的股權集中度定義為一定時期內該企業前十大股東所持股票的比例。因為從股票的占有程度上我們可以看出該企業產權的變化狀況,一般而言,股權集中度越高,該企業的產權就越穩定,這樣股東就越有動力實行對該企業的權利,從而加強對企業的監督,提高企業決策的效率和科學性。如果前十大股東所占的股權比較小,那么該企業的產權結構就不穩定,可能出現重大股權改變,這將給企業的日常經營帶來影響。我們選取該指標主要就是為了檢測一下產權穩定性對企業效率的影響,因此將股權集中度作為一個影響因素。2.數據來源本文研究的樣本期間為2002年~2011年,樣本期間內所有數據均來自于證券交易所及各個航運公司的年報,可以保證數據的權威性及可靠性。
二、實證研究
1.Tobit回歸
筆者前期研究成果表明,我國上市航運企業2002年~2011年的技術效率如下表,在此基礎上,運用Tobit模型進行實證研究。 將各個企業技術效率值作為因變量,將上述選取的5個影響因素作為自變量,設定Tobit模型,其表達式為:EFIit=C+β1GDPit+β2SEit+β3HCit+β4DEBTit+β5SCRit+εit模型中,因變量EFI代表每一家上市航運企業的技術效率值TE。自變量GDP我們取各年的國內生產總值;SE為企業的規模,我們取總資產的對數;HC為企業的人力資本,取本科及以上學歷員工所占總人數的百分數;DEBT為企業年度資產負債率;SCR為股權集中度,取前三大股東持股比例。C為常數項,β1、β2、β3、β4、β5為各自變量的回歸系數,εit為殘差項,i代表企業數(i=1,2,3……15),t代表時期(t=2002,2003……2011)。
2.回歸結果分析
(1)國內生產總值與上市航運企業經營效率為顯著正相關關系,GDP意味著國家宏觀經濟狀況,而GDP與上市航運企業經營效率正相關則說明宏觀經濟環境對上市航運企業經營效率具有積極的促進作用。宏觀經濟狀況良好,則上市航運企業經營效率較高,當宏觀經濟遭受巨大沖擊時,上市航運企業的經營效率也會出現下滑,例如,2008年的金融海嘯對各國的實體經濟都造成了重創,航運企業作為國際貿易發展的衍生產業,經營效率也出現了一定程度的下滑。仔細探究其中的關聯,本文認為當宏觀經濟處于低迷狀態時,各國國內消費水平下降,這不僅會抑制實體商品市場的需求量,而且對服務性產業的需求也會大幅減少。而航運企業面對危機造成的總需求巨幅減少,卻不能撤掉其服務,只能堅持虧本經營,這便導致上市航運企業的成本支出相對提高,利潤額下降,從而效率便隨之下滑。因此,外圍宏觀經濟對上市航運企業經營效率具有重要影響,而且呈現出正相關性。(2)企業規模對上市航運企業經營效率的影響為顯著負相關。對于航運企業,企業規模越大不一定意味著市場勢力越大,相反,企業規模的擴大還會導致成本支出增加。過去的幾年,很多上市航運企業如中海海盛、天津港、長航油運等因為規模的盲目擴張而導致企業收益大幅下降甚至虧損。分析其原因主要有兩方面,一是航運企業之間的服務差異化程度很小,而且當地航運企業往往收發貨更快,價格更低,規模的擴大競爭優勢不明顯。二是許多地區存在地方行政壟斷,政府更加趨向于保護本地企業的發展,對本地企業來說等于獲得了較大的競爭優勢,而外來擴張的航運企業便處于劣勢地位。所以,航運企業應該注重經營管理水平的提高,遵循利潤最大化原則,根據自身特點對企業規模進行理性選擇,規模大的航運企業不一定有效率。(3)人力資本對上市航運企業經營效率的影響為正相關。隨著我國改革開放的深入,我國的國際化程度越來越高,以往的航運員工綜合素質水平普遍較低,通過人數規模來盈利,但是隨著世界經濟的發展,這很難再適應國際化的需要,因此哪個航運企業能最先擁有素質優秀的員工,其便掌握了國際航運的主動權。盡管目前來看人力資本的效果還并不顯著,但是隨著航運企業管理經驗的不斷成熟,對每個員工創造價值的能力的不斷提高,人力資本將會在國際航運的各個方面發揮越來越重要的作用。企業今后的發展不能只依靠人多力量大,更多的是向管理要效率。(4)資產負債率與上市航運企業經營效率呈顯著的負相關。分析其中的原因,負債率過高往往經營壓力較大,這將影響到企業的日常決策,因為負債率高了企業便不能保證資金的流動性良好,當面對投資決策的時候,為了維持適度的流動性,航運企業就不得不放棄部分盈利。因此,資產負債率與上市航運企業的經營效率成顯著負相關。從整個航運企業的經營管理的目的來說,良好的流動性跟盈利性都是必需的,但是兩者的矛盾性要求我們分清主次,維持合理的流動性只是實現盈利的手段,所以上市航運企業應該保持適度的資產負債率。(5)股權集中度指標未通過z檢驗,說明股權集中度對上市航運企業經營效率的影響很小。我們往往認為股權集中度越高,在做各項決策時越及時、有效,從而更容易抓住市場機會,取得更好的效益,企業的經營效率就越高,而股權集中度低的航運公司,因為各個股東之間都有一定的影響力,而又沒有一股絕對性的影響力,因此企業的決策往往顯得比較復雜,企業內各方利益博弈的同時,機會也會喪失,對企業的經營產生負面影響。但是通過檢驗我們發現結果并不是這樣的,本文認為,股權集中度并不會對上市公司的日常經營產生太大影響,擁有公司的所有權不一定擁有直接控制權,企業經營效率的高低很大程度上還是取決于企業的高管,只要高管成員不變,對上市航運企業的經營效率是不會產生影響的。
三、結論及建議
在我國15家上市航運企業2002年~2011年間經營效率的基礎上,運用Tobit模型對上市航運企業經營效率的影響因素作了實證分析,研究表明:GDP與上市航運企業經營效率正相關,說明宏觀經濟環境對上市航運企業經營效率具有積極的促進作用而且呈現出正相關性。企業規模與上市航運企業經營效率為弱負相關,許多航運企業盲目的擴大規模而不能合理利用現有的資源,一旦出現經濟動蕩,往往引發資金鏈斷裂,導致巨虧。人力資本與上市航運企業的經營效率成弱正相關,而且今后人力資本的作用會繼續顯現出來。資產負債率對提高上市航運企業的經營效率有顯著的負相關關系。股權集中度對上市航運企業經營效率的影響很小,擁有公司的所有權不一定擁有直接控制權。
摘 要:在市場經濟環境下實施低成本戰略,全面降低企業成本,不僅需要在財務上認真細致的審視和管理,而且還要在市場中誠實守信,更需要不斷解放思想、開拓思路、創造性地開展工作,也是一個持續改進的過程。因為,低成本戰略是一項系統工程和長期性工作,需要綜合考慮各方面因素,需要標本兼治、切合實際地實施,才能最終實現。
關鍵詞:企業經營 成本管理 誠實守信
在任何一家企業,成本管理都是財務工作的重點內容,同時也是管理層非常關注的核心問題之一。因為它與企業的贏利能力、在市場中的競爭力息息相關。從成本管理的角度看,精益生產的核心是杜絕浪費。我們看到在企業中其實浪費隨處可見,不增加效益的活動比比皆是,那么我們如何加強成本管理呢? 精益生產的做法是從企業內部管理入手,通過提高勞動生產率來降低產品的單位成本。比如:對生產的全過程進行分析,然后通過優化流程將非增值作業剔除掉,以達到減少浪費的目的。
從這個意義上講:如果把成本管理僅僅放在財務部門這個層面上是不夠的,必須站在企業戰略的角度審視成本管理問題。
所謂低成本戰略又稱成本領先戰略,是指企業在提供相同的產品或服務時,通過在內部加強成本控制,在研究、開發、生產、銷售和服務等領域內把成本降低到最低限度,使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手,從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤,成為行業中成本領先者的一種競爭戰略。
低成本戰略成功實施,會給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優勢,從而具有較高的競爭優勢。由于企業成本低,公司可以利用低價格吸引力從競爭對手那里挖掘市場份額,在價格戰中存活下來并獲得高于行業平均水平的利潤;另一好處是,公司的低成本戰略對于潛在的行業新進入者形成了較高的進入障礙,從而嚇退潛在的進入者;再者就是采用低成本經營戰略,可以使本企業的產值利潤率高于同行業的其他企業,使企業有能力不斷地進行自我積累和自我發展。低成本戰略是大多數企業參與競爭的重要前提。在市場經濟環境下實施低成本戰略,全面降低企業成本,不僅需要在財務上認真細致的審視和管理,更需要不斷解放思想、開拓思路、創造性地開展工作,也是一個持續改進的過程。因為,低成本戰略是一項系統工程和長期性工作,需要綜合考慮各方面因素,需要標本兼治、切合實際地實施,才能最終實現。
提高企業的凝聚力和長期競爭力無法脫離市場的認可,市場的認可度和開拓的空間范圍也可以給企業調節“返成本”降低,這需要誠實守信。
雖然成本領先戰略有綜合“因素”特點,現代生產管理模式的革命和信息經濟時代信息網絡技術的發展,使成本領先戰略與綜合“因素”融合成為一種新的發展趨勢,低成本與差異化的不一致性在逐漸消除,一定程度上呈現出潛在的一致性。但如果企業要同時追求低成本優勢和差異化優勢,則需遵循一套新的“融合競爭戰略理論”來指導企業運企業誠信是一種無形資產,根據經濟學原理,企業要取得誠信這種無形資產必須有所付出,即誠信是有成本的。
現實的經濟活動表明,“誠信”是有價值的。任何經濟現象的出現都是成本和收益相互對應的,付出成本的多少直接關系到收益的高低,這是經濟發展的自然規律。欺詐只會給自己帶來一時的不義之財,但要付出喪失交易伙伴的沉重代價,嚴重者將最終被市場淘汰出局,這是任何一個有遠見卓識的經營者和企業家都明白的道理?！罢\信”已成為時下中國人最為稀缺的一種資源,誰擁有它并進行認真的經營管理,誰就會成為一個成功者。
當企業準備支付誠信的主動成本時,就已經有了長遠眼光,樹立誠信形象為將來獲得更大的利益。這時,因為企業已經有了積累起來的信譽,所以企業誠信回報就會快速增長,其收益曲線就會變得陡峭。當企業不會為了誠信而誠信時,其被動投資已變為主動投資。企業發現誠信能帶來的收益越大,則會投資越多的資金用于樹立誠信形象。支付誠信主動成本則處在較高層次,為了企業發展。不管是哪一種,只要用持續發展的眼光看,誠信收益一定大于誠信成本。企業持續不斷的投入誠信投資,而又源源不斷得到誠信回報時,企業就形成了自己的誠信品牌。品牌是企業在誠信方面長期大量投入的結晶。我們已經進入了品牌的時代,社會越發達,需求越復雜,消費越高檔,品牌也就越重要。品牌同我們的日常生活息息相關,它除了滿足人們的物質消費要求以外,更能滿足人們在精神、文化、心理等方面的享受。根據西方經濟學家的調查統計表明:在人均收入達一萬美元以上的國家,90%的消費市場是滿足人們心理和精神上的追求。正因為如此,品牌在市場經濟中有著獨特的經濟魅力。品牌是一種信譽和口碑,是企業誠信的投入和企業文化的結晶,是一種巨大的無形資產。它將直接為企業帶來更大的回報和收益。在一個健康向上、秩序良好的社會經濟環境中,投資誠信的回報應該遠遠大于付出,即收益遠大于成本。據美國的一家咨詢公司的調查顯示:在誠實守信方面每投入一元,將產出3元~6元的收益,其投資收益率遠遠高于一般的投資項目。我們平常所說的“老字號”、“金字招牌”和品牌也有異曲同工之妙,它們是企業誠信在市場中的折射影像,是企業經過多年甚至幾十年、上百年持久的市場考驗才得來的,是老百姓心目中的一塊不朽的豐碑,同樣也是一種寶貴的無形資產。
綜上所述:企業經營成本管理與誠實守信有千絲萬縷的關系,經濟活動的參與者必然會在利益的獲得與誠信道德選擇的代價之間進行成本和利益的權衡,這便形成了對誠信道德選擇的成本—收益經濟學分析。誠信作為企業的無形資產,既有投入,也有回報,具有商品的某些屬性。企業誠信是一種無形資產,根據經濟學原理,企業要取得誠信這種無形資產必須有所付出,即誠信是有成本的。
管理會計作為一種能夠實現企業增值的持續服務體系,它能夠為企業的發展提供大力支持。在競爭日益激烈的現代社會,管理會計在企業經營過程中能夠創造更大的價值。所以,企業更應該重視管理會計的工作,推進管理會計,服務企業價值。
一、管理會計的特點
1.重視企業內部的經營管理,運用管理會計兼顧企業管理的全局、局部
管理會計通過分析、研究企業運營過程中遇到的困難,達到向企業管理人員提供必要的數據資料以服務于預算及控制環節。管理會計的關注重點是企業內部運轉效力(企業健康狀況度),這是現代企業中管理會計的重要作用。為了更好地服務于公司的運營管理,管理會計必須同時考慮到企業經營的部分以及整體兩方面的管理工作。相對而言,管理會計更多是從全局發展的角度去看待、分析、處理問題,而財務會計更多是從企業的部分角度出發,考慮、分析、處理問題。因此,從企業的長期發展來看,管理會計更為貼合企業的持續發展需要。
