時間：2022-04-16 09:44:54
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近年來，國家為了加強工程建設市場管理，頒布實施了一系列法律法規，施工招投標制度已廣泛施行。嚴格執行基本建設程序，規范工程建設市場行為，建立了“統一，開放，競爭，有序”的市場體系，已經成為行業的共識。在嚴酷而激烈的市場競爭面前，工程施工企業要想求生存謀發展，獲得理想的經濟效益，靠過去那種粗放的經營模式顯然已經不能適應，加強工程施工的成本管理，向管理要效益勢在必行。
成本管理是在工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用進行管理，通過計劃、組織、控制和協調等措施實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。它主要通過技術（如施工方案的制訂比選）、經濟（如項目核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現利潤最大化的目的。
一、實行工程施工項目成本管理的難點
1.企業輕視造價控制體系建設，缺乏科學的動態的施工項目成本計劃，項目經濟責任制不簽訂或不落實，導致項目部成本意識淡薄，只顧完成生產任務，即使有成本目標也往往放在事后核算，而沒有做到事前預防和事中控理制。
2.工程施工周期較長，環境因素多變，監控點多等特點造成工程變更多，人工材料機械價格往往隨市場波動，從而使實際成本經常發生變化，預期的成本目標難以實現。
3.受長期以來計劃經濟思維影響，造價工作者只是從事概預算工作，缺少全過程造價控制及綜合性技術服務的經驗和能力，這也在一定程度上制約了成本管理的實施。
二、工程施工項目成本管理的方法和程序
就成本管理的完整工作過程來說，其內容包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
一般地說，施工企業成本管理應該遵循以下程序進行：企業對開工項目做出成本預測；下達成本責任目標；項目部編制成本計劃；分解實施成本計劃；項目部進行成本核算與分析；企業對項目部進行成本考核兌現；編制成本資料并存檔。
三、工程施工項目成本管理的具體內容
1.人工費的控制。人工費在工程造價中所占比例較小，在嚴格遵守國家勞動法律，保障工人權益的前提下，主要通過加強施工組織，合理安排流水作業，優化勞動力配置，提高全員勞動生產率的辦法加以控制，并輔以量化考核的手段對先進者進行獎勵，提高工人的工作積極性。人工費控制的重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產率，又可以消除過多占用勞動力的現象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數不超過規定工時數。
2.材料費的控制。據統計，材料費一般占工程造價的比重在65%以上，而且其波動較大，對成本控制造成一定的難度，所以降低工程施工成本必須得從降低材料采購保管單價和施工消耗量入手。
（1）根據計劃目標的控制要求，做好市場調研和采購策劃，準確把握市場脈搏，避免逢高吸納（2008下半年的鋼材價格波動就是典型的例子）。（2）加強施工定額管理和領料單管理，使施工材料消耗量得到有效控制。施工部門在簽發工程任務書的同時，簽發限額領料單一式二份，經計劃部門簽證后，一份隨工程任務書下達到施工隊（廠、車間），一份交發料倉庫，作為領料和發料憑證。由于工程變更、設計變更等原因，必須補辦相應手續，才能領發材料；發生材料代用，也必須按規定程序報請批準。（3）通過生產要素的動態管理，優化組合，合理使用，實現物盡其用，降低實際成本。對周轉材料、低值易耗品要按規定建立實物賬卡，加強實物管理，按“誰受益，誰負擔”的原則進行攤銷；對零星材料，采取按金額控制的辦法；施工過程中發生的殘廢材料，應回收入賬。
3.機械費的控制。投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調度，提高機械設備的利用率和完好率，避免因計劃不周造成機械窩工，利用率降低等顯性和隱形損失。同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
4.措施費的控制。合理考慮自然地理條件及組織方案，認真地進行施工現場考察，全面地、仔細地調查了解工地及其周圍的社會、經濟、自然條件等情況。將臨時設施等工程范圍內的費用降下來，制定一個比較先進、切合實際的施工計劃，包括合理的施工方案、施工進度安排、施工總平面布置和施工資源估算，認真分析施工水平，做出較合理、經濟的技術和組織措施。臨時設施費需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標準，按實際發生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。同時根據工程項目現場情況適當安排，盡量利用既有設施。
5.管理費的控制。（1）強化安全、質量管理。項目部要樹立安全就是效益的大效益觀念。積極預防和避免可能發生的安全、質量事故，對事故的多發區域時刻監控。要嚴格執行對事故責任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識。項目部一次性完成合格的建筑產品也是降低成本的重要環節。項目部應把工程質量管理當做成本管理的重要內容來抓，在施工生產中嚴把質量關，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質量養護，必須嚴格按工程質量要求作業，努力減少不必要的返工損失。
（2）加強合同管理。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。
（3）完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結合實際，制定與控制成本有關的規章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設備管理辦法，財務管理辦法，會計核算規定，安全、質量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內部監督機制。
6.變更與索賠管理。施工索賠是利用經濟杠桿進行項目管理的有效手段，是合同管理的重要環節，也是計劃管理的動力，更是挽回成本損失的重要手段，它將成為項目管理中越來越重要的問題。
（1）索賠大致可分為以下幾種情況。一是合同文件引起的索賠。二是因意外風險和不可預見因素引起的索賠。三是設計圖紙或工作量表中的錯誤引起索賠。（2）索賠的依據。索賠的準確計算要有完備的計算依據：①招標文件、施工合同文本及附件，其他各簽約（如備忘錄、修正案等），經業主批準的施組、工程實施計劃、各種工程圖紙、技術規范等。這些索賠的依據可在索賠報告中直接引用。②雙方的往來信函及各種會談紀要。在合同履行過程中，業主、監理工程師和承包商定期或不定期的會談所作出的決議或決定，是合同的補充，應作為合同的組成部分，但會談紀要只有經過各方簽署后才可作為索賠的依據。③進度計劃和具體的進度以及項目現場的有關文件。進度計劃和具體的進度安排是和現場有關文件變更索賠的重要證據。④氣象資料、工程檢查驗收報告和各種技術鑒定報告，工程中送停電、送停水、道路開通和封閉的記錄和證明。⑤國家有關法律、法令、政策文件，有關部門公布的物價指數、工資指數，各種會計核算資料，材料的采購、訂貨、運輸、進場、使用方面的憑據。
總之，要加強施工合同管理和索賠管理，平時做好變更簽證，技術核定和施工會議紀要，依照國家有關法律法規和施工合同條款進行及時有效的索賠。
四、企業抓好工程施工項目成本管理的關鍵環節
1.事先進行施工項目成本預測。成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業降低成本指明方向和途徑，為此選擇最優計劃方案提供科學的依據。項目部的成本預測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調查、了解、掌握企業外部環境和內部條件的資料，為成本預測提供依據；二是擬定初始目標。根據掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發動員工討論，選擇最優的預測目標以及實施目標的方案提到領導層討論審定。工程成本預測方法可以依據單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據公司或項目經理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。
2.及時進行施工項目成本核算。項目部應根據企業成本管理制度及財務制度的有關規定，建立施工項目核算制，及時核查施工過程中發生的人工費、材料費、機械費、措施費和各項管理費用，根據偏差原因及時調整施工計劃，為控制下一步的支出做出預測，這樣不斷調整，使成本變化趨勢處于節約的區間。項目部根據承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，使用圖表不但可以看出成本發展動態，還可以分析成本偏差。成本偏差有三種：
實際偏差=實際成本-承包成本
計劃偏差=承包成本-計劃成本
目標偏差=實際成本-計劃成本
應盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。
根據成本偏差，用因果分析圖分析產生的原因，然后設計糾偏措施，制定對策，協調成本計劃。對策要列成對策表，落實執行責任，對責任執行者進行考核。
3.準確進行施工項目成本分析常用的方法有：（1）表格對比法。按照量價分離的原則，分析影響成本節超的主要因素。包括：實際工程量與預算工程量對比分析，實際消耗量與預算消耗量對比分析，材料預算價格與實際采購價對比分析。（2）因素分析法。即分析每一種因素發生變化對成本的影響，從而找出權重較大的主要因素，并進行重點監控。（3）因果圖法。即利用樹狀圖來尋找可能影響成本偏離的原因。
4.客觀進行施工項目成本考核。根據施工項目成本分析的結果，對成本節約有貢獻的部門和個人進行獎勵，對超支嚴重的部門和個人進行適當的處罰。
五、結束語
施工項目成本管理只是工程施工項目管理的一個方面，在實際工作中，必須把質量，安全，工期，進度和造價統籌起來考慮和規劃，才能取得最好的效果，使企業獲得良好的經濟效益和社會效益。
建筑工程成本管理控制要點分析
前言：隨著經濟的快速發展，我國民用住宅及商業用建筑業在飛速發展的同時也面臨著挑戰。要使企業快而好的發展，既要注重工程質量以使業主滿意，從而提升企業的形象，又要注重工程的成本使企業獲得最大利潤，從而提升企業的競爭力。所以擬訂一套科學方案實現施工項目成本控制，使質量與效益到達最佳平衡點，是實現做好施工項目的必要條件。
一、工程成本控制概述
建筑工程成本指標能反映施工企業的經營活動成果，是評定企業工作質量的一個綜合指標。能夠及早發現施工現場活動的成本超支或有可能超支，以便有：機會采取補救措施，盡量消除超支帶來的影響或將影響降至最低，對工程項目管理是至關重要的。因此需要在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目建設過程中所產生的費用進行有效的計劃、組織、控制以實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現目標利潤、創造良好的經濟效益。加強工程項目成本控制管理，是企業展現綜合實力增強企業競爭力的有效途徑，但是很多企業在成本控制管理中容易出現一些問題：
（一）對成本控制認識上存在誤區
很多人認為成本控制只是財務人員的事情，在以往的施工方案中，一些施工部門往往只偏重于好和快，通常不惜價錢地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪費。從企業的前面性上來說，每個部門工作都達到最優，對于企業來說未必是最優的。企業要的是在保證工程質量的前提下，得到最大利潤。
（二）施工階段成本控制體系不夠完善
現在工程項目一般都是項目經理負責制，企業一般在工程項目施工之前，由設立的項目小組定期向企業回報工程的實施情況，沒有很明確的權利責任關系。工程項目由成本控制而帶來的質量問題是屬于自己的，而成本控制所帶來的效益是企業的，有的項目經理把成本控制作為可有可無的部分，直接簡單當做任務交給財務人員，沒有形成應有的重視。
（三）缺乏相應的獎勵機制
企業除了要明確項目經理的權力和責任外，還應該建立相應的關于成本控制獎勵機制。獎罰分明，才是促進施工企業成本控制的根本動力，才能實現低成本高回報。大多企業在員工的考核方面，尤其是成本控制的這方面的考核，很少有明確的規定。不利于提高員工的積極性，往往使成本控制管理工作開展不順利。
（四）對施工過程缺少有效管理
在工程建設成本中占最大的比重，但在施工過程中，由于企業對施工過程缺乏有效的管理，沒能很好對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監控，產生的偏差，造成材料超期儲存積壓導致了材料的浪費和窩工，這大大增加了工程項目的成本。
二、成本控制的方法
（一）加強成本控制管理體系
首先，施工企業應明確項目成本控制和質量控制等方面的責任和相應的獎罰，提高項目部門的積極性。其次，項目經理作為項目的直接負責人應該領導項目小組制訂工程關于成本控制的具體措施，組織項目小組的成員培訓，強化成本控制理念，建立適合工程項目的成本核算的責任制崗位，定位項目小組成員在其中的作用、地位和責任以及考核獎勵的辦法，還要就工程成本控制的情況進行定期檢查，找出其中的問題并及時總結經驗和工作中的不足，使之與項目組人員績效掛鉤，按項目組內部的獎罰措施實施獎罰。
（二）明確工程成本控制的內容
進行成本控制但不能靠降低工程質量來縮減成本。在工程項目中，我們所要進行成本控制的內容一般包括合同控制、材料控制、質量控制和費用控制。
