時間：2022-04-12 06:03:43
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近來我礦在全礦范圍內展開了關于“精細化管理”的討論，我們供應科倉庫自然也存在如何精細化管理的問題。個人認為倉庫管理精細化主要應從以下幾個方面入手：
一、庫房庫容庫貌標準化。按照“江蘇省倉庫標準化”關于庫房標準化的要求，不可否認我礦的庫房遠遠達不到標準要求。我礦現有的庫房多半仍然是二十多年前建井一處移交的臨時庫房，庫房、貨架明顯陳舊，通風采光效果極差，雖每年修理仍然多處漏雨，嚴重影響到庫存物資的安全存放，導致部分物資因霉變、銹蝕而不得不報廢，因此對倉庫進行必要的更新改造，是實行倉庫管理精細化的物資基礎。
二、物資采購精細化。所謂物資采購精細化，就是物資采購計劃必須合理，在保證礦安全生產需求的基礎上，盡可能地避免超儲積壓；物資采購過程中，力求所購物資物美價廉，堅決杜絕質次價高物資的流入，嚴格按計劃采購，防止庫存積壓；及時組織物資的驗收入庫，發現問題及時處理，保證庫存物資符合安全生產要求。
三、倉庫內部管理精細化。倉庫管理人員必須做到熟習業務知識，全面掌握業務技能，具備必要的應急救災能力。在認真做好物資發放工作，實行優質服務的同時，努力把好物資入庫驗收第一關，對采購的物資在入庫時，必須認真進行清點盤查，發現問題及時處理回報，確保入庫物資質量、數量符合要求；認真做好庫房清潔整理工作，保持庫房清潔衛生，物資擺放“五五化”，卡片懸掛“一線化”；及時認真做好賬務處理工作，真正做到“日清月結”，每天下班前必須對入庫、發放物資進行盤查，及時卡領料單、入庫單，隨時撥動卡片上庫存物資數量，時時保持“賬、卡、物、資金”四統一；及時做賬、報賬，做到準確無誤，工整潔凈；及時填寫各類圖牌板，做到工整準確；按時報送常用物資計劃表，嚴防物資短缺，保證安全生產所需物資常用物資庫存合理化。
四、加強倉庫檢查，推動倉庫管理水平不斷提高。實行定期檢查與動態的不定期檢查相結合，促使倉庫管理始終保持在標準化管理的水平上，真正做到檢查時和平時一個樣。
五、倉庫管理公開化。對倉庫物資實行微機管理，與礦辦公信息平臺連接，讓大家都能隨看到庫存物資的情況，以便及時領取物資，及時申報物資采購計劃，避免因物資供應不及時而影響安全生產，從而切實做好物資供應工作，為礦安全生產提供更好的物資保障。
經濟決定稅收、稅源是稅收的基礎。在最近召開的全國稅收征管工作會議上，謝旭人局長明確提出“完善征管體制、夯實管理基礎，實施科學化、精細化管理，全面提高稅收征管的質量和效率”是新時期稅收征管工作的總體要求。作為基層地稅部門分管稅種多、稅額小、稅源零星分散，全面實行稅源精細化管理是當前地稅工作的核心，也是深化基層征管建設的必由之路。
一、實施稅源精細化管理的目標
稅源精細化管理就是要按照精確、細致、深入的要求，細化稅源管理目標、規范稅源管理內容、采取有效管理措施，建立起內部崗責設置科學、工作任務明確、管理責任落實、監督制約有力、運轉協調高效的稅源管理機制，充分利用現有的稅收信息化網絡優勢，嚴密監控稅源基礎，加強稅源信息靜態與動態的分析、研究和應用，有效防止稅源流失，保障稅源轉化為稅收，實現提高征管質量與管理效能的目標。
二、實施稅源精細化管理的方法
（一）實行分類分級管理，實現稅源管理對象細化
科學合理地細化管理對象是實施稅源精細化管理的前提和基礎。
1、實行戶籍管理。要根據總局《稅務登記管理辦法》,借鑒公安部門戶籍管理辦法，制定和實施納稅人戶籍管理制度，堅持實行屬地責任區管理原則，通過全面排查摸底，將轄區內所有納稅人基本情況逐一編號，建立稅源登記檔案。在戶籍管理中要注意：一是要加強與國稅、工商、技術監督等部門的橫向協作，做到底子清；二是要實行統一納稅人編碼制度，使編碼具有一定的規律性，通過查閱納稅人編碼就知道該納稅人基本情況。如4113250102030001共16位代碼，前6位411325代表內鄉縣納稅人，第7、8位01代表所隸屬鄉鎮，第9、10兩位02代表經濟性質集體，第11、12位代表所屬行業，后四位為納稅人編號；三是要在平時管理中要加強戶籍巡查，對新開業、變更、注銷業戶要及時更新檔案，杜絕漏征漏管戶和假注銷、假停業或假經營等情況。通過加強戶籍管理，做到稅收戶籍明了，稅源分布清楚，稅基完整準確。
2、實行分類分級管理。按照納稅人的經濟性質、所屬行業、規模大?。ò茨昙{稅額或產值）等指標，將納稅人進行分類排隊。在此基礎上，實行縣局、基層所和稅務管理員三級管理?？h局要選擇重點稅源大戶和各行業特色業戶進行管理，主要負責監控重點稅源收入進度、分析行業稅收規律、提供征管具體指導意見和收入預警通知；基層所和稅務管理員主要負責所轄小型企業和個體納稅人的稅源管理工作，并及時采集重點稅源的有關信息上報縣局。
（二）實行納稅評估辦法，實現稅源管理內容準確完整
開展納稅評估是全面開展涉稅數據采集、深入進行涉稅數據分析、促進征管與稽查的銜接、強化稅源管理的一種有效手段。
1、建立科學的納稅評估模型。要根據不同經濟性質、不同行業納稅人的生產經營特點，建立統一規范的納稅評估數據采集指標，確定科學有效的納稅評估分析方法，從而使基層的稅務干部在從事納稅評估的過程中每一步都知道應該做什么、如何做、標準是什么，有利于實際操作，防止大而空。
2、采用系統的涉稅數據采集辦法。在稅源基本資料的采集中要做到“兩結合三深入”，即納稅人自行申報與稅務干部定期實地調查兩種采集方式相結合；“三深入”，要深入到企業的財務室、銷售科、產成品存放地、原材料存放地等處，掌握經營情況和相關財務指標；要深入到生產一線了解企業的實際生產過程和各種煤、電等耗材與投入產出的關系，掌握企業的生產規律；要深入到工商、國稅、銀行、財政、計劃、統計、公安、交通、行業主管部門，建立數據交換與互聯互通機制，從第三方采集相關稅源信息。從而確保采集到的數據真實、準確、全面。
3、采取科學的納稅評估分析方法。對采集的涉稅數據要認真分析其銷售（營業）收入、庫存產品、成本構成、實現利潤等指標與其繳納的營業稅、所得稅客觀規律；綜合分析行業總體稅負狀況和單個納稅人納稅情況差異。通過科學分析、客觀比較、摸清規律、發現問題，從而分析測算納稅人實際納稅與應納稅額的差距，評估納稅申報的真實性，增強管理的針對性。在納稅評估分析中要做到“三比”即：將納稅人的當期涉稅指標與
歷史指標作縱向對比，與同行業納稅人的涉稅指標作橫向對比，將實物庫存及流轉情況與帳面記錄情況作帳實對比。4、充分利用納稅評估分析結果。在對納稅人客觀分析的基礎上，根據不同情況采取不同的征管措施：一是對帶有全局性的問題要建立制定完善新的征管辦法，堵塞管理漏洞；二是對個性事件要與納稅人進行約談，指出其存在的問題，幫助其改正；三是對達到偷稅標準的要移交到稽查部門進行立案查處。
（三）實行源泉控管辦法，實現稅源精細化管理措施有效
1、進一步加強普通發票管理和稅控裝置的推廣。通過積極推行即開式有獎發票制度，促進消費者索票、納稅人用票意識與習慣的形成，要不斷規范普通發票領、用、存管理，嚴格落實以票控稅的有效管理辦法，從而促使納稅人誠實申報納稅。同時，要根據各地實際情況，積極推廣應用稅控收款機及相關稅控裝置，從機制上有效控管稅源，切實掌握納稅人生產經營的真實狀況。
2、全面推行社會綜合治稅管理機制。要建立“政府領導、部門配合、地稅主管、司法保障、社會參與”的稅源綜合控管新路子。一是積極爭取政府支持。由政府牽頭制定下達由各職能部門及涉稅部門承擔的《地方稅收縱橫目標書》，將各單位承擔的稅收義務進行細劃明確，落實責任，由政府辦目標科和督查室定期督查通報，增強部門助稅的責任感；二是大力爭取部門配合。對涉稅文件實行會簽制管理；派員到工商大廳、交警隊、招商局等單位現場辦法，實行派員制管理；對民政、福利企業等實行聯審制管管理；對水利、交通、市政、街道辦等實行代征制管理；對轉讓土地、房屋等實行與土地局、房管局雙管制管理；三是建立健全協護稅網絡。建立涵蓋縣、鄉、村三級互動的協護稅網絡，明確協稅人員的責任和義務。充分利用全社會的力量來加強地方稅源監控管理。
3、實行稅源分類管理辦法。一是對重點稅源實行以服務為主的管理辦法。根據大企業帳制健全、核算規范、財務人員素質較高的特點，在加強平時企業有關信息收集、監控、上報的基礎上，著重在宣傳最新稅收政策、幫助做好帳務處理等服務事宜上下功夫，綜合評價企業經營能力和納稅能力，科學預測稅收收入態勢，保證主要稅源如期轉化為稅收，實現稅收收入與經濟發展的穩定、健康、協調增長，避免整體稅收收入形勢大起大落。二是對中小企業實行以管理為主的辦法。要在督促建帳建制、規范核算的基礎上，實行分行業管理，掌握各行業中小企業稅源的規律，通過縱、橫對比，強化管理，實現中小企業納稅申報的真實性和準確性。三是對個體業戶實行以核定為主的管理辦法。注意把握好三個環節：調查過程中要詳細，要根據座落位置、門店大小、從業人員、從事行業、毛利率水平等方面逐一調查建檔；民評過程要民主，要發揮協稅組長、個體協會等行業管理優勢，充分聽取其意見，做到定稅額與實際稅源情況相接近；定稅過程要公平，要陽光定稅，嚴格落實《最低稅負警戒線制度》，實行稅負公開。
（四）實行計算機管理，實現稅源精細化管理信息化
把所有涉稅資源納入計算機進行采集、分析、統計、處理，是實現稅源管理科學化、系統化、便捷化的最有效途徑。實行計算機管理稅源，關鍵是開發應用《稅源監控管理信息系統》，重點是提高稅務干部操作計算機水平。稅源管理信息系統應具有以下幾個特點：一是網絡化。要使用Oracle等數據庫語言，建立一個全市或全縣統一的稅源管理平臺，各鄉鎮稅務所作為終端僅負責數據采集、錄入等基礎性工作，縣、市局服務器作為數據存放、處理中心，從而最大限度實現數據共享；二是實用性。系統要充分考慮各行業、各稅種等稅源實際，科學選用的稅源采集指標，將稅源管理精細化的基本理念和要求與當地的稅源實際狀況相結合，抓住稅源管理中的突出問題和薄弱環節，有針對性地采取措施，體現管理效益；三是一體化。系統要與當前我市在用的稅收管理信息系統、納稅信用等評定系統、企業生產經營管理系統、發票管理系統、會計核算系統等稅收征管軟件整合起來，成為一個統一的整體，既避免條塊分割，又達到資源共享；四是前瞻性。系統要充分考慮今后稅收管理的發展趨勢，要預留足夠的接口，避免今后在數據采集與處理中的落后與重復。
（五）實行崗責管理機制，實現稅源精細化管理機構組織化
