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序論：在您撰寫企業文化管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
管理是企業永恒的主題,而在企業管理中,對人的管理,即企業人力資源的管理,是企業管理的根本。其宗旨就是要使企業的每一個成員——從最上層到最低層,都各得其所,各盡其才,使企業團隊組織能夠最大限度地發揮每個人的才能,并使每個人的才能全部地朝著有利于達到企業目標的方向發展。要實現這一宗旨,管理從最初的他律的規章、守則發展到人的自律的規范,其中起主導作用的是一種文化認同,從“要我這樣做”到“我要這樣做”,這種觀念上的轉變,文化力量的潛移默化是至關重要的。
管理作為一種文化現象由來已久。管理文化是人類在組織經濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物,人類從事生產活動和其他活動從來都是在集體基礎上進行的,這就需要管理,因而,管理是一個既古老又年輕的課題,當人類學會群體勞動時,便開始為人們所注意。到現代社會,管理幾乎滲透到社會各種組織機構的每一個部門,管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動,而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發展,形成了許多人力資源管理的理論,在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣,企業人力資源管理實踐的發展得益于企業文化理論的指導。
“企業文化”的概念由美國管理學者彼得斯(ThomasJ .peters)和沃特曼( RobertH. waterman)在合著的《尋求優勢:美國最成功公司的經驗》一書中系統提出。兩位管理專家根據對美國最成功企業所做的調查研究分析指出,在經營的最成功的企業里居第一位的并不是嚴格的規章制度和利潤指標,更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段,甚至也不是科學技術,而是“企業文化”?！捌髽I文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統、道德觀念和生活信念等?！捌髽I文化”將企業內部的各種力量,特別是人力資源的管理和使用,統一于共同的指導思想和經營哲學之中,匯集于一個共同的方向,進而激發員工共同努力去完成組織的共同目標。
根據彼得斯和沃特曼的總結,美國總成功公司的“企業文化”原則為:①樂于采取行動;②接近顧客;③自主和企業家精神;④通過發揮人的因素來提高生產率;⑤領導自身力行,以價值準則為動力;⑥發揮優勢,揚長避短;⑦組織結構簡單,公司總部精干;⑧寬嚴相濟,張弛結合。
美國佛羅里達大西洋管理學院教授舒適特,通過對美國大量企業的調查研究并結合現代行為科學理論,提出了通過改造“企業文化”進而改善企業人力資源管理的戰略,即“A戰略”。舒適特認為:以人為中心的人力資源管理將對企業未來的生產經營活動產生主要影響,只有對人力資源實施有效管理的企業,才能獲得穩定向前發展的動力。因此,他在“A戰略”理論中提出:①員工的工資和其它報酬應同其對企業的貢獻直接掛鉤;②員工所受的獎酬應與其勞動生產率掛鉤;③強調溝通在人力資源管理中的作用;④對企業的經理人員進行考核評價,把有效的人力資源管理作為考核經理人員的標準;⑤定期向員工介紹有關改善人力資源管理的設想和實施方案,并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調:關心員工的需要是獲得較高勞動生產率的關鍵,在任何企業內,對人的管理都應重于其他生產要素的管理,應當得到極大的首要的關注。
在美國,“企業文化”理論和“A戰略”理論倡導的關于“企業文化”的思想,進一步推動了美國企業在實施人力資源管理戰略中日益注重“企業文化”建設。雖然各個企業對各自的“企業文化”有不同的定義和解釋,但愈來愈多的大公司日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”,以不斷加強和改善企業人力資源管理。例如,創立于1911年的電腦信息業頂級公司IBM公司,以“尊重人、信任人,為用戶提供最優服務及追求卓越的工作”為企業經營宗旨,這一經營宗旨就是IBM公司企業文化內核和價值觀。
摘 要:企業文化和人力資源管理戰略之間的關系越來越受到重視,但這種關系尚缺少理論支撐。通過構建企業人力資源管理戰略和企業文化協同的理論框架,可以使得企業管理者通過診斷企業文化制定和實施相應的人力資源管理戰略以實現二者的協同匹配,從而成為企業獲取競爭優勢的基礎。
關鍵詞:企業文化;人力資源管理戰略;協同
自20世紀80年代以來,作為企業“軟因素”(無形因素)的文化和人力資源管理在企業戰略實施中的作用受到越來越多的關注。哈佛大學商學研究院教授Michael E. Porter的《競爭優勢》(1985)強調了企業戰略和文化匹配的重要性,并指出企業文化本身無好壞,企業競爭優勢的獲取在于戰略與文化的匹配。因此,企業文化與人力資源管理這兩個“軟因素”之間的協同匹配就成為企業競爭力的關鍵問題。需要構建一個反映這種協同匹配的理論框架,以便于企業管理者在管理實踐中的實施。
一、“企業文化”釋義
20世紀80年代William.Ouchi《Z理論》一書的問世掀起了研究企業文化的高潮,學術界對這一主題的研究成果頗豐。但對于“什么是企業文化”這一基本問題,尚未達成共識。在對企業文化眾多的理解中,最具代表性的是SchEin(1985)的定義,認為企業文化是在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵守的共同意識、共享價值觀念、職業道德、行為規范和準則。企業文化是一個企業所具備的特質,可以用來區分不同的企業;就如個人具有不同的品質特征一樣,企業之間的文化特性也千差萬別。[1]
關于企業文化的分類也是眾說不一,都試圖從不同角度揭示出不同企業之間文化的差異以及共同特征。例如,Quinn(1994)按照企業文化是外部指向還是內部指向及其企業文化的靈活性與穩定性兩個維度把企業文化分為四類,即發展式企業文化、市場式企業文化、官僚式企業文化和家族式企業文化。[2]美國學者Jesperson等人從另一個角度將企業文化分為變革型企業文化和執行型企業文化。在變革型文化中,員工一般會有目標感、家庭感,滿意是長期的,領導和員工分享快樂,共同承擔命運并相互依靠。執行型文化體現為各種事情以或明或暗的契約的方式相聯系。各種工作都明確標有員工的條件、懲罰標準和利益結構。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner(2011)將企業文化放在“個人——任務”以及“平等——等級制”兩個維度上加以區分,將抽象的難以量化的多元文化歸納為保育器型、導彈型、家族型和埃菲爾鐵塔型四種企業文化。保育器型文化是一種既以人為導向,又強調平等的文化。導彈型文化是一種平等的、以任務為導向的文化,組織的目標就是要完成團隊的任務。埃菲爾鐵塔型文化是一種穩定的、可預測的、安全的、例行的、可靠的企業文化。組織內部是層級式的組織結構,各級員工具有清晰的權利和職責界定,使得他們可以精準地完成例行工作。在家族型文化中,企業所有者相當于“父母”,員工相當于“兒女”,老人理所應當受到尊敬。家族型文化也是以人為導向的文化,強調“是誰”而不是“做什么”。這類文化較溫暖、較友好,團隊的形成基于成員間的相互信任。這一分類的方式相對系統和全面,可以成為構建企業文化與人力資源管理戰略關系的基礎。
二、人力資源管理戰略及其分類
企業的財務戰略、營銷戰略、人力資源管理戰略等是企業競爭戰略的派生戰略,用于支持和保證總競爭戰略的有效實施。由于企業競爭的本質是人才的競爭,所以人力資源管理策略愈來愈受到管理者的重視。一般而言,人力資源管理戰略的內容涉及員工的招募、激勵、培訓和績效測評等內容。如同企業文化一樣,不同企業的人力資源管理戰略也不盡相同。
美國康乃爾大學的學者將企業人力資源戰略分為三種。第一是誘引戰略,企業通過高薪和豐厚的報酬因素去吸引高素質的人才,而不是通過自己培養的方式。在這種戰略下,吸引員工的是高薪酬、高福利,使企業的人工成本較高。第二是投資戰略,這種戰略主要是通過培養的方式來獲取高素質的員工。管理人員注重對員工的支持、培訓和開發,把員工看成企業最好的投資對象,給予員工個性化的關懷,為員工創造公平和諧的成長環境。第三是參與戰略,這種戰略注重員工的主人翁意識,賦予員工較多的權力,重視激發員工的積極性和主動性。在這種戰略下,管理人員的工作是為員工提供咨詢和幫助,員工在工作中享有較大的自主權。
另外一種人力資源戰略的分類是Schuler于1989年給出的。從時間緯度上將人力資源戰略分成三種類型。第一是累積型戰略,從長遠觀點看待人力資源管理,注重人才的培訓和開發,通過嚴格的招募和甄選程序來獲取合適的人才。培訓的目標是最大化員工的參與技能,挖掘員工的最大潛能。第二是效用型戰略,用短期的觀點來看待人力資源管理,較少或不提供員工培訓。企業雇傭員工的依據是員工可以利用的適合特定崗位的高技能,而不是基于員工忠誠或是承諾。第三是協助型戰略,這是一種介于累積型和效用型戰略之間的戰略。
無論采用什么樣的人力資源戰略,都需要企業管理者以及員工的共同認同。這種認同的基礎來源于文化與戰略的協同匹配。
三、企業文化與人力資源管理戰略的協同
關于企業文化和人力資源管理戰略的關系,就其因果性西方學術界存有三種不同的觀點。[4]第一是企業文化影響人力資源管理;第二是人力資源管理影響企業文化;第三是二者之間是相互影響的關系。其中任何一種觀點都可以找到大量的實證證據來支持。盡管對于二者之間的因果關系存在爭議,但幾乎所有學者都贊同二者之間要實現匹配,才能最大化各自的作用。例如Lismen等證實企業文化的一些維度與人力資源管理實踐相互作用,可以影響公司績效;McAfee等認為保持企業文化與人力資源管理政策一致是供應鏈戰略成功的前提。[5]為了更加全面系統地屢清企業文化與人力資源管理戰略的關系,可以利用現有對企業文化和人力資源戰略的分類方法,構建一個二者協同匹配的理論模型(見圖1)。
在第一象限中,保育器型的企業文化適宜采用投資式的人力資源戰略。“保育器”比喻孕育生機、孕育創新的意思,這一文化類型的突出特點就是重視人才,鼓勵創新。投資式的人力資源戰略重視對員工的投入、培養和開發,是一種長期導向的策略,可以與保育器型的企業文化實現契合。具體而言,企業可以采用嚴格的招聘程序從企業外部招募合適的人選,選人的原則應當是重能力、發展潛力和創造性而不是經驗和技能。保證每位新員工具有相同的起點,為每位新員工提供公平的競爭環境。為員工 設計個性化的培養方案,注重員工潛力的挖掘和創造力的發揮。對于員工的激勵更多使用的是精神激勵,給予員工足夠的信任和充分授權來激發員工的積極性和創造性,通過向員工勾勒出企業未來的美好愿景來激勵員工努力的方向。對員工績效的考評不是僅僅關注工作結果,更應注重完成工作任務的過程。
第二象限的導彈型文化是一種任務導向型文化,不注重對員工的長期投資和培養,與“召之即來,來之能戰”的效用型人力資源戰略相匹配。企業通常從企業內外部招聘那些有經驗的、能夠勝任特定工作的專業人才。培訓通常是針對特定的任務進行,旨在幫助員工提高解決具體問題的能力。對員工績效考核的主要依據是完成工作配額的情況,并據此進行相應的物質獎勵。
第三象限的埃菲爾鐵塔是一種等級森嚴的“官僚主義”企業文化,強調命令的服從和對權威的尊重,與之相匹配的是引誘式的人力資源戰略。奉行這種人力資源戰略的企業在通過內外部的渠道招聘員工時,更看重員工的經驗技能和對權威的態度。較少針對員工的工作技能進行培訓,但可能會對員工的溝通能力和人際關系處理能力進行相應的培訓。對員工績效考評主要是依據完成特定工作要求的程度,并據此進行相應的物質獎懲。
第四象限的家族式企業文化是一種基于組織成員情感為紐帶的企業文化。這種企業文化注重人文關懷,相互信任與幫助,適用于參與式的人力資源戰略。企業傾向于從企業內部招募員工,尤其是重要崗位的員工。甄選的主要是員工的資歷和對企業的忠誠度以及承諾程度。員工在工作中一般有較大的自主權,企業的管理層在員工的培訓和開發過程中扮演著“咨詢師”的角色,員工在工作中遇到的問題可以隨時向他們咨詢。對于企業員工績效的考核主要是采用人格特質類考核方法,這類方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質,如品德、工作積極性、團隊意識等。對員工的激勵方式主要有為員工營造和諧、溫馨的工作環境,增加員工的歸屬感和對企業的認同感。此外,企業通過授權的方式給予員工足夠的信任,鼓勵員工積極參與企業重要事件的決策來提高他們的主人翁意識。轉 以上“四象限模型”應當說較全面系統地反映出了企業文化與人力資源管理戰略的協同匹配關系。[6]其具體操作內容可以通過如下表格體現出來。
一個企業應當采用什么樣的人力資源管理戰略,一個選擇和判斷的依據就是這個企業具有什么樣的文化。管理者在選擇和判斷管理戰略之處,首先可以分析考察企業文化屬于何種類型,據此采用相應的人力資源戰略來與之匹配;反過來,也可以通過考察企業現有的人力資源戰略來改善企業文化以實現二者的協通匹配。
企業之間的競爭活動,不僅僅是經濟活動的競爭,也是企業文化的競爭。在現代企業中,企業管理也不僅是傳統意義上的管理,更需要將企業文化融入企業日常管理工作中去。本文分析了企業文化和企業管理的相互關系,提出了企業文化和企業管理有效結合的方法。
一、企業文化的內涵
企業文化是指一定社會經濟條件下,在社會實踐基礎上形成的,由全體成員共同遵守的共同意識、職業道德、價值觀念、行為規范和制度準則。企業文化是企業在自身發展過程中形成的具有企業特色的獨特文化管理模式,企業文化具有傳承性、延續性、習慣性。企業文化主要包括企業經營哲學、企業價值目標、企業行為規范等。
二、企業文化與企業管理的關系
企業管理分為“管”和“理”。 科學技術和企業文化分別負責“管”和“理”。隨著市場經濟的發展,企業容易出現兩個明顯的缺口:政治思想工作僵化,陷入誤區;生產經營人文管理導向和支撐的缺損。企業政治工作負責“管”,在行為方式上有明顯的強制性,抑制了人的思維創造性,容易引起員工反感。企業文化負責“理”,企業管理創新、技術創新、服務創新都必須圍繞企業文化來開展,以創建企業文化為核心。企業文化的實質是人文文化在管理上的體現,企業文化在提升企業凝聚力方面有著不可替代的作用。在企業管理目標方面,企業文化始終指向企業生產力;在管理原則方面,企業文化的原則是以人為本;在管理內容方面,企業文化的核心是企業精神;在管理形態方面,企業文化有企業環境、企業標識等物質文化、行為文化、精神文化等。
企業文化與企業戰略管理。企業戰略是企業為尋求和維持自身競爭優勢而做出的全局性規劃,具有整體性、發展性、長期性和計謀性。優秀的企業文化是企業戰略制定成功的重要條件。首先,企業文化體現了全體員工的價值觀,有利于企業制定特色鮮明,符合企業共同信念的企業戰略。其次,企業文化的激勵、凝聚、導向、示范作用,可以激發員工工作熱情,為企業戰略制定和管理提供強有力的思想保障和文化支持。
企業文化與企業制度管理。企業管理的一個重要方面就是詮釋并實施企業各種制度。企業制造出一種氛圍,并將其融入企業管理之中,這種氛圍就是企業文化。企業文化與企業制度管理相互交融,能達到企業管理的最佳效果。企業文化與企業制度有明顯的不同,但是二者都處于一個統一體中。企業有形的制度滲透著企業文化精神,企業無形的文化通過有形的制度得以表現和發揮。當企業員工不接受制度管理的時候,制度只是管理者的文化;只有員工自覺接受并遵守企業制度的時候,企業制度才是全體員工的文化。實現企業文化和制度管理相結合,才能從根本上保證企業管理的效果。
三、提高企業文化管理能力的措施
(一)完善企業文化參與能力
完善企業文化宣傳、貫徹、深植推進能力。組織員工學習,深入了解企業文化體系的核心,明確企業核心價值觀念,理解企業行為準則的具體要求。結合自身的理解情況,通過內部培訓、小組討論等方式進行各自對于企業文化理解的分享。結合本部門的實際工作情況,制定具體的文化工作要求,貫徹落實企業文化理念,有效實現文化和管理的統一。企業文化推廣要結合企業各個部門的具體情況,促進企業文化從觀念到行為的轉變,有效實現企業文化的理念深植。
(二)推動企業文化示范能力
首先,推動文化管理方式分享的能力。企業管理者要以身作則,制定并落實企業文化管理的具體實施計劃,并定期總結文化管理心得,吸取有益經驗,實現企業文化管理的創新。其次,推動文化管理定期示范的能力。定期進行企業價值輸送,概括企業文化理念,分享價值觀念,推動企業文化的理念示范。并針對企業文化建設中的出現的各類典型,進行組織學習討論。
(三)提升企業文化的影響力
首先,增強管理者的文化言行感召力。企業管理者要向員工表達企業和員工共同發展的意愿,形成企業的基本共同理想;根據企業基本理想,具體表述短期目標,讓每位員工都能明確任務;踐行企業核心文化的要求,落實到具體工作中。其次,進行企業文化管理滿意度調查。通過對員工滿意度進行調查,明確員工關心的主要內容;根據對問卷的分析,了解員工對企業文化建設工作的滿意情況,總結文化建設中的經驗和出現的問題;有針對性的改進企業文化建設工作,重點突破問卷中反映的問題,提升員工對企業文化的認同度。
(四)增強企業文化提升能力
第一,通過有針對性的引導員工具體行為,將企業核心價值融入企業日常工作中去,實現高效的員工管理。具體來說,可以將企業文化植入企業招聘機制,細化崗位責任,明確招聘人員的去向;將企業文化融入企業晉升機制和考核機制,通過職位晉級激勵員工積極參與企業文化建設,將企業文化建設量化為具體指標,直接和職工薪酬福利掛鉤。第二,塑造團隊氛圍,提升工作績效。企業從整體上來看是一個大團隊,領導干部要設身處地的為員工謀發展,重視塑造團隊氛圍,提倡團隊參與文化建設,創造寬松的環境,打造成功榜樣,激發員工創造力,培養員工的自發行為。
四、結語
企業文化是企業管理內容的重要一環,企業文化和企業戰略管理、企業制度管理關系密切。要提高企業文化管理的能力,需要綜合企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式、文化網絡等五大要素,并從企業文化參與、企業文化示范、企業文化影響、企業文化提升等方面開展。企業文化是一個長期建設的過程,需要企業全員參與。
內容提要：本文主要對柔性組織與企業文化的關系與運用進行剖析，并力求提出實現柔性組織的有效途徑，以期為柔性組織的創建提供理論上的指導。
論文關鍵詞：柔性，管理，企業文化，運用
一、柔性化管理與企業文化的關系
柔性的概念最早源于柔性制造系統（FMS），Mandelbaum曾將柔性解釋為生產系統適應變化的環境或環境帶來的不穩定的能力。“所謂柔性組織就是指具有不斷學習、開拓創新、系統地持續整合內外資源以應對環境變化和因果模糊性挑戰能力的組織?！?
