時間：2022-03-13 04:07:59
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我國房地產歷經近30年的磨礪正日益走向成熟,在國家宏觀調控政策法律法規的引導下,房地產企業的發展模式和經營理念都在發生新著變化。但是,國內大多數中小房地產企業的成本控制還沒有完全脫離傳統的成本管理方式,雖然這些房地產開發企業也引進了一些新的管理手段和方法,如動態成本管理體系、目標成本管理法、建立合作商數據庫等,但在事前、事中、事后三個階段的管理和控制上仍然存在不足。
一、房地產企業成本管理存在的問題
(一)事前控制階段存在的問題:重視資金的時間價值不夠,造成利息過高,資金回籠慢;在項目設計的初步階段只是對規劃的指標、面積、戶型等內容進行審核,忽視了設計方案的成本審核;在施工圖設計中,存在設計變動較大,內部深度的設計管理欠缺、造成設計變更及設計簽證的增加,造成工程成本的增加。
(二)事中控制階段的不足:工程預算的編制質量低,發包給外包公司時,由于沒有有效的手段對中介機構進行監督、管理和審核,成本預算難以精確;材料、品牌合作商數據庫樣本少,容易造成入庫單位之間價格同盟的結成;材料詢價市場化不夠,沒有規模采購的價格優勢;工程進度款的審核中存在隨意性;簽證變更程序復雜,審核不夠及時。
(三)事后控制階段存在的弊端:預結算人員缺少對材料行情及施工現場情況的調研,一手資料不足;缺少對工程經濟技術指標的全面分析及事后對工程的系統評價和總結;一般企業沒有完善的歷史成本數據庫。
二、網絡經濟下的房地產業成本管理探索
隨著網絡技術的飛速發展,推動了世界經濟一體化進程,在網絡經濟快速發展的背景下,針對房地產企業自身和網絡經濟的的特點,在房地產行業內引入網絡經濟手段進行房地產企業成本管理,能更加有效的實現對房地產企業成本的管理和控制。在網絡經濟形態下,傳統經濟行為的網絡化趨勢日益明顯,網絡成為企業價值鏈上各環節的主要媒介和實現場所。
根據目前房地產成本管理中出現的問題,在結合傳統企業房地產企業的成本管理及網絡經濟的特點,就傳統的房地產企業成本管理在網絡經濟條件下做出如下探索。
(一)利用網絡經濟的特點建立健全成本管理制度
在信息化的基礎上,借助現代信息技術和計算機技術,明確崗位職責,制定科學合理的開發流程,完善成本控制職能部門的工作職責和規范,針對網絡經濟發展的特點,有針對性地變更企業組織制度、分工制度、流通制度和企業交易制度。根據網絡經濟快速、節約、安全的特點,對傳統的流通資源和流通渠道進行重新整合,使企業的其他網絡經濟下的成本管理具有可行性制度基礎。同時企業有應實現內部信息共享,員工也借此提高了工作能力和效率,為成本管理創造了條件。
通過因特網實現企業內部的信息共享,是企業信息化的第一步。第二步是上網尋找客戶、 擴大新的銷售渠道,形成新的管理職能。第三步是對價值鏈或供應鏈進行全面整合,實現電子化管理的高效運作,使企業內部機制和管理發展出現實質性變化。最后是通過網上銷售擴大相關的服務范圍,使企業的經營管理進一步完善。
(二)利用網絡經濟的特點使房地產項目的簽證管理信息化
針對設計變更和現場簽證難以控制這一現象,房地產企業可以通過信息化的管理方式進行簽證管理,一般設計的變更通過信息系統下發設計變更通知單,并且在該變更內容全部施工完后的最短時間內內向甲方簽證管理系統報送完整的變更預算。讓成本管理部門及時了解相關變更信息,防止因漏報而給公司造成損,同時保證文檔數據的安全管理。對設計變更的管理,通過變更設計圖紙的電子數據形式,在系統中進行批報變更,以制度的方式規定信息化簽證管理的各種辦法,以標準化的形式對簽證進行統一化、標準化、信息化簽證管理,能最大程度的節約企業開發和設計成本。
(三)利用網絡經濟的特點健全房地產企業的合同管理機制
合同是房地產企業實施項目管理的主要依據,房地產企業做為合同密集型企業,一個項目執行的合同可達數千份,管理困難。針對這一現狀,可通過搭建信息化平臺,建立合同管理機制和合同管理系統,建立統一的、從合同訂立開始的全程合同管理臺帳,建立柔性的合同簽定、合同變更和合同變更業務管理流程;在信息系統中全方位、全程監控合同執行過程,有效保障合同有效、高質量的完成,有效保證企業合同的規范性、嚴密性和管理的統一性,有效對企業成本進行管理和控制。
(四)利用網絡經濟技術建立房地產項目成本管理體系
建立健全房地產企業的成本管理制度及成本管理信息系統,制定嚴謹的成本控制體系及數字化的成本績效考核依據,建立完備的事前、事后評估及控制機制,實行企業全成本的動態管理;在系統中進行合理的成本結構分類、制定目標成本作為成本控制的上限;通過動態成本與目標成本的對比,實時反映異常成本狀況;結合責任成本體系,將各項成本指標落實到崗位,為成本績效考核提供數字化依據;通過招投標合理制定資金計劃,通過系統試算評估合同款項對現金流的影響,真正實現數字化事前控制;通過每個月定期修訂付款計劃得到已明確的資金投放情況外,對于尚未簽訂合同的待發生成本也可以每月進行修訂并投放到項目的時間軸上,從而通過系統及時仿真性預測項目現金流狀況。樹立全程成本價值觀,做到成本的事前預測、事中控制,事后評估的過程精細管控。
(五)利用網絡經濟特點建立房地產企業的知識管理系統