1、科學合理配置稅源管理機構與人員。鑒于稅源管理的系統性、重要性、復雜性，縣局應成立稅源管理科（或把此項職能歸入征管科負責），主要負責全縣經濟稅源管理的協調、任務分配、指標采集、數據分析、督辦督查等事宜，各單位要把稅源管理的事權劃分到每一個稅收管理員，實行雙重領導管理。
2、進一步完善崗責體系。按照精細化管理的要求，按照分權制約、崗責清晰、強化管理的原則，對稅源管理崗位的基本職責從工作目標、內容、標準、時限和步驟等方面進行細化、量化、固化，使各項管理工作有規可循、有據可依，真正形成基本職能清晰、崗位職責明確、責任落實到人、符合工作實際的崗責體系。崗位職責設置必須從工作的實際需要出發，與轄區納稅戶數的多少、稅源分布特點、管轄區域大小相適應，與其他部門的工作相銜接。
3、全面實施稅收管理員制度。使稅收管理員成為現階段基層稅源管理隊伍的主要構成力量，專職承擔稅源精細化管理的任務，具體負責戶籍管理、信息采集、日常檢查、發票管理、個案評估、定額核定調整、疑點問題調查核實、監控結果處理等工作。
4、落實崗責考核評價機制。建立稅源精細管理考核制度，實行以能定級、以級定崗、以崗定責、以責考績、以績定酬，根據每位稅源管理人員的工作時間、工作數量、工作質量進行分類統計，并參照效率系數、難易系數、責任系數、滿意系數進行量化計分后，作出綜合評價，充分調動稅源管理人員工作積極性；同時對在執法和管理中出現的過錯責任和違法行為，按照執法責任制的有關規定進行責任追究，增強稅源管理人員的依法行政意識、責任意識、風險意識。
長期以來,煤炭企業的運營和發展普遍存在著資源浪費的不合理現象,在此情況下,煤炭企業的成本控制難問題一直是企業發展過程中的顯著阻礙。在煤炭行業改革中,精細化管理是諸多煤炭企業一致推舉的企業管理改革方向。精細化管理系統可以涵蓋煤炭企業運營的多個方面,對于煤炭企業的成本控制活動具有尤其明顯的改善作用。本文擬從精細化管理的基本原理出發,具體分析煤炭企業的成本構成,將二者結合從而制定煤炭企業成本精細化管理的對策。
一、精細化管理概述
1.精細化管理的理論內涵
精細化管理是來源于上世紀中期的一種管理理念,它要求企業的管理在傳統意義的規范化基礎之上更進一層,實現企業管理和運行的精細化。在不斷的發展和延伸中,精細化管理和實踐和現代管理理論緊密結合,從而形成了一套系統的精細化管理理論,用于指導企業管理活動的維持和創新。精細化管理要求企業的管理從制度上、文化上和操作上都要做到細致入微。企業的精細化管理十分強調崗位的作用,它將企業管理活動分配至每一個具體的崗位,使得每一項管理活動都有對應崗位上的執行者。在精細化的管理體系下,企業通過具體但并不繁重的組織安排,使得每一個崗位上的每一名員工都能在崗位上實現自己的價值,從而也為企業創造更多價值。因此,精細化管理是在實踐中逐漸發展起來的,適合現代企業的一種新型管理模式。
2.煤炭企業實施成本精細化管理的必要性
首先,成本精細化管理是煤炭企業發展過程中的必經階段。作為自負盈虧的生產企業,煤炭企業傳統的發展模式過于粗放,企業的生命周期通常較短、企業規模也較小。在煤炭行業整合的大背景下,煤炭企業規模更大,更加追求長遠發展。因此,擺脫傳統粗放的成本管理模式,實施精細化管理,是煤炭企業持續發展的決定性因素。其次,成本精細化管理是煤炭企業參與市場競爭的重要砝碼。在市場經濟條件之下,成本管理體系的好壞直接決定了煤炭企業的生產利潤高低。傳統粗放式的、對成本控制不嚴格不規范的管理體系下,煤炭企業的市場競爭力不足,最終會被市場淘汰,實現精細化成本管理的企業能夠在市場競爭中爭得一席。
二、煤炭企業的成本要素構成
在煤炭企業的運行活動中,包含了諸多的成本要素,例如煤炭開發過程、資源獲得過程、生產過程以及市場活動過程中都包含了相應的成本。本文僅挑選比較重要的幾項成本進行闡述。首先,煤炭開發成本主要是指:在煤炭企業獲取煤炭資源之前所進行的開發活動中產生的成本。具體來看,這種類別的成本主要涵蓋了煤炭勘探成本以及煤炭開采工程設計、規劃和建設所產生的成本。其次,煤炭資源成本主要指:煤炭企業為了獲得煤炭資源,向煤炭資源的所有者繳納的各種資源稅費。在我國礦產資源國家所有的背景下,煤炭資源成本主要是相關的一次性礦業權價款以及資源稅等資源開采相關稅費。第三,煤炭生產成本主要是指:在煤炭開采過程中所產生的各類成本。具體來看,煤炭生產成本主要包含了生產活動消耗材料、煤炭生產所需人力薪酬、各種生產設備的購置、維護和折舊費用、煤炭生產所需的電力或其他動力費用以及于煤炭生產相關的其他支出。第四,煤炭安全成本主要是指:在高標準的煤炭生產安全要求下,為了保證煤炭安全生產所需要的物資和人力成本。第五,煤炭市場成本。煤炭企業在市場活動中,通常面臨較多的應收和應納賬款,資金的管理會帶來相應成本。
三、煤炭企業的精細化成本控制對策
在精細化管理理論的指導下,精細化成本管理是煤炭企業整個精細化管理系統中的一個重要組成部分。一般來看,可以從全面預算管理精細化、物資采購管理精細化以及資金占用成本管理精細化等方面出發,具體地實現煤炭企業的精細化成本控制。
1.推行全面的預算管理。首先,煤炭企業應該完善預算管理制度,制定預算編制、執行、控制、核算、分析、報告、調整、考核、審計、責任和例外管理等多項具體的預算工作制度框架。其次,煤炭企業應該在預算管理制度框架基礎上,建設預算管理信息化系統,并通過崗位精細化管理,使得預算管理直接定位到具體的崗位上。
2.加強物資采購管理。煤炭企業應該嚴格執行物資采購的比價招標管理辦法,對大規模采購采取招標的方式以尋找最適合和物資供應商;應該推行集中采購,可以降低采購活動對人力和運輸工具的消耗;盡量實現低庫存或者零庫存,以及對供應鏈進行嚴格的規范和管理,并逐步加大對應收賬款和票據的管理力度。通過上述辦法降低物資采購的成本,為企業的盈利創造條件。
3.加強生產環節成本管理。首先,煤炭企業應該淘汰資源浪費和生產低效的設備。生產設備和生產工藝的提升是煤炭企業成本管理的一項重要內容。其次,應該對員工的操作技能和業務素質進行強化培訓,避免生產活動中人為產生的資源浪費和低效生產等問題。
為進一步提高分公司管理水平，夯實管理基礎、著眼長遠的戰略措施，不斷提高分公司的管理水平和核心競爭力。結合分公司實際，特制定本方案。
一、指導思想和目標
指導思想：以“科學發展觀”為指導，以集團公司創建“三化一型”大企業集團為目標，以全面提升執行力、提高效率和效益為出發點，圍繞分公司中心工作，運用科學適當的管理工具和方法，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環節，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續發展。
目標要求：以“精”為目標，以“細”為手段，用1-2年時間，把精細化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細化的規劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作，精細化的核算”，實現企業管理從機會型到戰略型、從經驗型到科學型、從定性到量化、從靜態到動態、從外延式到內涵式、從粗放型到精細化的轉變。實現分公司發展思路明晰化、組織體系科學化、績效考核全面化，使員工執行力、服務質量大幅提高。
二、活動內容
（一）精細化管理
實施精細化管理，是針對分公司當前管理現狀，解決經營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關鍵環節、重點細節為著力點，提高整體管理水平。
1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法
精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節；嚴是嚴格執行制度標準和程序規定，嚴格控制偏差。
精細化管理的突破口：完善制度與規范流程、提高員工的執行力，即通過精細化管理，使崗位責任、流程、制度執行到位。
精細化管理的基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標準化、協同化。
2、精細化管理的主要內容
一是制定并細化落實發展戰略和任務目標。6月底前，完成分公司“十二五”發展規劃（草案）編制工作，并報集團公司；10月底前，根據集團公司“十二五”發展規劃，完善分公司的發展規劃，對有關任務目標進行細化、落實。
二是完善細化規章制度。對現行規章制度進行全面的清理、修訂，細化規章制度的執行程序。4月底前，將現有制度匯編以及修訂方案報送集團公司；6月底前，將修訂后的規章制度匯編成冊，并報送集團公司審核；審核后，在分公司內網公布。
三是細分業務流程，細化產品與服務標準。要全面梳理、細化、再造業務流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權限，處理好業務之間的接口。根據實際，將集團公司制定的標準體系落實到管理和員工操作中去，確保執行到位。
四是以貫標為抓手，推行精細化管理。根據自身實際，努力建立ohsas18000職業健康安全管理體系、iso14000環境管理體系和sa8000社會責任體系。在生產、辦公等現場積極推廣“6s”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規范化、事的流程化、物的規格化，提高效率，保證質量，保障安全，使工作環境整潔有序，提高員工素養和企業形象。
五是樹立精細化管理的理念，抓好服務與生產過程中的細節。細節決定成敗、細節體現管理水平。要把“五精四細”的要求落實到管理與生產的每個環節，積極學習先進企業的管理精華，掌握管理企業的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業務流程之間要做到協同精密；要細分職責崗位、細化任務目標、細化制度流程，培育精益求精的企業文化。結合文明創建工作，樹立“以顧客為關注焦點”的管理理念，全面細化業務流操作規范，提高員工職業素質，實現提升司乘人員滿意度和市場占有率的目標。提出1-2條體現精細化管理的理念。
六是加強業務流程與管理環節的信息化建設。要加強辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統計分析、財務管理、設備管理、業績考核等方面的信息化建設。同時，要加大信息技術在道路運營管理過程中的應用，提高生產效率和服務能力。
（二）創新活動
創新活動要以精細化管理為基礎、以理念創新為先導、以管理創新為重點、以技術創新為手段，建立創新型企業。
