時間：2022-04-16 04:05:12
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摘 要：合理的庫存結構是實現有效銷售的物質基礎，是提高經濟效益的必要條件，是企業管理水平的重要標志，是企業防止潛虧和長足發展的關鍵。庫存控制是零售企業的核心技術之一。國內零售企業庫存管理水平低，突出表現為：暢銷商品斷貨、滯銷商品長期積壓、庫存記錄不準、庫存量不安全、庫存周轉率差等問題。傳統零售企業在商品引進時不注意與自身商品經營相結合，沒有按品類統一規劃適合企業經營的商品組合，并對這些商品組合進行有效的陳列、淘汰更新、促銷及補貨。
關鍵詞：庫存控制；訂貨管理；庫存結構
1 庫存管理中存在的問題
1.1 崗位管理職責不清，權限分配不合理
商業零售企業庫存控制尤為重要，可是崗位的權限分配不合理，職責不分，各部門人員不能認真履行職責。例如：庫存管理員不按照商品的時間順序發放，造成商品的過期；商品的錄入人員不能及時入賬，造成賬實不符。
1.2 進貨管理與銷售管理相脫節
進貨與銷售相脫節直接影響企業營業收入的實現，采購部門沒能按照當前的市場情況，合理的安排采購計劃，造成適銷商品斷貨、滯銷商品積壓，嚴重與銷售相脫節，企業存貨周轉率低。
1.3 存貨控制中的監督考核體系不到位
商業企業大量的庫存商品，監督考核體系不到位，是會造成白條抵庫、管理人員的責任心不強，庫存商品的賬實不符。
1.4 不能正確利用存貨管理系統，庫存商品結構不合理
商業企業的存貨管理軟件較多，企業不能根據自身情況合理選擇好軟件，造成實際工作與管理系統相脫節。
2 如何解決企業存貨控制系統中存在的問題
2.1 建立健全存貨管理制度，不相容職責的控制
商業企業根據存貨管理流程，制定各部門人員的職責，其權限進行合理分工。嚴禁采購與審批，采購與驗收、管理與記賬、審計與管理為同一人員兼職。
嚴把進貨關，對大宗商品進貨實行事先申報，層層把關。必須經業務員、商場經理、總經理三級簽名同意后方能進貨，對外付款由總經理審批制，避免盲目進貨，多頭付款，實行集中統一管理的辦法。
2.2 加強存貨采購管理，防治與商品銷售脫節
商品銷售的實現與庫存商品的質量、結構關系密切，庫存商品是否適銷，庫存結構是否合理，怎樣才能制定采購計劃，采購計劃的制定應該考慮以下因素：
（1）與商品本身性質有關。商品本身價值的高低，保存期限的長短，銷售數量的多少，均影響庫存采購計劃的制定。以生鮮、食品、日用百貨為主的商品庫存要求高周轉、速度快，這類商品進入商店后，兩周內必須實現銷售，如經過跟蹤，兩周內不能實現銷售的，必須采取措施，改變陳列或加大促銷措施。服飾家電類商品花色品種多，確定時間為一個月，一個月內單品種必須實現銷售，如一個月內仍未實現銷售的，必須與供應商協調調換新品，或加大促銷措施。
（2）與商品的保質期有關。商品保質期管理關鍵是商品周轉過程各環節必須嚴格遵循先進先出原則。所有與商品接觸的各環節員工必須遵守保質期管理的要求，規范操作，才能達到勤進快銷、高周轉的要求。收貨時，所有非生鮮類商品的保質期必須執行最短保持期限制的工作原則，確保商品有足夠的銷售時間。柜組補貨時，必須遵循先進先出原則，并逐一檢查商品保質期是否符合要求。
（3）與商品銷售管理有關。正常銷售情況下，商品的期限與商品本身的性質和保質期有關，但是對脫銷、滯銷商品應該根據其情況來確定其期限。滯銷商品是指那些已經入庫但在一定時期內未實現銷售的商品。這些商品一般情況下以新品居多，但也有因市場變化商品進入淘汰期，導致一定時期內沒有銷售的舊商品。零售商店的商品品類多，通過跟蹤商品進店后的銷售情況，可有效區分商品是否存在滯銷情況，因此控制一定期限內未銷售的商品庫存，并分析對策才能解決好這類問題。
（4）與供應商合作的好壞有關。零售商業企業和供應商存在利益沖突，在商品適銷的時候，供應商會限量提價供貨，零售企業應該根據其與供應商的關系合理控制好庫存。一些適銷商品應該在淡季多進，已備在旺季的時候脫銷浪費。
2.3 庫存商品定期淘汰制度
對長期（三個月以上）不動銷的商品果斷淘汰，制定具體淘汰原則，促進庫存結構的合理。
3 建立健全存貨會計核算制度
現在商業零售企業一般使用存貨管理軟件，企業根據自身情況選擇存貨管理系統，杜絕人為操作，利用軟件及時了解商品的供求關系。庫存管理數據準確，才能對所有基于數據的判斷有意義。因此基于系統的基礎數據必須從系統性的角度進行管理，所有與數據相關的上下工作環節要建立一種相互校驗的工作關系，層層有人審核，層層有校準，這種方法的貫徹實施可確保庫存數據準確。以此保證財務數據的準確、及時。財務部門根據存貨管理提供的基礎數據，嚴格審核，對進貨付款實行賬期制度，賬期制度的制定，一方面有利于企業資金計劃的合理安排，另一方面，也提高企業的商業信譽。
預提削價商品準備金制度。按照核定的比例，預提削價商品準備金，用于抵補處理有問題商品的損失。
4 建立存貨的監督考核體系，優化存貨機構，提高管理水平
為使庫存管理科學化、系統化、規范化，在實際工作中不斷摸索庫存管理規律，從健全制度入手，堵塞漏洞，建立相關的監督制度。
（1）進貨風險責任制度。規定進貨人所進商品毛利不能低于一定的毛利率，商品銷售與進貨人利益掛鉤，造成商品積壓而形成的經濟損失由進貨責任人承擔一定賠償責任。
（2）大宗商品監控制度。對大宗商品進貨設監控卡、登記商品的進貨時間、品名、數量、付款方式、月銷情況、庫存等，由業務處進行跟蹤監控，以免因大宗商品積壓而形成有問題庫存。
（3）定期庫存商品排隊制度。每月進行一次庫存商品排隊，分適銷、脫銷、滯銷等幾大類，通過商品排隊監控庫存結構，及時采取調整補充，壓縮處理等措施，保持庫存的合理性。
（4）特種商品臨界報警制度。對食品、保健品、化妝品以及有保質期、有效期的商品實行臨界報警制度，各商場設報警員，建立臺賬，逐筆登記，并于臨界期前向經理報告，及時采取換貨、退貨、優惠銷售等辦法妥善解決，避免過期造成損失。
（5）處理商品報批制度。對應處理的有問題商品由小組列出清單，商場經理拿出處理意見報主管經理，并由財務、業務、物價等職能處室有關人員現場考查實物逐筆定價，報總經理審批后方能處理。
（6）庫存商品定期盤點制度。每月對庫存商品盤點一次，列出盤點清單，財務處進行檢查，看盤點是否正確，是否有白條抵庫，對過期、滯銷、殘損商品限期解決，對盤虧商品一律按售價由責任人和商場經理一并賠償，確保財產真實。
（7）經營者離任審計制度。對經營者的離任進行全面審計，包括庫存是否真實，結構是否合理，應收賬款以及經營成果等，經核實后方可離任。經營者對經營期內造成的庫存損失負全部責任。
（8）建立庫存指標考核體系。根據管理要求確定的庫存管理指標主要由庫存商品的經營現狀，原定目標、目標與實際運行效果之間的變化率等主要指標構成，成為庫存管理的強制指標，指標如下。
總體庫存運行質量指標：
①庫存周轉天數=360/庫存周轉次數；
庫存周轉次數=銷售額/平均庫存；
②庫存天數＝庫存金額/日平均銷售額×100%庫存金額；
③庫存品種數（sku數）：考核期內有庫存的品種數；
④總商品品種數：考核期內確定必須經營的品種數。
庫存期限管理指標：
①滯銷品比率＝x天內無銷售的商品品種數/總商品品種數×100%;
②超期庫存比率＝x天內未銷售完的商品金額/庫存總金額×100%;
③保質期指標：貨架商品剩余保質期長度不得低于保質期長度的1/3;
④庫存記錄準確率=庫存記錄準確的商品數/總盤點商品數×100%。
庫存數據管理指標：
①斷貨比率＝斷貨品種數/總商品品種數×100%；
②暢銷品斷貨比率＝銷售前n個斷貨品種/總商品品種數×100%；
③低庫存品種比率＝庫存天數低于m天的品種數/總商品品種數×100%；
④高庫存品種比率＝庫存天數超過x天的品種數/總商品品種數×100%；
⑤負庫存品種比率＝庫存金額為負數的品種數/總商品品種數×100%。
庫存結構管理指標:
①動銷率（商品出勤率）=有銷售的商品數/總商品數×100%;
②銷售同比增長率=（本期銷售額/同期銷售額-1）×100%;
③毛利存貨周轉比率＝毛利率×庫存周轉比率。
以上各項庫存商品管理制度發揮了重要作用，優化了庫存結構，消滅了潛虧因素，保證了經營的良性循環。
商業信息系統不斷優化，庫存商品管理系統應隨庫存管理的要求，不斷優化數據結構與分析系統，大量的分析統計工作必須依靠信息系統來完成，減少人為操作，為制定合理的采購計劃提供依據，為優化產品結構提供更準確信息。
論文關鍵詞：零售企業 物流信息 管理系統
論文摘要：我國零售業物流環節信息管理水平落后，是造成商業經營成本過高的最重要的原因之一，因此零售企業盡快建立物流管理信.息系統勢在必行。針對我國占絕大多數的中小型零售企業的承受能力、使用能力等具體情況，研發信息產品要按照“以較低成本滿足基本功能”的原則進行產品的設計和開發，做到實用、夠用、好用，才能有良好的發展前景。
一、我國零售業企業物流管理的突出問題—信息化程度低
改革開放二十多年以來，我國的零售業企業，在計劃經濟向市場經濟的轉變中，順應流通業發展的趨勢和市場要求，不論在管理上還是在技術上，都取得了長足的發展。具體表現在:在經營場所上，相比以前的大小百貨店，增加了超市，連鎖店，便利店等多種形式。在管理和統計上逐步擺脫了手工操作，普遍使用電腦、傳真機、等現代化辦公設備，逐步實現辦公自動化。在交易與貨款支付上，普遍采用了pos系統，增加了銀行卡支付、商場消費券支付、客戶信用消費、網上支付等多種方式。
但是隨著市場經濟改革的深人和新經濟形態的出現，特別是加人wt0，這些都使得我國的零售業企業逐漸暴露了與國外同類企業的較大差距。現存的問題主要表現在三個方面:
第一，落后的物流配送形式制約著銷售模式的更新。近幾年來，國內的零售業企業在網點的數量與規模上有了長足進展，但企業新服務產品的開發依然嚴重不足。大多數的零售業企業以一般的柜臺銷售和批發、零售為主，由于需求信息資源的缺乏，造成服務同質化，并直接導致了各商業企業相互之間的無序競爭:價格戰、盲目投資追求規模以及其他一些非正常競爭手段紛紛出現。
面對商貿流通業日益激烈的競爭，各零售業企業已經意識到了上述情況的嚴重性。近年來，大多數的零售業企業都在從各門店的柜臺零售和批發銷售兩種基本業務向多種增值服務轉型:如向電子商務網上交易，個性化銷售和送貨上門等方向發展。從上世紀末期開始的amazon, ebay, dell以及國內的8848. com, dang-dang. com等一大批btoc廠商便是這種新銷售模式的代表。但當這種銷售模式逐漸被廣大消費者所認同，并且開始產生較大銷售額的時候，各類零售業企業物流能力的不足之處也隨之表現出來。
畢竟虛擬空間完成的只是營銷工作，即使營銷和支付工作都可以在網上完成了，但產品最終需要一件一件地送到客戶手里，這必須依賴發達的物流網絡才行，也就是說銷售模式能否更新，營銷效益能否最終實現，決定于物流管理水平的高低。
第二、落后的物流配送形式導致企業經營成本過高。國內一些規模較大、組織比較復雜，在不同的地區擁有大量的分店、連鎖店的大中型零售業企業，它們的經營管理成本相對于同等規模的國外企業有時甚至高出了近50%。主要原因是周轉物流不暢造成資金利用率低，表現在各項成本當中，又以企業存貨管理成本和從企業的中心庫到各地的經營部之間的運輸配送成本為主要部分。筆者曾對重慶市幾家大型國有零售業企業，如:重慶新世紀百貨集團有限公司，重慶百貨集團等幾家大型企業進行了實際的調查。在調查中發現，它們的經營管理成本大大高于同等規模的國外企業，其中從企業的中心庫到各地的經營部和客戶之間的配送成本最為突出。究其原因，主要是因為車輛裝載不恰當和在配送過程中路線往復太多，空駛率過高造成。據統計，針對現有的產品的配送存在平均高達49%的運輸空載率。
第三，落后的物流配送形式影響著企業的整體競爭能力和發展后勁。與國外企業相比，中國企業的物流成本高居不下，根本原因恰恰就是企業物流信息管理水平低下。由于沒有物流管理信息系統和相應管理模式的支撐，運作不規范，操作隨意性大，粗放型管理必然造成物流成本大大增高，而高昂的成本又導致盈利水平低下，進而影響企業無力對完善物流網絡給與必要的投人，嚴重影響了企業的整體競爭能力和發展后勁。
我國零售業企業的整體信息化水平低，導致了與國外同類企業的差距越來越大，這也正是近年來國外”超市、連鎖店”、“大賣場“等頻頻進人中國市場的重要原因。因此，加強企業對物流環節的信息化管理是決以上問題的關鍵。
二、物流管理信息系統及其特點
物流系統，是由多個互相區別又互相聯系的單元結合起來，以商品為工作對象，為完成商品流通為目的有機結合體。物流系統分為物流作業系統和物流信息系統等(如圖1)，本文所述的物流管理信息系統指的是商業物流信息系統。物流系統內各相關概念可用下圖表示(圖1)
商業企業，特別是零售業企業引進商業物流管理信息系統后，就能使其所擁有的各類產品在配送的全過程中得到監控，能夠對各個環節現存的操作問題進行優化，用信息化管理代替原有的人工管理，從而對各個環節上的運營動態狀況、和某些不確定因素的出現有了解、預見的能力。能夠使企業更好地針對自身的個性化需求，選擇最優的配送組織方式和配送工具，通過掌握信息的優勢，為自己的客戶提供高效、快捷、個性化的配送服務，強化自身在市場競爭中的實力。
現階段國內零售業企業的物流已深人到千家萬戶，與我們的日常生活息息相關。作為零售業企業，直接面對瞬息萬變市場，面對日益復雜的分銷和配送體系，深感企業實現信息化管理的迫切性。在去年的一次關于lm(物流管理)的權威調查中，被調查對象中表示物流管理是企業提升核心競爭力的必經之路的占絕大部分(66% )，而認為現在企業沒有必要去關注和實施的幾乎沒有，可以說大部分的企業都認同物流管理信息化思想與系統的價值?？梢?，提高物流管理信息化水平在國內已經成為當前物流企業的普遍共識，迅速建立和完善物流管理信息系統已勢在必行。
三、研發適合國內現狀的物流管理信息產品
1、世界通行的系統軟件與中國市場需求有一定的距離
目前與物流信息管理類似的軟件產品主要有兩類，一類是以oracle, sap為代表的、由傳統的大型erp軟件企業生產的軟件產品，其產品功能強，復雜程度高，適用于大范圍、多品種，業務復雜的大型商業企業，特別是全球范圍分銷的企業和國內大型分銷商及物流商。另一類是以exe, manugestics為代表的專業性企業生產lm專業性軟件產品，盡管在國外這類軟件使用效果較好，但該軟件所要求的使用背景是信息化管理比較成熟的企業和地區，且價格不菲。
