時間：2022-04-16 05:42:21
序論：在您撰寫采購管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
摘要：本文分析了目前軟件外包采購管理的重要意義和目前的形勢，提出基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想。在項目管理理論、CMM和ISO9000的基礎上，提出和細化了軟件項目外包采購管理的總體框架和具體操作內容。旨在通過對軟件外包項目采購的選擇購買、跟蹤與控制、評估驗收和項目后處理等過程的研究，來提高軟件外包采購的項目管理水平，滿足承包方對分承制方產品在質量、進度和成本等方面的要求和對外包過程的有效控制，為軟件項目外包采購管理人員提供具體的操作過程。
一、基本概念和背景
項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領域，共有九大知識領域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。通常把貨物和服務稱為產品，把買方稱為業主或對應分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應商。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ].對于軟件產品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經在市場流通的軟件產品進行采購。例如，某企業想做信息化建設項目，涉及到數據庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數據庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數據庫，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數據庫等等。然后根據自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓等過程來購買此類產品。這種采購過程基本已經形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業在處理這類產品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業由于需求分析不清晰，培訓工作不到位等原因，也會產生購買的產品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現現成的產品或者沒有適合自己企業需求的產品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業。例如某企業需要實施企業資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業業務流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現成的產品，必須自己開發或外包給別的公司。
二、軟件項目外包采購管理的意義
許多大型復雜工程項目的實施需要業主、總承包商、分承制商、供應商和開發制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業的信息化、網絡化建設正在世界范圍內展開。誰先進行信息化改造，誰就早日適應社會發展的要求，獲得巨額利潤。大規模的企業信息化建設形成了龐大的軟件產品市場，促進了軟件業的發展。許多項目龐大復雜、高風險并且涉及高科技信息領域，在客觀上使企業需要采購和外包許多產品，包括軟件產品。主觀上，在經濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復雜的形式，在企業中更為普遍存在。企業為了在日益競爭的社會環境中增強自身的核心競爭力，需要根據企業的特點，專門從事某一個領域或幾個領域的業務，在某個業務領域內形成自己的核心業務，把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上；把一些非自己擅長的業務領域的子項目和功能模塊外包給有實力和優勢的公司，才有利于加快項目的完工進度，降低風險，優化資源配制，保證項目質量，降低成本，創造更高的價值。
以電信行業為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產的絕大部分業務外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網絡設備業務。原因是愛立信的移動通信網絡設備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達30%，而手機生產的投資回報率很底，甚至出現虧損情況。對于愛立信而言，手機生產“外包”是在信息化時代的戰略調整，希望通過外包生產，調整投資結構，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩定和拓展電信業的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區的手機生產業務。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注于手機生產業務的同時，大力開發周邊產業。希望以手機業務帶動相關產業的發展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業化的生產方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設的高速發展階段，必然會有越來越多的企業由于自身的能力限制或業務發展的戰略選擇，將采取業務“外包”的生產方式。
就軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業信息化實施的第一年，國內企業，特別是大型企業的信息化項目開始運作。行業信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關等行業轉向交通、制造、醫療等傳統行業。這些行業由于自身計算機技術水平和業務發展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據CCID的統計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應用軟件），2000年中國軟件市場中應用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%.預計到2005年，計算機信息服務和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。
三、軟件外包采購管理存在的問題
雖然在傳統行業，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業那樣順利。
軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期，當時發現70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟件開發仍然很難預測，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%（中小型軟件公司有16%）的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。
這里有多方面的原因：軟件產品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業開發能力還不太成熟，軟件開發大多數還處于手工作坊方式，軟件研發企業有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發企業對于自己的項目都難以精確控制進度、質量、資源和成本，那么對于業主來說，想對外部企業（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術優勢的軟件開發商一般集中在幾個科技發達的大城市，與業主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應用效果都差強人意：不適用，進度超期，性能達不到標準，成本太高等等情況時有發生。
軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟件項目的質量、成本和工作進度，而且關系到企業信息化建設整個項目的整體結構、性能以及進度，意義重大。特別是當軟件項目作為整體項目計劃關鍵路徑的一個環節，軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度，并且總成本將成指數級增加。由于軟件采購的情況特別復雜，涉及的學科領域不僅是科學技術上的，還有商業上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關系到企業整個信息化建設進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。
四、目前軟件外包采購管理情況
美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結合自身企業特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應用在各個行業的，缺乏針對軟件領域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領域的標準，但是ISO 9000-3的最大的特點是只告訴你要按規定做，不強調效果和后續改善，不強調經驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調提高企業成長的過程，因此對于提高企業的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調企業的過程能力的持續改進，但是它重點強調軟件的開發過程管理和產品管理，缺乏軟件的分發、轉交和服務等方面的管理標準，所以也有一定的局限性。
五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想
本文作者在集成美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關于外包采購的宗旨的基礎上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。
“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業務能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達到“雙贏”的目的，促進雙方業務總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關注過程控制，才能保證有效結果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關系的管理體系，作為以后合作的基礎；重視開發過程的風險評估和采購項目后評估，使得雙方業務能力得到持續提高。
傳統的外包采購中，采購方只關心分承制商產品的進度和質量，以為只要分承制商按期、按質交貨，就可以圓滿結束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結構變化等漠不關心，因此就不能及早預見風險、控制風險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承制商仍能保證產品質量和進度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質量要求，減少投入的策略，來加快進度。結果最終還是采購方遭受損失。
六、軟件項目外包采購管理過程
為了保證軟件外包采購項目的順利進行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”采購策略的基礎上，提出和細化了軟件項目外包采購的總體框架和具體操作內容，旨在為軟件項目外包采購管理人員提供具體的可操作過程。
對于本采購過程，如果業主方由于行業、人員等原因，沒有健全的監控部門，可以聘請具有軟件監理職責的公司，或者總承包給具有一定軟件工程監控能力的公司。這時的總承包公司角色相當于本文提到的采購部。
軟件項目的整個外包采購過程可以分為十個工作階段，包括總體項目需求分析和設計、子項目的需求分析、廠商選擇、分承制商開發、業主階段評估、交驗測試、安裝、培訓、維護，后評價。
在開始外包采購之前，首先業主要完成項目的總體需求規格說明書和承包項目的需求說明書。一般承包項目的需求分用戶需求和分配需求。對于分承包商來說，業主對軟件項目所提出的需求通稱“用戶需求”。對于業主來說，系統總體分配給軟件的系統需求通稱“分配需求”。如何作好子項目的需求分析和管理，請參閱《軟件需求》，詳見參考文獻5.然后業主把需求說明書交給采購組組織采購。采購部門收到需求說明書后，再補充質詢調查表、報價指南、綜合條款及條件等文件，組成采購質詢技術文件發往廠商進行質詢。采購部門在廠商質詢的基礎上，準備了廠商選擇和投標估價等技術文件后，向業主送審，提請業主批準和確認所選廠商。在廠商選擇和投標估價這兩個文件中，采購部根據擬采購的軟件對被質詢的至少三家以上的供應廠商，就技術開發成熟能力、資源（包括以有的產品、硬件、軟件、信息和已經過的培訓）、資格和信譽、過去的合作關系、價格、提供的售后服務（包括培訓和維護）、分承制方組織配置結構、與質詢要求的差異等方面，經過經濟技術和商業戰略角度出發進行全面評估，經過其他各部門（例如系統工程組、軟件工程組、質保組、財務組）審核后，列出供應廠商的優劣次序，擇其優者為該項目的供應廠商。采購部一般以月為單位向業主通報軟件采購情況。一般以招投標方式或內部評審的方式來確定分承制商。
分承制商在接到采購部的定貨以后，就可以進行工作說明書、用戶需求說明書、軟件需求規格說明書、軟件開發詳細計劃和成本概預算、測試計劃、質量控制方法、風險控制、擬采用的軟件工程標準和軟件生命周期等文檔的制作。然后分承制商把有關的技術資料文件通過業主的采購部送給業主進行校核和批準，然后才能開始開發。
業主在接到分承制商的上述材料后，組織系統工程部、軟件工程部、質保部、財務部、采購部、法律部就上述材料中的開發項目視圖和需求范圍、使用或需要購買的軟硬件、進度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術和工程標準、人員配置等進行評審，并出具評審文件和風險評估、控制建議書。并由采購部制定采購項目監督評估計劃書。合格后，由采購部、質保部及法律人員與分承制商簽署詳細的軟件采購子合同。如需要對軟件項目投保，以此來降低風險，需要和分承制商協商后，納入合同文件。
分承制商在簽署合同后可以進行設計和開發。業主應該委派采購部監督分承制商的工作。采購部應該有計劃的組織質保部、軟件工程部的項目計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承制商的開發活動進度、質量、成本等進行評估，并形成評估建議書。送審業主方的系統工程部、項目管理人員、分承制商的此項目的負責人。分承制方的項目負責人要對評估建議書的建議進行書面回復，并確保實施。