1、理念創新。加強在發展理念、經營理念、管理理念、服務理念、等方面的創新，加強引導和鼓勵。20__年要總結出1-2條有實效的創新觀念。
2、管理創新。針對管理中的重點和難點，從管理方法、管理手段和管理模式等方面，加強發展戰略、三項制度改革、管理架構、績效考核等領域的創新力度。同時，要加強具體生產經營活動中的創新工作，關注細節的改進，把創新工作滲透到每個管理環節和生產工序。20__年，要選擇1-2個創新課題，要見實效，出成果。
3、科技創新。以提高管理效率為目標，加大在管理手段、管理工具等方面的創新，推廣與開發相關的新技術、新材料、新工藝、新設備。
三、實施步驟
1、動員部署階段。3月20日前，召開動員大會，廣泛宣傳發動，全面部署。充分利用網站、內部信息、宣傳欄等多種形式，大力宣傳開展“精細化管理與創新年”活動的重要意義、好經驗、好典型，積極營造良好的氛圍。
2、查找問題與方案制定階段。要全面查找管理中存在的問題，并形成自查報告；針對存在的問題，制定精細化管理方案，明確精細化管理的重點、方式方法和步驟等；要確定創新課題方向、題目、內容概要和時間安排等。方案于3月15日前報集團公司。
3、活動實施階段。4月至11月，全面開展精細化管理和創新工作，把活動貫穿到日常管理與經營中去?；顒硬扇∽陨隙?、自下而上或上下結合等多種方式進行。每兩個月召開一次調度交流會，分析情況，交流經驗，及時改進。
4、總結考核階段。12月份，對“精細化管理與創新年”活動進行全面總結，要形成相應規章制度、標準規范、科研課題、創新成果、信息化系統等成果。分公司對活動開展情況進行考核，并納入年度績效考核體系。
5、鞏固深化階段。20__年，要按照精益求精、持續改進的要求，對活動形成的規章制度、管理體系、信息系統、科研課題等成果進行鞏固和深化，使活動常態化，把精細化與創新精神作為分公司的價值觀，提升到企業文化的范疇。
四、保障措施
1、加強組織領導。分公司成立“精細化管理與創新年”活動領導小組及辦公室，負責活動的發動、組織、監督和考核等工作。主要負責人親自抓，抽調精干力量并明確一個職能部門，集中開展活動。
2、加強學習培訓。要以精細化管理和創新為重點，通過外部學習和內部培訓相結合的方式，加強相關知識學習和業務技能培訓，并制定培訓考核標準，強化培訓效果；積極組織員工學習精細化管理的知識，調查研究創新的內容、方式和途徑。
3、加強監督考核，務實求效。制定精細化管理與創新年活動考核方案，并納入年度經營業績考核，與單位考核結果掛鉤。活動辦公室將組織相關人員定期對活動開展情況進行監督檢查，并進行情況通報。
摘要：精細化管理是一項科學的管理模式，在管理機制、議事決策、制度建設、考核運營等方面，強調人、財、物實現最佳配置，使設備、制度、環境、傳統管理與科學管理相統一和諧，以達到管理無缺陷，效益最大化。
關鍵詞：精細化管理推動
發展
精細化管理是一項艱巨、長期、復雜的系統工程，重在細節，嚴在考核，它是超越競爭者、超越自我的需要，是構筑流程卓越型企業的需要。它作為一種新型的管理模式出現，將對企業現行運行管理模式進行深度改進，是對企業內部管理的一次大換血、大整合，建立規范嚴密的管理規章，形成科學慎密的管理體系，確立嚴抓細管的管理思想，開展規范嚴密的管理實踐。近階段，集團公司全面推行精細化管理，是全面提升公司管理水平的需要，也是進一步增強核心競爭力的關鍵所在。
一、集團公司實施精細化管理的必要性
近年，集團公司在安全、生產、經營等各項工作中，雖然取得了驕人的成績，但仍存在著一些薄弱環節，傳統的“看慣了、干慣了、習慣了”的固化現象，“馬虎、湊乎、不在乎”的老好好觀點，以及“怕麻煩、怕變革、怕擔責任”的守舊思想，是不能適應現代企業改革發展要求的，更不符合一個現代企業規范化、科學化管理的要求。部分礦井還仍然存在著“管理手段略顯簡單，管理形式略顯粗放，管理效能逐級衰減”等問題，這些問題將會直接影響集團公司的改革和發展。今后幾年，是集團公司實現大發展、大投入、大跨越的戰略關鍵時期。作為一個跨入中國500強的煤炭企業，集團公司只有通過實施科學的精細化管理模式，深化改革，提升管理水平，才能實現集團公司“再進500強，再創新皖北”的宏偉戰略目標，才能打造一艘抗風險能力強的航空母艦。
二、從管理的幾個角度分析與精細化管理有關的關系
〈一〉、企業文化建設與精細化管理的關系
企業文化是企業長期形成的，一種穩定的、觀念形態的價值觀。企業文化反映了企業特有的歷史傳統、經營理念和精神風貌?，F代企業發展到企業文化建設階段，就顯示企業達到了一個顛峰時期。企業文化通過員工價值觀與企業價值觀的高度統一，通過企業獨特的管理制度體系和行為規范的建立，使管理效率得以提高，使企業得以卓越發展。創新管理是現代企業文化的一個重要支柱。相對于勞動密集型的煤炭企業來講，員工的整體素質參差不齊，企業內外環境的治理不平衡等，很大程度上影響了企業文化建設。同時，也給企業實行創新管理帶來一定的難度，尤其對集團公司實行全新的精細化管理模式帶來前所未有的困難。
集團公司在全面實施精細化管理過程中，怎樣認識企業文化建設與精細化管理的關系呢？
首先，企業文化建設與精細化管理的淵源問題。中華文化有五千年的歷史，是東方人類的本土文化，特別是主流儒家文化而言，中國的儒學管理思想影響著東南亞乃至全球的企業管理?！墩撜Z》中提出：“食不厭精，膾不厭細”的儒學哲理，生動地指出了精細化管理中的“精、細、嚴、實”。今天，我們全面推行的精細化管理模式是在日本豐田公司的精益生產、jit準時生產、定置管理以及“5s”生產現場管理的基礎上，不斷創新，不斷發展演變而形成的。理論上講它是泊來品。它在吸取國外先進企業的經營理念和管理模式特點的基礎上，作為企業文化建設的補充，不斷提煉升華。二者互相補充，互相結合，更好地體現企業文化與精細化管理的共同價值。
其次，企業文化建設與精細化管理是相輔相承、相互統一的一個管理結合體。精細化管理的主要內涵：精益求精，精確定位以及“精、細、嚴、實”的具體表現，都需要用長期固化的企業文化理念來自覺、自動、自發地引導、規范。譬如：在精細化管理模式中，“6s”行為規范的“素養”就是講到員工的素質、意識、價值觀、儀態、儀表、言談舉止文明化等，培養員工的文明化作業、科學化作業、規范化作業，創造文明生產現場。在提高工作效率、節約勞動時間上，更能體現員工動作的規范化、行動的軍事化。企業文化的載體是員工，整合企業文化就是用文化制勝，就是要用能反映企業特色的先進文化教育人、引導人、凝聚人、塑造人，形成文化制勝的合力共振，實現共同的價值觀和崇高目標。建立和運用共同的價值觀，規范員工的工作行為，可以增強企業員工執行各項規章制度的自覺性。還可以充分發揮企業職工參與民主管理的主動性和創造性，更能有利于推進精細化管理的實施。
最后，企業文化建設的特色定位是精細化管理精神內涵的深層次延伸。不同的企業在推行同一種管理模式的同時。它所要求的經營理念，精神實質等，都有很大的差異。這種差異取決不同企業的企業文化建設，譬如，日本豐田汽車公司的企業精神是：“優良的思考、優美的產品”；日立公司的企業精神是：“日立魂、誠和開拓精神”；ibm的企業精神是：“以人為核心，并向用護提供最優質服務?！钡鹊取＿@些企業文化精神，也就是企業的內外環境以及自身管理的基礎上準確定位，系統思考確立的。
二者之間相同處就是它們都屬于人的意識形態方面的范疇。不同之處是企業文化中除企業管理理念文化那部分之外，還有其他的內容，如組織制度、物質文化、精神文化等。它的內容要高于精細化管理的內容。企業文化建設不能局限于諸如，打打球、唱支歌、跳曲舞；搞個cis形象戰略設計；擬或辦個廠刊廠報；為職工搞個文化園地，或者開個思想教育班。當然企業文化建設要與“創建學習型”企業活動相結合，更好地培植員工理念、價值觀、道德規范、行為準則，用企業文化建設的內容延伸精細化管理，豐富精細化管理的精神實質，進一步促進精細化管理的形成和推進。
〈二〉、企業組織建設與精細化管理的關系
企業組織是支撐現代企業整個系統的基本結構，為企業的精細化管理運作提供了實施的保障和基礎。時代在變化，市場也在變化，管理也在不斷變革，企業組織管理也要隨之變革。在這個市場急劇變化的過程中，如果不能在發展的動態過程中，及時地進行調整組織結構、創新組織制度和整合組織管理形式，就不能確保企業的高效運營，就無法適應新的時代、新的市場、新的競爭和新的挑戰。美國《商業周刊》曾提到過：“不同企業在管理中出現的各種差異的根本原因就是管理者能否根據企業和市場的密切情況對自己的經營管理的組織系統及時地進行調整和整合?！?
怎樣理解企業組織建設 與精細化管理的關系呢？
首先，合理的組織結構類型能提高精細化管理的效率。企業的組織繪結構在很大程度上是沿襲過去計劃經濟體制下，企業與政府部門對口設置的形式。職能交叉，重疊的部門也為數不少，部門臃腫、厄員的現象也普遍存在。一個人的活三個人干等等。這樣的組織結構、人力資源設計將會直接影響精細化管理的效果，也將會很大程度上的拖住管理改革的后腿。這些傳統的組織結構是按照職能和科層來設計的。在過去的管理體制下，基本上能適應企業的生產、經營管理，在市場競爭日益激烈、管理模式日趨變革的時代，若想讓那些過去設計的職能和科層結構來應對現在的管理模式，莫過于資源浪費。只有圍繞工作目標，以運營高效為原則，動態地整合組織結構，才能有利于精細化管理的推動和實施。
其次，只有新的組織制度，才能更好地適應精細化管理的要求。組織制度的健全、合理與創新，很大程度上推動著精細化管理的實施。以往的組織制度無非是對員工的聘任、晉升、工資改革等等方面的規定，現在的企業管理是朝著適應企業外部環境而變革的。內部員工的流動、競聘等也是不斷創新和改革的。我們經常講的“企業留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世紀的企業將是知識型企業獨領風騷，沒有人才，留不住人才，就等于企業的前途渺茫。怎樣評價人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流動？等等。這就是精細化管理工作中領導層戰略決策的重要環節。
最后，科學的組織管理形式，能夠體現精細化管理的創新性。組織管理結構有事業部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集團公司設置多少個職能部門，那么各個礦（公司）也就相應地設置多少個部門。中間管理層次多，責任分工不明確，不便于管理，而且信息的傳遞速度較慢。在知識經濟時代，企業實行科學的精細化管理模式，為了更好地面對市場變化，加快對市場變化的反應速度，就必須改變傳統的組織結構，建立面向市場的扁平化管理形式，更能發揮員工的主動性和創新性。