1.合同控制。施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協 定的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己的經濟損失和應有的索賠條款不能成立，所以必須細致周密地訂立嚴謹的合同條款。在各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏；再根據合同要求的工程項目、質 量、進度等指標，開展編制施工預算、成本計劃，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械 的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等翔實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙 方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目能按預期的目標順利完成。
2.材料控制。材料費在工程造價中一般都占60%左右，所以材料管理必須是全方位、全過程管理。材料控制主要靠減少材料的采購、運輸、收發、保管等環節的損耗來節約采購費用。其一，要求質料采購員負擔起降低采購成本的責任，企業狠抓采購監視管理，力圖采購部門購進的是物美價廉的產品。防止在材料的采購過程中出現采購員通過特定渠道采購材料從中獲取私利的情況。并且采購的材料價格需要經價格評審小組人員詢價、評審、定價再簽訂采購合同。其二，材料驗收管理，要在規定的地點進行驗磅、押車、量方、查數等，實事求是地進行驗收，保證進場材料質優、價廉、數目無差錯。其三，材料的入庫管理，對于所有進場材料、設備、周轉材料均應辦理入庫手續，保管員依據材料員的驗收單辦理人庫手續，個別不能及時辦理的，應先登記數量，盡快補辦手續。其四，材料出庫管理，倉管員憑領料單發放材料，杜絕無 領料單發放材料，對于周轉使用的材料、物品、設備、勞保用品等催促退庫回收，損壞的要明確責任人報會計扣款做好材料領取管理，杜絕材料的浪費，并采用合理的方法堆放現場材料，減少二次搬運以節約成本。其五，材料用量控制，在工程施工中，材料成本的低落重要來自質料用量的節省，要使質料的質量有保證，數目有控制，就必須增強質料的現場管理，做到職責明確，管用一體，材料進場后，管理職員要憑據施工籌劃用量對民工隊伍使用材料量進行監視，并設定超罰、節獎的相關措施，變更其積極性，以節省用量。其六，通常出現工程竣工后，剩余材料易丟失，所以要對工程掃尾事情中的材料清查、接納
入庫，對材料的管理做到善 始善終，避免不必要的浪費。
3.質量控制。有的企業片面強調工程的成本控制，為了追求降低成本提高利潤而忽視了質量，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外費用，還給企業帶來了名譽上的損失。即使單從利益的方面來說也是不可取的，為了降低成本而使質量降低，也許降低了工程項目所消耗的費用，但是也降低了企業的品牌價值和名譽，明顯是涸澤而漁的做法。而有的項目經理為了免于承擔質量責任，往往就片面地強調質量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業的經濟效益，不利于企業快而好的發展；所以在施工過程中，要嚴把質量關，應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現象的發生， 造成不必要的人力物力的浪費。并在技術允許的情況下，可以使用一些新技術，以在保證質量的同時也提高效率，從而節約 了成本。
4.費用控制。在施工過程中，費用控制人員根據項目實際每月完成的實際工程量計算各道工序的實際完成工日，并與計劃施工工日、預算工日相比較，并就結果及時記錄分析。精簡一些不必要的管理機構，減少不必要的支出和職工福利費支出；對 一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出。加強人工費管理，做好人工成本的有效控制，施工操作人員要擇優篩選技術好、素質高、工作穩定、作風頑強的成建制的勞務隊伍，實行動態管理。在施工中，要做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動生產率，降低工資費用。建筑企業是勞動密集型行業，勞動生產率的提高意味著單位工程的用工減少，單位時間內完成工程數量增加，這樣不僅能夠減少成本中的人工費，而且還相應地降低其他費用。
三、結語
建筑項目的成本控制是一個非常復雜的問題，涉及很多方面。在競爭日益激烈的今天，企業之間所比拼的就是品牌加價格，質量是企業品牌的基礎，成本又是制定價格的基礎。所以如何在保證質量的前提下，降低工程項目的成本已經成為企業快而好的發展的基本條件。本文通過對工程項目成本控制中的淺析。提出了一些建議，希望施工企業能對成本控制予以重視。
通信工程在整個電信行業中有著十分重要的地位，它對電信服務質量的優劣、運營成本的高低等方面都起著極為關鍵的作用。如通話效果、網絡覆蓋程度、網絡數據傳輸速度、故障率等等。隨著中國加入wto后，通信工程企業間的競爭十分激烈，對通信工程進行成本管理，可以從成本上降低通信工程造價，縮短通信工程周期，最終達到提升通信企業競爭力的目的。
1、掌握通信工程項目的成本控制
1.1人工費的控制
項目經理必須合理地組織施工人員，采用科學的現場管理措施，減少與避免施工人員惰性造成的工期延時，提高勞動效率。建議每個施工小組每天對工作量按照事先制定計劃任務量去完成，提前完成的小組可以適當進行獎勵，這樣可以提高勞動人員的積極性，減少延時或加班費用的支出。
1.2材料費的控制
材料費包括主材費和輔材費。材料費控制是通信工程成本管理的關鍵，也是項目經理應該重視的環節。
在材料保管環節，項目經理必須要建立健全驗收制度。材料進倉庫就進行材料質檢分析，檢驗材料的數量、品種、規格與采購計劃是否相符，合格后方可正式入庫。這一工作必須由專門的材料質檢人員負責。材料采購進廠時進入倉庫登記，由采購部門開具的入庫單，材料才正式入庫登記臺賬。
在材料領用環節，項目經理必須建立領用審批制度，即按圖申請發貨，審批后貨物方能出庫，建議采用材料領用月報表，材料領料單來控制材料成本開支，保證材料領、用到位，杜絕浪費與管理松懈等狀況。
在材料采購環節，也是項目成本支出的重中之重，我認為可以有以下幾個方法：
1）通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。
2）把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，項目經理應注意價格變動的規律，把握好采購時機。必須經常進行市場價格的信息收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。比如鋼管是通信工程常用的材料，每年的夏秋天為價格高區，如果項目經理能把握好時機和采購數量，會使工程成本降低很多。
3）以采購招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料采購，比如硅芯管和pe管，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商本文由論文聯盟//收集整理的相互比價，最終得到底線的價格。對于輔料等非關鍵性材料，可以采用就近購買等方式，降低倉儲及運輸成本，同時減少資金占用。
1.3機械使用費的控制
工程機械使用成本通常包括：折舊費、大修費、日常修理費、安裝拆除及進退場費、人工費、燃料動力費、機動車輛的養路費以及保險費等等。隨著施工生產機械化程度的提高，工程機械使用費在工程成本中所占的比例越大，所以作為項目經理應該努力控制工程機械使用費，從而降低工程成本的目的。我認為有以下幾個方法：
1）科學合理地制訂和實施施工方案，制訂完善、有效的工程機械使用計劃；不斷改進、優化作業方法，可以運用關鍵路線法科學安排工序，合理調度，提高設備作業效率，盡量減少窩工、返工現象。
2）執行綜合承包責任制。綜合承包責任制就是工程機械操作人員實行工、料、機綜合承包。在生產施工中，將人工費、工程機械物耗費用進行分解，確定內部單位工程數量結算單價。工程機械物耗費用通常包括：燃料動力費用、日常維修費（含配件費）、替換設備和工具損耗費、潤滑脂和擦拭材料費等。項目經理選派責任心強、工作認真負責的人員操作機械，這樣無形中使施工人員也意識到節約成本的好處，對于大型機械的操作要合理安排、集中進行，避免分散施工導致的運費增加。除了承包制度，也可設“節約獎”，對節約燃料等消耗品的人員進行獎勵。
3）對于小型機械設備費，在現場作業時，也要提高機器的利用率，對于用完的機械設備及時退場消賬，方便其他隊伍使用機器，對于少數工程隊為了方便自己壓著設備不退場，或不參與整個項目設備周轉的行為予以糾正。
4）實行設備租賃辦法。隨著科技的發展，機械設備的技術更新換代也越來越快，機器用兩年雖然是好的，但跟不上新項目的需要了；另外，在傳統的郵電部工程預算定額中，預算定額所設定的施工機械原值和折舊率有較大的滯后性，而又由于通信工程施工的特殊性與復雜性，實際的機械使用率不可能達到預算定額的取定水平。因而施工圖預算的機械使用費往往小于實際發生的機械使用費，從而形成機械設備維修、折舊等費用的超支，所以對施工中所需要的特殊機械設備就只能租用。項目所使用的工程機械采用租用方式取得設備使用權，這時的設備使用費全部表現為設備租金。這樣可以減少資金占有率、固定資產折舊，有效地降低成本。
2、實行全員控制和全過程控制
1）項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業績。也與每個員工的切身利益有關。因此，項目成本的高低需要大家關心，成本管理（控制）也需要項目建設者群策群力，僅靠項目經理和專業成本管理人員及少數人的努力是無法收到預期效果的。項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，而應該有一個系統的實質性內容，其中包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，防止成本管理人人有責又都人人不管的現象發生。在進行成本管理時，如果單位領導不夠重視，成本管理意識不強，一般員工也會受到影響，有力使不上?；蛘哳I導雖然強調成本管理，但是一般員工不配合，同樣不能達到理想的效果。所以，在進行成本管理時，要做到領導重視，全員參與，充分發揮成本管理的積極作用。
2）項目成本的全過程控制是指在項目確定以后，自項目準備開始，經過施工到竣工交付使用后的保修期結束，其中每一項步驟，都要納入成本管理的軌道。也就是說成本管理工作要隨著項目進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使項目成本自始至終置于有效的控制之下。在實際項目中成本管理經常被忽視，或由于控制方法等問題，成本管理經常處于失控狀態，許多項目管理者只有在項目結束時才知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常已無法彌補。因此成本管理過程要貫穿于項目的整個過程。
3、結束語
總之，隨著項目管理范圍的日益擴大和項目管理思想不斷深入人心，通信工程的項目成本管理應用前景廣闊，有助于我國通信工程項目管理的進一步發展，并提高我國項目管理的總體水平。
目前，一些鐵路工程對于成本目標的控制和管理存在著大大小小許多問題。由于在工程中的許多工程管理人員和施工工人大腦中缺乏甚至沒有成本控制管理的概念，缺乏成本管理的意識。因此加強工程項目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業面臨的一個非常重要的課題，也是鐵路施工企業管理的一個重要組成部分，鐵路施工企業要提高企業經濟效益、增強企業市場競爭力、保持企業持續穩定健康發展還需要在工程項目成本管理方面進行更多的探求和實踐。
一、我國鐵路工程成本造價上升的主要原因（一）人工費比重趨高
在一般工程項目成本中人工費約占10％左右。而實際項目人工費支出往往高達15％-20％。原因在于在人員的使用上存在部分不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排多人，從而人為地擴大了人工費的支出。
（二）材料價格的上漲 施工材料成本在鐵路施工企業工程成本中占相當高的比例，一般為55％-68％，因此它在項目成本中具有舉足輕重的地位。而且隨著經濟的發展，材料價格上漲是必然趨勢，特別是不可再生的原材料（比如煤、石油、天然氣等等）尤其如此。材料價格的上漲必然會引起工程造價的上漲。
二、施工成本管理存在的主要問題
（一）缺乏對項目實施全過程的成本控制項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，并作為對下一循環成本控制的依據。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。（二）項目管理人員成本意識薄弱推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業整體經濟效益。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有采取降低成本的措施，對施工組織設計進行優化。
（三）索賠存在的誤區當索賠事件發生時，有的施工單位考慮與業主、監理單位的下一步合作，而不敢提出，即可以索賠而不敢索賠；項目經理和技術負責人對索賠工作意識不到位，對可提可不提的索賠往往不提出，即可以索賠而不提出索賠；只注重索賠意向的提出，不重視索賠過程中的證據收集，不能及時提交最終索賠報告，導致最終索賠不成。最終造成企業的經濟效益受到不同程度的損失。
三、如何加強施工企業成本管理
（一）施工企業成本預算控制施工企業成本預算控制預算既是施工企業內部會計控制的重要內容，又是施工企業成本管理的重要方法。施工企業成本預算控制是對施工企業經濟管理與業務活動預測與決策的集中反映，又是施工企業未來的行動方案。它是一種用數量表示的施工企業未來一段時間內．全部經濟管理與業務活動各項目標的行動計劃及其相應的措施說明。施工企業成本預算控制，它涵蓋了單位經濟管理與業務活動的全部內容，所以，預算控制的內容也就囊括了內部會計控制的全部。預算工作本身并不產生會計行為。但是，預算控制與會計控制存在著非常緊密的聯系。一方面，由于預算控制對經濟管理活動與業務進行調節和干預，會對會計事項產生一定的影響；另一方面，預算的編制、分析、執行等需要借助會計方法，從而產生相應的會計行為，如利用標準成本法對生產過程中的成本差異進行揭示與控制，就是會計方法在預算控制中的運用。因而，預算系統控制與會計系統控制相互交叉、相互作用，成為內部會計控制的重要組成部分。預算控制就是要按照內部會計控制規范的要求．設計預算工作業務流程，確定控制要點，并借助會計系統控制．對預算的編制、執行等業務活動實施監督與控制，保證單位各項經濟管理與業務須算的有效執行，保證施工企業經濟管理與業務活動的正常進行。