但我國目前具體情況是:產品銷售以國內市場為主，許多產品主要在省屬地區內分銷。尤其對數量眾多的中小企業來說，產品結構不是特別龐雜，如果使用各類erp軟件發展而來的大而全物流軟件，類似殺雞用牛刀，成本和維護費用過高，功能浪費嚴重，并不很適用。如果照搬美國lm系統，這類軟件的專業化程度很高，對使用企業的整體信息化水平也有較高的要求，國內一般的企業(特別是中小型企業)現有的初級階段信息化管理水平又無法與之相適應，加上lm軟件與管理流程緊密連接，要求軟件商對管理流程非常了解，使得物流軟件要求的本地化程度較高，故而純粹照搬先進系統難以發揮軟件應有的功能，因此也不適用。
2、國內用戶對物流管理信息產品的選擇傾向
根據對物流軟件市場的調查及企業用戶需求的分析，我們發現，用戶對物流軟件的功能中得以下幾項尤為關注:
—存貨管理、數據交換與配送管理受到關注。調查顯示，有高達94. 3%的物流企業內局部地使用了管理軟件，而且用戶對物流管理軟件最為關注的功能是存貨管理和數據交換，其關注率達到41.4%和36.4 %，其次配送管理，達到31. 4%，再次證實了軟件產品市場的潛力，并為產品的開發方向提供了參考。
—關注成本與實用功能。目前市場上物流管理軟件的操作復雜程度與價格和用戶期望存在著一定差距。由于物流管理軟件的使用對象有很多素質相對較低的員工，如果操作界面或方式太復雜，往往會給系統的應用帶來非常大的麻煩，多數操作人都喜歡操作簡單、與本地、本行業物流業務聯系緊密的軟件。在物流環節利潤空間被進一步壓縮的今天，企業對物流軟件的成本也愈加敏感，許多更傾向于低成本的ti’服務，而不再青睞大投人超前的管理系統。44. 5%用戶對物流管理軟件的價格可承受范圍為50萬元以下，以較低成本達到基本功能，是多次市場調查的結論之一。
3、研制開發經濟實用的物流管理軟件
針對上述國內零售業企業規模普遍不大，中小型企業占絕大多數的現狀，基于國內用戶對物流軟件的要求，要迅速提高企業物流管理信息化水平，就必須研制開發經濟實用的物流管理軟件。即開發具有以下特點的軟件產品:
1)軟件價格合理，功能貼近實用:相比于現有許多幾十兆甚至于幾百兆大型物流管理軟件，應該注重開發成本低、代碼量較小的軟件。設計時避免功能“大而全”，突出企業常用的基本功能，降低軟件價格，才能讓軟件提供商“賣得掉”，用戶企業“用得起”。
2)硬件環境要求低:企業在投資建設物流信息系統時，硬件投資占絕大部分，而硬件的配置通常是由所使用軟件的需求制定的，開發對硬件環境要求較低的軟件，可以大大降低投資額，從而規避風險，降低總成本。
3)數據交換能力強:在進行企業間交易時(如大量的批發客戶)由于一個企業往往會為多個生產廠商及客戶服務，而每個生產商用的管理軟件可能不一樣，因此其數據格式、單據形式也不一樣。這意味著，企業工作人員將不得不進行大量的重復錄人以滿足不同客戶數據和單據格式的要求，大大增加訂單的出錯率，降低工作效率。而這正是目前大多數物流企業的現實情況。所以，所開發的物流管理型系統要有與多套不同軟件的接口，這樣才能真正做到無縫電子數據交換，提升業務處理效率。
4)界面友好、易于使用:考慮到物流管理軟件的使用對象有很多素質相對較低的員工，必須采用一目了然的圖形化界面，操作簡單，信息提示盡量采用日常語言，開發完善的幫助系統和配套的在線幫助網站，協助培訓員工。同時要求系統對誤操作的容錯能力強，不會因為無意的錯誤操作，導致數據損失。
5)數據類型豐富、安全性強:由于歷史原因，許多企業已有的mis系統采用了不同類型的數據庫，為了很好地兼容和管理已有的數據、系統應該能夠提供標準化的豐富的數據接口，支持不同類型的數據庫(特別是比較老式的數據庫)。同時針對不同的用戶和權限應該采用多重認證，數據傳輸中應該使用128位數字加密技術，從而有效地保證數據安全。
6)突出行業特色，安裝升級模塊化:隨著物流功能的進一步細分和專業化，物流軟件也必須突出行業特色(如配送管理軟件就應該突出，尋求最佳運輸路線，計算貨物拼箱體積，合理利用運輸空間，優化調度運力等功能)。在突出行業特色的基礎上還應該采用模塊化方式制造和銷售。使得用戶可以靈活的購買與本行業相關的，特別是現在的運作中最急需的特色功能模塊，以后有條件或有新的需求時，再購買具有擴展功能的模塊。企業采用模塊化，循序漸進的方法，組建和完善自己的物流信息系統可以進一步減少初期的投資以降低風險。
總之，按照“針對本地企業實際需求，以較低成本滿足基本功能”的原則進行產品的設計和開發，做到實用、夠用、好用，就能有效地補充、整合和提升國內商業企業現有的信息管理資源，贏得大量的用戶，具有很強的市場競爭力。
內容摘要：在21世紀，應用物流管理提高企業的競爭力已被國際企業普遍重視。而我國引入物流管理這一概念的時間較短，與國外企業相比，國內零售企業對其應用比較有限，并且存在運作效率低、統一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等問題。究其原因，是因為零售企業尚未形成規模效應、物流管理觀念落后、與供應商合作不暢以及信息技術落后。為有效實施物流管理，國內零售企業可以從物流配送模式的選擇、加強與供應商的合作、提升企業的信息化水平等方面尋求對策。
關鍵詞：零售企業 物流管理 配送 信息技術 戰略合作
我國零售企業物流管理存在的問題
2004年12月底，我國商業和物流業向外資完全開放。物流管理作為我國零售企業和國外同行業競爭的利器，已經得到國內大多數零售企業的重視。但目前國內零售企業已在運作的物流體系普遍缺乏有效的經營管理，出現了以下帶有共性的問題：
物流的整體運作效率低
物流效率低在零售企業的突出表現是缺貨率高。根據羅蘭?貝格與
建立自己的物流配送體系。我國絕大多數大型零售企業都是在原來的國營商業企業基礎上改制而來的，計劃經濟體制下的“大而全”的經營思想仍然禁錮著相當一部分企業經營者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的零售企業開始自辦物流，另一些企業則仍習慣于依靠自己原有的儲運力量。零售企業自辦物流，在倉儲、運輸、勞動力、設備等方面的直接投入浩大，場地、設備的運營、保養費用以及商品周轉占用資金等直接增加了企業的經營成本。由于零售企業主要業務集中于市場營銷，對儲運業務了解不多，加上市場的波動性，使各個企業分散的儲運資源利用率不高，車輛裝載率低、倉庫空倉率大，整體物流環節效率低下，也進一步造成企業總體的物流成本居高不下。缺乏有效的合作機制
在與供應商的關系上，許多零售企業持利益對立而不是利益與共、共同協作的心態。目前，我國零售企業的盈利模式大多處于第二階段——向供應商要利潤。為了獲利拼命積壓上游供應商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費，與供應商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關系。
在利益方面，零售企業往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應商風險共擔，利益均沾，爭取“雙贏”的戰略協作關系。一方面盡力壓低進價，一方面向供應商索取名目繁多的包括進場費、促銷費、廣告費等在內的通道費用，并采取拖延貨款，壓占供應商流通資金等違規做法。特別是一些超級終端航母，更是在和供應商的討價還價上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關系，而是“你死我活”的針鋒相對。
在誠信方面，零售企業自身也存在一些問題。2002年國內發生的“華榕超市事件”就是一個典型案例。曾兩次進入“
評估機制，這個鏈條很快就會瓦解。
提升企業物流信息化水平
以信息技術為核心的現代高新技術改變了傳統的物流作業模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇，為現代物流的實現提供了基礎，與此同時，新的物流經營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時化戰略（jit）、快速反應戰略（qr）、連續補貨戰略（cr，continuous replenishment）、自動補充戰略（ar，automatic replenishment）等等。這些物流戰略和技術的出現都與計算機及通信技術的發展息息相關，物流業的快速發展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系統的信息化可以說“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來卻差強人意。原因是多方面的，其中一個主要原因就是，企業對物流信息化認識上存在誤區，導致了“一步到位實現‘大而全’的物流信息化系統”的建設思路，以至于在實施目標的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現一系列的問題。因此，在提升零售企業物流信息化水平的過程中，應當把握以下三個基本原則：
實用性和循序漸進原則 應用信息技術并非越新越復雜越好，而應以實用為首要原則。我國零售企業要量力而行，因為信息技術的投入使用意味著企業高額資金的支出，并伴隨著巨大的財務風險，產生很強的流通資金約束力，還要占據一定的設施、設備、專業人員對其容納、對接及日常運行進行看管維護。所以，我國零售企業一定要選用跟自身匹配的信息技術，避免掉入“信息陷阱”。
兼容性和適當超前原則 在我國企業信息化發展的初級階段，盡管一些零售企業已經進行了程度不同的信息化建設，但由于系統建設往往受“大而全”方案指導思想的制約，使一些信息系統在企業內部實現了信息共享，但對外還是較為封閉的，形成一個個信息孤島，在internet日益普及的時代，這樣的信息化系統在物流配送過程中將會出現互聯互通困難，造成信息不通暢，影響配送業務的進行。因此，實現物流信息化一定要注意企業內各部門間的兼容性以及與供應商的信息系統的兼容性。否則信息化的優勢將無法發揮。此外，信息技術的發展異常迅速，更新換代很快，因此在應用時要把握適度的超前性。
持續性和持之以恒原則 信息化是現代物流的基礎，信息化是零售企業物流配送系統的核心之一。由于我國的零售企業和廣大消費者所處的環境有較大的差異，因此零售企業物流配送系統的信息化不能追求一種模式和一步到位。應根據我國社會信息化的發展進程，針對不同的用戶環境，采取高、中、低級（寬帶、無線、撥號、電話、傳真）的多種信息化手段和技術逐步實現物流配送的信息化。因此，對零售企業來說，要對信息技術進行不斷的改造和升級，并保持持續的投入。
【摘要】 資金問題是我國企業集團發展的主要問題之一，企業集團采用資金集中管理的手段，可有效發揮內部資本市場的配置作用，從而實現企業價值的最大化。本文借用內部資本市場配置資源的理論，以s零售業集團整合過程為基礎，深入分析在整合中如何實施與完善內部資本市場資金的集中管理，為企業集團資金問題的解決提供借鑒和參考。
【關鍵詞】 內部資本市場；資金集中管理；企業集團
目前，世界經濟競爭方式主要以多元化的企業集團競爭模式為主，隨著我國企業改革的不斷深入，利用兼并、重組等方式，逐步形成且發展出很多具有國際競爭力的大型企業集團。在這些集團的運作過程中，資金問題一直是他們發展所面臨的主要問題。由于我國外部資本市場發展還不完善，投資者與企業存在著嚴重的信息與激勵問題，嚴重制約了企業在外部資本市場的融資活動。同時，由于集團內的資金一開始分散于內部各個經濟主體，集團總部可能面臨著資金缺乏的局面，下屬的各個企業又追求不同的經濟利益，甚至不少股東把上市公司當成“提款機”，資金被任意挪用或侵占，這些都造成了集團資金管理效率低下，嚴重制約了企業集團的發展。因此，充分發揮集團內部資本市場資金配置的有效性，實施集中管理模式，促使資金均衡、順暢的流動，是我國企業集團生存和發展的基礎。本文借用內部資本市場配置資源的理論，以s零售業集團的整合發展為研究基點，分析在整合中如何實施與完善內部資本市場資金的集中管理，從而真正發揮內部資本市場資金配置的有效性，達到事半功倍的效果。
一、企業集團內部資本市場資金配置的效用分析
企業集團為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機構產生的現金流集中起來進行重新分配，以提高內部投資效率。這種資本、勞務和技術的再分配使得企業內部實際上形成了一個內部市場，有產品與勞務的內部資本交易市場；信息技術和人才的內部知識產品（人才）市場；資本配置的內部資本市場。前兩者是指集團內部的實物流動，后者是指集團內部的資金流動。實物流動一般伴隨著資金流動，因此內部資本市場是內部市場的核心，也使得內部資本市場理論逐漸成為研究企業集團內部資金配置最重要的理論之一。
在內部資本市場里，企業集團能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動轉移到較高的活動。由于集團總部擁有控制權，某個下屬公司運營產生的現金流可能會被用于具有更高報酬的另一個下屬公司的投資。換言之，一個分公司的資產可能被用作另一個分公司的融資。單個分公司之間在競爭稀缺資金，而母公司的工作是在競爭的多個下屬公司間權衡優劣。威廉姆森(1975)把內部資本市場的這種博弈描述為：多分部企業的現金不會自動地回到它們的源泉。在許多方面，現金流向高收益用途的配置是多分部企業最根本的貢獻。
企業集團內部資本市場的意義在于，它將分公司或下屬企業的資源置于統一的所有權之下。在內部資本市場中，單個分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場交易，并由母公司在整個集團內部全盤調度，母公司與分公司在內部資本市場交易。母公司將根據它所觀察到的下屬企業的真實狀態來決定資金配置的方向，這意味著母公司有時愿意將較差分公司的資金轉移到更好的分公司中。如果不存在內部資本市場，則這種收益在集團是得不到的。因此在集團內部資本市場上，母公司充分擁有控制權，而且能有效監督分公司，由母公司來主導內部資金配置創造價值。由母公司集中管理的內部資本市場是一種更優的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團整體的經濟效益。這項融資方式也是企業集團所特有的。不僅不用對外支付利息或股息，可以保持集團的現金流量，而且不發生籌資費用，降低了管理成本。