2.多種多樣的管理會計方式與會計人員的高素質要求
管理會計由于它對應的產業領域較為廣泛,因而管理會計的方式可以多種多樣,不受既定的會計準則的限制。同時管理會計當前仍處于管理學科的前沿,尚缺乏可參照的標準性和統一性。管理會計一般涉及的學科種類較多,諸如控制論、信息論、決策原理等現代相關企業管理理論。管理會計在這些理論的基礎上,可以對財務會計提供的數據進行必要的整理、加工、分析、利用。
管理會計方法多樣,形式靈活,數據與非數據并重,因此管理會計的水平高低更倚重于工作人員的專業積累和判斷力,以及對企業的深層次認知和對多學科相關知識的把握,才能較好地應對復雜多變的“紅?！鄙虡I環境。
3.趨近于綜合性學科的發展
隨著現代經濟社會的快速發展,企業的管理會計先后從國際上引進先進的管理理念與經驗,引進宏觀經濟學、管理經濟學、技術經濟學、信息經濟學等等的最新科研展示成果,豐富并逐漸發展成為一門高度綜合性的學科。促進了管理學的重大進步。
二、管理會計的價值創造作用
1.管理會計創造價值增值的可能性
首先提出VBM這一概念,即從“價值”視角看待企業、企業管理,它主要是基于價值管理、銷售以及市場財務和生產管理,圍繞價值戰略職能實現。VBM的最終歸宿是企業的發展戰略目標,實現企業價值增值的最大化,同時這也是企業發展的核心管理目標;VBM的觀點強調公司價值是比每股收益、銷售和利潤增長或其他傳統會計指標更為重要的決定因素。公司價值的概念不是基于已獲得的市場份額和利潤數據,而是基于與適度風險相匹配的已經獲得和可能獲得的自由現金流量。VBM作為一種新的管理理念和方法,為創造價值、實現價值增長提供了可能性。
2.創造價值的渠道
首先,預算控制。管理會計的控制功能是指按照既定的企業預算目標,實時監督并有效評價會計的設定活動,必要時將績效和報酬聯系起來,達到有效控制企業投資行為的目的。管理會計的預算控制功能主要包括經營控制和激勵控制兩方面。
(1)經營控制是指管理會計部門一旦完成了預算編制計劃,公司的上層管理部門應定期進行實際、預算業績間的比較,并針對比較的結果,將公司預算信息進行后期的完善加工,使之更能符合企業的經營情況和長期發展需要。以利于對公司業績的實時有效控制。
(2)管理會計的激勵功能是指對下一層級公司業績進行公正、公平的評價以及做出相應的獎勵或懲處措施,進一步提高公司員工的工作積極性以及對公司的認同感、歸屬感。
其次,預算激勵。實現預算激勵的目標是進行預算的相關編制時,鼓勵員工提供真實的個人信息,促進預算目標的合理化制定。公司員工在這種激勵下,可以最大程度的完成既定的工作,甚至提前完成或超額完成任務;進行預算考核工作時,上級可以根據預算的考核結果對員工進行客觀公正的評判;進行獎懲制度工作時,上級可以以此為據,為員工尋求多樣化的激勵點,公正的獎懲制度,會進一步提升員工工作的主觀能動性和創造力,以及對企業的忠誠度。
企業在可持續發展的進程中,可以運用一些風險激勵、戰略目標管理等途徑使管理會計在企業經營中發揮出應有的增值效應,在管理會計中,“控制”可以使成本得到降低,“風險激勵”可以使績效增加,“創新”與戰略、目標管理、風險激勵幾方面相輔相成,共同構成了管理會計工作的整體。
3.管理會計價值創造策略
隨著社會經濟的不斷發展,企業領導者也需相應轉變企業的發展觀念、實現企業員工職能的再塑造,這對企業的發展具有非常重要的作用。
第一,平衡計分卡。這是管理會計工作中的主要內容,它能夠滿足企業迅速發展的內在需求,同時它還能夠彌補傳統的管理思維工作中的不足。企業員工日常工作中使用平衡計分卡能夠幫助企業持續提升自身競爭力。而從傳統的財務會計角度,非量化、非財務數據都無法得到具體的體現。以微軟為例,目前的市值達到3300億美元(企業價值),遠遠超過財務報表的800億美元(賬面價值),達4.125倍。根據紐交所的預計,上市公司有75%的資產沒有體現在公開的資產負債表上?！皠撛靸r值就需要考慮所有資產。換言之,這就要使用管理會計,而不是財務會計。管理會計可以用來創造價值?！奔永?比德爾坦言。
第二,企業還可以實現全面的預算制度,這也能充分發揮管理會計體系的價值。在這個工作系統中,扎實地實行全面的預算制度具有非常重要的意義。預算是企業發展的重要起點,可靠的預測分析是工作基礎。全面的預算制度能夠發揮到企業溝通、塑造員工
文化等作用。 第三,績效評價。在每年度預算期間初期,企業領導可將預算管理指標與上級對企業考核指標相結合,實現“預算-考核”的“一張皮”。在每個年度預算期間末期,企業領導對預算執行結果和年初預算目標進行詳細對比,按生產類型、業務板塊、指標類別、管理質量等各個維度對各生產部門年度預算管理情況進行分析評價。既有涉及數據的財務指標,也有不涉及數據的企業文化建設、員工學習力和客戶滿意度等等形成一個經緯度交織的、立體的企業狀況評價。
當然,在企業管理會計工作系統中,企業領導還可以采用其他方式實現管理會計的作用,為企業的長期、持續發展提供幫助。
三、展望管理會計在未來企業經營中的作用
綜上所述,管理會計有利于促進企業經營的快速發展,更可為企業長期的、可持續性發展提供可行性保障。也為會計專業提供了新的發展機遇和創新思路。管理會計的巨大商業價值及其潛在的價值增值功能,正在被我國企業的廣大從業人員以及相關科研人員所關注、認同。如何將管理會計的新型概念貫徹應用到企業的經營管理中,充分發揮方方面面的合力,使之最大限度的創智增值,是當今管理會計專業及各界人士重點研究實踐的重點課題。
淺談加強對國有企業經營者的監督
目前，在國有企業中有法律監督、黨內監督、監察審計監督和職工監督等各種監督形式，可以說是建立了一套套較為齊全的監督體系，形成了一定的監督機制。但是，現有的監督機制雖然發揮了一定的作用，卻并不能完全制約和遏制腐敗。從近年來披露的事實情況可以看出，在一些企業中還存在著一邊是國有企業大批職工下崗，國家設法保障其最低生活標準。一邊卻是一批企業經營者由于存在經營不善、腐敗現象等，造成國有資產大量流失。有的經營者在思想、作風方面存在一定的問題：民主意識差，搞“家長制”，大權獨攬、特權意識濃厚；在財務管理上，亂開支現象較為嚴重，“一支筆”審批難以體現公心；在工作作風上，搞形式主義；在干部重用方面，任人唯親，淡忘宗旨，利用權力揮霍公款、追求享受，見利忘義。
出現上述問題主要有以下幾個方面的原因：
第一，監督意識不強。有的經營者以“老大”自居，自恃特殊，不自覺接受監督。有的一聽到監督就反感和厭惡，認為監督是挑毛病、找茬子、捅漏子，害怕開展批評與自我批評。有的對干部、職工的監督滿不在乎，麻木不仁，有的給監督者，說真話者“穿小鞋”，冷了監督者的心，阻塞了忠言之路；有的無故不參加或者敷衍其事地參加民主生活會，思想上長期不與組織和職工見面，怕別人“揭短”；有的自身毛病百出，害怕組織和職工群眾的監督，不支持甚至阻撓監督。久而久之，這些經營者就會把自己凌駕于組織和職工群眾之上，以至于放任自流，我行我素。
第二，監督力度不夠。一是監督的法規和制度不夠完善，還存在一些弊端?，F有的法規和制度過于原則，難以把握操作的尺度；有些法規和制度隨著形勢的發展又顯得容量太小，使一些人有空可鉆。更甚者，有的經營者根本就不執行這些規定，使已有的監督法規和制度形同虛設。二是監督嚴重滯后，現在調查和處理的問題和案件往往是事后發現和查處的，沒有做到事前、事中進行監督，把問題解決在萌芽狀態和初始階段。三是懲處力度不夠。目前，對違紀違法的經營者仍然存在著處理措施“失之于軟，失之于寬”的現象。有的免職了事，另行任職，改頭換面；有的調任了事，易地做官，另行高就；有的雖然被撤職，但風頭一過，又官復原職。再加上說情風、關系網的嚴重干擾，影響了案件的公正處理、使監督、懲處難以收到預期的效果。
第三，監督機制不夠完善。一是上級監督太遠。隨著國有企業改革的一步步深化，自從1978年的擴大企業自主權，一直到后來的實行廠長(經理)負責制以及現在實行的現代企業制度，企業的經營自主權在擴大,也加強了企業廠長(經理)的手中權力。同時，上級部門的對企業微觀管理、監督也越來越少。上級部門側重企業(公司)的年終業績，而對企業領導的考核，則流于形式。二是同級監督太險。企業以生產經營為中心，廠長(經理)處于企業的中心地位，企業的生產經營，人事調配和日常管理權都掌握在廠長(經理)手中，即使是經營決策，人事調動，任免等重大問題，雖然經過黨委或黨政聯席會研究但一般也是以廠長(經理)的意見為主。三是下級監督太淺。企業的監察和審計部門是廠長(經理)居下的一個科室，作為被領導者要去監督領導者，難度可想而知。企業中的職工代表大會是實行民主管理的基本形式，但是職代會的監督職能很難落實到位。因為職代會什么時候召開，如何召開，不可能不經過廠長(經理)同意，起不到民主監督的作用。至于職工群眾的監督，往往更難引起上級主管部門的重視。而且，一般職工群眾，對廠長(經理)處理的事情也確實不了解，不知情也就更無法監督。
針對當前對企業經營者監督中存在的難點和問題，有必要采取切實可行的措施，充分發揮職工群眾和監督部門的作用，改變以往對經營者監督乏力和監督滯后的現象，不斷完善監督制度，規范監督程序，努力在對經營者實行有效監督的制度創新上有新的進展。
當前要加強對企業經營者的監督，應從以下幾個方面著手：
第一，提高企業經營者的思想政治素質，增強自身拒腐防變的能力。認真開展馬列主義、思想和鄧小平理論的學習，抓好“三個代表”重要思想的學習，使企業經營者增強全心全意為人民服務的自覺性，樹立“立黨為公，人民利益第一”的觀念，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。經常性地組織企業經營者開展警示教育活動，組織收看反腐倡廉紀實片，組織學習重大案件犯罪人的反面教材，弘揚主旋律，高唱正氣歌，促進黨風廉政建設和反腐敗斗爭的 深入開展，使企業經營者始終認清自己手中的權力是黨、國家和人民給的，只能用于“三個代表”，而不能用做自己生財、斂財的工具。認清自己所在的位置，如履薄冰，如臨深淵，始終要保持警覺，立場堅定，做到立足于教育，著眼于防范，防微杜漸，使企業經營者在思想上始終繃緊“人在做，黨在看，群眾在監督，任何違法違紀的事，終將逃不出法律的制裁。”的一根弦，讓自己監督自己，做到自重、自省、自警、自勵。
第二，加大公開透明度，促進有效監督。很多腐敗現象的產生，大都與濫用權力，幕后交易有關。因此，實行公開、公正、公平的原則，增加透明度，是治本堵源之策。職工群眾只有知道情況，才能進行有效的監督。擴大民主，增強透明度，就能有效地對企業經營者進行監督。如現有實行的預算外資金管理、收支兩條線，會計委派、廠務公開等，這些措施的實行，實際上是對企業經營者最有效的監督。
第三，堅持實行企業經營者任期經濟責任審計制度。對企業經營者任期經濟責任進行審計，是加強對企業經營者監督管理的一個重要方面，要按照先審計后上崗的要求，緊緊圍繞反映企業經營者工作實績的主要方面，重點審計企業經營者在原工作崗位各項經濟指標完成情況，經濟項目的決策經營管理情況，個人的經濟收支情況和遵守財經紀律的情況，審計結果應作為干部考察的內容和提拔使用的重要依據。同時要堅持和健全干部考察、談話、民主評議、年度工作考核等制度，對企業經營者進行經常性的考察、審計以增強監督工作的主動性、預見性。對考察過程中發現的苗頭性問題，要予以重視，積極提醒，防患于未然，改變監督滯后的現象，收到愛護干部，維護黨的形象的效果。
第四，堅持實行黨風廉政建設責任制度?？倳浽涏嵵刂赋觯骸包h要管黨，首先要管好領導班子和領導干部?！逼髽I經營者一旦失去了監督，其危害之烈，影響之大是顯而易見的。因此，要管住、管好企業經營者，就要堅持實行黨風廉政建設責任制度，強化責任意識，給企業經營者套上一個“緊箍咒”，不斷完善目標體系和工作機制，直接向企業經營者交廉政建設任務，增強其“一崗雙責”的意識。同級紀委要做到盡責不越位，組織不包辦，協調不撒手，監督不專斷，以促進黨風廉政建設和反腐敗斗爭的深入開展。同時要堅持從嚴懲治的原則，強化責任追究，對一個單位出現嚴重問題的企業經營者要按照責任追究制度，上追一級，下考一級，嚴肅處理有關責任人，該撤職的撤職，該調換的調換，決不姑息，切實提高企業經營者抓黨風廉政建設的責任感和緊迫感。
論文關鍵詞:財務預算管理 財務預算 企業管理
論文摘要:文章從財務預算的重要作用出發,通過分析目前財務預算管理中存在的問題,提出了幾點關于企業建立有效財務預算管理的看法:加強財務預算管理,可降低企業風險,提高經濟效益。所以,加強財務預算管理勢在必行。