（二）編制目標成本，下達成本控制責任指標根據企業的要求，結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，制定一套符合市場實際的內部目標成本，用來作為成本責任指標考核的依據，下達到項目經理部。項目經理部應根據有關費用與相關責任人的關聯程度把成本指標分解到有關部門和個人，實行全員控制。
（三）做好施工組織計劃1、業主發售的招標文件、標前會議、補遺書、各階段施工圖設計、各階段施工圖設計補充及勘誤文件以及與業主簽訂的施工合同。
2、現場踏勘工地，調查、咨詢、采集所獲取的資料。
3、國家及現行工程設計規范，施工技術規范、規程，工程質量驗收標準，工程預算定額。4、企業技術能力、機械設備、施工經驗及管理水平等方面的依據編制。
（四）加強項目成本管理基礎工作成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。企業應根據自身的體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業管理與施工技術水平的施工定額，并在執行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。建筑工程中材料費約占總造價的60％－70％，是工程直接費的主要組成部分。因此必須在施工階段嚴格控制材料用量，合理確定材料預算價格的構成，正確編制材料預算價格，從而有效地控制工程造價。一切物資的收、發、領、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證物帳相符。
（五）分包工程的成本控制施工企業大都將工程分包出去，一種是勞務分包，即包工不包料，一種包工包料。在勞務分包的過程中，由于分包隊伍沒有主人翁意識，施工企業對施工鋼材、水泥、砂石、小型機具、乙炔氧氣以及工具等缺乏強有力的管理控制，造成鋼材、氧氣瓶丟失，水泥硬化、小型機具、工具接二連三領用或維修，各種油料、乙炔氧氣、鋼絲繩等遠遠超標，大大增加了項目成本。施工企業按照合同規定的工論文聯盟//程價款結算方式，對施工隊實行分期計價結算，即與業主計量一期，與施工隊計價結算一次。對施工隊進行驗工計價時，由項目經理牽頭，組織施工、財務、質檢等部門人員，核實完成的實物工程量，堅持驗工看現場，計價先驗工，撥款憑計價，留足質保金。施工企業財務必須按期核對上期完成工程量清單，與施工隊簽訂的施工合同，及時扣除施工企業代付的各項費用，核對撥款是否超支，簽署意見后報項目經理審批撥款。
四、結束語
加強施工企業工程項目成本管理是鐵路施工企業創造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態管理活動。施工企業應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業整體經濟效益，推動整個企業成本管理水平的提高。
隨著我國經濟體制改革進一步深入，市場對企業管理的要求也越來越高。有大部分業主把支付保證金作為招標入圍的先決條件，擠占企業在建工程資金，致使企業經濟效益日趨下滑，對企業的生存和發展形成了很大的挑戰，這樣就迫使企業必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，都需要進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，降低項目成本，提高經濟效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系：其次，應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內容
工程項目成本管理是建筑企業項目管理系統中的一個子系統，這一系統的具體工作內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經理部在項目施工過程中，對所發生的各種成本信息，通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內。
1、工程項目成本預測
項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據?？梢哉f，成本計劃是目標成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采取適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環節的依據。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業的經濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業和項目經理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統中每一個環節都是相互聯系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策的目標的重要手段。
二、企業在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經常出現這樣的問題，企業管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認識上存在誤區
長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。
（3）機械設備利用率低，窩工現象時有發生。
三、企業在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數，要根據投資數額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數；
（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率；
（5）根據施工作業計劃，通過網絡作業流程分析，充分利用現有的工作面，盡可能組織平行作業，擴大工作面，使后續工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現象。
（6）選好施工企業工人，要擇優選擇那些有專業特長的，有實踐經驗的技術過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發揮職工的最大積極性，創造不菲的效益，減輕包袱。
2、材料費用的控制
（1）合理確定材料數量。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關重要，材料費節余將影響到整個工程的節余，而且材料費具有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算。節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除。這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失
（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務等人員到材料供應地進行充分的調查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以最優惠的價格取得代應商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質量關。合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質量關；合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質量，要把握好物理性質、化學性質和力學性質，所有的材料都必須經過質量檢驗，現場材料員要把好所進材料的質量關不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質量。3、現場管理費控制。
現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。
（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；
（2）嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定嚴格的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加的，由執行負責人負責；
（3）防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作；
（二）加強工程質量控制，實行全面質量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失
工程質量成本可分為預防成本、檢測成本、質量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總承包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。一個工程項目的施工過程就是工程質量形成過程。要達到質量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質量的檢驗和保障工作，其二是質量失敗的補救工作，這兩項工作都要發生費用，有時因質量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質量的前提下，加強控制，實行全面質量管理，努力降低質量成本，每道工序嚴格按照質量規范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。
（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失
加強安全管理要著眼于預防事故的發生，降低工程施工企業的經營生產成本。
1、減少事故的發生次數，可增加經濟效益。施工項目每一事故的發生，都可能會有設備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。事故發生次數減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現于項目經濟效益增加。另一方面，每一事故的發生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發生次數的減少以及施工嚴重程度的降低，也相應減少了停工損失費用，表現為項目間接經濟效益的增加。
2、制定應急預案，一旦發生事故，將損失降至最低程度。通過安全設計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故，降低風險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發生事故后應采取的緊急措施和應急方案。建立事故應急救援體系，在事故發生后迅速控制事故發展，保護現場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產和環境造成的損失降低到最低程度。
（四）改進施工工藝，合理組織施工
1、在施工過程中，積極推廣應用新技術、新工藝，改革落后的傳統工藝和作法不僅能夠提高工程質量，同時因減少人工、材料以及設備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統的使用塔吊吊運料斗相比，節約了大量人力，提高了澆注質量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設備與周轉材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。
2、廣泛采用先進技術、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調動技術管理人員和經濟管理人員，依靠科學技術創新，因地制宜，盡量采用先進技術、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術，一次成活技術，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結果與相關施工者的經濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設專人管理，定期檢查，確保技術措施條條落實，收到實效。
（五）完善合同文本，避免法律損失
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，就會造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
首先，應有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次是應加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是應制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款內涵清楚，嚴謹不漏。
（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉有序
溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環節運轉有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通。“三會”即：由經理部領導班子成員組成的“辦公會”；由生產系統各部門負責人組成的“生產調度會”；由各業務部門負責人組成的“業務會”。其中：“業務會”負責進行計劃成本編制、實施、經營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現的問題等業務工作；同時，結合實行計劃成本管理中出現的新情況，完善和規范勞動工資、材料供應、機械設備等業務管理制度。“生產調度會”負責對現場的工期、安全和質量進行協調管理，并按經理部下達的計劃成本的要求對施工現場進行工程項目管理和成本費用控制?！稗k公會”負責經理部各項管理措施的決策，處理業務會和生產調度會提交的需由經理部決策的問題。通過“三會”制，把經理部決策層、生產指揮系統和經營管理系統有機地結合在一起，使經理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業務管理工作緊跟現場生產節奏，秩序井然地進行。
（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性
企業可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業還可以建立相應的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經過資格審查或相應的考試，以確保雇員的素質；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負責人定期考核，考核結果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟蹤監控制度，強監督控制，完善在建工程成本約束機制
建立健全跟蹤監控制度，及時糾正、修正在施工過程中發生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當前亟待解決的問題。因此，應由公司紀檢、審計、工程等部門組成監察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業的跟蹤監控，進一步保證了企業的盈利水平，使虧損企業扭虧為盈或減虧。
結束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業的利益，提高企業的管理水平和社會聲譽，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
市政工程是一個城市不可缺少的重要組成部分，直接關系到了城市的可持續發展。而成本管理是市政施工企業生存發展的基礎，是衡量一個施工企業管理水平的重要指標。有效的成本管理，能讓企業在眾多的競爭中脫穎而出，能有效的節約國家資源。只有執行全過程的成本管理，才能有效的做到人力、物力、財力的合理分配，保證工程質量達標的情況下，取得更好的經濟和社會效益。
一、市政工程成本內容和成本管理構成
市政工程的成本包括直接成本和間接成本，具體來說，市政工程施工項目成本還可以分為預防成本、內部損失成本、鑒定成本和外部損失成本。要有效的控制市政工程的成本，就得進行成本管理，成本管理的內容包括合同方面、質量、材料和機械、技術和安全、行政管理和財務等。施工企業根據施工合同和設計圖紙，編制有效的施工組織設計；做好詳細的策劃，科學布置施工工序；對需要進場的材料進行核算；減少行政管理機構的開支；加強安全部署，防止意外事故的發生；加強財務的審核制度；在企業和項目管理體系中建立成本管理責任制和激勵機制。確保各項開支在有控的范圍內，爭取獲得最大的利潤空間。
二、施工成本管理的目的
1、市政工程的施工成本管理，能有效地節約國家的資源，能為社會提供產品服務的同時獲得自身最大經濟利益化，運用科學的管理手段和方法能最大限度的節約工程成本，獲取最大的利潤空間。
2、企業間論文因為價格而進行相互的競爭，某企業因為管理先進，在投標報價的時候，可以壓低報價，更大可能的獲得中標的機會，從而能更有效的促進企業的長期發展。
3、成本是各個市政項目經濟效果的綜合反映，成本管理是整個項目管理的核心，只有做好成本控制和成本管理，才能創造更多的社會效益和經濟效益。
三、施工成本管理的組織與方法
1、施工成本管理的組織
施工成本的管理必須依賴高效的組織機構，施工企業應該根據企業的需要，合理的分工，確定高效的組織機構，組織機構的設置應該滿足以下要求。①高效精干。隊伍應該是具備高水平、高素質，高敬業精神。在各自的崗位上，能有效的發揮各自的作用，為了共同的目標而努力。②分層統一。只有各負其責，上下統一協調，聽從上層的指揮，才能發揮管理組織的整體優勢。③業務系統化。各部門應該相互制約、相互聯系，防止因為分工權限的問題或者溝通的問題而引起矛盾，影響管理組織的整體發揮。④適應變化。市政工程多在市區，施工面較小，難度較大，具有一定的不可預見性，這就要求成本管理組織機構能夠隨機應變，有較強的適應變化的能力。
2、施工成本管理的方法
施工成本的管理的方法應該是適應自身企業和項目部的情況，但是總體應該遵循以下原則。①實用性。施工成本管理的方法應該具有針對性、目的性、時效性，根據成本管理的環境進行調查，對調查的結果進行分析，判斷出哪些方法是可行的。②靈活性。影響成本管理的因素是很多的，遇到不同的問題，應該靈活運用，在確保質量和安全的前提下，降低成本。③堅定性。施工成本的管理會受各種因素的影響，對于一些新的方法可能受更多的限制，產生干擾，因此，必要的時候，管理人員應該具有堅定性。④開拓性。市政工程的施工企業最終目標是實現成本的有效控制，對于施工成本的管理應該具有創新，運用好的管理方式，創造更大的效果。
四、施工成本管理流程
施工成本管理的基本流程：成本預測→管理決策→管理計劃→過程控制→成本核算→分析和考核。
施工項目管理的核心是施工成本管理，根據企業下達的成本控制目標，管理控制各種支出，分析和考核及消耗形成的成本，也要充分計入成本的補償，從全面的角度完整地把握成本的客觀性。
五、施工階段成本管理的有效途徑
1、按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本。
首先材料費的控制。材料的成本包括用量控制和價格控制兩個方面。材料用量控制：認真審核圖紙，提前計算出工程量，各施工班組只能在規定限額內分批領用：改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料：認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料消耗水平：加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低損耗。材料價格控制：通過市場行情的調查，在保質量的前提下，考慮資金權衡，控制運費，貨比三家，擇優選購。
其次是人工費的控制。在人工費控制方面，第一：根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一次比例包給領工員或班組，進行包干控制。第二：通過現場講解及培訓來提高工人的技術水平和施工班組的施工管理水平，合理安排每天的工作計劃，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。
再次是機械費的控制。充分利用現有機械設備進行內部合理調度，力求提高主要機械的使用率，在設備選型配套中，注意一機多用，盡量減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用，從而達到成本的控制。
注意質量控制。在施工過程中，要嚴把質量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業還應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力的浪費。
2、精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本。
按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責，選配一專多能的復合型人才，組建項目部。
3、組織連續、均衡有節奏的施工，合理使用資源，降低工期成本。
在安排工期時，注意處理工期與成本的辯證統一關系，均衡有節奏的進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
六、結束語
市政工程是一個城市不可缺少的重要組成部分，市政工程的施工成本管理，是一項復雜的系統工程，施工企業只有結合自身的情況，強化員工對于成本控制的意識，重視施工過程的質量和各項成本，全方面的監督、管理，從而有效的節約施工成本，同時有效的節約了國家資源，使企業獲得更大的利潤空間，促進了企業的可持續發展。
【摘要】施工企業要降低成本擴大利潤，其唯一的辦法就是改變項目部成本管理，進行精細化管理。本文就施工企業完善項目管理進行了探討。
【關鍵詞】工程項目；精細化；成本管理
工程項目是企業成本的管理中心和創造企業經濟效益的中心，為實現企業盈利最大化，施工企業只有完善精細化管理，最大限度地降低工程成本項目，才能提高工程項目的盈利能力。下面筆者從制定成本目標、完善精細管理等方面進行闡述。
1 成本目標的制定
完善項目部成本管理，首先是要制定切實可行的成本目標，科學合理地降低成本。在制定成本目標管理時，至少要做到四點：一是要滿足建設工程質量保證的必要投入，不能偷工減料，粗制濫造，靠搞豆腐渣工程去降低成本；二是要確保環境保護、生態平衡的必要投入，不能壓縮或減少相關費用，以破壞環境、犧牲生態平衡為代價來降低成本；三是要確保安全生產、文明施工的必要投入，不能以放任或忽視安全生產、職業健康來降低成本；四是要誠信交易，統籌兼顧各方面的利益關系，搞好內部的利益分配和外部債務支付，不能以拖欠員工，特別是農民工工資，甚至克扣工資、惡意拖欠材料等損害誠信道德，以影響社會穩定和創建和諧社會為代價而降低成本。
其次是在具體編制和細分成本目標與計劃時，除要依據施工設計圖紙、預算定額、勞動定額、機械臺班、材料價格以及施工現場的條件編制項目部成本目標與計劃細分外，還要充分綜合考慮材料價格超額度升降、停電停水或者提趕工期、設計變更或者項目部人力資源配置不盡合理、施工工藝和順序不當、選用機械不合理等不確定因素，既要使編制的成本目標與計劃細化切實可行，科學合理，又要留有余地，以便使成本目標在實施過程中能得到有效調整和控制。
2 完善精細化成本管理
項目部必須圍繞項目成本目標，完善精細化管理。工程項目成本主要由人工費、材料費、機械使用費、現場管理費和其他直接費組成，項目目標成本在實現過程中必須精打細算，優化配置，進行有效的控制，以確保最終成本目標的實現。下面筆者就成本的構成要素來探討如何通過完善精細化管理達到成本目標。
2.1 人工費精細化成本管理
總體來說，人工費成本精細化管理就是因事設人、人適其事；人盡其才，事競其功；以人為本，優化配置，達到人員、機具、材料的最佳組合和優化配置。具體可以從以下幾方面努力。
2.1.1 優化配置，合理安排人員
首先，項目部應根據施工組織設計和施工進度計劃，確定人員的進退場時間和數量，如土建工程開工之初起重工、鉗工等工種需求量，工程收尾時儀表工、調試工等工種需求量等。
其次，合理組合班組人員。根據實際經驗，班組人員組合最好采取“雙向選擇，優化配置”，或是只定班長，其他人自愿組合的方式。最后，合理搭配工種。工種的搭配要配置合理，調度得當，這樣才有利于技術專長的發揮，同時滿足工藝和進度要求。
2.1.2 優化調配、細化管理人員與機具材料
項目部勞資、生產、機具材料等部門或小組要信息互通，協調工作。要提前對各單位工程或班組所需機具材料和進度情況等進行了解，及時做出合理有序的安排，使人員作業機具 使用、材料供應達到優化狀態，減少和避免待工待料現象。
2.1.3 人工費下達或預支結算要精打細算，細化管理
在項目部內部推行內部承包制度，根據企業內部勞動定額，參照當時當地的勞動力市場單價和施工技術難度大小等因素，制定合理適度的班組人工費承包額并下達任務書給各單位工程或班組。對因特殊原因無法進行人工費承包的，要嚴格控制用工數量。每月給班組預支時，要認真核算實際完成工程量，按完成量結算預支，避免超量預支，促使班組自覺控制人工費成本。
2.2 材料費精細化成本管理
材料成本控制是項目成本管理的重點。要抓好材料成本的管理與控制，須從四個方面把好關。
2.2.1 從材料預算與采購上把好關
材料預算要根據施工圖紙和現場實際情況進行編制，不能簡單照抄施工預算書的材料用量。預算要全面、準確、不錯不漏，既要避免預算過大造成積壓而增加成本，又要防止因少算漏算而影響施工。材料采購應遵循“質量好、價格低、運距短、供貨及時、滿足所需”的原則，認真進行性價比較。在保證質量的前提下，要貨比三家，懂得批量購則價格優，一般就近采購其他費用就低，廠家直供可以優惠。因此，要綜合衡量考慮后采購材料。
2.2.2 從材料出入庫與保管上把好關
材料入庫要認真驗收，對物料的質量、數量、規定型號、產地等一一驗證，做好入庫臺賬登記，做到“物、卡、賬”相符，并把材料堆放好、保管好。材料出庫發料時，要健全出庫領料手續，認真核對，對照所領材料的數量、規格、型號等與材料預算細分單位工程或班組的預算用料是否相符，并做好出庫臺賬登記，避免發錯料、多發料。材料庫管人員不但要懂得庫存保管知識，還應知悉材料預算底賬，應具備相應崗位資格。
2.2.3 從規范工藝和下料用料上把好關
施工中，技術人員和技師要跟班檢查指導，幫助班組科學合理地下料、用料，規范工藝操作，減少用料浪費。比如某建筑企業土木工程中,建筑項目部將所有鋼筋混凝土柱子中的鋼筋連接由單面搭接焊改為 電渣壓力對焊,僅此一項措施就解決鋼筋用料近 50 噸,共節約鋼材 20 萬元,而普通焊接改為電渣壓力焊 只增加幾萬元的成本.
2.2.4 從回收利用和退料回庫上把好關
施工中的邊角余料要及時回收、分類放存，并充分進行再利用，如鋼鐵的邊角余料可用來加工墊鐵墊片或臨時支撐件等。在單位工程或班組完工，或者因故待工停工較長時間時，要及時進行材料盤點，辦理暫?；蚨嘤嗖牧贤藥焓掷m，防止材料丟失或不必要地損耗。
2.3 機械使用費用的精細化管理
項目部應根據施工方案、進度要求和現場實際，策劃編制好機械使用計劃，實施精細化管理。一是根據施工方案，就近優先使用機械。一些需要拆移的機械，比如塔吊，在策劃機械使用時，要充分考慮附近工程可能使用機械的情況，統籌兼顧做出就近使用該塔吊的安排。二是根據進度要求，靈活調度和使用機械，提高機械使用率。如多個班組在相同時間提出使用吊車要求，那么就可以統籌兼顧靈活選用或租用一臺吊車在同一時間段內先后使用。三是認真考慮性價比，匹配使用機械，避免“大馬拉小車，殺雞用牛刀”現象，降低機械使用成本。四是根據現場條件，因地制宜使用機械。一些改造擴建或維修項目，業主原裝置有行車之類設備的，可主動與設備方聯系，巧借他人設備使用。