當然，內部資本市場的規模存在邊界，與企業不能任意擴大一樣，隨著內部資本市場的擴大，總部的信息處理成本、監督成本會隨之增加。如果超過了與外部資本市場的交易成本，則內部資本市場的效用優勢就不復存在。
二、我國企業集團內部資本市場采用資金集中管理的原因與重點
（一）企業集團內部資本市場采用資金集中管理的原因
我國企業集團要想有充足的資金謀求發展，必須充分利用內部資本市場的資金配置功能。然而集團在發展過程中會出現集而不團、內部失控、協調力下降的矛盾，因此只有采取資金集中管理模式，才能實現資金合理配置。資金集中管理的優越性主要表現在以下方面：1.使集團減少了債權人的部分風險，增加了金融機構對公司的授信水平，擴大其籌資渠道，提升了社會形象；2.增強對旗下公司的調控能力，統一管理各下屬公司的收、支資金情況，以便動態監督其運營狀況，保證企業集團各下屬公司的項目投資與集團母公司的經營戰略相一致，便于編制預算；3.整合資源，化零為整，提高資金的利用效率和盈利能力，節約交易成本。
（二）企業集團內部資本市場采取資金集中管理的同時，還應該了解資金集中管理的重點
主要有：
1.以企業的經營發展要求為目標。企業集團應把資金集中投放在具有重要戰略價值、對競爭成功具有決定性的項目上，從而形成超過競爭對手的差別優勢，使企業在競爭中處于有利地位，而不是在所有方面平均地運用其資金。所以，內部資本市場上的資金集中管理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金，保持現金資產和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。
2.以均衡高效為標準分步驟實施。
（1）收集信息，搭建平臺。在分析企業經營狀況的基礎上，通過搭建資金集中管理平臺，把握整個集團的資金實時動態情況，監控重大、異常的資金調動，清楚、及時地為企業集團的資金管理決策者提供信息支持。（2）統一結算。建立統一的集中結算平臺，與銀行網銀系統對接，實現資金的集中上收，根據預算自動下撥和內部自動轉賬。資金預算管理、資金結算系統與資金集中監控系統彼此結合，減少實際資金流動，提高資金周轉率。（3）引入并重視集中管理下的風險運作。合理利用理財手段，較好地在集中管理的模式中規避風險。借貸資金、委托貸款、相互投資與經營、資產置換等是目前集團企業內部資本市場常用的理財手段，資金集中監控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風險管理等是常見的風險管理方法。只有兩者有機結合，才能夠讓資金集中管理發揮出預期的功效。
3.以市場需求為依據進行實時調整。資金集中管理模式的選擇實質上是根據行業特點和本集團的資金運行規律而決定的。高度集權的資金控制策略，對資金的集中控制和統一調配較好，但不利于發揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響企業對市場變化的應變能力，適用于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的集團公司；較低程度的集權控制策略有利于調動成員企業積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點，適用于多元化經營的集團企業，或現金流不十分穩定的行業，或剛剛采用資金集中管理的企業集團的初期。
集團公司只有根據管理的集權與分權的程度、行業的資金運行規律等實際情況明確資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。
三、我國零售業集團整合過程中內部資本市場資金集中管理的應用
內部資本市場是業務經營多元化、組織結構多單位的企業或企業集團內資本籌集和分配機制的市場?；谖覈鴩椋S多企業集團成員之間正從原來的行政控制向以資本為基礎的市場控制轉變，迫切需要通過市場的手段實現內部資源的配置，特別是資金的調配。其整合外在表現為政府推動和市場經濟發展的結果，但卻是內部資本市場替代外部資本市場的次優選擇。本文將以s零售業集團為例，針對集團整合的不同內容，分析其內部資本市場資金的集中高效管理。
（一）組織結構整合，實施層次管控，采取資金統一結算，方便資金內涵信息的傳遞，產生經濟效益
s零售業集團組織規模較大，且業務單元較多，為了避免出現管理部門因信息劣勢而出現“總部超載”現象，在整合時建立“集團總部——事業部——經營公司”三個層次的管控模式。一線中設置超市商業、百貨、生產資料、購物中心、物流等事業部，并逐步將事業部的業務與其下的上市公司進行整合，加快事業部法人化改造，將集團中同類型業務實現統一管理。二線中建立企業清查中心、審計中心、人力資源中心、教育培訓中心，作為集團整合的輔助監督機構，來維持整合程序的正常進行，給資金集中管理提供了有利的組織保證。故采用資金統一結算，實行“收”、“付”分賬戶管理，收款賬戶只收不付，付款賬戶只付不收，各下屬企業每天在固定規定的時間將營業收入存入結算中心，由結算中心統一調撥。原則上所有經營性付款由資金結算中心統一對外支付，利用對賬方式加強內部往來，不僅有規則地收集與反饋了各事業部的運作信息資料，而且可幫助集團內部資本市場資金投放到位，為企業集團整合發展創造了良好的經濟環境。
（二）人員與文化意識整合，以分散風險和協同人力資源為出發點，統一理念，采取集中融籌資，盤活內部資金，減輕人工成本的負擔，從而合理調劑資金余缺，穩定集團發展中的資金供給
s零售業集團對集團總部及事業部管理人員實施競聘上崗，做好人員分流，成立業績考核部進行業績考核。并建立以業績為導向、創新與包容并舉的企業文化框架，逐步改變了國有企業集團人多效率低的局面，完成了集團與子公司形象上的有機統一，促進集團在資金管理上形成“占用房產講租金，使用資金講利息，進行投資講回報”的績效意識。這些舉措適應了該集團對內組合式發展，對外擴大企業聯盟、合縱連橫、共同發展的戰略目標，也在很大程度上要求集團除了外部尋求投資者以外，更應該嚴格實施資金集中籌集、使用、內部貸款等，盤活資金存量，進一步增加融資數額，節約交易成本和降低人力成本，從而使集團總部穩定內部資金流量來滿足自身的戰略規劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導致經營危機。
（三）業務規劃和資產重組整合，開發具有核心競爭力的業務，采用集中預算與風險性合理評估，以業務優勢來融通內部資金，規避企業運作風險
s零售業集團對所屬的業務、品牌、資產進行整合，保留企業優勢經營效應，逐步實現優質資產的集約聯動。集團上下認清每一時期具有核心競爭力的業務內容，同意內部資本市場在資金配置上優先考慮該業務的資金需求，減少不合理的資金占用，提高固定資產利用率和資金運轉速度，降低財務風險和投資風險。對于核心業務的開發，認真實施集中預算管理制度，先對土地、建筑物、租金、設備購置、運營成本（人工成本、折舊攤銷）等逐項分析，擬定預計數，并結合同類型或相似型項目的運作，尋找可能出現的問題，比較計劃與實際的差異，抓住控制的節點與關鍵點，加強定期檢查和數據評估，努力避免集團內的無效競爭，盡量保證集團運行的事前風險控制。
四、面對整合，完善我國零售業集團內部資本市場資金的集中管理
（一）把資金集中管理與集團的業務流程再造、管理信息化相結合
運用業務流程再造來調整企業內部的分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門之間相互分割、職責不清的狀況；應用信息處理技術和網絡通訊技術，對企業資金流動進行全方位、多角度地管控，從而提高連鎖經營中資金使用的決策度和準確度，改善集團跨地域連鎖經營的資金瓶頸狀況。
（二）把資金集中管理與妥善處理內部資本市場與外部資本市場（特別是銀行）的關系相結合
通過現金池等方式來實現內外資本市場的互補，使集團有充足的資金為內部各投資項目融資。同時，通過投資機會的排序和內部資金再分配來強化控制力，緩解集團整體和各個下屬公司的融資矛盾，轉變主要依靠外部貸款來發展項目的狀況，優化資金結構。
（三）在資金集中管理模式上，逐步將內部銀行與結算中心合二為一，建立財務結算中心
財務結算中心作為企業集團的一個管理部門，負責整個企業集團的日常資金結算，代表集團籌措、協調、規劃、調控資金。還可以把結算中心融入財務公司，并且設立投資部門，發揮財務顧問、投資策劃、信息咨詢的作用，為集團集約優勢、組合發展更好地提供資金服務。
論文關鍵詞:大型零售企業 知識管理 人力資源
論文摘要:我國大型零售企業隨著競爭的加劇和企業規模的擴大，經營中不斷的遇到了新的問題，迫切需要運用知識管理提升企業的應變能力和創新能力，進而獲得新的競爭優勢。文章從我國大型零售企業人力資源的特點和人力資源管理培訓模式出發探討了其開展知識管理的必要性，構建了我國大型零售企業知識管理的系統。
一、知識管理的概念
知識管理（knowledge management，km），誕生于20世紀80年代末到90年代初，由于研究視角的不同，國內外學者從不同的角度進行了表述。技術學派認為“知識管理就是對信息的管理”；行為學派認為“知識管理就是對人的管理”； 綜合學派認為“知識管理要將信息和人連接起來進行管理，要將信息處理能力和人的創新能力相互結合，增強組織對環境的適應能力”。本文認為，知識管理是對知識（顯性知識和隱形知識）的獲取、共享、應用和創新，是提高組織應變能力和創新能力的一系列活動。
從知識管理的概念可以看出，知識管理實際上包含了知識獲取、知識共享、知識應用和知識創新四個環節的管理。這四個環節組成一個環環緊扣的知識活動鏈，知識在其中不斷運動，并發揮效用。
二、我國大型零售企業開展知識管理的必要性
本文將從我國大型零售企業人力資源的特點和人力資源管理存在的問題來分析其開展知識管理的必要性。
（一）我國大型零售企業人力資源的特點
1．員工文化程度較低
大型零售企業的一線從業人員往往教育程度較低，多數為初中、中專文化，且沒有良好的學習習慣。
2．大量非熟練員工的存在
大型零售企業的大部分員工，諸如收銀員、打包員、理貨員及其他銷售人員等，經常在雇用之初是工作經驗很少或沒有工作經驗的員工。
3．員工流動頻繁
對于大中城市的大型零售企業來說，一線人員中的外來務工人員頗多，他們往往由于各種原因流動頻繁，對企業忠誠度不高。
4．員工在顧客面前的顯現率高
無論是收銀員、打包員、理貨員還是其他的銷售人員只要是在當值就幾乎無時不在與顧客見面，他們的表現會直接影響到企業銷售業績和顧客滿意度。
（二）我國大型零售企業人力資源管理培訓模式的問題
1．人力資源投入嚴重不足
我國相當一部分大型零售企業在人力資源管理方面投入意識淡漠，把人力作為企業的成本，等同于一般的生產要素。在員工培訓方面精打細算，舍不得投入，人員培訓投資被管理層作為影響短期效益的成本而放棄。
2．員工培訓制度不夠完善
隨著大型零售企業規模的擴大，網點的增多，對零售人員的需求也比較急切。許多大型零售企業對所聘用的員工只是進行一次短期的簡單培訓或者不經培訓直接上崗，由此造成許多員工的工作效率、服務質量達不到要求，不僅引來了顧客的抱怨和不滿，更影響了企業的銷售利潤。
我國的大型零售企業也不重視員工的后期培訓。培訓是一項連續性的活動，新設備的引進、法律的變化、經營環境的改變這些都使培訓和再培訓成為必不可少的活動。通過培訓，可以幫助員工認識到自己的能力與公司所希望的水平之間的差距，幫助員工提高自己的工作技能，可以有效地降低離職率。實際上我國的大型零售企業對員工的培訓遠遠達不到這樣的效果。
3．培訓效果不理想
（1）培訓的內容往往不能與一線的實際情況相吻合
一方面，一線員工的培訓由人力資源部門的員工進行，主要是企業規章、企業情況的介紹，根本不能涉及專業崗位技能；另一方面，企業聘請的培訓講師多數為知名的學者教授等，這些人的知識往往以理論和宏觀角度為主，不容易被受教育程度低的一線員工所吸收，且一線員工最需要的是非常微觀的實戰教育。
（2）培訓方式不合理，使培訓成為員工的負擔
由于顧客對零售企業營業時間的連續性要求，我國大型零售企業營業時間一般是從8：00至20：00，周六周日照常營業，企業一般都必須雇用至少兩班全職員工進行倒班。這要求員工在身體和心理需承受持續性的、較大的工作強度，員工工作之余需要相對較長的時間進行身體和心理的恢復。目前，大多數零售企業采取的是課上講材料，課后考試的模式。這樣的培訓方式在員工看來無疑增加了他們的負擔，所以出現很多畏難情緒和應付心理，這樣的培訓效果可想而知。
由此可見，在當前的人力資源特點和人力資源管理模式下，我國大型零售企業員工的人力資源水平較低，同時，知識獲取的渠道有限且質量不高，知識共享的渠道不暢通，員工主動創造知識的能動性小。因此，我國大型零售企業建立一個合理的知識管理體系來支撐各層次人員的知識需求是十分必要的。
三、構建我國大型零售企業的知識管理系統
知識管理系統就是實現知識管理的計算機信息管理系統，是一個具有知識管理能力和協同工作能力的軟件系統，是一種集管理方法、知識處理、智能決策和組織戰略發展規劃于一身的綜合系統，是知識管理的實施平臺。根據知識管理流動模型，可以建立大型零售企業知識管理系統模型。
1．知識界面層
知識界面層的核心是企業知識門戶。企業知識門戶就是訪問企業知識資源的統一入口。可以說，“企業知識門戶”是一個平臺，該平臺是知識加工平臺、決策平臺、知識與獲取平臺的集成，它使企業各部門員工之間的信息共享和交流更加流暢
2．知識應用層
員工主要在該層次上工作，通過該層次使用知識、與其他員工進行交流、溝通與協作，實現知識分享、應用與創新。主要包括：
（1）知識地圖。描繪了企業的知識資源存量、結構、功能、存在方位以及查詢路徑等。
（2）知識搜索系統。根據明確的員工身份與訴求，回饋恰當知識結果的搜索引擎，更為強調知識的準確、標準，強調通過互動機制如評價、交流、修改、維護等進行搜索結果的自我學習，以達到知識搜索的智能化。
（3）實時交流系統。在oa應用中實現短消息服務，使郵件系統、oa應用可以自動向移動電話和其它sms設備發送短消息、電子郵件消息，提醒、催辦、通知等。該系統特別適合員工數量龐大的大型零售企業。
（4）工作流管理平臺。工作流管理平臺就是通過現代的技術手段使企業內許多繁瑣復雜的辦公流程、業務流程自動化。
（5）電子培訓系統。提供員工自我培訓系統、實時培訓系統、網上交流及討論系統、員工考核系統，崗位工種培訓、新員工培訓等課程。該培訓系統的對完善大型零售企業培訓機制，減少培訓費用，降低員工的培訓壓力都會起到重要的作用。