企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。它是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，通過各種方式灌輸到全體[:請記住我站域名/]員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。企業文化包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。企業文化一旦形成，就會反過來對企業經營管理發揮巨大的影響和制約作用，既使領導人更換，也會代代相傳。企業文化是柔性管理的精髓，是維系企業生存和發展的重要紐帶。柔性的員工管理的精髓是“愛人”，尊重人的價值，發揮人的才能，通過不斷提高員工的高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。管理的核心就是通過科學的管理和領導的協調開激發員工的集體智慧，激勵、綜合、協調一線人員的努力與貢獻，以更高的視野兼顧全局，并將一線人員的創新理念整臺到企業發展的統一戰略框架之中，從而使企業獲得良好的發展。企業文化溶于企業管理之中，具有目標的一致性。柔性管理是通過員工的自覺意識和自覺行動，也就是依靠員工的主動性而非強制力來完成企業的各項任務。這就要求員工有一個共同的價值觀——先進的企業文化來引導他們，為他們指明方向。因此，企業能否建立一種具有團隊性、包容性、融洽性的柔性企業文化是推行柔性管理不可或缺的重要方面。
二、柔性化管理在企業文化建設中的運用
1.采用靈活多樣的柔性激勵機制，促使企業文化的形成
價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。優秀的企業文化可以促成優秀企業的形成和發展，優秀企業必定有自己的優秀文化，優秀企業的員工實事求是，有主人翁意識，積極投入工作實踐，勇于解決問題。他們的領導千方百計調動員工的勞動熱情和聰明才智為企業發展服務，又讓員工在企業發展的同時努力實現自己的抱負。柔性激勵機制是為達到激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念，以及相應的組織機構、激勵措施的總和。完善工作績效評價系統，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制。通過彈性工作時間和分散式工作地點等工作設計的柔性化，為員工提供寬松的工作環境以及更大的工作自由度。柔性化管理堅持以人為本全面考慮員工的特性實施管理行為，尊重和實現員工的層次需求，使企業凝聚力與向心力更加穩固。這一系列，構成了企業文化的一個系統，在不知不覺中形成了自己獨特的企業文化。
2.建立柔性考評機制，鞏固企業文化
柔性管理本質上是“以人為中心”的管理，這點與企業文化的目標具有一致性。柔性組織管理強調組織及其成員共同學習與知識共享，完成個人心智的轉變與能力的塑造，培養人、塑造人、發展人，提高人的素質，這些都有利于員工素質及企業整體素質得到整合與提高。建立一支高素質的員工隊伍是實施柔性化管理的關鍵，企業文化溶于企業管理之中。
因此，柔性考評內容應是企業文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業文化融合的人員離開企業，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么，給員工行為實施強化時，要注意幾點：①應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。②應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的盜用。③注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。④強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優良的企業文化。
3.建立柔性管理的價值觀，鼓勵創新和寬容的柔性企業文化
企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德和價值取向的總和。柔性化組織文化是一種能夠增強組織的靈活性、適應性、創新性和快速反應能力的文化。柔性化組織文化通過人性化的組織系統、優良的信息管理、快速的反應機制、靈活的生產體系、市場導向的開發和服務來實現它的價值準則和行為模式。柔性化組織文化是柔性組織的精神體現，為柔性組織注入活力。
企業文化的柔性越強，就越有利于柔性管理的實現。柔性的企業文化保持了已定的開放度和寬容度，鼓勵個體創新和組織學習。因此，現代企業創造有利于知識共享的文化氛圍，“允許失敗”的文化氛圍，以及團隊性的柔性企業文化是非常必要的。第一，以人為本，尊重員工，理解員工，注重情感投資。第二，民
主管理，科學決策，知人善任，人盡其才，敢于授權，由金字塔組織結構向扁平化組織結構過渡。第三，加強績效考核管理，完善薪酬管理體制，運用多種激勵機制。第四，注重員工教育培訓和職業生涯的開發管理。第五，積極建設良好的企業文化，培養員工共同的核心價值觀。
4.建立企業內部控制體系，提升企業文化
制定柔性績效評價體系，建立以人為本的企業內部控制體系，提升企業文化。柔性管理組織要真正做到以員工為本，把員工當作創造競爭優勢的重要來源，加大對人力資本的投資，通過員工參與管理和對員工的激勵來提高員工的積極性。建立績效付酬和風險付酬結合的報酬體系。組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，避免硬性的工作規則。執行當中充分考慮人性的特點，從曉之以理到動之以情再到繩之以法，循序漸進。充分發揮黨支部、團委、工會、各員工自發組織的專業協會及女工委員會等各級組織的作用，不定期和員工談話，及時把握員工思想動態，開展豐富多彩的活動，關心員工生活，生日、紅白喜事、子女讀書、困難職工慰問等等，非正式場合的溝通交流，陶冶情操，交流感情，化解矛盾，消除分歧，解決實際問題。
總之，柔性管理有利于激發員工的創造性，有利于實現管理職能的重新組合，有利于企業實現柔性生產，滿足知識經濟時代的發展要求，促使企業文化形成與發展起到關鍵的作用。
引言
隨著全球化的深入和市場經濟的發展,各行業之間競爭激烈,企業有了更大的生存壓力,企業想要提升自身的市場競爭力,完善自身管理水平尤為重要。針對企業自身發展的狀況和行業的特點,建設企業文化。企業文化作為企業發展過程中重要的精神支持,更是整個企業價值取向的體現。強化企業文化對企業未來的發展和管理具有深遠的影響。
1企業文化建設對企業管理的重要價值
目前社會條件下,企業文化的建設遠比企業績效考核和管理在企業中發揮更大的作用,企業文化對企業管理的影響更加深遠,主要體現在以下幾個方面:
1.1營造和諧的管理氛圍
在新的社會條件下,優秀的企業文化要求企業將以人為本作為企業人力資源管理的重要內容,需要企業采取更加專業和人性化的管理方式,提升企業內部的凝聚力,幫助企業傳統管理方式的改變和革新,實現企業管理人員和企業員工之間關系的協調發展,減少企業優秀人才的流失,此外,優秀企業文化更具備導向性的特征,幫助企業進行人員行為的規范,推動企業管理目標的進一步實現。
1.2幫助企業管理目標的進一步實現
企業文化將企業發展和管理目標作為其核心內容,更好的推動企業目標的實現,體現企業文化具有的重要價值,同時優秀和健康的企業文化更是可以全面的體現企業管理標準和管理需求,企業管理者能夠憑借自身的號召力、影響力,來督促和指引下級發展目標的盡快實現,這種影響是與企業文化有著重要、緊密聯系的。同時企業普通員工由于出身背景和社會經歷的不同,本身在價值觀念上也存在很大的差別,企業只有對工作員工的思想和觀念進行系統化的教育,使得他們能夠樹立一個符合企業發展目標和需求的價值觀念,才能更好的推動企業各項工作的開展,提升企業的市場競爭力。
1.3有效規范員工的行為
優秀和先進的企業文化能夠更好的激勵員工的行為,伴隨著我國文化的發展,企業能夠營造一個良好的企業環境,激勵和幫助人員開展自主學習和創新。此外,企業管理者還可以采用獎勵和競爭的方式,幫助企業營造一個良好的、共同發展的優良氛圍,進行企業員工行為的指引。企業文化作為企業價值觀的重要體現,幫助企業員工自身行為的約束,做到從道德層面上進行員工行為的規范,發揮企業整體的凝聚作用和約束作用。
2企業文化發展中存在的問題
2.1對企業文化缺乏深刻的理解
目前我國大部分企業雖然已經意識到了企業文化的重要性,但是極大部分企業都沒有真正的理解企業文化,更沒有認識到企業文化的本質和核心。只是將企業文化同政治思想工作相等同,發展企業文化的目標也僅僅是讓員工接受企業的管理。還有相當一部分企業認為企業文化就是企業在人們心目中形象,在企業文化建立的過程中就是只注重一些外在的表面的東西,造成企業文化沒有內涵,也沒有提升到精神的高度。
2.2沒有認識到企業文化建設的意義
伴隨著市場經濟的不斷發展,各行業之間企業競爭的不斷加劇,產品的使用壽命和周期縮短,需要我們不斷的進行產品的升級和創新,很多企業在這種情況下都將企業重心放在了競爭力的提升上,想方設法的提升企業競爭優勢,對待一些不重要的業務一般也都是采用外包的方式來實現,但卻沒有找到合適的承接方,所以企業更是將其工作的重心放在了技術的更新和產品的創新上,對于企業文化的建設有所忽略。加上企業文化發展本身周期較長、效果較慢,也造成很多企業放棄了企業文化的建設,使得企業文化停滯不前。
2.3發展過程缺乏體系性和科學性的規劃
企業文化建設本身就是一項長期性的工作,它需要經過長時間的積累和沉淀,在短期內一般不能獲得什么明顯的成效。目前我國企業在企業文化發展過程中在理論和實踐上都存在很多問題,很多企業沒有真正的認識和了解企業文化,還單純的認為企業文化的建設短期就能收到成效,沒有建立完善的企業文化發展體制和機制。企業文化一個非常重要的特點就是系統性,只有企業從管理、制度和執行等多個角度完善企業文化建設,才能實現企業文化建設的最終目的。但目前我國很多企業在執行力方面不強,在制度建設上還不完善,嚴重阻礙了企業文化的發展。
3企業文化在企業管理中的實施對策
企業文化在整個企業管理過程中就是一項極具系統性的工作,主要體現在合理提升精神內涵、注重企業文化長期發展、關注企業員工的工作狀態等,我們從以下幾個方面出發,研究企業文化在整個企業管理過程中實施的有效對策。
3.1合理提升精神內涵
合理提升精神內涵是企業文化在這整個企業管理中開展的前提,在合理提升精神內涵的中,鑒于企業管理中的精神內涵就是企業文化,所以企業管理者在合理提升精神內涵的同時還要做到將企業文化真正的運用到企業管理中去,讓企業文化推動和帶動企業管理的發展,此外,還需要在進行精神內涵提升的過程中,由于企業管理方向的不斷變化,就需要企業文化的不斷建設和創新,進一步達到全面提升企業文化和企業管理水平的目的。
3.2注重長期滲透
長期滲透工作也是企業文化在整個企業管理過程中實施的重要步驟,長期滲透的重要性也是十分明顯的。在注重長期滲透的過程中我們能夠慢慢的發現,企業文化作為整個企業管理的重要組成部分,在企業管理過程中發揮著重要的領導作用。所以需要企業在平時的生產經營中要做好對企業文化的長期滲透工作,幫助企業能夠在激烈的市場競爭中把握和抓住更大的機遇,迎接更大的挑戰。同時,在注重長期滲透的過程中企業需要通過豐富企業文化進行管理機制的完善,更好的發揮企業文化對企業管理的領導作用。此外,在注重長期滲透的過程中企業還是需要采用完善企業文化建設的方式來保證企業工作人員能夠發揮自身的主人翁姿態,提升自身綜合素質,將企業工作當成是自己的工作進行經營,這也是推動企業更好發展的關鍵措施,更是推動企業文化和提升企業管理效率的關鍵。
3.3持續關注員工狀態
企業文化在整個企業管理實施中的一個核心內容就是關注企業員工的精神狀態,在持續關注員工狀態的過程中企業管理人員更要做好員工動態的把握,我們都知道企業文化是整個企業管理的指導思想,也是企業管理的靈魂,所以在制定企業文化過程中要更加明確我們提倡的是什么,反對的是什么。同時更需要企業管理人員在完善企業文化構建時,要從身邊的小事進行企業員工動態的關注,特別是關注企業員工的思想動態,只有正確的把握企業員工的思想動態,才能更好推動企業文化和企業管理發展,實現企業文化在企業管理中的價值。
3.4
優化管理人員水平 企業管理工作的有序正常開展中管理人員發揮著非常重要的作用,企業文化的建立需要專業和高素質的管理人員,優化管理人員更是企業文化在企業管理過程中開展的重點。在優化管理人員的過程中需要企業管理者能夠結合企業文化建設提升自身的管理水平。此外,還需要在進行企業管理機制的不斷創新和完善,推動企業文化更好的建設。此外,優化管理人員的一個重點工作就是要改變過去傳統的用錢指揮人、指令性下達任務的管理方式,要進行管理方式和管理系統的重新構建。企業文化的目的更多時候是提升人們的素質,調動企業人員的積極性,更好服務于企業生產和經營,這也再次說明了我們在進行企業管理人員優化的過程中,企業要注重管理人員素質的培養,激發管理人員的積極性,更好的服務于企業各項工作,并在此基礎上推動企業文化和企業管理工作的更快更好的發展。
4小結
企業文化對企業發展具有非常重要的作用,企業制定具體的應用策略時,需要我們全面的了解企業文化,認識企業文化在整個企業發展過程中的重要作用,只有明確企業文化的凝聚力,才能提升整個企業團隊的力量,才能認識到企業文化的約束作用,也才能幫助企業在激烈的市場競爭中更好更快的發展。
安全是人類最重要和最基本的需求，一切生活、生產活動都源于生命的存在。隨著現代化大生產的增加，事故的發生更具有突發性、災難性和社會性，保護人類自身是21世紀最重要的課題。實現安全的最根本的途徑是安全管理。安全管理是企業生產經營活動的保障，在企業管理中處于重要位置。安全管理貫穿于企業生產經營的各個領域，是一項很重要又比較容易忽視的工作，安全問題現在越來越受到人們的關注和重視。如果做不好，勢必會給人們的生命、財產帶來極大的危害，會給國家造成巨大的損失。我國每年安全事故很多，特別是近年來在采礦、交通運輸等企業多次造成特大的安全事故，實在令人痛心。血的事實告誡我們，在當今社會主義現代化建設、全面建設小康社會的大形勢下，我們更應充分認識到安全管理工作的重要性。 安全管理的效能發揮，自然離不開管理的主體、對象，其最根本的決定因素是人，即管理者和被管理者，他們的安全文化素質及其安全文化環境直接影響管理的機制和能接受的方法。人們愈來愈注意到，職工的安全文化素質的提高，是不斷推動安全文明生產，實現自主安全管理,保護職工在勞動中的安全和健康的關鍵。
企業安全管理是企業管理活動的一項重要內容，它與其他管理，特別是生產過程管理和設備管理有著密切的聯系。企業安全管理又是企業安全文化的一種表現形式，是企業安全文化在企業安全管理中的某些經驗化、理性化不斷發展和優化的體現，科學的企業安全管理也屬于企業安全文化建設的范疇。企業安全文化的氛圍和背景或特定的安全文化人文環境也會形成或造就企業特殊的安全管理模式。無論是企業的決策層、管理層、執行（操作）層，他們對自己的安全的意識、態度、認知、信念、價值觀，他們所具有的安全物質環境及各自具有的安全知識和操作技能都是企業安全管理的基礎。企業安全文化不僅在安全科技的物質領域，還在人對安全的生理、心理、社會、道德、習俗、修養等無形的上層建筑的精神領域為現代企業安全管理提供了順應時展的基礎和成長的背景（環境）。因此，企業安全文化也直接影響或造就了與時代經濟、文化發展相協調的企業安全管理的機制和方法。當然企業安全管理的進步和發展，作為一種獨特的安全文化發展過程，作為企業安全文化的一種表現和相對獨立的現象，自然也豐富了企業安全文化，也反過來促進了安全文化對人類的發展。
安全文化與企業安全管理有其內在的聯系，但安全文化不是純粹的安全管理，企業安全文化也不是企業安全管理。企業管理是有投入、有產出、有目標、有實踐的生產經營活動全過程。企業安全管理是企業管理全過程中的同步進行子功能系統，企業安全文化是企業安全管理的基礎和背景，是理念和精神支柱，企業安全管理的哲學、管理者與被管理者的安全素養、安全管理的倫理道德等這些無形的高尚境界卻都用安全來培養、影響和造就。安全文化與企業安全管理是互相不可取代的，那種誤認為提倡安全文化，企業安全管理就可以不要了，或認為企業安全管理落后了、過時了等等觀點是十分錯誤的。安全文化（稱前者）與企業安全管理（稱后者）雖然都是為了人的安全和健康，但各自的目標值和廣度及深度大不相同，兩者之間的區別可以簡要歸納為以下幾方面。
1）涉及對象：前者針對全民、全社會,即公民、大眾、家庭、社會、全人類；后者針對工人、職工、勞動者、生產經營活動的人員、雇員。
2）范圍及環境：前者指生產及非生產環境，即生產、生活、生存領域，凡人類能到達進行活動的地方；后者指生產（勞動）環境、作業環境，或生產經營過程中的環境。
3）時空觀念：前者指人活動的時空領域，安全涉及全方位、全天候，只要有人類存在，在人能到達的地方，在人進行活動的任何時間都要考慮安全；后者的時、空，主要指企業生產過程的時間和空間，在企業或在企業相關的地方，也可以擴展到從事生產經營活動的全過程中的時間和地方。
4）追求安全與健康程度：前者強調全民、公眾（消費者）、人類的身心的安全與健康，是一種高尚的人道、文明標志，保障人的生理和心理的安全、舒適、健康；后者現階段強調了要在生產過程中，或在生產經營活動中工人職工、管理者、被管理者的不傷、不死、不得職業病，有符合國家法定要求的勞動條件和作業環境。
5）采用的方法：前者主要通過傳播、宣傳、科學普及、教育、倡導、法律等手段，從人的思想、意識、觀念、人生價值觀、道德行為去啟發教育人，以人為本，珍惜人生，愛護生命，互愛互幫，學會自救互救、逃生應急本領，提倡博愛、倫理、自律，達到人、群體、社會、家庭在生理、心理、各方面實現完滿、舒適、安全、健康的境地；后者采用行政、法制、經濟、科技、教育等手段，帶有強制性、限制性和懲罰性的形式，是以實現生產經營活動總目標為最終目的，是以保障勞動者的安全與健康為條件，在一定范圍內是一種安全生產約束手段。
6）對人影響側重點：前者突出影響人的安全思想、意識、思維方法、人生觀、價值觀、倫理、道德規范，主要從精神領域，從安全管理的“軟件”方面及智能開發影響人的安全行為和自律能力，在全方位、全時空接受安全文化的塑造力，成為理智、高素質的安全人；后者主要從安全技術、安全生產的物質環境，安全生產關系、操作技能等方面得到有限的教育和培訓，在生產經營活動中受到更多的影響是強制、規范和約束，采用的種種管理手段主要側重于人對技術、對物質環境的安全控制，偏重于“硬件”。
7）對人影響的深度：前者對人的整個人生過程都不斷影響，注入和培養、塑造，用安全的精神財富和物質財富教育和激勵人，提高人的安全素質即安全技術和安全文化知識，安全的社會適應力和安全的生理、安全的心理承受能力。這種開放、無約束、無強制的自然、自由的教育，突出一個對人的愛，對人生、人類的愛，這種合符時展的安全文化可以一代一代地傳繼下去，并優化和繁榮，一個人無論在何時何地都自覺或不自覺地被當時當地的安全文化熏陶、改造和提高，安全文化的傳播和光大是沒有國界的，安全文化注入就會在心靈的深處發生質的改變；后者是通過有局限性的企業安全管理技術和方法，在企業職工從事生產經營活動的過程中發揮作用，由于是強制、懲罰、約束性的，被管理者有始終是處在一種被動安全，服從安全，要我安全的強迫、監督狀態，從精神上、心理上的影響是相對短暫的、有限的，調換崗位或另尋職業后，又要重復被動安全強制、壓抑的局面。難怪有人提出并研究安全行為科學，在企業安全管理上，要研究人的安全心理和安全人機學，給職工投入感情，講人情味，講辯征法，以人為本，對工人要“愛”要“護”，企業安全管理才能持久、深遠。
8）從經濟投入考慮：前者需要長久不懈的安全文化教育，全民響應和社會響應，雖然是持久地、世代相傳的，但每時期的投入是不會太多的；后者需要不斷地堅持技改、培訓和維修，或淘汰陳舊的設備、工具，也投入安全教育，對于企業來說，壓力是很大的。當然前者培養出更高質量的生產者，也就是大大降低了企業對工人的安全投入，后者的經濟壓力和安全生產方面的欠債，已影響到企業的興衰和企業的安全形象。