3 推動技術進步
應依靠技術進步提高效率、降低消耗。從項目部層面看，圍繞成本目標，推進技術進步主要是在施工中，應根據工程特點和現場實際，不斷優化施工方案和施工工藝，積極推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，開展有利于技術進步的活動，以達到提高效率、減少物耗、節能環保、降低成本的目的。
3.1 根據現場實際情況，不斷優化施工方案
在施工中，工序安排是否合理，工藝運用是否得當，技術使用是否正確，現場作業是否協調，這對成本管理與控制十分重要。因此，工程技術人員在編制施工方案時，要依據施工圖紙，吃透設計要求，摸清現場情況，熟悉工藝特性，聽取工人意見，不斷優化施工方案。
3.2 積極推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備
項目部應經常學習了解市場上或行業內推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備的信息，對適合本項目施工的，要大膽嘗試，積極應用。比如在珠江新城b1-6地塊項目工程施工時，項目部應用了“混凝土裂縫防治技術”、“hrb400級鋼筋的應用技術”、“粗直徑鋼筋直螺紋機械連接技術”、“蒸壓加氣混凝土砌塊施工中防止裂縫的控制技術”等新技術、新工藝、新設備，人工、材料、機械等三項直接費用成本降低。
3.3 提高員工重技術的意識
經常組織項目員工開展“學技術、攻難關、創全優”和“小發明、小革新、小改造、小建議”等利于技術進步、降低成本的活動，使崇尚技術進步、追求工作效率、節約成本成為員工的自覺行動。在珠江新城b1-6地塊項目工程施工中，為節能減耗，員工主動提出“盡量不安排夜間施工”、“采用節能燈具”、“管道水壓試驗用水重復利用”等小建議，該項目部僅其他直接費就節省6萬多元。
4 結語
綜上所述，切實可行的成本目標，是完善項目成本管理的重要前提；精細化管理，是完善成本管理與控制的關鍵；而技術進步，也是完善成本管理與控制不可或缺的重要組成。只有從多方面努力，才能最大限度地完善工程項目管理，確保項目部成本目標的實現。
【摘 要】對施工企業而言：任務開發是前提，成本管理是關鍵。工程項目成本管理對施工企業來說是一個永恒的話題。文章探討了工程項目的成本管理問題。
【關鍵詞】工程項目 成本管理
施工單位要提高市場競爭力，最終要在項目施工中爭取以最少的投入來獲取最大的利潤，從而最大限度的占有社會價值，把企業做大做強，而“最少的投入”就指項目成本的管理控制，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須切實加強成本管理。本人認為應從以下幾個方面來加強控制和管理。
一、提高全員經濟意識
在項目部工程承包制中項目部要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應該是全員管理。成本控制要做到全員參與，樹立全員經濟意識。而如何樹立全員經濟意識正是現在施工單位急需解決的一個問題。具體應做到以下幾點：
1.項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本（責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本），并制定相關的經濟獎勵與處罰制度。
2.在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。
3.在具體考核措施方面，可以在項目部內部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內予以考核，進行相關的經濟獎勵與處罰。
運用“邯鋼”經驗，開展施工預算管理，“邯鋼”經驗是邯鋼人采用模擬市場的辦法，模擬工程成本來控制成本的一套科學的、有效的管理經驗，它是通過制定目標成本達到控制成本的有效的方法。項目經理部要對所承建段工程統一編制施工計劃和方案，科學運籌，合理調配，避免浪費人力和物力，對全段工程的預期目標成本進行科學測定和劃分，并對第一部分或每一段中的成本構成要素進行分析，找出可控成本、可調劑成本，進行重點控制。在人力上、機械上要做到科學擺布、避免浪費，探討并采用先進的低成本的工藝流程和施工方法等等來降低成本，實施成本控制。實踐證明，運用“邯鋼”經驗，加強施工預算管理，制訂目標成本，有條件的制訂目標利潤和盈虧保本點，這是進行成本控制的有效途徑。
二、嚴格管理，在施工中進行成本控制，以預算和目標成本作為工作目標，在保證施工質量的前提下，重點抓好各項落實工作
1.為實施有效的成本控制，在項目經理部建立“qc”小組，對成本支出構成比重大的和可控制成本進行重點分析，提出控制意見，制訂對策措施。
2.對重點材料采用競標的辦法，對能自定的材料、物資和大宗物品采用招投標辦法，在保證質量的前提下，降低采購成本，達到降耗的目的。
3.科學施工，避免浪費。在混凝土攪拌中，注重配合比，做到科學配料、精確計量，施工中講求質量，避免問題和浪費的產生，客觀講也達到降低成本的作用。
4.控制非生產費用和綜合支出，減少非生產支出，控制不合理綜合費用的發生，對能克服和避免的費用嚴格控制，要從根本上杜絕。
三、運用財務手段進行對比考核，監督指導目標成本運行
施工企業要對項目經理部進行財務服務，通過檢查工作，考核目標成本的運行情況，查找不足，尋找差距。對存在的問題及時指導，提出改進措施和意見。可組織召集各類人員會議，研究目標成本的運行情況，及時查找問題，確定控制重點。同時對成本支出的單據的合法性、合理性進行檢查，對不符合財務管理要求的要及時指出并糾正。工程完工結算時必須有工程任務單、工程驗收結算單、協議或合同、發貨票和付款憑證等。通過嚴細的財務核算手續，既滿足了財務管理控制成本的作用，又對保證材料和工程質量起到了促進作用。
四、實施單項工程項目決算制度，控制工程成本
工程項目完工后，實施單項工程決算制度一直是一個很好的管理形式。近幾年來由于工程資金到位不及時和人員思想上的原因，工程完工后就已到了年終，于是就將年終的財務決算代替和包含了單項工程決算。有效的成本控制方法，還是應堅持執行單項工程開展單項工程財務決算審批辦法。實施單項工程的項目經理部工程完工后，制訂單項工程財務決算書，決算書的審批由項目施工企業的項目管理領導組織或該項目施工指揮部簽批，施工企業按簽批的單項工程財務決算書進行年度財務決算。
五、開展內審工作，加強工程財務監督加強工程財務監督，控制成本就要發揮內部審計的職
能作用
審計人員的超脫性、公正性決定了審計工作獨立于管理工作之外的超脫監督，同時這種監督也是一種有效的管理形式，它不僅對工程項目成本支出進行監督，而且是對整個實施內部控制的各職能部門和人員的再監督。所以為保證工程項目的經濟活動健康有序地進行和對其進行客觀的評價和監督，就要求審計人員要照審計工作的要求，開展事前審計、事中審計和事后審計，對重大材料的采購重大費用的支出、大宗的資金支出、經濟業務的合法性、合理性、有效性、原始單據是否合法有效、內控制度遵守等情況進行檢查監督。對成本控制中出現的問題，及時與施工企業項目領導組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正。
總之，工程成本管理是一個全過程、全方位、全局性的管理，應從“人、機、料、環、法”等各方面齊抓共管，嚴格控制、全面監督，減能節耗，把成本降到最低，以最少的投入得到最大的回報，從而最大限度的實現預期利潤，達到項目管理的最佳效果。
論文關鍵詞：黃河 防洪工程 項目管理 成本管理 控制
論文摘要：黃河工程項目部的成本管理與控制，對降低工程成本，改善經營管理，提高黃河防洪工程質量和增強工程強度，確保安全施工，提高施工單位經濟效益等具有重要的意義。加強項目成本管理是施工單位向科學管理要效益的具體舉措，也是施工單位在激烈的市場競爭中不斷完善自我，做大、做強與可持續發展的必由之路。在此。筆者結合從事多年黃河防洪工程建設與管理的實際，就如何強化黃河防洪工程建設管理與成本控制談幾點粗淺的認識：
一、施工單位項目部的成本構成
施工單位項目部的成本一般由兩部分構成：一是項目部不可控成本即投標成本，指工程投標階段發生的成本費用支出。投標成本雖然屬于工程項目成本的一部分，但是由于其發生在項目部成立之前，因此項目部對這部分成本無法控制。另一個是項目部的可控成本即施工成本，指從項目部成立直至項目完工結束前所發生的全部生產費用的總和。所謂施工成本控制就是在項目施工管理過程中對所消耗的各種資源和開支進行控制和調整，及時糾正發生的偏差，使各項費用控制在計劃范圍內，以保證成本目標的實現。
二、影響項目部成本的主要因素
（一）主要因素
一是施工成本控制體系是否有效運轉。成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎；項目部施工成本控制是一個系統工程。是全員、全過程與全方位的成本控制，需要項目部全員參與、齊抓共管才能奏效。
二是施工組織設計編制是否科學合理。施工組織設計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術經濟文件，也是指導施工的重要依據，它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性，克服施工中的盲目混亂現象，起到極其重要的作用。其編制水平的高低直接影響著工程成本的高低。
三是施工隊伍的選擇與管理。項目部所屬各施工隊直接擔負著工程的施工生產，施工隊伍素質的高低直接影響著工程成本的控制水平。
四是材料費的控制。在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，特別是險工加高改建工程、涵閘控導工程等，材料費占成本費一般可達60%至70%左右，材料費節余與超支將影響著整個工程的節約與超支，而且材料費具有較大的節約潛力，因此控制材料費是控制成本的關鍵。
五是機械費用的控制。工程項目施工的機械化程度較高，機械費用在施工項目成本中占有較大的比重，施工機械的完好率、利用率和工作效率直接關系著機械費用的高低。
（二）其他因素
一是工程質量控制水平。由于項目部自身原因造成施工質量不過關，會造成返工，從而增加各種資源的消耗，甚至會影響工程進度，給項目部造成直接的經濟損失，也會給施工單位造成相當大的負面影響。
二是工程施工的安全管理。如果因安全措施不到位導致發生傷亡事故或其他工程事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，甚至可能被清理出建筑市場，從而影響施工單位的生存。
三是項目變更與設計變更。施工現場千變萬化，實際工程量與施工圖紙不一定相符，對因項目變更與設計變更而增加的工程量，要及時予以簽證，不然就會形成工程結算缺項而加大了成本支出。
四是竣工結算成本控制?？⒐そY算成本是施工成本的一個重要組成部分，忽視竣工結算成本的控制，會影響整個工程的經濟效益。
三、加強基礎管理工作，保證成本管理全過程受控
（一）項目成本目標責任制要落實專人負責。成本目標確定后，要逐層分解到項目部各部門，落實到個人。項目經理要帶頭增強成本控制意識，并要求各部門各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處于嚴格的受控狀態。
（二）加強工程款催討工作。一要根據項目部年度結算計劃，把責任落實到具體人員，有計劃、有步驟地提高資金回收的及時性和準確性；二是項目經理、項目經濟責任人要根據承包合同中的付款約定帶頭催討工程款，提高資金回收率；三是要時刻注意業主資金動態，經常保持聯系，增強防范意識，避免資金風險；四要完善資金的收支管理制度，各人各負其責，特別是對分包的付款，必須嚴格控制，項目部必須經成本核實，項目經理確認后才能支付。
（三）有效降低機械設備費用?，F場機械設備眾多，要加強施工協調，提高利用率，加快周轉率，降低租賃費用。同時要加強技術利用，節約機械費。
（四）提高利用率，大力降低臨時設施費用。臨時設施要盡可能做到精簡實用，以舊代新，充分利用原有臨時設施，節約成本費用，為項目節約臨時設施費。
（五）強化質量意識，確保工程質量，提高工程一次成功率，減少因返工而造成的成本消耗。
四、實施成本控制的措施
（一）深化細化科學有效的成本控制體系
項目部應明確項目成本控制的目標，根據成本控制體系對項目成本目標進行分解，并量化、細化到每個部門、施工班組甚至于每一個責任人，從制度上明確每個責任部門、每個班組、每個責任人的責任，明確其成本控制的對象、范圍。同時，要強化項目成本管理觀念，上至領導班子下至作業層的每一個人都要樹立成本意識、效益意識，讓全員意識到強化成本管理與控制對治黃事業發展和單位經濟效益所產生的重要影響。
（二）優化施工方案與成本控制
工程中標后，項目部必須立即組織力量編制科學合理的實施性施工組織設計，對于項目中的重點工程、控制性工程要單獨編制施工組織設計作為編制項目責任成本預算的依據，并報上級單位審批。施工組織設計應體現科學性、合理性，應有較強的可操作性。明確項目經理、工程技術負責人、財務負責人各自在成本控制體系中的重要作用，對于經可行性論證而付諸實施的施工方案和工程成本控制預案，要進行再優化和再控制，同時施工隊伍也要根據項目部下達的施工方案和責任預算工程量進一步再優化和再控制。
（三）倒逼成本嚴把施工材料采購收發關
一是實行先算后做，倒逼成本的管理模式。項目中標后，項目部要組織相關人員進行細致的合同學習，吃透條款精神；項目經理要根據設計圖紙對項目管理人員進行預算交底，反復解釋、交代清楚有關工程造價、費用條款、現場簽證內容的整理及有效時間；同時根據施工圖提供的情況，編制施工分項實物量，做好預算成本測算工作，并結合工程現狀，實施成本倒逼法，先算后做，邊算邊做，確保工程量與工程價款完整。