一、財務預算管理的作用
(一)實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要
現代企業為了求得生存、盈利和發展,必須打破傳統職能管理的界限,將企業視為一個整體,在戰略目標及戰略計劃的指導下,注重企業內部的綜合協調管理,強化企業管理的計劃、組織、控制和協調職能。企業實行財務預算管理則能夠全面、綜合地協調、規劃企業內部各部門、各層次的經濟關系與職能,使之統一服從于未來經營總體目標的要求;同時又能使決策目標具體化、系統化和定量化,能夠明確規定企業有關生產經營人員各自職責及相應的奮斗目標,做到人人事先心中有數。只有這樣,才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標趨同,從而使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相一致,從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。因此,實行預算管理是企業管理的迫切需要,搞好企業預算管理并在管理中產生效益,是檢驗現代企業管理科學化的重要標志之一。
(二)實行財務預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段
財務預算將企業的現有資源與企業未來發展目標聯系起來,在企業的日常經營活動都要圍繞預算目標展開,在企業預算管理的全過程中,控制始終貫穿于其中,企業通過預算管理,可將預算目標分層次、分部門地分解到企業各個職能部門,并進而細化到每個員工。預算目標一經確定,即成為企業、部門以及員工的行動目標,執行過程必須以預算為標準實行嚴格的控制。使企業每個部門、每個員工都了解本部門的經濟活動與企業整個預算目標之間的關系,從而激勵每個部門、每個員工努力為實現預算目標而工作。
(三)實行財務預算管理是加強內部控制有效的措施
財務預算管理:一要推行全員參與、全過程管理、全方位監控的全面預算管理體系,將預算管理的思想納入整個經營管理過程中,堅持量入為出的原則,認真落實,責任到人;二要建立健全預算管理的組織結構和制度體系,以保證預算的有效實施。預算管理既然是一個全員參與的過程,那么就不能沒有責任制度,而有效的責任制度離不開對工作業績的考核。建立有效的考核體系和預警體系是預算執行的有力保障,必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核,通過考核和預警體系使非正常業務活動控制在萌芽中,減少企業不必要的損失。同時科學預測企業未來的財務狀況,以便做出準確的判斷和決策,通過量化的分析與考核,可以對每個費用單位、每個部室的工作進行客觀評價,充分發揮預算管理的激勵機制。通過采取嚴格、科學的考核獎懲制度,有力調動職工參與預算管理的積極性,從而保證企業戰略的進一步落實,降低企業經營風險,提高企業管理效率與經營效益。
二、部分企業財務預算存在的問題
(一)對財務預算管理認識不足
目前,我國部分企業仍然采用傳統的生產經營計劃,它是以生產為導向的全面預算,而財務預算管理則是市場經濟的產物,它是企業為了適應競爭日趨激烈的市場環境建立起的一種現代企業管理模式。許多企業對財務預算管理體系應包含的內容缺乏應有的理解和足夠的認識,相當一部分企業頭痛醫頭,腳痛治腳,哪方面出問題,就對哪方面進行預算控制。不少企業在編制預算時只側重內部生產,甚至有的企業生產、銷售人員都不參加預算的編制,使預算目標脫離實際而無法執行。
(二)預算管理組織機構不完善
當前部分企業預算管理組織機構設置很不到位,董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低,加之多數企業對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一,所以財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組,致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮財務預算的控制作用。
(三)預算的執行力度不強
大多數企業中的預算負責機構僅在預算編制中發揮作用,在執行過程中作用不大,尤其是預算的執行差異分析與控制往往是對預算執行結果進行分析,對預算執行過程中出現的問題則很少顧及。很多企業每年只進行一次差異分析,這種分析最多只能起到事后評價的作用,事中控制作用較差。至于對預算執行的實時控制,則更多的企業無法真正做到。
(四)缺乏有效的考核激勵機制
預算執行結果的考評和激勵是財務預算管理中的重要一環,調查結果卻表明很多企業認為預算的考核對職工積極性并沒有明顯的影響。從中可以看到預算推行和預算管理缺乏客觀性、嚴肅性和權威性,考核后沒有配套的獎懲措施,缺乏應有的激勵機制,使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失,可能使整個預算工作名存實亡。
三、建立有效財務預算管理的主要措施
(一)公司領導要高度重視
對員工進行廣泛宣傳,使企業上下都明白實施預算管理的重要性和意義,營造一個有利于開展預算管理的環境。全面預算設計企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由企業的不同部門和員工分擔執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程,員工對于他們所要負擔的部分的實際情況是最了解最有發言權的。在編制財務預算過程中,財務部門通過積極協調、控制、配合各部門做好財務預算的編制、審查、匯總、上報、反饋、分析等具體工作,保證企業財務預算的實現。企業領導應帶頭遵守預算管理制度,在對預算外項目審批時要嚴格履行預算審批程序,不能因預算具有不確定性而隨意增減預算外開支項目,給預算指標的完成制造障礙。
(二)健全預算組織機構,加強預算控制力度
預算管理組織機構包括預算管理委員會、預算部及預算責任網絡。預算管理委員會是實施預算管理的最高組織機構,負責每年的預算編制、調整和考核,負責協調解決預算管理中出現的重大問題。預算部是處理預算管理日常事務的職能部門,在預算管理委員會的直接領導下工作。預算管理責任網絡是以組織機構為基礎,根據所承擔的責任來劃分的,企業下屬分支機構是預算的主要執行單位,其主要負責人對本單位的預算執行結果負責。預算一經確定,在企業內部就具有“法律效力”,下屬分支機構要充分按預算辦事,圍繞預算組織經營活動。預算管理委員會每季(月)召開預算執行情況分析會,通過對各項預算指標執行情況的分析,跟蹤實施預算控制管理,并采取必要的制約手段,把企業管理的策略融會貫通于預算執行過程中。
(三)大力推廣先進的預算編制方法,提高財務預算管理水平
預算編制是企業實施預算管理的起點,也是預算管理的關鍵環節。為了有助于企業戰略目標的實現,企業在編制預算時必須根據實施預算管理的目的,結合具體部門、單位的實際情況,對不同經濟內容的業務采用不同的預算編制方法。對于市場價格及企業市場份額情況不能確定的企業,應盡量采用彈性預算;而對于市場情況比較確定的企業,則采用固定預算更為合適。不同的預算編制方法適應不同的情況,不能將預算編制方法模式化,不能“搞一刀切”。
(四)及時反饋預算執行信息,積極審慎調整預算
預算在執行過程中肯定會出現一定的偏差,財務部門應及時向預算執行部門反饋預算執行信息,以便各部門領導及時了解本部門的財務開支狀況,發現問題,分析原因及時解決,從而確保其經濟活動不偏離本部門的財務預算目標。
(五)不斷完善財務預算考核體系
在財務預算期末,對各部門預算執行情況進行考核。為此,應成立一個具有權威性的考核組,研究并建立一組適于本企業實際的、易操作的考核指標,并制定一個可操作的考核獎懲辦法?？己说脑瓌t是:以預算為基礎,從嚴從細、量化到人。對于業績考核的評價標準應以先進的預算為標準,將實際發生數與預算數進行比較,對于實際發生額與預算數之間的各種差異,不論是對實現目標利潤有利還是不利都必須進行認真的分析,找出原因,以便于改進。
總之,企業財務預算管理是企業利用市場背景優化資源配置的重要手段,在企業的整個管理過程中發揮著規劃、協調、控制與業績評價職能,是降低企業風險,提高經濟效益與管理水平的重要方法,因此加強并深化財務預算管理勢在必行。
〔論文關健詞人力資本 剩余索取權 剩余控制權
[論文摘要〕本文從企業經營者人力資本的一般特征入手，進一步延伸分析了企業經營者人力資本的產權特征，在此基礎上論述了企業經營者激勵與約束的制度選擇，即賦予企業經營者剎余控制權和部分剎余索取權門
現代企業是人力資本和物質資本為獲取經濟利益按一定的規則組成的經濟實體，企業家的經營才能是企業中一種特殊的人力資本，是企業生存和發展的關鍵。企業經營者的人力資本是一種主動資本，缺少這種資本，企業資本將不能夠增值;同時經營者和所有者之間的信息不對稱也產生了對經營者約束的困難。因此對企業經營者的人力資本進行激勵和約束就成為了現代企業理論的一個重要課題。
一、企業經營者人力資本產權的特征
(一)企業經營者人力資本的一般特征
1.排他性。這是指產權主體在行使對某一特定資源的一束權利時，排斥了任何其他產權主體對同一資源行使相同的權利。這是一系列權力中最重要的一個因素，是產權的主要作用和核心。企業經營者是其人力資本的所有者，對其人力資本產權進行壟斷，排斥其他任何主體對其人力資本的占有。只有具有排他性人力資本產權，企業經營者才可以獲得人力資本帶來的收益，激勵企業經營者，否則會出現任意侵犯人力資本產權主體的現象。
2.可分割性。這是指產權的各項權能可以隸屬不同主體。一項完整的產權包括狹義所有權、占有權、支配權和受益權，這些權能既可歸屬為同一主體，也可分屬不同主體。企業經營者人力資本產權是包括了所有權、占有權、支配權和受益權等一系列權力的總和，這一系列的權利束可以在不同的主體之間進行分解?，F代企業是經營者和所有者分離的企業，企業經營者的人力資本的可分割性，是現代企業存在和發展的基礎，企業經營者擁有其人力資本，而企業所有者擁有其人力資本的使用權。
3.價值性。阿爾欽認為“產權是一個社會所強制實施的選擇一種經濟品使用的權利?！睆闹形覀兛梢钥闯霎a權是經濟品所擁有的一種權利，現代西方經濟學認為經濟品的價值是由其稀缺性所帶來的，也就是說只有稀缺的東西才會具有價值。企業經營者人力資本在社會中的分布具有不對稱性，從而帶來了企業經營者人力資本的價值性，主要表現在企業經營者經營才能的交易過程中企業經營者和企業所有者各自獲得了他們需要的東西。
4.可交易性。這是指產權在不同主體之間的轉手和讓渡。企業經營者人力資本的可交易性表現在企業經營者人力資本產權在不同主體之間的轉手和讓渡。沒有交易性的產權是一種殘缺的產權，沒有交易性的產權對主體的激勵作用是很小的。在市場經濟條件下，要素之間的自由流動為企業經營者發揮自己最大的能力提供了可能，同時也體現了企業經營者人力資本產權的可交易性。
(二)企業經營者人力資本產權的特殊性
1.層次性。在同一企業內部存在不同層次，在不同企業之間存在不同規模，這些不同的層次和規模對其經營管理者的要求是不同的;因此企業經營者的人力資本是具有層次性的，企業經營者可以隨著其對人力資本的投人和經驗的增長，而不斷地提高人力資本的層次。
2.外部性。外部性是反映私人收益與社會收益、私人成本與社會成本關系的概念。企業經營者人力資本的外部性是指企業經營者人力資本的使用給其產權主體和社會帶來的收益的不一致。在一般情況下企業經營者人力資本的使用給其產權主體帶來的收益是小于社會收益的。因為企業經營者的經營活動帶來了企業的發展，而企業的發展會為社會提供有用的物質和服務，同時也給社會提供了較多的就業崗位，那么就對社會的發展和穩定做出貢獻。當然我們也看到一些不成功的企業經營者將企業帶人了深淵，但是從一個社會長遠的角度來講，企業的發展還是對社會的進步做出了重要的貢獻，企業經營者的人力資本是具有正的外部性的。
3.能動性。企業經營者人力資本的主觀能動性主要表現在兩個方面，首先企業經營者具有自我實現和價值增值的特點。以能動、理性和有創造性的人體為載體的人力資本，無須外力作用，本身就具有實現自我價值的主動性和積極性。人力資本載體是理性人，偏好穩定、追求收益最大化，通常具有極為強烈的、難以遏制的動機，實現自己所擁有的人資本的價值。因此我們說企業經營者人力資本是一種主動性資產，對企業經營者進行正的激勵就可以促進其人力資本價值的實現。而如果不對企業經營者進行激勵或者進行負激勵，就會限制企業經營者人力資本產權的使用效率，使其收益水平維持在較低水平上或者下降。其次企業經營者人力資本具有價值增值的特點。在生產過程中，物質資本的價值實現了轉移，而人力資本的價值不但不會轉移，而且其價值會隨著生產的推進而增加。