9）對外部環境的反應能力：前者具有獨特性、繼傳性、開放性、先進性、吸收選擇性，對人類身心安全與健康有益的做法或表現形式都會被融于安全文化的洪流之中，反之就被排出。一種優存劣汰的自我保護能力，保持了安全文化的永昌不敗；后者的企業的傳統性、科學性、受外部市場經濟影響很大，經濟是安全管理的根本制約。
論文關鍵詞：物業管理企業文化 創新性 服務性 細節 執行力
論文摘要：隨著時代的進步，企業文化作為一種社會文化的折射，在企業發展和生存中的作用日益重要。本文就物業管理企業文化的內涵、特征與內容作了深入分析，并對物業管理企業在企業文化建設 中應注意的問題作了闡述。
市場經濟的進一步深入發展使商品經濟領域的競爭 日趨激烈，也引發了人們服務觀念、價值觀念的重大變化。隨著時代的進步，企業文化作為一種社會文化的折射，在企業發展和生存中的作用日益重要。在全球化經濟競爭時代，沒有文化和品格是萬萬不能的，物業管理企業也不例外。
一、 物業管理企業文化的內涵與特征
物業管理企業作為以房屋為管理對象，以人為服務對象 的市場主體，應對企業文化建設高度重視。物業管理企業文化，實際就是一種以價值觀為核心的對物業管理企業全體員工進行企業意識教育的微觀文化體系。具體來說，物業管理企業文化是物業管理企業在長期經營服務實踐過程形成，并為本企業員工自學遵守和奉行的的共同價值觀念、經營哲學、企業精神、職業道德、企業化制度和企業形象的總和。物業管理企業的核心是企業價值理念，作用對象則是企業全體員工。
將物業管理行業的企業文化與其他行業企業的企業文化 比較起來 ，可以從六個方面來把握物業管理企業的企業文化的特征：
(一)創新性文化
由于物業管理產品的均質化及市場競爭激烈化決定了物業管理企業文化的首要特征——創新文化。物業管理公司要做出良好業績，靠得是過硬的管理服務，這是物業管理企業生存的基礎。然而，由于各個物業管理公司，無論是在物業管理的內容上還是形式上，差異都是細微的。無論你是大企業還是小企業，知名企業還是非知名企業，就物業管理服務而言，內容上日復一 日，物業管理服務各個崗位綠化、清潔、維修、保安，工作內容也趨于一致。就這樣，在物業管理產品質地無差別化的前提下，一個物業管理企業要想從眾多同質企業中脫穎而出，就需要在物業管理從內容到方式各個環節上不斷創新形成個性化的管理服務，適應個性化市場需要，創造個性化物業管理品牌。倡導物業管理服務創新精神、創新物業管理理念與模式，成為物業管理企業文化的重要內涵。
(二)服務性文化
物業管理行業性質決定了物業管理企業文化是服務文化。眾所周知物業管理企業屬于第三產業，是服務性行業。物業管理說“管理”，其對象指的是“物”，即物業；說“服務”，其對象是“人”，即業主。所謂“管理”，實質上是“服務”的內容。歸根到底，是為業主去管理物業。因此，提倡以業主為服務中心，強調服務理念、服務意識成為物業管理企業文化的重要特征。
(三)微利性文化
物業管理企業所處行業屬微利行業，企業經營的目標不是獲取暴利。所以物業管理企業的經營策略不同于一般企業。物業管理企業經營要做到“開源節流”。一方面，造就物業管理企業經 營理念 的“規模經濟 、多元化和智能化”三種價值取向。這三種價值取向，旨在“開源”。其中，規模經濟重在提高物業市場占有率，多元化重在挖掘既得市場經濟潛力，智能化則重在提高物業管理科技含量以期提高獲利能力。另一方面，物業管理企業在經營管理中不能不強調“節流”，追求人員精干化，工作流程簡約化 ，工作方式效率化。而且也由于物業管理企業在與業主的角色關系中兼有管家的角色定位，因而其文化內涵不能不包含一些由此而決定的精神特色，如節約節儉精神等等。
(四)社區性文化
由于物業管理公司的管理對象都是一定范圍社區的物業，服務對象是業主與使用者。在社區文化建設中，物業管理企業也是眾多文化建設主體中的一個自然主體之一。但是，我們物業管理公司在社區中的特殊地位，使物業管理企業成為社區文化的天然組織者，而社區成為物業管理企業文化的重要載體，從而使物業管理企業的企業文化打上深深的社區文化烙印。而物業管理企業企業文化社區化價值取向，在性質上表現為物業管理企業價值觀念在社區的滲透、輻射、影響，在形式上表現為物業管理企業在社區的文化管理、氛圍管理、公約管理。從而，物業管理企業的企業文化帶有明顯的社區性傾向。
(五)細節文化
細節文化是指企業以一種精益求精的精神，努力創造一種超越一般行業標準，超常規的個性化的服務理念和服務體系，以求獲得更高的顧客滿意度和更好的市場宣傳效果的一種企業文化。物業管理企業屬于服務性行業。物業管理的對象是人，即業主。因此提倡以業主為服務中心，強調服務理念、服務意識成為物業管理企業文化的重要特征，物業管理企業文化的這個特征又決定了其細節文化。物業管理中的細節是產品質量與服務水平的代表，細節最富有表現力，最容易形成口碑宣傳和新聞效應，細節在勢均力敵的競爭中，往往能夠起到一種四兩撥千斤的重要作用。
(六)執行力文化
物業管理企業尤其強調執行力。所謂執行力，就是企業管理運行當中制定的一整套行為和技術體系。它能夠使企業形成自己獨特的發展優勢和競爭優勢，是企業成敗的關鍵因素。
物業管理企業屬于服務性行業，服務對象是業主和使用人；物業管理強調競爭中創新，創新中發展；物業管理服務注重細節。這些都需要一整套成體系的技術、行為等規范。
二、物業管理企業文化建設的基本內容
物業管理企業文化建設的著眼點是以人為本，努力提高企業員工的素質，充分發揮他們的積極性和創造性，大力弘揚團隊精神和協作精神，進而提高企業的綜合實力和競爭能力?；救蝿帐菢嫿ǜ挥懈偁幓盍Φ钠髽I文化體系，主要包括以下具體內容：
1．凝煉企業價值觀念
企業價值觀是企業文化的基石，企業文化 的所有內容都是在企業價值觀的基礎上產生的，都是企業價值觀在不同領域的體現或具體化。凝煉企業價值觀念，主要是從企業的實際出發，根據企業定位，總結、提煉和培育鮮明的企業核心價值觀念，在企業員工中引起共鳴，實現員工對本企業價值、理念、精神的認同。這是企業文化建設的關鍵環節。
2．形成企業經營理念
企業理念是企業思想、文化觀念等意識特質的總和，是企業的管理者和全體員工經營企業的哲學、思想、觀念，它影響到企業的經營方針、戰略決策、行為準則和工作方法，是企業一切工作的思想基礎，更是企業文化建設的靈魂。形成企業經營理念，主要是通過對企業中長期發展目標、生產經營方針、發展戰略和策略的思考，提煉特色鮮明、充滿生機而又符合企業實際的企業經營管理理念，從而使企業的資金、人員、設備、信息等資源真正發揮效力。
3．確立企業精神
企業精神是企業的精神支柱，是企業文化中的決定性要素，它反映了企業員工集體的心理狀態、意志狀態、思想境界和理想追求，以及相應的精神氛圍。確立企業精神，就是將企業現有的思想觀念、傳統習慣、行為方式中的積極因素進行總結、提煉，有意識地提倡、培養員工群體的優良精神風貌，使企業改革發展的經營思想變為員工自覺的行動。
4．明確企業發展目標
企業發展目標是企業文化的引航燈，企業文化建設的目標應與企業的發展戰略目標相一致，使之成為企業全體員工的共同追求，形成企業的凝聚力從而增強員工的積極性、主動性和創造性，自覺將自己的崗位工作與實現企業奮斗目標聯系起來，把企業的經營發展轉化為每一位員工的責任。
5．建設企業道德規范
建設企業道德規范，主要是加強企業和員工共同遵守的道德意識、道德關系和道德行為建設，形成企業內部調整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、企業與社會之間關系的行為準則和規范形成企業微觀意識形態。
6．完善企業管理制度
企業制度是企業為實現其發展目標，要求其成員共同遵守的辦事規程，是處理相互之間關系的各種規章制度、組織形式的行為準則、行為規范。完善企業管理制度，主要是按照國家和地方政府頒發的各項有關法規，吸取和借鑒國內外先進的物業管理企業經驗，建立健全企業各項管理制度，構筑完整的制度體系，完善管理環境。堅持制度在先，用制度規范管理，提高服務。寓文化理念于制度之中，明確企業的共同行為準則，規范企業員工行為，保證整個企業能夠分工協作、井然有序、高效運轉，不斷提高服務水平和管理效能，并在提高管理水平的過程中使全體職工感受到個人價值的充分實現。
7．塑造企業形象
塑造企業形象，是從企業物質文化、制度文化和精神文化三個方面做起，它們是建設企業形象戰略的三大支柱，即企業理念識別系統(MIS)、企業行為識別系統(BIS)和企業視覺識別系統(VIS)。通過進行企業形象設計和建設，鑄造企業靈魂，提升員工整體素質 ，塑造現代企業新形象，打造企業品牌，提升企業的知名度、信譽度和美譽度，樹立企業對內對外良好 的公眾形象 。
三、物業管理企業文化建設過程中應注意的問題
物業管理行業的特點，決定了其企業文化的重要性。物業管理企業文化建設同樣是一個系統工程，必須針對企業 自身特點、市場狀況以及企業未來的經營發展目標不斷加以充實完善，還要防止企業無形的文化和有形的其他管理制度沖突碰撞，防止物業管理企業文化和社會文化脫節。應當充分認識到物業管理企業文化建設不是一朝一夕能完成的還要看到企業員工接受和自己價值觀有一定差異的企業價值觀念，是一種被動和強制性的服從行為，是一種從不自覺到自覺的行為。企業應該以一定的科學理論作指導，按照一定步驟，循序漸進，有條不紊推動企業文化建設的順利開展，同時應該避免下面幾個問題 ：
1．避免無文化現象
沒有文化的物業管理企業必定是失敗的企業如果企業僅有十分系統、嚴明的各種規章制度，規定員工必須怎么做和不能怎么做，沒有明確的文化理念和價值倡導，疏于對員工的教育與培訓，可能會導致企業活力不足、缺乏憂患意識，甚至會有離心現象產生。
2．避免文化愚民現象
如果過于強調企業的某種文化理念，推廣教育手段過急，可能會使企業員工盲從，而缺乏獨立思考創新。創新是企業持續發展的必要手段，如果企業不思進取，故步自封，無異于逆水行舟，不進則退。
3．避免文化理想現象
企業文化如脫離實際，其倡導的文化理念超出企業范圍，或認為企業文化可代替一切企業管理所有其他內容，可能會使企業忽視眼前的險惡環境，會流于假大空的陷阱。甚至可能和業主的價值觀發生沖突，從而使企業的運作不靈驗，導致企業運作環境惡化。
4．避免文化萬能現象
文化萬能是把企業文化當成萬能的金鑰匙，認為企業文化的問題解決了，企業所有問題都迎刃而解了。企業管理有兩個基本手段，軟的是文化，硬的是制度。文化影響人們的價值取向，也決定做人做事的基本原則，確實是企業的靈魂，但也不能把文化作為一個筐，“什么都往里面裝”。
論文摘要：企業價值目標是企業文化的核心，對其它文化元素具有決定性的影響，現代項目管理發展成為一系列的工作價值觀和一種獨特的、與傳統管理有顯著區別的管理哲學。企業項目管理是根植于企業文化的土壤之中的，企業文化為企業項目管理提供軟環境，是企業項目管理的重要支柱。
論文關鍵詞：企業文化、客戶導向、團隊合作
1企業文化是企業項目管理的重要支柱
企業文化是指企業絕大多數員工認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則，是企業與員工在生產經營活動和適應企業環境變化過程中，培養形成的共同的價值觀體系及其表現形式的總和。共同的價值觀體系包括企業價值目標、企業經營哲學、企業行為規范等企業精神。其中企業價值目標是企業文化的核心，對其它文化元素具有決定性的影響，其作用在于增強凝聚力，調動積極性，樹立良好的企業形象和創造實現戰略目標的有利條件?？傊髽I文化是培育一種企業和員工為目標奮斗而共同遵循的精神。
企業項目管理是采用項目管理方法及工具對企業的項目進行管理，是企業管理的重要組成部分。管理學大師德魯克指出：“管理雖然是一門學科，一種系統化的并到處使用的知識，但它同時也是一種‘文化’。它不是一種超乎價值的科學。管理是一種社會職能并根植于一種文化、一個社會、一種價值觀、習慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。國際上的項目管理文獻中，有許多關于推行項目管理需要相應文化(價值觀)的支撐的論述，項目管理是“管理哲學”(ClelandandGareis，1994)，和“系統的方法和行為模式被稱之為項目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。從項目管理的長期實踐和發展階段來看，現代項目管理從單純的計劃與控制技術發展成為一系列的工作價值觀和一種獨特的、與傳統管理有顯著區別的管理哲學。企業項目管理是根植于企業文化的土壤之中的，企業文化為企業項目管理提供軟環境，是企業項目管理的重要支柱。
2企業項目管理與傳統管理的區別
與傳統管理相區別，現代企業項目管理在其組織及價值觀層面上有以下核心內容：
(1)項目組織特殊性。企業項目管理采取面向對象(即項目)的管理模式，項目的臨時性決定了項目組織或項目團隊的臨時性，任何一個項目團隊都是為某項目而特別組建的，會隨著項目的結束而解散。而且，在項目周期的各個階段，項目團隊的成員會有很大的變化，項目的組織是柔性的。
(2)以目標為導向。企業項目管理是一個多層次的目標管理方式，項目成員根據協商確定目標及時間、經費、工作標準等限制條件，獨自處理具體工作，以目標為導向來解決問題。
(3)項目經理是基于團隊建設的橫向管理。項目經理沒有足夠的上級對下級的正式權力，不可能像傳統職能部門經理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業的橫向管理。
(4)團隊受到高度重視。項目管理工作必須是依靠團隊的所有成員進行的，不能只靠少數“精英”。所有團隊成員在平等、互助的基礎上，結成一個強有力的整體。
(5)強調速度、靈活和雙向交流。項目是一次性的商業活動，有較大的不確定性和風險，這就要求處理問題要有較高的靈活性和速度，盡量縮短組織中的信息傳遞路線，減少決策層次，實行雙向交流，以達到項目成員之間的充分溝通和信息共享。
從企業項目管理的組織及價值觀層面上的要求，可以發現支持現代企業項目管理的企業文化必須具有如下特征：其一是客戶導向的價值觀，其二是團隊合作的價值觀。沒有這樣的企業文化的支撐是很難推行現代項目管理的，這往往是許多企業無法全面推行現代項目管理的原因所在。
3上海通用汽車有限公司采用企業項目管理模式的實踐
上海通用汽車有限公司從公司創立起就采用企業項目管理的模式進行項目實施，從1997年公司創立以來得到超常規的發展，每年以80％銷量的增長額增長，遠遠高于國內乘用車67．7％的平均增長水平。2003年底躋身國內轎車市場的三甲，企業利潤值位居汽車行業的榜首。在短短的六、七年內公司為何取得如此引人矚目的跳躍式發展?這與企業從公司創立開始，就注重培育公司項目管理的核心競爭力，以一個個對公司發展有重要戰略意義的項目的成功，推動公司的超常規的跳躍式的發展分不開的。而項目的成功又是與堅實的企業文化為基礎的。
上海通用從創業初期就十分重視企業文化的建設。在公司成立之初就通過管理層的多次充分的討論，明確了公司的宗旨和價值觀。上海通用的宗旨是依靠一支訓練有素，富有使命感和團隊精神的員工隊伍，貫徹精益管理原則，注重不斷學習和積極創新，安全地為顧客提供世界級的高質量的產品和服務，使上海通用汽車公司成為面向二十一世紀，國內領先，在國際上有競爭力的汽車公司。上海通用的價值觀共有五條：以客戶為中心；安全；團隊合作；誠信正直；不斷改進與創新。其中對企業項目管理有最主要的支撐作用的是兩條：以客戶為中心及團隊合作。
3．1以客戶為中心
上海通用的以客戶為中心的價值觀是公司的第一價值觀，因為它是企業生存和發展的基礎。以客戶為中心在上海通用就是以滿足客戶需求的程度作為衡量工作成效的標準，要求每個員工首先要明確內外客戶需求，其次要保持客戶的長期熱忱。
以客戶為中心有著深層次的含義。哈佛大學的邁克爾．波特提出價值鏈概念，作為公司的一種工具用以識別更多的顧客價值。從公司范圍來看，購買上海通用產品的是公司的客戶，在公司內部，各個部門按照價值鏈的流動都有其內部客戶。在上海通用的項目環境中，項目經理以市場的要求為導向，各職能部門經理以項目經理為客戶，當發生沖突及爭執時，以客戶的導向為準。公司的項目由各個項目總監負責，由各項目總監通過項目章程的規定具體對項目負責，確保各項目的執行和完成。項目章程明確地規定了項目的利益相關方的各項要求。項目總監將項目分解為許多小的交付物，由項目組的各分管經理負責按照要求完成目標，每個交付物都明確規定了交付物的責任人及交付物的客戶，分管經理在將其交付物交付時，必須得到交付物的客戶方的認可方才得到完成的確認。這種理念及價值觀的確立，減少了企業內部門和人際之間的摩擦，容易形成通力合作的氛圍。
3．2團隊合作
上海通用的價值觀中的另一條核心是團隊合作，團隊合作就是要創造良好的氛圍，積極發揮員工與合作伙伴的特點及長處。在上海通用的項目團隊中，集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目的整體目標而努力。雖然，項目團隊有不同的分工，但由于項目問題的相關聯性、問題的復雜性及外部環境的動態變化，項目團隊必須要經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評?；谶@樣的團隊合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決。同時，有效的團隊合作能避免各職能部門以各自利益為重，使團隊以公司的整體利益為重。
3．3“4S”合作理念。
在許多合資公司里，由于合資雙方的利益驅動點不同，而中外員工又來自不同的社會制度、文化傳統，必然在合作中產生許多矛盾。為了使合作雙方能在一個團隊真誠合作，上海通用首任總經理胡茂元先生創造性地倡導出以上海通用的利益為重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知曉，它是4個英文詞的縮寫，即STUDY(學習)、SGM(上海通用汽車)、STANDARDIZAT10N(標準化)、SPRING(靈活)。
STUDY是基礎，通過互相學習，把差異化作為企業的優勢。上海通用在發給每個員工的中英雙語手冊中，明確要求合作雙方“相互研究對方的習慣做法和文化傳統：相互學習對方長處；相互了解、相互支持。”SGM代表的是以上海通用利益為重，講求“公正合理、長遠利益和最佳決策?！边@樣一方面是為合作雙方建立了“共同利益體”，一方面也是為了有效確保國家的利益。
STANDARDIZATION是用來規范合作雙方的行為，要求雙方“遵守SGM適用的法律法規，恪守公司的規章制度，廉潔奉公”。無論什么人，都有一個共同的標準。“好的合作，原則是第一位的，雙方必須嚴守法律法規?！盨PRING是靈活務實。上海通用要求合作雙方在工作中“講靈活性，不要固執己見：積極進取，不要消極等待：解決問題，不要務虛空談”。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外雙方在項目推進過程中出現矛盾有共同的判斷標準。在此合作理念下，使上海通用的團隊合作成為國內合資企業的典范。
上海通用在項目團隊中讓所有的項目相關人都參與到開發工程中。團隊成員從項目開始就參與項目計劃制定，使項目組成員更好地理解項目的目標。因為一個共同的、得到充分理解的目標不僅是一個成功項目的一部分，而且是團隊建設過程中的一部分。例如在建設項目中，作為業主的我們將土建公用的設計公司與設備設計的供應商作為一個團隊共同工作，消除了許多由于前期設計溝通中的障礙，避免了在項目后期的變更的產生，而且提高了工作的效率。
企業文化建設是一個長期培育和發展的過程。如何使全體員工形成一個共同的價值體系，認同企業的使命與目標，需要付出極為艱辛的努力。在上海通用的項目推進過程中，從管理層開始就注重在項目的規劃、實施過程中不斷強化公司的價值觀理念，時刻提醒項目成員關注公司的價值目標。所有進入公司的新進員工都要進行為期一周的企業文化等入門培訓，幫助公司新進員工迅速理解并融入公司的文化中。
2002年及2004年上海通用先后兼并重組了煙臺車身有限公司和沈陽金杯通用汽車有限公司，在兼并后最重要的是及時和有效地將上海通用的企業文化傳遞和移植到兼并企業中。公司對被兼并企業的員工重新進行企業文化的培訓，通過項目的鍛煉，使他們認識并融入新的公司文化中。沈陽項目中在短短的6個月內完成了新車型在當地的投產，當地員工參與項目從開始懷疑到最后的信服和全身心的投入，我們從當地員工身上看到這種可喜的轉變。