二是工程施工項目部要結合施工情況，抓好現場管理工作。材料部門與施工部門要緊密配合，努力降低材料費用。把好采購關，降低采購成本。項目部對于主要材料要進行統一管理，實行統一招標采購，嚴禁自行購置。項目部要根據以往的合作經驗和合作伙伴的推薦，建立材料供應商名冊，堅持“貨比三家，擇優選用”的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現象的發生。大宗材料實行政府采購（如工程用石料、水泥、鋼材等重要建筑材料）。同時要與供應商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質標準、供貨時間、送貨方式和交貨地點，力爭達到采購成本最低，質量最優。對于工地零星用料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。二是把好材料收發關，明確工程合理的材料消耗量，節約用料，防止浪費。另外，建立健全材料臺賬，加強材料的動態管理，合理堆放材料，減少二次搬運，嚴格收發料制度。同時，材料進場時要認真點驗，保質保量，發料時要嚴格按分部分項工程材料的理論用量發放，特別是鋼材、木材、水泥等重要材料要實行定額管理、限額發料。
三是加強大型周轉性材料的管理與控制，提高重復利用率，避免造成浪費和損失。
（四）加強施工隊伍管理
施工隊伍要實行合同管理，嚴格按合同約定辦事，并控制人員的規模，優化人員結構。根據已編制的實施性施工組織設計，合理安排人員進場和退場；合理安排工作，減少怠工窩工現象的發生，提高作業效率，在不誤供需的前提下，盡量減少成本費用支出。
（五）提高施工機械設備生產效率
設備部門要根據工程質量、進度和設備的能力，合理配備機械，建立機械設備日常定期保養和檢修制度，加強機械的維護和保養，加強機械操作人員的操作業務培訓，提高其完好率和生產效率，杜絕發生機械事故。同時要做好機械臺班記錄和燃油消耗記錄與考核。對于外部租賃設備，要做好工序銜接及登記記錄，提高機械的利用率，盡可能使其滿負荷運轉。
（六）強化質量管理，落實質量責任
項目部在施工中一定要與業主、監理充分溝通，嚴格按照黃河防洪工程設計合同、施工圖紙要求和施工組織程序全面完成施工工序，堅持“質量第一”和“以質取勝”的原則，控制好工程質量，防止因質量問題而引起的成本增加。建立項目經理全面負責的質量保證體系，落實好質量管理責任制。
（七）強化安全意識確保工期安全
堅決貫徹“安全第一、預防為主”的方針，把安全工作作為永恒的主題常抓不懈。項目經理要監督指導施工現場做好防護措施，做好安全方面的宣傳工作，杜絕因安全出現問題而造成停工和罰款的現象發生。
（八）重視竣工結算與竣工清理
工程進入收尾決算階段后，應盡快組織人員、機械退場，留守人員應積極組織完善工程技術資料和辦理竣工決算手續。同時要對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、查漏補缺，一方面確保竣工結算的正確性與完整性，另一方面弄清未來項目成本管理的方向和尋求降低成本的途徑。盡快與建設單位明確債權債務關系，盡可能將竣工結算成本降到最低。
（九）加強施工變更工程量與價款簽證工作
項目變更與設計變更及時簽證是相對增加工程收入、降低工程成本的措施之一。項目部要積極主動地與監理方、設計方和建設單位的充分協調，認真研究合同和施工圖紙。變更設計應堅持“先批準，后變更；先變更，后施工”的原則；緊盯現場，對施工中出現的各種問題要做好記錄，收集證據，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯系單并請監理單位、建設單位簽證工程量及價款。
為了強化工程項目管理和質量管理，在黃河防洪工程施工中，相應的組建了施工單位工程項目部，對黃河防洪工程的施工實施全方位的管理與控制。項目部的管理直接關系著黃河防洪建設工程的質量；項目部成本的高低直接影響著施工單位的經濟效益，所擔負施工工程的工期、質量決定著施工單位的信譽，因此，項目部必須加強管理，嚴格質量控制，控制費用開支，降低成本，確保優質高效，實現施工社會效益和經濟效益最大化。
一、前言
近年來，隨著人們對保護環境、改善環境覺悟的提高，城市建設進入了生態環境建設階段，城市綠化事業呈現出了前所未有的蓬勃之勢，廣場綠地、景觀大道、小游園、花園小區等層出不窮。然而繁榮背后，也暴露出了諸多問題。園林工程包括水景、園路、假山、給排水、造地型、綠化栽植等多項內容，無論哪一項工程，從設計到施工都要著眼于完工后的景觀效果，營造良好的園林景觀。由于園林工程有多項內容，在施工過程中往往由多個施工單位建造，因此，若在施工組織、施工配合、成本控制上出現問題，就會影響施工進度，拖延工期，進而影響到工程質量，這就對于工程的施工管理提出了更高要求。園林工程是高綜合性、內容廣泛的建設工程，涉及諸多方面，施工中又因不同的工序需要將工作面不斷轉移，導致勞動資源也跟著轉移，這種復雜的施工環節需要有全盤的施工觀念、有條不紊的施工過程、細致嚴密的工程管理手段。
二、什么是園林工程建設項目
園林工程建設項目是指從園林工程施工招標投標開始到工程養護期滿為止，通過有效的組織方法和技術措施，按照設計要求，根據合同規定的工期，全面完成設計內容的整個過程。在這個過程中項目的成本管理顯得尤為重要，其貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收，是企業全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。
三、項目的成本管理是項目施工管理的核心內容
工程項目組織管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創造良好經濟效益。建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的產品。因而項目的成本管理成了項目施工管理的核心內容。
四、園林工程項目成本管理
4.1首先要高度認識施工項目成本管理的重要性
隨著園林施工項目管理在廣大園林業企業中逐步推廣普及，項目成本管理的重要性也日益為人們所認識。施工項目成本管理的根本目的，在于通過技術、經濟和管理等活動控制和降低施工項目成本，達到實現盈利的目的。因此，要搞好施工項目的成本管理，必須加強對企業的管理人員進行成本管理教育，高度認識成本管理的重要性，使參與施工項目管理與實施的每個人都意識到加強成本管理對項目經濟效益及個人收入的重要聯系，各項成本管理工作才能得到貫徹和實施。
4.2園林綠化施工項目成本管理的特點
園林綠化工程的對象是有生命的植物材料。項目管理人員必須掌握有關植物材料的不同栽植季節，植物的生態習性，植物與土壤的相互關系，以及栽植成活的其它相關原理與技術，才能完成綠化施工項目。只有提高植物材料的成活率，才能有效控制成本。園林綠化施工項目成本管理是一個動態管理過程。任何一個工程項目，都有一定的建設周期，由于內外部環境不斷變化，造成項目成本也隨之變化，不斷對項目成本組織、控制作出調整，以保證項目成本的有效控制和監督。
4.3園林工程管理的原則
節約原則：成本的主要組成說明人力、物力、財力是成本的主要消耗，節約人力、物力、財力的消耗是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。
全面控制：分項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制，做到人人有責，人人都參與。成本控制的工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，又是個全過程控制。
動態控制原則：將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。
最后做到責、權、利相結合，對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考證，實行有獎有罰，這樣才能達到預期的效果，實現對成本的控制。
4.4如何進行園林綠化施工項目成本管理
⑴施工期間的成本控制
組織措施控制工程成本：明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司和施工隊之間職權關系的劃分，對公司整體利益負責任。建立和健全原始記錄與統計工作。在施工過程中，對人工、材料、機械臺班消耗、費用開支等，及時完整、準確地作好原始記錄，并建立傳遞、保管和存檔等制度，配有專人負責。嚴格考勤，加強物料領用管理、減少浪費。強化有效的施工管理，就能有效的節約支出，降低成本，從而創造出好的效益，保證工程質置。
技術措施控制工程成本：在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本。加強技術管理，提高工程質量。園林綠化施工質量好壞主要取決于苗木采購質量、土方質量以及養護質量，所以在采購苗木時要選用根系發達、生長茁壯、無檢疫性病蟲害，并符合設計要求的苗木；種植時要注意土方質量；非種植季節栽植苗木要采用先進的技術措施，加強養護管理，確保苗木成活率，避免苗木補種的損失，從而達到降低成本的目的。
經濟措施控制工程成本：從用工數量控制，針對性地減少縮短某些工序的工日。對材料用量的控制，力求用低價材料代替高價材料；對材料價格進行控制，盡可能降低材料儲備，提高機械設備的利用率和完好率。組織均衡施工，加快施工進度。凡是按時間計算的成本費用如項目管理人中的工資和辦公費，現場臨時設施費和水電費，以及施工機械和周轉設備的租賃費等，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節約。除此之外，還可從用戶那里得到一筆相當可觀的提前竣工獎。因此，加快施工也是降低項目成本的有效途徑之一。
⑵竣工驗收階段的成本控制
重視竣工驗收階段的成本管理盡量縮短收尾工作時間，合理精簡人員；及時辦理工程結算，不得遺漏；控制竣工驗收費用；控制保養期費用。
同時，在工程養護期間，園林公司應指定養護工作的責任者，并責成養護責任者根據工程的實際情況提出養護計劃，按要求進行養護管理。要加強對養護責任人的跟蹤監督管理，獎罰分明。
在施工過程中嚴把工程質量關，避免造成人、財、物等大量的投入而加大工程成本。總之在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。
【摘要】本文介紹了鐵嶺市對東環線黑色路面進行成本管理和控制的經驗，闡述了如何有效地進行公路成本控制，以實現成本管理的目的，使企業取得最大的經濟效益。
公路是現代經濟社會發展的重要基礎設施；是現代經濟社會快速發展的先行條件；是市場機制作用于人類經濟行為的首要物質前提。沒有一個現代化的公路交通運輸體系，就不可能形成一個完善的交通基礎設施。交通基礎設施包括公路、鐵路、航道、機場及其樞紐等，發達的交通基礎設施需要投入巨額資金。因此，做好公路建設的成本管理和控制尤為重要。
一、管理是永恒的主題，成本管理是企業生存和發展的基礎和核心
控制是一種科學的管理手段，是對已存在的活動施加影響，使其按照預定的方向進行的過程。管理和控制的意義在于盡可能地減少損耗，杜絕浪費，節省開支，降低工程成本，從而提高公路施工企業的經濟效益。
工程成本是指在公路施工生產過程中，為完成一定工程量所發生費用的總和，也是全面反映施工單位（企業）經營管理水平和工程質量的一個綜合指標。
工程成本分為直接成本和間接成本。
（一）直接成本
包括：
1.人工費
人工費指直接從事公路工程建設工人的工資（包括施工現場直接為施工制作結構件、運料、配件等輔助工人）和為工程建設的民工補貼費，不包括施工機械的機上作業人員的工資。
2.材料費
材料費指在公路工程施工中，耗費的構成工程實體的或有助于工程形成的各種材料（如：主要材料、其他材料、結構件、周轉材料）的攤銷。
3.機械使用費
機械使用費指在公路工程施工過程中，所使用機械發生的費用。機上作業人員的工資，包括從外部租賃的施工機械的臺班費。
4.其他直接費
其他直接費指不包括上述三項以內的施工現場用水、電、氣、冬雨季施工設施現場材料的二次搬運費。
（二）間接成本，即施工管理費，指為公路施工管理，管理部門人員所發生的費用
包括：1.工作人員工資；2.按規定比例從工資總額中提取的工會經費；3.辦公費；4.水電費；5.取暖費；6.交通差旅費；7.固定資產使用費（不包括施工機械）；8.勞動保護費；9.檢驗試驗費：指對工程施工用的原材料、結構件及對建筑物進行鑒定、檢查所發生的費用，包括化學藥品的費用；10.其他費用：指上述以外的必要支出。
表1是某公路段對東環線15公里黑色路面開展成本控制的事例情況。
由表1可知：由于某公路段對東環線15公里黑色路面進行了成本管理和有效的控制，使實際工程造價比預算工程造價降低了663，863元。
其中：人工費降低122，678元；材料費降低357，830元；由于企業對設備加強了管理，提高了設備利用效，增加了自有設備，減少了外顧設備，并嚴格考核油料消耗，使機械使用費降低72，904元；在施工中，因地制宜，壓縮開支，修舊利廢，使其他直接費節約20，115元；在施工管理上采取了行之有效的經濟承包責任制，壓縮了管理人員和后勤人員，管理人員身兼多職，提高了工作效率，調動了廣大職工的積極性，加快了工程進度，降低了管理費用，因此使施工管理費降低69，000元；企業充分利用歷年結轉物質，并因地制宜減少開支，使其他費支出降低21，336元。
如果東環線15公里黑色路面工程的資金來源是銀行貸款，貸款期限是1年，貸款利率是5.022％，那么663，863元資金所節省的貸款利息就是663，863×5.022％＝33，339元
可見，對一個企業來說，若對全部工程項目都加強工程成本管理和控制是可以節省大量資金的。
下頁表2是對表1中材料費實際成本比預算成本降低357，830元的具體分析。表3是對表1中人工費實際成本比預算成本降低122，678元的具體分析。
表3中由于企業新購置了一些機械設備，路面施工由過去以人力為主改為以機械為主，工程提前完工，縮短了工人的勞動時間，降低了工人的勞動強度和費用，提高了勞動效率和工程質量，加快了工程進度。因此，人工費降低122，678元。
從表2中看到，由于企業加強了管理，各種材料市場價格在突飛猛漲的情況下基本控制在預算左右；在保證材料數量和質量的前提下，通過科技活動，利用太陽能對油場進行加溫，使瀝青成本降低91，050元；對工程所用數量較大的水泥和砂石料價格進行多廠（場）比較，嚴格控制，并利用企業自身擁有設備的優勢，自車運輸，節省材料運費，使水泥成本降低43，960元，石粉成本降低3，640元，砂礫成本降低202，500元，碎石成本降低16，680元；以上材料由于企業加強了管理和控制共降低成本357，830元。
二、加強公路工程成本管理和控制必須采取以下措施
公路工程成本水平是衡量一個企業經濟成果的一項綜合指標。經營成果的好壞和經濟效益的高低又反映了施工單位的管理水平。經營水平的好壞，主要涉及勞動生產力的高低，材料耗費的多少（節約和浪費），生產設備利用程度的合理性和工作質量的高低。各項費用的開支節約或浪費，都會直接或間接地從成本核算中反映出來。