通過企業知識管理系統的建立,利用軟件系統或其他工具,對企業中大量的有價值的方案、策劃、成果、經驗等知識進行分類存儲和管理,積累知識資產避免流失,促進知識的學習、共享、培訓、再利用和創新,有效降低組織運營成本,尤其是將企業在以往項目開發過程中發生的各類歷史成本和數據及管理經驗錄入數據庫中,建立企業歷史成本數據庫,形成企業的 數據庫資源。通過經濟數學模型的統計和分析,對信息進行加工提煉,成為企業項目開發的資源,并將這些經驗運用于房地產項目開發中,使企業管理手段和方法更加高效化和科學化,強化了企業的核心競爭力。
(六)引入B2B電子商務模式降低房地產項目的采購成本
在材料的采購上可以引入B2B的電子商務模式,通過建立材料采購系統或借助互聯網的B2B電子商務交易平臺進行材料采購,減少了材料供應商和房地產開發企業雙方的采購談判,通過信息網絡平臺直觀地了解市場上材料種類、型號、報價、優惠幅度、價格變動、產品質量、實際應用效果及供應商信用等,通過B2B電子商務平臺進行材料采購還能引入了競爭機制,有利于降低采購價格節約采購成本。
(七)利用網絡經濟云計算通過信息共享管理房地產企業
通過云計算可以在房地產行業部署統一的虛擬網絡信息系統,在建筑材料的購買、前端銷售統計,通過云計算這種互聯的虛擬環境,可以大大規范地產行業公司的業務流程,提升整個公司的業務效率。在國家對于房地產行業的調控很嚴格的今天,房地產企業通過云計算的實施,能夠利用信息化和云計算來透明業務流程,削減大量沒有必要的成本,是傳統房地產行業的一條可持續發展道路。
(八)利用網絡經濟的特點使房地產銷售管理信息化
針對房地產銷售業務的處理過程通過銷售信息化管理,結合市場營銷、客戶服務、財務管理、策劃管理五個方面的內容,把廣告、確認客戶、銷售反饋、成交、收款、催款、投訴等環節有機結合起來形成實時監控、高效、清晰的業務流程。在信息系統中通過在線銷售系統以及第三方平臺的網絡銷售,使企業營銷的人力、物力、財力、廣告宣傳費用降低。
三、結束語
網絡經濟的發展,使得房地產企業的管理手段得到革新,房地產企業的管理真正能實現網絡化、信息化和高效化。互聯網技術為企業的發展提供了豐富的管理技術和管理手段,推動了企業管理技術的革新和不斷進步,創造了更為科學合理的管理手段,提高企業經營的經濟效率,為企業創造了更大的價值。
在網絡經濟快速發展的外部大環境下,會促使企業生產經營方式發生變化變,房地產企業的管理也會隨著網絡經濟的發展不斷變革。房地產企業通過基于網絡技術和計算機技術的網絡經濟新的管理方法,對以項目為導向的房地產企業成本管理有良好的促進作用,能更加直觀方便地對企業的成本進行實時監控,能更好地制定資金使用計劃,更加有利于企業的成本管理和控制。網絡經濟的發展促使房地產企業的不斷變革,在網絡經濟這一虛擬經濟下的房地產企業通過高效、便捷、科學的管理方法和管理手段進行成本管理,會提高經濟效益,增加市場競爭力,最終實現企業利潤最大化。
企業提高經濟效益的基本途徑有兩條：一是增收，二是節支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節支則屬于企業內部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近幾年的交通建設市場不是很景氣，而且交通建設市場的競爭也非常激烈，特別是由于市場的機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業的經濟效益下滑，嚴重的危機著施工企業的生存和發展，那么施工企業應當充分挖掘企業內部潛力，降低消耗，減少費用支出，向企業內部管理要效益，進行低成本管理就顯得尤其重要。
1、工程成本管理應貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程。
1.1投標階段成本管理
在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；生產部門提出施工技術措施；生產部門提出施工組織方案和設備配備情況；勞資部門提出工種結構和人員配制；結合招標文件規定的材料供應方式（甲方供應或指定采購地點）確定出施工中各種消耗材料（構件）價格；根據施工所在地和現駐地的距離及需要調遣的人員和設備數量計算出動員和遣散費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最后，根據招標文件規定的工期要求，按上述方法計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規定的內容的直接花費，稱之為施工預算。然后根據招標文件規定的營業稅金計取比例和方式確定工程應交稅金，再加上投標費用（購標書、差旅費、公關費用等）；預計發生交工后保修服務費（保修期內發生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算，銀行撤消戶等的差旅費）等費用構成了施工企業承攬該工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作出投標的最低報價。
1.2施工準備階段工程成本管理
工程中標后開工之前，施工企業（或其分公司）應確定項目經理部的目標責任成本，項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算。