（6）文檔管理系統。使大型零售企業的采購、營運、財務等業務間能夠交換客戶數據、銷售數據、財務數據；使企業領導可以隨時查看每月的財務報表數據和銷售報表數據，為領導決策提供服務。
3．知識存儲層
知識存儲層的核心是企業知識庫。其功能是整理和組織現有資料和信息，使得企業可以有效地管理，員工可以方便地共享文件、文章、項目文檔、技術資料、市場信息、iso文檔、合同、客戶資料等企業文檔，實現知識共享與團隊協作。
我國大型零售企業具備了這種科學合理的知識管理系統就能將知識管理的理念真正的植入企業管理當中，為企業的發展提供持續的創造力和競爭力。
四、結語
在知識經濟時代，企業間的競爭已經從原來的資本、技術、人力資源的競爭上升到了知識的層面的競爭，知識管理已成為企業在競爭中獲得創新能力，進而獲得競爭優勢的重要手段。對我國大型零售企業而言，現有的人力資源水平和人力資源管理培訓模式制約著其競爭力的提升。如果能導入知識管理的理念，建立科學合理的知識管理系統，我國大型零售企業就能夠克服原有的不足，不斷地提升企業的知識存量、創造力和競爭力，推進企業快速、健康、可持續的發展。
摘 要：零售企業it管理是企業內部管理比較重要的一部分，直接影響零售企業的發展和效率。列舉了零售企業it管理的主要要素，零售企業的it管理關鍵點和難點。通過結合零售企業的實際業務進一步闡述零售企業的it規劃和管理。
關鍵詞：信息系統；it規劃；企業管理
1 企業it管理主要內容
1.1 企業級的it 規劃
企業的戰略目標為it規劃明確了方向，而it規劃也可以為企業戰略做有效的補充，兩者應該互為促進和依靠。在企業快速發展之前，就為未來的企業建設it平臺，這就是所謂兵馬未動，糧草先行的道理?？墒蔷退闶窃谛畔⒒潭炔粩嗵岣叩慕裉?，很多企業往往在高速發展的過程對it系統還是不夠重視，只有在發展到了一定的時候發現it無法提供有效支持時才被動進行it系統的升級，而被動的it升級往往時間緊迫，無法進行充分的組織架構和業務流程的重組，更無法高度細化業務的需求，最終很可能導致it項目的失敗，從而影響企業經營管理目標的實現，嚴重時甚至會導致企業經營管理水平的倒退。很多企業it部門人員都抱怨是老板對信息部門的不重視，其實這就是企業it部門的失職，因為it部門沒有讓企業高層了解it的作用、沒有用足夠的案例來說服決策層，引起企業決策層的重視。
企業it規劃一般要根據企業的實際情況，結合企業未來幾年的發展程度和規模，一般制訂規劃要超前當前企業自身情況.it規劃的制定和小幅超前實施，可以讓企業在實現自己的發展戰略時增加動力，減少拖累。
1.2 選擇it建設模式和合作伙伴
隨著信息技術的發展，it系統已經越來越成為企業核心管理技術的重要工具，在進行it建設時時不僅要考慮技術問題，還要考慮管理問題。it建設模式一般有三種：企業自行開發、企業與合作伙伴共同開發、企業使用it產品。不同時期不同企業會選擇不同的方式。有些企業是這個行業的絕對領先者，在管理、經營技術上都是行業標準的創造者，這類企業一度成立自己的開發部門來開發自己的管理信息系統。但是隨著競爭的加劇和行業的細化，很多企業更愿意通過選擇合作伙伴來實現自己的it規劃。目前，很多企業已經開始將it運維等與行業核心經營管理技術關聯不大的業務外包出去，企業信息部門則更側重于如何利用新的技術和產品為企業提供數據分析和業務流程優化服務。
不同的it建設模式對應不同的it管理方法。自行開發最大的問題是無法取得正確的業務需求，it部門容易被業務部門誤導，長期如此則可能使得信息系統不能正確貫徹公司的管理思想；合作開發則可以避免這個問題，但是卻需要加強項目管理，控制開發的質量；選擇it產品則需要廣泛的選型，且不要盲目追求新產品和新技術，應以適合本企業，產品穩定、成熟為宜，不要成為it廠商的實驗品。
2 it項目的整體規劃、分步實施
信息系統的應用已經融入到了企業的所有核心業務。就零售業來說，pos-mis核心業務系統、財務系統、供應鏈系統、客戶管理系統、商業智能系統、辦公自動化系統、人力資源管理系統、企業網站、網上商店等，信息系統已經覆蓋了企業各個部門的每一個工作人員，以及企業上游的供應商和下游的顧客。
對企業來說，這些系統首先應該是一個整體，是相互關聯，數據共享，流程互動的，最大限度的發揮資源的利用率。可是目前很多企業的各個系統是由各個部門分別組織實施和管理的，缺少統一規劃，而且系統之間沒有數據共享，形成一個個信息孤島。這樣不但對企業的it投資是一種浪費，同時也不利于企業的資源集中利用和流程的優化，久而久之，將會影響到企業的發展。在這樣的情況下，需要有一個強大的信息部門，向公司告知危害，并消除信息孤島，行業上稱為it治理。
3 信息系統與企業管理的匹配以及持續優化
信息系統的實施，尤其是核心業務系統的實施越來越與企業管理關系密切，很多企業都把核心業務系統的升級作為管理變革的重要部分。在實施信息系統之前，都會重新設定組織架構，重組業務流程，并期望信息系統能夠為企業的變革提供足夠的支持和幫助?？墒呛芏嗥髽I往往在實施了新的系統后大失所望，認為系統沒有達到預期的目的。
首先，信息系統對于企業管理來說只是一個工具，它的成功需要公司決策層、管理層、作業層統一思想、統一目標，一起努力才能完成，不僅僅是信息部門的工作。其次，信息部門在大多數時間是為業務部門服務的，可是在信息系統實施這個特殊時刻，應該是公司新的管理思想和業務流程的制定者和執行者。第三，信息系統應與企業的管理水平相匹配，不能落后于管理水平，也不能太超前于管理水平，以適當超前為宜。這需要信息部門充分了解企業的管理現狀和需求。第五，信息系統的應用、業務流程的優化和企業管理水平的提高一樣，是一個持續優化的過程，不可能一步到位，第六，信息技術也是不斷發展的，新的技術會不斷出現，逐步成熟，持續的應用，也能不斷為企業提供新的支持。
4 建立企業數據中心
信息系統的大部分價值都是在數據上體現的，信息部門的絕大部分價值也是在數據上體現的。為企業提供準確、有用的數據是信息部門的目標和職責。
首先，信息系統應該統一企業數據源，將財務、業務、信息數據統一起來，采用相同的統計口徑，制定數據統計的規范，讓決策層看到放心的數據。其次，信息部門應該研究行業特點，制定企業常規報表體系，滿足企業日常工作的數據需求。第三，信息系統應該研究數據，挖掘數據，找出對企業經營管理決策有價值的數據。做到主動提供有價值的數據，而不僅僅滿足需求。
5 綜合利用資源，避免企業it投資黑洞
it產品和技術更新非常塊，供應商也會不停的向企業推銷新的it產品和技術，如果信息部門追求最新的產品和技術，企業對it的投入將會一年比一年多，甚至是跳躍的增長，企業信息部門應該根據企業的實際情況作出合理的預算，不要盲目追求最新的產品和技術，避免陷入it投資的黑洞。
權衡企業投資與產出，在保證企業發展的基礎上合理控制it建設成本。企業對it的投資不同于其他投資，it產品更新換代很快，貶值也很快，有些it投資看不見、摸不著，很容易被忽略。這都需要信息部門的管理、評估，消除信息孤島，避免it的重復投資，保證現有it系統的實施效果，盡量發揮現有it設備和系統的作用等。
6 軟件、硬件、網絡系統運行保障
信息系統是一個時刻不停的高速運轉的系統，任何時候都有設備在以10000轉/秒的速度在運行，而企業所有的業務支持系統、業務數據都在這些設備上，企業一刻也不能離開這些系統和數據。所以保證系統的運行穩定非常重要。
建設維護管理人員架構，確保出現任何故障都能及時響應并快速恢復，不宜總部管理過多的分支機構。做好培訓，讓操作者知道it設備的簡單維護管理，盡量避免故障的產生。建立數據備份方案，保證數據的安全等等。
總之，現代零售業的競爭越來越激烈，利潤越來越薄、成本不斷提高，企業與企業間商品、供應鏈等越來越同質化，企業要想生存、發展，贏得競爭，更多的是在比拼企業的戰略和經營管理技術，而信息技術的不斷發展，信息系統與經營管理技術的不斷結合，使得信息系統已經可以左右企業的發展甚至生死，在企業戰略和經營管理中占據十分重要的地位。it管理的優劣可以決定信息系統在企業的作用，做好it管理，不但將減少企業的一個拖累，更加為企業發展增加一個助推器。
內容摘要：隨著現代科學技術和全球經濟一體化的發展，零售企業的市場競爭優勢越來越取決于現代物流提供的速度、成本、服務以及效率。因此，零售企業需要對物流過程進行控制，特別是合理、有效管理逆向物流，以提高運行效率，獲取更大的競爭優勢。本文在分析零售業逆向物流發展困境的基礎上，探討了其有效管理策略。
關鍵詞：零售業 逆向物流 管理策略
逆向物流有廣義和狹義之分。狹義的逆向物流是指對那些由于環境問題或產品已過時的原因而產品、零部件或物料回收的過程。它是將廢棄物中有再利用價值的部分加以分揀、加工、分解，使其成為有用的資源重新進入生產和消費領域。廣義的逆向物流除了包含狹義的逆向物流的定義之外，還包括廢棄物物流的內容，其最終目標是減少資源使用，并通過減少使用資源達到廢棄物減少的目標，同時使正向以及回收的物流更有效率。
隨著現代科學技術和全球經濟一體化的發展，零售企業市場競爭優勢越來越取決于現代物流提供的速度、成本、服務以及效率。零售企業強化競爭發展優勢需要對物流過程進行控制，特別是合理、有效管理逆向物流，通過不斷改進企業經營資源整合過程的物流績效管理，提高運行效率，獲取更大的競爭優勢，創造更好的企業價值。
逆向物流發展的驅動因素
隨著物流業的深入發展，產品召回法規以及退貨、報廢產品回收和再利用的加強，逆向物流這一概念正在被更多的人所認識和重視。國外許多知名企業把逆向物流戰略作為強化其競爭優勢、增加顧客價值、提高其供應鏈整體績效的重要手段，并將逆向物流的管理納入企業發展的戰略規劃中，使之成為壓縮成本、提高利潤的著眼點。促進逆向物流發展的主要驅動因素有：政府的環境立法、產品生命周期的縮短、直銷渠道的產生、供應鏈中的力量轉換。
（一）政府的環境立法
政府的環境立法有效推動了企業對其所制造產品的整個生命周期負責。如美國議會在過去的幾年中引入了超過2000個固體廢品的處理法案；1997年，日本國會通過了強制回收某些物資的法案；歐盟制定了包裝和包裝廢品的指導性意見，并在歐盟成員中形成法律。意見中規定了減少、再利用和回收包裝材料的方法，并根據供應鏈環節中不同成員的地位和相應的年營業額，提出了企業每年進行垃圾回收和產品再生的數量要求。
我國出臺了《環境保護法》、《固體廢物污染環境防治法》等法律，今后還將不斷完善相關法律體系，以法律的形式明確各行業對環境保護和再生資源回收與利用的法律責任，規范其經營活動，逐步將逆向物流的發展工作納入法制化軌道。
（二）產品生命周期日益縮短
隨著技術進步的加快以及人們消費觀念的發展，許多產品的生命周期變得越來越短，這種現象在計算機行業非常明顯。新產品和升級換代產品以前所未有的速度推向市場，推動消費者頻繁購買。當消費者從更多的產品選擇和產品功能中受益時，也不可避免的導致了消費者擁有更多不需要的產品，同時也帶來了更多的包裝、更多的退貨和更多的浪費問題。縮短的產品生命周期增加了進入逆向物流的物資以及管理成本。
（三）直銷渠道的產生
直銷電視購物、網絡營銷和電子商務的出現使商品直銷得到了快速發展。直銷壓縮了渠道成本，但是也增加了退貨的可能性，其中的原因包括產品在運輸過程中被損壞，消費者得到的實際物品與在電視或網上看到的商品不同，或者對商品不滿意等。直銷渠道給逆向物流帶來了壓力。一般零售商的退貨率是5％-10％，而通過產品目錄和網絡銷售的產品的退貨比例則高達35％（eisenhuth，1997）。由于直銷渠道面對的顧客是全球范圍的，退貨物品管理的復雜性就會增加，管理成本也將上升。
（四）供應鏈中的力量轉移
買方市場的形成導致市場競爭不斷加劇，買家在供應鏈中處于強勢地位。處于供應鏈下游的節點企業比如零售商，可以拒絕承擔未售出商品和過度包裝品的處理責任，而將這些責任交給上游的節點企業。事實上，很多零售商確實就是這么做的。在美國，大多數返還給上游供應商的商品（要么來源于消費者，要么是因為未售出）都被最初的供應商收回，由他們對這些產品進行再加工和處理，供應鏈中的逆向物流變得頻繁、重要起來。
零售業逆向物流的發展困境
（一）逆向物流成本高、影響大
零售企業退回的商品或過期報廢物品的流動與正常商品流的方向剛好相反，即從消費者超市供應商制造商。據有關資料顯示，2000年美國零售業的退貨價值約占商品零售總額的6.3%左右，以美國2000年商業零售總額約為10060億美元推算，零售業退貨的價值每年高達數百億美元之巨。有專家估計我國總的逆向物流成本要占到物流總成本的20%以上，而2005年我國社會物流費用占gdp的比率為18.6%（目前美國物流成本約占gdp的10%），達到3.39萬億元。
在互聯網的繁榮背景下，寬松的退貨政策成為企業進行差異化競爭和消除顧客網上購物顧慮的重要手段。以傳統方式銷售的商品的退貨率，不同產品之間差別很大：圖書的退貨率達到30%，消費電子產品為4%-5%，大眾商品為4%-15%。而網上銷售的商品退貨率通常高達50%，尤其是像服裝之類“沖動性購買”的商品。網上退貨每年要耗費電子商務公司幾十億美金。為了能與網上零售業務一爭高下，其他零售商開始采用“包客戶滿意”的傳統承諾，這將引發退貨率進一步攀升。
據全球知名市場調研機構gartner估計，逆向物流可吞噬企業高達35%的利潤。低效的逆向物流供應鏈及其對利潤產生的負面影響顯而易見。例如，大量的貨物被退還到倉庫意味著企業要準備額外的倉儲空間，并且還加劇了廢棄物料的產生。
另外，還常常存在退回的貨物“污染”新產品的風險。這個問題在醫藥業與食品行業尤為突出。賣家與顧客之間界定模糊的退貨政策會導致退貨流程過于松垮或者過于復雜，從而拖延退貨的處理時間并消耗寶貴的資源。同樣，逆向物流部門與其他部門比如公司財務部之間對責任的劃分不清以致無人擔責，都將影響公司對退貨進行適當和及時的處理，從而給現金流及客戶滿意度帶來負面影響。
（二）逆向物流的復雜性、分散性與不確定性
復雜性、分散性。逆向物流發生一般表現無序、少量，難以統一集中向物流中心轉移；另外，退貨商品或報廢商品處理過程復雜，從而導致逆向物流的管理也很復雜。當發生顧客退貨的情況時，需要把被退貨品當成特別的貨品來處理。退貨流程會涉及很多方面，具體處理方式視諸多因素而定，比如退貨原因（例如貨物本身有瑕疵還是顧客不喜歡）或是退貨時間（比如處于銷售旺季的貨物或是已過銷售季節的貨物）。
不確定性。與正向物流按量、準時和指定發貨點是其基本要求不同，逆向物流產生的時間和數量是不確定的。它受消費者的退貨要求與商品銷售速度及其它因素的影響。