〈三〉、企業制度建設與精細化管理的關系
企業制度建設是實施企業生產、經營的最根本保障。每次管理模式變革，企業制度都要有相應的改變、完善、健全。管理模式變革的戰略關鍵在于企業各項管理制度的設計和創新。精細化管理就是要求精確到位，從嚴管理。實施這個管理宗旨要求，就必須將各項管理工作進行劃分門類、整理分析、認真篩選，摒棄原有制度的不適用性和局限性。結合自身特點，突破原有制度的不完整性和單一性，將“制定標準、健全制度、實施檢查、落實考核”，有機地結合起來，實施改革創新。不斷探索、完善規章制度、作業標準以及各項考核細則，在管理上實現層次化、制度化、差異化、責權利一體化。
第一，規章制度是基礎管理工作的內容。沒有規矩，不成方圓；沒有規章，不成管理。企業基礎管理工作的主要內容就是建立完善的規章制度。完善的規章制度，應當是一個完整的體系，有基本綱領性的文件，又有各項具體規定的文件。美國管理學家路&8226;諾托論規章制度：“現代企業里，制定出一套符合企業現代化管理要求的規章制度是完全必要的，是企業現代化管理所不可缺少的?！髽I規章制度是企業價值觀、企業精神的具體體現?！绮蛔裱欢ǖ囊幷罗k事，那必然會使管理系統的功能紊亂。”
第二，建立管理大綱是各項制度的總綱。企業由初創到發展中期，制度化管理刻不容緩。集團公司在實行精細化管理的過程中，必須總結多年快速發展的好經驗、好做法，廣泛聽取職工意見，制訂、頒發《集團公司精細化管理大綱》這個大綱就是建設性的總綱，是制訂各項具體制度的依據和基本準則。
第三，制度的落實考核是精細化管理的關鍵。過去，我們的企業總在講“苦練內功，向管理要效益”。練內功，首先要煉出職工的新觀念，通過練內功來解決集團公司面臨的三大問題：一是社會保障、企業負擔等問題；二是企業的三項制度改革（人事制度、組織制度、經營制度）；三是企業必須做好的基礎工作，如財務管理、現場管理、規章制度等。管理也是生產力，是一種特殊的生產力，管理到底有沒有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，練內功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于動真格的。要能做到“嚴”與“恒”相統一，管理就一定能收到成效。這個成效靠得就是制度的嚴格落實和考核。特別是集團公司在推行清細化管理這一舉措上。制度是靈魂，精細化管理是軀殼，軀殼因靈魂而更繁茂。“天下至柔，馳騁天下之至堅?！庇弥贫燃s束人、引導人、規范人、考核人，更好地全面實施精細化管理。
〈四〉、企業產業類型與精細化管理的關系
當前，集團公司實行精細化管理模式以來，很多人對實行精細化管理不理解，認為煤炭企業有必要搞精細化管理嗎？單就這一問題，我以個人的觀點闡述一下企業產業類型與精細化管理的關系。
首先，精細化管理的起源產業。精細化管理是在日本制造業的精益生產、jit準時生產、“5s”生產現場管理、全面質量控制管理(tqm)等基礎上不斷發展變革，逐漸創新到現在的精細化管理模式。在很多管理模式運用之前，都有一定的阻力，難度和適應的階段。都會有改革陣痛的傷感。但雨過天晴，看到了結果不理解改革的人也會欣然大喜的。譬如在70年代未，我國一汽推廣日本豐田公司的精益生產方式時，雖然行業相同，但畢竟是泊來品，人文環境、工作特點、管理思想等許多地方有著很大差異，推行新的管理模式受到前所未有的阻力和困難，但決策者下定決心，排除改革途中的一切干擾，歷經四年，推行成功，在這期間就降低成本1830萬元，節約了倉庫庫存面積1661平方米。隨后的幾年里，不同行業比如制造業、加工業、電子業、家電業、化工等行業也紛紛效仿，取得了管理創新的新成效。二戰以后，日本經濟快速復蘇，美國的經濟界、企業界對此感到震驚，就組織一些專家學者對日本經濟現象進行調查研究，結果發現日本經濟迅速復蘇的主要原因是日本的企業管理有很多創新和值得學習的地方。美國哈佛大學教授專門對日本企業管理進行總結，并在美國經濟界、企業界推廣，致使美國的各行各業有了很快地發展。
其次，集團公司實施精細化管理的是市場經濟發展的必然結果。市場經濟發展到一定階段，企業的外部環境：市場、顧客、產品等因素的變化，要求企業必須有所適應、必須有所發展，同時也要求企業內部環境。包括企業文化、企業管理、生產力和生產要素的全面創新?！斑m者生存”。實行精細化管理，是集團公司調整戰略、生產經營、安全管理以及如何積極應對市場嚴峻挑戰的科學選擇，也是集團公司實行可持續發展的必然選擇。
最后，精細化管理是煤炭企業安全管理所必需的管理方法之一。目前，我國煤炭企業的安全生產形勢較為嚴峻。遼寧阜新孫家灣、陜西銅川等煤礦發生嚴重的礦難，根本原因在于日常管理的疏忽、馬虎，關鍵在于管理方法簡單，管理思想陳舊。集團公司在大力推行精細化管理工作的情況下，安全管理工作不斷地向縱深發展，加大安全設施投入、安全技術優化，積極建設安全信息監督監控系統，制定一些先進的、科學的、詳密的安全管理措施和制度。從嚴從細，要使安全意識、理念、滲透到生產現場的每個環節、每個人。杜絕和減少微輕傷以上的安全事故發生，建立安全本質型礦井，安全本質型人。 為此，前提是煤炭企業的安全生產，手段是引進實施科學的精細化管理理念。
〈五〉、企業整合管理與精細化管理的關系
企業的整合管理就是創造性地將管理方法中的兩個以上方法綜合地運用于整個企業系統，實現企業現有資源的優化配置。在現代企業管理中，整合是建立在系統工程等科學方法基礎上的新型管理，內容十分豐富，它能合理而又快捷地利用企業的人力、物力、財力、資源達到資源整體的優化配置。機動靈活地應付外界環境的變化。從而實現企業的超速發展。它涉及的內容有戰略整合、組織整合、技術整合、產品整合、物流整合、人才整合、資本整合、知識整合、信息整合、文化整合、生態整合等16種整合管理模塊。
集團公司在推行精細化管理過程中，要積極地把整合管理與精細管理相結合。更好地促進集團公司的全面發展。整合管理是企業全方位、多角度的系統思考。精細化管理是貫穿于整個系統思考的根本方法。
整合管理的特點就是創新性、動態性、藝術性、最優性、系統性、經濟性。系統性是基礎，最優性是核心問題，是處理系統思想出發點和歸宿。精細化管理的特點就是精、細、嚴、實，用一些管理的綜合手段，解決系統思考中的問題，以致于達到企業管理的最終目標——股東權益最大化。整合管理是精細化管理的前提，精細化管理是實現整合管理的科學管理方法。
整合管理的運用基礎哲學的系統思考，精細化管理是具體系統思考的解決方法。集團公司在戰略整合及組織整合等16個方面進行的系統思考，要通過精細化管理的方法來解決安全、生產、經營管理的細柱未節問題，達到效益化，最優化。
三、推行精細化管理過程中的難點問題
實施精細化管理的兩種結果無非是成功在于排除困難，爭取勝利；失敗在于心慈手軟，創新無果，只做一些表面宣傳的文章，口號喊出去，卻按步就班，沒有效益，沒有起色。在推行精細化管理的過程中，集團公司是對企業的全面管理工作進行一次大換血、大整合，仍將會遇到這樣或那樣的阻力。譬如：人員工薪報酬、組織機構改革、業務流程優化、執行力的貫徹落實力度等問題。其中難點主要有：人員的工薪報酬、組織機構改革、執行力的貫徹落實。
(一)人員工薪報酬。報有關專家預測，二十一世紀是知識型企業的效益時期。以往的生產一線、二線以及相關科室，總是一個人的活三個人干，存在吃大鍋飯的現象，干多干少與干好干孬一個樣，工資水平沒有明顯提高，工作業績沒有嚴格考核，甚至累的累死，閑的閑死。更有甚者為了多拿報酬工資，走后門，托關系，請客送禮，能不能撈個一官半職，每月拿個崗位職務工資，撈個官只會升，不會降，這種思想觀點的人大有存在。不管你有沒有能力，有沒有水平，有沒有足夠的管理知識，能不能管理好，都抱著這種思想用人或者說是人力資源優化了配置。這種計劃經濟留下的極左思想和怪現象也真逼跑了不少的人才，留不住人才，這就反映出企業的制度不好，管理有問題，風氣太差的問題。留不住人才，用不好人才，就很難促進企業在知識經濟時代的發展，也很難推廣科學的、先進的精細化管理模式的實施。
這方面就面臨著集團公司包括下屬各礦(公司)怎樣選拔人才、使用人才、怎樣“用薪留人，用心留人”。使人才有一個發展的空間。給他們施展才華，展示自我的機會。注重自己的利益，凡事先為自己打算，這是人性的本能。面對這種人性的本能，管理者與其在哪是喊破喉嚨，不如想想別的辦法，來促使員工愿意自發地努力工作，有效的辦法只有改善福利待遇，營造團隊魅力，協調人事關系，量才模擬使用。打破傳統的組織任命地管理方式，消除“官本位”的官僚主義思想，摒棄職位上“能上不能下”的思想，使人人都有機會參與管理，人人也都有被崗位拋棄的危機感。認真設計工資薪酬，使員工工作有信心，工作有激情。這就是精細化管理過程中的人才整合、創新管理的精神所在。
〈二〉組織機構改革。企業在不同的發展階段是有不同的實力，對環境的適應力和回應方式都不盡相同。集團公司在實施精細化管理的過程中，一些組織機構是根據過去計劃經濟和原來組織管理模式所設立的，面對新的外部環境和管理方式的變革。從根本上要消減一部分職能重疊的組織部門或機構。這些組織機構有的是垂直型的，至上而下到各個礦（公司），形成一級對一級，一個職能部門對一個職能部門，這就產生了各掃門前雪、相互推諉的弊端，致使工作效率低下，工作成本加大。
“毒蛇嚙指，壯士斷腕”。在組織機構改革中，面臨著機構負責人及人員的安置問題。面對改革，集團公司領導決策層要首先做好思想政治工作；其次要科學改革機構，合理、公平、公開地安置人員，最后要用制度性、原則性的領導工作藝術，真正做好組織機構中存在的難點。
〈三〉執行力的落實。執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性有機結合的重要體現，是企業生存和發展的關鍵。臺灣著名學者湯明哲指出，一家企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行力，其余的30%靠運氣（市場環境）。保羅&8226;托馬斯和大衛&8226;伯恩在《執行力》一書中這樣說道：“滿街的咖啡店，惟有星巴克一支獨秀；同是做pc，惟有戴爾獨占熬頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是具有很強的執行力?！?