在上海通用的項目管理過程中，我們深深感悟到企業文化精神是項目進行過程中“氣”與“神”，是企業項目管理的“軟”環境。雖然看不見，摸不著，但時時刻刻能感受到。當項目進行中迷失了方向時，團隊會及時找尋自己的客戶，因為只有滿足客戶的需求時，才能找到自身存在的價值和意義，當項目中出現問題時，大家能坐下來群策群力，以問題為導向，關注于解決問題，這樣項目中的沖突轉化為團隊創造性地解決問題的動力。
內容摘要:隨著知識經濟的到來,知識逐漸成為經濟增長和社會發展以及企業成長的關鍵性資源。越來越多的企業開始應用知識管理來提升企業競爭力,但是,知識管理并不是簡單的對信息技術的利用,而需要建立與之相適應的企業文化環境。所以,構建與知識管理相適應的現代企業文化是值得關注的重要問題。
關鍵詞:知識經濟 知識管理 企業文化
隨著知識經濟的到來,知識逐漸成為經濟增長和社會發展以及企業成長的關鍵性資源。在以知識為主要資源的經濟中,企業是否具有創造、傳播和使用知識的能力正成為其生存和發展的決定性因素。
現在國內有不少企業也對此予以高度重視, 積極應用知識管理來打造自己的核心競爭力。但是,知識管理并不是簡單的信息技術的應用,而是需要建立與之相適應的企業文化。
企業文化是企業在經營和管理活動中逐漸形成的,具有本企業特色的企業經營哲學、企業文化形態、企業道德規范、企業精神風尚、企業形象等的總和,是在企業長期發展中形成的。優秀的企業文化能夠幫助企業取得競爭優勢,在復雜多變的環境中,不斷地發展自己。Delphi Consulting Group研究人員Hadley Reynolds 認為,企業知識管理的主要障礙是企業文化。可見良好的企業文化是成功實施知識管理的保障,不良的企業文化是知識管理戰略實施的障礙。所以,構建與知識管理相適應的現代企業文化是一個值得關注的重要問題。
企業知識管理的內涵及目標
構建適合企業知識管理的現代企業文化,首先必須了解企業知識管理的內涵、目標及優勢。
(一)企業知識管理的內涵
企業知識管理是以企業知識為管理對象,是對企業集體的知識與技能的捕獲,并將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大效益的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人,以便使他們能夠做出最佳的決策。知識管理是企業創造核心競爭力的基礎和源泉。主要包括以下三個基本特點:
企業知識管理是基于對“知識具有價值、知識能夠創造價值”的認識而產生的,其目的是通過更有效地利用知識來提高個人或組織創造價值的能力。企業知識管理的基礎活動是對知識的識別、獲取、開發、分解、 使用和存儲。特定的知識管理活動需要投入資金與勞動力。
企業知識管理是將知識看作最重要的戰略資源, 最大限度地掌握和利用知識提高企業競爭力。企業知識管理把存在于企業中的人力資源的不同方面和信息技術、市場分析及企業經營戰略等協調起來,為企業的發展服務,創造整體大于局部之和的效果。
企業知識管理是企業面對日益增長的非連續性的環境變化時,增強企業組織的適應性、生存能力等重要措施。從本質上來看,它涵蓋了企業組織的發展進程,并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明和創造能力進行有機的結合。所以,企業知識管理是個人和企業要適應現代經濟日益復雜多變的環境的真正向導。
(二)企業知識管理的優勢
知識經濟時代企業要取得競爭力必須具備四種能力:快速的反應能力、創新能力、高素質的技能、高速運轉的效率。企業知識管理作為一項新的管理模式,可以培養企業達到以上目標。首先,知識管理是企業培養競爭力的基礎。在知識經濟時代,企業的綜合能力被看作是企業取得和維持競爭優勢的關鍵因素。其次,知識管理是企業在知識經濟時代有效、正確決策的基礎。因為在不斷變化的生存環境下,企業需要通過知識管理獲得所需的知識,以便做出最佳決策。企業知識管理的優勢主要表現在以下四個方面:
1.增強企業創新能力。在知識經濟時代,市場競爭日益激烈,產品周期不斷縮短,創新是保持企業長久競爭優勢的主要源泉。企業通過知識管理活動鼓勵和培育新思想、新主張,最大限度地把企業員工吸引到獻計獻策和能力合作的活動中來,共同開發新產品和服務,從而提高企業的創新能力。
2.培養企業靈活應變能力。隨著世界經濟的進一步全球化,任何企業都處在一個變化無常的激烈競爭環境中,不可能在某一領域永遠占據霸主地位。為了使企業能在競爭中維持其市場地位,要求企業對市場的變化能做出快速的反應,并具有較強的應對能力,而知識管理能夠幫助企業培養和提高這種快速應對能力。
3.提高企業工作效率。通過知識管理可以最大限度地獲取和共享有用的經驗以及可重復使用的知識資產,縮短作業時間和減少重復勞動,從而達到提高企業工作效率的目的。
4.培養和提高企業員工的技能和素質。擁有高素質和技能的企業員工是企業競爭優勢和競爭力提高的基礎條件。通過實施知識管理,促進現有員工和新雇員工對新知識的學習,從而培養和提高員工技能和素質,最終提高和保持企業的競爭優勢。
知識管理與企業文化的關系
知識管理不僅會改變企業的管理方式,也會改變人們的工作、思維方式。企業知識管理要求建立與之相適應的企業文化環境。知識管理與企業文化相互影響,同步發展。企業發展的實踐證明:先進的企業之所以能夠在競爭中獲勝,就是因為他們具有更適應競爭要求的企業文化。21世紀的經濟發展,已不僅僅是一種經濟行為,而往往是經濟與知識文化的一體化運作。因此,基于知識管理的企業文化是企業獲取競爭優勢的基礎,同時也是知識管理能夠順利實施的必要條件。
(一)企業文化對知識管理的影響
企業文化是企業在長期生產經營活動中自覺形成的能為絕大多數員工信守的企業經營意識、經營指導思想和經營戰略價值觀念的綜合反映。企業文化對知識管理的實施有一定的影響,而且其影響是不可被忽視的,具體表現如下:
1.企業文化決定企業知識的重要性。企業文化嚴重地影響著企業的管理理念,進而影響企業對知識的認識和態度。比如,影響決定哪些知識是有用的、重要的,哪些知識是必須保留在企業,從而獲取核心競爭力,哪些知識可以向外界傳遞或與外界分享以獲取戰略優勢。
2.企業文化影響員工個人知識與企業集體知識之間的關系。企業文化包含所有不可言傳的關于組織與其員工之間如何傳遞知識的規則,它界定哪些知識屬于組織,哪些知識屬于員工個人;它決定在公司中誰應有什么知識,誰必須分享這些知識,誰有權保存這種知識。企業領導層如果不能準確理解企業現有的知識傳播機制,不能制定相應的戰略改變這種機制,那么想改變與知識相關的行為將會十分困難。如果企業很明顯地認為某些部門比另一些部門重要,那么毫無疑問會挫傷知識交流的積極性,導致各業務單位盡力保衛自己的知識庫。
3.企業文化決定企業知識的創造、傳遞和使用的行為決策。企業文化決定企業知識的創造和共享。企業文化中的行為規范和慣例同樣也決定著一系列能夠影響知識生產、共享與利用的行為,即會影響交流質量的行為。如果一種企業文化相對于知識而言更重視知識共享,它就會創造一種更便于利用知識的交流環境。因此,企業文化為知識管理提供了良好的發展環境。
4.企業文化影響企業對新知識的態度。企業文化決定著企業如何對待、獲取和傳播新知識的行為。對于今天那些面臨劇烈的、甚至威脅其生存的技術與競爭形勢變化的企業來說,這個過程的動力機制反映了一個特殊的問題,即如果它們希望能在這個激烈競爭的環境中生存下去,就必須盡可能快地獲取、驗證和傳播新知識,以便及時調整企業戰略與資源配置。
(二)基于知識管理的企業文化的積極作用
基于知識管理的企業必須構建一種知識型的企業文化。 知識型企業文化是企業在發展過程中按照知識管理的要求所形成的,它對企業的發展具有導向作用。知識型的企業文化主要有四個方面的作用:
1.導向作用。 如果企業文化得到企業員工的認同,就會對員工起到價值導向、角色規范和引導員工實現知識創新的作用,他們就會在企業文化所營造的氛圍中相互促進, 共同發展。
2.溝通作用。 企業文化的形成有利于加強企業與員工、員工與員工之間的充分溝通,化解文化理念上的認識差距,實現各方利益的協調,從而有利于企業內部形成相互信任的融洽氣氛,有利于企業內部的信息流通和反饋機制的建立,促進知識的交流與共享。
3.激勵作用。 以人為本的企業文化特別強調人力資源的管理,尊重人性、尊重員工的需求,并能使企業的發展目標與員工的實地需求取得較好的統一,有利于鼓舞員工的士氣,從而使員工產生一種責任感和使命感,促進員工奮發向上的心理環境的產生。
4.凝聚作用。企業員工在優秀的企業文化中可以感受到成功的樂趣,體會人格的尊重,從而熱愛他們的企業,敬職敬業,有利于加強企業團隊建設,形成企業的凝聚力,保持和提高企業的競爭優勢。
與知識管理相適應的現代企業文化
管理活動總是在一定的環境中進行的,企業知識管理也不例外。企業知識管理體現了知識經濟社會中人們探索知識資源在生產實踐中的新發展,它把知識和知識活動作為企業的財富和核心通過創建合適的環境和條件,利用企業員工和集體的智慧,實現知識的交流與共享、創新與增值,在知識創新中謀求企業競爭力的提高和企業的持續發展。由此可見,構建與企業知識管理相適應的現代企業文化是知識管理成功實施的關鍵。基于知識管理的企業文化應該是一種學習型、共享型、創新型的現代企業文化。
(一)學習型的企業文化
知識經濟社會是一個學習的社會,學習不僅是個人生存和發展的需要,而且也是企業提升競爭力的重要因素。未來成功企業將是“學習型組織”,學習型組織具有五種技能:自我超越,改善心智模式,建立共同遠景,團隊學習和系統思考?？梢?學習型組織在共同的遠景下,有著崇高的信念與使命,追求心靈的成長和自我價值的實現。與這種學習型組織相適應的是學習型文化。在這種文化導向下,人們追求通過學習提高素質、開發能力與智慧。尤其團隊通過學習,提高整體的適應能力和創造能力。
學習型的企業文化,一是強調“終身學習”,組織中成員只有養成終身學習的習慣,才能形成組織良好的學習氣氛,促使員工在工作情境中不斷地學習;二是強調“全員學習”,企業的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習,提高各類人員的創新能力。尤其是決策層,他們決定企業發展方向和戰略,因而更需學習;三是強調“全過程學習”,即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程,如計劃、執行、控制等環節;四是強調“團體學習”,組織不但重視個人學習和個人智力的開發,而且強調組織成員的合作學習和群體智力的開發。學習型文化是未來企業成功發展的保證,也是基于企業知識管理的企業文化的重要組成部分。
(二)協同共享型企業文化
有效的知識管理要求一種人與人之間的相互支持、相互協作的企業文化,以消除傳統的對抗,促進知識交流與共享。協同共享型文化鼓勵員工與他人分享自己的知識,并促使員工將知識轉化為利于企業發展的生產力。知識共享是企業知識管理的出發點和重要內容。
知識共享型的企業文化具有以下特點:一是要求企業的知識管理者擁有鼓勵知識共享的核心理念,積極為企業營造一種全員共享知識的氛圍;二是要求企業有完善的以知識共享和創新為導向的激勵機制,要求每一位員工參與知識共享和創新的行為都有相應的客觀評價標準;三是要求企業文化的參與各方擯棄傳統的競爭觀念,樹立以合作促競爭、以競爭促合作的關系,從而實現雙贏;四是要求企業中的個人創新與團隊精神有機結合起來,強調共享的團隊精神并不排斥個人創新的主動性和積極性;五是積極倡導共享與交流在擁有不同知識結構的成員之間進行,這樣有利于拓寬知識創新的空間。
構建知識共享的企業文化,首先,企業管理層要成為知識管理的倡導者、參與者。企業管理層的價值觀和行為方式是影響企業員工的重要因素,而且決定著企業管理模式的成敗。要推進知識管理,管理層應該發揮倡導者、支持者和參與者的角色,在企業內部創造一種能夠激發、增加和方便員工溝通、交流的良好環境,以利于員工之間進行知識交流、共享和創新。其次,培植新的思想觀念和價值趨向,形成自然而然的共享行為,強化知識共享意識。
(三)創新型企業文化
在知識經濟時代,創新是一個企業存在和發展的重要基礎,是企業不斷獲取競爭優勢的源泉。企業只有通過自身創新的確定性才能來對付快速變化的不確定性。創新能力是實施知識管理的動力。隨著企業的無形資產越來越重要, 衡量企業成功的尺度是創新能力,即開創新市場和取代舊市場的能力。企業為了實現自己的目標并贏得競爭,就必須不斷創新,才能使自己的產品和服務勝人一籌。所以,很多成功的企業都奉行不斷創新的理念,把創新作為企業的生命和提高企業競爭力、甩開競爭對手的主要途徑。構建創新型的企業文化,為企業進行知識管理提供了有力的支持和保障。
創新型企業文化就是要最大限度地發揮人的潛能,為此,需要建立促進創新的激勵機制,營造適宜知識創新的環境。良好的機制與環境是促進創新人才成長、激發創新熱情與創新思想的必備條件,企業創新環境的不斷改善是企業知識創新不斷獲得成功的關鍵。企業知識創新環境包括兩個層面:宏觀環境,如社會政治、經濟、文化環境等,這些因素是企業文化創新形成的基石;微觀環境,指不同企業在不同的創新階段、不同創新項目等所處的特定環境。營造知識創新環境,對企業來說主要是營造知識創新的微觀環境。微觀環境的營造主要包括兩個方面的內容:硬環境的營造,即營造用于創新的基礎設施建設;軟環境的營造,要建立鼓勵創新的激勵機制,采取多種方法和措施為員工營造有利于發散性思維、敢于突破舊框框的環境。當然,管理層也要有強烈的創新意識,要帶頭積極參與創新活動,形成上上下下熱衷創新的氛圍。
摘 要：
關鍵詞：企業文化 激勵理論 經濟分析
對于管理學而言，企業文化是從實踐中觀察與總結而來的；對于經濟學而言，研究企業文化則意味著需要打開企業這個“黑箱”，甚至要深入到企業家的“大腦”中探求其思維的規律?；仡櫰髽I文化這一現象從管理學進入經濟學的過程可以發現，這既意味著組織激勵理論的擴展，也表明了經濟學解釋能力的不斷增強。
一、企業文化在管理學中的興起
經濟學研究不僅舍棄了人性中文化觀念和倫理道德的一面，也忽視了組織文化的存在。然而，“直面現實”的管理理論卻能夠研究更為真實的人和組織，從而發現了企業文化這一現象。
盡管早期的管理理論大都強調了今天激勵理論中的“機制設計”方法，但這并不排除他們對人的社會性的重視。羅伯特·歐文正確地指出了人的因素在工業生產中的重要作用。古典管理理論的先驅泰勒時常為工人的低效率所震驚，他相信工人的產出只是可能產出的1/3。在他確立的4條管理原則中，不僅提出了要通過實行差別計件工資、改進和加強企業管理工作來刺激工人提供更多產量，也指出管理者要與工人熱忱合作。此后，在法約爾的14條管理原則中同樣體現了兩種不同的激勵方式，在強調職權、紀律、統一指揮、集權、等級制的同時，他也認識到工人的公平性、主動性與團隊精神的重要作用。
主張“社會人”理論的突出代表是瑪麗·派克·福萊特與切斯特·巴納德，福萊特認為，組織應該建立在團體道德而不是個人主義的基礎上，管理人員與工人應將對方視為合作伙伴，管理者的工作就是協調群體努力。她的人本主義觀點影響了今天我們看待激勵、領導方式和職權的方式。巴納德將組織視為需要人際合作的社會系統，他認為管理者的主要作用是進行溝通，激勵下屬付出更大的努力。事實上，巴納德對于貨幣形式的激勵和非貨幣形式的激勵都有其獨到的見解：
一個組織可以通過目標激勵的方式或改變成員思想狀況等形式確保成員努力工作。我將提供目標激勵稱之為“激勵的手段”，而將改變成員思想和態度的過程稱之為“說服的手段”。
人本主義的觀點在行為學派時代得到了極大繁榮。在霍桑實驗的基礎上，梅奧闡述了人際關系學說的基本觀點：工人是“社會人”，影響人的勞動積極性的，除了物質利益外，還有社會和心理的因素。這一認識與科學管理中“經濟人”的看法是有差別的。之后，行為科學特別是關于個體行為的研究獲得了大量成果。例如，工作動機和激勵理論包括了內容型激勵理論、過程型激勵理論、強化理論、綜合型激勵理等。這些激勵理論顯然與委托-理論為核心的激勵理論存在著本質的差別，行為科學的激勵從真實的個體出發，強調個體在組織中所追求的多層次性和多目標。事實上，兩種激勵理論是一種互補關系，共同構成了企業組織內部的激勵方式。
上述激勵理論更多地強調了企業組織中的另一面：認同、公平與合理。從20世紀80年代起，這些認識在企業管理實踐中也找到了相應的事實。1981年威廉·大內發表了《Z理論——美國企業界這樣迎接日本的挑戰》，提出美國式管理的轉變核心是要信任和關心職工。理查德·帕斯卡和托尼·阿泰思在《日本的管理藝術》一書中，詳盡地描述了日本企業如何重視“軟性的”管理技能，而美國的企業則過分依賴“硬性的”管理技能。
隨著上述著作和思想的蔓延，人們對企業組織內部的激勵研究開始集中體現到一個論題上，即企業文化。一般認為，《Z理論》、《日本的管理藝術》及阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《公司文化——企業在生活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經營臻境》四部書宣告了企業文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點是：“強有力的文化是企業取得成功的新‘金科玉律’。” 企業文化的研究立即獲得了理論界與公眾的關注。管理學家德魯克指出：“管理的任務就在于使個人的價值觀和志向轉化為組織力量和成就?！?丹尼爾·雷恩（1986）在《管理思想的演變》一書中也提出“管理思想不是在沒有文化的真空中發展起來的。管理人員往往會發現，他們的工作總是受到當前文化的影響?！边~克爾·波特指出，“如果企業文化與競爭戰略相適合，企業文化可以強有力地鞏固一種基本戰略以尋求建立競爭優勢。企業文化本身并無優劣之分，它是獲取競爭優勢的一種手段，而不是目的。”而在法院的判決中，企業文化也被證實為可感知和明確的。 倡導“企業再造”的管理學家邁克爾·海默則強調了企業文化在再造工程中的重要作用，他認為，企業獲得成功的主要原因，是吸引企業員工，建立共同的目標和價值觀念，造成職工對企業的忠誠，使企業具有更強的凝聚力和向心力。實施再造工程，首先要營造一種完全不受舊思想束縛的文化觀念。
從企業經營管理實際來看，一大批成功的企業和企業家也與企業文化變革緊密聯系在一起。例如：韋爾奇與通用電器的“文化革命”、摩托羅拉的以人為本、戴爾公司以客戶為中心的企業文化、比爾蓋茨與微軟公司的個性文化、IBM（國際商用機器公司）以沃森原則為主的企業文化、沃爾瑪的營銷文化等。中國國內對于企業文化的案例也相當多，如對海爾集體、華為公司等企業文化建設的分析。此外，隨著跨國公司的發展出現大量關于跨文化管理的研究，企業文化同文化環境的差異不僅影響了跨國經營的成效，而且成為企業兼并、聯合的重要障礙。
進入九十年代以來，隨著企業文化的普及，企業組織越來越意識到規范的企業文化對企業組織發展的重要意義，并在此基礎上，以企業文化為基礎來塑造企業形象。企業文化的研究已經成為管理學特別是組織行為學和工業組織心理學研究的一個熱點，八十年代和九十年代也因此被稱為管理的企業文化時代 。企業文化研究也開始由理論研究向應用研究和量化研究方面迅猛發展。最有價值的深入研究集中體現在企業文化與企業經營績效的相關關系上，這方面的成果增強了企業文化研究的實證性和科學性。
最有代表的成果是由哈佛大學的約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特作出的，他們從1978年8至1991年1月間所進行的一系列調查研究則為企業文化的研究提供了堅實的平臺。這些研究結論集中體現在他們的專著《企業文化與經營業績》一書中。他們揭示出以下事實：
（1）企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達166%；企業員工增長前者為282%，后者為36%；公司股票價格增長901%，而后者為74%；公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。（2）企業文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。經營業績不佳的企業的文化會對企業采用必要的新型經營策略或經營戰術的行為產生抵觸。（3）對企業豐潤的長期經濟業績存在負面作用的企業文化并不罕見，這些企業文化容易孽延，即便在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的公司中也是如此。（4）企業文化盡管不易改變，但它們完全可以轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化。