處理的效率、效益低。逆向物流中的商品通常缺少規范的包裝，又具有不確定性，難以充分利用運輸和倉儲的規模效益；許多商品需要人工的檢測、判斷和處理，效率低下。
零售業逆向物流的主要形式
零售業逆向物流主要有兩種形式：退貨逆向物流和回收逆向物流。退貨逆向物流是指下游客戶將不符合訂單要求的產品、根據銷售協議規定將接近有效期限的產品、或者有瑕疵的產品退回給上游供應商，其流程與常規產品流向正好相反。回收逆向物流是指將最終客戶所持有的廢舊物品，或者他們不再需要的物品，回收到供應鏈上各節點企業的過程。表現形式如下：
消費者因商品不能滿足要求（如商品缺陷和品質有問題、商品部件缺少、無法正常使用、商品過期等）在各零售門店退貨、調換；各門店因商品積壓、商品滯銷、商品過期等將商品從門店撤柜并退回配送中心，配送中心根據情況將部分商品退還給供應商；供應商因產品質量問題、包裝問題等主動要求從零售企業撤回產品，各門店按要求將產品撤柜并退回配送中心，再由配送中心退給供應商；配送中心因儲存、保管、運輸不當而造成商品損壞、變質、過期等，將部分商品退給供應商。
零售業逆向物流的有效管理策略
由于逆向物流中回收品的成本高、影響大、處理難，以及處理過程中的復雜性、分散性、不確定性，難以形成規模效益；許多回收品需要人工的檢測、判斷和處理，極大地增加了人工的費用，同時效率也很低下。因此，需要有效地管理逆向物流，充分挖掘零售業在市場競爭中的價值。
（一）完善產品質量
逆向物流伴隨著正向物流，要減少進入逆向物流的被退貨品，必須完善產品質量。企業必須對產品生產的整個過程做適當的改變，在產品的質量、服務、成本等方面進行改變，從而把質量完善的產品引入市場。這可以采取供應鏈管理思想，制造商、批發商、分銷中心、零售商共享消費者需求信息，采取供應商管理庫存、聯合庫存、cpfr（共同計劃、預測、補貨）減少退貨品的產生。顧客退回認為有缺陷的商品，企業通過分析商品缺陷，找出原因并通過物流信息系統不斷傳遞到管理階層，管理者可以在事前不斷改進產品質量管理，在以后的生產中避免出現這樣的缺陷產品。
（二）增加服務投資
部分退貨來源于消費者對產品沒有信心，零售商應與供應商合作，增加服務投資減少顧客退貨。如某電子公司的家電部門發現半數退貨品的運轉情況良好，這說明消費者對產品的性能了解不夠，在使用電子產品時還需要更細致的服務，他們就著手改進使用說明書的內容，同時建立客戶熱線，幫助客戶解決安裝和使用過程中的疑問，減少退貨品的產生。同時，供應商給零售商一定的補貼，讓他們來承擔此類退貨處理責任。而采取讓零售商自行承擔退貨風險政策的公司需要防范一個普遍存在的問題：公司沒回收或銷毀的產品可能會被拿到二手市場上銷售，進而對公司的品牌及銷售產生不利影響。
（三）建立物流管理信息系統
信息系統在逆向物流中扮演著重要角色。合適的信息系統能將合作伙伴和供應商緊密地整合在一起，幫助企業滿足客戶期望，使商品的生產、銷售有的放矢，減少商品的回退；并且物流管理信息系統可以幫助建立諸如退貨跟蹤、庫存管理等強大的內部流程，及時處理退貨。同時對產品和零部件使用條形碼， 實時跟蹤產品狀況和損壞信息，避免商品積壓、商品滯銷、商品過期，減少退貨品的產生。
通過計算機管理信息系統追蹤回流物品，把握逆向物流的動態，減少處理過程中產生的差錯，最大限度地減少物流成本，從而提高逆向物流系統的效率。零售企業在設計自己的逆向物流信息系統時，應利用正向物流網絡，在完善正向物流信息網絡的同時逐步構建逆向物流信息系統。同時還需要考慮信息系統應有足夠的柔性，能夠應付逆向物流過程中出現的各種例外情況。
在合理構建物流管理信息系統的基礎上，零售企業應加強對逆向物流信息的管理。企業應根據信息系統提供的數據對退貨原因進行分析，為供貨商提供產品質量以及商品性能的改進方案等資料；還可以根據系統提供的逆向物流信息，及時調整企業的商品經營策略，更快更好地解決營銷過程中出現的各種問題。
（四）產品設計考慮逆向物流的需要
在產品的設計中應充分考慮逆向物流的需要，使其便于將來的回收和利用。例如，廣州川田科技有限公司進行pos機顯示器設計時，按德國著名設計師的設計方案需要100余枚螺絲，他們借鑒中國家具結構的卯榫接合方式的框架結構，大膽改良，結果只用2枚螺絲。設計裝配件時考慮減少裝配過程中螺栓的使用數量，在不影響其功能的前提下，就會大大降低產品的分解成本，加快產品的分解和收集過程。
（五）建立專門的逆向物流管理中心
集約化處理已成為逆向物流管理的主導方式，國外大型零售企業的配送中心都設有專門的逆向物流管理中心——退貨中心。設立逆向物流管理中心，將日常逆向物流渠道上的所有產品送到這里進行分類處理。這樣一方面可提高退貨產品的處理速度，降低逆向物流的成本，加速退貨產品資金的回收；另一方面，集中處理退貨產品還可大大減輕各門店和供應商的工作量，充分利用各門店和賣場空間，同時也有利于收集掌握與退貨產品相關的商業動態。
（六）挖掘潛在的可回收物資
對于一些滯銷商品或是性能狀況較好的回收商品，經過適當的加工、包裝、處理后，可再次出售。有時再售的價格會高于原銷售的價格，例如每臺售價34.98美元的uniden無繩電話被退還給制造商后，制造商把這批電話賣給一家回收公司，而該公司把這些電話經過翻新改造后，再以適當的零售價格在墨西哥市場上重新出售。
綜上所述，隨著我國可持續發展戰略的深入實施及市場經濟的日趨成熟，零售企業在激烈的市場競爭中提升核心競爭力的精髓是：以滿足顧客的需求為目標，通過與供應鏈內各企業緊密合作，高效地為顧客創造更多附加價值。而零售企業有效管理逆向物流，能夠促使企業健康、可持續發展。
【摘要】沃爾瑪在短短幾十年時間內由一家小型折扣店發展成為全球最大的零售企業之一，它的物流管理起著舉足輕重的作用。而其成功的經驗也對我國零售業物流的發展有積極的借鑒作用。
【關鍵詞】沃爾瑪 物流管理 零售業
沃爾瑪于20世紀60年代創建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪的連鎖店幾乎遍布全世界，并以其優質快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統而聞名全球。沃爾瑪的快速成長，與其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關。
一、沃爾瑪之所以成功的訣竅
1.完善的配送體系
沃爾瑪公司很早就意識到唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅是使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨，比讓供應商將商品分散送到各分店更經濟。沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯曾說：“如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”沃爾瑪的配送中心一般設立在100多家連鎖店的中央位置，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心，這樣就可以讓一個配送中心滿足100多個附近周邊城市銷售網點的需求，而且運輸半徑相對較短，也比較均勻。
除了高效的配送中心，沃爾瑪還建立了自己的車隊進行貨物的配送。在整個物流過程中，沃爾瑪運輸部費用最高，這意味著，車隊節約的費用越多，整個供應鏈中節省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。因此沃爾瑪對運輸的管理很嚴格，每次運貨都把卡車裝得滿滿的。沃爾瑪還采用全球定位系統對車輛控制，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在哪里，離商店有多遠，還需要多長時間才能運達。
2.高新技術的快速引進
沃爾瑪對技術的探索和認識在各零售連鎖企業中是最突出的。高新技術的快速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率，而且成了公司核心競爭力的一部分。
早在 1977年沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓就花了幾億美元，安裝完成了沃爾瑪第一套真正的計算機網絡系統。從這時候起，改進就從未停止過。1983年，沃爾瑪采用了pos機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了edi，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了qr快速反應機制，主要功能是進行訂貨和付款通知業務，沃爾瑪公司還把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應商，由生產廠家對沃爾瑪公司的流通庫存進行管理和控制，即采用生產廠家管理的庫存方式(vmi)。到了1988年，沃爾瑪擁有了全國最大的私有衛星通訊網絡。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備使用上，也都走在了時代的前列。
在互聯網時代，為了順應數碼時代的需求，沃爾瑪應用數字化工具，導入了新經濟管理模式，從而獲得新的競爭能力。目前沃爾瑪的新型交互式網站仍在建設之中，據美國著名的經濟權威雜志《商業周刊》的網絡專家分析，這項措施將使沃爾瑪相當于新建了25個新商場，同時也使消費者網上購物的選擇范圍擴大了將近兩倍。
3.強大的產銷聯盟
一般的供應鏈中都是生產企業占據了主導地位，但是沃爾瑪的供應鏈管理創造性得建立了零售商主導的供應鏈模式。在生產商的品牌力量和零售商的渠道力量角逐中，沃爾瑪以事實證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入這種合作關系的公司，所以，一般也把這種合作模式成為“寶潔—沃爾瑪模式”。沃爾瑪的低價政策在開始實行的時候受到了來自于寶潔公司的強烈抵制。他們因為有巨大的品牌力量，不同意沃爾瑪的低價要求。但最后沃爾瑪以拒絕銷售作為威脅，迫使對手妥協?，F在，寶潔公司能夠通過網絡系統及時地了解到自己產品的銷售情況，甚至還成立了一個專門的部門負責和沃爾瑪聯系。同時，有寶潔營銷人員常駐在沃爾瑪的總部，負責隨時處理訂貨需求，在雙方結算中實現了etf轉賬結算，避免了支票的時滯和錯誤?，F在，沃爾瑪已經成為了寶潔最大的經銷商，而沃爾瑪通過這種方式節省了大量的費用并且提高了效率。
二、沃爾瑪的物流管理思想對我國零售業物流的發展有積極的借鑒作用
1.物流觀念急需轉變
觀念支配行動，物流觀念落后是零售業的物流發展滯后的根源性原因，我國零售業物流觀念的落后主要表現在以下幾個方面。
一是在物流高科技的應用上?，F代化的物流設施在建設及應用方面存在著兩種極端的心態。有許多零售業者認為自己的物流活動運營的很好，而不必再向比較先進的物流設施、器具及技術耗費巨資。但若長遠考慮，對于商品種類及數量都很繁多龐大的零售業，早期的巨額投資卻能帶來運營一定時期后總費用的降低。另有一部分零售業者是新技術的熱衷者，往往不結合實際地生硬搬套。
二是在與供應商的關系上。許多零售業者持利益對立而不是利益與共、共同協作的心態。在利益方面，零售業者往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，不注意與供應商結成伙伴關系，爭取“雙贏”。一方面，盡力壓低進價，一方面，向供應商索取名目繁多的包括進場費、促消費、廣告費等在內的通道費用，還拖延貨款，壓貨經營，占用供應商流通資金。在信息方面，許多零售業者把已掌握的信息作為自己的私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售商的庫存和銷售信息，結果商品成本提高，零售業的商品竟爭力也就降低了。
我國零售業在構造其物流系統時，一方面，要靈活，注意物流系統和零售業實際的配套建設；另一方面，要不斷吸收新的理論付諸于應用，加強與供應鏈上下兩端供應商和客戶的緊密關系。
2.基礎設施和設備有待加強
“土欲善其事，必先利其器”，只有具備必需的基礎設備和設施，才能在工作中做到事半功倍的效果。我國許多連鎖企業物流缺乏規范，各種編碼缺乏標準，配送中心內部基本上是手工輔以叉車和托盤作業，裝卸單元化程度低，托盤的利用僅限于企業內部，作業無電子掃描裝置。配送中心對半程序化問題的決策更是沒有建立，使連鎖企業mis系統不完整，反過來又使配送功能低下。
3.針對未建立配送中心的零售企業的建議
對于已達到一定規模的連鎖企業可以考慮自建配送中心。配送中心與店鋪面積有一個相適應的比例關系，從世界連鎖業發展的實踐來看，一個便利連鎖公司，在擁有20個店，總面積達到4000平方米時，就可考慮建配送中心；一個超市連鎖公司，在擁有10個店，總面積達到5000平方米時，就有建立配送中心的必要。隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。
而一些中小型的超市公司往往在資金、設施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業務問題較多，直接影響到企業的服務水平。隨著企業向專業本土方向的發展，連鎖經營要求的高效率、低成本的配送服務適合第三方物流服務的性質，部分連鎖企業引入第三方物流將會是較理想的選擇。
在各新興商業銀行蓬勃發展、 市場競爭不斷升級、 市場集中度不斷下降的市場環境下, 客戶需求重新組合, 行業競爭更趨激烈, 銀行服務的買方市場己經形成。與此同時, 受來自證券、保險和基金的挑戰, 再加上外資銀行所帶來的沖擊, 我國商業銀行面臨著更大的機遇和挑戰。商業銀行必須在以客戶需求為中心、以市場為導向的現代營銷理念指導下參與市場競爭, 才能在日益激烈的市場競爭中贏得顧客, 獲得競爭優勢。建設與發展商業銀行的現代零售業務，對推進國內商業銀行管理創新、增強核心競爭力、提升服務效率與質量、強化社會責任具有重要意義。
一、加快發展銀行現代零售業務的重要性
（一）加快發展銀行零售業務是客戶需求多樣化的客觀需要
雖然處在后金融危機時代的大背景下，但我國經濟卻在世界各國經濟中一枝獨秀，居民收入也隨著經濟的快速發展穩步增加，個人金融消費現象愈加明顯。隨著居民金融知識的增長，他們的個人金融消費需求日趨多樣化，特別是對銀行等金融機構提供的金融產品的營利性、便利性以及敏感度也越來越高。如中國經濟景氣監測中心進行的一項調查顯示, 約有70%的居民認為目前銀行開設的服務項目還不夠用, 希望提供更多更好的服務項目, 特別是在銀行零售業務方面。因此, 銀行應采取適當的營銷策略，向顧客提供真正需要的金融服務，創造出一批穩定的客戶群。