建立健全成本管理責任制，建立以項目經理為核心的成本控制體系，進行成本預測和決策，編制成本費用預算，采用實際成本核算，嚴格遵守成本費用預算，遵守成本開支范圍，按財務會計制度和成本費用核算辦法及時正確核算成本費用，分析、考核成本費用指標的完成情況。
在公路建設工程開工之前，確定公路工程預算成本，是施工科學管理過程中不可缺少的科學分析階段。開工之前必須做出科學的分析論證，預測出整個工程項目所需要的總成本額，依此作為進行預算成本控制與實際成本考核的依據。
在工程施工過程中，按照所選定的技術方案，嚴格按照成本預算進行控制和核算，包括對生產資料的控制，人工消耗的控制和現場管理費用的控制等內容。
（一）人工費控制
在實際成本中，人工費占10％左右，不超過15％。對人工費控制的措施是主要改變勞動組織，減少窩工浪費，提高勞動生產率；實行合理的獎懲制度，激發工人的勞動熱情；加強技術教育和培訓工作，不斷提高隊伍技能；加強勞動紀律，壓縮非生產用工，嚴格控制非生產人員的比例。
（二）材料費控制
1.材料的用量控制
在材料控制中占很大比重。在工程建設中，材料成本占整個成本的比重大約可達60％~70％左右，所以說材料費的控制至關重要，材料費結余將影響到整個工程的結余，而且，材料具有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工隊自行承擔，從施工隊結算金中扣除。這樣，施工隊將會更加合理地使用材料，減少浪費損失。
2.材料的價格控制
材料價格同樣是降低材料成本的關鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物供、財務等人員到材料供應地進行充分調查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，找到價格最優惠的供應商。當然，這并不是說材料價格越低越好，合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保公路工程質量。要把好材料質量關，就必須要把握好材料的物理性質和化學性質，所有的材料都必須經過質量檢驗，不能盲目地追求低價、低成本而不顧保證工程質量。
3.材料的管理控制
改進材料采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源，也是降低材料成本的途徑。
（三）機械使用費控制
主要是正確選配和合理利用機械設備，盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，降低機械使用費。同時，加強現場設備的維修，做好保養工作，降低大修及經常性修理等費用開支。避免不正當使用造成機械設備閑置，加強租賃設備計劃管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。嚴格控制油料消耗，嚴格控制機械修理費用，嚴格控制機械租賃費。
（四）施工管理費控制
施工管理費不同于材料費，在工程成本中未占有較大比重，但控制好施工管理費對降低工程總成本也會起到一定的作用。工程管理人員要充分利用每一張紙、一支筆；節約一度電；減少出差次數，縮短出差時間，能一人一次出差完成的工作，不能多人多天出差；業務招待費要降低招待標準，縮小招待規模，避免擺大盤子大吃大喝現象；車輛費要公事出公車，不許私事用公車，調動司機的積極性，對車輛采用內部小修，重大難題到外面修理的管理辦法，減少車輛修理費；公務通訊費實行定額包干，不許私人電話費用公款報銷。只有從一點一滴做起，才能取得更大的效益。
（五）憑證控制
它是利用會計憑證具有監督的職能，對經濟和活動進行的控制。單位發生的一切經濟業務活動，都必須填制或取得合法的會計憑證，一切原始憑證反映的經濟業務內容都必須是真實的、有效的，不符合規定的和手續不全的會計憑證，不允許報銷。從會計憑證上杜絕弄虛作假和營私舞弊現象的發生。
工程成本控制雖然是對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行的控制，但決不能片面地為了降低成本而忽視工程質量，更不能片面地追求眼前利益，采用偷工減料、冒牌頂替、以次充好、粗制濫造等手段形成豆腐渣工程來降低成本。因為其結果是不但坑害了國家和通行者，最終還會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉，嚴重的還要追究責任人的法律責任。
三、結束語
在企業發展戰略中，成本管理和控制處于極其重要的地位。成本管理和控制必須是對全過程的管理和控制，不僅是控制公路的建設成本，而且應是控制公路周期成本的全部內容。事實證明，只有當公路壽命周期成本得到了有效控制，成本才會顯著降低。從全社會角度看，只有如此才能真正達到節約社會資源的目的；才能做到管理一流、質量一流、效益一流；才能讓企業永葆生機。
摘要：項目成本管理是企業的一項重要的基礎管理。它是指施工企業結合本行業的特點，以施工過程中直接耗費為原則，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統地管理，以實現項目施工成本最優化目的的過程。
關鍵詞：工程項目；施工項目；成本管理
1 工程項目成本管理的原則
1、1 領導者推動原則
企業的領導者是企業成本的責任人，必須是工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標，組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創造使企業全體員工能充分參與項目施工成本管理，實現企業成本目標的內部環境。
1、2 以人為本，全員參與的原則
管理的本質是人，人的本質是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言，管理的每一項工作，每一個內容都需要相應的人員來完善。抓住本質，全面提高人的積極性和創造性，是搞好項目施工成本管理的前提。
1、3 目標分解責任明確的原則
企業確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標，是對工程成本進行了一次目標分解。項目經理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。根據崗位不同，管理內容不同，確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標的完成來保證總目標的實現。
1、4 管理層次與管理內容一致性原則
為了完成成本目標，就必須建立一套相應的管理制度，并授予相應的權力。因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱，否則就會發生責、權、利的不協調，從而導致管理目標和管理結果的扭曲。
2 施工項目成本管理的過程
2、1 成本的事前管理
成本的事前管理指工程開工前，對影響工程成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核與監督。成本的事前管理大體包括：成本預測、成本決策、制定成本計劃、規定消耗定額，建立和健全原始記錄、計量手段和經濟責任制，實行分級歸口管理等內容。具體包括：確定目標成本，采用正確的預算方法，對工程項目總成本水平進行預測，提出項目的目標成本，編制成本計劃，包括降低工程成本計劃、技術保證措施計劃和管理費用計劃等。
2、2 成本的事中管理
這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。對目標成本要橫向縱向地展開管理，形成一個目標成本體系。實現縱向一級保一級，橫向關聯部門明確責任，團結協作，使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都承擔成本控制的責任和義務，以保證按照成本計劃的實施實現預定的成本目標。成本的事中控制包括對實際成本進行監測和對各項工作進行成本跟蹤。
2、3 成本的事后管理
將工程實際成本與計劃成本進行比較，計算成本差異，確定成本節約或浪費數額。針對存在的問題采取有效措施，改進成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。
3 我國施工企業工程項目成本管理存在的問題
3、1 施工行業的不完全競爭現象制約著成本管理的發展
我國施工行業雖然起步晚，但發展很快，當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現象，如不合理評標、關系議標、彈性成本等現象廣泛存在，企業難以通過自身的成本優勢來獲得競爭力，因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業，同時，客戶對企業差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業推行施工管理的決心和具體實施。
3、2 施工項目工程成本管理工作的難度大
主要表現在：施工工程項目的技術含量高，工藝復雜；新材料、新技術應用推廣更新速度快；工程材料品種多、規格多、材料質量、檔次、價格相差大，定量分析和預算、編標口徑較維統一，因此，造成崗位目標成本制定不確切，導致節約成本積極性調動不充分。
3、3 成本責、權、利落實不到位。兌現不及時造成成本責任感不強
主要是由于工程工期長。即使是工程竣工后，但業主往往拖延結算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本節約獎無法兌現。嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短，有時難免使得成本統計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據，造成成本失控。
3、4 工程材料采購品種繁雜，環節太多
太多材料無法從廠家直接采購，而且新材料層出不窮，使得價格不宜控制，加大了材料成本。
3、5 工程量清單計價的實行，對施工企業成本管理提出了新的要求
隨著近幾年建筑施工行業工程量清單計價的實行，對施工企業成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據本企業的技術條件、管理水平，本著自主報價的原則，進行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消除了計量過程中的差錯因素，創造了一個公開、公平的競爭條件，使工程投標競爭真正落實到價格競爭中，報價的高低完全取決于施工企業自身的綜合管理素質。
4 施工企業工程項目成本管理中應采取的措施
4、1 轉變思想觀念，確立恰當的經營策略
應當認識到施工行業的不完全競爭是國家經濟轉型期的特有現象。隨著市場經濟體制的逐步完善，投資主體的逐步轉變和招投標方式的改革，以及人世后外資企業進入建筑市場，都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此，施工企業的短期策略，應側重于當前的不完全競爭條件下的競爭優勢的建立，而長期策略應著重研究完全競爭條件下的競爭優勢的建立。
4、2 注意施工項目的事后控制
每個項目完工，都要對比實際成本與計劃成本找出差距，分析原因，為日后成本管理積累資料，經過若干次的實際與預算對比，就會發現某些共性的問題。針對目標成本制定不確切的問題，公司可以組織有關人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行總結，建立一個歷年工程成本分解分析數據庫，供公司與項目部簽訂目標責任書和項目經理與成本責任人簽訂目標成本時參考。
4、3 及時反映工程各項指標的完成情況
公司要充分利用電腦網絡等現代化管理手段，隨時反映工程各項指標的完成情況，及時兌現目標責任書的承諾。使成本責任人及時對自己的行為進行強化或糾正。以強化與成本有關人員的成本意識和責任感。對已經竣工結算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程，應根據成本管理責任合同先兌現50％，待收回全部工程款后再全部兌現，真正做到責、權、利相結合。
4、4 科學、合理設計成本考核周期
由于施工工程項目的施工周期長短不一，所以，施工組織設計的科學性、合理性、可操作性尤為重要。因此項目崗位的成本考核周期要根據不同工程的工期適當縮短，使成本統計數據能得到準確及時的反饋，避免成本管理失控。
4、5 對材料采購工作予以充分重視
針對施工材料采購品種較多，價格不宜控制的問題，公司可以組織財務、材料人員，充分利用當代的電腦和網絡技術建立一個近兩年公司材料采購對比分析數據庫，并隨時添加最新數據，各項目部可以直接在聯網電腦上直接查詢所需有關信息，比臺采購價格、采購渠道、生產廠家等信息。這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商。采購監督人員也可以很方便地找到監督依據。
論文關鍵詞:項目成本 管理 建筑工程成本 控制
論文摘要:隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈,項目成本管理已經成為施工企業的一個極具挑戰意義的課題。本文從項目管理在建筑工程中的一些特點及影響建筑工程項目部的成本因素做出一些分析,并針對性提出深化工程項目管理,提高項目成本管理意識、配備好項目班子,采取技術措施控制項目成本、加強材料、機械設備的管理和控制,強化索賠意識、加強工程項目成本分析與考核工作等措施來加強項目成本管理。
項目管理是企業參與市場競爭的一個重要途徑與手段,是企業轉換經營機制的基礎和核心。工程項目管理是對工程建設全過程的管理,它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協調等方面的管理,而成本管理體現在工程項目管理的全過程,成本項目收入占工程造價的80%以上,成本管理在施工企業經濟管理中的位置重要性無可置疑。
一、項目成本管理在建筑工程中的特點
1、項目成本管理的對象具有單一性。建筑工程的產品與其他企業的產品截然不同,工程項目成本管理的對象是工程項目,它既可以是一個建設項目、一個單項工程,也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用,但具體實施起來卻各有不同,只能因項目而宜。