上述結論無疑深化了人們對企業文化的認識，也為經濟解釋提出了具體課題。
二、企業文化對激勵理論的拓展
現代主流經濟學將分析的重點放在了市場交易上而不是在企業組織內部交易上。隨著經濟學發展至此，人們又回過頭來思考那些被馬歇爾舍棄的深刻問題了：供給和需求背后是什么？現在我們不能不研究人和人之間的關系，同樣需要考慮到政治因素、利益集團，制度因素及文化因素。
事實上，從20世紀30年代開始，對企業組織內部交易研究的浪潮就開始興起，這一浪潮的潮頭是以羅納德·科斯的《企業的性質》和切斯特·巴納德的《經理的職能》為標志。前者提出了企業性質的問題，后者則強調了默契或個人知識的問題。先行者們對企業組織的重視不僅開辟了一個新的研究領域，更為重要的是提出了一系列重大的論題。
赫伯特·西蒙將這些論題總結為兩大問題。第一個問題是“為何企業會存在。為何不是所有參與者均為獨立訂約人？為何他們中的絕大多數會簽訂雇傭合同，為工資而出售他們的勞動力？是什么決定了企業的生產或購買的決策，從而決定了它們和市場之間的界限？什么時候兩種活動領域會位于單個企業內，而什么時候會由各自獨立的訂立合同的企業來處理？第二個問題則是企業的雇員如何被激勵，以便為企業利潤的最大化工作，他們能從中得到什么？他們的效用函數如何企業的效用函數一致起來？在雇員的效用函數中，工作通常被假設為具有負效用，而閑暇（包括游蕩和工作時偷懶）具有正效用。為何雇員常常會努力工作？” 圍繞著這兩大問題的討論，引發了新制度經濟學與委托—理論、博弈理論的興起，使得經濟學的解釋力與應用領域獲得了極大提升。
“雇員如何被激勵”的問題與“企業的性質”問題同樣引發了大量的研究成果，這是因為而企業組織內部的激勵與以價格為主的市場激勵相比，其內容更為復雜。這些研究思路主要包括“機會主義”理論、“信息不對稱”與“信息不完全”理論、委托—理論。這些思路的共同思想是，“經濟現象的恰當解釋會簡化為，給定交易的周邊環境時訂約所涉及的各方的最大化行為。合同的條約會受各方對信息的掌握、談判成本和欺騙機會的影響。對信息的掌握、談判成本和欺騙機會最常被處理為外生變量，其本身不需要解釋。” 如威廉姆森認為人們“在事前和事后的一整套的撒謊、欺騙、偷竊、誤導、遮掩、捏造、歪曲及混淆是非。” 基于這一人性假設，他認為：“從有限理性出發來設計合同結構和治理結構，就能實現節約的目標；同時還能保證交易不受投機的侵害?！?盡管以狹隘、自私、外生偏好和機會主義等觀點來進行人性假設受到了質疑，威廉姆斯還是成功地解釋了一部分組織激勵問題。
從“信息不對稱”或“不完全信息”及不完全合約的假設出發，企業中委托—關系成為一個關注的焦點，這些主題將雇傭合同處理為委托人和人之間的最優合同，研究契約安排如何處理偷懶和其他激勵問題。 最近40年來，經濟學家們逐漸認識到企業內部激勵的重要性并且成功地為不對稱信息所帶來的交易成本找到了一個很好的分析框架，在此框架下，研究者能夠正確地理解不對稱信息下資源配置效率的局限性。同時，激勵理論所取得的成果表明，要為一項經濟活動設計一個恰當的組織結構（機制）比原先預想得要復雜得多。一般而言，大量存在于企業中的激勵問題可以分為兩個層次，一是對企業雇員的激勵，二是對職業經理人的激勵。激勵的問題就是要設計出一個激勵合同，誘使人在既定自然狀態下選擇對委托人最有利的行為。能夠誘使人在既定自然狀態下選擇對委托人最有利行為的情況，被稱之為激勵相容。然而，上述激勵理論的共同假設前提都是機會主義，忽視了人是具有道德倫理、價值觀、信仰理念等方面的差別。
西蒙把管理實踐中企業組織的激勵提煉為四種，即權威、獎勵、認同和協調。前兩種激勵實際上將人設想為機器或只會對利益作出反映的“行為主義者”，這一激勵方式實際上是機會主義假設的必然結果。然而西蒙的分析表明，這兩種激勵方式的有效性是受到限制的。就權威而言，“為了使組織工作良好，雇員按字面接受命令還不夠。事實上，字面上服從運作規則在勞資糾紛時是一種喜歡采用的拖延戰術。雇主所需要的是雇員采取主動，將他們的所有技能和知識用來提升組織目標的達成程度?！?通過向雇員提供物質獎勵、晉級等激勵手段同樣存在著缺陷，因為其條件是雇員對組織目標的貢獻必須能得以合理的精度加以度量?！叭绻@種獎勵是惟一可用的激勵手段（或甚至是主要手段），那么組織會比它們的實際情況在系統有效性上差得多。事實上，對組織中行為的觀察反映出，存在其他有力的激勵來誘使雇員接受組織目標和權威作為他們行為的基準?！?
西蒙所觀察到的其他激勵手段是組織認同與協調。西蒙發現工作上的自豪感和對組織的忠誠在組織里是很普遍的現象。他論述道：“對“我們”的認同允許個人從因此選擇的單位的成功中獲得滿意（獲得效用）。因此，組織認同成為雇員為組織目標主動工作的一種激勵?！?西蒙還強調了組織內部協調的重要性，他指出：“在組織內和組織間的協調機制的運作上存在一個重要的差異。組織間的協調幾乎完全取決于經濟激勵和獎勵，而只要出現不能用可強制合同安排來消除的重大外部性就會變得非常不完美。另一方面，在組織內部，認同是一種強有力的力量來抗擊子目標分配產生的外部性，利用忠誠可以對整個系統的目標起作用。在一個部門中，如果它的成員認同最終產品的話，就不那么有可能在質量上節省以削減成本。特別地，認同是一種重要手段來消除或減少那些被貫名為術語“道德風險”或“投機主義”的無效率?！?
西蒙的分析讓我們注意到，在人性假設這半杯水里，有人看到的是“空杯”，有人看到的是“滿杯”。看到“空杯”的人認為機會主義是組織的天敵，看到“滿杯”的人則認為忠誠與奉獻是組織的特征。從機會主義出發，對企業組織內部的激勵必然是“條件反射式”的，是以“胡蘿卜加大棒”為主要手段，以監督和斗爭為主要形式的。而從忠誠奉獻的一面出發，則強調企業組織內部的激勵應該是基于認知模式，是以尊重與認同為手段，以共享與合作為主要形式。事實上，A·A·阿爾欽和H·德姆塞茨在強調隊生產中的紀律約束與監督的同時，也承認“公司和商業企業都試圖灌輸一種忠誠精神。這不應被簡單地看作是一種通過過度工作或誤導雇員來增加利潤的手段，也不應被視為一種為了親屬關系的青春期的激勵。它促進了雇員潛在的生產與閑暇的替代率的更加接近，并能使每個隊成員實現一個更好的境況?！?與此相似，讓-雅克·拉豐和大衛·馬赫蒂摩在《激勵理論：委托-模型》一書的導言中也明確地意識到：“我們必須注意到在社會文化演進中形成的行為規范對社會行為起著十分重要的作用。但是除了關注文化現象之外，我們必須更多地分析經濟人更為本質的的行為，以及由此帶來的激勵問題?！彼麄冞€深刻地預言，“個人激勵與文化規范的相互作用也許是下一個為提供制度設計的可行工具所需要研究的重要步驟?！?
三、經濟學視野下的企業文化
在傳統“經濟學帝國”里是不考慮文化以及企業文化的。但由于企業文化對企業競爭力的所具有的原生性的決定作用以及它所蘊涵的更為深刻的企業的本質特征，開始有越來越多的經濟學家努力地開拓這一新的領地。一些學者認識到：“實際上，當我們研究競爭力問題，深入到企業核心能力的層面時，如果不把組織學習、知識、企業文化和企業家精神之類的因素考慮進去，經濟學就更難有任何有說服力的解釋了。 ” 事實上，企業文化已經逐漸成為挑戰經濟學解釋力的一個奇特現象。甚至在企業文化這一名詞尚未提出時，阿羅 在論組織的書里就包含了后來被稱之為企業文化的內容 ；還有人則追溯到凡勃倫等人提倡的舊制度經濟學，將其看作是提出了當今企業文化的理念 。但是真正利用現代經濟學分析工具試圖對企業文化作出解釋的卻是從20世紀90年代以來開始的。由于統一分析范式的缺乏，這些研究表現出了不同的進路。
1、目標差異、價值觀沖突與X低效率
盡管萊賓斯坦在20世紀60年代提出的X效率理論時并未將其與企業文化聯系起來，但深入分析卻表明企業文化是X低效率存在的深層次原因。
新古典理論假設，廠商是根據生產函數和成本函數進行生產的，他們總是在既定的投入和技術水平下實現產量極大化和單位成本極小化的。然而，萊賓斯坦等人的觀察結果卻表明上述假設與現實不符，事實上企業內部存在著大量機會未被利用的低效率現象。萊賓斯坦發現，許多工廠即使在投入上不做任何變動也可以更有生產力地生產，而當時的一些報告也證實了在兩個使用相同技術的工廠中生產力水平存在很大差異。萊賓斯坦將原因賦予了一個新名詞“X-效率”，這一效率取決于企業內部與外部的對于企業效率的激勵。內部激勵是與勞動供給合同的不完全相關，他提出了“惰性區域（inert areas）”概念來說明人們不愿為獲得更高效用而改變現狀的事實 。而個人的理性程度則受同事、上司的影響，個人還會受到過去發生的，現在已經成為企業傳統和歷史的事情的影響。
實際上，上述對X效率的爭論正反映了研究者對包括企業文化等無形因素的忽視，雖然X效率并不完全由企業文化因素所造成，但企業文化的不同確實引起了企業內部效率的差異，對此，經濟學必須超越傳統理論而作出新的解釋。
2、意識形態、心靈結構與制度公平
盡管新制度經濟學沒有專門對企業文化進行研究，但由于新制度經濟學的制度范疇中通常包含了文化傳統、習俗、禁忌等非正式規則，當應用新制度經濟學分析范式對企業進行深入探索時，就不能不涉及到企業文化的問題。
諾思認識到了意識形態或文化的重要性，他說：“文化不僅是不同種知識的混合，還包含對行為標準的價值判定，行為標準（社會的、政治的或經濟的）被用來解決交換問題。在所有的社會里，都有一種非正式框架構建人類的相互作用。這種框架是基本的“資本存貨”，被定義為一個社會的文化。文化提供了一個基于語言的概念框架，破譯、理解和表達來自大腦感官的信息。因此，文化不僅扮演塑造正式規則的作用，而且也對作為制度構成部分的非正式制約起支持作用。 ”但諾思囿于制度的范疇，將文化看作是一種非正式的制度而難以深入下去，也沒能提出可操作性的概念。諾思重點研究了文化對企業家決策的影響，他認為企業家所想象的“利潤”大小取決于他對于新舊制度的了解和想象。后者又受到他所持“觀念”和“意識形態”的影響。給定了文化的、意識形態的、觀念的和知識的因素后，企業家們的決策受到他們“心靈結構（Mental Structure）”的影響 。這種“心靈結構”也就是企業文化在企業內形成的一定思維框架和評價參照系，它成為一種集體無意識機制，促進和制約管理活動的發展，而且保證企業發展的連貫性。如不會因為公司總裁的變遷而引起公司行為的起落。當然，也應注意到，企業文化可能顯現出高度的“路徑依賴”（path dependence），使之在演進中受到自身的障礙，因此企業的領導者應該有意識地塑造奮發有為的企業文化，并能不斷再造，適時創新。
受諾思的啟發，斯坦利·L·恩格曼對“文化價值理念、意識形態傾向和勞動制度變遷”進行了研究，他認為：“勞動力的供給有不同的形式，有自由勞動力制度、有奴隸制，還有其他形式的強制勞動力制度。不同的社會有不同的勞動力供給制度，產生這一制度的條件反映了文化背景和思想信念?？梢哉f，文化觀念在影響著經濟行為。 ”勞動制度發展表明，勞動者如何看待勞動制度的公平性對勞動績效產生重大的影響，勞動者的價值觀念變遷推動著勞動制度的演變。例如，美國黑人奴隸在解放后，盡管莊園主以更高的報酬誘惑他們返回莊園也很難成功。這一看法啟示我們，人不同于機器，人具有多樣的價值觀和豐富的感情，在現代企業中，勞動力同樣受到特定文化觀念的影響。企業文化的核心內容是企業成員的價值觀念，這一價值觀念包含了對公平、合理與認同的看法，規定了企業中人們的行為選擇。
3、行為指令、共同知識與決策焦點
較早地專門從經濟學視角分析企業文化本質的是Kreps 。他的企業文化理論的基本假設包括以下內容：（1）正式合約在許多場合是昂貴的或是失效的，現實中大量存在的是不完全合約。（2）公司是重復博弈者，多次的合作會使博弈者考慮到將來的利益。（3）大多場合下，通過重復博弈引導合作要比通過合約引導合作更為廉價。例如，口頭協議要比簽訂法律合同要便利的多。（4）無論是一次博弈還是重復博弈都會導致多重均衡的結果，博弈者需要借助其他手段來實現均衡。（5）廣泛存在著取信雙方和引導博弈者正確行事的看不見的要素。盡管前三個假設已成為當前企業理論的常識，但后兩個假設卻將企業文化因素引入分析。
在Kreps的模型中，企業文化被看作是一種指令（directive）。這種指令提供了人們行動的依據。Kreps使用了“焦點”假說（Focal Piont），即當參與人之間沒有正式的信息交流時，他們存在于其中的“環境”往往可以提供某種暗示使得他們不約而同地選擇與各自的條件相稱的策略（焦點），從而達到均衡。Kreps認為這樣的“環境”對公司的經營來說是非常重要的。在大量情況下，企業作為人們合作的“場所”無法把所有可能發生的事件明確地寫到契約中。因此為了使增進福利的帕累托最優解更容易出現，公司需要形成某種“文化”即決策環境，使人們可以在不確定性情況下容易地找到決策的“焦點”。也就是說，企業文化作為指令可以形成一種默契和一種微妙的暗示。反過來則意味著，“焦點”的存在減少了人們選擇行為中的不確定性和機會主義傾向。這里的“焦點”很顯然是一種“共享的價值觀”（Shared value），這也是企業文化的核心。正是由于一個強有力的文化規范會約束人們選擇特定的行為，在類似“性別博弈”的多重均衡中就可以通過引入“文化”來確定唯一均衡的存在。
事實上，Kreps的企業文化理論包含兩個理論，一個理論是將文化作為確保在博弈中合作的方式；另一個則是文化起到了維持合作博弈目的而對未來不確定性分類的作用。前者可以稱之為“作為慣例的文化”的觀點，從福利角度來看，最重要的是達成合作，而不論采取哪一種方式。一般慣例節約了大量與清楚協調相關的成本。從其本質上來說，文化慣例基于人們能夠意識到它們并且能夠知道如何正確地應用它們。后者則與不確定性及人們的有限理性有關，而這一因素是很難模型化的。
上述分析進路將文化看作是復雜交流的一個替代，對于組織的成員而言，文化是一種只可意會，不可言傳的給定指令。強調協調博弈會導向一個慣例方面的企業文化，擁有和理解了慣例則可以阻止協調的失敗并能夠節約使用其他確保協調的手段。重復可以保持博弈中的合作。在許多博弈中，合約能夠很容易地被重復所代替。從此角度看，盡管個人帶著特定偏好進入組織，但他選擇遵從組織文化指令的行為是理性的。
4、偏好內化、觀念分享與組織學習
在Hodgson等人在分析中，文化通過改變個人的偏好來起作用。也就是說，文化是可以內化而改變人們行為的。這一進路也提出了許多具有啟示性的看法。
Hodgson 認為境遇不僅通過提供信息和技能而改變行為者，而且更為重要的是境遇使得行為者的偏好發生改變。他發現，契約與交易成本經濟學中關于完全自利的個人假設幾乎沒有經驗證據。對僅應用交易成本來解釋廠商的性質產生了疑問。他提出：即使交易成本解釋可以被接受，如果交易成本概念忽視了真實世界中組織的某些基本特性，將解釋的主要責任放在這一個概念上是否適當？組織的一個顯著特性就是組織中各群體、個人的種類與學習速度各不相同——這表明，在比較市場和組織的協調模式時，個人不能被視為固化的投入。從解釋廠商性質出發，Hodgson注意到了企業文化，他認為，“公司文化不僅是分享信息：通過分享實踐和思想習慣，它提供了學習的方法、氛圍、價值觀和語言，并推動了群體和個人能力的演進?！彼撌稣f，“沒有廠商能僅僅通過法律形式發揮其功能：與文化規范、已形成的常規、信任等相關的非正式關系對于組織的完整性也是極為必要的。與現代社會中其他形式的組織一樣，廠商是正式制度與非正式關系的綜合體?！?Hodgson通過對企業文化的分析提出市場與企業的區別，“正是由于廠商能保障和強化群體、個人能力，解釋了廠商為何存在?！本唧w說，相對市場而言，廠商作為持久組織所具有的企業文化使企業具備了學習和創新的能力。在Hodgson看來，企業文化的作用在于它塑造了個體行為者的偏好、態度和思維模式。但如果文化規范能夠被內化，那么為什么人們要內化規范呢？這一切發生的內在機制是什么呢？Hodgson沒有回答這些問題。
Kandel,Eugene and Edward P.Lazear 研究了規范約束的問題。作者區分了規范對行為者的內疚（guilt）和羞恥（shame）兩種影響。前者是內化的，后者則需要他人來觀察。這一認識可以使用兩人合作博弈的模型來加以分析。雖然這些模型證明了公平、內疚和羞恥通過與企業文化的聯系而能夠被納入經濟分析。但是需要深究的是：為什么感到公平、內疚和羞恥會改變人們的行為？
針對為何文化偏好會內化的問題。Lazear 試圖去形式化文化內化的過程。他采取了一個演進的進路，將文化同基因進行類比，而偏好更象是一個遺傳的天賦。假設T時刻企業內的個體與其他個體相遇，在下一時期，相遇的個體的偏好就是T時刻他們各自偏好的混合。經過高層管理者的操作，一些偏好得到賞識，他們的攜帶者更容易在企業內生存并繼續進行配對。高層管理象一個園藝師選擇所中意的花朵一樣。因此，他的模型被看作是一個人工選擇而不是自然選擇。Frank 則分析了遵從特定感情所提供的演進利益。在適當的假設下，一個具有良心的群體能夠抵擋住無內疚感“突變”的威脅，相反，在一個缺乏良心的群體內往往會服從于有內疚感“突變”的侵蝕。用演進博弈理論分析的均衡結果是人們會選擇具有良心。這些分析證明了經濟學可能會幫助我們理解企業內文化的擴散和蔓延過程。
企業文化研究的指令進路與內化進路并不完全是對抗的，實際上，兩者相互補充，深化了人們對文化的認識。因為內化可以產生博弈理論的預期；相反，博弈理論的預期也許能夠導致內化的發生。
5、文化投資、企業戰略與領導行為
應用產業組織方法對企業文化進行深入研究是較新的一種思路。這一研究思路將企業文化看作是一個企業的選擇變量，一個企業的文化的標準或密度取決該企業文化的成本和收益。成本可以通過考察單個企業而理解，而收益則取決于競爭環境，需要通過檢驗競爭環境的狀況和企業的戰略來分析文化。
Hermalin 將文化看作是企業決定十分投資于培育和保持的結果。如果I是投資的成本，企業文化的收益就是它所降低的邊際成本。當企業Y采取文化投資而企業X不采取文化投資時，二者在寡頭市場競爭中可以實現兩個純策略納什均衡：當公司X不采取投資于企業文化時，公司Y投資于企業文化；公司X投資于企業文化時，公司Y則采取不投資。當投資企業文化的成本很低時，會形成單個納什均衡，兩個公司都會采取強力企業文化，而當投資成本過高時，兩個公司都不采取。通過假設文化的邊際收益隨規模而增長而成本則是固定成本。則可以得出一個推論，強文化總是出現在大公司中。強文化更多是流行于那些單個企業產量更高的產業而不是那些產量更低的產業。這個模型意味著公司文化的強度是它預期達到均衡規模的函數。粗略地說，規模決定了文化。
不僅企業的發展戰略與企業文化有著密切的聯系，組織內部權威的形成也需要企業文化的支持。從信息不對稱的角度出發，Hermalin 進一步研究了企業中的領導形成問題。他認為領導的核心問題是領導者如何引導其他人追隨他。作為追隨者，他們相信領導人具有比他們自己更好的信息優勢。而作為領導者，則要努力使下屬相信他確實具有正確的信息而不是誤導他們。在一個隊生產的模型中，領導者具有特定的私人信息，獲得更高回報的能力使得員工愿意聽從領導者的召喚。企業文化具有增強共鳴的作用，員工也將觀察領導者如何遵循規范的程度。
四、評論與展望
上述五種進路雖然并沒有囊括全部的企業文化經濟分析論點，但也顯示出了對這一課題研究的困難所在與希望所在。正如Hermalin 所評論的那樣：企業文化經濟尚遠未建立，更不用說去發展了。這還是一篇待開墾的領地，期望那些收獲的人去努力工作。在這樣一個開拓過程中依據和發展現代經濟學的基本原理是必要的，經濟學家應當將企業文化現象納入理性選擇的框架中去解釋，對有形資源的一些分析工具同樣也對無形資源有啟示作用。另一方面，借助于心理學、生理學、文化人類學以及哲學等學科也將會深化對企業文化的理解。而真正需要下功夫去做的，則是對現實的深入調查和理解，不僅理解企業組織內人們的文化價值觀，也要剖析其他組織中的文化現象。
在《競爭力經濟學》一書中得出這樣的結論：“企業的績效更取決于在長期市場競爭中所發展起來的核心競爭力，而核心競爭力是由具有特色的企業文化等不可測因素決定的，這大大減少了股權結構對企業績效的影響。 實際上，我們可以說，如果對競爭力的追根求源，就會一直追溯到能力、知識、創新、學習等心理和文化的因素，而在現有的理論框架中，這些因素是很難納入主流經濟學特別是新古典主義經濟學的研究范圍的，因此，在回答是什么因素最終決定了企業的持久競爭力這個問題上，主流經濟學特別是新古典經濟學的解釋力是十分有限的?！?