（二）加快發展銀行零售業務是利率市場化博弈的結果
利率市場化的結果使得企業和銀行間的博弈越來越尖銳,許多優質大企業給銀行的利率下浮，下浮到銀行不能接受,如此一來企業就發股票,銀行盈利也受到前所未有的挑戰。但是,利率市場化對銀行是一把“雙刃劍”,一方面增加了銀行的利率風險,減少了銀行傳統業務的發展空間；另一方面,也為銀行開展零售業務的低資本消耗型業務創造了條件。通過發展零售業務,銀行可以為高端客戶設計不同利率組合的投資理財產品包，在規避利率風險的同時,為客戶獲取高收入，為銀行帶來相應的高額利潤。
（三）加快發展零售業務是商業銀行利潤增長方式與業務結構調整的需要
我國資本市場的快速發展加劇了企業“金融脫媒”的現象。大批優質企業走向資本市場直接融資，大大降低了對銀行貸款的依賴性。從目前國內資本市場的發展情況來看，股票市場經過幾年的改革調整，正在加快復蘇，短期融資券市場也在迅速擴容，直接融資市場比重的提升不可逆轉。數據顯示，企業通過發行股票、債券等方式融資對銀行的貸款業務產生了明顯的替代效應。
二、商業銀行零售業務中的財富管理模式發展現狀分析
我國商業銀行正隨著經濟發展、 財富效應擴散、 財富管理多樣化的金融服務需求越來越旺盛。財富管理作為一種新的商業銀行零售業務的經營管理機制逐漸在我國銀行業出現。一般來說，作為個人金融服務的發展趨勢，財富管理模式是銀行利用所掌握的零售客戶信息與金融產品，通過分析客戶自身的財務狀況，了解和挖掘客戶需求，制定客戶理財方案，為優質客戶提供現金、證券、保險、信貸、投資管理，以及稅務、財務計劃、退休、遺產信托等一攬子金融服務，進而幫助客戶實現理財目標的一系列過程。
盡管國內商業銀行已經逐步接受并采用了財富管理模式，但仍存在諸多問題：
（一）國內財富管理發展尚處于起步階段
商業銀行零售業務的發展模式可以分為3個階段，分別為傳統個人理財服務、財富管理模式、私人銀行業務。國內銀行業的實踐表明，目前國內的銀行大多處于第一和第二階段。以中國工商銀行設在浦東的財富管理中心為例，目前該中心聯系的100萬以上的客戶208戶，管理金融資產57150萬元；50萬以上核心級客戶422人，管理金融資產73229萬元。在中小股份制商業銀行里，截至2008年上半年,中信銀行貴賓客戶數量已經達到8萬多人,管理資產達到1000多億元。作為國內最好的國有和中小股份制商業銀行，中信銀行與國外先進銀行相比，無論在客戶的數量、質量以及結構方面都有較大的差距還有待改善。比如，目前美國花旗集團為100 多個國家的2 億多客戶提供包括個人儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、財務咨詢和資產管理等全能式的金融服務,平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第1。在亞太區，花旗擁有最大的私人銀行服務網絡，辦事處遍及11 個國家和地區，區內所管理的資產近600 億美元。另據統計,到2005年底,瑞銀華寶管理的私人銀行資產已經達到20，160億美元,居全球第1位；巴克萊全球投資者集團的私人銀行資產在15，130億美元,居第2位。可見，國內商業銀行的零售業務尚處于起步階段，需要長期的客戶積累和發展。
（二）財富管理的品牌效應尚未形成，產品同質化現象嚴重
從營銷學角度看，品牌效應是企業提高市場知名度、擴大市場份額的核心競爭力之一。各商業銀行在發展零售業務時也不遺余力地推出各自的品牌，包括招行推出的“金葵花”、中國工商銀行的理財金賬戶、民生銀行的“非凡理財”。這些品牌已經贏得了較高的市場認知度，但從運作后的實際狀況分析，不少財富管理的品牌并沒有打響，大多數優質客戶甚至不了解財富管理的真正含義，高端渠道簡單地淪為向高端客戶銷售產品的渠道，更無從談起真正實施財富管理機制。
（三）零售業務的管理機制有待改善與提高
零售業務的開發、營銷、管理缺乏整體戰略。在開發上，各商業銀行零售業務的推出比較快，但只限于總行的業務平臺,分行和支行越往下越弱。新業務的真正推廣在于支行。在營銷上，沒有整體的營銷手段，一項新的零售業務推向市場各行其是，這不僅加大了費用支出，而且營銷手段沒有力度。在管理上，缺少有效的管理機制和管理手段，開發、營銷、管理3個環節還沒有形成一個有機的整體，缺乏整體協調配合。
具體到營銷管理層面，雖然總行要求網點客戶經理加大使用個人營銷管理系統的力度，提升客戶的識別率和交叉產品持有率，實際上系統信息數據更新滯后、功能不完善，不能對優質客戶進行有效的細分，從銀行的角度對客戶的資產、負債、中間業務等各個方面的貢獻度進行評價，也不能客觀反映客戶經理的服務、成本及效益。從客戶經理管理考核角度，現有的考核主要以銷售產品為基礎，沒有形成以客戶為基礎的統一的評價平臺，客戶經理的績效考核與產品銷售掛鉤，容易造成急功近利的現象發生。從長遠發展來看，只有站在客戶的立場上進行的財富管理才能最終留住客戶。
針對以上關于發展財富管理模式中存在的問題，本文從企業戰略中競爭優勢的角度出發，就如何解決問題提出了自己的建議。
三、商業銀行發展財富管理模式的具體戰略分析
從國際銀行財富管理的實踐經驗來看,發展財富管理業務必須有一個明確的市場定位和相應的戰略,具體表現在客戶、產品與服務、管理與人才等競爭優勢因素上。
（一）聚焦于高端財富客戶，把握客戶偏好
財富管理的服務對象就是富人,少數的高端客戶為銀行創造的利潤遠遠大于一般客戶群體的利潤貢獻。富裕階層的主要特征是: 1.高學歷；2.服務業和新興行業；3.掌握和運用的資源較多；4.領導消費新潮流。從我國的情況來看,未來20年是富有階層形成的關鍵時期,估計將有數億人進入這一行列。其中，包括科技企業家、金融行業里的中高層管理者、會計師等各類社會專業人員、外資企業高級管理人員等。上述客戶群體必然成為國內商業銀行財富管理爭奪的焦點?？蛻艚浝肀仨氈鲃由钊敫邫n商務區、高檔社區開發客戶資源。加強與證券公司、基金公司、保險公司等其他金融機構不同程度的業務合作，從而最大限度地實現優勢互補，并從機構、人員配置、培訓、資金和技術投入方面進行必要的支持和配合，以形成合力，共同促進客戶開發和業務發展。
（二）著力于財富管理產品和服務的開發與營銷
財富管理業務競爭的戰略武器是“高、精、尖”的金融產品。國內銀行從事財富管理,必須向客戶提供面向一生的完整客戶理財計劃,包括提供從最保守到中庸到最積極的產品。產品設計上要靈活多變。以中信銀行理財產品為例，該行的理財產品開發設計以穩健為主調,采用“核心(穩健) +衛星(創新) ”的配置思路。穩健類產品主要以拓寬產品線、豐富投資范圍為主要思路,積極拓展債券市場、貨幣市場、票據市場和信貸市場等投資方向；創新類產品重點研究中高端客戶專屬產品,根據市場情況擇機發行,在客戶需求分析的基礎上,加強產品的主動管理和資產配置,逐步由單一產品銷售向不同資產配置的財富管理方案轉變。
建立高標準、規范化、私密性的高端服務。從國內商業銀行來看，網點與網點之間、不同區域之間提供的產品和服務水平參差不齊。因此，商業銀行必須針對高端渠道制定一套統一的服務模式，力求在所有的財富管理中心與網點實現服務流程的一致性，這樣才能讓客戶感受到賓至如歸的感覺。
（三）注重高效、精細化的財富管理系統的建設
在財富管理的宏觀管理機制方面,國內各商業銀行一方面在總行層面基本完成了財富管理組織架構建設和制度建設，同時也在各省級分行層面設立了貴賓理財中心或者財富管理中心，并明確了相應的職責，制定貴賓理財客戶經理管理辦法實施細則。特別是在財富管理系統建設上，各商業銀行省級分行級別的財富管理中心或貴賓理財中心應被賦予更多的自主權，如嘗試研發自己的金融理財產品、具有某些產品的定價權，針對高端客戶提供專享的投、融資產品和渠道等，這些都有利于財富管理模式下的零售業務的發展。
在風險管理模型的設置上，由于零售業務的特點就是客戶和交易數量龐大，特別是對于金額數額較小的交易，零售業務風險管理流程模型的準確和交易的自動化成為提高成本收益的關鍵。中國目前的個人信用體系尚未完全建成，各家商業銀行很大程度上需要設計自己的風險模型。由于我國各商業銀行的零售業務開始時間不長，缺乏足夠的數據量；同時，由于沒有嚴格的數據錄入和校驗流程，數據質量非常差，私營企業的小業主由于避稅，通常還會隱瞞收入，所有這些都造成了目前銀行業務風險模型建設方面的困難。這使得定性的分析和人工的判斷在一定時期內仍然會很重要，這樣也就對客戶經理與中后臺員工的素質提出了更高的要求。
［摘 要］結合北京零售業組織管理的現狀,提出相應的對策建議,以提高北京零售業的規模水平,實現北京零售業市場結構的優化,全力提升現代化、規范化、特色化和國際化水平,推動北京流通業的發展再上新臺階。
［關鍵詞］零售業；組織管理；現代流通業
1 北京零售業組織管理現狀
1.1 北京零售業市場結構狀況
(1)批發零售業的零售額與社會消費品零售額均呈逐年增長之勢。1978年以來,北京市社會消費品零售額一直保持逐年增長之勢。北京市社會消費品零售額1996年年末突破1000億元；2002年年末再上一新臺階,突破2000億元；2006年年末又越過一新臺階,突破3000億元；2008年年末已超過4500億元,達4589億元,同比增長了20.76%,并且市場規模首次超過上海市,躍居全國內地城市之首；北京市社會消費品零售額1996—2008年每6年增長一倍,預計2010年年末將達到6000億元以上。北京市社會消費品零售額的年增長率基本保持在兩位數以上,部分年份的年增長率超過20%。
與此同時,在北京市社會消費品零售額中,批發零售貿易業的零售額從1978年以來也一直保持逐年增長之勢；1998年年末接近1000億元；2003年年末接近2000億元；2008年年末已超過4000億元；在1988—2008年每5年增長一倍,預計2010年年末將達到5000億元以上。北京市批發零售貿易業零售額的年增長率也基本保持在兩位數以上,部分年份的年增長率也超過20%。
(2)批發零售業的零售額占社會消費品零售額的比重先降后升。從1978年以來,北京市批發零售業的零售額占全市社會消費品零售額的比重先降后升,先是從1978年的92.08%逐年下降到1987年的79.4%,之后3年略有回升；1991年又開始逐年下降；1997年降至歷史最低點(67.46%)后開始回升,但仍未超過90%(1978年和1979年均在90%以上)。在此期間,北京市批發零售業的零售額占全市社會消費品零售額的比重1986—1991年基本在80%左右,1993—2002年(除1997年)基本在72%左右,2005—2008年基本處在87%～88%。
(3)批發和零售企業的零售額占社會消費品零售額的比重大幅上升。北京市批發和零售企業的零售額占全市社會消費品零售額的比重在2000年、2001年和2003年均不足55%,2002年和2004年均不足60%,而2005年、2007年則上升到70%～71%,2006年、2008年雖有所回落但也達到68%左右,2005—2008年這4年的均值比21世紀初上升了15多個百分點,升幅達27%以上。這表明,近幾年來,北京市社會消費品零售額的70%左右是由批發和零售企業(主要是零售企業)來實現的,非企業(包括個體戶)所實現的社會消費品零售額比重在大幅減少。
(4)小型批發和零售企業的零售額所占比重大幅上升并超過大、中型企業。2000—2002年,北京市不同規模的批發和零售企業的零售額占全市批發和零售企業零售額的比重的排列順序分別是大型、中型、小型批發和零售企業,其中在2001年和2002年,大型批發和零售企業所占的比重在65%左右,遠大于中型、小型批發和零售企業所占的比重(分別在21%和14%左右)。而從2003年開始,小型批發和零售企業所占的比重達到50%以上(最高的2006年超過63%),排在大型、中型批發和零售企業之前,并且大型批發和零售企業所占的比重降到了41%以下(其中2005年和2006年只占1/3左右),而中型批發和零售企業所占的比重更是大幅減少至5%以下(其中2008年不足0.1%)。
1.2 北京連鎖零售企業發展狀況
(1)連鎖零售企業發展態勢良好。進入21世紀以來,北京市連鎖零售企業呈現良好的發展勢頭。北京市的連鎖零售企業總店到2008年年底已達153個,比2001年的84個增加了82.14%。全市連鎖零售企業所屬門店總數2008年年底為6799個,比2001年的門店總數(1627個)增加了317.89%；2008年平均每個連鎖總店擁有門店44個,比2001年擁有的門店平均數(19個)增加了1倍多。到2008年年底,全市連鎖零售企業共有從業人員135820人,比2001年的從業人員數(113258人)增加了19.92%；2008年年底平均每個連鎖總店的從業人員數(888人)比2001年的平均每個總店的從業人員數(1348人)減少了34%左右,但在2002—2008年,平均每個總店的從業人員數變化不大,在850～950人波動。全市連鎖零售企業的總營業面積在2008年年底達到了5520406平方米,比2001年的總營業面積(1384012平方米)增加了298.87%；2008年平均每個連鎖總店的營業面積為36081平方米,比2001年的平均每個連鎖總店的營業面積(16476平方米)增加了118.99%。到2008年年底,全市連鎖零售企業共實現零售額1174.31萬元,比2001年的零售額(189.5436萬元)增加了519.55%；2008年年底平均每個連鎖總店的零售額為76752元,比2001年連鎖總店的平均零售額(22565元)增加了240.14%。
(2)連鎖零售企業實現的零售額所占比重先升后降。2001—2008年,北京市連鎖零售企業共實現的零售額占當年全市社會消費品零售額的比重先升后降,2002年比2001年增加了近2倍,2003年達到2001年后的歷史最高值(37.59%),從2004年開始呈下降之勢(雖然期間的2005年和2007年有小幅反彈),但到2008年仍占?1/4?以上。與此類似,2001—2008年,北京市連鎖零售企業共實現的零售額占當年全市批發和零售企業零售額的比重也是先升后降,2002年比2001年增加了近1.7倍,2003年達到2001年后的歷史最高值(70.27%),從2004年開始呈下降之勢(期間2007年曾有所回升),但到2008年仍占1/3以上。