二、企業經營者人力資本激勵機制一基于產權角度的理論分析
在傳統企業中，企業的股東就是企業的經營者，因此實現了企業的剩余索取權和剩余控制權的結合，解決了企業經營者的激勵問題。但在現代企業中，企業所有者和經營者的分離，產生了對企業經營者經營行為信息不對稱，因此企業經營者和所有者之間的合約就存在不完全性，而且企業經營者的有限理性會帶來其機會主義行為傾向。為了解決這個問題，阿爾欽和德姆塞茨提出讓監督者成為企業的剩余索取者，監督者為有效的實施監督，就必須擁有一定的剩余控制權;然而這又產生了一個對監督者進行監督的問題，陷人了“監督監督者”的陷阱。為了避免監督者對非人力資產的掠奪，監督者最好是企業的非人力資本擁有者。哈特認為剩余控制權與剩余索取權是高度互補的，他們的分離必然導致套牢問題，且在有些情況下他們的分離是根本行不通的，并將導致公司控制權市場的無效率。因為在信息不對稱的條件下，企業經營者會通過其所擁有的剩余控制權，實現剩余控制權的收益的最大化，因此，企業經營者度在職消費、腐敗等問題就出現了;并且在中國企業經營者的選擇并不是完全的按照能力來實現的，企業經營者為了實現其升遷或者繼續被聘任，也會在企業經營和個人目標之間進行重新分配個人精力，這樣在企業經營者的目標和企業所有者企業價值最大化的目標之間就出現了不一致。在張維迎看來，剩余索取權意味著風險承擔者，而剩余控制權意味著風險制造者;如果剩余控制者沒有剩余索取權，那么剩余控制權是“廉價的控制權”，企業的經營者就沒有積極性將全部投入到企業的經營中;企業的控制權的勞動又是最難以觀察和監督的，很難通過觀察他們的努力水平來對他們的勞動進行定價。同時提出了’‘資本雇傭勞動”的觀點，認為實現企業經營者和所有者的統一，是對古典企業的否定再否定。再次由于對企業經營活動的直接定價成本太高，將企業的剩余索取權安排給了企業經營者，對其實行間接定價。
現代企業是人力資本和物質資本的有效結合、有效統一，成功的企業都必須成功發揮企業經營者人力資本的最大效用。明確的界定人力資本產權是激勵企業經營者的前提，產權實質上是一套約束和激勵機制，它決定和規范人們的行為。產權也是一種個人選擇的集合。個人就是根據社會安排給他的權利在權衡成本和收益之后而采取行動的。所以有什么樣的產權安排，也就有什么樣的激勵效果、行為方式和資源配置效率。因此必須對企業經營者人力資本產權進行保護和激勵。根據經濟學中“經濟人”的基本假定，我們認為企業經營者的目標是追求自身價值的最大化。根據馬斯洛的需求等級理論，人的需求從低到高共有五級，只有在低級需求得到滿足時，人們才會有更高級的需求。給予企業經營者部分剩余索取權和剩余控制權，一方面剩余控制權的給予可以使企業經營者更大限度地發揮個人的經營才能，同時也能夠滿足企業經營者的自我實現的最高級需求;另一方面賦予企業經營者部分剩余索取權，那么企業經營者的剩余控制權就不再僅僅是“廉價的控制權”，企業經營者會在經營過程中盡自己的努力實現剩余索取權的收益最大化，這樣企業物質資本所有者獲得企業其他部分的剩余，也就實現了企業物質資本最大化的收益，這樣企業經營者和企業所有者目標實現了一致，最終達到激勵相容約束。
三、企業經營者人力資本激勵和約束的具體措施
(一)建立多種形式的薪酬制度
目前在實踐中出現了多種薪酬制度如年薪、獎金、期權、退休金制度等，但是無論采取何種薪酬制度，必須遵循的一個根本原則就是應當提高中國企業經營者的薪酬，而在中國成功的企業經營者的薪酬與其所做出的貢獻是不成正比的二根據上文的分析我們可以看出企業的經營者應當獲得企業的控制權和部分剩余索取權，因此我們認為企業經營者薪酬制度主要有以下兩種模式:一是“年薪+期權”。年薪滿足企業經營者日常生活的需求;期權是參與者按照一定的價格購買或售出股票的一種契約，在經營者薪酬制度中的期權主要是企業經營者按照一定的價格購人企業股票的一種契約，通過期權，企業經營者就獲得了企業的部分股份，企業經營者的激勵與企業的價值就實現統一;二是“年薪+獎金+退休金”。由于股票期權需要較成熟的股票市場的支撐，因此在目前中國實施“年薪+獎金+退休金”制也是一種有效的制度。企業經營者剩余索取權通過獎金的形式獲得;退休金制度是在西方對企業經營者到達一定年齡退出企業的一種保障，高額的退休金也是避免國內“59歲現象”的一種有效手段，因為企業經營者為了在退休以后能夠獲得較高的退休金，就會在經營中盡量地減少機會主義行為。
(二)對企業經營者進行有效的精神激勵
有效的企業經營者人力資本精神激勵機制是中國企業經營者人力資本激勵的必然選擇。人力資本精神激勵主要包括人力資本的權利、聲譽和地位等方面，關鍵在于承認企業經營者的價值，提高企業經營者的權利，給予企業經營者足夠的剩余控制權，使企業經營者既能擴寬在企業經營中最大限度發揮個人經營能力的舞臺，又能有效地實現企業經營者個人價值，提高企業經營者的地位和聲譽。
(三)建立有效的經理市場機制
經理市場越成熟，對經理行為的評價也會越成熟，企業經營者在經營中的機會主義行為也越容易被發現，而一旦被發現，企業經營者將會在未來的經理市場中失去獲得更高收益的機會，經理市場成為了傳遞信息的一種渠道。在成熟的經理市場中，具有較高經營能力的企業經營者的人力資本將會獲得較高的價格。企業經營者為了其人力資本的升值增值，必將會在經營中更加注重自己的聲譽,成熟的經理市場是形成企業經營者聲譽的有效制度，同時也是約束企業經營者的一種有效機制。
(四)完善資本市場機制
資本市場主要包括銀行和股票市場，歐美等國發達的股票市場是對企業經營者經營行為的一種約束。在股票市場上，投資者通過對企業經營財務數據的分析，來評價企業的經營狀況，當企業的經營出現危機時，投資者可以通過用“腳”投票的方式，退出這一企業，這樣就約束了企業經營者的經營行為。因此通過資本市場的監督和約束就可以形成對企業經營者經營行為的間接約束。
(五)完善企業法律體系
完善的法律體系是市場經濟成熟的標志，完善的企業法律體系一方面是保障企業經營者人力資本產權合法權利的有效途徑，另一方面也是約束企業經營者的外部機制。完善的法律體系可以避免企業經營者人力資本產權在生產經營中受到非法侵犯，保護企業經營者的合法權益。完善的企業法律體系也有助于經理市場的形成和正常運作。它可以直接的約束企業經營者的經營行為，對于一些采取違法措施獲得不當利益的企業經營者進行法律制裁，保護投資者的權益。
摘要：中國有句老話：省錢等于掙錢。在經濟生活中許多人都知道：利潤＝銷售額－成本，所以對企業來說成本降低和利潤增加的概念是可以互換的。在企業競爭越來越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業經營者，應當努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠，成功的希望也更大。文章從采購、產品設計、銷售預測、商品價格以及勞務成本等幾個方面對成本管理進行了全面的介紹。］
現代競爭是成本的較量
高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。
對成本敏銳起來
企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。
那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？
第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。
第一步：分析企業的組織機構。
組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：
（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；
（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。
第二步：分析經營管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。
它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。
工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。
進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機器利用率。
通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購部門
在企業里，采購部門常?？刂浦?0～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
重視產品重新設計
利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。
不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。
一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。
精確的銷售預測
銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去?？茖W的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。
特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。
錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。
在銷售預測分析中，有四個基本要素：
（1）趨勢；
（2）周期；
（3）季節性變化；
（4）不規則變化。
趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。
季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。
不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。
在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。
雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。
時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。
這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：
（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；
（2）行業預測；
（3）國家經濟預測；
（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；
（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。
另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：
（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；
（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；
（3）競爭最少的產品；
（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；
（5）構成銷售量大部分的A類產品。
過低的價格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。
應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。
審視勞務成本