科斯曾指出：“現代制度經濟學的研究應該還人類以本來面目，即人們只能在現實體制所規定的條件下行事。只有這樣，現代制度經濟學才能稱之為“現代制度經濟學”。” 就目前為止，經濟學中人類的面目仍然是模糊的，至少缺乏了文化價值觀念的人是不全面的。對此，西蒙提出“現代工業化社會的經濟可以更合適地標為組織經濟而不是市場經濟。因此，即便是市場驅動的資本主義經濟也需要組織理論，和它們需要市場理論的程度一樣。新制度經濟學試圖完全根據、不對稱信息、交易成本、機會主義和從新古典經濟學中抽出的其他概念來解釋組織行為，這忽視了類似權威、認同和協調的關鍵組織機制，從而是嚴重不完全的?！?可以相信，引入企業文化的研究不僅可以克服新制度經濟學在對真實世界探索上的缺陷，也為經濟學“帝國”的拓寬指出了新的領域。企業文化進入經濟學的過程也啟示我們，將現象與事實歸因于非理性和低效率是無助于人類認識進步的，探求選擇背后的原因會讓我們理解到帕累托最優狀態的存在是多種約束條件作用的結果。
【摘 要】本文以“中航油”事件為引子，分析了國有企業由于體制問題而具有的特定財務風險，得出國有企業財務風險管理是一個全局性、長期性的問題。因此本文從企業文化角度探索了國有企業財務管理的途徑：就是建立國有企業的風險管理文化。
【關鍵詞】國有企業 企業文化 財務風險 風險管理文化
引 言
財務風險是指企業財務成果和財務狀況的風險,有狹義和廣義之分：狹義財務風險是由企業負債引起的，具體是指企業因為借入資金而增加的喪失償債能力的可能和企業利潤（股東權益）的可變性，它與經營風險、資本市場風險一起構成了企業所面臨風險的主體。廣義財務風險是指企業財務系統中客觀存在的，由于各種難以或無法預料、控制的因素作用，使得企業實現的財務收益和預期財務收益發生背離，因而蒙受損失的機會或可能，其中不僅包括由使用財務杠桿帶來的狹義財務風險，還包括信用風險、利率風險、匯率風險和證券投資風險等諸多內容。以上是對財務風險的一般分類。[1] 基于公司成立背景、公司經營目標、公司所處的環境、進入領域、公司領導層的知識結構和素質不同，又使得國有企業面臨著特有的財務風險。雖然這些財務風險最終的表現形式和一般企業的一樣，但是風險成因確是有國有企業的體制問題所引起的。國有企業在歷史的潮流中扮演的角色是國家大工廠的生產車間。隨著經濟發展、改革開放和企業股份制改造的進行，國有企業計劃經濟時代的運營模式不再適合經濟發展的要求：國家以出資者身份干預微觀企業的運行管理，產生了國有股一股獨大和內部人控制的問題，導致公司治理“人治”而非法制；公司高層管理人員受計劃經濟影響，其管理思維和知識結構不能適應市場經濟對其多元化知識的需求；計劃經濟時代國有企業形成的“等、靠、要”思想，使得國有企業管理者不具備風險意識。這些都會給國有企業的帶來一定的財務風險，甚至使得國有企業毀于一旦。2004年11月中航油破產事件就是一個最好的例證。
第一部分：中航油事件案例分析
中航油事件回顧
中航油是中國航空油料集團公司（簡稱“中航油集團”）的海外控股子公司，1993年在新加坡注冊，當時主要從事石油貿易，并爭取到了中航油集團2％的進口權。2000年，中航油進口權增至98％。2001年，中航油在新加坡主板上市，中國航油壟斷進口商的地位牢固確立。中航油自20世紀90年代末開始做油品套期保值業務。6年間，凈資產由1997年的16.8萬美元猛增至2003年的1.28億美元。但就在此期間，其業務范圍逐漸擴大，2003年開始從事石油衍生品場外期權交易，這已經超出保值范圍而進入投機領域，中航油從此身陷險地。2004年第一季度，中航油顯示虧損。當年3月28日，公司賬面虧損580萬美元。就在此時油價一路攀升的情況下，中航油選擇了“展期”方案，繼續賣空待跌，在期權交易中的盤位大增。兩天后，公司公布2003年年報，稱全面贏利3289萬美元，對期貨交易的賬面虧損只字未提。到2004年6月，中航油期權交易的賬面虧損已經達3000萬美元，其仍繼續堅持展期待倉，把所購期權的到期時間全部推至2005年和2006年，同時交易量被進一步放大。10月以后，中航油持有的期權交易總量已達5200萬桶，遠遠超過其每年的實際進口量（約1500萬桶）。此時油價仍在大幅上升，中航油需支付的保證金急劇增加，現金流量很快面臨枯竭。10月10日，中航油賬面虧損達到1.8億美元。這時，中航油才向總部匯報，并請求資金支持。中航油集團于10月21日以籌集資金購買新加坡石油公司股權的名義向一批基金出售其在中航油15％的股份，將所得款項1.08億美元全部貸給中航油補倉。在此次交易中，中航油集團和中航油均未向買家披露上億美元的虧損情況。11月12日，中航油在三季度財務狀況中稱，“公司仍然確信2004年的贏利將超過2003年，從而達到歷史新高”。11月25日，中航油的實際虧損已達3.81億美元。11月29日，中航油被迫關閉的倉位，累計損失已達3.94億美元，正在關閉的剩余倉位預計損失1.6億美元，賬面實際損失和潛虧總計5.54億美元。中航油申請停牌。11月30日，中航油向法院申請債務重組。
中航油財務風險分析
從以上案例介紹以及收集到的“中航油”相關資料，我們可以得出，“中航油”作為國有跨國企業中航油集團的海外控股子公司，其面臨的特殊財務風險包括：
（一）因公司目標執行不力而誘發的財務風險
企業集團的發展戰略是應該基于公司的未來遠景與總體控制能力，考慮企業人員和財力狀況。如果不具備條件盲目擴張,企業進入不太熟悉的行業或從事不了解的業務,不僅起不到預期的增加贏利渠道和分散風險的作用,反而會加大企業的財務風險和經營風險。從1997年起,經歷了兩年虧損和兩年休眠期后的中航油先后進行了兩次戰略轉型：第一次轉型是從一家船務經紀公司重新定位為以航油采購為主的貿易公司,第二次轉型是從一個純貿易型企業發展到以石油實業投資、國際石油貿易和進口航油采購為一體的工貿結合型的實體企業,成為以中國為依托的石油類跨國企業。依此可以看出，中航油集團在海外設立上市公司的初衷是非常明確——取得一個價格相對平穩的國際油價。從陳久霖擔任中航油總裁起，中航油的運作就偏離了這個初衷：中航油從2001年11月在新加坡上市伊始就開始涉足石油期貨。在取得初步成功之后,中航油公司管理層在沒有向董事會報告并取得批準的情況下,無視國家法律法規的規定,擅自將企業戰略目標移位于投機性期貨交易,這種目標設立的隨意性,以及對目標執行的不力，最終將企業陷入驚濤駭浪之中。
（二）因公司組織結構設置不當、內控無效而誘發的財務風險
管理學理論中，組織結構設計的一個原則就是權責對等，職員（包括高層管理人員）被賦予多大的權力就要承擔與權力對等的責任。權責對等的原則使得公司職員在進行某項活動之前，權衡成功得利和失敗責任；在活動進行時，公司職員時刻以所承擔的責任約束自身的行為。另外，組織崗位設計要求執行和監管部門要嚴格區分，不能出現執行、監管集于一身的情況，否則公司的內控制度就會陷入癱瘓狀態，也就談不上在公司運營過程中的事中責任監督和追究。中航油為什么會出現歷時如此之長（幾乎貫穿整個2004年度）、虧損額如此之大（賬面實際損失和潛虧總計5.54億美元）的情況，原因就在于“陳久霖就是中航油”這種現象。雖然中航油上級管理部門有明文規定禁止涉足場外交易，中航油內部也有《風險管理手冊》和《財務手冊》[2]，但是這些都不能構成對陳久霖的責任約束，因為中航油集團充當了中航油的資金支持者角色。即使中航油出現了投資重大錯誤、現金嚴重短缺的情況，陳久霖也不會感覺到自己的這種投機行為將造成的嚴重后果以及應承擔的責任。其實早在2000年發生的安然事件中，我們就應該注重內部監控的重要性，安然作為一個在《財富》500強中排名第七的跨國集團公司轟然倒閉，就是因為缺乏實質性的內部監控：安然的董事會及審計委員會采取了不干預監控模式，沒有對安然的管理層實施有效的監督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創新的會計方法。中航油集團對中航油的干預也僅僅限于文字報告，不了解中航油在出現賬面虧損到申請破產這段期間的財務狀況，這也是導致虧損持續擴大的重要原因。
（三）因公司缺乏風險意識而誘發的財務風險
國有企業在海外投資面臨的市場環境，是全球性的、不由中國政府監管的金融市場。相比國內的一般企業，國有企業還要考慮所進入市場當地政府的監管風險、進入新投資領域的技術風險、競爭對手的情況和本公司內部人才配備情況。 1、當地監管部門的風險。經營場所的政府對市場運行管制不力而給公司帶來的風險。期交所身處市場第一線，對于期貨市場違規行為的發現和糾正具有得天獨厚的獲得證據和技術方面的優勢，無疑是最富效率的期貨監管組織體系。從巴林銀行在1995年2月破產的事件中不難相像新加坡期交所對衍生品交易的監管不力，而中航油（新加坡）進入新加坡交易所進行場外衍生品交易本來就是交易所很難涉及的投機方式，再加上新加坡期交所監管本身存在的不足，因此中航油一進入新加坡期交所就面臨了很大的風險。 2、交易方式的風險（技術風險）。場外衍生交易與交易場所內的石油期貨交易相比，是一對一的私下交易，交易的過程密不透風，風險要比交易所內大的多，而且在國際上場外衍生品交易幾乎是不受政府監管的。 3、對市場競爭對手認識不夠。企業進入海外交易所進行投資，外國炒家很容易得到企業的交易成本、資金承受能力等商業機密，依此鎖定攻擊對象。中航油對競爭對手以及自身實力的估計都有很大的偏差。事實上，國際競爭對手有意擠壓中資企業。一個明顯的例證就是，日本三井銀行、美國高盛公司等先是給中航油 “放賬”操作期權（即在一定金額范圍內不用收取保證金），后又允許挪移盤位，對挪移盤位的風險也沒有說明。后來等到油價沖到歷史高點時，突然取消放賬、提高保證金比例，逼迫中航油斬倉。在這種極大的外部壓力下，中航油缺乏足夠的保證金支持，從而負債累累。 4、人才風險。國有跨國公司從事海外投資業務，其人員配備要考慮到以下幾個方面：（1）公司職員的中外籍比例。尤其是參與一線操作的職員構成要考慮到中外比例。公司進行跨國投資業務相關的交易成本、資金承受能力等商業機密都暴露在國外投資者眼里。中航油參與交易、掌握最核心機密的關鍵位置交易員仍是外籍人士，面臨著極大的風險；（2）公司職員的知識結構。公司進入不同的領域，所面對的技術和知識結構是不同的，如果公司管理人員缺乏相關的專業知識，就意識不到該領域的特殊風險，更談不上對這些風險進行規避和管理。理論上，看漲期權賣方的虧損風險是無限的，一般作為期權賣方需要很強的風險管理能力與相當強大的資金實力，或者手中正好具有充足的對應資產可以履約；在業界，看漲期權的賣方幾乎都要另外做一筆反向交易，以對沖風險。中航油管理層缺乏起碼的金融衍生品風險管理知識。作為首席執行官的陳久霖，并沒有受過石油衍生品交易方面的正規訓練，也缺乏實際操作經驗，更談不上知悉石油衍生品交易的運作以及背后的博弈之道。參與交易活動的職員亦是如此：有關交易員在初期未經公司管理層書面批準的情況下，擅自操作投機性石油衍生品交易等問題出現后，在討論對策時，該交易員和風險管理委員會對往后挪移倉位須增加交易量，以及在油價持續攀升的情況下，公司必須追加保證金的情況避而不談，以至連連虧損，卻一路沒有斬倉。同時，通過中航油集團輕易通過陳久霖的“內部救助方案”，不難看出中航油集團內部，亦缺乏真正懂得金融衍生品風險管理的人才（3）公司管理人員和職員對風險管理制度的態度 ISO9000管理風險原則是：有包括把風險管理責任寫進雇員的崗位說明中的組織結構的書面材料；書面的風險處理程序；有檢查是否按程序辦事，風險是否受到控制的審計。因此，公司的風險管理有效不但要有健全的風險管理制度，更在于制度的實質性執行。從相關資料，我們知道中航油制定了完善的《風險管理手冊》和《財務手冊》，對每位交易員的虧損額都有規定，問題出在中航油的風險管理制度流于形式。從以上導致中航油破產的原因，我們不難看出，不僅公司的目標設定以及執行情況會給國有企業帶來財務風險，而且公司組織結構的設置也是財務風險產生的誘因；不僅是高層領導和風險監管部門的風險態度會影響財務風險的大小，而且一般職員的風險意識也有助于風險的防范；財務風險不是階段性的工作，而是貫穿企業運營的全過程。因此，財務風險管理是企業全局性、長期性的工作。如果企業全體職員能夠長期保持風險的危機感，那么這也就是形成了一種企業文化——風險管理文化，這是企業財務風險管理最理想的狀態。那么，為了能達到這種狀態，我們就要探索構建企業的風險管理文化，借助企業文化將風險意識寓于全體職員，借助企業文化的凝聚力促成企業全體齊心合力抵御風險。以下，我們就來探究如何為企業建立一種文化，并且這種文化以抵御財務風險為目的。
第二部分：構建企業風險管理文化
企業文化是在—定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。文化觀念和價值觀念決定了企業精神，企業精神指導企業目標的形成，道德規范和行為準則約束著企業員工沿著目標行動。從管理學角度看，管理主要依賴于兩個最基本的要素：權力和文化。權力作為一種支配資源的力量，依靠的是一種硬性的制度約束，這種約束是一種被動約束。文化則是一種一般性的規范指導能力，它往往是一種理念，一種思維方式。包括在這種理念指導下的行為習慣。對企業職工素質的培養和良好的職業道德的形成具有潛移默化的巨大作用。文化的約束是一種發自內心的認同。因此只有將風險管理依托于一種文化，才能將約束變為自覺。
（一）塑造企業風險管理文化的象征物
卓越的企業文化是卓越企業家的人格化。卓越的企業文化是企業家德才、創新精神、事業心、責任感的綜合反映。因為優秀的企業文化不是自發產生的，而是企業家在長期實踐活動中形成的。企業家從本企業的特點出發，以自己的企業哲學、理想、價值觀、倫理觀和風格融合成企業的宗旨、企業價值觀，逐漸被廣大員工所認同、遵守、發展和完善。企業家不是投機商，而應該是一個大膽創新、敢于冒險、注重積累的開拓型人才。企業家精神及企業家的形象是企業風險管理文化的一面鏡子，企業家在風險管理方面的身體力行是員工日常風險管理的一面旗幟。卓越的企業家為了挑戰未來，必須時時提高警覺．企業家建立企業風險管理文化必須注意以下三個方面：（1）重視員工的參與，提高員工的參與意識。員工是風險管理實踐的操作員，沒有員工參與的風險管理只是紙上談兵；（2）產生先見之明。企業家和高層主管必須發掘和利用整個企業的各種意見和合理化建議，借此來建立對未來的共識和認同，以此來形成卓越的企業文化；（3）重視速度。在現今的經濟環境下，質量、時間、成本是企業獲得并保持競爭優勢的重要法寶，企業的文化也要隨著環境的變化做快速的改善甚至是轉變，使得企業文化與經濟發展的要求趨同。另外，企業的風險管理文化不僅要求企業家自身具有風險意識和風險管理專門知識，還要求在高層管理人員的聘用中考慮其知識結構和人員構成，還要考察其風險管理的態度。
（二）建立風險管理高級管理班子
企業家作為企業文化的象征物，也是企業文化的最初載體。以企業家為代表的企業風險管理文化要靠高級管理職員分解，要靠高級管理職員向職員詮釋，要帶領著企業職員將之付諸行動，引導職員如何體現企業風險管理文化，收集職員對該文化的感受，對職員偏離該文化的行為糾偏，激發職員為改善企業風險管理文化出謀劃策，該文化對企業風險管理的貢獻也要靠高級管理職員來總結：如果說企業家是企業風險管理文化的締造者，那么高級管理職員就是企業風險管理文化推行的士卒，而職員是企業風險管理文化得以存在和發展的土壤。 （三）構建風險管理文化的組織結構
如果—個企業的組織結構能夠使每個人對實現企業目標有所貢獻，那么這樣的組織結構就是有效的。同理，如果一個企業的企業文化能夠使每個人對實現企業目標有所貢獻，那么這樣的企業文化也是有效的。如果一個企業的組織結構能使不必要的后果與代價降至最低，以幫助企業實現目標，則這樣的組織結構是有效的。同理，如果一個企業的企業文化能使不必要的后果與代價降至最低，以幫助企業實現目標，則這樣的企業文化也是有效的。在組織結構中，為建立靈活性而制定的規定越多．組織結構就可能恰當地實現它的目的。在每一組織結構內，必須建立能預料變革并能作出反應的措施和方法。每一企業都是在變化中的內、外部環境中向自己的目標邁進的。如果—個企業變得僵化，而這種僵化不管是否會成為變革的阻力．程序過于復雜的或部門之司的界限過于固定不變，則該企業就沒有能力去迎接經濟、技術、政治和社會變化的挑戰。構建企業風險管理文化，不但要注意企業內控部門的設置，而且要注重各部門承擔相應的風險；在崗位設計上首先要有風險責任的規定，而后才能賦予其權力，做到權責對等；同時還有注意企業組織結構因風險變動而靈活變動的適應性。 （四）風險管理文化注意力集中在市場
市場是企業財務風險的來源，也是企業風險最終暴露的場所。企業必須制訂一些日常條例來不斷提醒自己。企業風險管理部門必須把時間花在外面，花在市場上：監測市場的波動以及時預測財務風險發生的可能性；分析市場以找到分散財務風險的途徑；跟蹤市場發展趨勢以估計企業財務風險損失的發展態勢；權衡企業財力和風險造成的最大損失額度。市場的風險產生是單個企業不能控制的，企業對市場的研究是決定企業是否進入風險領域，或者是已經置身于風險之中時，是保持謹慎態度繼續拼搏還是果斷退出。就中航油事件而言，如果中航油在出現虧損到最終破產這一階段的任一時刻，退出石油期權場外交易，都不會釀成5.54億美元的巨虧，更不會遭致破產。 （五）風險管理文化要有金融上的遠見