在實施精細化管理的過程中，部分職能地執行了規范，但執行不力，如各類人員崗位規范不夠完善，各職能機構的職能不清，考核辦法不具體等。還存在已有的規范沒有執行，沒有真正貫徹落實，或執行過程中，各職能部門或人存在機械性執行因素，沒有創新，不能主動地、自覺地、自發地工作。還有更甚為可怕的是：領導決策或安排的工作內容，個別領導干部，口是心非，擺資格，拿架子，執行不力，欠拖不辦，令行不止等，給集團公司實施精細化管理創新工作帶來難度，甚至一些執行不力的做法影響著一大批管理人員或很多員工。美國哈佛大學組織行為學詹姆斯教授對多名工人進行測試。他以一句精彩的話總結了這個實驗結果：“士氣等于三倍的生產率”。此話已經成為工商界的名言。人是執行力強與弱的最關鍵因素。
“治大國者，若烹小魚”。對待執行力的難點，集團公司首先要以用精細化管理理念培植各級管理人員的習慣和工作作風，改變墨守陳規的老觀點和傳統做法。其次，嚴格考核，落實兌現，認真監督執行力的貫徹情況；最后，對待貫徹執行力不到位的各級管理人員，作為企業領導者的第一反映就是考慮是否該換人調崗的必要。只有認真對待執行力，做好領導藝術中的“軟硬”兼顧，才能提高精細化管理的運行實效。
四、集團公司實施精細化管理模式初探
集團公司自元月份開始實施精細化管理以來，安全、生產、經營等工作都取得了突出成績。安全形勢持續穩定，生產突飛猛進，經濟效益大幅攀升，各項工作得到長足發展。實施精細化管理，觀念是前提。關鍵在于干部的工作作風是不是踏實，觀念是不是轉變。集團公司實施精細化管理以來，廣大員工積極投身于精細化管理的實踐中，逐步認識到了精細化管理是一項長期艱苦、細致、科學的工作，也逐漸地形成了人人既 是生產者又是管理者，又是考核者的精細理念。觀念根植于管理創新之中，滲透于日常管理之中，融匯于生產經營之中。
各單位必須根據自身的工作性質特點，詳細制定精細化管理細則，認真分解目標，措施嚴謹，方法科學，可操作性強。同時，在操作的過程中，各單位針對出現的新情況新問題，不斷完善、補充各項管理制度和崗位責任制、工作規范、管理體系圖以及業務流程圖等。通過細分考核目標，廣大員工在動態管理中提高素質，各單位的管理水平才能在精細化管理過程中得到升華。
第一、界定職能，查找問題。各單位和部門要針對自身的工作范圍、職責權限，查找相互之間存在的職能交叉、重疊和職能不清等問題，杜絕因職責不清而產生的推委扯皮現象。同時，要認真梳理集團公司及各礦（公司）的各種管理制度，消除因制度撞車而產生的管理盲區。集團公司可以以基礎管理較好的礦井（公司）為起點，以提高效率，杜絕浪費，確保安全為目的，選擇一家基層單位作為試點單位。查找問題的重點要放在對業務流程的優化上，看一看銜接是否合理，勞動組合是否合理，外部環境是否優化，以及人力資源、材料管理、工作時間、信息資源是不是得以充分利用等等，要認真分析，徹底解決工作中/:請記住我站域名/存在的不科學、不合理的問題。
第二，優化工序流程和勞動組合，積極做好工序的閉合管理及生產力的合理配置。按照精細化管理的指導原則，在試點礦井（公司）對工序流程的進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而實現成本控制、質量達標、生產目標、安全動態管理等戲劇性的再變化；優化配置人力資源，使一、二線人員和采掘隊伍不斷適應生產的需要，最大限度的提高勞動生產率。
第二，建立生產現場的科學管理。在生產單位實行“7s”現場管理，即：整理、整頓、清掃、清潔、素養、培養悟性、重視安全；實行看板管理與定置管理、走巡管理的形式相結合。在工作現場及班前會議室、辦公室等全面推行“7s”現場管理，亮化工作現場：在工作崗位、工作面、會議室，車間班組。在所有工作場所，設立目標管理看板，使每日工作任務、目標、質量等清晰可見；在基層區(科)室實施的定置管理，劃定圖板、牌，實行文明生產，由各基層單位的管理人員深入生產現場，進行動態監督檢查，發現問題，提出整改意見，及時解決問題，糾正錯誤的管理方法。通過這些生產現場管理的基本運用，各單位的生產現場才能井然有序，有條不紊，才能營造出文明生產和安全生產的良好氛圍。
第三，建立目標分解及考核激勵體系。煤礦企業的生產現場很特殊，生產戰線長，點多面廣，要根據自身的工作特點，詳細制定精細化管理的考核細則，認真分解目標，實行動態管理，動態考核，做到軟指標硬化，硬指標軟化，真正體現定性標準化，定量數據化，考核績效化的效果，充分發揮激勵機制的導向作用。
在各礦井（公司）建立精細化管理“三帳”，在生產一線建立“三卡一帳一表”的目標分解及控制體系。“三帳”即：董事長（礦長）與副總經理（副礦長）建立生產總帳；副總經理（副礦長）與各分管單位建立目標分帳；各單位與班、隊長建立目標明細帳；工作任務由年度分解到季度、月度、日，分解到總經理、副總經理、科(區)長、班隊長。目標分解，落實責任，保證各崗位、各工種的工作有規劃、有組織、有安排、有指標、有責任、有落實。在生產一線單位建立“三卡一帳一表”進行日清管理控制，實現“日事日畢，日清日高”?！叭ā奔矗翰鐚Σ缳|量驗收卡、工程質量驗收卡、安全質量隱患自查（排查開工）卡，卡由各采區根據實際情況自制，由專人每班每日考核；“一帳”是各采區每位員工當天材料回收臺帳，反映每位員工當天當班的材料節超、獎罰分數；“一表”是各采區員工的月結綜合表，記載著每位員工當月每日的工作情況。通過“三卡一帳一表”及“三帳”對生產任務等方面記錄，總評每名員工和管理人員每月的工作情況，嚴格考核，獎優罰劣。
各礦井（公司）根據“三卡一帳一表”建立了“三工”并存、動態轉換、績效考核體系。“三工”并存，即根據員工當月的工作業績、行為規范、成本消耗等情況，綜合把員工劃分為優秀、合格、不合格，每月評出優秀、不合格各五名員工。對優秀員工的收入給予上調，對不合格員工的收入適當調低。動態轉換，即對員工的級別不固定，每月一變動。低級別的員工如有特別的、突出的貢獻，可以在當月直接進入上一級別的檔次；高級別的員工如當月出現較大錯誤、造成重大損失的，則直接轉入下一級別的檔次。連續三個月固定在不合格檔次的員工，要停工參加學習?？冃Э己耍磳Ω鞯V井（公司）負責人及全體員工的浮動工資實行績效掛鉤考核。獎優罰劣，適當扣除最低級別員工的浮動工資，進行補貼最高級別員工的浮動工資，對等考核。不合格的員工在停工學習期間，不計算浮動工資，只發基本生活費。
第四，深化內部市場化管理，實行模擬市場成本核算。面對煤炭市場的新形勢，集團公司時刻保持清醒的頭腦，不驕不躁，按照“管理有新理念，運作有新手段”的管理思路，強化管理，嚴抓細管，挖潛降耗、提高質量，積極開拓市場，企業經濟效益穩步提高。重點圍繞降低成本費用做文章，推行全員、全過程的目標成本動態管理。加強成本費用的控制，堅持勤儉辦企的思想，在內部實行模擬市場成本核算，把各項成本費用分解，并且對材料的使用按采購價，對使用單位進行模擬核算，每月考核經營成本。比如：辦公室的辦公用品管理，每一種辦公用品都制定詳細的管理辦法。有材料費的單位，辦公用品的費用也進入材料費，沒有材料費的單位由辦公室進行承包。研究探索對各礦、各采區的原煤生產也實行內部實行模擬市場核算，一級對一級核算，提高企業內部管理水平。
第五、強化培訓學習，增強職工意識。各單位根據實際情況，積極采取各種員工喜聞樂見的形式和手段，認真做好員工崗位標準化操作的培訓工作，把精細化管理的理念灌輸到各級管理干部和廣大員工的思想之中，規范員工行為，提高職工的整體素質。
第七、采用科學合理、可操作性強的管理模式。第一，在輔助生產單位的生產現場以及機關職能科室可以開展“7s”管理活動。即整理、整頓、清掃、清潔、素養、培養悟性、重視安全。這種方法是在采用“5s”現場管理的基礎上延伸“2s”的管理方法。其中：重視安全（safety）：生產現場管理中員工在“5s”的基礎上，不斷地重視安全生產，建章立制，以檢查、監督以及自查等形式，并開展各種安全生產實踐活動，避免安全事故，使生產現場更具安全化、文明化、人性化，可以進一步增強員工安全意識，減少事故隱患；培養悟性（sence）：“知性”與“悟性”是認識的初級和高級階段。在生產現場管理的過程中，企業要充分結合創建“學習型企業”的活動，啟發員工接受新技術、新知識，培養員工創造新技術，拓寬思維能力，增強企業的技術革新能力，積極參與企業民主管理及認真提出合理化建議等。充分利用人性 化管理，集思廣益，求創新、求發展、求變革，能夠發揮員工在企業技術革新中的群體優勢。第二、jit準時生產制(justintime)。意思是“只在需要的時間，按需要的量，生產所需的產品?！笔且环N生產管理技術，也是各種管理手段和方法的集合，并且從各個方面運用這些管理手段和方法來實現企業的基本目標。煤礦企業在生產過程中，要充分結合實際情況運用這種管理模式，以質量管理iso9000體系規范生產行為，輔以6西格瑪（sisigma）管理實現產品（服務）質量；才能達到降低成本、獲取利潤的最終目標。第三、業務流程再造（businessprocessradical）。就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得生產、質量、服務、成本等戲劇性的變化。這種管理模式可能對我們煤炭企業固有的管理格局造成以下幾方面的影響：①對組織機構的影響。bpr采用扁平化的管理方式，減少多級多頭管理機構；②team(流程團隊)的重要地位。team(流程團隊)可以是永久的，也可以是臨時的，可以跨越許多部門。③對人事管理、考核以及薪酬制度的沖擊力。整個業務流程的執行結果不是行政命令，而是量化的標準工作內容，人員的考核、薪酬的評定，對以官本位為基礎的傳統管理具有極大的沖擊。④對管理方式的沖擊?？慈俊㈩櫿w，業務流程再造突破原有的管理模式。第四、6西格瑪（sisigma）管理。西格瑪（希臘字母σ）在統計學中常用來表達數據的離散程度，即標準差。6西格瑪是一個衡量業務流程能力的尺度。它也是一套系統的業務改進方法體系，是一種理念和文化。創始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托羅拉試驗這一管理工具。業務流程的6西格瑪值表示該流程的實際結果相對于期望、平均或所要求結果的偏離程度，缺陷的概率不超過百萬分之3.4。旨在持續改進業務流程，實現客戶滿意的管理方法。通過系統地、集成地采用質量改進流程，實現無缺陷的過程設計，消除過程缺陷和無價值作業，從而增加市場占有率、提高顧客滿意度、降低成本、降低缺陷率、加快產品（服務）開發、改善經營業績、建設企業文化等措施，增強企業核心競爭力。在實施上，要通過培訓職責明確的“勇士champion”、“大黑帶mbb”、“黑帶bb”、“綠帶gb”四級人員作為組織保障。輔以質量管理iso9000體系為管理內容及相關工作指標據以細化管理。第五、走巡管理。管理人員在生產現場過程中，實行動態管理，走動檢查、指揮、協調、指導、評審工作人員的工作內容、工作業績、工作情緒、安全隱患及“三違”現象、臨時安排工作、處理突發事故、解決應急事件等。管理人員在深入生產現場時，要全面負責所走動區域的工作，對現場作業人員負責，對上一級領導負責，對下一級的接班人員負責。第六、定置管理。在生產現場實行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度，使各種材料、工具、物品等擺放有序、整齊劃一，能夠節約領、發料的時間，減少庫存面積，降低庫存成本。等等。
第八、實行精細化管理的根本在制度，關鍵在領導，成敗在考核。精細化管理工作是一項系統工程，既長期、艱苦、細致、又要由淺入深，循序漸進，不能一蹴而就，在實踐中，要建立科學規范、可操作性強的制度體系，使管理在動態中不斷完善、不斷創新、不斷進步。在基本實施運用過程中，精細化管理工作是一項“一把手”工程，領導是關鍵，要充分發揮“人”的作用，認真計劃、決策、組織、指揮、協調各個利益相關單位，調動每位員工的積極性和創造性，充分發揮領導的核心作用；精細化管理的成敗在考核，沒有嚴格的考核就難以取得成效。要建立運作的程序、流程和嚴密完整的考核平臺，這個平臺就是精細化管理辦公室，要使各項目標任務都有嚴格的考核，決不可松懈，必須認真貫徹執行。