工程中標后，企業應根據中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標金額中減掉，按國家現行規定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數予以調整，現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將從業主手收取的金額減掉，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項費用計劃，經企業（或分公司）審批后作為預算成本的組成部分。預算成本是項目經理部成本的最高限額，不得突破。
項目經理部要根據企業（或分公司）的預算成本，編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實的搜集、分析當地市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。
1.3施工過程中的工程成本管理
施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費控制分為價格和數量兩個方面。首先要把好進貨關，對量較大的材料應采取招標的方法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價，零星材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領料和配比發料，嚴格避免材料浪費；其次是合理的組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本，再就是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，并在不降低工程質量的前提下，考慮廉價材料的替代，人工費控制，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象，培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況，既加快工程進度，又節約人工費用。崗位的設置可以一人多崗，去除富余人員，根據項目施工進度編制詳細的人力資源需求計劃，充分利用當地的人才招聘市場，采取靈活的招聘政策，根據人力資源需求計劃隨時招聘或解聘。施工機械費控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同理，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當的使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。非生產費用控制：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產開支。
項目財務人員要按日做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不良影響或質量損失；對盈虧比例異?，F象，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采取新技術、新工藝提高施工進度節約費用的應及時推廣；對于犧牲工程質量，偷工減料降低費用的應及時糾正。
1.4工程結算階段的工程成本管理
施工企業按照圖紙要求完成施工并經業主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目所有款項收回結束。在結算前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本與預算成本對比，以發現是否存在中標額（預算）外需要業主簽認的費用，如因業主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等。
一般來說，工程最終結算額 =中標價格（施工圖預算） 現場簽認費用。在業主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。
在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或就近施工的人員代管盡量節約開支。
二、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制
2.1分清管理層次、明確考核指標
由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同，較小的企業一般實行對工程項目的垂直管理，即企業直接管理工程項目經理部；較大些的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組管理。規模較大的企業除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也出現兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目。在這種情況下，就出現了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟技術指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據當年的具體情況，適時的調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。