(3)超市等四種經營業態占全市連鎖零售企業的主體。2001—2008年,從經營業態來看,在北京市連鎖零售企業中,超市、百貨店、專業店和加油站這四種經營業態所實現的零售額基本上占全市連鎖零售企業當年零售額的80%以上。四種經營業態中,超市所實現的零售額基本上占全市連鎖零售企業當年零售額的30%以上(2001年和2004年零售額超過48％),在不同經營業態中位居首位；百貨店和加油站所實現的零售額占全市連鎖零售企業當年零售額的比重基本呈上升之勢,2008年兩者均達到18%以上；而專業店所實現的零售額占全市連鎖零售企業當年零售額的比重從2002年開始基本呈下降之勢,由2002年的56.61%降至2008年的19.62%,降幅接近2/3,2009年后有可能在這四種經營業態中降至末位。
2 北京零售業組織管理的對策與措施
2.1 打破行業壟斷和部門分割
在經濟全球化的大背景下,只有大企業和企業集團才有實力參與國際競爭,這正是發達國家在反壟斷政策上轉變的直接原因之一。需要盡快制定反壟斷法,并且清理現有行業法規。促進形成統一零售業市場,制定相關法律、法規和市場準入規則,同時要有保證實施法規的執法和監管體系。
2.2 制定鼓勵零售企業兼并、聯合的政策
對于零售業來講,企業兼并能減少零售企業的數量,提高市場的集中度,擴大企業的規模,從而能較好地發揮零售企業的規模經濟效益,解決零售業內低效率競爭的問題。對于不具備組建企業集團這種緊密性聯合方式的企業來講,也可以先通過建立起較為松散的聯合關系,采取統一聯網、信息共享、統一退換保修商品等方面的合作。這有利于減少零售企業間的無序競爭,降低交易費用,提高零售企業的規模經濟效益。在制定這方面的政策時,需要注意的是推動零售企業并購、聯合應以經濟手段為主,通過經濟杠桿的作用達到目的,而不能單純采用行政手段來進行扶持甚至直接進行干預。
2.3 制定適度的市場壁壘政策
為遏制零售業過度競爭的進一步擴大,政府應當提高進入零售業市場的準入標準。這既可以控制零售業數量上的盲目擴張,又能提高零售業的規模效益。只有用適度的進入壁壘將低素質和低效率的零售企業拒之門外,才能為具有發展前景的零售企業創造良好的競爭環境。對于具有發展前景的中小零售企業,政府應當制定相應的扶持政策。同時,為了規范市場,達到發展經濟、促進消費的目的,應根據不同區、縣和不同行業設置不同的進入壁壘標準。
摘要：隨著我國經濟的發展，連鎖零售企業迎來了一個新的發展高峰。連鎖零售企業的發展過程主要是通過物流管理與業務流程再造開始的。物流管理主要是針對貨物運送的一個管理，準時發貨、準時到貨的一個過程。物流管理作為供應鏈中心管理的一個環節，它通過供應鏈將企業外部的一個外延進行合理融入，從而提高整個物流管理的原有能力。而業務流程再造就是現代化新型組織的一個觀點，它的中心思想主要是依靠分析組織流程，設計創新型的組織物流，以此提高整個連鎖零售企業的工作實效，從而發揮更大的工作能力，提高顧客對企業的信任度，使企業能夠更好地發展。
關鍵詞：連鎖零售企業;物流管理;業務流程再造
對于業務流程再造，主要的就是流程。流程主要是通過對各種業務的性能與作用的不同結合的一項業務活動，連鎖零售企業的業務流程主要有三個種類。第一個種類是非增值活動，企業的產品從入庫、出庫、裝卸、分揀以及運輸的整個的過程。第二個就是增值活動，增值活動主要是產品的售賣的過程，還有生產材料的選購和與客戶的交流服務過程，這屬于增值活動。第三種是無效活動，是指在企業運行過程中，對于產品的檢查無效，產品報告沒有作用，對于企業不能起到輔助作用的一些活動都視為無效活動。在業務流程再造中，對于企業的無效活動進行一定程度的改革，同時減少非增值活動，提高增值活動的效率，加強企業與顧客之間的交流，增強連鎖零售企業的整體實力。對于連鎖零售企業的物流管理，在整個物流管理系統中，主要是由信息技術、物流設備以及工藝來完成整個物流管理系統，物流管理系統不僅是針對一項活動而形成或運行的，它的整個系統是針對整個零售企業的物流運作以及企業作業流程規劃的一個綜合性實行。整個物流管理系統與企業的運行效率的高低掛鉤，同時影響著企業的整體發展效果。
1連鎖零售企業的運行現狀
連鎖零售企業在近幾年的社會經濟發展中占據著重要位置，它作為一個熱點行業，首先就被作為一個國家和地區的經濟運行狀況的一個展現來存在。我國的連鎖零售企業作為比較先進的零售經營模式，它在近三十年的發展中，為中國經濟做出了很大的貢獻，在中國經濟中占據著越來越重要的位置。零售企業與企業之間的差別主要是企業是從事生產、流通與服務的盈利性組織，而連鎖零售企業主要是將商品直接銷售給最終消費者的中間商。由此表明，連鎖零售企業主要是物流管理與業務流程。
2連鎖零售企業的發展情況
零售企業在整個市場經濟中，主要是依靠庫存，貨物量進行整個企業零售過程。庫存首先影響的就是企業的流動資金的儲存情況，零售企業的售賣商品為了能夠滿足快速銷售的條件，它的時效性必須要高。零售企業作為一個近年來的新興行業，它的競爭越來越激烈，面對越來越激烈的競爭，零售企業首先就要面臨缺貨或者搶不到貨的現象。同時，近幾年，零售企業為了能夠減低成本提高效益，往往會選擇大量的競購產品，但是這會造成之后的庫存量過大，不能及時銷售完產品，而這就會造成售價降低，影響零售企業的收入。
3連鎖零售企業的物流配送與業務流程再造情況
3.1連鎖零售企業的物流配送路線設計情況
連鎖零售企業的物流配送設計的主要目的就是減少配送時間，提高配送效率，同時加強托運者與貨物接受者能夠與物流業者之間可以通過信息平臺實時交流，明確貨物走向，確保貨物送到的時間。為了提高物流效率，我們進行了最佳路徑的設計，結合GIS與GPS的使用，以花費時間最少的路徑為主要規劃進行了最佳路徑的設計。最佳路徑主要是根據時間來斷定，而最短路徑對于道路的實時情況并不關注，這可能會影響貨物的送達時間，所以最佳路徑的設計不單單是根據路線來進行時間計算，而是根據傳統公路阻斷回傳與通報系統相結合，能夠實時了解道路情況的一個最短路徑設計。
3.1.1明確基礎設計目標
對于流程的設定，選定基礎設計目標就是進行流程的再次明確，確定總的設計思路，制定的最終目標以及整體設計的發展方向。如何成功進行業務再造，第一步就是明確設計方向，如何有效進行方向的確定，主要就是了解企業戰略發展方向、建立具有針對性的再造業務流程專項部門、確定流程改造的起點、制定適合零售企業發展的基礎設計方針、對企業業務再造的可行性進行計算。
3.1.2業務流程現狀分析與再造目標
通過進行業務流程現狀的分析，確定業務流程再造目標作為第二步業務流程再造目標，它的中心思想就是通過對零售企業運行流程的整體環境以及運行的基礎部門還有它的內在運行競爭力進行了解，發現存在不適合零售企業的業務流程問題，從而確定業務流程再造目標。
3.1.3明確業務流程再造方案，確定問題的解決方法
如何明確再造業務流程的設計方案，首先就是業務流程改造的步驟，確定好每一步的改造路線，能夠確保改造流程的順利進行；其次就是對于業務流程再造的方案建議，不能用宏觀的，要具體的，有針對性的、明確方案的可行性，確保方案實施的成功。對于在業務改造中出現的問題的解決方案，首先要明確出現問題的前后關系，有一個輕重緩急之分，先解決近期的問題，制定有效的解決方案，針對在改造過程中出現的問題能夠確保及時解決，將業務流程再造的好處表現出來，提高員工的工作積極性。
3.1.4業務流程方案落實程度與后續完善情況
整個業務流程改造的實施過程中，要確保員工對于每一項業務流程改造工作都能夠有效實施，確保工作效率，同時對地域業務流程的后續完善情況加以關注。業務流程再造并不是一項階段性工作，問題是會一直出現，整個業務流程再造是一個延續性工作，整體的改造工作完成后，對于后續的使用，運行情況要加以關注，對于之后出現的問題要及時解決。
3.2業務流程再造情況
根據之前的路線設計以及應用情況來看，在路線一開始的起始點如果沒有明確的路線確定，在第一次計算中，可能會出現多個點的重復出現，增加計算的點數運算，加強路線長度，可能會影響之后的路線設計。在之后的路線構造途中，如果以一輛摩托車為位置開始點，那么之后的每一個點都算作終點，計算各個點之間的距離，根據圖表來計算各個距離，再做進一步的參考，再對各個目標之間的順序進行排列，這樣成功避免了在整個路線的計劃過程中進行路線重復計算，減少不必要的時間消耗。為了避免在運送過程中貨車出現問題，我們要在物流運送的路上，進行固定路線配送，明確每一個據點的路線，如果在配送途中，出現緊急文件需改變路線及目的地，要及時進行專業調整，避免路線混亂，在路線改變的過程中，要進行明確的計算，不能單單依靠人腦的記憶來進行改變，要根據實際路線情況，進行路線改變，確保貨物準時準點送到目的地。
4連鎖零售企業物流管理與業務流程問題解決措施
4.1改善連鎖體系
對于連鎖零售企業，它的零售據點首先必須保證在兩家或者兩家以上，對于這些零售據點要進行集中管理，對于這些零售據點有完全的控制權，是屬于同一個管理者的，連鎖零售企業必須具有一定的商店相似性。連鎖體系的四個特征：(1)連鎖零售企業的控制權必須是集中擁有并控制的；(2)連鎖零售企業不能是分散管理的，必須明確管理方式以集中為中心；(3)連鎖零售企業必須具有商店相似性；(4)連鎖零售企業的零售據點在兩家或者兩家以上，采購、銷售與產品生產線必須是一致的。
4.2供應商的戰略管理實施
整個連鎖零售企業在運行過程中，所需要的是各個運行部門之間的配合以及員工的工作效率。每個部門之間的職能與責任不同，為了連鎖零售企業能夠有一個穩定的可持續的發展，連鎖零售企業先要穩定與更新的就是企業的管理體系，明確自己的戰略目標。連鎖零售企業的主要發展并不是創建更多的加盟店，而是更好地創新整個管理體系?，F代化管理體系的改造需要明確企業的整體組織的運行方式，同時明確現在的企業管理模式的不足，明確解決方式，通過對現代企業發展的了解，創建出適合連鎖零售企業發展的管理體系，將企業的整個管理落實到每一個工作人員，明確企業的發展目標，結合整個員工的能力，帶動企業更好的發展。
4.3加強貨物的管理程度
對于企業的發展來講，貨物是非常重要的，如何對于貨物的管理不出現空缺，加強企業的貨物管理，在貨物的入庫、出庫、運送的過程中，確保不出現問題。對于貨物的管理方式，首先是進行相對應的貨物管理體系改變，對于貨物的庫存情況要記錄準確，確保貨物的庫存天數是在貨物成本有效控制的程度內，保證貨物的成本能有效得到保障。其次對貨物進行的經常性的管理中，要建立相對應的績效指標，提高員工的積極性，對庫存量進行及時的盤查，明確庫存量指標，改變合作伙伴與連鎖門店之間的關系，通過在銷售過程中進行的毛利率的相關計算來提高貨物管理，加強企業營運能力。
4.4物流管理的績效評估體系
物流管理的績效評估體系的建立能夠幫助我們挖掘出一些潛在的顧客，同時提高企業的信任度，通過可預測的方式來增加企業貨物采購的渠道以及更多的服務。有效的績效管理與績效評估可以提高企業的管理資源，提高企業的管理效力，能夠使企業在更加快速的大經濟發展環境下得到更多的信息，以此來確保企業的穩定運行。4.5提高物流配送人員的素質在整個物流運送的過程中，最主要的就是物流人員的整體素質以及工作能力，對于現在任職的物流運送工作人員，要對他們進行業務知識更新與能力培訓，同時積極引進高科技人才，對配送人員的工作能力要進行嚴格的業績考核，對各方面能力都要有明確的要求標準，提高整個物流配送工作人員的工作能力，加強企業整體實力，促進企業更好的發展。
5結語
連鎖零售企業作為近年來快速發展的一個行業，它的發展對于國家經濟有很大的影響。如何更好的發展連鎖零售企業，加強連鎖零售企業的管理，提高企業的運行效果，加強企業的整體發展實力，需要我們更好地進行連鎖零售企業的創新性改革，才能更好地進行連鎖零售企業的物流管理與業務流程再造。
作者:李巍 單位:長春金融高等?？茖W校
摘要：
現代社會，我國商業經濟活動頻發。在信息時代中，信息化營銷理念日益凸顯出來。營銷戰略的落實，對于企業競爭力的提升非常重要。在此基礎上企業才能在激烈的市場競爭中獲取一定的市場份額。筆者根據相關工作經驗，主要探析商業零售企業營銷戰略管理的相關問題，以供參考和借鑒．
關鍵詞：
商業零售企業；營銷戰略管理
在我國信息技術的背景下，國際間的經濟交流更加頻繁。很多商業活動可以通過電子網絡平臺展開。對于商業零售企業來說，面對電子信息環境，需要轉變傳統的營銷理念和營銷戰略，在與時俱進的基礎上最大化的實現商業利益。隨著國外大型企業和電商淘寶的興起，其發展態勢非常強勁，對商業零售企業可以起到警示作用。企業需要轉變營銷策略，加強營銷戰略的電子商務化，可以使零售企業的營銷模式朝著網絡化方向發展，可以在提高營銷成本的基礎上提升交易效率和經濟效益，這樣企業競爭力也會更強。
一、商業零售企業的營銷現狀
由于各國經濟交流頻繁，各國經濟領域獲得了較大的發展。我國商業零售企業的發展，促使企業面臨著嚴重挑戰。改革開放前我國零售企業很少受到競爭力的沖擊，產品種類和數量較少，不需要營銷戰略也可以達到良好的營銷效果。我國實行改革開放后，涌入了很多知名零售企業可以制造很多產品和多樣化的服務。先進的營銷戰略理念對我國零售企業造成了較大的沖擊。零售企業營銷的電子商務化沖擊力較大。面對這種大環境，商業零售企業的營銷現狀主要表現是國際經濟交流的日益劇烈，世界人口多，他們的消費群體大，消費潛力大，因此我國市場贏得了歐美國家的青睞，大批國外零售企業獲得了一定的發展，占據的市場份額較大，這使得國內零售企業的競爭更加激烈。國外企業在受到挫折后，不需要參與市場競爭。通過對本土企業的扶持可以占據更多的市場份額，這樣就激化了我國零售企業的競爭，現代商業領域中運用信息化技術可以借助網絡平臺進行商業交易，并且其效果顯著。網絡平臺的營銷行為可以使營銷成本大大降低，交易效率也會更高。
二、商業零售企業營銷戰略管理策略探析
商業零售企業的營銷戰略管理是一項重要的工作，加強對零售企業的戰略管理策略的探析非常重要，可以保證各項工作的有效落實，企業的營銷水平也會提高。
1．加強對營銷戰略管理觀念的轉變?，F階段，我國商業零售企業營銷戰略中的管理者的思想觀念比較落后，這種傳統思想的轉變非常必要。零售企業需要面對客戶群體銷售。從顧客方面加強優化對顧客的服務，可以增強企業的經濟效益。在我國市場競爭日益激烈的今天，各個企業為了生存和發展，需要抓住機遇，在主動出擊的基礎上增強企業的市場占有率。市場與環境之間的適應能夠符合時展的需要，從而滿足顧客的需求?？茖W管理觀念的落實需要建立完善的管理系統，從銷售的各個環節加強完善，在此基礎上不同環節可以發揮不同效果。細節是關乎企業成敗的重要問題。為了讓消費者獲取不同的體驗，應該從細節方面科學落實各項工作，在此基礎上消費者的滿意程度也會大大提升。另外，零售企業環境設施的完善，可以讓消費者的滿意程度增強。