2、項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點,一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工,循序漸進設有重復,這要求項目成本管理工作要同步前進,特別是周期長、投入耗資大的工程項目,如果疏于成本管理,代價是巨大的。這是項目成本管理區別于其他企業成本管理的重要特征。
3、項目成本管理在控制上具有超前性及綜合性。由于工程項目一次性特點,決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧,成本管理就必須做到事前管理和事中控制。
4、項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理,只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理,從實行“制造成本法”后,并非所有收人都屬于成本管理范疇,如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。
二、影響建筑工程項目部成本的因素
1、施工成本控制體系是否有效運轉
成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎。項目部施工成本控制是一個系統工程,是全員、全過程的成本控制,需要項目部每一個部門及每一位人員的參與。
2、施工組織設計編制是否科學、合理
施工組織設計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術經濟文件,也是指導施工的重要依據,它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性,克服施工中的盲目混亂現象,將起到極其重要的作用,其編制是否科學、合理直接影響著工程成本的高低。
3、工程材料、機械的控制
在項目成本中,材料成本占工程成本的比重最大,一般可達60%至70%左右,材料節余將影響著整個工程的節約,而且材料費具有較大的節約潛力,因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關鍵。
4、安全、質量的控制
如今在建筑市場中各部門對項目施工的安全及環保工作越來越重視,如果因安全措施不到位導致發生傷亡事故,項目部將會受到罰款、停工等處罰,直至被清理出建筑市場,從而影響施工企業的生存和發展。此外工程質量同樣是建筑企業的生命線。
5、項目變更索賠工作
施工現場千變萬化,實際工程量與施工圖紙基本上都不相符合,此外因地質條件、氣候等的變化造成工程難度增加,這些都將增加施工成本。
6、施工外的因素
建筑市場競爭日漸激烈,許多工程是壓價中標,而且為了完成公司承攬任務目標,甚至是低于成本價投標。結果是在完成公司目標的同時給施工項目部留下隱患,從接活之日起就是虧損項目,再抓成本管理工作已難取得好效果;另外建筑材料價格頻繁上下波動,部分指定材料供應廠家在項目開工后提升材料價格,對項目的成本影響很大,給項目成本管理工作帶來不穩定性。
三、加強項目成本管理的措施
1、深化工程項目管理,提高項目成本管理意識
深化工程項目管理必須正確處理好企業、項目和勞務這三個層次之間的關系,形成企業是利潤中心,項目是成本中心的企業管理體制。配備具有工作經驗的專業人員抓項目成本管理工作。
2、配備好項目班子,加強施工隊伍管理
選準一個有道德素質、會經營管理、橫生產技術的項目經理,是搞好項目成本管理的可靠保證。同時,作為項目經理副手的其他項目人員,既要有專業知識、各負其責,還要具備其他相關專業知識,具有團結協作、敬業精神。
3、采取技術措施控制項目成本
施工準備階段,組織力量編制科學合理的實施性施工組織設計,對于項目中的重點工程、控制性工程做出多種施工方案,進行技術經濟比較,然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案,并報上級單位審批。
4、加強材料、機械設備的管理和控制
由于施工行業主要材料數量多,價格受市場影響波動較大,因此除業主供材料外,項目所需全部材料設備,應當統一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則,組織采購和實施供應。
5、加強施工變更索賠工作,強化索賠意識
變更索賠也是相對降低工程成本的有效措施之一。項目部要與監理方、設計院和業主充分協調,認真研究合同和施工圖紙。緊盯現場,對施工中出現的各種問題要做好記錄,收集證據,建立完整的施工檔案,及時出具工程變更聯系單并請監理單位、業主簽證工程量及價款。
6、加強工程項目成本分析與考核工作
成本考核是檢驗項目成本管理和經濟效益的一種好方法。搞好成本考核應從以下方面進行:一是完善考核制度,制定成本考核辦法,統一考核標準;二是理順考核程序,建立由總會計師或總經濟師為首,生產、技術、預算、材料、勞資、財務等相關部門參加的成本考核領導小組,對工程項目進行自上而下、自下而上的雙向考核;三是規范考核辦法,采取分季度、分工程部位的考核辦法,應與事前預測、事中控制結合起來進行考核,考核結果要建立考核檔案,完善企業的激勵機制。
總之,項目成本管理在施工企業經濟管理中占有舉足輕重的地位,工程項目部的成本控制,對降低工程成本,改善經營管理,提高工程質量,確保安全施工,提高項目收入乃至整個施工企業經濟效益等具有深遠的意義。加強項目工程成本管理是施工企業向科學管理要效益的具體舉措,是使施工企業在激烈的市場競爭中不斷完善,做大做強的必由之路。
【摘要】施工企業工程項目成本管理，是企業實現目標利潤的途徑。加強項目成本管理，要增強項目成本控制意識，完善經濟責任制，建立成本控制體系；要加強分包作業成本和人工費控制；加強物資采供和機械設備管理；加強質量、工期成本的管理和控制以及合同管理。
【關鍵詞】工程項目；成本管理；成本控制
對施工企業而言，加強工程項目的管理，必須強化工程項目成本管理，實施有效的成本控制，確保成本的降低，才能確保目標利潤的實現。加強項目成本管理，重點要抓好以下九方面的工作：
一、項目成本管理要增強成本控制意識，從運作體制和機制上加以保證
加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。這必須從項目運作體制和機制上加以保證。目前國有企業的項目經營模式，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。有的項目經理權力很大，風險卻很小。企業的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風險經營。其實質是維護企業利益和增加個人(項目班子)的風險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。這樣，項目成本才能真正與經營者利益密切相關，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益。
二、完善項目經濟責任制，明確責任權利，樹立整體意識
建立健全各種經濟責任制，是實現項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關的經濟制度，明確相關人員的責任權利，做到權責明確，獎罰分明。職能部門要加強合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術部門只顧施工技術的可行性，不顧經濟效益性；物資部門只顧材料的質量問題，購買質高價貴的材料物資，不顧經濟適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權責掛鉤，落實責任兌現。對工作有突出貢獻的要兌現獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進行嚴肅處理。
三、建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制
成本控制體系，指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。在項目成本管理中，項目部要根據項目內部責任承包指標，按照內部承包價-稅金及附加-勞務分包成本-項目部自身需要發生的直接成本和項目間接費計劃，制定科學合理的項目利潤計劃。從項目經營班子到管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。
四、加強分包作業成本控制和人工費的控制，促進成本降低
嚴格控制分包作業成本，是促進項目成本降低的關鍵。隨著生產任務的不斷增加，內部工程設備、勞動力等資源已供不應求。外協隊伍的進入已成為施工生產的主要力量和為項目部贏得利潤的重要角色。要通過招標的形式將有資質、高資質、能力強、設備新、經驗足、報價合理的外協隊伍用在技術含量較低的工程項目上。
勞務分包價格的確定，是一個相當慎重的問題。項目部一定要依據公司確定的勞務分包指導價為基礎，結合工程項目實際，按分部、分項子目內部分包單價采取倒算的辦法反復進行測算分包單價標底。標底不能突破公司指導價，標底價加上項目自身成本費用預算不能突破內部責任成本預算指標且要保證項目部目標利潤的實現。
在簽訂分包合同時，一定要詳細、嚴謹、明確，在實際執行中堅持每月考核評比制度，發現問題，及時解決，才能真正將獎罰制度貫徹實施。嚴禁先干活，后簽合同。
為確保勞務合同的順利履行和工程質量達到規定標準，對勞務工隊實行合同履約金制度和結算扣押質量保證金制度。勞務分包實行按月據實結算，嚴禁預付和超付結算款，否則追究相關人員責任。
五、加強物資采供管理，確保暢通
材料成本占整個項目成本60％～70％，且涉及的范圍廣，內容復雜，在保證質量、工期的前提下，如何盡量降低材料成本，對能否實現目標成本至關重要。切實搞好材料物資的采供管理是實現項目成本降低的主要途徑。
（一）物資采購管理
物資采購應根據施工技術部門提供的項目用料計劃實行限額采購，大宗材料如鋼材、水泥、木料、線上料等除由業主或甲方強制供應外，應實行招標采購，特殊情況應至少選擇三家以上的供應商進行質價對比采購，應嚴格控制單價、核實數量、確保質量。物資部門要隨時掌握物資市場價格信息變動趨勢。物資采購在滿足質量要求的前提下，價格應嚴格控制在公司核定的參考價格指標之內。
（二）物資使用管理
物資部門應根據月份施工計劃確定材料需要量，提前做好安排，防止材料供應和使用脫節。項目部本身領用材料時，領料人要辦理請領手續，發料人要及時辦理發料手續，并隨時登記《大宗分類材料消耗登記表》，掌握用料數量變化；分包隊伍調撥材料時，一要根據施工進度和項目需要實行限額調撥，二要確保調撥價格不低于公司核定價格或實際采購價格，三要及時完善調撥手續，四要登記《分包隊伍大宗料調撥登記表》，五要對調撥料的使用情況進行跟蹤監督，六要及時（按月）向財務部門辦理材料調撥轉帳扣款手續。
（三）物資核算和清查
物資部門應按月根據收、發（領）、調撥單核算材料收支情況，編制《材料物資動態表》、《材料物資消耗情況表》，核算材料物資的采購盈虧和供應盈虧以及料差、價差，出據分析材料，總結管理經驗和不足，制訂改進措施。同時，要對材料物資進行定期或不定期的抽查、盤點，防止材料物資的毀損和流失，確保材料物資的安全和完整。年終或項目結束時進行全面清查。
六、加強機械設備的管理，提高設備利用率
施工機械配備受現場條件、工期、質量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，因定額中機械費是綜合考慮的，不會因上述條件的變化而相應調整，因此需要對機械的性能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質量的前提下，力求合理配備。在施工過程中注意提高機械設備的利用率和完好率，
施工設備包括外來和自有設備兩種。對自有施工設備，一要專人進行日常維修和保養，確保設備的完整和良好；二要對操作人員或機械手進行任務定額承包，提高設備利用率。對租用外來設備，一要根據設備租賃市場價格信息選擇價格適宜，成新率高的設備；二要簽訂嚴格的租賃合同；三要根據工程項目機械臺班預算數量和工期進度安排確定租賃總價或設備進退時間。對外出租設備，一要確保租賃價格不低于市價；二要確保租賃價款收回的可靠；三要收取適當的押
金；四要簽訂嚴格的出租合同。
提高設備的使用率，最關鍵的還要調動人的積極性，優化施工組織設計，促進存貨（材料物資等）周轉速度，從而推動機械設備的周轉率。
七、加強質量成本的控制和管理
質量成本是指在工程項目的質量管理過程中發生的質量內部成本（停工、窩工、返工損失），質量外部成本（維修，索賠等費用），質量預防費用和質量檢驗費用。質量成本的增減直接影響項目總成本，因此，質量成本應控制在最低水平。如何尋求質量成本和工程成本的最佳結合，難度較大，過度追求工程質量，導致質量預防費用和質量檢驗費用的增加，質量標準過低又影響企業聲譽和形象，同時使質量內部成本和外部成本升高。為此，質量成本的投入愈加重要，必須在項目經理的領導下建成質量進度控制系統，對影響質量和進度的因素進行分析和預測，為企業創造社會價值的同時，減少機會成本的支出；在工程質量方面應以達到業主或設計標準為宜，使質量成本趨于合理。
八、加強工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延長或提前而發生的費用。項目部應根據工程項目的特點和所在地施工環境等自然條件，合理編制和優化施工組織設計，制定科學合理的工期目標。過度地壓縮工期必然會因此而增加工期投入，使工期成本增加，同樣，工期的拖延亦會增加工期費用。所以，工期的安排應以滿足業主要求為宜。
九、加強合同管理，杜絕合同損失
合同包括勞務合同、分包合同、租賃合同等。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記；二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制，重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱，所有合同均應建立臺賬，統一保管；三是盡可能使用統一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。
總之，項目成本管理是一項系統工程，必須實行全員、全方位和全過程的管理，才能真正取得成效。