為確保全線責任成本的落實，實現利潤最大化，主要從兩個方面著手加強成本中心的責任成本管理。一方面在“雙贏”的基礎上分析責任成本。另一方面，強化責任成本的控制，確保各成本中心所承擔的聘任成本始終處于可控狀態。在項目部強化責任成本管理的同時，項目部也加強對各成本中心的過程監控。項目部也通過編制施工計劃檢查計劃實施，定期通報進度和安全質量，并制定獎罰等標準措施，實現對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實可行，項目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實施全面管理，堅決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權限，不僅管工程質量、進度，也賦予一定的資金使用權，交工證書，工程量清單，竣工資料和成本中心的清款報告，都必須有管理工程師簽字才有效。
2.2適時考核獎罰到位
責權利明確之后，為了調動責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種，一是按日歷時間，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束，總體工程竣工考核。企業應結合管理特點，對工程項目考核的時間設定方法作出規定，期間費用的考核，應以日歷期間劃分。
按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據。要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兌現，首先，要強調獎罰兌現的及時性，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定，以保證責任者的積極性，達到保質保量完成任務的最終目的。
三、增強干部職工成本管理意識
成本費用的發生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關，因此，必須增強全體干部職工的成本管理意識，充分調動每個部門班組和每一個員工控制成本關心成本的積極性，真正樹立起全員控制成本的觀念，從而形成人人、事事、時時約束自己行為和良好局面。
就一個企業而言，只從某些主要環節控制成本是不夠的，還要從細節抓起，從企業的每一個人抓起，形成一個由領導干部帶頭表率，全體員工積極配合的全員共同控制成本的良好氛圍。
1、領導起帶頭作用。領導要帶頭做到廉潔奉公，勵行節約，樹立領導成本管理的威信并重視全力支持成本控制，以身作則，嚴格控制自身的責任成本，同時抓好職工生活，為職工辦實事，使職工全身心地投入工作。
2、抓精神鼓勵。在干部職工中塑造典型，使優秀職工獲得耀眼的榮譽。
3、抓物質鼓勵。建立職工和企業的命運共同體。把企業效益、職工個人業績和收入以及生活質量提高聯系起來。
四、結語
施工企業進行低成本管理，是一個人人參與，人人懂管理的全員全過程管理，只有這樣才能達到低成本管理的目的，才能向企業內部管理要效益。
一、引言
市場經濟的競爭越來越激烈,優勝劣汰是基本的競爭法則。企業想要生存,想要不斷的發展,就必須深化成本管理,采取各種有效的措施對企業成本進行降低,只有把生產競爭中的成本低于競爭對手,才能夠真正的利于不敗之地。供熱企業也不例外,想要在這一激烈的市場競爭中求發展,就必須實行成本管理。
二、成本管理在供熱企業中的重要性
供熱企業本身就是一個耗能企業,那么進行成本管理和控制就是一項和企業生產經營并存的探索活動。供熱企業作為我國的社會公共事業,目前正處于改革的發展階段,而且近些年來的企業所需要的供熱能源的價格還在不斷的提高,環保的壓力也越來越大,而且其利潤空間是由銷售熱價扣除經營成本之后所得,但是其熱價不是由企業制定,而是由國家進行統一制定,這使企業的利潤空間在不斷的縮小,甚至有些供熱企業已經出現了舉步維艱的情況。成本管理的實施,其目的就是為了能夠有效的降低企業的生產成本,提高企業的經濟利益空間,所以說供熱企業為了能夠在市場經濟激烈競爭的大潮中不斷發展,并提高企業的經濟利益,實行成本管理是有效的手段。
三、有效的實現供熱企業成本管理
(1)建立現代成本管理理念?，F代成本管理就是有管理人員對企業本身以及其競爭對手的相關資料進行分析,以此來幫助管理者制定企業戰略發展方向,從而創造出企業的競爭優勢,以使企業能適應于外部激烈的競爭環境。其理念主要包括有:①成本管理的重點內容以及著力點都是對企業的成本源流進行管理,其中包括有勞動資料的技術性能、勞動者的素質和技能以及產品的技術標準,企業進行職能分工,外部協作關系等;②就是要把成本管理逐漸的融合到具體的業務活動以及管理過程中,使成本管理措施都能夠有效的實施,發揮出成本管理的真正作用;③人的活動對成本管理實施的有效性也具有主導作用,其素質和技能也是影響成本管理的重要因素。
(2)確定成本管理目標。關于實施成本管理其目的就非常的明確,就是為了降低成本,提高企業的經濟效益,但這一目的的實現也要根據企業的實際情況來制定出成本管理目標。