2．加強對服務質量的重視。零售企業主要是以實體店的形式銷售商品，這種銷售模式可以讓消費者的實用價值增強。消費者在享受銷售服務的過程中，商品的附加值也會大大增強。零售企業中的重要環節就是顧客購買商品背后的服務。顧客第一次購買商品可能是偶然因素，但是顧客經常去企業購買商品和企業的服務質量有著密切的關系，因此零售企業需要加強對服務質量的重視，在員工服務意識增強的情況下認識到服務對于企業的重要性，即顧客忠實度的提高，在此基礎上企業會獲得較大的經濟效益。企業服務意識的增強需要以顧客為主要服務對象，無論何種情況下都應將顧客放在最重要的位置，為顧客解決各種疑難問題，從而得到顧客的認可，在此基礎上商業零售企業營銷戰略管理工作也會更加科學有效。
3．加強對企業員工素質的培訓。商業零售企業經濟效益的提高需要建立在員工基本素質提高的基礎上。員工的基本素質提高后，對顧客的服務意識也會更強。商業零售企業主要的培訓目標包括：員工要科學判斷自身在企業中的價值，并對自身的價值要有全面的認知。員工提升顧客服務意識也是非常必要的。員工和企業溝通后可以加強對員工專業服務技能的強化。企業管理層應該加強對員工的專業化培訓，企業需要根據自身營銷的實際情況制定科學的營銷計劃。各個不同崗位的員工承擔著不同責任，按照員工的不同崗位加強有針對性的培訓，可以提高商業零售企業的各項能力。企業一線工作崗位是非常重要的崗位，他們擔負著為顧客服務的職責。企業管理層對他們的培訓需要強化溝通能力和個人責任，更新他們的專業知識和專業技能，通過這種方式可以加強與顧客的溝通，促使商業零售企業工作人員與顧客之間的關系更加密切，可以增強企業的營銷效果和競爭力。
三、總結
綜上所述，商業零售企業為了在激烈的市場競爭中獲得一席之地，加強對商業零售企業的營銷戰略管理非常重要。文章首先分析商業零售企業的營銷現狀，再從“加強對營銷戰略管理觀念的轉變，加強對服務質量的重視和加強對企業員工素質的提高”等方面探析商業零售企業營銷戰略管理策略。希望通過本文的研究對商業零售企業營銷戰略管理水平的提高有所幫助。
作者:周麗 單位:泊頭職業學院:
摘要：
現代社會，我國商業經濟活動頻發。在信息時代中，信息化營銷理念日益凸顯出來。營銷戰略的落實，對于企業競爭力的提升非常重要。在此基礎上企業才能在激烈的市場競爭中獲取一定的市場份額。筆者根據相關工作經驗，主要探析商業零售企業營銷戰略管理的相關問題，以供參考和借鑒．
關鍵詞：
商業零售企業；營銷戰略管理
在我國信息技術的背景下，國際間的經濟交流更加頻繁。很多商業活動可以通過電子網絡平臺展開。對于商業零售企業來說，面對電子信息環境，需要轉變傳統的營銷理念和營銷戰略，在與時俱進的基礎上最大化的實現商業利益。隨著國外大型企業和電商淘寶的興起，其發展態勢非常強勁，對商業零售企業可以起到警示作用。企業需要轉變營銷策略，加強營銷戰略的電子商務化，可以使零售企業的營銷模式朝著網絡化方向發展，可以在提高營銷成本的基礎上提升交易效率和經濟效益，這樣企業競爭力也會更強。
一、商業零售企業的營銷現狀
由于各國經濟交流頻繁，各國經濟領域獲得了較大的發展。我國商業零售企業的發展，促使企業面臨著嚴重挑戰。改革開放前我國零售企業很少受到競爭力的沖擊，產品種類和數量較少，不需要營銷戰略也可以達到良好的營銷效果。我國實行改革開放后，涌入了很多知名零售企業可以制造很多產品和多樣化的服務。先進的營銷戰略理念對我國零售企業造成了較大的沖擊。零售企業營銷的電子商務化沖擊力較大。面對這種大環境，商業零售企業的營銷現狀主要表現是國際經濟交流的日益劇烈，世界人口多，他們的消費群體大，消費潛力大，因此我國市場贏得了歐美國家的青睞，大批國外零售企業獲得了一定的發展，占據的市場份額較大，這使得國內零售企業的競爭更加激烈。國外企業在受到挫折后，不需要參與市場競爭。通過對本土企業的扶持可以占據更多的市場份額，這樣就激化了我國零售企業的競爭，現代商業領域中運用信息化技術可以借助網絡平臺進行商業交易，并且其效果顯著。網絡平臺的營銷行為可以使營銷成本大大降低，交易效率也會更高。
二、商業零售企業營銷戰略管理策略探析
商業零售企業的營銷戰略管理是一項重要的工作，加強對零售企業的戰略管理策略的探析非常重要，可以保證各項工作的有效落實，企業的營銷水平也會提高。
1．加強對營銷戰略管理觀念的轉變?，F階段，我國商業零售企業營銷戰略中的管理者的思想觀念比較落后，這種傳統思想的轉變非常必要。零售企業需要面對客戶群體銷售。從顧客方面加強優化對顧客的服務，可以增強企業的經濟效益。在我國市場競爭日益激烈的今天，各個企業為了生存和發展，需要抓住機遇，在主動出擊的基礎上增強企業的市場占有率。市場與環境之間的適應能夠符合時展的需要，從而滿足顧客的需求。科學管理觀念的落實需要建立完善的管理系統，從銷售的各個環節加強完善，在此基礎上不同環節可以發揮不同效果。細節是關乎企業成敗的重要問題。為了讓消費者獲取不同的體驗，應該從細節方面科學落實各項工作，在此基礎上消費者的滿意程度也會大大提升。另外，零售企業環境設施的完善，可以讓消費者的滿意程度增強。
2．加強對服務質量的重視。零售企業主要是以實體店的形式銷售商品，這種銷售模式可以讓消費者的實用價值增強。消費者在享受銷售服務的過程中，商品的附加值也會大大增強。零售企業中的重要環節就是顧客購買商品背后的服務。顧客第一次購買商品可能是偶然因素，但是顧客經常去企業購買商品和企業的服務質量有著密切的關系，因此零售企業需要加強對服務質量的重視，在員工服務意識增強的情況下認識到服務對于企業的重要性，即顧客忠實度的提高，在此基礎上企業會獲得較大的經濟效益。企業服務意識的增強需要以顧客為主要服務對象，無論何種情況下都應將顧客放在最重要的位置，為顧客解決各種疑難問題，從而得到顧客的認可，在此基礎上商業零售企業營銷戰略管理工作也會更加科學有效。
3．加強對企業員工素質的培訓。商業零售企業經濟效益的提高需要建立在員工基本素質提高的基礎上。員工的基本素質提高后，對顧客的服務意識也會更強。商業零售企業主要的培訓目標包括：員工要科學判斷自身在企業中的價值，并對自身的價值要有全面的認知。員工提升顧客服務意識也是非常必要的。員工和企業溝通后可以加強對員工專業服務技能的強化。企業管理層應該加強對員工的專業化培訓，企業需要根據自身營銷的實際情況制定科學的營銷計劃。各個不同崗位的員工承擔著不同責任，按照員工的不同崗位加強有針對性的培訓，可以提高商業零售企業的各項能力。企業一線工作崗位是非常重要的崗位，他們擔負著為顧客服務的職責。企業管理層對他們的培訓需要強化溝通能力和個人責任，更新他們的專業知識和專業技能，通過這種方式可以加強與顧客的溝通，促使商業零售企業工作人員與顧客之間的關系更加密切，可以增強企業的營銷效果和競爭力。
三、總結
綜上所述，商業零售企業為了在激烈的市場競爭中獲得一席之地，加強對商業零售企業的營銷戰略管理非常重要。文章首先分析商業零售企業的營銷現狀，再從“加強對營銷戰略管理觀念的轉變，加強對服務質量的重視和加強對企業員工素質的提高”等方面探析商業零售企業營銷戰略管理策略。希望通過本文的研究對商業零售企業營銷戰略管理水平的提高有所幫助。
作者：周麗 單位：泊頭職業學院
摘要:
自20世紀90年代以來，我國零售行業發展迅猛，在我國社會經濟發展中占有重要地位。隨著零售行業的快速發展，尤其是外資零售企業進入中國市場，互聯網經濟的快速高效發展，我國零售企業面更新更強的挑戰。對于任何一個行業企業而言，人才的引進和培養是重中之重的事情，本文正是針對上述現狀探討構建零售企業科學合理專業化人才培養模式，提出相關的思路和策略。
關鍵詞:
零售企業；運營管理人才；人才培養
自20世紀90年代以來，我國的零售行業發展迅猛，基本每年都保持著10%左右的增長速度。雖然近幾年以來，我國傳統零售行業不斷國外優質的零售企業進入中國市場的沖擊，和中國互聯網經濟前所未有的快速增長，但是，零售企業的存在和發展依然是我國經濟的重要部分。當前的零售市場的發展態勢對于零售企業來說機遇與威脅并存，要想抓住機遇避免威脅最主要的工作就是要提升自身的核心競爭力。提升零售企業核心競爭的重要途徑，一是優化產品，提升產品的核心競爭力；二是提升運營管理人才的核心競爭力。于是，如何構建專業化的人才培養通道，培養符合零售企業目前和未來幾十年發展需要的人才成為了零售行業人力資源管理的重要內容。下面我們從以下幾個方面來探討零售企業運營管理人才的培養思路。
一、我國零售行業的發展現狀
零售業是我國國民經濟的重要產業，也是我國社會經濟的重要組成部分，但自2012年以來，我國零售行業發展有所減緩，零售百強增長速度低于15%，而中小型零售企業年增長速度在10%左右。超市和百貨業的綜合利率偏低。傳統零售業正在面臨嚴峻挑戰。
二、我國零售企業運營管理人才現狀
在傳統零售業發展的嚴冬期，零售企業面對前所未有的創新、變革挑戰，其重要的發展契機來自于兩個方面，一是經營模式與思念的創新變革，二是是否具備優良的運營管理人才。
1.零售企業運營管理人才流失嚴重
2004年我國零售行業市場對外開放以來，國外優秀的零售企業紛紛涌入，零售行業人才的需求也急劇增加。在同一市場的人才人競爭中，中層管理人才如店長、區域督導、采購經理、品類經理等流失率達到20%左右?；鶎舆\營管理人才如防損員、導購員、收銀員的流失率較之更甚，通常流失率可達到20%，有些零售企業的基層人員流失率可達50%。
2.零售企業運營管理人才需求缺口巨大
在零售行業運營管理人才流失率大的現狀下，與其并存的管理難題是人才需求的缺口大。雖然近年來，零售業的經濟增長有所減緩，但是零售企業仍然不斷新增店鋪，需要更多從事零售管理的人才滿足店鋪運營的需求。
3.零售企業運營管理人才培養難度大
零售企業運營管理人才的培養主要依靠企業自主培養。一方面是全國高校中設有連鎖經營或零售經營的專業較少，另一方面是社會對零售管理崗位的認識片面，不愿意選擇該專業進行學習。因此企業需要自行培養人才，而對于一些中小型零售企業來說，培養人才無論是從課程還是師資以及經費而言都是困難的事情。
三、構建行業引導、校企合作模式的零售企業運營管理人才專業化培養思路
1.零售行業的旗艦企業應作為行業的標桿，共同構建零售運營管理人才的專業化培養機制
目前，我國百強零售企業均有內部的人才培養機制和企業院校，有相對完善的培養機制和較強的培養能力。依托行業協會共同開發一套高效的人才培養標準或技能操作標準，從而大力提高行業內的人才培養能力和提升行業內人員的技術素養。同時，行業企業可向政府、主管部門爭取一定的政策支持，多方整合，從社會服務的高度進行人才培養的頂層設計。
2.構建零售企業與高等院校人才培養的合作關系，建立校企合作平臺
培養零售企業運營管理人才，單憑企業一已之力是難以完成的，尤其對于中小企，因此我零售行業協會可以引領企業建立校企合作的新模式，使用人單位的需求與學校的人才培養充分結合。一方面解決大學生的就業需求，一方面解決零售企業的用人需求。同時，將企業人才培養的過程前置于學校的學習過程，實現學生畢業就上崗，具備企業中基層運營管理人才的工作能力，勝任工作崗位，這樣就大大減少了企業培養人才的時間成本。目前來說，校企合作的人才培養模式主要方式有：（1）畢業招聘，即學生通過畢業招聘進入企業工作。（2）實習招聘，即學生在實習期間如大學三年級或四年級進入企業工作。（3）訂單培養，學生在入校時進行人才甄選，簽訂協議，形成獨立行政班級，學生在校完成兩年或三年學習后進行企業工作。（4）現代學徒制培養，學生和社招員工入簽訂校企生三方協議，明確學生學徒雙層身份企業與校方共同設計教學計劃，工學交替，完成培養計劃。
3.構建行業專家與高等院校教師的專業人才培養隊伍，提高企業人才培養的能力
對于零售企業運營管理人才的培養，企業師傅或專家實踐經驗豐富但教學技能缺乏，課堂組織能力相對不足，而院校教師具備高學歷，較強的理論知識水平和豐富的教學經驗課堂駕馭能力。因此必須通過師資的相互整合，形成理論實踐均強的師資隊伍。一方面企業導師可以為校企合作培養學生進行技術指導，一方面企業可以聘請院校教師為企業在職員工進行理論培訓，提升員工的專業素質水平。這種“雙師”型人才培養團隊的建設，既符合國家教育部倡導的高等院校師資隊伍建設的政策，同時對零售企業自身的人力資源管理團隊建設和企業管理技術開發有著非常重要的意義。具體的實施策略有：（1）企業專家進學校支持校企合作學生的課程教學。（2）學校教授進入企業為企業提供專業的管理咨詢和項目化課程訓。（3）校企專家教授共同研究企業發展橫向課題，樹立企業在行業競爭中的標桿性地位。
4.結合崗位需求，開發科學合理的行業專業化課程和高質量教材
通過課程內涵建設提高人才培養的質量。（1）通過與高等院校相關專業共同設計課程體系，構建適合企業人才發展需求的課程內容實現人才培養的前置性培訓。（2）充分結合與企業人才需求相關的技術指標，使課程內涵與實際應用相一致。（3）結合行業執業證書進行課程設計，使得人才培養過程中學生或員工既通過了教學考核又獲得了職業技能鑒定證書，一舉多得。
5.加大人才培養經費投入，吸引優秀學生進入零售管理行業
作為零售企業，在人才培養方面應加大投入，其投入的方式包括：（1）通過校企合作的人才培養，爭取政府相關優惠政策或經費支持，從而大力提高了合理的經濟基礎。（2）企業可建立校企合作訂單班，并投入相關的經費支持班級的活動。（3）在校企合作的人才培養中校企共同設立獎學金制度，鼓勵優秀學生積極學習獲得優異成績。（4）企業可設立日常實習機制，為兼職實習生提供合理的工作報酬，對于實習過程中優秀的學生進行表彰。（5）畢業后留企業工作一定時期的校企合作學生可提供年限服務獎勵或學費返還獎勵。（6）設立管理培養生薪資計劃，將院校畢業生或實習生與普通社招員工的待遇有效區別，提升優秀人才的保有率。（7）為校企合作人才培養的優秀教師提供獎教金，或科研經費。從而使更多的優秀教學資源向企業人才培養聚攏。此類經費的投入大大增加了校企合作學生的歸屬感，榮譽感和依賴感，為學生未來進入企業工作奠定良好基礎。
綜上所述，建設適合我國零售企業人才的培養的科學化專業化模式，是目前零售企業人力資源管理應當認真思考的問題。對于零售企業而言，充分與各大高等院校的相關專業進行緊密合作，從政策、合作模式、教學內涵、師資隊伍、經費等多方面加大投入是進一步實現優質運營管理人才培養的重要策略。
作者：龍昱 單位：湖南網絡工程職業學院