分承制方對所有需要采購的資源（軟件、硬件、人力資源等）負責進行檢驗；采購部有權在任何時候對分承制商所采購的資源進行驗證，使之符合所采用的規格說明書、規范、標準和其他技術文件所規定的要求，確保分承制商?？顚Ｓ?，建立開發環境。在這個階段之前，采購部門和分承制商首先要確定由分承制商提供的驗證建議書，并作好準備工作，提交檢驗用的技術文件，包括廠商說明書、設備性能數據表、配制清單、試驗程序、檢驗技術要求。在檢驗的物質條件和技術條件均已準備妥善后，分承包商就可以向采購部并通過采購部向業主提出書面檢驗申請。一般分承包商可以提前三周通知采購部，由采購部提前兩周以書面形式向業主提出檢驗申請，由業主召集系統工程部、軟件工程部、質保部組成驗證組，在規定的時間、地點檢驗。通過檢驗后，分承包商進入項目開發階段；業主進入監控和評估階段。對于重大關鍵項目，業主可以派遣項目監督員短期或長期進駐分承包商單位。
由于作為外部單位，業主不便時刻監督項目的開發過程。雖然理論上需要把分承制商看作是自己的一個項目部門來對待，納入自己的進度控制和質量控制體系，但是客觀上由于分承制商與業主距離較遠，人員不熟悉，各自有自己的企業文化和管理體制，雙方之間的信息溝通不暢，業主難以實時監督分承制商的開發進程和質量。最好的辦法就是在分承制商的軟件項目的各個里程碑處和分承制商一起進行檢查和評估。軟件項目一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承制商需要提前一周通知采購部組織相關人員來評估。軟件項目的里程碑一般指產品設計趨于穩定，中間產品定義趨于明晰，項目開發組真正了解項目實際的關鍵技術難度和可行的進度計劃，開發活動停止，產品進入除錯和穩定、隨時可以的階段，或當產品設計被刪減、資源增加、進度延誤的時候。在評估軟件質量、進度和功能的同時，還要評估分承制商的人員工作負荷程度、風險、費用和資源消耗情況，并形成文檔。由采購部送審系統工程部、軟件工程部、項目管理部和分承制商的此項目負責人。
當產品進入交驗測試的時候，分承制商需要提前三周通知采購部，采購部于前兩周通知業主作好交驗的組織評估準備工作。這時業主組織系統工程部、軟件工程部、測試部、質保部和采購部，根據分承制商和業主在分承制商開發階段預先共同定義、評審并批準的測試計劃和驗收方案進行驗收測試，對需求規格說明書中的各項逐個詳細的測試。最后以書面的形式給出對整個軟件項目的測試評估報告。并對未通過驗收測試的軟件產品指定相應的補救措施和計劃。分承制商交付給業主方的軟件產品應當包括：源代碼、軟件開發計劃、仿真環境、軟件需求規格說明書、設計文檔、軟件測試計劃、軟件測試說明、驗收測試計劃、軟件使用手冊、軟件安裝手冊、軟件維護手冊。必要的話，還包括相關培訓計劃。
軟件采購的一個重要階段是交貨，也是目前經常忽略的階段。當所采購的軟件產品以及硬件運行環境在規定的時間到達采購部時候，采購部要以書面的形式通知業主交貨。業主對所交的整個軟件產品清單進行驗收，并事先通知采購部拆箱日期，要采購部和分承包商的代表按時到場。業主要在接到采購部交貨通知后一個月內，對所檢查驗收的整個軟件產品（包括相關的軟件、硬件及其附屬產品、文檔、技術資料等子合同中規定的產品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟件產品沒有受到損壞并與裝箱清單相一致，并在業主方環境運行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產品損壞或與裝箱單不符，或在業主方提供的環境運行不良。此通知或證明應由采購部和分承制商代表簽署。如果在簽合同的時候，就規定分承制商負責安裝和調試，則相應的過程省略。
最后業主方由采購部把所有的文檔歸類封存，以備后續類似項目采購的參考查詢。同時采購部在兩個月之內以書面形式，對分承制商的技術開發成熟能力、資源（包括以有的產品、硬件、軟件、人力資源和已經過的培訓）、信譽、分承制方組織配置結構，管理能力和企業文化提交后評價報告，作為建立客戶關系管理（CRM）的依據。對于此次采購的經驗和教訓，包括進度控制、質量控制、成本控制、客戶關系控制、流程控制、風險控制等方面，采購部以文檔的形式在組內討論并保存。
七、結束語：
作為大型工程項目中的軟件子項目或者部分功能模塊的采購（外包），由于軟件開發的固有特性（風險大，柔性強，人為因素突出，結果不宜測量等），使軟件項目的外包采購管理變得十分復雜。如何控制分承制商的開發進度和質量等關鍵因素，需要在實踐中不斷探索，并針對具體公司和項目對采購過程有所裁剪。
摘要： 項目管理是當今一個倍受關注的領域，項目采購管理又是其中一個重要的內容方向，本文所探討的就是在項目的采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發，降低采購成本、減少現金流出、提高項目資金使用效率的幾條管理措施。
關鍵詞： 項目管理 成本控制
項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。
『1現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。
項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商?！痹诂F實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2、供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。
第一，選擇供應商的數量。
供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。
第二，選擇供應商的方式。
選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環境的利用
項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。
充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括：
建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
4、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：
第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。
對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
第二，供應商行為的績效管理。
在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
5、全流程成本概念，控制總成本
在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。
企業內部審計涉及企業一切經濟活動的各個方面和全過程；既要審查財務資料，又要審查決策、計劃、業務、技術資料；既要審查事中、事后的經濟業務，又要審查事前的經濟業務，既要審查內部有關因素，又要審查相關的外部因素。而一個企業是由許多個相互聯系，相互制約的各個部門組成的經營實體，在管理過程中，最容易發生的失控點則主要集中在直接管理人、財、物、權力的重要崗位和環節上。而這其中，企業物資采購就是一個既敏感、復雜，又易出現問題的環節。
隨著企業改革的不斷深化，市場競爭的日趨激烈，企業產品在提高產量、保證質量的前提下，打的是價格戰。因此，企業除加強管理、優化組織結構、降低生產成本外，更應注重構成產品的生產資料的采購成本的降低。而企業中，各相關部門購進的原、輔材料、設備、建筑材料、各類商品及其他物資，都在不同層面影響生產成本和產品質量。針對這種情況，結合企業實際情況，在廠長的關注下，我廠成立了以事前嚴格把關，事后跟蹤監督的價格審核部門。價格審核科成立伊始，面對的是活躍的市場，紛雜的產品信息，如何把握市場動態，分析判斷市場信息的可靠性和準確性，如何定位采購物資價格和質量及準確詳盡地掌握我廠的物資需求等一系列問題。價格科全體成員在廠部和部領導的大力支持下，求真務實，開拓創新，立足企業，面向市場，卓有成效地開展工作，收到了良好的效果。
首先，我們學習企業相關規章制度和規程。
學習具有先進經驗企業的管理方法和實施手段，找準工作切入點和突破口，使價審工作很快納入軌道。我們從規范企業物資采購管理辦法入手，明確采購程序和內容，協調各相關部門，完善采購物資技術標準及檢驗標準，為實現價格審核和管理提供依據和打下堅實基礎。
其次，建章立制、規范采購行為、理順物資采購渠道、發揮企業整體優勢。
根據《國有企業物資采購管理暫行規定》、《中華人民共和國招、投標法》、《機電設備招、投標管理辦法》結合我廠的實際情況，先后出臺了《招標采購管理辦法》、《招標采購委員工作標準》、《關于原材料采購及價格申報程序》、《原材料采購工作程序》、《固定資產投資及物資采購管理工作程序》，明確了各部門的職責，做到責、權分明，使價審工作有章可循，有法可依，采購工作規范有序。在此基礎上對物資供應體制進行了改革，理順了物資供應工作程序，通暢了物資管理渠道，推行物資比價采購及招標采購管理。并以活躍的市場為依托，以企業迅猛、持續發展為保障，通過實施比價采購、招標采購，在降低采購成本，提高產品的競爭力方面取得了顯著成效。
第三，按市場法則，以信息流入手，利用現代化手段，搞好采購管理工作。
廣開渠道、多方收集信息，利用網絡、報刊等多種方式，了解市場行情，以較全面、充分地掌握市場行情，在保證質量的前提下，力求價格在市場上最低。同時，杜絕“暗箱操作”，積極倡導“陽光工程”，并對采購物資的質量實行跟蹤調查，建立《物資使用情況反饋制度》，并不定時對各使用部門回訪，讓使用部門參與對采購物資的價格、質量監督；對物資采購中出現的問題，及時分析原因，根據情況提出處理意見，促使采購部門增強責任心。充分發揮管理職能，堅持全方位審核。對采購物資在審價過程中不是簡單的以價審價，而是結合生產情況、根據生產計劃、倉庫庫存等各方面信息，監督物資采購質量、控制物資的采購數量，盡量減少資金占用；在價格審核過程中及時發現管理中存在的問題，提出建議并監督實施。
第四，推動“陽光工程”，實施比價采購，價格審核成效顯著。
自價格審核科成立至今，其所發揮的作用和取得的顯著成效已成為企業管理中不可缺少的環節，同時成為企業新的效益增長點。對企業生產中資金占用大、影響面廣、條件較成熟的采購物資進行招標。如針對煤炭價格居高不下的現象，對生產用煤進行全國公開招標，通過四次招標，為廠節約采購成本280多萬元。
在緊緊圍繞質量、價格、信譽等方面，對生產用主要原、輔材料進行招標，并采用公開招標、競標等不同方式進行。通過一年半的招標采購運作，截止目前為止，共完成原、輔材料大型國內公開招標10次，實現采購成本的降低，共節約了870.59萬元；以其他方式招標30余次，累計招標節約1500多萬元，取得了較好的經濟效益。并且打破了部分原材料多年來的獨家供貨的局面。
對大宗成套設備進行了招標。為了降低大宗成套設備的采購價格，給企業減免所得稅、減少進口設備的關稅、增值稅，對射芯機、剪板機、空氣錘等鑄鍛設備及數控機床、龍門式加工中心等金屬切削機床，委托山東省機電設備招標中心對其進行了招標，通過公開招標為廠節約設備采購成本近200萬元，取得了明顯的經濟效益。
對生產所需但不具備招標條件的物資，每采購一筆都進行比價采購，增加物資采購的透明度，做到三比：同樣的物資比質量，同樣的質量比價格，同樣的價格比服務。截至2002年上半年就通過比價采購降低采購成本2000多萬元。
因此價格審核工作在采購管理中起到非常重要的作用，保證了采購成本的大幅度下降，為企業產品創造了更加廣闊的市場競爭空間，產品的市場競爭力明顯增強。
物資采購供應工作是企業管理中的重要一環，而價格審核是物資采購管理中的重要一環。物資采購不僅僅是物的問題，因此價格審核的本質也不是以價論價的過程，它的本質是建立一套適應市場發展的管理機制，是規范物資采購的手段，是企業產品成本降低的一個方面。
[摘 要]采購管理工作對于工程總承包項目至關重要,epc工程公司通常采用集中采購、分散采購和零星采購三種采購模式,其中零星采購是前兩種的有效結合,兼具二者的優點。完善工程總承包項目采購管理工作要建立和完善相應的采購管理制度,使采購部門與其他主要部門形成良好對接,完善供應商的選擇和評估工作,對采購主要環節進行有效控制。
[關鍵詞]工程;總承包項目;采購;管理
1 引 言
隨著改革開放的順利進行,我國的各種大型的工程項目如火如荼地開展起來,并隨著我國綜合國力的提高以及 經濟 全球化的 發展 ,特別是在加入世界貿易組織以后,我國的各行各業都逐漸與國際接軌,各種行業標準都逐漸引用國際通用的iso認證體系。建筑工程也是一樣,既獲得了來自世界各地的機遇,同時也迎來了來自國際的競爭,此種形勢之下,工程建設新的體制就應運而生,通過招標投標等方式選擇合適的工程公司,以項目法人為主體,實施建設項目承包制。國內許多大型的建筑工程公司都已經或正在向全功能的epc(engineer,procure,construct)工程公司轉制。epc工程公司在節省投資、縮短施工周期、保證項目質量、提高經濟效益等方面收到良好的效果。epc全過程的系統和整體管理,有利于實現工程項目的設計、采購、施工整體優化管理。而項目采購管理是epc全過程的系統和整體管理的一個重要組成部分,探討如何完善epc采購管理工作的策略對于進一步提高項目工程效益有重要的意義。
2 工程總承包項目的主要采購模式
2.1 集中采購模式
集中采購模式是指工程采購部門將工程各項目部門所需要的貨物、工程和服務由工程總承包項目的專門機構集中采購統一實施。集中采購模式往往具有顯著的采購效益,成本隨著采購量的加大而降低。由于經濟發展水平不高的發展
其次,對于工程項目 企業 來講,在企業自身內部也要形成一系列采購管理制度,對采購模式的選用、采購程序的確定等進行明確規定,保證項目采購的順利進行。因此,我國工程采購模式的制度環境應當隨著市場環境的變化而進行修改和調整,這將有利于我國建筑市場的進一步成熟和完善,也將有利于我國建筑業在國際競爭與合作中的效率與效益的進一步提高。工程采購的制度環境是我國建設行業 經濟 體制的有機組成部分,應該不斷地改革、 發展 和完善。目前,急迫的任務之一就是加快清理、修改相關的建筑 法律 法規,使其能夠適應工程采購模式多樣化、靈活化的要求。 最后,還要建立項目采購管理的專業化常設機構。項目采購模式雖然多種多樣,但是項目采購工作的確是舉足輕重的,因此必須要有專業化的常設機構來進行采購管理才可以保證采購的順利進行。建立與工程總承包功能相適應的采購管理組織機構的必要性是采購工作本身是一個專業性很強的工作,在工程總承包項目中,對采辦的要求更高,具有周期緊、業主要求嚴格、風險大等特點,這就決定了采購管理必須是專業化的管理,必須由企業內部采購常設機構來完成。
3.2 使采購部門與其他主要部門形成良好對接
既然項目采購需要由專門的采購管理機構負責,那么如何實現采購部門與其他部門的良好對接成為影響采購工作的主要因素之一。項目采購先要由使用部門提出采購計劃,采購計劃要獲得審批,之后交由采購部門進行采購或由使用部門分散采購,總之在整個過程中各部門之間的有效協調非常重要。