人們往往將勞務成本的降低放在盡量減少工作人員的數量上。實際上，作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動一番腦筋，因為有時工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
任何有關降低勞務成本的討論都不能忽視對是否需要新的工廠和設備以提高生產率的討論。在花大量資金購置新工廠和新設備之前，必須確信對現有的工廠和設備已作了最大程度的利用。在工廠兼并期間，許多經營者發現，他們從一個工廠能夠獲得的生產量比他們承繼該廠時的生產量要高出3倍或4倍。這種利用率和生產率的提高不僅是由于采用了減少多余人員的成本降低方法，還由于改進工作方法，增加班次，出賣了閑置或不必要的設備，調整了工廠布局和工作流程，并采用了優秀管理部門必須采用的行之有效的方法。
每一家企業都要有這樣一條方針，即盡可能快地、盡可能多地使用任何一臺新設備，直到某個部件損壞為止。損壞部件修理和加固后再如此使用，直至另一個部件損壞再修理加固。這樣的操作過程反復進行，直到實質上已對該種設備重新設計為止。
資產結構,是指各種資產占企業總資產的比重。按不同的標志,一般可以分為以下幾種主要結構形式:1 按資產的價值轉移方式劃分為流動資產和固定資產。2 按資產的占用形態劃分為有形資產和無形資產。3 按資產的占用期限劃分為短期資產和長期資產。4 按資產的用途結構劃分為貨幣資產、結算資產、非商品材料資產、商品材料資產、固定資產、無形資產及遞延資產。5 按資產的資本形態結構劃分為貨幣資本、商品資本和生產資本。6 按資產的數量習性劃分為臨時波動的資產和永久固定的資產。由于企業經營是對各種資產的運用,讓其充分發揮作用,產生最大的收益,所以這些不同劃分和不同結構的資產,對企業生產經營和財務活動,均會產生如下不同的影響。
一、風險影響
對于企業整個經濟活動,可以將其劃分為單純的生產經營活動和理財活動兩個方面。單純的生產經營活動是對主營及其附營的業務進行策劃、運作、經營,使之實現利潤,而理財活動是為生產經營活動及其他投資活動籌集資金、管理資金、提高資金使用效能等。因此,企業面臨的風險分為經營風險和財務風險。如果企業資產經營缺乏效率或資產運作沒有效果時,就會給企業造成損失,同時具有一定的經營風險。而從企業融通資金來講,主要是遭受財務風險,即企業不能還本付息,而在使用資金時,又必須確保企業收回原墊支并取得相應收益。由此可看出,企業融資面臨財務風險,而企業資產主要面臨經營風險。這里主要論述企業資產的經營風險。
不同種類的資產對企業會形成不同的經營風險。一般地,流動資產或者短期資產因其能在短期內完成周轉,實現價值,所以,企業對這類資產的市場預期往往較容易和準確,而且短期內市場的變動一般來說也很少,也就較少出現市場預期與市場變動不一致的情況,這就為有效地經營資產提供了可能,也就是說這類資產的經營風險相對較小。此外,流動資產內部也依其各類資產的流動性大小,短期資產內部依其各類資產占用時間的長短,經營風險會逐漸由小到大。而有形資產因其有實物價值作為基礎,其經營風險相對于沒有實物價值作為基礎的無形資產也要小得多。如果沒有通貨膨脹的影響,貨幣資本不存在經營風險。
然而固定資產、長期資產卻需要在較長時期內完成周轉,實現其價值。在這一較長時期內,市場變化莫測,企業要進行較長時期的市場預測往往較難,且不易準確,企業的市場預期與市場變動極易相背離。固定資產、長期資產從其構成看,它們所能加工的勞動產品或商品,具有相對穩定性和單一性,一旦市場需求發生變動,這些產品或商品就賣不出,以致固定資產和長期資產相應地成為廢品。所以,企業要有效地經營這些資產,必然會遇到更多的市場障礙,從而使這些資產的經營風險相對較大。無形資產也如固定資產一樣,無論企業是否經營,它的轉移價值或攤銷成本照樣發生,它是一種固定費用,因此,它的經營風險比實物資產更大。與貨幣資本不同,商品資本和生產資本必須在市場上完成銷售,才能轉化為貨幣資本,所以它們也面臨較大的市場風險。由上可以看出,由于不同的資產面臨不同的風險,所以,企業的資產結構不同,企業所承受的風險也不相同,企業應尋求一種既能滿足生產經營對不同資產的需求,又能使經營風險最小的資產結構。
二、收益影響
不同的資產對企業收益也有不同的影響。資產按與企業收益的關系大致可以劃分為三類:一是直接形成企業收益的資產;二是對企業一定時期收益不產生影響的資產;三是扣抵企業一定時期收益的資產。直接形成企業收益的資產主要包括結算資產(預付賬款、其他應收款除外)、商品、產品資產、投資資產等。對企業一定時期的收益不產生影響的資產主要是貨幣資產?？鄣制髽I一定時期收益的資產主要有非商品、產品資產、固定資產、支出性無形資產(或遞延資產),這些資產在一定時期內可以有助于企業收益的實現,或者說是企業收益實現不可缺少的條件。但是,從實際的收益計算看,這些資產轉移或攤銷價值則是其他資產取得收益的抵扣項目。所以,在總資產一定的條件下,這些資產占用越多,要抵扣的收益就越多,企業利潤就越小;反之,亦然。因此在企業總資產中,應盡可能地增加直接形成企業收益資產的比重,減少其它兩類資產的比重。
此外,資產結構對收益的影響,還表現在資產內部結構不協調,而使某項資產占用過多,另一項資產占用短缺所帶來的損失。這種損失表現在兩個方面:一是資產占用過剩,進而使資金成本無端增加,這是由融資成本多少來反映的;二是資產占用短少,會影響企業資金的整體周轉效果,如果周轉利益一定,結果必然會因此而減少總周轉利益。
三、流動性影響
資產的流動性是指資產的變現速度。資產流動性大小與資產的風險大小和收益高低是相聯系的。從總的來看,流動性大的資產,其風險相對小,收益相對高;反之,流動性小的資產,其風險相對較大,收益相對較低。但也可能出現不一致的情況。如:1 流動性很強的短期證券,可能由于市場變動不利,在企業將其出售變現時,不會產生較多的收益,甚至出現虧損。相反,企業長期投資中的證券投資變現能力小,但由于接受投資企業的經濟效益好,所以企業的投資回報較高;2 流動性很強的資產一旦遇到市場實現的障礙,就不能銷售出去,變成呆滯積壓商品物資,其經營風險很高。在一般情況下,企業的流動資產比固定資產、金融資產比實物資產、收益性無形資產比支出性無形資產、短期資產比長期資產、貨幣資產比商品資產和生產資產、臨時波動的資產比永久固定的資產流動性大。但是,如果資產的質量不正常,流動性排序也必須按資產質量來進行。這里所指的資產質量是指其市場的適銷程度,它可以分為暢銷資產、平銷資產、滯銷資產、停銷資產。其中滯銷是供過于求,但仍有銷路的資產,停銷則意味著資產完全被市場淘汰。可以看出,資產質量主要是對存貨質量而言的。一旦資產停銷,那么它的流動性為零。所以,存貨的流動性可能在全部資產中變得最小。
由以上分析可以看出,企業資產結構與企業的生產經營活動有著密切的聯系,資產結構始終制約著企業的生產經營活動;反過來,企業的生產經營活動又不斷在調整資產結構。為有利于企業的生產經營,盡量減少企業生產經營面臨的風險,獲取最大的收益,增強企業資產的流動性,企業應充分把握各項資產的特點,尋求一個合理的資產結構。
在本世紀末，日美等發達國家又涌起一股新的企業經營思潮，即CS經營戰略，CS為Customer Satisfaction 的縮寫，意即“顧客滿意”。
一、 主旨
企業的整個經營活動要以顧客的觀點滿意為指針，要從顧客的角度、用顧客的觀點而非自身的觀點來分析、考慮消費者的需求。其基本觀點和方法是：把顧客需求（包括潛在的需求）作為企業開發產品的源頭，在產品功能價格設定、分銷促銷環節建設、完善售后服務系統等方面，以便利顧客為原則，最大限度地使顧客感到滿意；在產品開發到產品售出乃至實施售后服務的整個過程，企業要及時跟蹤研究顧客購買的滿意度，并依此設立改進目標，調節經營環節；抓住老顧客并通過老顧客為企業傳播良好口碑、擴大顧客隊伍。通過不斷鞏固和提高顧客滿意度，保證企業在激烈的市場競爭中占據有利位置。
如果把CS經營戰略同CI設立相比，可以發現：CS考慮問題的起點是顧客；CI則是企業形象；CS要建立的是企業為顧客服務、使顧客滿意的系統；CI則帶有較濃的推銷色彩。顯然，就經營觀念而言，CS要比CI更深一層、更高一籌。
二、 內容
主要有這幾方面：
（1） 站在顧客立場上研究和設計產品。預先把顧客的“不滿意”從產品本身（包括設計、制造）和供應過程中盡可能地去除，并順應顧客的需求趨勢，預先在產品上創造顧客的滿意。通過發現顧客的潛在需要并設法用產品去引發這些需要，使顧客感受意想不到的滿意。
（2） 不斷完善產品服務系統，最大限度地使顧客感到安心和便利。
（3） 十分重視顧客意見，讓用戶參與決策。要把處理好顧客的意見視為對創造顧客滿意度的推動。據美國斯隆管理學院調查，成功的技術革新和民用新產品中，有60~80%來自用戶的建議。
（4） 千方百計留住老顧客。給老顧客以優惠是常見的做法，而給老顧客以關懷更能打動他們的心。最好的推銷員是那些從產品和服務中獲得滿意的顧客。據美國房地產行業的調查，一個滿意的顧客會引發8筆潛在的生意，其中至少有一筆會成交；一個不滿意的顧客會影響25個人的購買欲。爭取一位新顧客所發的成本是保住一位老顧客的6倍。
（5） 創造廠商與顧客彼此友好和忠誠的界面，使服務手段和過程處處體現出真誠和溫暖。IBM是享譽全球的電腦帝國，這家公司也以忠誠為用戶服務而著稱。
（6） 按以顧客為中心的原則建立富有活力的企業組織。首先要對顧客的需求和反映具有快速反應機制，其次，組織氛圍要鼓勵創新。第三，組織內部要保證通暢的雙向溝通。
（7） 分級授權。這是及時完成令顧客滿意的服務的重要一環。如果服務工作的執行人員（從一線經理到售貨員）沒有充分的處理決定權，什么問題都要等待上司的指令，那是無法保證顧客滿意的。雖然授權不同于分權，權責不能匹配，但通常受權人在執行過程中會增強責任意識。
三、 背景
構成CS經營戰略的主要思想和觀點方法早已有之，一些企業也曾實踐過。但是，作為一種潮流出現于90年代，卻有其深刻的社會經濟背景。
經營與競爭環境的變化是CS經營戰略出現的第一個原因。在買方市場時，企業利潤是由強大的生產力和包括生產率與質量在內的企業競爭力帶來的?，F在，西方絕大多數行業已處于買方市場之中，如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會賣不出去。
質量觀念與服務方式的變化是CS經營戰略出現的第二個原因。傳統的標準認為，凡是符合用戶要求的就是合格產品。在市場激烈競爭條件下，新的質量觀念是：企業的產品質量不僅要符合用戶要求，而且要比競爭對手更好。美國是世界上的汽車生產王國，但是，美國街頭卻到處奔馳著日本汽車。其實，美國生產的汽車質量也是很好的，但日本的汽車更能滿足消費者各方面的期望，相比之下美國的汽車要略遜日本汽車一籌?，F代意義上的企業產品是由核心產品（包括產品的基本功能因素），有形產品（質量、包裝、品牌、特色等組成）和附加產品（提供信貸、交貨及時性、安裝使用方便及售后服務組成）共三大層次構成的?，F代社會中系統的服務正占據越來越重要的地位，而產品的核心部分卻降到次要地位。
顧客消費觀念和消費形態的變化是CS經營戰略出現的第三個原因。在理性消費時代，物質不很充裕，消費者大多著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是質量、功能與價格三大因素，評判美產品用的是“好與壞”的標準。進入感情時代后，物質比較充裕，收入與產品價格比有所提高，價廉物美不再是顧客考慮的重點。設計、口牌及使用性能更為重要，評判產品用的是“喜歡和不喜歡”的標準，消費者往往關注產品能否給自己的生活帶來活力、充實、舒適和美感。他們要求得到的不僅僅是產品的功能和品牌，而且還要求與產品具有的魅力和一切為顧客著想的體貼去感動顧客。一位汽車銷售商說得好：“當顧客的汽車出了毛病，你也應當為他難過”。
無論是從理論意義上還是從實踐意義上看，CS確實開辟了企業經營戰略的新視野、新觀念和新方法。CS經營戰略熱潮始于汽車業，接著導入家用電器、電腦、機械等制造業，目前已擴及至房地產、銀行、證券、運輸、旅游等服務行業，大有勝過CI設計之勢。
論文關鍵詞：連鎖企業；互動性；原則；連鎖經營體系；整合
論文摘要：現代商業的競爭愈來愈激烈，為了在競爭中求生存求發展，連鎖經營模式已成為現代商業經營成功的最佳模式之一，其最大優點在于其規模效應。本文主要論述國內連鎖超市可以通過企業間的互動性發展、連鎖經營體系等經營策略進行整合，使企業在競爭中不斷地取得優勢。