企業能夠持續經營，最重要的是現金，而不是賬面上的利潤。財務風險最終的表現都是資不抵債，償還債務只能是企業的現金或者能轉換成現金的財產物資（服務），因此利潤只是虛數。企業如果缺乏現金，就會產生金融上的危機，克服金融危機要付出很大的代價。風險管理文化在金融上的遠見，要求企業量“存”為出。強大的資金后盾不是抵御財務風險的盾牌：風險來源于市場眾多的原因，風險是無限的，但是現金卻是有限的。對于特定企業來說，現金永遠也不能填補因風險產生的“無底洞”。中航油集團給中航油的1.08億美元的貸款未能緩解中航油的財務危機，同樣，即使再給陳久霖提供“5億美元”[3]，也改變不了中航油破產的局面。
結束語:
國有跨國企業由于體制上的原因使其存在與一般企業不同的財務風險：計劃經濟時期形成的“等、靠、要”思想使得國有跨國企業沒有風險管理的意識；行政上的審批制使得國有企業的風險管理制度流于形式；沿用國有企業改制前的高層管理人員使得國有企業缺乏具備現代金融和風險管理專門技術知識的人才。因此，構建國有跨國企業的財務風險管理不是某個部門就能達到的，也不是某個領導人就能解決的，更不是在特定的時間范圍內就能建立的，當然，依靠引進先進的監控系統[4]來抵御風險也是不現實的。只有建立企業的財務風險管理文化，以企業家的風險管理精神為指導，配合高層管理人員對風險管理文化的執行和組織結構的靈活應變，輔之現代化的風險監控系統，將財務風險管理融入全體職員的意識，滲透到員工的日常經營活動中，才能形成對企業全局的財務風險抵御的盾牌，才能長期減少或規避企業的財務風險損失。
隨著世界經濟的不斷變化，企業在這樣的環境中生存與發展需要高水平的管理。完善的企業管理應是理性與人性的融合，單憑外在的力量難以維系企業的競爭優勢, 各種潛在的作用不斷顯現出來。在大家都在強調加強核心文化的建設時, 我們必須重視的是企業文化和企業戰略管理的結合。企業的文化管理是企業生存的基礎行為的準則、前進的動力、成功的法寶，企業文化必須落實到管理才能發揮其最大的作用。一個擁有優秀文化的企業可以將其文化作為重要資源，將企業的發展遠景以文化的形式滲透給員工，從而使企業戰略從制定到實施都可以得到可靠保證。
一、企業文化是企業戰略管理的基礎
所謂戰略管理是是指企業確定其使命, 根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標, 為保證目標的正確落實和實現進度謀劃, 并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施, 以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。而企業文化則是該企業對于內部和外部各種事務與資源的價值取向, 是企業在長期企業價值觀念指導下的共有價值觀, 是選擇企業行為的指導性方針。優秀的企業文化是企業經營戰略制定并獲得成功的重要條件。它能突出企業特色, 形成企業成員的共同價值觀念, 而且因其鮮明的個性, 更有利于企業制定出與眾不同、克敵制勝的戰略。戰略制定是集體行為的過程, 建立在組織成員共同擁有的價值觀和信仰之上。以組織成員的意愿為基礎, 即以特定的文化為指導, 企業的戰略圍繞企業文化制定形成。因此，企業文化是企業戰略規劃，制定以及實施的基礎。
二、企業文化與戰略管理的關聯性
為了保持企業文化與戰略管理相互協同作用，需要全面了解文化在企業中對戰略管理的積極和消極的作用，才能分析出怎樣變革企業戰略中的文化。
（一）企業文化對戰略管理的積極作用
1.企業使命和價值觀是構成企業文化的重要因素，它使員工能認同組織的經營哲學和信條。
（1）企業戰略的制定必然會受到使命的影響。企業使命定義了企業在社會經濟領域中經營活動的范圍和層次，表述了企業在社會經濟活動中的身份與角色。
（2）企業文化的核心企業價值觀引導企業將自身戰略的制定建立在順應市場和企業自身發展要求的價值理念基礎之上。當員工們能夠認同企業的價值觀時,會認為他們為企業所做的努力是有意義的、有價值的, 得到集體認同的價值感會給員工帶來更大的滿足感, 而這種滿足感反過來又會更加促進員工對企業的奉獻精神。
2.文化在企業戰略設計、實施中起到了穩定組織的作用。它引導與塑造了員工的態度及行為, 使員工接受企業規范, 而規范則具有引導員工表現出企業所期望的行為的控制機制作用。從時間上來看企業戰略控制可以分為事前控制、事后控制和隨時控制。事前控制要求在戰略實施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，然而戰略計劃的設計必須與企業文化相協調，若兩者出現偏差，企業文化會發揮其調節作用使事前控制順利進行。企業文化對戰略控制的作用更顯著的表現在對事后控制的調節上。它是從企業的精神出發，充分發掘員工的自我控制和自我調節，運用人性化的方式進行調節，這樣大大減少了戰略實施過程中的人員摩擦和溝通成本,從而促進戰略在企業內部的實施。
3.企業文化作為戰略的一種推動力量在不斷提高企業效能、獲利能力和生產力，成為一種強大的內在驅動力。文化能夠使成員了解企業的歷史傳統和現行經營方針, 提供給員工一種對企業過去事件合理的解釋, 因而便于員工了解他們在未來類似事件中應有的表現。這一非制度因素便以更加人性化的管理來約束管理者以及員工的機會主義行為，進而推動企業戰略的有效實施。
（二）企業文化對戰略管理的消極作用
1.組織的各個層次之間由于文化有差異，所以當總體戰略下達到各部門，他們之間都有不同程度的沖突和矛盾，這種沖突造成的矛盾會降低整個部門的整合程度和阻礙企業戰略的實施。但是，由于企業實施的這種分工，將導致組織文化的分裂和次級文化的形成。企業的戰略管理，就是為了將企業內部的各種文化統一起來，形成統一的發展理念，還需要協調各部門出現的分級情況，但這需要企業支付相當的成本，還要對具有沖突傾向的部門做思想調整。
2.企業現有的文化已經難以適應現代社會的發展和企業的進步。很多企業為了更好的適應所謂的外部環境，實行新的戰略，開始改變企業的原有的企業文化。而企業原有的文化已經在企業內部根深蒂固了，突然的轉變，會有較大的發展阻力。
3.企業所雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間本身就存在著很大差異。企業認為這種做法可以刺激組織，實現企業多方面發展。但員工承受強勢的組織文化時，就會自然而然的接受這種文化，在行為上趨于一致，自身特點也不會體現出來，從而導致企業形成單一的環境體系，缺乏有建設性的聲音和意見，員工也不會花更多時間來更新和完善企業的內部管理，毫無創新力可言。
三、戰略管理中企業文化的變革
對于原有的組織的價值觀要重新審視，作出適當的修改、調整。因為戰略變革和實施最終會落實到每一個人的行動中，所以促進組織中的人擁有變革的觀念, 對既有的價值觀進行創新, 使之匹配新的戰略實施框架, 是戰略能否實施的價值基礎。其次，培養企業的創新理念，讓員工主動參與企業的創新。和員工討論企業的戰略實施計劃, 樹立他們對外部和內部環境變化的清醒認識, 告知變革的觀念給企業和員工能夠帶來的意義, 加強員工對戰略管理實施的認同感。最后，要在組織中建立信息反饋和及時調節機制是文化矛盾體充分溝通。如果沒有快捷高效的信息接受和反饋系統, 沒有對全局工程的有效協調和監控系統, 那么企業的戰略管理實施勢必因為得不到及時正確的信息反饋而產生實際的偏差, 使得整個實施過程不好控制, 影響最終的實施效果, 達不到既定的戰略目標。正確地認識和把握企業戰略與企業文化之間相輔相成的辯證關系, 有助于提升企業的整體素質與綜合競爭力, 推動企業優質、快速、持續、健康地向前發展。
論文關鍵詞：物業管理企業文化 創新性 服務性 細節 執行力
論文摘要：隨著時代的進步，企業文化作為一種社會文化的折射，在企業發展和生存中的作用日益重要。本文就物業管理企業文化的內涵、特征與內容作了深入分析，并對物業管理企業在企業文化建設 中應注意的問題作了闡述。
市場經濟的進一步深入發展使商品經濟領域的競爭 日趨激烈，也引發了人們服務觀念、價值觀念的重大變化。隨著時代的進步，企業文化作為一種社會文化的折射，在企業發展和生存中的作用日益重要。在全球化經濟競爭時代，沒有文化和品格是萬萬不能的，物業管理企業也不例外。
一、 物業管理企業文化的內涵與特征
物業管理企業作為以房屋為管理對象，以人為服務對象 的市場主體，應對企業文化建設高度重視。物業管理企業文化，實際就是一種以價值觀為核心的對物業管理企業全體員工進行企業意識教育的微觀文化體系。具體來說，物業管理企業文化是物業管理企業在長期經營服務實踐過程形成，并為本企業員工自學遵守和奉行的的共同價值觀念、經營哲學、企業精神、職業道德、企業化制度和企業形象的總和。物業管理企業的核心是企業價值理念，作用對象則是企業全體員工。
將物業管理行業的企業文化與其他行業企業的企業文化 比較起來 ，可以從六個方面來把握物業管理企業的企業文化的特征：
(一)創新性文化
由于物業管理產品的均質化及市場競爭激烈化決定了物業管理企業文化的首要特征——創新文化。物業管理公司要做出良好業績，靠得是過硬的管理服務，這是物業管理企業生存的基礎。然而，由于各個物業管理公司，無論是在物業管理的內容上還是形式上，差異都是細微的。無論你是大企業還是小企業，知名企業還是非知名企業，就物業管理服務而言，內容上日復一 日，物業管理服務各個崗位綠化、清潔、維修、保安，工作內容也趨于一致。就這樣，在物業管理產品質地無差別化的前提下，一個物業管理企業要想從眾多同質企業中脫穎而出，就需要在物業管理從內容到方式各個環節上不斷創新形成個性化的管理服務，適應個性化市場需要，創造個性化物業管理品牌。倡導物業管理服務創新精神、創新物業管理理念與模式，成為物業管理企業文化的重要內涵。
(二)服務性文化
物業管理行業性質決定了物業管理企業文化是服務文化。眾所周知物業管理企業屬于第三產業，是服務性行業。物業管理說“管理”，其對象指的是“物”，即物業；說“服務”，其對象是“人”，即業主。所謂“管理”，實質上是“服務”的內容。歸根到底，是為業主去管理物業。因此，提倡以業主為服務中心，強調服務理念、服務意識成為物業管理企業文化的重要特征。
(三)微利性文化
物業管理企業所處行業屬微利行業，企業經營的目標不是獲取暴利。所以物業管理企業的經營策略不同于一般企業。物業管理企業經營要做到“開源節流”。一方面，造就物業管理企業經 營理念 的“規模經濟 、多元化和智能化”三種價值取向。這三種價值取向，旨在“開源”。其中，規模經濟重在提高物業市場占有率，多元化重在挖掘既得市場經濟潛力，智能化則重在提高物業管理科技含量以期提高獲利能力。另一方面，物業管理企業在經營管理中不能不強調“節流”，追求人員精干化，工作流程簡約化 ，工作方式效率化。而且也由于物業管理企業在與業主的角色關系中兼有管家的角色定位，因而其文化內涵不能不包含一些由此而決定的精神特色，如節約節儉精神等等。
(四)社區性文化
由于物業管理公司的管理對象都是一定范圍社區的物業，服務對象是業主與使用者。在社區文化建設中，物業管理企業也是眾多文化建設主體中的一個自然主體之一。但是，我們物業管理公司在社區中的特殊地位，使物業管理企業成為社區文化的天然組織者，而社區成為物業管理企業文化的重要載體，從而使物業管理企業的企業文化打上深深的社區文化烙印。而物業管理企業企業文化社區化價值取向，在性質上表現為物業管理企業價值觀念在社區的滲透、輻射、影響，在形式上表現為物業管理企業在社區的文化管理、氛圍管理、公約管理。從而，物業管理企業的企業文化帶有明顯的社區性傾向。
(五)細節文化
細節文化是指企業以一種精益求精的精神，努力創造一種超越一般行業標準，超常規的個性化的服務理念和服務體系，以求獲得更高的顧客滿意度和更好的市場宣傳效果的一種企業文化。物業管理企業屬于服務性行業。物業管理的對象是人，即業主。因此提倡以業主為服務中心，強調服務理念、服務意識成為物業管理企業文化的重要特征，物業管理企業文化的這個特征又決定了其細節文化。物業管理中的細節是產品質量與服務水平的代表，細節最富有表現力，最容易形成口碑宣傳和新聞效應，細節在勢均力敵的競爭中，往往能夠起到一種四兩撥千斤的重要作用。
(六)執行力文化
物業管理企業尤其強調執行力。所謂執行力，就是企業管理運行當中制定的一整套行為和技術體系。它能夠使企業形成自己獨特的發展優勢和競爭優勢，是企業成敗的關鍵因素。
物業管理企業屬于服務性行業，服務對象是業主和使用人；物業管理強調競爭中創新，創新中發展；物業管理服務注重細節。這些都需要一整套成體系的技術、行為等規范。
二、物業管理企業文化建設的基本內容
物業管理企業文化建設的著眼點是以人為本，努力提高企業員工的素質，充分發揮他們的積極性和創造性，大力弘揚團隊精神和協作精神，進而提高企業的綜合實力和競爭能力。基本任務是構建富有競爭活力的企業文化體系，主要包括以下具體內容：
1．凝煉企業價值觀念
企業價值觀是企業文化的基石，企業文化 的所有內容都是在企業價值觀的基礎上產生的，都是企業價值觀在不同領域的體現或具體化。凝煉企業價值觀念，主要是從企業的實際出發，根據企業定位，總結、提煉和培育鮮明的企業核心價值觀念，在企業員工中引起共鳴，實現員工對本企業價值、理念、精神的認同。這是企業文化建設的關鍵環節。
2．形成企業經營理念
企業理念是企業思想、文化觀念等意識特質的總和，是企業的管理者和全體員工經營企業的哲學、思想、觀念，它影響到企業的經營方針、戰略決策、行為準則和工作方法，是企業一切工作的思想基礎，更是企業文化建設的靈魂。形成企業經營理念，主要是通過對企業中長期發展目標、生產經營方針、發展戰略和策略的思考，提煉特色鮮明、充滿生機而又符合企業實際的企業經營管理理念，從而使企業的資金、人員、設備、信息等資源真正發揮效力。
3．確立企業精神
企業精神是企業的精神支柱，是企業文化中的決定性要素，它反映了企業員工集體的心理狀態、意志狀態、思想境界和理想追求，以及相應的精神氛圍。確立企業精神，就是將企業現有的思想觀念、傳統習慣、行為方式中的積極因素進行總結、提煉，有意識地提倡、培養員工群體的優良精神風貌，使企業改革發展的經營思想變為員工自覺的行動。
4．明確企業發展目標
企業發展目標是企業文化的引航燈，企業文化建設的目標應與企業的發展戰略目標相一致，使之成為企業全體員工的共同追求，形成企業的凝聚力從而增強員工的積極性、主動性和創造性，自覺將自己的崗位工作與實現企業奮斗目標聯系起來，把企業的經營發展轉化為每一位員工的責任。
5．建設企業道德規范
建設企業道德規范，主要是加強企業和員工共同遵守的道德意識、道德關系和道德行為建設，形成企業內部調整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、企業與社會之間關系的行為準則和規范形成企業微觀意識形態。
6．完善企業管理制度
企業制度是企業為實現其發展目標，要求其成員共同遵守的辦事規程，是處理相互之間關系的各種規章制度、組織形式的行為準則、行為規范。完善企業管理制度，主要是按照國家和地方政府頒發的各項有關法規，吸取和借鑒國內外先進的物業管理企業經驗，建立健全企業各項管理制度，構筑完整的制度體系，完善管理環境。堅持制度在先，用制度規范管理，提高服務。寓文化理念于制度之中，明確企業的共同行為準則，規范企業員工行為，保證整個企業能夠分工協作、井然有序、高效運轉，不斷提高服務水平和管理效能，并在提高管理水平的過程中使全體職工感受到個人價值的充分實現。
7．塑造企業形象
塑造企業形象，是從企業物質文化、制度文化和精神文化三個方面做起，它們是建設企業形象戰略的三大支柱，即企業理念識別系統(mis)、企業行為識別系統(bis)和企業視覺識別系統(vis)。通過進行企業形象設計和建設，鑄造企業靈魂，提升員工整體素質 ，塑造現代企業新形象，打造企業品牌，提升企業的知名度、信譽度和美譽度，樹立企業對內對外良好 的公眾形象 。
三、物業管理企業文化建設過程中應注意的問題
物業管理行業的特點，決定了其企業文化的重要性。物業管理企業文化建設同樣是一個系統工程，必須針對企業 自身特點、市場狀況以及企業未來的經營發展目標不斷加以充實完善，還要防止企業無形的文化和有形的其他管理制度沖突碰撞，防止物業管理企業文化和社會文化脫節。應當充分認識到物業管理企業文化建設不是一朝一夕能完成的還要看到企業員工接受和自己價值觀有一定差異的企業價值觀念，是一種被動和強制性的服從行為，是一種從不自覺到自覺的行為。企業應該以一定的科學理論作指導，按照一定步驟，循序漸進，有條不紊推動企業文化建設的順利開展，同時應該避免下面幾個問題 ：
1．避免無文化現象
沒有文化的物業管理企業必定是失敗的企業如果企業僅有十分系統、嚴明的各種規章制度，規定員工必須怎么做和不能怎么做，沒有明確的文化理念和價值倡導，疏于對員工的教育與培訓，可能會導致企業活力不足、缺乏憂患意識，甚至會有離心現象產生。
2．避免文化愚民現象
如果過于強調企業的某種文化理念，推廣教育手段過急，可能會使企業員工盲從，而缺乏獨立思考創新。創新是企業持續發展的必要手段，如果企業不思進取，故步自封，無異于逆水行舟，不進則退。
3．避免文化理想現象
企業文化如脫離實際，其倡導的文化理念超出企業范圍，或認為企業文化可代替一切企業管理所有其他內容，可能會使企業忽視眼前的險惡環境，會流于假大空的陷阱。甚至可能和業主的價值觀發生沖突，從而使企業的運作不靈驗，導致企業運作環境惡化。
4．避免文化萬能現象