在工程項目的各個階段,采購部門都有相應的職責,如在工程項目總承包合同簽訂之前的投標報價階段,采購部門要緊密配合報價部門進行投標報價。弄清項目工程相關設備、耗材的規格、品牌、數量和要求等,及時地進行市場價格調查,力求向報價部門提供較為客觀、準確的信息,給出合理可靠的價格,這一工作將對項目的成功與否有著很大的影響。工程項目總承包合同簽訂之后,采購部門還應當緊密配合項目施工各部門有計劃地進行設備、散材的采購并及時供貨到位,保證工程項目的順利開展。而在此過程中的每一細致問題都要采購部門的參與才能保證工程的進度,因此項目采購并非采購部門獨立進行,必須多部門協同合作,才可以最大限度地實現提高采購的效益。
3.3 完善供應商的選擇和評估工作
在整個項目工程當中,用于設備、散材的費用占整個工程造價的比重是比較大的,因經采購管理工作對于降低工程項目造價有著重要的意義。采購并不僅僅是對價格方面進行選擇,還要綜合考慮其他與價格相關的一系列要素,如該材料價格的市場浮動情況、工程項目的施工計劃和方案、進貨時間和批量、資金的周轉時間、匯率和利率情況等。對于這些情況的綜合考慮就可以表現為對供應商的最終選擇和充分評估,通過對供貨廠商的資金情況和信譽度進行考察,了解廠商在訂貨合同中的各種限制條款,最終選擇可靠的供貨廠商,總的原則是要盡可能地化解采購風險,降低采購成本和增加項目效益,最終降低整個工程項目的造價。設備、散材的等采購物品的采購,關系到項目工程的總體進度和費用,對工程項目的整體質量有著直接的影響,因此供應商的選擇非常重要。
當今的企業活動已不再是簡單的零和游戲,而是要通過雙方或多方的合作來實現共贏,項目工程企業的采購活動的成功與否也需要供應商與采購商的協同發展,供應商的選擇是否 科學 與企業的生存發展直接相關,這就使得對供應商進行評估管理具有重要的意義。通過對供應商的評價管理來實現以下目標:獲利符合企業要求的產品和服務;確保最優質的產品和服務及時到位;確保采購資金的高利用率;不斷選取更加優秀的供應商并維護和發展長期穩定的合作關系。
3.4 對采購的主要環節進行有效控制
擁有完善的項目采購制度、專業化的采購機構和優秀的供應商之后,需要進一步保證采購工作能夠順利完成的最后一步就是在實施采購的過程中要對采購主要環節進行有效的控制,避免出現一些人為的或突發的事項干擾了采購活動的正常進行。一般來說,采購工作的基本程序主要有:編制采購計劃及進度;接收請購文件;確定合格供應商;編制詢價文件;報價的評審;協商并簽訂采購合同;催交;采購檢驗;包裝、運輸;交接及收尾服務等環節。其中各環節的工作都需要按計劃有序地進行,某一環節出現問題都會影響到最終的采購質量,因此采購機構要切實加強管理,對關鍵環節實施有效的控制。
[摘要]ERP系統將信息技術與傳統的采購管理相互結合，真實的反映出供應商、客戶、企業三者之間的實際情況，最大限度的控制了企業成本，提升了企業的核心競爭力。從ERP在企業采購管理中作用和效益出發，分析了企業在采購管理中應做好ERP應用的思想、技術、資金、物資四個準備工作。并分析了ERP在企業采購管理中的具體應用，體現在有效建立供應鏈，有效生成采購計劃，合理選擇供應商，制定生產采購用款，自動生成采購訂單，跟催采購定金，驗收商品，對采購總費用結算，結算采購訂單，自動維護ERP系統數據。通過發揮ERP系統的最大效用，可以有效改善企業采購模式，為企業創造更大經濟效益。
[關鍵詞]ERP；企業采購系統；采購管理
計算機信息技術早已滲透到社會的各個領域之中，極大的促進了社會經濟的快速發展，尤其是ERP系統的出現，更是大大的提高了企業各個方面的協調能力、采購管理能力，進而為企業創造了更大的經濟利益。做好ERP系統在企業采購管理中的運用已經成為現如今企業所面臨的重要課題。
一、ERP在企業采購管理中的作用與效益
(一)ERP在企業采購管理中的作用
對于企業而言，采購工作往往是繁瑣且十分重要的，而由于采購環節出現問題而對整個企業的運行流程產生影響的現象也是屢見不鮮。尤其是傳統的采購模式，僅僅是通過電話對供應商的價格進行詢問，根本無法及時保留相關的信息記錄，也更無法真實的展現出供應商的基本信息，進而給后續的采購活動遺留下諸多安全隱患。而ERP出現則有效的幫助企業實現了采購辦公自動化，這一重要作用主要體現在核價細部化、物量及訂單管理流程化、原價節儉和供應商選定規范化幾個方面之上，而其中原價管理恰恰構成了企業的核心競爭力，是現如今企業制定經營戰略過程中重點分析的對象。同時，ERP系統也將供應商的所有信息、評價真實的展現出來，通過整個供應商、客戶、銷售網絡，將企業的銷售、供應、生產環節緊密的結合在一起，進而達到及時、快速生產與經濟的根本目的，大大的提高了企業自身的核心競爭力。
(二)ERP在企業采購管理中的效益
ERP系統應用在企業采購管理中，可為企業帶來了巨大的經濟效益，具體表現在以下幾個方面：1.進一步提高了企業的采購速度，并且降低了日常清點庫存的巨大工作量。2.進一步增大了流程效益。使用ERP系統后可以更為直觀的看到企業各個部門的實際運轉情況，可以使貨物驗收、錄入工作變得更加便捷，進而增大流程效益。3.進一步加快了信息的處理速度。ERP系統的應用使各個部門能夠共享公共信息，省去了流程文件的中轉時間，加快了采購信息的實際運轉速度。4.進一步提高了企業的采購管理水平。使用ERP系統以后極大的降低了采購管理人員的工作量，加快了采購管理人員的工作效率，使其能夠有更多的精力、時間去進行管理，挖掘更優質的供應商。
二、在企業采購管理中做好ERP應用的準備工作
(一)做好思想工作的準備
要想做好ERP系統的應用，不僅要有快、準、狠的干勁，還要做好ERP系統轉化工作所帶來的思想變化。尤其是企業領導決策層，作為ERP系統實施的重要決策者，提高他們對ERP系統重要性的正確認識，使其充分的認識到ERP系統是一項十分宏大的工程則尤為重要。此外，還要注重ERP系統在企業采購管理中測試階段與實際應用階段存在的差異性，做好新舊系統軟件的過渡，注重對ERP系統維護人員的培訓工作，盡可能的避免一些不可抗拒的非技術因素，從而促進ERP系統的良好應用。
(二)做好技術工作的準備
在使用ERP系統前，企業就要對全體員工進行全方位的軟件技術培訓，并且成立相應的專家小組對企業下達任務，以此鍛煉企業員工對各項信息的重新組合與及時完成能力。此外，有條件的企業還應該建立屬于自己的網管中心，以便加強對網絡規劃等基礎性工作的安全管理。
(三)做好資金工作的準備
ERP系統在企業采購管理中的應用，不僅僅是對傳統采購模式的一種改造，更是將先進的技術引入到了企業管理之中，為企業的現代自動化管理奠定了堅實的基礎。尤其是ERP系統其本身就是一項十分宏大的工程，所以就需要企業提供充足的資金支持。因此，企業應該為ERP系統做出合理的資金預算，具體包括：硬件、培訓、場地、軟件、顧問等在內的多方面資金，在ERP系統的實施與應用過程中要盡可能避免挪用企業的流動資金。
(四)做好物資工作的準備
企業應該根據實際的生產布局設置ERP系統的主要辦公場所，節約光纜光纖等昂貴價位物資的使用。同時，從整體布局結構出發，考慮場地、管線的實際布局，對于原有的舊設備要進行適當的處理，從而最大限度的降低企業生產成本。
三、ERP在企業采購管理中的具體應用
(一)對供應鏈的有效建立
將ERP應用到企業采購管理中后，企業能夠建立起供應商信息檔案，并且能夠根據供應商所提供的資源進行主次分類。企業還可以根據供應商所提供的產品建立相應的產品目錄，嚴格監督供應商提供的產品，對合格產品與不合格產品進行分別記錄。同時，正是因為ERP系統能夠完整的保留下企業對供應商的歷史評價，所以，在制定采購計劃前，企業應該結合供應商的歷史記錄，對供應商的基本資料進行分析，對需要采購的商品信息進行分析，將采購商品范圍設定在合格商品之內，也只有這樣才能夠制定出科學、合理的采購方案。
(二)對采購計劃的有效生成
結合ERP物料的實際需求可以為企業制定出行之有效的采購計劃。特別是在實施采購前，企業應該充分考慮到采購商品的訂貨量、儲存方式、運輸方式等方面的問題，并且利用ERP對物料進行合理的分類與合并。假如企業所采購物料的實際采購周期較長，那么牛鞭效應就進一步增大了供應商在生產、供應、庫存管理、市場營銷等方面的不穩定性。而ERP系統則可以根據自身在數據分析上的巨大優勢，對物量變化進行及時的反映，進而幫助企業制定出科學有效的采購計劃。
(三)對供應商的合理選擇
企業采購部門在選擇供應商的過程中可以充分利用ERP系統，對供應商的基本信息進行分類、對比，使供應商們的不良率、價格、納期等方面指標被更為直觀的展現出來，以此作為采購部門進行量化的重要考核依據，從而選擇出最為優秀的供應商，制定采購經營戰略計劃。
(四)對生產采購用款的制定
當企業制定出合理的采購計劃以后，就可以利用ERP系統對采購總款進行自動生成，并且制定出相應的用款計劃。同時，企業的采購部門即可通過ERP系統將采購用款計劃直接上報給財務部門，財務部門確定以后直接向采購部門發送反饋信息，最終經過兩個部門的共同認可之后，即可實施采購付款。
(五)對采購訂單進行自動生成
ERP系統能夠結合企業實際采購產品的總儲存量，采購時間、采購總量、商品運輸方式、采購用款計劃以及計劃外的額外費用等信息自動生成采購訂單，每日訂單的發送也可以根據ERP系統中的最新物量進行及時調整，對長期庫存或者產能不足等情況提前管理，有效減少因為供貨不足而導致停線情況的發生。
(六)對采購定金進行跟催
利用ERP系統設置訂單追蹤周期以及時期，從而形成跟隨計劃。采購部門可以依據ERP系統所給出的計劃對供應商開展跟催活動，在跟催訂單的過程中，ERP系統能夠給采購部門提供供應商的商品質量情況以及生產、運輸進度等信息。
(七)對商品進行驗收
在商品的驗收過程中，采購部門可以對供應商所提供發票以及訂單進行詳細的檢驗，并將發票以及收貨單信息錄入到ERP系統當中。同時，ERP系統可以依據企業的實際流程以及集成特點，從資材管理員手中將貨物按照訂單進行驗收。
(八)對采購總費用進行結算
在商品的驗收完成之后，采購部門需要配合財務部門對整個采購活動進行費用的整體結算，并且依據采購結算單以及計劃外費用的實際情況，計劃出采購活動整體的投入成本數量。
(九)對采購訂單進行結算
ERP系統能夠自動結算采購訂單。在上訴所有步驟均完成之后，便可以利用ERP系統對采購清單進行分析，并依據訂單進行采購活動的整體費用結算，最終由ERP系統按照付款結算的方式進行費用結算。
(十)對ERP系統數據進行維護
ERP采購系統經過一系列的采購活動之后，會產生采購信息、供應商信息以及商品信息等基本數據，對于這些數據，ERP系統能夠自動的進行儲存、備份，從而防止數據意外丟失，保障數據的可靠性。
四、結束語
要想更好的將ERP系統應用在企業采購管理工作之中，就必須要明確掌握ERP系統在企業采購管理工作中的作用，清楚其在企業采購管理工作中的具體應用，從而為ERP系統的運用做好相應的準備工作。也只有如此，才能夠發揮出ERP系統的最大效用，更好的協助企業完成采購工作，使企業的采購管理工作更加的規范化、流程化、自動化，為企業的決策提供有力的數據支撐，并且有效改善企業的采購模式，給企業帶來巨大的經濟效益。所以，在今后的工作中企業應該更加完善ERP技術，將其更好的深入到企業各個環節之中，為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。
作者:于偉娜 單位:哈爾濱電機廠有限責任公司
摘要：在當前發展環境下，企業競爭不斷加劇，企業采購管理中充分調動企業員工工作積極性，引入市場和競爭機制，最大限度的降低采購成本，提升企業競爭力。本文對采用現代采購管理方法提升企業競爭力這一課題進行了探討。
關鍵詞：企業；采購管理；現狀；措施
采購管理是企業運營管理中的一項重要工作，采購成本的降低能有效提升企業競爭力。特別是在當前發展環境下，企業競爭不斷加劇，企業采購管理中充分調動企業員工工作積極性，引入市場和競爭機制，最大限度的降低采購成本，提升企業競爭力。現代采購管理對提升企業競爭力的探討是一項重要工作。本文分析了采購管理的重要性，對企業采購存在的問題和改進措施進行了探討，以樹立科學的采購管理理念，加強采購內控管理。
一、采購管理的重要性
企業采購管理的概念主要是：企業采購管理是按計劃采購訂單，按要求制訂發貨計劃進行價格管理，做好企業采購管理物品的選型工作，企業采購管理工作貫穿于整個采購工作的全過程，企業采購管理的具體內容包括設定采購目標、制定采購制度以明確采購權限、明確采購標準和采購要求等，選用聘用采購人員，設計相關采購流程和表單，制定企業采購計劃和采購預算等。企業采購管理的重要性主要體現在：企業采購材料的質量直接影響了企業運營效益，企業運營所需的原輔助材料要經過前期細致的調研、選型、比對，確定企業采購物品的設備選型，才能正式的采購并用于企業運營過程中。企業采購成本的降低減少了資金占用，降低了倉儲成本，在企業營運資金周轉方面發揮著重要作用。采購成本不僅包括采購成本、還包括儲存成本和流動資金成本等，高采購成本將大大降低生產的經濟效益。企業采購物料是確保生產經營的重要的基礎性工作。
二、企業采購管理現狀與存在問題
1.企業采購組織不夠健全
一些企業采購組織不健全，沒有專門的人員從事招標采購工作，一些企業整體缺乏有效的采購制度，很多企業的購買決定權由企業領導所持有，缺乏具體的采購運營組織，采購過程不透明，缺少制度的監督與約束，沒有對采購行為進行合理的規制和管理。
2.傳統供應商管理中存在的不足
傳統的供應商管理模式存在一定的不足，采購管理工作沒有引起企業管理者的關注，一些企業采購工作人員對供應商的管理不到位，一些采購工作人員不深入了解供應商的情況，從而導致供應商的選擇不符合要求，在合作過程中易出現一些問題，同時對供應商缺少評估，對商品質量和商家服務缺少評估，導致企業采購成本不穩定。
3.對采購工作的績效評估工作不足
采購成本直接影響到企業的利益。一些企業采用傳統采購模式未制訂績效評估辦法以有效降低采購成本。一些企業未確定適當的績效評估方法，對采購工作人員的工作水平沒有正確的評估。
三、建立現代采購管理以提升企業競爭力
1.建立有效的采購組織
采購是企業的一項重要職能，采購部門的建立可有效規范公司物資采購行為，降低物資采購成本，加強物資采購監督，完善供應鏈管理。企業建立起專門的采購組織，負責制訂物資器材采購、招標采購及支付預算工作，負責制訂、完善招標相關制度、流程。監督采購、招標計劃的審批及實施，負責對年度招標采購決策負責把關，同時物資采購的紀檢監督工作由企業的紀檢監察相關部門來負責，讓權力運行在陽光下，確保了招標采購工作的公開性與透明度。
2.選擇優秀的供應商家
對供應商家的擇取十分關鍵，成立專門的招標采購小組，做好供應商的選擇工作。評標工作由相關主辦部門確定評標人員及開展相應的組織工作，上課每月召開一次物資器材采購會議、集中確定各類器材的供貨廠家、型號、數量等信息。
3.通過績效評估提高采購管理水平
企業通過績效評估有效提高采購管理水平，是企業對提高采購行為的重要抓手。要確定適當的績效評估標準，促進企業實現整體業務價值的提升，突破職能評估的瓶頸。如某企業在采購的考核中采用了以下方法對采購進行考核：對于采購成本的考核主要是考核采購成本的可比降低幅度。采購成本可比降低幅度=（當期實際采購額-當期計劃采購額）/當期計劃采購額。其中當期計劃采購額=∑當期實際采購數量×采購計劃價格。采購物資計劃價按財務部、物流部、采購商務部共同確認并報總經理批準后的當年度年采購物資計劃價執行；物流部根據采購物資的類別、規格輸入計劃價格，計劃價格輸入錯誤由物流部更正，更正前不納入采購商務部考核。考核價格根據上一年度計劃價并按照國家統計局的前一個月的ppi指標進行調整，具體調整公式如下：當年考核價格=當年計劃價*（1+前一個月ppi指數*50%）如本期采購物資沒有計劃價（上年度無此項物資可比采購），年度內第一次采購不計入采購成本考核范圍，但必須按照招標程序進行多家招標采購（或經過多家詢價對比采購，并報公司領導批準），第二次以后按照財務部、采購商務部、物流部確認的第一次招標購買價格或多家詢價采購價作為采購計劃價。通過考核體系的構建，對企業采購人員的工作進行有效的評估，以把控采購成本，提升企業競爭力。