整合，已經成為當今廣告界的主流，營銷界的熱門話題。的確，任何一項活動或者工作，都不能單獨離開其他支配或輔助因素而獨立存在。我們需要的是系統的思維，整合的觀念，組織的力量。但“整合”絕對不是“拼湊”，也不是“組合”。連鎖企業的發展不是簡單的將自己的模式完全復制，實際上是一種資源整合，這種資源包括資金、技術、人才、管理、競爭力等，這種整合是將企業的物流、資金流、信息流加以整合，從而加速企業的物資流通，保障信息暢通，使企業充滿活力。這些整合的具體要素是：立地條件、業態確定、商品定位、規劃設計、商品品質、行銷企劃、管理機制、經理人等。
目前，我國的零售業正處于各大零售企業急劇擴張的時期，每一個連鎖企業、連鎖集團都希望能在外資集團全面進入中國這一市場前，占領盡量多的市場份額。但我國連鎖企業的規模、資金、管理、競爭力等與洋超市還不能完全相比，在目前價格優勢越來越小的情況下，為了保住足夠的客流，抓住終端消費者，提供各種各樣的增值服務就成了必然，而國內連鎖超市的社區化發展正是滿足消費者需求的一種有效的途徑。連鎖超市的整合，實際上是在超市商品結構的社區化、增開新店的社區化、提供增值服務的社區化發展基礎之上進行整合。
對連鎖超市經營策略的整合包括很多內容，這里就連鎖超市的互動性發展、開店、銷售方法以及如何建立一套標準的連鎖經營體系進行分析。
一、對連鎖企業的互動性發展的整合
連鎖企業這兩年無論在國外還是國內，也無論在規模還是在形式上都發展得如火如荼。單一的經營方式已經不能滿足企業發展的需要。這就需要在業態之間進行互動，在業種之間進行互動。
1．零售企業內的多業態協調性發展
所謂業態，就是指零售業之經營形態，以銷售商品的方法為主，是結合商品和服務的購買業。如百貨(商場)公司、量販店、超級市場、便利商店、連鎖店等。各種不同業態的形式是根據市場環境而定的，這種市場環境包括：人口數量、人均收入水平、人均購買力以及當地市場競爭力等等因素。如倉儲式超市是為滿足人們日常生活用品需求的選擇；現代百貨是為滿足人們追求時尚品位生活需求的選擇。對于沃爾瑪、家樂福這些世界零售巨頭來說，他們在進人中國這一市場前就進行了系統的市場調查，把中國的城市劃分等級，什么等級的城市建什么業態已經有了一定的標準。這種多業態的發展模式是合理利用自身資源，降低開店成本并符合市場需求的。
截止2000年4月，沃爾瑪在美國擁有傳統連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”商店479家、“街區市場”雜貨店20家，另外在其他國家還有1088家連鎖店，組成了一個威力無比的“WAL—MART帝國”。
在國內，據中國連鎖協會統計，到2001年底，在69家經營大型綜合超市、倉儲式會員店、便利店的百強企業中，單純經營一種業態的只有18家企業，其余51家采取了多業態發展策略。以超市經營為主的企業正在向大、小兩極延伸，發展大型綜合超市和便利店。今年，江蘇蘇果超市集團進入全國連鎖前十強也是靠中心店、直營店、特許加盟店、便利店以及倉儲式大賣場等多種業態的協調發展來完成的。
2．連鎖企業與其它企業之間的互動性發展
所謂連鎖企業之間的互動，就是業種之間協調合作發展，通過行業互補、廣告促銷、資源共享，形成商圈吸引人氣，從而最終提高銷售量的經營策略。
(1)店中店經營。店中店是在設計賣場的過程中，空出部分柜臺或者小房間以招商的形式承租給其他業主。這種方式主要優點在于：一是由于店面柜臺的所有權屬于自己，所以可以收取高額租金。二是租出去的店面一般是經營與自身不同類的商品或服務。這樣可以不花成本地盡量滿足消費者的“一站式消費”，從而提高消費者對企業的忠誠度和延長顧客在店里停留時間，激發消費者的購買欲望。
臺灣好又多量販在國內主要采用這種形式，效果比較明顯。另外，海爾也在許多零售商場、大賣場租一塊地方成立自己的“海爾家電園”來完成產品的銷售。所以無論對于店面的所有者還是經營者，這種方式都存在著極大的利潤空間。
(2)捆綁式經營。捆綁式經營就是兩家或者兩家以上連鎖企業，通過協商采取一家連鎖店開新店，另外一家也在同一個地方同時開店的經營策略。這種方式的主要優點在于：同時降低兩家的開店成本，這些成本主要包括地租費用、開店廣告促銷等費用。目前，典型的是法國家樂福和江蘇悅達集團采取的捆綁式經營。
(3)聯合式經營。聯合式經營是要求在一個大中型城市內完成的，即通過兩家或者兩家以上的連鎖企業，通過協商采取的合作經營方式。具體操作是采取共同會員制，即你只要加入一家店的會員，你就同時成為所有合作連鎖店的會員，如果這種聯合越來越大，將會引導一個城市的消費理念，這種會員卡也會在無形中升值。這種合作方式的手段是通過共同制作統一的會員卡、促銷品互換、軟廣告的互動宣傳完成的。
目前，這種經營方式還未出現，只是有一些雛形，比如有些店對消費者消費完后贈送麥當勞的優惠券。所以，這種新的經營方式蘊涵著巨大商機。
另外，現在很多企業經營者以及中小業主在發展連鎖業或者加盟連鎖的時候，大多只從宏觀角度去考慮，并沒有把握好很多細節的東西。而這些細節也是亟待解決的一部分。
二、對建立連鎖企業的若干原則的整合
1．開店原則
(1)上班路不開店；(2)不方便的地方不開店；(3)沒人的地方不開店；(4)沒特色(有形+無形)不開店；(5)沒想好(沒規劃)不開店；(6)沒錢不開店；(7)沒產品不開店；(8)沒員工不開店；(9)沒把握(沒自信)不開店；(10)沒理念不開店。
2．營業員銷售服務要訣
(1)熱情主動；(2)業務純熟；(3)擴大銷售；(4)顧客利益；(5)儀表儀容；(6)多售好貨；(7)情操修養；(8)珍惜時間。
3．待客原則
(1)了解顧客心理；(2)探知顧客愛好；(3)迎合顧客興趣；(4)預知顧客反應。
4．接近顧客原則
(1)顧客仔細看商品時；(2)顧客用手去摸商品時；(3)顧客將臉從商品處抬起時；(4)顧客腳步停止時；(5)顧客像在找什么時；(6)當與顧客目光相接觸時。
三、對如何建立連鎖經營體系的整合
目前，國內連鎖超市快速發展，但很多企業只是急于占領市場，而在建立自身經營體系方面投入很少，其實這在無形當中，增加了連鎖超市擴張的各方面運作成本，而這種成本很可能大于新店所創造出的利潤，一旦出現這種情況，新店就面臨虧損，這就是許多連鎖店開了又關的問題所在，所以必須對如何建立連鎖經營體系進行整合。
1．發展連鎖加盟體系的五要素
(1)建立基本的經營理念。建立基本的經營理念，即形成自己優秀的企業文化。企業文化就是企業用以將個體力量聚集成群體力量的有力工具，也是企業立身于社會所必需的精神支柱。努力塑造企業一種積極向上的、具有競爭力的企業文化就在于不斷完善管理制度、管理手段，使管理創新日常化、制度化。要形成一套從管理制度的制定、實施、監督、控制到檢查、獎懲的完整體系。
(2)建立科學的營運模式。一個優秀的連鎖企業必須有一套合理的營運模式，否則企業的營運系統就會出現障礙。(以連鎖超市為例，見圖1)
(3)發展和創新經營產品。一個企業能夠持續發展，必須尋找出新的利潤增長點，而尋找新的利潤增長點的—個最佳途徑就是創新經營產品，如麥當勞、肯德基不斷地推出自己的新食品，怪味樓推出了“怪王”啤酒等，企業正是通過這種方式來引導消費者消費，最終達到利潤的增長。
(4)建立標準經營操作手冊。目前，國內的連鎖企業還在剛剛起步，許多操作方法和管理手段都是在摸索之中，而這一切必須用一套標準化的東西來規范，從而最大限度地降低發展連鎖加盟體系的成本。這就要求企業必須建立一套標準化的經營操作手冊。這些手冊包括：第一，連鎖管理系統手冊；第二，連鎖總部經營管理系統手冊；第三，門店經營管理手冊；第四，CIS管理系統手冊；第五，開店管理手冊；第六，加盟管理系統手冊。這些手冊的完善將為連鎖加盟體系的發展提供理論指導，使一切工作程序化、簡單化。
(5)選擇加盟主。連鎖企業在選擇加盟的同時，其實是在尋找合作者，在這一過程中，選擇加盟主不僅是看加盟主的資金、在當地市場的地位，更重要的是看加盟主的經營理念?，F在很多企業選擇大型的連鎖企業開自己的加盟店僅是為了在購買產品時拿到最低價、在開店過程中店面的裝潢費用由總部承擔一部分、以及添置新設備時可以優惠，其實這些理念都是錯誤的。不僅要讓他們意識到加盟連鎖能讓他們在各方面獲得低成本，而且能最大限度地利用無形的品牌價值和社會影響力來銷售更多的商品，為商家帶來更多的附加值。如果對方無法理解和接受，則只有放棄，做到寧缺毋濫。目前國內很多連鎖企業不斷地發展特許加盟店，在選擇加盟主的時候并不對其進行評估和考核，這樣會對企業整體形象的提升帶來影響，很可能由于一兩家加盟店的經營失誤給整個企業帶來不可估量的損失。
2．建立完善的人才培訓體系
國內的連鎖企業之所以發展緩慢，很大程度上歸結于經營者經營思想的落后。很多企業不愿意花成本去系統地培訓自己的員工，或者是有這樣的想法，但真正實施起來又很困難。這是一個企業發展的瓶頸，也是企業經營的誤區。對于連鎖企業，不斷發展直營店，就不斷地需要高素質的管理人才，全靠引進是不現實的，所以只有通過對員工的培訓，才能使得管理立即上新的臺階，這也是留住人才的一個有效手段。另外，對于特許加盟店，也應建立一套專門為加盟主進行培訓的體系，讓他們了解總部的發展情況，使加盟店的經營理念和總部的經營理念始終保持高度一致。同時，可以借助廠商的資源對促銷員進行培訓，通過規范的培訓以提高零售店的銷售額。
3．建立符合自己企業的計算機管理系統
現在大部分連鎖企業已經建立或者正在建立自己的計算機管理系統。目前全國連鎖零售業軟件的開發都存在很多問題，目前使用的系統軟件應用水平很低，還停留在基本的業務處理階段，即便如此還存在很多的問題。可以說，信息系統落后的應用水平，已經極大地阻礙了中國零售企業的發展，特別是管理上的提升。
這幾年，國內連鎖企業的發展及現代化進程，是伴隨著電腦系統的建立而發展的，蘇寧電器公司的發展就是一個典型的例子。
企業要建立一套科學的信息管理系統，提升管理水平，比較便捷的方式就是：一是重視咨詢服務，請顧客、專家幫助企業建立一套完整的運作體系，幫助培訓企業管理人員。二是讓軟件開發商以及信息管理人員到企業業務部、財務部等各個部門進行幾個月工作，這樣才能盡快地開發出適合本公司的軟件。
總之，國內連鎖企業的整合是勢在必行的，只有不斷健全自己的經營體系、經營理念，最終抓住終端消費者，這樣的企業才能做強、做大，也才能在激烈的競爭中占據一席之地。
企業在選擇新的經營戰略時，兩個問題非常關鍵：是否適合本企業的實際情況？如果適合又將以什么樣方式和步驟實施？據統計，在實施顧客滿意企業經營的所有努力中，75%的投入沒有產生效益。要成為真正意義上的顧客導向型企業，必須站在企業的高度，深入思考以下問題：顧客信息系統是基礎
顧客滿意經營
最首要的基礎是建立一套完整的顧客信息系統，以隨時了解顧客的狀態和動態。企業必須象管理其它資源一樣對顧客進行管理，做到象了解企業產品一樣了解顧客，象了解庫存變化一樣了解顧客的變化。
清楚掌握顧客的動態和特征，企業才可以避開以下常見的經營誤區：
1、幻想留住所有顧客。企業應首先區分哪些是目標顧客，將有限的資金和精力用在刀刃上，到處撒網只能徒費資源。
2.以真正的顧客為中心。重要的不是大顧客，而是能讓企業盈利的顧客。不要一味將資源用在所謂大顧客身上，多些關注能讓企業贏利的顧客。必要時應剔除一些服務成本太高的顧客。
3.盲目開發新顧客。"以最忠誠的顧客為標準去尋找新顧客".分析企業現有忠誠顧客，找出這些顧客的共同特點，并據此尋找最合適的顧客。
零顧客成本即競爭力
建立顧客導向的企業就必須理解顧客成本，即顧客在交易中的費用和付出，它表現為金錢、時間、精力和其它方面的損耗。
企業經常忘了顧客在交易過程中同樣有成本。企業對降低自己的交易成本有一整套的方法與規程，卻很少考慮如何降低顧客的交易成本。
許多企業已意識到培養忠誠顧客是顧客滿意經營的關鍵，做法卻往往不得要領。以下例子可見一斑：當我們在餐廳受到不好的服務而投訴時，餐廳通常是以餐費折價甚至免費的方式給予經濟補償，期望以此獲得顧客忠誠。但這只能平息顧客一時怨氣，卻無法得到顧客忠誠，因為顧客真正想要的是精美食物和好的服務。因此，培養忠誠顧客的最有效方法是將顧客成本降為零。
要培養忠誠顧客，首先要評估顧客的關鍵需求，然后開始改變企業的作業流程，設法消除交易過程中影響最大的顧客成本，盡量避免如交貨不及時、手續煩瑣等問題的出現。
重視內部顧客
顧客的購買行為是一個在消費中尋求尊重的過程，而員工在經營中的參與程度和積極性，很大程度上影響著顧客滿意度。聯邦快遞（Federal Express）發現，當其內部顧客的滿意率提高到85%時，企業的外部顧客滿意率高達95%.