總之，實行精細化管理是現代企業發展的需要，更是煤炭企業從傳統管理向科學管理的巨大轉變，推行成功與否，關鍵在于轉變觀念，規范管理，嚴格考核，落實兌現，才能促進煤炭企業的不斷發展和進步；才能使煤炭企業做強做大。
班組是企業最基本的生產單位，也是企業管理的最終落腳點，班組安全生產管理的好壞直接影響著企業各項經濟指標的實現。在實施班組精細化管理，就是科學地控制具體的安全生產過程的細部，讓安全生產的每個環節發揮最大化的低耗高效作用，達到目標、任務的落實，實現精品成果的企業經營目的。實現這一目標應該從以下幾個角度進行嘗試：
一、人員管理的精細化
在班組實施對員工精細化管理具體應該注意如下四點：1、民主管理，以理服人。有事要多同班組人員商量，征求班組人員的意見，征求班委會的意見，集思廣益，不搞一個人說了算。工作中出現了問題要主動地承擔責任，靠上去幫助分析查找原因，要尊重職工，不以權勢壓人。2、注意溝通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要誠懇、耐心地去溝通交流，要注重團結那些對自己有過意見的同志，職工有了困難你要主動的、熱心的幫助。3、要多注意發現優點，不要吝嗇表揚。工作中不要只盯著職工的缺點，要注意發現優點，引導職工改正缺點。表揚是最不要成本的一種激勵方法。4、要培養職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽取決于班組的每個成員，要樹立團隊意識，團結一起干好工作。
二、工作安排的精細化
合理、準確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工，是實現工作安排精細化的前提，要做到這一點，就必須對工作任務計劃有預知能力：1、安排工作的計劃性。班組長安排工作時，事先要對每一項工作任務“胸有成竹”，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰的了解，這樣才能在具體分工時，量才使用，量力而行，做到工作安排無遺漏，輕重分配恰當。2、安排工作的超前性。在日工作計劃的基礎上，還要有周工作計劃、月工作計劃，這樣，管理人員就會胸有全局，超前的工作計劃將為日后具體工作精細安排贏得主動。3、安排工作的周密性。材料準備是否齊全、工具攜帶是否齊全、措施是否傳達、影響現場工作的外部因素是否解決等，都是能否順利開展工作、施工完好的保障需求。4、安排工作要量化。凡有量可計的工作，要有明確的數量計劃，在做數量計劃時，要估算每一個量化細部的勞動強度、勞動時間，確保每一個工作過程的勞動力布局合理，不窩工、不過量。
三、安全管理的精細化
班組安全管理的精細化。重點內容在現場管理：1、無條件地給施工人員配備完善安全衛生設施，保障職工在遵章作業的情況下不會發生安全事故。2、機器、設備管理整潔，安全附件齊全，嚴格執行設備巡檢制度，及時消除事故隱患。3、班組人員必須經過安全培訓合格才能上崗，嚴格執行安全紀律、工藝要求、勞動紀律，各種原始記錄做到標準化、規范化。4、材料、備件擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序，安全標志齊全，安全色標醒目。5、崗位工藝技術規程、設備維護檢修規程、安全技術規程齊全，班組有安全規章制度。6、班組在生產現場要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產情況，及時處理生產中反映出的問題。
四、驗收考核精細化
建立一套精細準確的驗收考核標準，組織專門的驗收和考核，是對職工工作量完成情況的終結評定或跟蹤了解，是班組管理精細化不可或缺的重要一環。質量驗收制度，根據行業的技術規程、技術標準編寫制定工程質量驗收標準，精確檢驗施工技術、工作件的達標情況，并對檢驗的結果做出詳細的檢驗記錄，造冊入表，登錄備案。只有這樣才能對職工的實踐操作技能起到監督提高的作用，同時，在日后對職工收入進行經濟考評時，也有據可憑。工作量大質優者高酬，反之，則低薪或處罰，職工會口服心也服。質量驗收制度的精細化在于制定檢驗標準的準確、檢驗過程的精細、檢驗結果注冊登記的詳細。
總而言之，在基層生產班組實施精細化管理是一個動態、開放的系統工程，需要現場管理的班組長具有較高的自身素質、強烈的事業心和責任感，既要懂生產、精技術、通安全、熟管理，又要有一套靈活的工作方法。同時，在班組施行精細化管理，還要依靠上一級的職能部門、策略部門及時地根據不同階段、不同時期可能出現的新情況，淘汰過時的標準、制度，補充與時俱進的新標準、新制度。
精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要，是構筑流程卓越型企業的需要。精細化管理不僅是我們適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業成為一個基業常青的百年老店的必然選擇。
一、企業管理為什么需要精細化
“精細化管理”是來源于發達國家的一種管理概念，主要出現在大規模工業制造業如汽車、家用電器等產業中，企業通過精細化管理優化其生產流程、管理流程。“零缺陷”、“準時化生產”、“零庫存”等都已經成為精細化管理的代名詞，已被許多知名企業廣泛應用，最著名的莫過于日本企業如索尼、豐田及美國的戴爾等。
精細化管理對企業最大的貢獻在于成本控制，一個實現管理精細化的企業，一般都能夠把成本控制到最優，因為管理的精細化能夠優化流程、提高品質、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來。
社會文化差異對精細化管理帶來影響與制約。為什么國外能產生一批實現了“管理精細化”的著名企業，而中國就沒有呢？歸根到底，還是中國暫時還缺乏培育精細化企業的土壤。
“精細化”的背后，是對科學的執著追求，是一種上下一心追求極致的大眾思維模式，它建立在“法制”的社會基礎之上。在發達國家，民眾普遍崇尚科學，愛較真，凡事希望能發現背后的規律與理論依據。
對我們企業而言，經營企業更多的是一門藝術，或者說，藝術的成分居多。在我國目前的文化背景下，企業管理要實現精細化，必然會遇到很大的阻力。一方面，缺乏推進精細化的管理者；另一方面，缺乏接受、實現精細化的員工，精細化的要求往往會被看成是“吹毛求疵”，因此也就難以落到實處。同樣的原因，企業如不顧實際情況，在沒有解決人的問題之前強行推管理精細化，必然會引發一些矛盾，最后也會偏離最初的設計目標。
我認為常見的“精細化陷阱”有下列幾種：
數字陷阱：精細化更多的是要求數字說話，但沉溺于數字，往往會被數字假象所迷惑，而導致戰略決策的失誤。企業決策并不是一個透明的過程，必然要建立在若干假設之上，這其中就包括對數字的假設，對數字背后的假設。同樣的，企業決策往往面臨的問題是數字太多，但數字的真實性、有效性問題突出，往往是一些相互矛盾的數字同時出現，如何取舍、如何平衡，就是一門藝術，也是一門科學，但真正要掌握這門藝術與科學卻是難上加難，更多的時候是要依靠經驗去判斷，但這卻是有違“精細化”的初衷的。
效率陷阱：為了追求精細化，往往一些可以跳躍的步驟就變成不可缺省，有時候這是好事，但凡事都有兩方面，不可避免地也會出現精細化導致效率降低的極端現象出現。這其中的關鍵在于精細化的“度”的把握上，還在于決策者的經驗與知識，這又是偏離精細化的一個問題點。
執行陷阱：精細化的管理要落到實處，離不開人的執行。但很多時候，一些設計非常精良的精細化管理細則，卻難以得到良好的實施，問題的關鍵就在于其操作性設計得不盡合理，沒有充分考慮執行人的反應。往往是執行人不愿意執行推進，怕麻煩，怕得罪人；而后者是能力不足，無法保障，等等，最后導致精細化管理只能停留在紙面上、口頭上。
要實現管理的精細化，很重要的一點，就是首先要學會規避精細化的陷阱。因此，企業的各級決策者必須清楚精細化需要掌握的度：數字的度、效率的度、執行的度。要一切皆可操作、可實現、可控制。精細化管理最大要旨，在于人的思維模式的轉變，尤其對骨子里中庸之道當家的中國人來說，更是如此。
因此，一個企業要推行精細化管理，首先要解決的問題，就是向大家灌輸精細化管理的意義、必要性、可實現性，從思想根源上培養大家追求精細化的文化氛圍。
其次，要著力培養人才。精細化管理的本質更多的是對員工的職業化要求，把對員工的工作要求更多地通過提高職業素質、職業技能固化到每個人的工作習慣之中。因此，要真正實現管理的精細化，必須培養出一大批合格的職業人，通過人才的職業化實現管理流程的職業化、精細化、標準化。
再次，要通過考核、獎勵、處罰等手段引導、培育、推進精細化管理。如果只是一味地要求大家管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。
最后，要有階段性目標，循序漸進，不能要求一步登天，而只能是步步為營，把精細化管理的邁進步伐夯實了，才能形成堅實的基礎，才不會半途而廢。
今年以來，我礦材料費大幅上升，嚴重超計劃指標；同時井下物資鋪張浪費現象仍然時有發生，物資管理形勢十分嚴峻，迫切需要審時度勢，加強管理，提升材料管理水平，杜絕鋪張浪費。鑒于此，特提出以下建議：
一、過程控制與目標控制相結合，實行精細化管理。
（1）、實現兩個“源頭”的管理：
首先，把握好采購物資的源頭，控制物資供應采購鏈的上游環節，牢牢把好物資價格、質量、數量、型號關，切實符合一線生產需求。
其次，把握好材料消耗的終端環節，搞好現場管理，堵塞管理漏洞，杜絕材料鋪張浪費現象。
（2）、實現過程控制，配送工作要做到位，做到家。
要避免物資流通中間環節的跑、冒、滴、漏，可采取設定目標，專人負責，分片包干，落實責任。材料配送到上井口以后，最好能跟蹤落實到各用料現場，各采掘頭面，落實到各單位、接收人，實行鑒單驗收制，加大配送過程管理力度。如能爭取基層單位的支持與配合，加強與各區隊跟料員的溝通聯系，對于我們做好物資配送，掌握中間供應環節應該是有益的。
（3）、加強服務意識，完善管理制度。
可在材料消耗量大的基層單位中，找一些責任心強，辦事比較認真，又能較全面掌握該單位材料使情況的人員，比如：隊長、書記、副隊長、工長等有一定職務的，聘為物管中心的特約材料監督員?？芍瓢l一些聘任書，以調動他們的積極性，對物管中心在物資管理過程中的不足之處，出現的問題，定期或不定期的提出意見，或合理化建議。同時我們的物管人員要定期下基層走訪調查，或采取打電話、發調查問卷的形式，征求基層單位對材料供應過程中的意見和建議，對我們進一步完善管理，進行決策提供參考。同時也及時地把各單位的不同聲音反饋到我們物管中心，避免事態擴大化，把問題處理在萌芽狀態。
二、發揮人力資源優勢，加強現場管理，設立材料管理“督查員”制度。
我們物管中心現在人力資源較為充沛，這是優勢，最好能充分利用這一優勢，大力加強、充實井上、井下現場物資管理，和用料過程中的監督，加強對井下閑置物資、零星廢舊物資的回收處理。這些工作可通過與我礦相關部門協調，爭取理解、支持與配合，能爭取礦上政策支持最好。比如同我礦企管中心開展合作，配合我礦青年物資監督崗的動作，在第一時間收到反饋信息，未雨綢繆，提前決策，以免被動。
建議在中心設立材料管理“督查員”，選派一批責任心比較強的人員深入井下現場，包戰線、包區隊、包巷道、包采掘頭面；在地面則實行包工程項目、包工作區域等等，進行材料監督檢查。充分利用物管中心的人力資源優勢，發揮群體智慧，制定有效措施，層層分解指標，處處落實責任。發動全員參與管理，使人人身上有責任，人人頭上有指標，人人都管事，事事有人管。
實行等級化管理打造一流隊伍
――會同縣森林公安局實施民警精細化管理考評辦法