四、結論
在當前發展環境下，企業競爭不斷加劇，企業采購管理中充分調動企業員工的積極性，引入市場和競爭機制，最大限度的降低采購成本，提升企業的競爭力。通過樹立科學的采購管理理念，加強采購內控管理，采用現代采購管理，規范了企業的物資采購行為，降低物資的采購成本，加強了企業物資采購監督，完善了應鏈管理，有效提升了企業競爭力。
作者:張顓利 單位:中海油能源發展裝備技術有限公司機械中心
【摘要】高溫氣冷堆核電站是世界首座具有第四代核電特征的核電站，具有安全性好、堆芯不會熔毀等突出技術優勢。其使用性質穩定的氦氣作為反應堆一回路冷卻劑和載熱劑。氦氣的合格穩定供應是保證高溫堆順利調試、穩定運行的先決條件。本文通過調研氦氣市場、氦氣進口供應鏈，分析了氦氣采購過程中的質量保證環節，相關分析和建議可以為同類型的高溫氣冷堆大宗氦氣采購工作提供重要參考。
【關鍵詞】高溫氣冷堆；HTR-PM；大宗氦氣；采購
1引言
在全球電力需求不斷增長的背景下，美國能源部積極推動，各國開始規劃發展“第四代先進核能系統”。相對于現行核電站技術，第四代反應堆主要特征是安全性好、廢物產量小、并能防止核擴散。根據安全性、經濟性、防核擴散和可持續發展等目標，第四代核能系統國際論壇GIF選定了超臨界水冷堆（SCWR）、鈉冷快堆（SFR）、鉛冷快堆（LFR）、氣冷快堆（GFR）、超高溫氣冷堆（V/HTR）、熔鹽堆（MSR）等六種堆型作為第四代核能系統的重點發展方向。其中，高溫/超高溫氣冷堆（V/HTR）被認為是有望率先實現商業應用的堆型之一。[1]
2我國高溫氣冷堆發展歷程
我國清華大學自行設計建造的10MW高溫氣冷實驗堆（HTR-10）在1995年正式開工建設，2000年HTR-10建成臨界。2003年，實現了滿功率運行并網發電。2006年，200MW高溫氣冷堆核電站示范工程（HTR-PM）被列入國家科技重大專項。HTR-PM由清華大學設計，由華能山東石島灣核電有限公司建造。目前，HTR-PM工程設計、設備制造、現場施工、調試按既定計劃順利進行。高溫氣冷堆是我國具有完全自主知識產權的第四代先進核電技術，具有固有安全性，模塊化的特征。燃料元件在不高于1620℃的溫度條件下都能保持完整性。能夠確保反應堆在任何事故下，不借助能動安全系統，燃料元件溫度不超過設計限值，不會發生堆芯熔化和放射性大量釋放的嚴重后果。
3高溫氣冷堆中的氦氣
HTR－PM用氦氣作為反應堆冷卻劑和載熱劑，與其他工質相比，氦氣具有很多特殊的性質：導熱性能好、分子量小、氣體常數大、比熱大、氣體密度小等。氦氣是一種惰性氣體，與二回路的水介質和環境空氣也不發生任何化學反應，與反應堆的結構材料相容性好，避免了以水作冷卻劑與慢化劑的反應堆中的各種腐蝕問題，使冷卻劑的出口溫度可達750℃甚至更高，這就顯著提高了高溫氣冷堆核電站的效率，并為高溫堆核工藝熱的應用開辟了廣闊的領域。氦氣的中子吸收截面小，難于活化，在正常運行時，氦氣的放射性水平很低，工作人員承受的放射性輻照劑量也低。由于堆內初裝氦氣的不純，堆內構件材料特別是石墨中吸附的氣體，貯氣罐和氣路系統的污染混入，以及各種蒸發器、水冷卻器、換熱器中的水向反應堆冷卻劑中的滲漏，使反應堆冷卻劑氦氣中含有一定量的化學雜質，主要有H2O、O2、CO、CO2、H2、N2、和CH4等，這些化學雜質在一定條件下會與燃料元件的碳包覆層、石墨及其他結構材料起化學反應，主要反應有：H2O＋C→H2＋COH2O＋CO→CO2＋H2CO2＋C→CO這些反應是可逆的，在堆芯高溫條件下，反應向右方進行，而在溫度較低的區域，反應就向左進行，總的效果是使碳從高溫的堆芯向溫度較低的部位轉移，例如轉移到蒸汽發生器金屬表面，并沉積在那里或成為碳顆粒而懸浮在氦中。為減少對燃料元件、石墨和其他結構材料的腐蝕，對反應堆冷卻劑氦提出一定的純度要求。這主要是為了防止堆內結構材料（特別是石墨構件）的腐蝕、控制堆內氣態裂變產物的濃度、降低一回路冷卻劑氦氣中的放射性水平，需要對一回路冷卻劑氦氣中雜質的含量加以控制。[2]高溫堆設置有氦凈化及氦輔助系統，對氦氣中雜志進行凈化，確保正常運行條件下HTR-PM氦氣雜質含量低于限值。當一回路氦冷卻劑中一種或多種雜質含量超過了穩態限值，應在規定時間內使該雜質含量恢復到穩態限值以內，否則將反應堆置于冷停堆狀態。HTR-PM氦回路氦氣中的雜質來源有：①初裝氦氣中的其它氣體；②回路充氦前，容器和管道內壁、結構材料（特別是內保溫層材料）吸附的氣體；③各種水冷器、熱交換器和蒸汽發生器水側往氦氣側的滲漏等。其中需要在重要環節氦氣采購環節確保氦氣品質，優先選用高純氦，減少初裝氦氣中的其它雜質氣體。同時由于氦氣分子量小的特性，使得氦氣難以被密封在容器內，一回路的氦氣會持續從一回路壓力容器內通過各連接法蘭泄露到一回路艙室，然后經過負壓排風系統最終排放到大氣中。所以高溫堆一回路需要持續的補充氦氣，滿足堆芯冷卻的需要。實際上，HTR-10運行時氦氣泄漏率實際測量為0.8%左右。
4氦氣采購管理
正是高溫堆項目及氦氣的以上特性，要求氦氣采購工作必須確保高純氦氣長期穩定供應。按照《核電廠物項和服務采購中的質量保證》（HAD003/03）要求物項和服務的采購必須有計劃地付諸實施。為使氦氣品質滿足技術規格書要求，供貨進度與工程調試、生產需求匹配，我們在綜合分析氦氣作為稀有氣體、消耗品的獨特性后，制定了調研、采購文件編制、招評標、簽訂合同、驗證活動等各環節計劃?？紤]到氦氣的獨特性，我們對氦氣市場進行了專項調研：氦氣是用途廣泛的稀缺資源，是發展國防軍工和發展高科技不可或缺的稀有戰略性物資之一。氦在空氣中含量極少，主要存在于天然氣中，氦的生產幾乎全部來自天然氣。我國氦氣資源相當貧乏，含量很低，提取難度大，因此國內氦氣主要依賴進口。世界氦氣生產情況主要集中在美國、阿爾及利亞、卡塔爾等地。截止2006年12月31日，世界氦資源量估計為519億m3，其在世界上的分布很不均勻。美國是世界上氦資源最豐富的國家，雖然已大規模開采60多年，但氦氣儲藏量仍占世界總儲量近40%，其他國家儲量依次為卡塔爾、阿爾及利亞、俄羅斯、加拿大、中國、波蘭等。氦資源量并不意味著氦產量多，截至2010年12月31日，全球A級氦氣產能估計為2.47億m3/a，其中美國產能1.77億m3/a，其余地區估計產能0.7億m3/a。近年世界氦氣生產情況，美國是氦的最大生產國，其次為阿爾及利亞、卡塔爾和俄羅斯。世界氦氣生產情況主要集中在美國、阿爾及利亞、卡塔爾等地。氦氣供應流程如圖1。氦氣供應流程可以簡要概括為：國外氣田開采氦———提純液化后用液氦儲罐（ISOcontainer）運到國內子公司———由子公司氣化分裝———以長管拖車（tubetrailer）（大容量）、氣瓶組、氣瓶（小容量）等形式運往用戶。液氦儲罐進口時具有相應的質量證明文件，國內供方公司氣化分裝過程具有在線檢測裝置，能提供氦氣氣化充裝過程的雜質在線檢測記錄，對于完成充裝出廠的長管車、氣瓶組，均按照國標檢驗，擁有合格證。按照HAD003/03要求，在整個過程中的要建立相應管理體系，為物項達到所要求的質量提供信得過的基礎。具體細化為圖1中各記錄或證明文件都必須有據可依，有據可查，確保編制了相應的規章制度并實施。此外，對于供應高溫堆的長管拖車還應增加了抽檢復驗環節，確保氦氣品質滿足要求。
5高溫堆氦氣采購建議與展望
氦氣對高溫堆起著極為重要、不可替代的作用。國內目前氦氣市場主要依賴于進口，當外國氦氣出口政策調整、源頭天然氣油田意外檢修或氦氣供應鏈上游發生其他突發事件時，液氦進口會受到影響，國內供方將無法保證大宗氦氣的穩定供應，會導致氦氣市場價格大幅波動，甚至會導致供貨間隔加長甚至斷供。事實上，美國氦氣出口政策調整、卡塔爾天然氣田意外檢修近年已經發生，對國內氦氣市場造成了一定的沖擊。目前高溫堆機組在建容量為200MW，氦氣用量有限，預計按采購管理要求定量招標采購。如高溫堆型裝機容量擴大，氦氣用量將大幅度增加，仍使用此種采購模式易受上述供應鏈體系風險影響，將無法滿足機組長期穩定運行要求。為應對供應鏈體系風險，可統籌考慮與某一家或某幾家氣體集團簽訂氦供應框架協議，從氦氣供應鏈上游預購一定量液氦儲罐，在各方接受的價格波動范圍內確保高溫堆氦氣穩定持續供應，從而確保其穩定高效運行。
作者:肖文 安娜 單位:華能山東石島灣核電有限公司
【摘要】小家電生產企業采購管理系統采用結構化的開發方法，采用2012作為開發工具，以MSSQLServer2008作為后臺數據庫，采用B/S架構模式，對小家電生產企業采購管理系統進行需求分析、總體設計、詳細設計和實現。具體分析和設計了采購計劃管理、請購管理、采購訂單管理、采購收退貨管理、采購發票管理、系統設置等功能模塊。
【關鍵詞】小家電生產；采購管理；系統開發
1.引言
隨著人們生活逐步改善，家用電器除了電視機、電冰箱、空調、洗衣機等家電外，使人們生活多樣化的各種小家電走入尋常百姓家，如微波爐、電磁爐、豆漿機、面包機、酸奶機、煮蛋器、吸塵器、加濕器、取暖電器、飲水機、干衣機、面條機、榨汁機等，這些小家電價格都不貴，但能滿足家庭生活的某一方面的需要，如微波爐在快速加熱早餐方面發揮了重要作用。利用豆漿機可以方便快捷自制豆漿，除了制作傳統豆漿外，還能自制水果豆漿、蔬菜豆漿，補充了營養，也讓豆漿更好喝。南方冬季沒有暖氣，但有時確實很冷，室內的溫度還不如室外高，買一臺電暖器，使潮濕冰冷的房間也溫暖起來。北京等地區的春季非常干燥，一臺小小的加濕器就能解決問題。一般小家電生產入門門檻比較低，并沒有特別高深的先進技術，生產的特點是小批量、多品種、裝配式，一般需要本廠的工程師設計一些有創意的外殼，其它所用的原材料、零件和部件均可從外部廠家進行采購，采購回來后，與自己生產的外殼進行組裝即可。因為小家電生產企業的技術門檻不高，產品的競爭能力要靠價格取勝，這就要求小家電生產企業要拼成本、拼質量。原材料成本價格往往在小家電產品價格中占有很大的比重，為了降低成本，就要從源頭開始，從采購原材料開始，將原材料價格降到盡可能最低。同時還要強化內部管理，避免不必要的浪費，降低各種耗費，在生產管理過程中強調成本管理與成本控制，盡量采用定額法進行成本計算與控制，增強產品在價格方面的優勢，打敗競爭對手。從源頭進行控制，就要對采購進行嚴格管控。開發一套適用于小家電生產企業的采購管理系統，勢必為企業控制采購流程產生積極的作用。小家電生產企業采購管理系統的應用能夠有效控制采購流程，降低采購成本，保證采購流程順暢，為生產順利進行提供可靠的保障，降低產品的價格，提高小家電生產企業的經濟效益。
2.系統分析
2.1需求分析
經過對多家小家電生產企業的調查和分析，總結出本系統應包括如下功能：（1）采購計劃管理功能：根據銷售計劃、生產計劃制定產成品的計劃，將產成品的計劃數量進行BOM（BillofMaterial，物料清單）分解，制定零件、原材料、部件、配套產品的采購計劃，隨著生產的波動，采購計劃要及時調整以適應生產的順利進行。采購計劃下達后，采購部門要嚴格執行采購計劃，保證在正確的時間、正確的地點、采購到正確的數量的正確的產品。采購計劃制定后，根據采購原材料的參考價格信息，生成用款計劃，向財務部門提出資金使用申請，并提交財務部門確定，財務部門根據公司現有資金情況及年度預算判斷用款計劃是否合理，并報上級管理層進行批示，再由財務部門將上級管理層的意見反饋給采購部門。若領導批準該用款計劃，即下達正式的采購計劃。（2）請購管理功能：根據領導審批最終下達的采購計劃，系統可以自動生成相應請購單或者采購人員手動輸入請購單，填寫請購的產品、總體限價、采購單價、數量、稅率、付款條件、規格型號、供應商、交貨日期、交貨地點等信息，通過采購負責人審核后，將同類請購單合并再下達，生成采購訂單。（3）采購訂單管理功能：根據采購計劃、用款計劃、采購提前期、訂貨數量、現有庫存量、運輸方式、經濟批量以及計劃外的產品請購單進行存貨合并，生成采購訂單。將生成的采購訂單傳給供應商?？梢詫Σ少徲唵芜M展情況進行跟蹤，對于放開給本公司權限的供應商，通過外聯網查詢供應商的發貨進展狀況，控制采購進程，最終確保采購訂單能夠按時保質保量交貨。（4）收退貨管理功能：由公司質量檢驗部門對供應商發運過來的貨物進行到貨質量檢驗。首先檢查產品是否與訂單內容相符，清點數量是否足夠，檢查運輸包裝是否有損壞，如有損壞，進一步檢查包裝箱內部貨物是否有損傷。最后檢查產品質量，質量檢驗分為抽檢和全檢，質量檢驗合格，允許入庫，不合格則退回。如果該供應商能夠補充合格貨物，則進行換貨，如在規定時間內不能提供合格貨物，則退貨，再從其它供應商購買同規格貨物。采購人員將入庫的貨物錄入收貨單，并將供應商開具的發票信息錄入系統，采購發票以后轉給財務人員，由財務人員轉成應付賬款。對于可以對應采購訂單的到貨，可以直接由采購訂單生成到貨單，不用手工錄入，減輕了工作量，也避免了二次錄入易產生的錯誤。對于沒有對應采購單的到貨，由采購人員手工錄入到貨單。采購部門負責人對到貨物料的質量和價格進行審核，對于不合格產品生成退貨單。（5）供應商管理功能：供應商要經常維護，已發展成為合作伙伴的供應商，除了能夠提供價格優惠外，還能提供良好的技術支持，甚至幫助小家電企業改進小家電產品的性能。與長期合作的供應商達成戰略聯盟，形成虛擬聯合企業，互相促進，達到雙贏的目標。可以按照80/20法則對供應商分類，對于那些能夠給本公司帶來優質產品和先進技術的供應商劃分為有價值供應商，要重點管理，與他們保持密切的聯系。對于那些產品質量一般，能夠替換的供應商，不用重點管理，可在市場找到別的供應商進行替換。（6）采購發票管理：對供應商送至的發票進行管理，錄入供應商的發票，根據條件顯示發票列表。
3.總體設計
3.1系統總體功能模塊設計
根據業務處理分類和工作流程，此采購管理系統包括基礎設置、系統維護、采購計劃管理、請購管理、采購管理、采購入庫管理等六個功能模塊。
3.2系統開發環境
（1）系統開發平臺：2012（2）系統開發語言：C#4.5（3）數據庫管理系統軟件：SQLServer2012（4）運行平臺：Windows10（5）運行環境：Framework4.5小家電生產企業采購管理系統的后臺數據庫采用MicrosoftSQLServer2012，該DBMS提供功能強大而性能穩定的企業級數據庫開發平臺，滿足了數據安全性、完整性及一致性上的要求；前臺采用Microsoft公司的2012作為主要的開發平臺，可與SQLServer2012數據庫完美銜接。
4.詳細設計
4.1數據庫設計
根據對業務流程的分析，設計出系統中包含的表：（1）采購計劃表（PurchasePlan），用于存儲采購計劃編號、計劃名稱、編制時間、制定人、采購產品編碼、單價、數量、需要部門、總預算、批準人等信息。（2）請購單表（ApplicantPruchase），用于存儲請購單編號、請購部門、請購時間、請購人、產品編號、數量、單價、稅率、供應商、折扣等信息。（3）采購訂單表（PruchaseOrder），用于存儲采購訂單編號、業務類型、采購類型、采購部門、付款條件、業務員、訂單時間、物料編號、單價、數量、稅率、供應商、交貨時間、交貨地點等。（4）供應商檔案表（Supplier)，用于存儲供應商檔案信息，如供應商編號、供應商名稱、供應商簡稱、所屬分類、所屬地區、所屬行業、聯系人、聯系人電話、折扣率、信用等級、信用額度、信用期限、付款條件等。（5）物料檔案表（Items），用于存儲物料信息，如物料編碼、物料名稱、規格型號、物料分類、物料代碼、英文名、計量單位、存貨屬性、最高庫存、最低庫存、安全庫存、請購超額上限、入庫超額上限、ABC分類、盤點周期單位、盤點周期、領料批量等。（6）到貨單表（ItemsArrival），用于存儲單據編號、業務類型、填寫日期、采購類型、供應商、部門、業務員、物料編號、原幣單價、原幣含稅單價、數量、稅率、原幣價稅合計金額。（7）退貨單表（ItemsReject），用于存儲退貨單信息，如單據編號、退貨原因、填寫日期、供應商、部門、業務員、物料編號、原幣單價、退貨數量、稅率、原幣價稅合計金額。（8）采購發票表(PurchaseInvoice)，用于存儲采購發票信息，如發票編號、發票類型、業務類型、開票日期、供應商、采購類型、部門、業務員、稅率、供應商發票日期、物料編碼、單價、數量、發票總金額。（9）部門表(Department)，用于存儲部門檔案信息，如部門編號、部門名稱、部門負責人、部門類別、部門地點、辦公電話。（10）人員信息表(Personnel)，用于存儲公司人員信息，