一些跨國企業在他們對顧客服務的研究中，清楚發現員工滿意度與企業利潤之間是一個"價值鏈"關系：
·利潤和增長主要是由顧客忠誠度刺激的；
·忠誠是顧客滿意的直接結果；
·滿意在很大程度上受到提供給顧客的服務價值的影響；
·價值是由滿意、忠誠和有效率的員工創造的；
·員工滿意主要來自企業高質量的支持和制度。
提高內部顧客滿意度決不能僅僅依靠金錢，開放式交流、充分授權以及員工教育和培訓也是好方法。
拋棄傳統的績效考核
顧客滿意的企業經營是以顧客滿意度為最重要的競爭要素，經營的唯一目的是顧客滿意。因此，銷售人員最主要的考核指標應是顧客滿意度，而非銷量。
在"派"專賣店中，只有店長有銷售任務，店員的收入和銷售額則絲毫沒有關系，店員上崗前都要嚴格訓練在各種情況下安排什么步驟進行規范服務。店長不直接與顧客打交道，只要對員工與顧客的每一次接觸進行觀察和打分，并在顧客走后對員工予以提醒或鼓勵，打分表就成了員工獎金收入多少的依據。
正如陳昕在《企業不是機器》中所言：如果營業額與營業員的收入直接掛鉤，營業員服務的目的就只在于"成交".成交又意味著顧客的付出，這使買賣雙方站在了對立的立場。以顧客滿意度為營業員收入依據，便使雙方的關系發生了微妙的變化。他們的共同點都在于"滿意".利益的一致使雙方變得親近，服務也更發自內心。
推行現場管理
制度顯然不能解決一切問題，顧客導向的企業經營中，現場管理將更有效率。在一項對國際優秀企業的調查中，最驚人的發現之一就是，這些企業100%地對員工進行解決問題技巧的培訓。
推行現場管理，不但能及時發現問題、解決問題，更重要的是可以教給員工解決問題的方法。
在一家國際著名酒店中，領班必須將每天員工遇到的問題和適當的處理方法記錄在一個專用筆記本上。每個員工上班的第一件事就是查看這個筆記本。這樣的管理能不讓同樣的錯誤犯兩遍，同時使整個團隊能不斷進步。
優秀的現場管理人員要在問題發生之前及時介入、解圍，甚至必要時接手處理意外事件。而在隨后的空閑時間，讓員工立刻進行處理這種意外情況的模擬訓練，讓員工每天都能掌握新的服務技巧。但一般情況下，一定要充分授權，否則服務人員將產生嚴重的依賴心理，能力無法提高。
現場指導還有一個重要職責就是，記錄并激勵員工每次成功的服務和每一點一滴的進步。
理順業務流程
企業必須有能力讓服務滿足、甚至超出顧客的預期，否則，就必須對企業的組織和業務流程進行重新的設計。認真分析企業的業務流程，進行重新規劃和整理，加強內部協作，建立一個能保證顧客滿意的企業經營團隊。這是建立顧客導向企業最大的難題之一。
要實現這種業務流程重組，必須首先了解所有內部和外部顧客真正想從企業得到什么。以顧客需求為出發點，來首先確定業務或服務部門的服務規范和工作流程；然后，以此為標準來重新考慮各個最相關部門的工作流程應該如何調整，以配合業務部門達成他們的目標。讓企業所有經營活動都指向一個目的，即顧客滿意！
理順企業業務流程后，推行"下道工序即用戶"的觀念也非常必要。各單位和員工若都能為下道工序多盡一份責任，企業團隊將無往而不勝。
顧客滿意既然是戰略，就必須在系統思考的基礎上作好戰略規劃，否則，一味地追求顧客滿意度可能會出現意想不到的結局。
摘要：本文簡要介紹了企業經營過程重構的基本內涵，探討了將企業經營過程重構的技術引入到CIMS工程當中去的必要性，并且較為詳細論述了幾個關鍵的技術。最后提出了CIMS環境下企業經營過程重構的方法和步驟。
關鍵詞：企業經營過程重構；BPR；計算機集成制造系統；CIMS
八十年代中期以來，計算機集成制造技術和系統（CIM和CIMS）日漸成為制造業的熱點，人們把CIMS看作二十一世紀占主導地位的生產方式，世界上許多國家和企業都把發展CIMS作為本國制造業或企業的發展戰略，制定了許多由政府和工業界支持的計劃，用以推動CIMS技術和系統的開發和利用。最近幾年，又有一些新的制造技術和哲理相繼提出并且被納入CIMS體系當中去，大大豐富了CIMS的內涵。
CIMS的出現是科學技術迅速發展和市場競爭日益激烈的必然結果。CIM不僅僅是一項技術，更是企業組織和管理生產過程的一種哲理、思想和方法，而CIMS則是這種思想的具體體現。同其它具體的制造技術不同，CIMS著眼于從整個系統的角度來考慮生產和管理，強調制造系統整體的最優化，它象一個巨大的中樞神經網絡，將企業的各個部門緊密聯系起來，使企業的生產經營活動更加協調、有序、高效。
CIMS對企業的組織結構和經營過程產生了重大的影響，國外的一些企業在實施CIMS工程時，往往按照CIMS的結構和要求對企業的組織進行全面改造和優化。1990年，美國原馬薩諸塞理工大學的Michael Hammer教授提出企業經營過程重構理論（Business Process Reengineering，簡稱BPR），引起了席卷歐美的管理革命浪潮，同時也為CIMS的思想體系注入了新的內容，目前對于CIMS環境下的企業經營過程重構研究已經成為CIMS研究領域的一個重要課題。
一．企業經營過程重構的內涵
企業經營過程重構是充分利用先進的信息技術對企業的經營過程作根本性的重新思考和徹底改造，使企業在成本、質量、服務和對市場變化的反應等方面獲得重大的改善，以顯著提高企業的生產效率和在市場中的競爭能力。其基本思想是：（1）以用戶的需求為中心，采用市場需求拉動的企業業務流程和組織形式；（2）精簡企業組織結構，減少縱向管理層次，增加橫向的管理范圍，以靈活多變、基于項目組形式的組織結構代替傳統的階梯式組織結構，并且盡可能縮小中央管理部門的功能，而把更多的權限下放到業務部門；（3）最大程度地簡化企業生產經營過程，剔除一切不增值的企業活動，加快業務流程和企業各部門之間的通訊；（4）企業經營過程和組織結構應同新的生產和管理技術相適應；（5）堅持“服務至上”原則，并且將供應商和用戶作為重要的元素納入到企業經營過程中去[1]。
所以經過重構后的企業，其技術資源、設備資源和人才資源等都能夠得到最大程度的利用，生產的敏捷性不斷提高，對市場需求變化的適應能力也顯著增強，從本質上講，企業經營過程重構的目標不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業經營過程重構，建立全新的體制，使企業管理發生質的變化。
任何企業都包含三個基本要素：技術、組織和人。所以企業經營過程的重構主要體現為對這三個基本要素的重構[2]。
1．對技術的重構
企業生產效益的提高不僅需要先進的制造技術和管理技術，而且還需要將這兩個方面的技術有機結合起來，這就要求改造企業的信息基礎結構，利用先進的信息技術建立覆蓋整個企業的信息網絡，使員工能夠及時得到同自己有關的各種信息。另外，面對用戶不斷增加的多樣化和個性化需求及產品結構與制造工藝日益復雜化的特點，企業應不斷加強產品設計、工藝設計和制造裝配上等基本單元技術的標準化和模塊化，使各種單元技術能夠根據生產任務的需要快速及時地組織起來，滿足市場對生產產品的敏捷性要求。
2．對組織結構的重構
目前，傳統的金字塔式組織結構已經不能適應不斷變化的市場環境，代替它的應該是扁平化的組織結構，這種結構中的單元是能夠適應新技術和面向過程的、跨職能的、具有高度自適應機制的工作組，這有利于組織內部以及與外部之間信息交流的迅捷暢通，同時組織權力下放，分散決策，提高了員工的自主性，進而提高了企業的反應速度。
組織結構的變化必然伴隨著企業運行機制的變化，包括運營程序、約束機制和激勵機制等。企業的經營過程將得到重新整合，原有的直線式的經營過程可能要被打破，一個經營過程的各個子過程既可以按照自然順序進行，也可以根據需要并行或交叉進行。
3．對人力資源的重構
現在的制造系統中，人的因素越來越受到廣泛的重視，從很大程度上來說，一個制造系統成功與否，取決于是否能夠充分發揮人的作用。對人力資源的重構主要有兩個方面：
（1）對各種不同性格特點的人才的優化組合。一個好的人才重構策略應該充分考慮到人才之間的性格和能力的互補，這樣組合起來的群體作用會大大超過個體之和。反之只會對企業的高效運行起破壞作用。
（2）對員工的觀念教育和培訓。首先要創造適應新技術和新組織運營機制的企業文化和價值觀念，員工應從控制對象轉變為授權對象，盡可能讓他們參與過程運營的日常決策，創建更加開放、更加簡捷的交流報告機制，使員工真正確立“顧客至上”的意識；其次要對員工進行經常性的新技術培訓，使他們成為多面型人才，這樣更能發揮他們的主動性和創造性。
二．將企業經營過程重構的思想引入到CIMS中
傳統上，CIMS是建立在對已有的各單元技術集成的基礎之上的，早期的CAD、CAPP、CAM和MRP等單元技術是分別設計和開發的，彼此之間的聯系比較小，成為一個個“自動化孤島”，按照CIM的思想，各子系統設計時必須考慮系統集成的需要，所以人們提出了許多對現有子系統集成的技術和方法，但這種由下至上的被動集成在技術上有很大難度，并且增加了集成費用。
另外，人們發現，制造系統中各子系統的集成不僅僅是計算機化和設計幾個數據接口的問題，制造系統設計的簡捷合理更是至關重要的，因此企業必須根據系統和集成的觀點對現有的企業各要素進行重構，在CIMS的開發和實施過程中應采用“先重構后集成”的策略[1]。
CIMS企業的經營過程重構意味著企業按照CIMS的思想重新設計企業的生產經營過程，這包含了生產和管理技術的重新組合和組織結構的重大調整。主要包括以下幾個方面：
（1）產品結構的模塊化和標準化。
（2）生產裝備的智能化和柔性化。
（3）管理技術同生產技術的適應性。
（4）分布式的組織結構。
（5）并行的工作流程。
（6）信息流和物料流的簡化。
（7）員工的主動性、創造性、自律性和多崗位適應性。
（8）用戶—系統的一體化。
三．幾個關鍵技術
國外的學術界和企業界經過幾年的研究和探索，總結了一些BPR的關鍵技術，有些技術可以有效地運用到CIMS環境中，主要有以下幾種：