近年來，我局圍繞建設一支高素質森林公安隊伍，堅持以政治建警、從嚴治警、依法治警為前提，以提高隊伍綜合素質和整體戰斗力為目的，以健全完善崗位目標責任制，實行全員目標管理為基本內容，通過對不同股所室、不同崗位民警的工作任務和崗位職責進行量化分解，記分考核，以分定等，兌現獎懲而建立的一種森林公安隊伍管理新機制。我們的具體做法是：
一、考評對象：全局在編在崗民警實行精細化管理考評。
二、考評機構：成立局精細化管理領導小組，局長任組長，政委和紀檢書記任副組長，其他黨組成員為成員。在政工室設立精細化管理辦公室（簡稱精細辦），負責日?？荚u工作，政工室主任兼精細辦主任；辦公室、政工室、刑偵股、森防股等主要負責人為精細辦成員。
三、考評制度：堅持對每位民警的工作量實行日清、旬結、月考和年終考核制。月考評時間為當月1日至月底；月底公布考評得分，年考評時間為當年1月1日至12月31日。本文來源：文秘站 //
四、考評原則：客觀公正,平等公開;實事求是，按事考核，嚴格考核，獎優罰劣;全局統攬，部門負責。如股室所主要負責人對本部門不按原則進行考評，而是敷衍應付，經精細辦查實后，分別扣該部門主要負責人當月考評分1分。
五、考評方法：
1、民警的考評方法：局精細辦考評到局屬各單位，再由各單位考評到每位民警；實行股（室）所長負責制，教導員具體負責實施考評。先由各單位進行自考，精細辦每月從各單位抽查1—3人進行復核，經復核后如有一人低于該民警得分的，則該單位全體民警得分整體下降相應分值；復核分數高于該民警得分的，該民警得分以復核分為準。各單位每月5日前將考評結果上報局精細辦。
2、局黨組成員的考評方法：局長、政委的分值為局黨組成員的平均值；其他局領導為其所分管部門總分的平均值。
3、隊伍建設由局考評辦進行考評，每月初公布上月的得分，業務工作的考評由各單位自行考核，按照工作任務完成的多少，根據本部門的考評細則將本部門民警按照四個檔次打分，于每月5日前上報上月的考評情況到局考評辦。
六、分值設置：隊伍建設和業務工作分別占40%、60%。局屬各單位根據本部門實際情況內設若干崗位，并制定本部門的森林公安業務精細化考評辦法，各崗位民警每月的業務工作基本分為10分，各崗位的加、減分實行封頂制，每月加、減分不得超過5分，年終總分按60分折算。隊伍建設基本分每月10分，隊伍建設全年設基本分40分，設加、減分項目，上不封頂，下不保底。
七、考評結果的運用：
1、局里根據經濟狀況拿出不少于5萬元的專門經費，年底按照精細化管理考評得分進行測算和核發獎金，民警每月得分累計相加為年終分，分值結果等于本人的年終獎金。年底按每位民警全年的分數總和，由局黨組核定一、二、三、四檔民警，其中一檔民警30%，二檔民警55%，三檔民警10%，四檔民警5%。
2、與評先評優、晉級晉升掛鉤。年終評先評優、晉級晉升原則上在一檔民警中評選。
八、實行一票否決制：
1、因違法違紀受到行政記大過或黨內警告以上處分的；
2、違反《五條禁令》被公安部、省公安廳、市公安局直接查處的；
3、違反計劃生育政策而超生的；
4、因違法犯罪被依法追究刑事責任的。
我局通過上述考核機制，對評為先進的單位，給予通報表揚、嘉獎、記功，并給予一定的物質獎勵。對優秀民警，在入黨、評先樹優、晉職晉級等方面優先考慮。對基本合格民警和不合格民警實行重點管理，進行離崗培訓，培訓合格后試崗，試崗不稱職的待崗。對較差單位的正職給予黃牌警告，連續兩年被評為較差單位的正職要引咎辭職，副職一定時間內不予提拔。科學、公正、嚴明的考核管理，前所未有地激發了全局民警的緊迫感、責任感和積極性，形成了人人愛崗敬業、個個奮勇爭先的良好局面。
森林公安局實施民警精細化管理考評辦法
[論文關鍵詞]精細化管理 稅收管理員 稅源控管機制
[論文摘要]稅收精細化管理,越來越成為加強稅收征管的強有力的方式,稅收管理員是精細化管理的主體,本文從精細化管理的角度對稅收管理員提出了要求,提出如何在稅收征管中對納稅人進行精細化管理,并對在稅收精細化管理中存在的問題提出了建議。
稅源精細化管理,是將精細化管理理論引入稅收征管工作,按照法律法規賦予稅務機關的職責權限和“信息化加專業化”的工作要求,結合征管業務重組和流程優化,在對納稅人充分了解和掌握的基礎上,根據不同類型納稅人的特點,準確把握納稅人涉稅信息及變動規律,明確稅源管理內容和標準,細化監控指標,優化管理流程,合理設置崗位職責,全面落實管理責任,實現稅源管理的“零缺陷”目標。稅源精細化管理的最終目標就是要提高征管質量和效率。
一、精細化管理中稅收管理員主體地位的確立及其重要性
針對目前經濟稅源呈現出多元化、復雜化的特征,稅源分布的領域越來越廣,稅源的結構越來越復雜,稅源的流動性和隱蔽性越來越強,稅源監控的難度越來越大。而稅源控管能力相對滯后于經濟發展和企業發展,致使“疏于管理,淡化責任”的問題一直沒有得到有效地解決,主要體現在稅源監控人員對納稅人生產經營情況不了解、稅源底數不清、掌握信息失真,申報真實性難以得到及時準確的分析和控制等。
稅收管理員是精細化管理中人的因素,是管理中的主體,是精細化管理工作中活的靈魂,對稅收管理員的管理、制約、監督和考核,從根本上影響著精細化管理工作實踐的成敗。開發區國稅局在認真研究精細化管理工作理論的基礎上,從人本管理的理念出發,探索出了一條稅源精細化管理工作的新路。
二、稅收管理員是精細化管理工作中的主體。起著承上啟下的橋梁紐帶作用
1.對稅收管理員的要求
一是增強管理主體的工作責任感。積極引導干部深入學習“三個代表”重要思想,牢固樹立和全面落實科學發展觀,堅持聚財為國、執法為民。不斷強化職責意識,認真做好每個崗位的工作,恪盡職守,精益求精。堅決防止和克服不思進取、無所事事、懈怠散漫的現象。
二是加強對管理主體的教育培訓。以能力建設為核心,以信息化技術為依托,加大了對稅收管理員的教育培訓力度。在認真落實干部教育培訓規劃的基礎上,全面開展了稅源管理干部的崗位技能培訓。培訓過程中,稅收管理員集中學習了省局制定的關于稅源精細化管理的若干制度(辦法),熟悉了稅源監控的內容、指標、方法及標準。加強了稅收征管法、財務會計、稽查審計、計算機技術等內容的培訓,提高了稅源管理人員的業務素質和實際操作能力。
三是實行能級管理。合理劃分崗位級別,通過考試、考核、競爭上崗等方式推行能級管理,科學測試和評定稅源管理人員的能級,實行按能定崗、以崗定責,切實將政治素質高、業務能力強的稅務干部選拔到稅源管理崗位。深化勞動分配制度改革,適當拉開收入分配差距,激發稅務干部積極進取、力爭上游的工作主動性。
四是嚴格工作考核。對現有的稅源管理考核指標進行了認真梳理,提高了考核的實用性、有效性和可操作性。堅持實事求是原則,注重工作實績,將定量考核與定性考核相結合,能級與工作實際相結合。依托信息化手段加強稅源管理過程控制,形成了科學的考核機制。對稅收管理員工作的監督考評堅持了以人為本、公正公開、注重實效、獎懲兌現的原則。
堅持內外并舉,通過設立舉報箱、發放問卷、調查走訪等形式,讓社會各界和納稅人評判稅收管理員的工作質量,增強監督考評的客觀性、全面性、真實性。
堅持監督考評與效能監察和執法過錯責任追究工作的有機結合。積極開展行政執法檢查和執法監察,將監督考評結果與稅收管理員評先樹優、能級評定掛鉤,嚴格兌現獎懲,對發現的索賄受賄、徇私舞弊、玩忽職守、濫用職權等違法違紀行為和執法過錯及時移交有關部門追究相關稅收管理員的責任。
2.稅收管理員對納稅人的精細化管理
稅收管理員專職承擔稅源監控管理任務,主要職責包括稅源監控、納稅評估、日常檢查、納稅服務等。稅源監控方面:運用“信息化加專業化”的多種有效手段,通過對納稅人涉稅信息的采集、整理、比對、分析,對所有可能影響稅收收入的源頭進行監督控制。
針對不同行業、不同區域、不同規模、不同稅種及不同信用等級的納稅人,實施動態分類管理,全面準確掌握其生產經營狀況、財務核算情況和涉稅信息變動規律,堵塞稅收漏洞,引導納稅遵從,突出稅源管理的針對性和時效性。
稅收管理員有
計劃地對轄區進行巡察,充分利用外部信息管理系統比對信息或通過其他信息渠道發現漏征漏管戶線索,對查找到的督促其限期改正,并視情節輕重向有關部門提出處罰建議。
對申請領購發票的納稅人進行實地調查核實,初步核定其用票種類、領購方式(批量供應、交舊領新罐}舊領新)等,報經有關部門或負責人審批后反饋給辦稅服務廳。加強對納稅人使用、取得、保管、繳銷發票情況的監控管理,督促用票單位和個人建立逐筆開具發票制度,加強對農產品收購、廢舊物資銷售、交通運輸、海關完稅憑證等發票的監控管理,把發票控管與掌握企業生產經營信息結合起來,認真審核確認生產經營行為的真實性,及時比對納稅情況,堵塞幾種發票在抵扣稅款方面的漏洞。
實行動態監控,切實做好防偽稅控系統、稅控收款機、稅控加油機等稅控器具推廣應用的監控管理工作和申報數據與稅控數據的核對、記錄工作。
定期到納稅人生產經營場所實地了解情況,全面準確掌握其生產工藝、設備、產品、原料、銷售、庫存、能耗、物耗等生產經營狀況和成本、價格、利潤等財務情況,通過對納稅人當期涉稅指標與歷史指標的縱向比對、同行業納稅人涉稅指標的橫向比對、實物庫存及流轉情況與賬面記錄情況的賬實比對,及時取得動態監控數據,找出影響稅負變化的主要因素,分析稅負變化趨勢。
建立了重點稅源企業的管理臺賬,積累重點稅源企業檔案資料,做好重點稅源企業年度稅收計劃的編制和落實,實時監控稅源變動,定期編寫上報重點稅源調查分析、預測報告。
納稅評估方面:每一納稅申報期結束后,充分利用“一戶式”納稅信息資料管理系統,結合企業生產經營狀況及行業指標的橫向分析和歷史指標的縱向分析,對所轄納稅人納稅申報的真實性和準確性做出初步判斷,并有重點地對零負申報、低于各稅種警戒指標、領購發票數量增幅較大而應稅收入計稅依據和應交稅金增幅不大、票表稽核有偷漏稅嫌疑以及日常征管發現有疑點的納稅人進行綜合分析,確定納稅評估對象。
對納稅評估發現的一般性問題,如計算填寫、政策理解等非主觀性質差錯,可約談納稅人。通過約談進行必要的提示與輔導,引導納稅人自行糾正差錯,在申報納稅期限內的,根據稅法有關規定免予處罰。對納稅評估發現需要進一步核實的問題,可下戶做進一步調查核實,調查核實的過程和結果要進行記錄。
日常檢查方面:針對納稅人、扣繳義務人在某一納稅環節或某一方面履行納稅義務情況進行檢查,及時了解納稅人生產經營和財務狀況等不涉及立案檢查與系統審計。認真搞好納稅服務方面,做好對所轄納稅人的稅法宣傳工作,對新出臺的各項稅收政策及有關規定,及時宣傳到每一戶納稅人,并有針對性地選擇重點稅源、重點行業和納稅意識相對薄弱的納稅人進行重點宣傳和講解。
三、管理主體精細化中需要注意的幾個問題
1.發揮信息化在稅源管理中的作用,建立起規范高效的稅源控管機制
充分發揮信息技術在稅源監控中的應用要做好以下幾點:一是要切實提高工作人員信息化應用水平;二是要充分采集稅源的基礎資料。積極籌建“一戶式”管理系統,提高信息共享水平,實現稅源情況“一網通”;三是要加快信息數據的處理。及時淘汰、更新垃圾數據,最大限度的提高數據信息的增值利用。
2.合理配置人力資源,建立科學合理的崗責體系
一是要充實稅收管理員隊伍,保證稅源監控崗位人員“不缺位”;二是對稅收管理員隊伍不斷優化組合。挑選業務骨干不斷充實到稅收管理員隊伍中。三是不斷對稅收管理員隊伍進行“充電”,加大培訓力度。
同時,建立起合理的崗位體系。因事設崗,因崗配置人員。將涉及稅收管理的各項指標進行量化、細化、固化,確定科學合理的考核標準,并逐一分解落實到具體部門、崗位和人員,對確實難以量化的要抓住關鍵部位、關鍵環節,選準關鍵控制點,進行有效的監督控制。
3.增加執法透明度,加大對稅收管理員的監督考核力度
稅源管理是一項全面、細致的工作,對稅收管理員的管理也是一項全面、細致的工作。僅靠本部門的力量顯的力不從心,依靠社會力量對稅收管理員監督是必然要求,也因此必須增加執法的透明度,切實杜絕稅收執法中的違法行為。這是進一步提高工作效率和管理效能的需要。將稅源監控由單一的稅務機關管理向社會化管理擴展,有利于增強監控的公正性、公開性和透明度。