4.2功能模塊設計
（1）采購計劃管理模塊：對采購計劃信息進行增加、修改、刪除和查詢，可以按照單一條件查詢采購計劃，還可以將幾個條件組合一起進行聯合查詢，具備搜索的功能。（2）請購管理模塊：錄入請購單，對請購單進行添加、修改、審核、棄審、審批、否決等操作?？梢愿鶕l件顯示請購單列表，條件可以為物料名稱、供應商、請購員等。能夠根據條件顯示請購單執行統計表，條件可以為請購員、單據號、單據起始日期到截止日期的期間、物料名稱等。（3）采購管理模塊：采購訂單的增刪改查操作。能夠根據條件顯示采購訂單列表，條件可以為訂單編號、起始日期到截止日期的期間、供應商名稱、部門名稱、供應商編號、業務類型、業務員等。（4）收退貨管理：實現收貨管理、退貨管理等功能，對采購進來的物料進行檢驗，驗收合格后入庫，填寫到貨單；對不合格產品進行退貨處理、填寫退貨單。（5）采購發票管理：將供應商送來的發票填寫進系統，可以根據條件顯示發票列表。（6）系統管理：添加系統用戶信息，并對不同的用戶賦予不同的權限。
5.結論
該系統主要實現了小家電生產企業的采購計劃管理、請購管理、采購管理、收退貨管理、采購發票管理、系統管理等功能。系統功能完善，具有很強的實用性。使小家電生產企業的采購管理更加規范化，使采購的各個環節在系統中都能夠透明顯示，避免了采購回來質次價高的商品，降低了采購成本，提高了生產率，保障小家電生產企業的生產順利進行。
作者:呂洪林 單位:遼寧對外經貿學院
【摘要】電網建設的過程中最為重要的一個步驟就是進行電力物資的采購，為了全面的降低運營成本并且提升經濟效益，通常使用招標的方式來進行采購，但是這種方式是否能夠滿足電力企業的實際需要，還需要進一步的研究。要想全面提升電力物資采購的安全性和可靠性，保證工程的質量，就要慎重的選擇最佳的招標采購方法。
【關鍵詞】電力;物資招標;采購;成本;質量
電網建設中的物資采購是非常重要的一個過程，影響整個建設工程的質量和經濟效益，對于工程的施工效率和進度也會產生直接的影響。因為電力物資的采購量巨大且種類非常多，一般來說，采購部門需要通過招標采購的方式來滿足正常工程的需要，在該過程中要進行全面的管理，才能保證所采購的物資滿足工程使用的要求，因此，需要選擇合理的招標采購方法。
1招標采購的基本內容
1．1招標采購的基本概念
招標采購，是當前我國各大企業優先選擇的采購方式，可以有效地避免資產的過度浪費以及采購過程中存在的貪腐現象，并且可以高效的進行采購工作的管理和控制，大大降低了企業經營過程中的成本，全面提升企業的經濟效益。通常來講，招標人一般是需要采購物資的企業，招標人在供應商的選擇上制定一些特定的要求和條件，然后選擇最為合適的供應商，保證整個材料采購的過程順利進行，選擇各項條件都滿足企業的供應商。當然，這個過程中必須要保證是公平、公正和公開的。
1．2招標采購的基本形式
就目前來講，使用最多的是公開招標和邀請招標兩種基本形式。公開招標的方式是招標人將招標公告直接在媒體上，而參與招標的供應商在衡量自身條件和招標人的要求之后決定是否參與招標，這種招標方式中很多都是不可控的，包括數量、性質以及范圍。而邀請招標則是有目的性的進行，只有接收到了邀請之后的企業才能進行招標活動，這種招標方式是可控的，能夠準確地控制招標人數量、性質和范圍。
1．3招標工作的具體工作流程
我國規定的招標流程如下所示:①招標人根據自身需要將采購計劃制定出來，并且報本公司主管部門進行審批;②采購部門與招標部門根據所采購物資的性質、數量等信息來確定招標形式，并且進一步制定出招標文件和招標計劃等;③根據不同的需要確定招標方式，并且及時的通知投標方;④將招標文件發出到投標方，組織專業人員進行資格審查;⑤要求的時間內將投標人投遞的文件進行審查和研究，通過研討之后在規定的時間、地點開標，并且就招標具體情況回答投標者的疑問;⑥評標人根據企業實際需要以及投標人情況綜合評比之后確定中標人;⑦將中標通知書及時的發送到中標人手中，并且及時的開展后續的工作，保證招標工作順利完成。
2物資采購招標管理中存在的問題
2．1缺乏合理的工作目標
對于電力公司來說，招標管理工作最為主要的一個目標就是充分的保證物資可以有效地供應，同時，還要保質保量，以滿足當前生產經營的要求以及電網改造的要求。但是就目前實際情況來看，很多的電力公司招標過程中還會使用落后的招標方式，沒有積極的創新，成本的管理和控制也沒有做到位，沒有運用科學的方法制定出招標目標，同時，還受到了很多外界因素的影響，使得當前電力企業招標中還存在很多的問題，招標工作的優勢也沒有發揮出來。
2．2缺乏合理的設計流程
很多電力企業由于還使用的是傳統的招標采購方式，雖然在實際工作中使用了先進的采購通告平臺，也引進了先進的管理模式，但還有很多的工作環節存在較大的問題，導致了整個電力企業物資采購工作流程不是非常的順暢，還需要進一步的完善和提高。
2．3缺乏有效的工作模式
當前電力企業中的電子招標采購平臺僅僅用于采購信息的收集以及相關信息的，并沒有得到完全的利用，系統也比較落后，很多先進的功能都不能實現，所以，這就導致了很多的采購工作無法高效的運行，工作模式相對落后，工作效率難以提升。
3電力公司物資采購招標管理的改善策略
3．1合理、規范的制定采購計劃
采購計劃是物資采購工作的核心，在制定的過程中要依據企業的實際需求來進行，合理規范的確定采購計劃，這樣才能保證整個采購過程更加的流暢。物資是保證企業正常運行的關鍵，這就需要保證物資在供應過程中不能存在中斷的情況，企業在采購中要根據實際情況制定出周計劃、月計劃、季度計劃和年度計劃。再者，物資的采購需要大量的資金作為支持，而資金對于企業的生存和發展都非常重要，這就需要全面的做好資金預算，如果預算不能準確計劃，必然導致企業的采購計劃中斷或者經營活動受到影響，更為嚴重的話會導致企業的資金鏈斷裂，無法繼續生產和經營。因此，企業在日常工作中要做好采購計劃，并且合理地進行資金預算，以滿足企業正常的經營活動，這就要發揮出監督的作用，還要進行層層審批才能進行。
3．2選擇高效率的招標方式
就目前來講，工作效率最高的就是競價招標方式。這種招標的方式要保證投標人至少在三個以上，該種招標方式的原則是投標人在規定的時間內進行報價，招標方根據自身的需要綜合考慮之后選擇中標方。這種招標方式的工作效率比較高，大大縮短招標的中間過程，使得采購工作可以順利進行，從而有效地降低了采購成本。但是在競價招標過程中，價格并不是唯一需要考慮到因素，評標人要綜合考慮供應商的實力、供貨能力以及產品質量等方面才能確定最終的中標方，如果只考慮價格往往會造成質量嚴重不達標而損壞企業利益。
3．3確保招標采購的公平合理
電力企業要想保證招標工作順利進行，還需要制定出符合實際情況的各項管理規定和制度，同時，還要積極地落實各項規定，嚴格按照制度執行，審查供應商的資信情況、產品供應能力以及資金狀況等等，將不符合供應條件的供應商堅決拒絕，保證整個招標工作更加的合理和公平。同時還要加強內部工作人員的管理，確保自身企業的工作人員不存在徇私舞弊的現象，這是嚴格的管理制度所能達到的目的，不能存在內外勾結的情況出現，保證整個招標過程在公開、透明的環境下進行，提升企業的信譽。
3．4加強供應商管理
供應商是企業招標的主要執行者，也是保證招標工作順利實施的關鍵。在企業管理中要建立起完善的供應商管理制度，選擇符合企業實際要求的供應商，保證其能夠嚴格執行各項合同條款。國家對于電力招標合同有非常明確的管理規定，招標企業和供應商必須要嚴格執行合同要求，做好按時付款和按時供貨，充分的保障各方的經濟利益，積極的促進我國電力企業的快速發展和進步。
3．5招標方法之捆綁式采購
對于目前我國的電力企業招標實際情況來說，通過使用合并類項的方法進行招標可以大大提升招標工作效率，其主要是將基本情況相差不大的工程進行統一招標，這種招標方式可以將大量重復的工作統一進行，大大提升了招標工作效率，并且降低了成本，同時，還可以保證招標數量的提升以及采購物資材料的下降，這種集中招標的方式效果非常好，一般在年末或者年初企業根據實際需要來制定所需要采購物資的數量和種類。這種捆綁式采購的方式對于貨物要求比較高，比如采購物資技術要求比較高、不定期采購或者是交貨期間隔比較近的情況就不適宜選擇這種采購方式。如果企業采購滿足集中采購的方式，可以大大節約企業成本，還可以全面控制采購物資的質量，對于電力企業來說非常的重要。
3．6建立招標評標專家制度
為了全面的保證招標工作可以順利進行，我國的電力企業已經逐漸的建設并且實施了專家評標制度，同時，制定出了相應的評標標準和流程，這樣可以保證企業招標的工作高效進行，同時還可以實施全面的監督和管理。因為專家都是行業內頂尖人才，其素質和知識水平都非常高，可以準確地辨別出質量的優劣，從而可以選擇出符合企業實際要求的供應商。在工作中還要嚴防出現腐敗的現象，建設一支強有力的專家隊伍，保證招標工作可以順利完成。
4結束語
當前市場形勢變幻莫測，傳統的采購方式已經很難適應現代化發展的需要，電氣企業應該結合自身實際情況積極的探索出先進的采購模式。物資招標過程中必須要保證其在公平、公正、公開的條件下進行，不能存在任何的貪污腐敗、徇私舞弊的現象。物資采購所包含的內容非常多也比較復雜，企業需要制定出符合實際需要的制定和管理措施，杜絕非法現象存在，保證招標工作順利進行，降低企業運營成本，提高經濟效益，促進企業發展。
作者:趙朋 單位:國網冀北電力有限公司
摘要：隨著市場經濟的不斷發展與進步，有越來越多的人對企業發展過程當中采購管理的重要性的認識越來越多。但是因為受到傳統的思想的制約，有很多人依然還把采購管理停留在以最低價購入原材料上面，對于采購的發展沒有更加系統深入的認識。以供應鏈管理模式作為基礎，把采購管理納入企業發展綱要當中去，對企業采購管理在現代化社會發展過程當中的合理應用進行探討。
關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；模式研究
一、引言
采購環節最為企業發展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業管理層的關注。但是一直以來，人們受到傳統思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業購進原材料和所需的服務，為企業正常運行提供支持。但是隨著市場經濟的發展，如果依然還是將采購管理關注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經濟的發展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發點，從商品的質量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經過零部件供應商購買材料，交由生產廠商進行生產，轉賣給批發商，批發商再轉賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業的成本以及提高企業工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業應用。
二、傳統采購模式與供應鏈管理模式的區別
1.管理方式不同
傳統的采購模式是企業根據庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關注每一個相互之間的關系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。
2.管理效率不同
原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠對企業現在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。
3.需求雙方角色不同
傳統的采購模式，供需雙方之間經常都是根據雙方需要臨時建立關系，雙方之間沒有經過了解，在采購過程當中也比較容易出現這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業創造問題。但是供應鏈管理時對企業的生產管理作了整體的規劃，設定供應商和企業之間的長期的合作的關系，這樣做能夠使供求雙方在出現問題時及時應對，積極解決。
三、新環境下采購管理的優化
1.優化采購流程
采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關系到企業采購成本的高低以及企業所創造的績效。之前的比較傳統的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優化設計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經常發生變化的外部環境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統一內部的采購流程以及標準，強化企業當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業和外部客戶，企業和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠對信息進行高效準確的傳遞，優化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關的科學技術手段對信息進行高質量以及高效率的傳遞，實現對市場客戶之間的需求進行快速的回應。
2.優化采購成本
對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現在市場競爭越來越激烈，一個企業如果想要在競爭當中獲得優勢，必須要從總的供應鏈出發進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰略高度，保障與供應鏈企業之間能為能夠給實現資源信息的共享，將具備優勢的資源進行整合之后，進行戰略合作，最終目的是為了能夠實現采購成本的最優水平，進而促進企業創造更高的經濟效益。
3.對采購部門實行績效考核
原始的采購部門都是根據生產部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據企業的發展提出自己的想法。所以實行績效考核的內容更多了，考核內容由原始的考勤向為企業所做出的貢獻轉變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業發展提出有意義的建議。
4.形成供應商評價機制
在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩定的狀態下的，假設供應商出現了問題，將會對企業的發展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業的發展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質量才是重要的指標。不僅僅包括產品的質量，還有管理以及技術的質量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業進行服務。