1．基準研究
基準研究（Benchmarking）是一個連續、系統化地對其它企業特別是那些技術和效益領先企業進行分析和評價的過程，目的是吸收這些企業的經驗和教訓，確定出最優的經營過程和工作方法，作為本企業進行重構的樣板。
基準研究主要包括以下四個步驟：
（1）確定基準研究的對象，這主要同企業所要重構的內容有關。
（2）成立基準研究組織。這個組織中應包括企業的重要決策者、信息方面的負責人、數據采集和分析人員和多個領域的專家，必要時也可以將用戶吸收進來。
（3）信息的采集與整理，即以合法的手段搜集其它企業特別是同行企業的信息，主要是有關一些企業生產經營策略、企業內部組織改造及企業文化樹立等經驗和教訓。然后對這些信息進行整理和篩選。
（4）基準的制定。將處理過的信息進行定性和定量分析，制定出適合本企業實際情況的基準。
由于到目前為止還沒有一個標準的CIMS概念，世界各國都是根據自己的理解結合本國的實際情況來開展CIMS的，所以企業在確立自己的基準時不僅要考慮本企業的特點，更要注意本國的實際情況和所要面臨的市場環境。
2．建模與仿真技術
CIMS工程對企業來說是投資強度較大、開發周期較長、技術復雜、風險大的系統工程， 一旦失敗，將要給企業造成不可估量的損失，所以在CIMS開發和實施過程中，系統建模和仿真是必不可少的技術。企業的經營過程重構是實施CIMS工程的第一個步驟，對企業經營過程重構的建模和仿真也就顯得格外重要。
（1）建模
CIMS屬于離散事件動態系統（Discrete Event Dynamic System，簡稱DEDS），因此離散事件動態系統理論是構成CIMS理論體系的重要理論之一。目前基于這種理論的建模方法很多，其中Petri Nets和極大代數法是兩種重要的建模方法。
Petri Nets是近幾年來比較熱門的離散系統建模工具之一，它能夠模擬系統的動態變化過程，方法是將系統劃分為兩種基本元素：庫所和變遷，用庫所或庫所的集合表示系統的各個狀態，而變遷則表示從一個狀態到另一個狀態的變化，通過對網系統狀態變化的分析，就可以對系統結構進行適當地簡化和優化，并且找出系統的缺陷，進而提出改方案。
極大代數法是離散事件動態系統建模的另一個重要方法。其主要特點是可以將CIMS這樣極其復雜的非線形系統轉換為建立在極大代數基礎上的線性系統。目前，有的學者已經能夠將這種方法成功地運用于企業的生產系統建模和工業過程建模。
Petri Nets和極大代數法也能模擬企業經營過程，所建立的模型能夠初步地反映出企業工作流程和組織結構上存在的問題。
（2）仿真
企業生產經營過程模型建立起來之后，通過實時仿真更能直觀和全面地了解現有經營過程存在的問題，再通過迭代和比較建立全新的經營過程模型。其最大優點是能夠充分發揮人們的想象力和創造力，并且具有較低的成本。由于企業經營過程重構涉及到企業方方面面的問題很多，特別是人的重構問題，處理起來比較困難，需要從企業最高的決策層到最低的執行層的支持和協作，借助仿真工具的強大圖形功能，員工們不僅能夠看到未來的經營過程及其運作情況，而且還可以體驗一下自己在未來的企業經營過程中所起的作用，使他們真正理解重構活動的意義。
3．基于Intranet的工作流系統（Workflow System）
工作流系統是一種智能化的信息系統，它能夠管理和協調企業經營過程的有關信息，并且將這些信息迅速地傳送到指定的地點。其主要原理是：計劃管理員從他的工作站上查閱用戶的申請單，根據顧客的要求確定執行哪些活動，并輸入相應的活動代碼和信息，然后系統自動生成一個“電子文件夾”，通過網絡系統將其送至指定活動代碼的工作站上。業務員們將根據“電子文件夾”中的指令開始在各自工作站上執行相應的活動。當一個環節的活動結束時，負責下一個環節的業務員會在自己的工作站上得到提示，于是執行自己的活動。整個過程一直這樣進行下去，直到將一個用戶的申請單處理完為止。
工作流系統的主要優點是：
（1）信息傳遞速度快，而且經營過程的每一個步驟都環環相扣，因此可以縮短整個運營過程的周期。
（2）信息處理成本低，省略了許多原先人工處理的中間環節和協調工作，減少了工作人員的數量。
（3）經營過程處理的可靠性高，信息能夠在線傳送、在線監控。系統能夠對每個“電子文件夾”的信息進行檢查，發現問題立即反饋給計劃管理員，而且系統還能夠自動記錄服務質量和測試數據，并且生成服務質量報告。
（4）服務效率高，體現了“服務至上”原則。由于工作流系統可以在線響應用戶的需求，所以能夠及時地為用戶提供個性化的服務。
基于Intranet的工作流系統不僅繼承了原來工作流系統的優點，而且為用戶和業務人員提供了更為良好的用戶界面，借助Web瀏覽器用戶和計劃管理員之間、計劃管理員和業務人員之間及業務人員之間的信息交流更加方便、迅速，而且原先的工作流系統中業務人員獲取信息的方式為“推動” 式，而在Intranet上，業務人員還能夠搜集和“拉動”信息，細節的多少由業務人員自己決定。使用Intranet還能夠快速地定位人員所需要的信息，并與之對話。
四．CIMS環境下企業經營過程重構的方法和實施步驟[1][2]
企業經營過程重構意味著對企業的管理程序和組織結構的優化，它是以市場環境和用戶需求為前提的，這要求重構不能是盲目的，而是對應于一定的外部環境，從企業開始考慮重構開始到完成重構為止的一切活動都圍繞著“用戶需求”這個核心，而且重構后的企業流程和組織要有一定自適應能力，能夠適應一定的市場環境變化，特別是對CIMS企業來說，企業經營過程重構既要有一定的動態性，以靈活適應市場變化，又要有必要的穩定性，以降低企業重構的成本。
所以，CIMS企業的經營過程重構可以分為五個階段：
第一階段：可行性分析和必要的準備工作
可行性分析的主要內容是對市場情況和本企業的現狀進行初步調查，確定當前時期是否有必要實施重構工作，主要應該做哪幾部分的重構，正確選擇最佳的重構項目開始的時間和重構的主要內容，避免不必要的重構工作，并且初步估計重構給企業帶來的利益。
準備工作主要是人的方面的工作，包括高層領導統一認識，對BPR的思想和重構后企業的經營模式的宣傳，對員工的培訓，以及建立過程性能評價指標等等。
第二階段：實施機構的建立
實施機構應該由以下幾個方面的成員組成：
·企業的最高決策者。企業的經營過程重構必須得到他們的支持，而且他們應該充分理解重構的必要性，能夠為項目的實施創造良好的工作環境。
· 精通BPR理論的專家和顧問。他們的主要作用是為項目提供理論上的指導，負責把握企業重構的方向。
·項目主管。負責資源的調度與協調工作，他必須兼有技術專長和管理能力，能夠有效地組織、規劃和監督項目的實施。項目主管應直接對企業的最高決策者負責。
·工業工程人員和多學科的工程技術人員。他們負責項目的具體規劃、設計和實施。
·經營過程中的業務人員。他們熟悉自己的工作，能夠直接體會到企業經營過程中存在的問題，因此將他們吸收進來有利于項目的順利實施。
第三階段：總體規劃
這個階段包括以下幾個步驟：
·系統地分析國內外優秀企業，特別是同行企業的經驗教訓，重新評價企業的外部環境及戰略目標，確定關鍵經營過程及其相應的高級目標、信息與資源需求，從全局角度對企業所有經營過程及其相互關系建模，并從中找出每個經營過程的物質流和信息流及其中的決策點和控制點。
·分析所建的企業經營過程模型，確定影響企業運作效益的關鍵因素和重要變量。同時要借助經營過程承擔者的實際經驗，找出經營過程中存在的本質問題。
· 確立經營過程的目標。根據基準研究的結果，結合企業的實際情況合理地確定相應的目標。
·制定出重構工作的進度和重點內容。 第四階段：設計
設計階段的工作主要是重構方案的制定，有下面幾個步驟：
·對經營過程、組織結構、信息支持系統和企業文化等進行初步設計。對經營過程的設計是對整個企業經營活動進行分解和提煉，得出經營過程單元，然后再將這些單元適當地綜合，歸納出幾個宏觀的經營過程；對組織結構的設計是指設計出面向經營過程的工作小組；對信息系統的設計是指設計出支持經營過程高效運作的工作流系統和計算機協同工作系統；對企業文化的設計的目的是創造一種新的文化氛圍，企業具有員工個體的“活力”和組織的凝聚力。 ·對上述設計的結構進行仿真，根據仿真結果修改和選取最佳的設計方案。仿真的手段應該先進，盡量使用帶有動畫功能、具有實時性和動態仿真功能的軟件。
· 對設計方案的可行性、風險性和性能價格比進行分析和評價。設計方案的可行性同企業的經濟實力、技術水平、人員素質和設備資源狀況有關，設計時要考慮方案實施后，是否會產生暫時的負面效應，企業是否有能力承受等等。設計方案的性能價格比也是一個重要因素。
第五階段：實施與改進
這個階段的步驟有：
·圍繞各個關鍵經營過程進行組織重構，辦法是組建面向新的經營過程的工作小組，并對小組的成員進行培訓。
·建立新的信息系統，用以支持關鍵的經營過程及其目標，并且突出信息主管人員的地位和作用。
·對員工進行技術和素質教育，并推行新的企業文化。 ·試運行新的運營過程，對其中的各個階段的運行效率進行評價和檢測，并根據各方面反饋回來的意見和信息做適當的改進。
五．結論
CIMS雖然包含了許多先進的生產和管理技術，但是一個企業CIMS實施的成功與否主要在于如何將這些先進的技術有機地結合起來。隨著各種高新制造技術的發展和先進制造哲理的提出，CIMS的內容日益豐富，適用范圍也日趨擴大。當前的CIMS結構體系中，人和組織已經處于核心的位置，如何將人、技術和組織管理集成起來是當前CIMS工程研究的重要課題。企業經營過程重構的思想大大充實了CIMS“集成”的內涵，使原先的被動集成變成了主動集成。將企業經營過程重構的思想運用到CIMS工程的實施和開發過程中，將會使CIMS的內部結構更加合理，集成效率大大提高。