①如果在一個特定的條件下,能夠影響企業利潤的其他因素都沒有任何變化的話,那么就可以只把降低成本作為第一位;②其次就是利用成本管理來對企業的經濟效益進行提高。也就是對企業生產是成本、質量、銷量以及價格之間的關系進行充分的利用,通過調整價格、提高質量或者擴大市場份額等措施,提高企業經濟效益;③找到企業的競爭優勢。實行成本管理的目的就是幫助管理者制定企業的發展戰略方向,找到企業的競爭優勢,然后在保持其競爭優勢的前提下最大化的降低成本。④提高資源的有效利用率。
(3)成本管理的具體實施。關于成本管理的具體實施,首先要提高企業全體員工的成本管理意識,人是進行成本管理的主觀因素,為了能夠滿足經濟高速發展對供熱企業的要求,就要建立一套完善的管理體制,特別是成本管理,要提高全體員工的成本管理意識,其方法有兩個:意識把成本控制意識融合到企業文化之中;二是在企業內部實行民主、自主的管理意識。其次要對成本管理工作進行強化,確保成本信息的真實性和準確性,并對整個企業的生產經營進行全程真實反映,制定出完善的成本核算方法,對企業成本進行有效控制。然后在實施成本管理中,要確保成本管理貫穿到了企業的整個生產經營中,其中包括項目投資、產品開發以及技術改造等,并對設計、采購、質量、銷售等費用進行全面跟蹤核算、控制,確保做到標準化設計,最大化的降低采購材料和設備成本,有效的降低工程造價等。最后還可以采用一些現代化的成本管理手段,現代化的成本管理手段可以有效的提高企業的成本管理水平,目前IT技術可以說發展的空前繁榮,并且具有運算速度快、信息儲存量大以及使用方便的優點,在數據的處理上不但速度快、準確性高,而且還可以進行批次處理以及實時處理,有效的提高了成本信息提供的及時性。所以說如果在供熱企業的成本管理中對IT技術的這些優勢進行充分的利用,不但節約了大量的事務性勞動,還可以有效的提高企業信息的處理速度以及反饋速度,提高成本管理人員的工作效率。另外隨著人們生活條件的提高,對售后服務的要求越來越高,所以還可以加強對用戶的服務工作,提高用戶滿意度。
隨著企業經營環境、顧客期望和科學技術的快速變化,人們發現,傳統的以強調企業內部生產經營價值耗費為基礎僅重視實時實地成本控制的管理系統已遠不能滿足戰略管理環境對成本信息的要求,及時地對其進行戰略意義上的功能補充和完善發展已經成為現代企業管理的重要內容。
一、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。
成本優勢是戰略成本管理的核心,而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。與傳統的成本管理系統相比,戰略成本管理系統有其自身的一些特征:
1.企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中,全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。傳統成本管理只是進行內部環境因素的非全面性分析。戰略成本管理認為對企業成本的影響不僅有企業的內部因素還包括企業的外部環境因素,如政治、法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等,這些外部環境因素對企業成本管理和控制都有影響。
2.目標確定的長期性與短期性相結合。戰略成本管理的目標,是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素,為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括長期目標與短期目標兩類。戰略成本管理的短期目標通常為1年,長期目標通常為3~5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。為了便于管理,也可將戰略成本管理目標分為長期、中期和短期目標三類。在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
3.企業戰略成本決策的重大性。企業作出的戰略成本決策,對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。因此,企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上,不應草率作出戰略成本決策。
4.戰略成本管理具有競爭性和前瞻性。戰略成本管理不僅僅局限于企業成本的實時控制,而是從戰略的高度出發,著眼于企業長期規劃,著眼于企業競爭優勢的構建。所謂“站得高看得遠”,戰略成本管理不再是僅強調成本的降低和短期利潤的最大化,而是從構造和提高競爭優勢的角度出發,重點關注成本行為對企業競爭地位影響,提前幫助決策者預測、控制成本活動,制定最佳決策方案,促進戰略管理目標的實現。
5.戰略成本管理注重成本管理文化的塑造,具有柔性管理的特點。所謂柔性也即適應性、變通性。戰略成本管理突破了以往成本管理僅重視內部經營活動的弊端,注重影響企業成本行為的競爭力因素,注重外部供應鏈環境的變化和企業生命周期的變化,并適時進行調整和變通。戰略成本管理重視企業內外環境變化,它既重視成本信息的多樣性、全面性又注重成本管理文化的塑造。
二、我國企業實施戰略成本管理的必要性 戰略成本管理作為傳統成本管理的補充和發展,作為一種新的理論和方法體系,在大力發展社會主義市場經濟,建立現代企業制度,加強企業成本控制和管理過程中十分必要。