文化萬能是把企業文化當成萬能的金鑰匙，認為企業文化的問題解決了，企業所有問題都迎刃而解了。企業管理有兩個基本手段，軟的是文化，硬的是制度。文化影響人們的價值取向，也決定做人做事的基本原則，確實是企業的靈魂，但也不能把文化作為一個筐，“什么都往里面裝”。
內容摘要： 企業 文化作為提升企業核心競爭力的重要因素，越來越受到中小企業的重視。在某種程度上，企業文化戰略已成為企業 發展 戰略的子戰略。本文從戰略視角，借助有關分析框架，找出中小企業文化建設中存在的問題，并給出相應的對策。
關鍵詞：中小企業 企業文化 戰略管理
企業文化屬于上層建筑，其發展水平也受到企業本身 經濟 發展水平的微觀影響。優秀的企業文化往往建立在該企業經濟發展的基礎上。沒有一定的經濟基礎作為保障，文化建設是難以實現的。但也決不能將企業經濟水平低下作為忽視企業文化建設的借口。我國部分中小企業的企業家便認為企業在起步階段的關鍵是生存和盈利，企業文化建設不是急需解決的問題，因而忽視了企業文化的建設。鑒于此，一方面，中小企業應把發展經濟作為企業的根本目標，為企業文化建設提供經濟支持。同時，也應該看到，優秀的企業文化對企業經濟的發展具有推動作用。在企業建立之初就重視企業文化建設，“從小做起”。
企業文化創建中的利益相關者分析
（一）企業管理者
企業家不僅是企業文化的倡導者，更是企業精神培育者和傳播者。企業管理者自身素質將直接影響到企業文化的建設成效。目前，我國中小企業家普遍存在著經營理念落后、對文化建設缺乏正確的理解與認識等問題。因此，中小企業管理者應努力提高綜合素質，提高 科學 決策、依法經營、誠信待人的水平，做到身體力行，向員工言傳身教，做出企業文化理念和企業經營思想上的表率，用其先進的管理理念影響員工的價值取向，進而在企業內部形成一種共識，將企業家文化與企業文化建設相融合。
（二）企業員工
中小企業在進行文化戰略定位和選擇時，應培植“以人為本”的文化。首先，要讓員工廣泛參與到企業的文化建設中來，使每一位員工了解并學習自己的企業文化，逐步使企業文化深入人心。在提高員工認識和廣泛參與的前提下，通過文化建設地不斷推進，逐漸培育員工的團隊精神, 增強企業的凝聚力，使企業文化建設走上“全民參與”與“全民互動”的良性發展軌道。其次，克服家族管理的弊端。確立員工的主體地位，任人唯才，考慮到員工更高層次的需求，發揮員工的積極性和創造性。
（三）其他利益相關者
企業在參與市場競爭活動中，不可避免地與消費者、競爭者、運營商、股東、 金融 機構、新聞媒介、公眾等利益相關者發生各種聯系，作為社會系統的一個組成部分，企業的經營活動正是在與社會中各利益相關者的聯系中得以實現的。但中小企業單純追求自身利益，片面強調利潤目標，不惜損害社會大局利益的短期行為不在少數。
中小企業在進行文化定位與選擇時，應該看到企業長期穩定與發展不僅取決于企業自身的經濟效益和競爭能力，而且也有賴于社會的方方面面，企業存在的價值和意義有賴于社會各界公眾的認可和支持。這就要求企業認真考慮自己對社會承擔的責任和義務。其中誠信就是 現代 企業應勇于承擔的一種社會責任，誠信不僅是現代市場經濟的靈魂，也是企業長盛不衰的生命線。企業在追求利益最大化的同時，應兼顧消費者、競爭者乃至整個社會的利益，樹立誠信理念，打造企業誠信新形象。
中小 企業 文化戰略分析
（一）企業文化戰略執行不力的原因
在文化定位與選擇過程中忽視了員工的參與，在執行過程中就可能遇到抵觸或者不合作，致使再完美的企業文化也無法發揮作用。企業文化與企業經營脫節。只關心經營活動，認為文化和經營活動無關。企業文化缺乏一致性和連續性，常隨著管理者或者周圍環境及市場的變化而盲目變化，改變了企業文化的核心價值理念。造成在具體操作時相互矛盾或管理上的脫節。過于僵化，企業文化一旦確立，就一成不變，不能順應企業在不同階段的 發展 總戰略，執行無力。
（二）企業文化戰略有效執行的對策
一是將員工納入到企業文化戰略定位與選擇的隊伍中來，為后期文化執行奠定良好的“群眾基礎”。二是虛實相生。促進企業文化與企業戰略，市場營銷和人力資源管理等經營管理工作的深度融合，滲透到企業經營管理的全過程，為企業文化戰略執行尋找有力的經營載體。三是建立健全的制度以保障企業文化的一致性與連續性。使企業文化的執行在因管理者或周圍環境變化時不改變核心價值理念。確保企業文化的可持續發展。四是拓展“學習型”文化，創立學習型組織。培育學習能力，不斷提高對外界環境的快速響應能力。在學習中不斷實現企業文化的變革，推動企業變革與發展。最后，由于戰略行動與戰略定位具有交互作用性質。企業以還應及時 總結 文化戰略執行過程中的經驗教訓，適時進行文化調整與創新，使企業文化在積累與沉淀中為中小企業發展提供源源不斷的精神動力。
【摘要】隨著電力體制改革的深化，電力企業面臨的競爭加劇，經營風險增大。電力企業要更好地生存發展，不但要進一步拓展業務，提高服務和管理水平，還需要全體員工統一認知和增強凝聚力?？傊?，要以企業文化的深層內應力作支撐，用共同認知的理念、價值觀引領員工克服發展中的困難，為實現企業的戰略目標攜手奮斗。
【關鍵詞】企業文化;企業管理
1.電力企業文化是企業管理與發展的哲學
企業文化是一個企業的精神和靈魂，在企業內部成為全體員工共同認知的行動綱領和思想準則，體現了企業的發展趨向和價值觀念；在企業外部成為企業的生存方式和經營原則，顯示企業的活力和動能并最終體現為企業形象。它存在于企業生產、管理的各種規章制度及每項業務活動中，可以體現一個企業的管理理念、經營思想、發展前景及員工的工作態度、精神風貌、整體素質等。
有沒有自己的企業文化，企業文化是否優秀、完整，實際上能衡量一個企業的管理水平和綜合實力如何。因為能夠體現一個企業管理水平和綜合實力的，不僅有技術、裝備、規模等因素，還有凝聚力、創新力、發展力及員工的心智、情操、風貌等精神文化層面的東西。
企業文化植根于本企業的沃土之中，滲透于企業管理和運營的機體之內，是企業全體員工通過長期實踐共同創造的精神財富。企業文化具有強烈的原創性，它不是舶來品，不是單純靠外力和借鑒就可以形成的。企業的一切規章、制度、條例、規范、規劃、辦法等，都是企業文化發展的源泉和載體；企業文化所表現的核心價值觀、企業理念、共同愿景等，實際上是對企業管理體制、管理條例、管理標準等的提煉和升華?？梢哉f，企業文化既是精神性的，也是物質性的。正因為如此，企業文化要隨企業的不斷發展而豐富完善，不會永遠停留于一個層面。而停滯不前，脫離企業管理實踐的企業文化必將失去生命力。
2.電力企業文化在生產經營實踐中形成體系
電力行業在長期的生產管理經營實踐中，基本形成了電力企業文化體系。尤其是電力體制改革后，在保持優良傳統的基礎上，電力企業文化又有了新的發展。
奉獻、率越、誠信、服務一一電力企業文化的核心理念。電力是公共事業，是國民經濟的基礎工業。這一核心理念體現了“人民電業為人民”的行業宗旨，是市場經濟環境中電力企業和電力員工的信念追求和行為準則。也只有如此，才能使電力工業得到健康快速的發展，最大限度地向社會和民眾提供優質電能。服務社會，造福人民—電力企業文化的價值觀。也就是要追求人民利益的最大化，取信于民，與客戶共命運，與社會同發展，讓“客戶滿意、政府放心、社會認可”。正是由于以這一價值觀為導向，許多電網企業制定了“創一流企業”的奮斗目標，開通了“95598”客戶服務熱線，以便為客戶提供優質、高效的服務。
安全高效運作，優質規范服務，持續穩定發展—電力企業丈化的發展觀。要在安全生產中促進效益提高，在競爭中謀求合作，在合作中實現有序競爭；要內強素質，外塑形象；要樹立品牌意識、一流意識，建立高效優質的服務體系。忠于職守，敬業負責，誠信待人—電力企業文化的責任意識和道德規范。這是電力企業取信于民，贏得更快發展機會和良好經濟效益的基礎，是電力企業內部強健的重要保證。
3.電力企業文化助推企業管理機制變革
電力企業文化在電力企業管理制度和規范的建設過程中醞釀形成，而電力企業管理制度和規范的制定也脫離不開企業文化背景。因此，電力企業的管理制度和規范除要反映本企業的業務特點、技術要求、企業屬性，考慮本企業的經營目標、發展遠景等因素外，還必須體現電力企業文化的特色。
電力企業管理制度和規范在符合當代企業管理理論發展方向和國家法律法規要求的前提下，還必須做到：能夠被企業員工認同，符合員工共同認知的核心價值取向；以人為本，能夠充分調動員工的積極性和主觀能動性；實事求是，不搞空洞無物的形式主義條文。
企業的管理制度和企業文化與企業管理者的管理思想、管理理念及員工的價值觀有著直接的關系，而后者又與企業運營和管理的客觀實際密切相連?？陀^世界的變化必將引起企業的管理理念以及員工價值觀念的改變，從而打破企業文化與企業管理制度間的平衡。為了實現新的平衡，從企業文化的視角修改和完善原有的規章制度，使之適應新的業外部環境便顯得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企業管理水平進一步提高。這就是電力企業文化推動企業管理模式和管理制度不斷完善和發展的過程。
4.完善我國電力企業戰略管理的對策
4.1企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。
4.2對企業戰略管理各要素的重新整合
將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照入世后面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合入世后千變萬化的市場環境。
4.3選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者
企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求企業的經營管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠大，能預測到事物的發展變化，提早做決策并付諸行動；第二，作為戰略管理者應經?？紤]長遠的問題，增強預見性；第三，心中必須時刻裝著企業全局，考慮企業整體的利益。從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關系；第四，在戰略規劃和實施的過程中，一切都要從現實出發，具體情況具體分析，善于發揮下屬的積極性、創新性，機動靈活地處理問題。
4.4構筑動態的戰略管理系統
企業戰略管理創新不僅是靜態的各個要素間的重新整合，而且要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰略管理的“互動”，提高企業規避風險的系統控制能力，增強企業的核心競爭力。
4.5強化企業戰略管理創新的自主意識
企業核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。應該清醒地認識到，企業改革只有適應社會發展的潮流，才能走出管理混亂的泥潭，重塑輝煌。因此，我國的企業應該自覺地轉變思想和觀念，盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是企業實現戰略管理創新的前提和重要內容。
由此可以得出結論，企業文化是電力企業管理機制改革的潤滑劑和助推器。各級電力企業的管理者應該重視企業文化建設，并借助企業文化推動、改善企業管理。
隨著世界經濟的不斷變化，企業在這樣的環境中生存與發展需要高水平的管理。完善的企業管理應是理性與人性的融合，單憑外在的力量難以維系企業的競爭優勢, 各種潛在的作用不斷顯現出來。在大家都在強調加強核心文化的建設時, 我們必須重視的是企業文化和企業戰略管理的結合。企業的文化管理是企業生存的基礎行為的準則、前進的動力、成功的法寶，企業文化必須落實到管理才能發揮其最大的作用。一個擁有優秀文化的企業可以將其文化作為重要資源，將企業的發展遠景以文化的形式滲透給員工，從而使企業戰略從制定到實施都可以得到可靠保證。
一、企業文化是企業戰略管理的基礎
所謂戰略管理是是指企業確定其使命, 根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標, 為保證目標的正確落實和實現進度謀劃, 并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施, 以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。而企業文化則是該企業對于內部和外部各種事務與資源的價值取向, 是企業在長期企業價值觀念指導下的共有價值觀, 是選擇企業行為的指導性方針。優秀的企業文化是企業經營戰略制定并獲得成功的重要條件。它能突出企業特色, 形成企業成員的共同價值觀念, 而且因其鮮明的個性, 更有利于企業制定出與眾不同、克敵制勝的戰略。戰略制定是集體行為的過程, 建立在組織成員共同擁有的價值觀和信仰之上。以組織成員的意愿為基礎, 即以特定的文化為指導, 企業的戰略圍繞企業文化制定形成。因此，企業文化是企業戰略規劃，制定以及實施的基礎。
二、企業文化與戰略管理的關聯性
為了保持企業文化與戰略管理相互協同作用，需要全面了解文化在企業中對戰略管理的積極和消極的作用，才能分析出怎樣變革企業戰略中的文化。
（一）企業文化對戰略管理的積極作用
1.企業使命和價值觀是構成企業文化的重要因素，它使員工能認同組織的經營哲學和信條。
（1）企業戰略的制定必然會受到使命的影響。企業使命定義了企業在社會經濟領域中經營活動的范圍和層次，表述了企業在社會經濟活動中的身份與角色。
（2）企業文化的核心企業價值觀引導企業將自身戰略的制定建立在順應市場和企業自身發展要求的價值理念基礎之上。當員工們能夠認同企業的價值觀時,會認為他們為企業所做的努力是有意義的、有價值的, 得到集體認同的價值感會給員工帶來更大的滿足感, 而這種滿足感反過來又會更加促進員工對企業的奉獻精神。
2.文化在企業戰略設計、實施中起到了穩定組織的作用。它引導與塑造了員工的態度及行為, 使員工接受企業規范, 而規范則具有引導員工表現出企業所期望的行為的控制機制作用。從時間上來看企業戰略控制可以分為事前控制、事后控制和隨時控制。事前控制要求在戰略實施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，然而戰略計劃的設計必須與企業文化相協調，若兩者出現偏差，企業文化會發揮其調節作用使事前控制順利進行。企業文化對戰略控制的作用更顯著的表現在對事后控制的調節上。它是從企業的精神出發，充分發掘員工的自我控制和自我調節，運用人性化的方式進行調節，這樣大大減少了戰略實施過程中的人員摩擦和溝通成本,從而促進戰略在企業內部的實施。
3.企業文化作為戰略的一種推動力量在不斷提高企業效能、獲利能力和生產力，成為一種強大的內在驅動力。文化能夠使成員了解企業的歷史傳統和現行經營方針, 提供給員工一種對企業過去事件合理的解釋, 因而便于員工了解他們在未來類似事件中應有的表現。這一非制度因素便以更加人性化的管理來約束管理者以及員工的機會主義行為，進而推動企業戰略的有效實施。
（二）企業文化對戰略管理的消極作用
1.組織的各個層次之間由于文化有差異，所以當總體戰略下達到各部門，他們之間都有不同程度的沖突和矛盾，這種沖突造成的矛盾會降低整個部門的整合程度和阻礙企業戰略的實施。但是，由于企業實施的這種分工，將導致組織文化的分裂和次級文化的形成。企業的戰略管理，就是為了將企業內部的各種文化統一起來，形成統一的發展理念，還需要協調各部門出現的分級情況，但這需要企業支付相當的成本，還要對具有沖突傾向的部門做思想調整。
2.企業現有的文化已經難以適應現代社會的發展和企業的進步。很多企業為了更好的適應所謂的外部環境，實行新的戰略，開始改變企業的原有的企業文化。而企業原有的文化已經在企業內部根深蒂固了，突然的轉變，會有較大的發展阻力。
3.企業所雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間本身就存在著很大差異。企業認為這種做法可以刺激組織，實現企業多方面發展。但員工承受強勢的組織文化時，就會自然而然的接受這種文化，在行為上趨于一致，自身特點也不會體現出來，從而導致企業形成單一的環境體系，缺乏有建設性的聲音和意見，員工也不會花更多時間來更新和完善企業的內部管理，毫無創新力可言。
三、戰略管理中企業文化的變革
對于原有的組織的價值觀要重新審視，作出適當的修改、調整。因為戰略變革和實施最終會落實到每一個人的行動中，所以促進組織中的人擁有變革的觀念, 對既有的價值觀進行創新, 使之匹配新的戰略實施框架, 是戰略能否實施的價值基礎。其次，培養企業的創新理念，讓員工主動參與企業的創新。和員工討論企業的戰略實施計劃, 樹立他們對外部和內部環境變化的清醒認識, 告知變革的觀念給企業和員工能夠帶來的意義, 加強員工對戰略管理實施的認同感。最后，要在組織中建立信息反饋和及時調節機制是文化矛盾體充分溝通。如果沒有快捷高效的信息接受和反饋系統, 沒有對全局工程的有效協調和監控系統, 那么企業的戰略管理實施勢必因為得不到及時正確的信息反饋而產生實際的偏差, 使得整個實施過程不好控制, 影響最終的實施效果, 達不到既定的戰略目標。正確地認識和把握企業戰略與企業文化之間相輔相成的辯證關系, 有助于提升企業的整體素質與綜合競爭力, 推動企業優質、快速、持續、健康地向前發展。