四、結束語
在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關工作是現在企業必須要去面對的挑戰，企業需要正確的去面對挑戰。不斷提高自身水平，實現企業的長期穩定發展。
作者:王新永 杜新民 王超亮 王磊 倪忠德 單位:中國船舶工業系統工程研究院
摘要：由于我國經濟的快速發展，許多油田也得到了迅猛的發展。在油田的開發過程中，我們必須重視物資管理，特別是采油廠的采購管理。眾所周知，采購工作是油田中的一個核心環節，是油田獲取利潤的一個重要方式。采油廠中物資采購管理水平的高低決定了整個項目成本的高低，這是采油廠控制生產成本和提高整體效益的有效措施。但是在現階段，我國油田在物資采購工作中依然存在效率低下、管理成本高等缺點，這些問題嚴重阻礙了油田的長久發展，因此，我們有必要對采油廠的物資采購管理做深入的研究，并對其未來發展趨勢進行分析。本文首先介紹了采油廠物資采購的流程、管理現狀以及存在的問題，然后對其未來的發展趨勢進行了分析，最后對文章進行了總結。
關鍵詞：采油廠；物資采購；管理；發展趨勢
查閱相關資料可知，物資管理起源于第一次世界大戰，發展于第二次世界大戰期間，當時的物資管理主要針對于軍工企業。二戰結束后，物資管理更是得到了迅猛的發展，其中物資的采購管理就是在這段時間內發展起來的。在現階段，隨著市場競爭的日益劇烈，企業如果想提高自己的利潤，已經不能僅僅依靠傳統的降低原料消耗和提高銷售量的方法來實現，而要降低采購成本、強化采購管理的方法來實現。因此，我們可以發現，物資的采購已逐漸成為了當今企業提高自身利潤的主要方法。通過采購管理，企業可以降低生產成本、促進與供應商的密切聯系并增強企業與市場的聯系，這就可以提高企業的價值和市場競爭力。與此同時，如果企業建立完善的采購制度，可以使企業實現整體資源的優化，進而使企業在市場的競爭中處于不敗之地。
1采油廠物資采購管理的現狀
1.1物資采購流程
每個工程項目的采購流程都會因為項目本身的差異而存在自身的特點。一般來講，采油廠的物資采購流程如下所述。（1）在項目整體設計完成后，先將整個項目的對應預算和業務需求進行大致計算，然后再結合原有的物料儲存和現場實際需求進而綜合整理出物資清單。在這之后還需要進行市場調研的到考察報告，然后將報告和物資清單交給上級部門審批。（2）動力裝備部對項目的費用和技術參數進行審核，若審核不通過則采購程序結束；若審核通過，該部則將采購計劃單交給招標辦。（3）招標辦根據采購計劃組織相關部門開會制定出最高限價，然后就進入了招標環節。接下來就需要將招標結果遞交給動力裝備部再由該部下達采購通知單。（4）籌建部按照采購通知單與供應商聯系，如果沒有異議，則簽訂合同；如有異議，則再返回修改，直至達成一致。（5）供應商按照采購單提供貨物，然后由籌建部簽收。在簽收時需要檢查貨物的質量，如有不達標的需要進行退換。（6）最后再由財物處憑借相關單據進行付款，在付款時應核查物資、數量和金額是否匹配等信息。
1.2物資管理現狀
（1）一級物資和二級集采物資執集中采購。在采油廠中，對于那些專業性強、采購數量和所需金額都比較大的物資需要通過招標方式集中采購。在采購過程中需要將供應商、物資清單和物資價格等信息進行公示，然后進行集中采購。（2）二級非集采物資和三級物資以談判形式實施委托采購。該類物資在采購過程中采油廠應按照油田公司的相關管理條例與物資供銷公司談判，在談判過程中需要對物資的價格、采購方案等進行商議，在談判達成一致后便可委托供銷公司進行采購。（3）三級物資以談判方式進行自主采購。在油田公司中，一般分配全年物資采購金額的百分之五為自主采購的金額。這些金額基本就可以用來自主采購一些小的物資和零件等。
1.3采油廠物資采購管理存在的問題
（1）缺乏專業的采購人員。在采油廠中一般都只分配一個物資采購崗位，該位置的人員不但需要處理日常業務，還需要進行市場調研。但其在實際工作中由于日常業務的繁重，導致其花費到市場調研上的時間就會少之又少，這就使得采購人員無法對物資的品牌、質量、價格等信息充分了解。（2）采購業務流程多、耗時長。根據上面所提到的物資采購流程，我們可以發現該流程所耗費的時間很長。整個過程需要多次審批，并且需要組織開會討論且會議涉及多個部門，再經過一些繁瑣程序后才能完成對所需物資的采購。（3）供應商無法及時響應客戶的需求。在采油廠物資采購管理中，由于采油廠不能與供應商直接溝通，不能形成一個良好的信息反饋。一方面，所以如果出現工程進度和施工條件的改變，采購很有可能按照原來的方案進行而不能做出及時調整。另一方面，如果供應商的物資突然出現短缺，則需要重新訂貨，這也會對工程的正常進行帶來一些問題。
2采油廠物資采購管理的發展趨勢
（1）進一步加大集中采購力度。在油田企業集中采購的政策支持下，采油廠的集中采購集中了二級單位集采物資數量，這就避免了小型部門的自主采集。集中采購時可以大幅降低采購物資的價格，并且可以得到生產廠家的優質服務，提高了采購效率，集中采購仍然是今后發展的趨勢。（2）建立二級非集采物資和三級物資的電子商務平臺。隨著目前互聯網技術的發展，對于大量的物資采購業務也可以利用這種技術，建立電子商務平臺，這樣就可以大幅降低企業人力、物力和財力的消耗，并且可以在平臺上可以直接看到所需物資的數量、價格等信息。同時，電子商務平臺的建立使得采購業務變得簡單，并使其向著信息化管理方向發展。
3結語
采油廠物資采購管理是油田企業需要探討的一個關鍵問題，物資的采購已逐漸成為了企業提高自身利潤的主要方法。本文因篇幅有限，只對這個問題進行了簡單分析，希望以后相關研究者可以深入分析，為我國油田的發展做出自己的貢獻。
作者:唐玉攀 單位:中國石油大港油田公司第五采油廠
摘要：對高?；椖看嬖诘牟牧喜少徱巹澬暂^弱、材料管理重視程度不高、過于依賴外包管理等問題進行剖析，并實證分析相應風險，最后提出建立嚴格的采購制度等相關方面的措施與意見。
關鍵詞：材料管理；高?；?；影響因素；管理模式
1引言
國內高校屬于事業單位，其建設資金來源多屬于財政撥款，經費總體受控且使用限制條件較多。如何實現廉價的成本與建設參數合規，保障工程建筑有品位、設施設備美觀又實用，是當前高?；ú块T普遍關注和研究的問題，也是學術界和教育管理部門重點關注的方向。近年來，部分高校就此進行了實踐探索，特別是一些重點高?；üぷ髟诠澕s資金、規范開支、提高資金使用效率和加強廉政建設等方面取得了很好的效果，但在基建項目材料采購、材料管理、與供貨單位合作過程中也暴露出一些問題和不足之處，需要不斷加以完善和改進。
2高?；ú牧喜少徟c管理中存在的問題
2.1材料采購規劃性不強，預算經費不精確
按規定，高?；ú块T使用預算內經費進行材料采購，均要編制相應材料采購計劃，并按規定程序逐級上報分管領導和財務管理部門，但在實際材料采購環節中，基建管理部門較少編制采購計劃，即便編制了材料采購計劃，也會因施工過程中出現的突發情況而不按計劃進行材料采購，直接導致預算經費不精確，難以控制到位。
2.2材料采購重視程度有待加強
高?；ú牧喜少徆ぷ饕恢北日照少徆ぷ鲌绦?，但在實際工作中，個別人員對采購制度認識程度及重視程度還不夠，特別是對材料采購的特殊性及材料采購流程還存在相應誤區，導致在執行相應制度過程中缺乏主動性，不利于高?；ú牧瞎芾砉ぷ鞯挠行蛲七M。
2.3缺乏相應材料采購專業人才
調研顯示，大多數高?；ü芾聿块T未配備專職材料采購人員，一般由下屬各科室人員組建兼任的采購團隊，采購隊伍缺乏專業培訓，專業管理能力整體偏低，特別是采購團隊大多為參加工作不久的年輕人，對政府采購所要求掌握的商業談判、市場詢價、招標計劃、合同審查等環節涉及的知識非常欠缺，直接導致規范采購行為存在較大困難，在缺乏相應專業采購經驗的情況下往往會拖長工期建設、偏離采購應有的制約。
2.4材料采購過分依賴供貨單位，外包存在隱患
部分高校材料采購過分依賴外供，外包現象存在隱患：一是尚未制定系統、統一的材料采購外包管理制度，特別是涉及材料采購外包的相關科室對材料采購活動管理零散、隨意，未建立對材料采購外包的專項審計和檢查制度。二是未對外包供貨商進行全面考察，在資質認證、經營誠信方面尚無一套專業、完整的考評體系，更未深入調查材料采購外包商以往的案例是否真實，僅依據材料采購外包商提供的自評材料就進行認證。三是對材料采購外包商合同約束力不足。合同內容重于施工項目本身的執行條款，未及時將監管部門和內審單位及外部審計機構對材料采購外包商監督檢查權利寫入相應的合同之中，特別是分包和轉包的條件設置及協議變更等補充事項等規定存在縫隙，一旦后期出現問題，容易產生法律糾紛。
3高校材料采購與管理過程中的風險實證
高?；ú块T在材料采購、材料管理過程中存在一系列問題，若不能及時解決就會出現相應的風險，而通過實證分析風險可直觀反映問題的定性源頭。本文借鑒原愛萍的觀點，結合西南地區重點高校的實際情況，將目標層定義為性價比高的材料投入施工建設，標記為A。將材料采購過程中面臨的風險因素歸納為市場采購風險、采購合同簽訂風險、材料驗收入庫風險并將其定義為一級準則層，分別標記為B1、B2、B3。從一級準則層繼續深入分析，將市場信息不對稱、材料特殊性質與要求、廉政道德素質因素為二級子準則層，分別標記為C1、C2、C3來構建AHP層次分析模型。借鑒此種分析法向高校建筑學教授、外包供貨單位、監理單位工作人員進行調查，匯總的基礎上，結合德爾菲法得出重要性打分。再利用Python、SAS、STATA等編程工具抓取相關網絡有效數據進行分析運算。對目標層（A）維度下的元素之間的相對重要程度建立判斷矩陣并進行一致性檢驗。為了度量不同階段判斷矩陣是否具有滿意的一致性，還需要引入判斷矩陣的平均隨機一致性指標RI值，平均隨機性指標是指多次（1000次）重復進行隨機判斷矩陣特征值的計算之后，取算術平均數而得到的。1～10階矩陣重復計算1000次的平均隨機一致性指標見表2。因為是三階，同階平均隨機一致性指標RI=0.52，故隨機一致性比率：CR=CI/RI=0.52＜0.10，因此可以接受此判斷矩陣及權重系數；同理，對其他因素層級通過多個維度下各項指標進行一致性檢驗，均滿足CR＜0.10。通過對最后合成各個風險因素對合作模式的綜合評價權重分析可得出C3＞C1＞C2，要做好材料管理，應在重視材料管理及采購人員廉政教育的基礎上，保證材料管理工作有效合規開展。
4完善高?；ú牧喜少徆芾淼膶Σ吲c建議
4.1嚴格執行相關采購招投標制度，避免廉政風險
為規范招標采購環節，避免不公平競爭和廉政道德風險，一方面要嚴格執行學校專業招標小組和高?；ú牧瞎芾砦募幎?，執行工作崗位人員職責、工作流程，另一方面在招標文件中明確材料設備的技術參數、規格型號、材質要求、供貨數量及時間，相關參數按國家標準編制，禁止按某一廠家、品牌特定技術標準編制招標文件。
4.2加強培訓和宣傳，增強對采購制度重要性的認識
要加強政府采購相關制度和本?；ú牧喜少徏肮芾淼姆煞ㄒ幮麄骱团嘤?，確保相關工作人員熟知；切實增強相關工作人員材料采購時的自律性，定期披露材料采購執行情況，提高材料采購和管理的透明度，堅持公平、公開。
4.3建立材料管理“專業驗收人才庫”
針對材料施工單位易出現未嚴格按照招標核定的品牌、廠家、檔次進貨，或在施工中途以次充好的情況，一方面要根據材料管理部門工作職責和崗位人員職責、材料管理有關辦法和工作流程，嚴格按照招標及認質核定的品牌、廠家、檔次驗貨；另一方面要建立材料管理“專業驗收人才庫”，抽派有豐富驗收經驗的工作人員進行現場監管，防止替代或調換。
4.4建立外包供貨商和施工單位準入數據庫
在采購之前，指派專業人員通過招標網絡、市場評價等多種方式進行市場調查和信息收集。在收集過程中注重定性和定量的分析，重點圍繞供貨企業以往的工作評價和市場價格走向趨勢進行分析，必要時編寫相應的調研分析報告作為采購之前的決策參考。定期對數據庫內的單位進行更新，加大力度對在建工程和已竣工材料設備方面的認質與認價監管工作，嚴格按規定和程序辦理，做到貨比三家。出現材料價格波動較大的情況，請相關領導和專家及時進行論證和分析，有效解決市場信息不對的問題，及時防范相應的風險因素。
4.5完善材料采購與管理內控制度，預防風險
一是推進采購制度創新，高?；ú块T應積極與本校財務管理處、地方政府采購中心、兄弟高校采購單位積極溝通和聯系，做好信息共享工作如建立專家咨詢機制、聯絡交流會議。二是建立材料采購績效獎勵機制。對采購批量較大、采購效率較高、節約資金較多的采購人員給予表彰和適當的物質獎勵。三是建立材料采購責任制度，對未按照制度執行造成工作疏忽、出現問題的人員嚴肅追責。四是明確建設管理單位職能分工制度。如負責建設工程的人員應負責建筑材料、設備市場調查及市場信息的收集整理，掌握市場最新動態，建立工程所需材料、設備的基礎資料數據庫并維護更新；參與工程項目招標清單編制中材料部分相關工作；參加圖紙會審及工程例會，及時收集，掌握工程所需材料、設備供需計劃；根據工程材料清單計劃，擬定招標文書，并參與招投標工作，負責承辦工程材料、設備的認質與認價。如材料管理部門需在監理和現場代表的配合下，負責設備的現場驗收，配合監理和現場代表對認質與認價材料、設備進行檢查驗收；負責建筑材料、設備合同、協議、核價單及相關資料的收集、整理、歸檔。五是建立材料采購檔案管理辦法。在施工過程中，各種型號的材料較多，對相關資料要妥善保存存檔，作為證明材料，以備日后隨時查閱。
5結語
在實際工作過程中，影響高?；ú牧喜少徍凸芾淼囊蛩赜泻芏啵咝；ü芾聿块T作為甲方在材料采購、施工招標、材料驗收保管等環節有更多的議價優勢。要充分發揮高校的人才資源，切實加強制度執行力，對可能出現的風險因素和問題進行認真分析與研究，科學有效地解決工作中遇到的問題，不斷豐富材料采購經驗，保障材料質量過硬，確保為高校基建工程施工提供保障。
作者:李遠富 單位:四川大學規劃建設處
摘要：煤化工企業在發展中，需要從國外進口大量的物資、設備，由于產品價格的調整與經營成本的增加，制約了企業的發展，所以煤化工企業需要加強對設備采購的管理?；诖?，本文將分析煤化工企業進口設備采購管理問題，從制定計劃、培養人員、信息化等方面提出針對性的解決對策，旨在為相關的工作人員提供參考。
關鍵詞：煤化工企業；進口設備；采購管理
近幾年，受可持續發展觀念的影響，煤化工企業由粗放型經營轉向節約化經營，設備采購成為企業管理的核心工作，對于提高經濟效益具有重要意義。煤化工企業在采購進口設備時需要參與到國際市場的發展與變化中，如果采購工作沒有嚴謹的計劃，不僅會影響設備的質量，還會損害企業甚至國家在國際市場中的形象。
一、煤化工企業進口設備采購管理問題
1.缺乏采購計劃
在眾多的煤化工企業中，對進口設備的需求在一定成度上具有一致性。但是煤化工企業在采購進口設備時，缺乏相對統一的采購計劃，無法形成較大的設備采購規模，這樣的現象會無形中提高進口設備的價格，增加企業的支出成本。部分煤化工企業在制定進口設備采購計劃時，將“保生產”作為主要的目標，未兼顧企業庫存以及供需之間的關系，致使煤化工企業在進口設備采購中存在不合理的現象。另外，管理部門、采購部門沒有充分的調查市場現狀、僅僅依據以往的采購經驗制定計劃，導致計劃與市場現狀不符，制約煤化工企業的發展。
2.缺乏專業采購人員
煤化工企業采購進口設備的工作程序較為復雜，特別是清關環節，需要采購人員具有豐富的工作經驗以及報關知識。但是，大部分從事進口設備采購的工作人員為商務出身，欠缺專業的報關知識，同時不了解企業所需設備的性能，因此無法保障進口設備的質量。另外，部分煤化工企業為了節約支出成本，減少對進口設備采購部門的資金投入，并減少該部門的工作人員，增加工作人員的負擔，無法在采購工作中做到“貨比三家”，導致進口設備的采購存在質量差、價格高的問題。
3.信息化程度較低