1..戰略成本管理是實現企業經營和發展戰略的工具。從管理系統論的角度出發,注重企業內部和外部管理環境的變化,促使企業統籌兼顧。從企業長遠利益和自身狀況出發,減少環境對企業的不利影響,提升自身競爭力,實現企業發展的戰略目標。
2.有利于更新成本管理觀念和管理文化的塑造。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標,不難發現,成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用,可能會導致產品質量和企業效益的下降。如果企業以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業的經濟效益,企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。
3.其研究與實施,是改善和加強企業經營管理的需要。在現代企業管理中,戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果,國內外已出版了許多著作,發表了許多研究文章。
在經濟日益走向市場化,市場競爭更趨激烈的經濟形式下,迫使企業改進新技術,更新管理方法,努力降低成本,以適應激烈的市場競爭,保持企業旺盛的競爭和活力。一些成功的企業將控制看作為血液對生命那樣重要,將強化管理控制作為企業成功的秘訣。一些企業卻由于忽視、漠視控制,造成巨大損失,甚至倒閉。正如英國《每日電訊報》所評論的巴林銀行倒閉:“這個事件里表現出巴林銀行的董事會的成員們幾乎是極端無能和不負責任的人。他們在寬敞的甲板上開心地數著自己的戰利品,卻全然不知吃水線下的洪水早已涌進艙內…”。
目標責任成本管理其實質就是以市場為導向,建立適應社會主義市場經濟需要的經營機制;以降低成本,提高經濟效益為核心,依靠全體職工辦企業、管理企業,使全體職工都關心產品成本,保證企業經濟效益的提高和個人收入的增加。因此目標責任成本管理是更新管理思想,轉換經營機制的必然選擇。是鞏固和發展企業改制成果的當務之急。是加強企業綜合管理的“牛鼻子”。是走出高產值、低效益困境的現實需要。是適應市場、拓展市場的有力保障。
責任成本控制是對企業內部一個完整的工程項目,通過確定優化的施工組織設計方案,劃定收入與支出配比責任層次,編制各層次的責任成本預算,各責任層次的責任中心制定各種控制措施,對各項工作進行過程性獎勵兌現,從而提高項目整體經濟效益的一種管理行為。實施責任制成本控制是施工企業管理的一項極為重要的內容,按照成本費用責任層次和管理環節,制定考核標準,開展全員、全過程、全工期、全項目的管理,實行工資與績效掛鉤,按規定兌現獎罰,把目標責任成本費用管理責任通過企業的管理控系統落到實處,以較少的物化勞動和活勞動耗費,取得較大的經濟效益,不斷降低工程成本,提高企業管理水平。
1、目標責任成本的控制過程
目標責任成本總的控制過程為:劃分責任——確定成本費用的可控范圍——編制責任預算——進行內部驗工計價——責任成本核算——責任成本分析——成本考核(即信息反饋)。
1. 1確定責任成本單位,明確責、權、利和經濟效益
施工企業的責任成本控制應以工班的制造成本為基礎,以工程隊為基本責任主體。要根據職能簡化、責任單一的原則,合理劃分可控成本范圍,賦予工程隊相應的責、權、利,實行責任成本一次包干。公司指揮部既是本級的責任中心,又是下一級工程隊責任成本的匯總部門和管理部門。形成三級責任中心,即工班責任中心、工程隊責任中心、公司指揮部責任中心。這三級責任中心的核算范圍為其該級所控制的各項工程的成本、費用及其差異。
1.2確定成本費用的可控范圍
要按照責任單位的責權范圍大小,確定可以衡量的責任目標和考核范圍,形成各級責任成本中心。
工班——制造成本,即工費、料費、機械費計三項費用。
工程隊——責任成本,即工費、料費、機械費、其它直接費、間接費計五項費用。
公司指揮部——目標責任成本,即工費、料費、機械費、指揮部管理費、指揮部其它間接費、指揮部不可控成本費用、上交公司費用等計七項費用。
1.3編制責任成本預算:
根據以上兩條作為依據,編制責任成本預算。注意責任成本預算中既要有人工、材料、機械臺班等數量指標,也要有按照人工、材料、機械臺班等的固定價格計算的價值指標。以便利于基層操作。
1.4內部驗工計價:
驗工即為工程隊當月的目標責任成本,計價即為工程隊當月的制造成本。各隊驗工仍以驗工報表的形式上報當月驗工資料供公司指揮部審批;計價細分為大小臨工程計價、橋隧路工程計價〔其中又分工班計價、民工計價〕、大堆料計價、運雜費計價、機械隊機械費計價、公司指揮部材料費計價。其中機械隊機械費、公司指揮部材料費一般采取轉賬方式。細分計價方式比較有利于成本核算,實際成本費用的歸集。
1.5責任成本核算:
通過成本核算,可以反映施工耗費和計算工程實際成本,為企業管理提供信息。通過對各項支出的嚴格控制,力求以最少的施工耗費取得最大的施工成果,并以此計算所屬施工單位的經濟效益。為分析考核、預測和計劃工程成本提供科學依據。分工班、工程隊、公司指揮部三級核算體系,主要核算人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和施工管理費五個責任成本項目。
1.6責任成本分析:
成本分析主要是利用成本核算資料及其他相關資料,全面分析了解成本變動情況,系統研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因,挖掘降低成本的潛力,正確認識和掌握成本變動的規律性。通過成本分析,可以對成本計劃的執行過程進行有效的控制,及時發現和制止各種損失和浪費,為預測成本、編制下期成本計劃和經營決策提供重要依據。成本分析的內容分為事前的成本預測分析、日常的成本分析、事后的成本監控。成本分析的范圍分為工程成本預測分析、綜合分析、單位工程成本分析、竣工工程成本分析。分析的方法有四種;一、比較分析法,二、比率分析法,三、因素分析法,四、差額分析法。所采取的主要方式是工程隊相關部門與公司指揮部相關部門每月共同審核分析,再據此進行季度、年度成本分析。
1.7成本考核(即信息反饋):
每月要對工程預算成本、計劃成本及相關指標的完成情況進行考核、評比。其目的在于充分調動職工的自覺性和主動性,挖掘內部潛力,達到以最少的耗費,取得最大的經濟效益。為總結成功與失敗,改善經營管理提供依據和動力。成本考核的方法有如下四個方面:一、對降低成本任務的考核,主要是對成本降低率的考核。二、對工程隊的考核主要
是成本計劃的完成情況進行考核。三、對班組成本的考核,主要是考核材料、機械、工時等消耗定額的完成情況。四、對施工管理費的考核,公司指揮部與工程
隊分別考核。
2、目標成本管理中管理控制系統的結構和作用
管理控制系統一般是在組織系統內,依據組織明文規定的政策、程序并通過正式的組織來貫徹這些政策和程序。系統使得企業的領導者能夠利用正式組織的結構,使企業職工遵循執行這些政策和程序。這些組織結構、政策和程序的正式文件幫助企業職工來實施他們的職責?？刂葡到y由六個子系統所組成,即企業的管理模式和文化子系統、獎勵子系統、協調方式子系統、溝通渠道子系統、基礎結構子系統、控制
過程子系統。每一個子系統又進一步分解為幾個部份。具體見目標責任成本管理控制系統示意圖。
2.1管理模式和文化
2.1.1優勢的管理模式,指邯鋼管理模式。第五分公司內部也經歷了三個管理模式:蘭州模式、西康模式、內昆模式。真正建立起“模擬市場核算,實行成本否決”的管理機制。
2.1.2企業文化,主要在于利益最大化。中鐵二局集團的企業理念是“以人為本,追求卓越”,中鐵二局第五分公司的文化理念是“依靠職工辦企業,辦好企業為職工”。“人”是企業的主體,在企業已完全進入市場的時候,作為企業主體的“人”不能游離于市場之外。施工企業所承攬的工程,都是通過激烈競爭得來的,從利益角度上講,企業要追求效益最大化,職工要追求的是收益最大化。這是目標責任成本管理最根本的內在驅動力。
2.2獎勵子系統:
該子系統起獎優罰劣的促進作用,分為面向班組成員的激勵、面向管服輔人員的激勵,面向群體的激勵三部分。
2.2.1班組成員的激勵:按制造成本減去料費、機械費即為班組全體成員的工資,分配中做到三點:一、機會均等,二、獎懲程度與職工的功過相一致,三、激勵的實施要公開化和民主化。實際操作中班組成員是根據當天的每個成員工作實績和效果進行集體打分,再按照分數多少進行分配,較好的遵循了公平原則,獎優罰劣原則。
2.2.2工程隊管服輔人員的激勵:炊管人員以食堂營業額及職工滿意程度考核,測量人員及看守人員以工作績效考核,管理人員以目標責任成本實現的實際效果為分配依據,其當月收入與當月的經營業績掛鉤。充分調動了管服人員的工作積極性,從要我管理,變成我要管理。
2.2.3群體組織的激勵;樹立和宣傳先進群體,獎勵成本管理績效比較高的群體,有利于隊與隊,班與班,部門與部門之間的良性競爭。
2.3基礎結構子系統:
該子系統分為組織結構,分權狀態,責任中心三部分。組織結構按原三級管理體制模式,即公司指揮部成立了目標責任成本管理審核小組,工程隊建立制造成本管理審核小組,工班組建勞動工資評審小組。其次,按照責、權、利相等的原則,確定各層次組織機構責任成本可控和不可控的范圍。
2.4控制過程子系統:
在制定程序、形成書面文件、建立衡量參數、形成報告系統和提供信息反饋上發揮作用。分為預算成本控制、計劃成本控制、報告系統三部分,其中報告系統包含實際成本核算、成本分析及成本信息反饋。即為成本信息流的產生、對比、反饋的過程。
2.5協調子系統:
在企業內部上下級之間、部門之間增加了解、在團隊作用方面發揮積極作用。由專門的領導小組和專題會議兩部分組成。專門的領導小組主要是制定目標責任成本的具體實施辦法、標準。專題會議的內容是審核、分析、總結、提高并對實施過程中的不可控因素進行不斷調整,剝離非作業層自身原因的風險。
2.6溝通子系統:
在控制過程與其他子系統和子系統與子系統之間的關系及提高效率上發揮作用。溝通分為四部分:文件通知、會議制度、教育培訓、評比考核。以文件形式確定制度約束,以通知形式規范行為,建立了驗工計價會議制度,目標責任成本審核會議制度,成本分析會議制度三套制度。對班組的核算員進行培訓,工程隊培訓預算技術干部,對行政培訓財會知識,這樣就提供了成本管理的專業基礎,貫徹成本管理的水平得到大大的提高。
3、成本管理的具體內容和控制方法
工程成本管理,是施工企業對在經營活動中所發生的工程成本,有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。成本管理的根本目的,在于組織和動員職工,在保證質量、安全的前提下,不斷改善經營管理工作,挖掘降低成本的潛力,以最少的生產耗費,取得最好的經濟效益。