執法中加大對稅收管理員的考核,充分依托信息技術,采取人機結合的多種手段,實現對整個稅源管理的全過程控制和自動化考核,強化過程管理、數字監控,及時地發現和解決稅收管理員工作中存在的問題,提高監督考核的質量和效率。
一、前言
醫院的成本會計對象主要指醫院在生產過程中的資金動態。醫院的成本會計所包含的工作是成本管理的基礎。這項工作具有綜合性高,復雜度大等特點,它是促進醫院內部經濟管理和建立完善的分配制度不可或缺的重要環節,對增強醫院競爭力有很大的幫助。
二、當前醫院成本會計管理存在的問題
成本會計的管理技術在醫院的應用尚未發展成熟,目前我國只有少部分的醫院在進行成本會計管理工作。因為受傳統的管理理念和手段的約束,醫院成本的管理過程中必然會存在一些問題。
(一)管理理念落后和成本意識較淡薄
我國醫院大部分是公立醫院,因為有政府的保障,很多公立醫院在經濟市場中容易失去對自身正確的定位,造成醫院成本管理意識淡薄,不能積極地建立起完善的成本會計管理制度。導致成本管理工作不能做到位,例如醫院相關管理觀念落后,固守傳統的管理模式,忽略成本控制,盲目創收,造成醫療成本快速增加的不正?，F象。另外,有一些醫院在管理理念上出現偏差,認為成本會計工作只是財務部門的職責,與其他部門無關。這間接導致醫院其他職工缺乏降低成本的意識,醫院的成本管理工作難度加大。
(二)成本會計方法存在缺陷,無法提供管理決策信息
目前,醫院過多地關注醫院或者部門損益的算計,把醫療服務項目的成本擱置不理,這個問題普遍存在當前的醫療服務機構。這種成本與收益不匹配的管理方式,不但浪費了國家的資源,又影響了醫院的服務質量以及醫院的名譽。由于該種成本會計制度是重成本計算結果輕過程,因而對導致成本變化的原因未能深究,資源的使用、配置等也不能考察,使得錯誤的管理方式、程序得不到糾正,這樣容易造成醫院內部的利益紛爭,給醫務人員造成的諸多不良影響,讓他們無法為醫院的發展提供可靠的決策信息。
(三)醫院成本控制手段落后,缺乏科學的方法體系
醫院服務面涉及寬廣,專業分工明細,成本核算數據龐大繁復,這對醫院的成本會計工作來說是一個嚴峻的挑戰。而正是因為醫院成本核算的數據龐大繁復,它無法像工業企業成本或商業成本那樣迅速形成一個科學、規范的方法體系,這樣最不利于成本數據的核算。此外在成本核算的方法上,目前實行的多是事后核算,這種核算方式主要能反映醫院營運中的成本耗費情況,根本不能解決在過程中出現的問題,問題得不到處理,同樣的問題可能還會發生?，F代經濟形勢要求會計工作不僅是反映當前問題,更應強調的是建立科學的方法體系,對成本進行預測、評估和風險的控制,但現行的成本核算顯然不能滿足這個要求。
(四)醫院成本會計缺乏一套專業詳細的會計電腦系統設備
由于缺乏系統的管理,醫院的會計數據和檔案可能整理得很混亂,不便于查看,同時,醫院的成本會計電算化應用不熟練,僅僅會幾個基本的會計系統程序,為會計核算工作帶來諸多不便。
三、實現醫院成本會計的精細化管理辦法
(一)完善醫院成本會計組織,提高醫院全員的成本意識
完善成本會計的組織可以適應現代成本會計的發展要求,這要求建立和完善成本會計規章制度,實行責任制,明確成本會計管理的權責利,實施全面、全員以及全過程的管理成本,醫院全員都提高成本意識;其次在會計人員的任用上要嚴格選進,實施擇優聘用、公開競爭的上崗制度。最重要的一點是完善激勵機制,把績效工資與醫德醫風、醫療質量、醫院經濟效益以及個人的工作效率相結合,這能夠極大地調動員工積極性。此外,成本會計人員除了懂得會計和財務知識,還要不斷更新業務知識,學習新的業務操作方法,發揮出成本會計應有的預測、決策以及控制的能力,借此推動醫院成本會計管理工作的實施。
(二)優化傳統記賬手段,推進成本會計實現電算化
當下,提高成本管理效率的首要工作是實現成本會計電算化,這也是推行新的成本會計方法的技術基礎。醫院要大力支持購進先進的、適合的信息處理系統,利用電算化逐漸取代手工核算,將人事、財會等多個子系統合成一個高效率的信息管理系統,在逐步將快會計電算化推向核算管理轉變,為成本會計提供可靠的技術支持,進一步提高成本核算的工作效率。
(三)借鑒有效的成本會計管理辦法
醫院的成本會計可借鑒企業長期積累下來的成功的成本會計經驗,例如全方位質量管理、作業成本法以及價值鏈分析法等。作業成本法與價值鏈分析法的管理思路主要通過減少一些非增值的作業實現降低成本的目的。醫院要實行全方位的質量管理,需要從質量角度采取進行成本降低辦法,亦即是通過提高服務質量去獲得最大收益,因此,醫院需要根據不同患者的要求設計合適的服務產品,借此舉令患者就診滿意,從而
降低出現醫患糾紛的頻率,把資源用在其他地方創造更多的經濟價值。 (四)開展成本預測,掌握未來成本水平及變動趨勢
為遏制醫療成本的快速增長,醫院要對各種衛生用具、材料實行定額消耗管理,辦公費用實行包干,各科業務限定費用等策略,這樣使消耗得到有效控制,同時,采購材料藥品實行招標,限量庫存,這樣能減少資金占用,提高資金使用效率加。此外,醫院在購置大型醫療設備、進新的診斷治療手段以及開展大型基建項目之前,要對此進行效益可行性分析研究,對投資回收期、凈現值、成本評價指標與成本預測都要進行對比分析,進行預投資效益監察。
四、結束語
成本會計是一個十分重要的會計崗位,它的工作能體現出醫院成本及耗費狀況。成本會計管理要進行各種反復瑣碎的工作,而且要跟上現代化的發展水平,因此,要實現醫院成本會計精細化管理,成本會計需要掌握各種會計知識和成本會計管理技能,并具備使用現代化工具開展經濟核算的能力。
市場經濟的基本特征是競爭。企業要在激烈的競爭中取勝，必須堅持以人為本，改變粗放經營的管理模式，實行精細化管理，通過制定有效的工作制度，充分調動各個崗位和每位員工在經營工作中的主動性和創造力，在內部凝結成對外競爭合力。因此，探索基層銀行實施精細化管理，對于提高銀行經營效率和競爭力具有現實意義。
一、精細化管理的特點
（一）精細化管理是一種科學的管理方式。市場競爭的加劇和經濟的發展，銀行業的業務創新能力日漸增強，經營規模日益增大，更需要科學管理。精細化管理是銀行為適應集約化和規?；a方式,建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分,實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式，是把管理的對象逐一分解，量化為具體的數字、程序、責任，使每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準，使每一項工作都有專人負責，從而在所從事的業務領域建立比較優勢和核心競爭力。
（二）精細化管理與粗放管理的區別。一是管理形式不同。精細化管理通過細分工作目標、工作標準、工作任務、工作流程，對決策、控制、考核過程進行精確量化的管理模式，體現的是任務到人、責任到人、按績效取酬的分配原則，大多表現為定量管理。而粗放管理只能提出整體工作目標，對實現這個目標并無法進行科學計劃、有效激勵，其分配形式體現的是經營管理的“大鍋飯”，常常表現為定性管理。二是管理效果不同。精細化管理過程的緊密性和科學合理的管理手段，能有效能提高員工的工作責任心，激發其工作的主動性和內動力。而粗放式管理，由于管理過程的松散性和分配的不合理性，對員工的工作績效則很難做到精確計算和精確考核，員工的主觀能動性無法得到充分的挖掘，其工作效果就大打折扣。
二、推行精細化管理的必要性
（一）推行精細化管理是市場競爭和嚴格的外部監管的需要。經濟全球一體化，促進了我國國有商業銀行股份制改革步伐的加快，市場競爭已呈多元化并上升到更高層次。粗放型的管理模式已不能適應當前的市場競爭，這在客觀上要求國有商業銀行必須實行精細化管理，進行管理模式的徹底變革。此外，嚴格、規范的外部監管，是促進國有商業銀行提高自控能力，實現安全、有效經營的外部條件。國有商業銀行必須改變粗放管理的模式，通過不斷摸索和實踐，實現向精細管理的過渡。
（二）推行精細化管理是提高經營效益的需要。銀行的最終經營目標是實現效益最大化，而經營管理過程中的哪一個環節出了問題，都會影響銀行最終效益的獲得。銀行為了獲取最大收益，需要準確的數字來衡量經營狀況，如資產回報率、業務收入、經營成本和利潤都需要依靠精細化管理來實現，粗放型管理則無法達到這些要求。
（三）推行精細化管理是實現做強銀行的需要。一個銀行能否最終強大，最根本的是看其管理上的優劣。銀行要保持業務領先和競爭優勢，不僅需要對發展目標和戰略規劃進行科學系統的分解落實，更需要通過精細管理和提升執行能力來支撐。市場競爭的層次和內涵決定了單憑經驗管理已不能適應市場要求，嚴峻的市場形勢要求銀行必須創新管理方式。如果銀行延續粗放型的管理方式，問題會越聚越多，最后陷入困境，失去市場競爭優勢。
三、基層銀行應如何實施精細化管理
精細化管理是一項系統工程，基本涵蓋了業務經營的方方面面，不可能一蹴而就，必須重點突破、循序漸進、持之以恒。對于基層經營行而言，可以考慮在市場營銷、流程優化、強化內控、細化成本、資源配置、員工管理六個方面重點推進。
（一）細分客戶市場，加強客戶營銷。由于各地客戶群體的生產規模、經營性質、管理水平、信用程度、產品市場前景等各不相同。對于這些不同水平的客戶，必須加以細分，確定不同層次的目標客戶群，采取不同的策略，量身定做不同的營銷方案，設計不同的金融產品，實施差異化和個性化營銷。客戶營銷人員要走進市場、走進企業，仔細觀察客戶的經營，全面了解客戶的需求。
（二）優化操作流程，提高工作效率。競爭是市場經濟的基本特征，效率是銀行在市場競爭中的生命。因此，能不能在防控風險的前提下，及時提供金融服務，幫助客戶抓住商機，成為銀行在競爭中脫穎而出的關鍵。這就要求基層銀行要站在客戶角度看待問題，想客戶所想，急客戶所急，爭取競爭主動權。一方面要針對不同種類的貸款及客戶，簡化不必要的操作流程，運用合理的技術手段，增強調查、審查、審批的科學性，提高運作的科技含量。對存款和結算客戶要根據業務性質、業務量的大小、業務發生的頻率分別設計服務手段和流程。
（三）完善內控體系，嚴格防范風險。根據當前的業務經營特點和資源配置狀況，完善富有針對性的內部控制制度。對柜臺業務、守押工作、計算機安全等要全面梳理業務和管理流程，找出關鍵控制點，針對每一控制點，制定控制辦法、管理人員和操作人員職責、責任追究辦法等措施。樹立全員、全程內控理念，建立前、中、后臺分工制約機制，明確各部門內控職責，將責任分解到人，建立起清晰的追蹤路徑。針對每一戶貸款的不同特點，制定不同的信貸管理辦法。建立科學的信用評級制度，針對不同的客戶信用等級、不同行業以及不同區域，實行區別對待的信貸政策，在逐步化解存量不良資產的基礎上，嚴格控制新增信貸風險的產生。
（四）細化成本約束，提高經營效益。按照建立節約型銀行的要求，嚴格控制各項費用支出。對每一費用項目，要從合理性和必要性思考，把費用分解到每一項工作、每一項業務、每一個環節、每一個員工，將費用支出和經營收入結合起來，盡可能壓縮一切非必要開支。同時要建立成本分析報告制度，加強成本控制考核，提高經營效益。
（五）優化資源配置，提高集約水平。以集約經營為思維方向，根據不同經營行所處地區的經濟和社會發展狀況，仔細分析所在地的金融、工商業、居民等經營要素，把物理網點和自助設備合理分布在最合適的區位，并突出其經營特色和個性，實現客戶群體穩定成長。
（六）推行分配改革，實現有效激勵。在工作任務、工作標準、工作責任細分的基礎上，探索制定每項業務合理的計價分配辦法；對從事事務性質和機關工作的崗位，也要制定出臺具體可行的工作標準，以推動每個崗位的員工提高工作效率和工作質量。
（七）尊重員工個性，發揮員工專長。充分了解員工的知識結構、氣質、特長和愛好，并以此安排員工的崗位和工作，合理組合工作團隊，為青年員工規劃職業生涯，從而最大限 度地發揮員工個人才干，實現團隊和個體互補的最優化。