近幾年，煤化工企業在發展中將信息化技術應用在管理工作中，實現物資信息共享，在一定程度上提高采購的效率。但是，對信息系統的開發處于初級階段，無法通過信息系統實現整個采購過程的操作與管理。因此，很多企業依然使用紙質的出庫單、采購合同、采購計劃，然后再由工作人員將相關的信息、文件錄入系統之中，浪費了大量的人力、物力以及時間，降低煤化工企業進口設備采購管理的工作質量與效率[1]。
二、煤化工企業進口設備采購管理措施
1.制定采購計劃
通過制定科學、合理的采購計劃，能夠了解煤化工企業在生產中所需要設備的型號、性能、數量以及使用時間，從而使設備滿足企業發展的需求，避免大量采購造成資金的浪費，或者采購工作不到位制約企業的發展。通常情況下，進口設備采購就有以下特點：（1）煤化工企業做需要的進口設備類型較豐富，所以需要初步分析項目發展所需設備的特點、類別，結合國際市場中相關設備供需情況、生產周期等，從而制定詳細的計劃。（2）進口設備需要大量的資金支持，因此企業的經營者需要結合生產、經營的實際情況以及國際市場的價格波動，給予采購部門充足的資金。（3）制約因素較多，包括國際政策、匯率波動、市場季節性變化等，所以在制定采購計劃時要充分調查、掌握、分析國際市場的變化，從全局角度出發，制定行之有效的采購計劃。
2.培養采購人員
隨著煤化工企業的發展，逐漸提高對進口設備采購人員的要求，因此企業需要聘請高素質、高水平的工作人員，建立高質量的采購隊伍。具體可以從以幾方面著手：（1）重視員工入職培訓。進口設備采購工作相對復雜，不僅要求采購人員具有專業的進口采購知識，還需要工作人員了解、掌握企業的生產、經營結構與模式，從而采購符合企業需求的進口設備。因此，在開展員工入職培訓的內容要涉及制度規定、工作流程、業務類型、組織結構以及企業文化等方面，保障每一位新員工都能了解企業的現狀，為今后進口設備的采購工作奠定基礎。為了保障企業入職培訓的有效性，在結束培訓之后，可以進行工作考核、實習，只有達到企業對采購人員的要求，才能真正的進入煤化工企業從事進口設備采購工作。（2）加強業務素質培訓。一名優秀的進口設備采購人員，首先要具備專業的商務英語能力，能夠準確的表達自己所需，看懂外文合同，保障采購工作順利進行；其次，需要工作人員具有供應鏈相關知識，分析、解決進口設備采購中存在的風險，避免造成較大的經濟損失。（3）運用談判技巧。受法律、商業規則、語言以及文化的影響，國際市場相對復雜，不經意間就有可能造成進口設備采購失敗。因此，參與進口設備采購的工作人員需要市場談判原則，不能僅僅使用價格方式開展采購業務。另外，采購人員要了解國際市場中設備價格的變化，從而以合理的價格完成進口設備的采購工作，不僅能夠降低企業的支出成本，還能給予賣方恰當的利潤，實現買賣雙方共贏[2]。
3.提高信息化水平
隨著科學技術的發展，煤化工企業要緊跟時代的步伐，將ERP系統應用在進口設備采購管理中，該系統集財務、分銷、生產與制造環節于一身。應用ERP系統之后，能夠最短的之間內將與進口設備采購相關的信息傳遞給采購人員、生產部門以及管理部門，能夠實現采購信息共享。同時，還能夠實現煤化工企業采購部門與國際市場的連接與溝通，規范進口設備采購的環節，簡化信息傳遞的流程，減少紙質版文件的使用，節約成本，減少采購人員的工作負擔，提高煤化工企業進口設備采購管理的信息化水平。
三、結語
綜上所述，進口設備的采購管理工作是煤化工企業能力與發展戰略的一種體現，與企業生產、經營多個方面有著密切的聯系，需要管理部門予以重視。以此為基礎，采購人員能夠保障進口設備的質量，降低企業的支出成本與工作人員的工作負擔，實現買賣雙方共贏的目標。所以，煤化工企業可以將文中采購進口設備的措施應用在實際中，促進企業健康、穩定的發展。
作者:陳健 單位:云南天安化工有限公司
摘要：探討了集團化公司如何建立集中采購模式，對集中采購與分散采購進行了對比分析，提出了集中采購體系設計框架和實施重點。
關鍵詞：集團;集中采購;分散采購
隨著市場經濟的快速發展，行業競爭的加劇，為提升企業抗風險能力，企業更加注重產業多元化戰略，涉及的產業領域越來越廣，企業經營規模持續攀高，企業管理也愈加復雜，組織模式逐步向集團化管控的方向轉變。伴隨著這種轉變，各個集團企業對于物資采購管理的模式也在進行調整。原來由集團公司下屬各分子公司各自負責物資采購和生產的模式已經不能滿足企業發展的需要，為提升采購管理的效率，有效降低采購總成本，提高企業的整體經濟效益，對采購的理解也由成本向利潤轉變，許多大型集團企業對于物資的采購逐漸由分散采購向集中采購轉變。
1集中采購的定義
集中采購是企業采購的一種組織實施形式，把企業分散的原材料采購需求進行集中，把分散的采購人力資源進行集中，把復雜多樣的采購流程進行標準化，統一由集采中心實施采購活動，從而獲得企業采購的規模效益，提升采購價格談判的能力，提高采購資金利用效率，達到降低采購成本的目的。集中采購的3種不同組織形式。
1.1總部集采
集團公司總部成立集采中心，履行供應商開發和物資采購相關的全部職能，集團下屬各分子公司不再設立采購部，所需生產物資全部通過總部集采中心進行調拔。
1.2組織集采
由集團總部匯總采購需求，組織需求單位共同確定供應商和采購價格，簽訂采購框架協議，但總部不與供應商簽訂采購合同，具體采購業務由需求單位實施。
1.3授權集采
集團總部根據物料共性情況，授權集團內需求量最大的單位負責某一類物料的供應開發和價格確定，需求單位與授權集采單位簽訂委托采購合同。
2集中采購與分散采購對比分析
分散采購模式下，各分子公司結合各自的管理習慣和管理特點，各自建立采購管理相關的制度和流程，在集團層面缺少統一的管理標準和規范，分子公司各自為政，無法形成可復制、可輸出的管理規范，集團內各分子公司采購信息不共享，同一規格同品牌的物資采購價格有高有低，同一供應商在集團內多頭采購，集團采購資源的協同效應無法體現。集中采購與分散采購的對比情況見表1。
3集采模式框架的設計和實施
3.1集中采購模式框架
集中采購模式框架見圖1。
3.2集采模式的實施
3.2.1公司成立采購委員會。對重大采購事項提供決策支持，審核集中采購目錄，建立集中采購監督考核機制，確保集中采購政策落地。3.2.2明確集采中心的職責。主要負責供應商尋源與定價、承擔供應商質量管理的職責，與供應商簽訂采購框架協議，指導和監督生產部門執行框架協議。生產部門根據生產計劃，向供應商下達采購訂單交付計劃，并跟蹤落實，履行付款職責。3.2.3物料采購實施品類經理負責制。采購人員按物料品類進行分類管理，培養采購人員專業性。物料采購經理通常從技術部門擇優選拔，技術背景有助于采購經理掌握物料工藝和成本構成，把握議價策略。在集采中心內部建立一支高水平的成本分析師隊伍，為品類經理和采購經理提供專業化的成本數據分析支持。3.2.4資源中心負責采購流程與管理標準的建立、專業化的培訓，以及市場情報信息的收集，IT平臺的搭建。統一公司采購管理標準和采購業務流程，建立采購數據永久追溯，業務公平、公正的信息化采購平臺。3.2.5總部集采與分子公司授權集采相結合。標準化、系列化物料由集團總部集采，體現集團規?；少彽膬瀯?，定制件、非標件由分子公司集采，體現集中采購的靈活性和可操作性，既能實現大批量物資規?；少徑当镜哪康?，通過采與購的分離和授權集采的方式又可以確保采購響應生產的速度，滿足訂單交付。
4結束語
現代企業的競爭是供應鏈的競爭，企業必須轉變采購管理的理念，充分發揮物資集中采購的優勢，持續改善和提升采購管理工作的效率和效益，與供應商互惠互利，共同打造具有核心競爭力的供應鏈。
作者:胡開炳 單位:中車株洲電力機車研究所有限公司
摘要：隨著我國經濟的飛速發展，對于大型國有企業的物資采購管理與物流效率優化提出了更高的要求，本文從大型國企實際情況出發，就企業中物資采購與物流管理存在的問題進行分析，并提出應對策略，以期為我國大型國企的可持續性發展提供借鑒。
關鍵詞:大型國企;物資采購;物流效率;優化對策
一、當前大型國有企業的物資采購與物流管理的存在的問題
(一)相關物流采購人員的專業素質存在問題
在當今國有大型企業的人員配備上，物流采購人員的業務素質低，管理水平不到位的情況每每可見，存在“一人身兼多職”的情況。還有一個問題就是在對市場的調查不足，采購的數據不夠全面和科學，會出現采購物資供不應求或者是采購物質積壓成山的現象，這對于企業的資金流轉存在一定的隱患。
(二)針對物流采購的相關監督機制和規章制度不夠全面
在我國，面對企業復雜的物流采購管理活動時，仍存在不少“灰色地帶”給了某些人可乘之機，會在實際的工作中出現責任落實不到位，部分上級推卸責任給下級的情況。而部分企業現存的相關物資管理法的可操作性不強，讓許多人鉆了空子也是造成管理工作的混亂的一大原因。
(三)對物資供應商的管理不到位
在大型國企中，產品的采購往往都是與某一供應商形成長期的合作關系，但長期的穩定合作關系會使供應商產生一定的依賴心理，從而放松對產品的更新速度，使產品的選擇范圍會有一定的局限性，而對于新合作的產品供應商，在實際工作中也產生了一些問題，比如：部分啟企業的物資采管部門在產品供應商的口碑信譽考慮上不夠全面和仔細，只將目光聚焦于產品的價格，對產品的其他方面則考慮的不夠到位，這樣的后果就是雖然企業的采購成本偏低，但是產品的質量則堪憂，在市場的激烈競爭中則難以展示企業自身的優勢和硬實力，在當前的大型國有企業當中，企業的物資采購管理環節已經成為了提高企業在市場中的競爭力的一大難關。
二、大型國企物資采購供應應對策略
(一)培訓物資采購人員，提高專業素養
想要從根源上規范物資的采購流程，提高采購的工作效率和經濟性最重要的部分就是要提高采購人員的專業素養，提高專業素養的最直接的辦法就是提高其專業實踐能力，并不斷提高其專業素養，配合理論知識的指導，提高企業物資采購水平。為企業建立一支能夠適應市場需求、提高企業的內部管理水平的高素質物流采購管理隊伍。
(二)使物資采購的成本控制在較低水平
盡量的控制采購的物資的成本，可以采用比價采購、節流開支、先調查再采購等等方法來降低企業的物資采購成本。對于物資的來源和購買渠道的監管是值得重視的一個環節，應當形成多渠道的物資采購管理模式，這樣可以及時的掌握物資的最新消息，設置嚴格的監管部門，從物資采購的計劃制定到物資的使用環節都需要嚴格的掌控，將責任落實到每個負責人身上。
(三)嚴格管控物資采購的渠道
對采購的渠道進行科學客觀的評價，做到多渠道凈化管理，設置渠道監管部門，對物資采購的過程進行嚴格的監管；并在原有的渠道上增添新的渠道，開辟新的市場，從而最快速的掌握相關的信息，提高物資采購的信息性和科學性。
三、大型國有企業內部物流優化路徑
(一)提高物流供應水平
物資的采購是需要企業在外部需要做的努力，而在內部的物流管理也不能夠被忽視。首先要做到優化供應的物流運轉，可以采用集中購買、分散轉運的方式來提高企業的物理運轉，與此同時大型國企應當配備相應的現代化物流管理機器提高物流的運轉效率。
(二)對原有供應和生產物流進行完善
在原有基礎上逐步實現物流轉運的改革，提高企業資金的利用率；利用現代信息技術，建設現代化的采購、貯存和運輸一體化流程，保障組織內部各單位之間物資運輸的暢通，構建虛擬營銷渠道，提高市場占有率。
(三)制定詳盡的物流計劃
按具體情況具體分析的原則指導，根據各部門的實際情況來之定義一套完整的物流計劃，提高物流轉送的速度，從物流轉運的季節到物流轉運所經過的地點，都要考慮周全，根據具體情況來改進物流設施，提高物流效益。
作者:王蔚林 單位:山西焦煤霍州煤電集團價格管理委員會辦公室
【摘要】采購管理是合約管理工作的重要組成部分，本文總結了成都地鐵從開通至今合約管理工作中的采購項目性質、采購方式使用等經驗。
【關鍵詞】項目；采購；方式；特點
引言
成都地鐵首條線路于2010年9月27日正式建成通車，地鐵開通運營后的合約管理工作，不同于項目建設期的合約管理工作，無論從國家法律法規及地方政策，均無明確規定及指導。成都地鐵運營公司合約管理工作從第一條線路開通運營后，不斷總結運營期合約工作遇到的特點，形成了從無到有，從簡單到較完善的管理制度體系，現就成都地鐵運營期合約管理工作經驗談一些自己的看法。本文所談的合約管理工作主要為項目采購管理及其相關工作。
1現行相關法律法規情況
《招標投標法》《招標投標法實施條例》對必須進行招標的建設工程項目作出了明確要求，同時《工程建設項目招標范圍和規模標準規定》規定了建設工程項目必須進行招標的范圍及規模；《政府采購法》對使用財政資金必須進行招標的項目范圍進行了規定。從上可以看出，對建設工程類項目，以及使用財政性資金的國家機關、事業單位和團體組織的項目，法律法規有明確的法規要求及指導，但對于地鐵開通運營后，使用國有企業自有資金的項目，相關國家及地方法規均無明確要求及規定。
2地鐵運營期項目的分類及特點
2.1運營期項目的分類
地鐵運營期項目按照采購性質大致可分為四大類：資產類、服務類、物資采購類及營銷類。
2.2運營期項目的特點
（1）資產類項目：這類項目以零星的施工改造項目為主，和建設期施工項目比較，其主要特點是在既有地鐵線路的基礎上做零星施工改造，項目金額小，施工過程無圖紙，無監理；有相當一部分項目需要在夜間地鐵停運后方能進行施工，施工流程不連續，可施工時間短。（2）服務類項目：這類項目又可分為以下四類：委外維保類項目；保安安檢保潔類項目；后勤服務類項目（地鐵垃圾清運、員工食堂服務、機動車量維修保養等）；其他服務類項目（客流預測、消防評估、保險服務、軍訓體檢等）。其中委外維保及保安安檢保潔類項目屬于人員密集性項目，金額較大；后勤服務及其他服務項目與員工利益息息相關，或直接與一線生產關系密切。（3）物資采購類項目：這類項目涵蓋了運營公司所需全部物資，包括了生產類、生活類、辦公類、后勤類、安全勞保類、家具類等，這類項目的特點是項目種類多樣，需求情況復雜，物品種類繁雜，目前成都地鐵運營采購物資的種類已多達20000多種。（4）營銷類項目：這類項目為收入類項目，主要包含地鐵商鋪的出租，廣告資源的招商，以及自動售貨、自助查詢設備和新媒體的經營等。
3成都地鐵運營期項目采購方式及特點
從2010年9月成都地鐵1號線一期開通至今，在借鑒參考建設工程類項目以及政府采購類項目采購方式的基礎之上，充分結合地鐵運營期項目自身特點，以及成都軌道交通集團有限公司（以下簡稱軌道集團）對成都地鐵運營有限公司（以下簡稱運營公司）的授權管理，地鐵運營期項目從最初的直接簽訂合同總結發展出具有八種模式的多樣化采購方式。
3.1公開招標方式
（1）適用條件：以招標公告的方式邀請不特定的法人或其他組織投標；項目預算在100萬元及以上。（2）特點：招標流程由運營公司自行組織，流程完全參照建設工程類項目招投標進行，其中評標專家從運營公司自行建立的評標專家庫中隨機抽取。為確保項目信息公開公平，有更多潛在投標人參與項目競爭，招標公告在軌道集團電子商務采購平臺網站（下文網站均為電子商務采購平臺）進行，項目金額超過200萬的項目，招標公告同時在《成都商報》。
3.2公開比選方式
（1）適用條件：以比選公告的方式邀請不特定的法人或其他組織投標；項目預算（30萬（含）以上到100萬（不含））。（2）特點：公開比選方式流程的組織完全參照公開招標方式，兩種采購方式的區別在于：①項目預算金額低于招標采購方式；②發標時間由招標方式的5d縮短為3d；③開標時間由招標方式的從標書發出之日起不少于20d縮短為不少于10d；④開標條件由招標方式的投標人不足3家不能進行開標降低為投標人不足2家不能進行開標。
3.3詢比價方式
（1）適用條件：以詢比價公告的方式邀請不特定的法人或其他組織對項目進行報價；該方式適用于采購標底規格、標準統一，貨源充足，市場競爭充分，市場價格變化幅度小，且采購預算在30萬以下的項目。（2）特點：采用詢比價方式的項目，潛在供應商可以從網站詢比價公告后直接獲取項目詢比價文件，了解項目需求。對于有能力且有意向參與項目的潛在供應商，可直接編制響應文件（包含報價部分及資質部分），并于詢比價文件規定的開標截止日前提交響應文件，由運營公司組織統一開標，響應人不足2家不能開標。在資質滿足項目要求的情況下，選取報價最低的供應商簽訂項目合同。
3.4網上比價方式
（1）適用條件：與詢比價方式相同。（2）特點：網上比價方式與詢比價方式的區別在于目前僅用于物資采購類項目，滿足項目要求的供應商在項目截止時間前直接在網站系統上進行報價及修改，項目截止后統一在線上開標，報價最低的供應商獲得項目。
3.5競爭性談判方式
（1）適用條件：與潛在供應商或承包人直接談判確定合同實質性內容的采購方式。適用于項目需求技術復雜或性質特殊，不能確定詳細規格或者具體要求的項目；或僅適用于員工培訓、體檢、軍訓、顧問咨詢、銀行提供服務的項目。（2）特點：競爭性談判方式由運營公司相關部門組成3人及以上單數的談判小組與談判響應人分別進行談判，談判響應人原則上應不少于3家。在談判結束后規定時間內，允許談判響應人進行二次報價，二次報價作為最終合同簽訂價格。競爭性談判方式能更加靈活有效的選擇承包人。例如在項目行業特點較特殊，如：體檢項目（涉及醫院）、軍訓項目（涉及部隊）等；或者項目需求特殊，如公司印刷品印制項目，印制品種類，規格紛繁復雜，且相同類型印刷品每次印刷時每本的頁數及印刷的本書都會影響印刷品的價格，在談判及合同簽訂時，無法合理預計印刷品的數量及價格等情況，響應人無法有效報價，因此采用競爭性談判方式選取2~3家樣品質量好的印刷廠，后期根據每批次具體印刷需求，由印刷廠報價后選報價低的廠家進行印刷。
3.6單一來源方式
（1）適用條件：單一來源方式是與供應商或承包人直接談判確定合同實質性內容的采購方式，適用以下三種情況：①只能從唯一的供應商或承包人處采購。②必須保證原有采購項目一致性或服務配套要求，需要繼續從原供應商處添購的。③需要采用不可替代的專利或者專有技術。（2）特點：因單一來源方式是直接簽訂合同，價格來源依據缺乏，競爭性弱，公平性欠缺，審計風險高，因此，運營公司專門就單一來源方式的使用編制了《單一來源采購方式適用條件及認定標準》管理辦法，在使用單一來源方式采購項目時，只有在滿足制度要求，且按制度規定提供相應的證明材料（如專利證書、授權委托書等）后方可使用。同時，在使用單一來源采購方式時還需將項目采購詳細信息在網站進行單一來源公示，公示期不能少于3個工作日，如公示期內無其他供應商表示可實施該項目，方可與擬簽訂合同的單一來源供應商進行合同談判，否則項目單一來源不成立，需按公司相關要求選擇其他采購方式實施該項目。
3.7緊急采購方式
（1）適用條件：直接從供應商或承包人處采購，僅能在以下情況發生時使用：①生產緊急需求的項目（例如：影響到地鐵運營的事故搶修）；②用于應急搶險的采購（例如：雨季站點的防洪搶險）；③發生了其他不可預見的緊急情況不能從其他供應商處采購的。（2）特點：使用緊急采購的項目在時限上必須具有緊迫性，在使用正常采購流程無法滿足項目的緊急性與時效性，且會影響運營生產服務或行車安全的情況下方能使用。緊急采購也是直接從供應商處采購，但與單一來源不同的是，緊急采購的供應商或承包人并不是唯一的。
3.8零星采購方式
（1）適用條件：直接從供應商或承包人處采購。適用于零星小金額采購，采購標的規格標準統一、貨源充足，市場價格變化幅度?。徊少徑痤~20000元（含）以下。（2）特點：該方式是對前述七種采購方式的補充，在項目金額不超過20000的情況下，項目采購方式更加靈活，能及時滿足一線服務及生產過程的需求，且可以有效降低管理成本。
4線網化運營后地鐵運營合約管理注意事項
成都地鐵建設進入了高速發展期，特別是實施軌道交通加速成網以來，成都地鐵獲批建設規劃總里程508km，在建項目總里程399km，已經開通運營的線路總里程129km，到2022年成都地鐵開通運營里程將達到600km以上。伴隨著成網線路的不斷開通，運營期采購項目逐步呈現以下需求：
4.1項目數量及金額增長迅速
隨著地鐵開通線路的不斷增加，尤其是成都地鐵進入高速建設階段，項目的數量及金額增長迅速。地鐵1號線一期開通后1年，簽訂合同190余份，合同金額約0.34億元，地鐵2號線一期開通后1年，簽訂合同340余份，合同金額約1.3億元，地鐵2號線二期全部開通后1年，簽訂合同510余份，合同金額約7.5億元。
4.2對重點項目的潛在承包人培養變得迫切
對于像保證地鐵系統正常運行的委外維保類項目，金額巨大的保安、安檢、保潔等項目，對承包人的履約能力要求較高，滿足需求的承包人較少，僅依靠線路開通初期的少數潛在承包人已不能滿足項目增長的需求，有意圖的進行承包人的培養是很必要的。
4.3軌道集團對運營公司授權權限應作合理調整
隨著地鐵線路的不斷開通，合同金額巨大項目占比越來越大，從數據可以開出，項目金額超過200萬的項目從2012年的18個增加到2016年的33個，且其中超過1000萬的項目達到14個；地鐵1號線一期剛開通時保安年合同金額為900余萬，到2016年底，地鐵1、2號線保安服務年合同金額達到6300萬。軌道集團對運營公司的授權直接關系到運營項目采購流程的長短，合理的授權權限變得關鍵。授權權限過大，可能導致監管缺失，由此產生一系列不可控風險；授權權限過小，項目采購流程時間長，不能滿足運營生產服務的時效性。
5總結
成都地鐵運營期的合約管理工作取得了一定的成績，也存在不足，合約管理工作需要在實踐中不斷的總結、調整、優化、完善，從而達在合理合規的基礎上，高效的完成項目采購工作，滿足公司利益最大化。
作者:羅媛 單位:成都地鐵運營有限公司
摘要：采購是企業為達到預期目標，依據工作需要，通過一定方法與策略，并付出費用而獲得服務或者是材料的行為。采購依據是企業的實際需要。并嚴格依據計劃執行。在工程項目建設過程中，采購工作開展其目的在于滿足建設工作需要。采購工作決定了后期建設工作開展。本文就城市燃氣工程采購管理作簡要闡述。
關鍵詞：城市;燃氣工程;采購管理
正文：
企業以某種組織形式存在，在輸出產品的時候，同時也需要從社會中獲得相應的資源從而維持自身發展，或者是通過獲得的資源來實現某種預期目的。在企業經營活動中，采購是一個非常重要的環節。
一、采購管理
就其內涵而言，采購是企業通過不同的途徑，獲取物品的使用或者是服務權的過程。而采購管理工作的目的則是為了規范采購工作開展，為企業達成工作目的而服務。采購工作中，企業需要面對不同的供應商，并且嚴格關注市場變化情況。在保證物資質量的同時，確保對成本進行合理的控制。而就其管理功能的內涵而言，采購管理工作是在物資采購過程中，通過事前規劃，事中執行，事后控制等一系列的活動過程，以確保企業的目的能夠順利的達成。并且在這一過程中合理的控制企業成本。前期規劃工作包括目標設立，權限與職責的劃分，作業流程設計等。
二、采購工作的組織形式
（一）集權制采購組織
該種組織形式是將采購工作集中到一個部門，而其它部門則沒有相關權限。該種方式的好處在于能夠增加采購數量，在與對方談判的過程中，能夠增強自身的力量，從而增強自身優勢，獲得更好的服務或者是價格折扣。將采購工作集中在一個部門，避免了多不同部門之間的協調工作，在作業規則，方針方面容易統一。采購功能集中，能夠節約人力資源，同時也便于人才培養工作開展，從而推進工作專業化與標準化進程，進一步提升采購工作效率， 實現對成本的合理控制。能夠建立統一的標準，方便檢驗工作開展。而該種方式的不足之處在于，對于某些緊急的采購狀況難以有效的適應。采購工作流程過長。不具有共同性的物資集中采購，不容易獲得折扣利益。
（二）分權制采購
該種采購方式與集中式采購相反，是將采購工作交由不同的部門來完成。專業的采購部門只是負責整體工作中的一個部分，承擔一部分責任。在該種模式下，職責較為散，其存在 的不足之處在于職責不清。由于物資管理功能過于細分。工作復雜性增加。工作中如果出現了問題，容易出現各部門之間相互推諉的現象。具體責任沒有人承擔。由于各部門目標不同，在工作過程中為本部門考慮的多，而橫向溝通協調工作則會存在問題。比如，在市場價格較低的情況下，采購部門為了成本控制，擴大了采購量。
（三）混合采購方式
該種方式將集中與分散采購工作的優點集中到一起，在提升管理工作效率與企業成本控制工作方面有較好的效果。
三、采購部門建立的形式
采購部門建立也可以將其稱之為部門組織化。通過對部門的功能進行整合，再以某種方式建立相應的部門開展采購工作。對于一般大型企業而言，采購工作開展通常是以其功能進行劃分的。如以購買功能為例，可以依據物品的種類進行分類，也可以依據采購地區進行劃分，還可以依據其業務流程建立相應的部門。四、物資采購管理
（一）前期準備工作
采購工作開展是一項有計劃有目的的行為，在采購工作開展前，需要就本次活動開展制定詳細的計劃。首先要確定本次采購的物資內容。燃氣工程建設工作，需要施工部門確認需要的物資，與其詳細情況，如規格，標準，數量，時間等。除此之外設計部門也需要參與與前期準備工作中，就準備工作中可能會出現的問題與相關部門進行討論。除過物資方面，還要了解供應商情況，不只是價格方面因素，還需要了解其供貨能力，質量保證等。在前期確定合適的供應商名單。并確保供貨名錄的檔次，質量水平，以保證競爭的公平性。
（二）供應商選擇
供應商選擇的方法比較多，通常情況下對供應商的選擇是依據其數量與對其的了解程度，對物資的要求來綜合考慮的。常用的方法如，直觀判斷法。該方法是依據調查工作資料并結合到個人判斷，以此對供應商進行評價與判斷的一種工作方法。在判斷過程要結合到有經驗的采購工作人員建議。而利用該種方法，采購工作的對象也大多是非主要的原材料。招標法。該種方法適用的對象是供應商之間競爭比較激烈時，并且所采購物資數量比較大。企業提出招標條件，供應商競標，企業最后決標。并與最合適的供應商簽定合同?？梢允枪_招標也可以是邀請招標。前者對投標者的投標者資格沒有限制，而后者則是企業先對供應商進行選擇，之后再進行招標工作。
（三）采購工作需要注意其它事項
采購工作需要結合到工作建設工作的實際需要，對于其中的某些關鍵設備，在與供應商談判過程中，需要明確現場技術服務與實際情況，確保供應商能夠滿足建設過程中的某些需求。對于需要現場服務的關鍵設備，在談判環節需要明確相應條款，主要是付款條款。通常情況下是采用分段付款的方法。而款項比例則可以依據工程實際情況進行考慮。項目部應該組織工作人員對采辦過程進行質量管理。比如在詢價與招標環節可以將質量控制作為評標的內容。評標工作可以邀請有工作經驗的人員參與。以此來判斷貨物的質量能否滿足工程需要。在必要情況下，生產工作中可以派駐駐廠工作人員。產品在出場時需要對其進行相關方面的檢驗，并評價。評價工作的重點在于供應商管理，技術，售后等方面。并需要確保產品在經過長途運輸與多次轉運后的質量。對于某些供應商在招標過程中出現的欺騙行為，以及質量問題，應該及時向相關部門反映。在采購階段還需要設計人員對關鍵物資評標把關。
四、結束語
采購工作在企業經營活動中是一個重要的環節，依據企業性質不同，其重要性也不同。對于項目工程而言，采購工作的順利進行意味著建設工作能夠順利開展。因此在項目工程建設過程中，企業要意識到采購工作的重要性，并且要從多方面來考慮，提升管理工工作水平，為達成企業目標理好的服務。
作者:徐輝 單位:青島能源華潤燃氣有限公司
摘要：隨著國家經濟體系制度的完善，關于企業物資采購的相應管制也會越來越健全。一些企業也會提出更具市場競爭力的優化方案，例如：采取物資招標采購的方案，進而完善招標采購管理每個節點的良好運行，這個方案會讓企業在同行業競爭中脫穎而出，有利于企業擴大采購選擇范疇，加強采購透明度，降低企業采購成本，在瞬息萬變的市場經濟行情現狀之下可以做出及時的應對策略，從而不斷提升企業經濟效益。
關鍵詞：企業；招標采購;管理；經濟效益
從表面含義上淺析，物資招標采購就是面對各種各樣的物資提供者，選出對企業最有益的提供者，在物資供應過程中公司也會對相應的物資供應商加強指導和管理組織，使物資提供者之間的競爭更加公正公平。物資招標采購的終極目的便是大大提高公司經濟效益，為企業提供優良的物資供應渠道。
一、企業招標采購管理的優勢
（一）招標采購有助于企業自身生存發展
實行招標采購管理對于市場潛力的發展具有重要意義，因為招標采購面對的是整個社會，消息的面對的也是社會整體，所以具有社會公開性。招標采購的這種社會整體性使只要適合相關要求的單位或人員都有機會參加招標采購活動，從而使物資來源渠道變寬，市場潛力變大。招標采購方式的實行，使企業每個工作環節運行成本實現更好的控制，對于采購環節中出現的采購腐敗、物資采購質量低劣、不合理采購狀況等降低企業經濟效益的狀況能得到很好的控制，使采購過程中不合理的狀況大大減少，有助于企業實現整體采購方式方法的優化整合，最終更好的促進企業經濟效益的發展水平。
（二）招標采購有助于降低企業采購成本
近年來，伴隨著市場體制的完善，招標采購在企業發展運營過程中具有舉足輕重的作用。事實上，招標采購也是在市場這只”看不見的手”的控制下不斷發展的，使招標采購的物資成本更加接近現實，更好的去除人為狀況下的惡劣影響，讓招標采購的價值鏈條更好的發揮現實作用。隨著我國市場經濟的不斷發展完善，物資招標管理體系也會愈加健全，這就有效的降低了企業成本，更好的控制不利于企業發展狀況的情況出現，例如控制企業資產的流失，企業腐敗情況的出現等，使企業經濟效益得到穩固提升。
（三）招標采購有助于減小企業發展壓力
不斷優化企業物資招標采購方案，可以在物資采購過程中多方選擇物資供應渠道，多方了解物資質量狀況，增強物資采購水平和物資質量水平，降低物資采購風險，從而降低企業各種物資成本，減少基本成本，減小企業在發展進步競爭過程中遇到的壓力，增加企業的經濟效益。
二、企業招標采購存在的弊端
市場經濟的不斷發展完善，招標采購管理制度體系雖然也不斷健全，但是也會出現這樣或那樣的弊端。例如：一些企業在進行物資采購管理控制過程中，物資采購人員會一次選擇多個物資供應商，進行貨比好幾家，分析物資采購的各家利弊，然后運用合同談判，對物資采購價格、質量、數量等進行再次確認，雖然可以相應降低成本，保證物資質量，同時這種方法也是有很多不利之處的。這種方法極度考驗工作人員的業務能力，而企業物資采購經濟效益的取得，采購物資質量、價格、數量的多少，這些也都會受到工作人員業務能力的影響。這種情況的出現，會使物資招標市場出現市場不公平、物資不合理的情況，有的工作人員會以此空檔進行謀私利，例如出現關系采購、感情采購等狀況。同時又是也會出現物資采購漏洞，出現企業腐敗更甚之資產流失狀況。
三、如何搞好企業招標采購管理工作
（一）完善企業采購機制，營造良好的物資招標采購工作環境
企業要加強組織機制的創建，針對物資招標采購管理工作展開多種方式的外界宣傳引導，組織宣傳活動，加強對工作人員以及相關責任人員物資采購專業化程度的教育培養工作，讓人們意識到，物資招標采購管理對于企業經濟效益的增加，降低企業的采購成本，增強企業生存能力，減小企業發展壓力具有舉足輕重的意義。從總體水平上增強物資基本管理，填補漏洞，深入貫徹領導提出的各項要求，是抵制物資采購領域暗度陳倉，貪污腐敗，高買高賣等非法行為，增強黨的正確領導建設和企業經濟物資有效運轉的有利舉措。
（二）完善規章制度建設，使物資招標采購管理工作正規化
做好物資招標采購管理，就要建立完整的制度，在建立完整制度基礎之上，建立健全企業規章制度建設。企業的物資采購部門應實時歸納總結本部門物資采購相關規劃及工作進程，不斷提升工作效率。應遵從國家主要管理部門的各項指示標準，建立相關物資、紀檢、審計、財務、成本等各部門加入的物資招標采購管理部門，清晰明白自身工作職責要求，強化管理工作行為，建立嚴謹清正負責的工作態度，增強各部門各行業協作溝通能力，實時分析了解把握物資采購情況，提出物資采購招標引導意見。
四、結語
綜上所述，在物資采購招標過程中要不斷加強物資采購程序的嚴格化，各項工作積極到位，時刻關注各項個相關工作人員及相關責任部門的支持與引導，從而為物資招標采購管理工作提供舒適的工作氛圍。
作者:劉旭 單位:哈藥集團股份有限公司