3.1成本管理的具體內容共六個環節:
成本預測,成本計劃,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核。
3.2降低工程成本的五條基本途徑:
3.2.1提高勞動生產率,必須做到提高職工的科學技術水平和勞動熟練程度,提高機械設備利用率。內昆鐵路施工進度較快,與機械化程度提高有較大的關系。
3.2.2在保證工程質量和安全的前提下,節約材料消耗,采取以下各種有效措施。(一)改善技術操作方法。(二)大力推廣節約材料和能源的先進經驗。(三)采用代用材料和修舊利廢。比如以鋼代木,自制錨固劑等。(四)制定材料的消耗限額,并加強材料的采購、運輸、保管、發放、退庫等各個環節的管理工作,嚴格辦理領、退料及現場清底制度,保證材料消耗定額的執行。
3.2.3節約施工管理費用,做到量入為出,精打細算,節約開支,實行指標分管,反對鋪張浪費,提高工作效率,壓縮編制,減少非生產人員,避免人浮于事的現象。
3.2.4保證工程質量,盡量避免返工損失。
3.2.5合理組織施工,正確選擇施工方案,提高經營管理水平。
3.3成本管理有以下四個方面的任務:
3.3.1認真執行財經紀律和企業內部財務管理的各項規定。
3.3.2做好成本預測,加強成本控制。在正式編制成本計劃之前,要認真做好成本預測工作,挖掘內部潛力,采取有效措施,在施工過程中制定最優方案,對成本開支進行預控,千方百計地節約施工耗費,不斷降低成本。
3.3.3正確、完整、及時地核算工程成本。正確,就是要采用合理的費用分配標準和科學的成本計算辦法,及時歸集和分配施工費用,正確計算出各項工程的實際成本;完整就是應計入當期成本或竣工工程的各項費用應當全部計入,不得遺漏或隨意亂搞預提和待攤;及時就是要在規定的期限內計算出已完工程成本。如果成本核算不正確、不完整、提供的成本資料就不能如實反映工程成本的實際水平;成本核算不及時,就不能 為經濟管理及時提供信息。
3.3.4認真作好成本分析與考核工作,促進降低工程成本任務的完成。要結合機制的轉變,利用計算機技術和信息技術,建立科學、準確、及時的成本考核制度、考核辦法和成本考核體系。
為了完成工程成本管理四個方面的任務,還必須做好兩項工作:
3.3.4.1建立健全各部門及各單位的目標責任成本管理經濟責任制,實行全員全過程的成本管理。
3.3.4.2加強成本管理的基礎工作:
3.3.4.2.1加強定額管理工作,企業要對各種物質的儲備和消耗、工時利用、設備利用、以及費用開支等根據企業已經達到的水平,制定先進合理的內部管理定額,并隨著施工技術的改進和管理水平的提高,定期進行修訂。
3.3.4.2.2建立健全原始記錄臺帳,企業應當根據施工管理和成本核算的需要,建立工時、材料消耗、物質收發和領退、設備利用、驗工臺賬、計價臺賬、質量等各種原始記錄臺帳。建立計算機信息系統的數學模型,規定原始憑證的統一名稱、格式和內容,統一規定填制、審核、傳遞、整理和存檔的辦法,以便完整、準確、及時反映施工經營活動情況。
3.3.4.2.3健全物質的計量、收發和盤點制度。工班、料庫應指定專人負責收方計量工作,確保準確可靠。材料、工具、周轉材料等物質的領用,有消耗定額的,要實行定額發料,無消耗定額的,要按照節約用料原則,合理發料。未用完材料,應及時辦理退庫手續。
3.3.4.2.4健全企業內部的價格制度,根據內部經濟的核算和責任成本管理的需要,制定合理的內部價格,以利于劃分經濟責任,計算經濟效果,做到責權利明確。
3.4成本控制的原則、內容及控制的方法:
成本控制就是對實際發生的勞動耗費,嚴格控制在計劃成本范圍內,隨時揭示并及時反饋,解決施工經營過程中的損失浪費現象,隨時發現、總結和推廣施工經營過程中節約勞動耗費的先進技術、先進方法以及先進的工作方法,揚長克短,使之最后達到計劃成本的目標。
3.4.1目標成本控制的原則:(一)經濟性原則,成本控制的根本目的在于實現企業經濟效益的最大化和職工收入的最大化。(二)全面性原則,即全員、全過程的控制。(三)責權利相結合的原則,是成本管理控制效果和激勵機制的具體體現。(四)歸口分級控制的原則,根據各施工單位和各級人員的責任和權限,將指標層層分解。
3.4.2目標責任成本控制的內容:(一)成本控制的組織工作設計,組織機構的建立和成本控制制度的制定。(二)費用開支的控制工作,按照一定的原則的方法,制定出計劃、標準和限額。(三)加強工程責任成本的日常核算工作,堅持工班日核算,工程隊旬核算,公司指揮部月核算。
3.4.3目標責任成本的控制方法;制度控制起規范和約束作用,定額控制是起微觀控制作用,指標控制是起到了宏觀把握及形象目標作用。
3.4.3.1制度控制:通過各項制度,使施工的消耗和支出,按照預定的工料機定額和費用開支標準進行嚴格的控制,達到節約目標。如大堆料一車一單制,二、三項料紅線采購制,主材限額發料制,計價單細目制,成本審核分析制等制度。
3.4.3.2定額控制:主要由勞動定額,材料消耗定額,機械臺班定額及施工管理費定額進行控制。其中施工管理費定額,要根據實際情況進行資料收集,再具體測定。
3.4.3.3指標控制:常用的是兩個指標,第一、工程成本降低指標,以百分比計,即成本降低率。第二、費用節約指標,以數量計。主要是工、料、機、其他直接費、管理費計五項費用的節約量。
目標責任成本控制從縱向分有預算控制,決策過程控制,生產循環控制,資金管理控制,信息管理控制。這五項過程控制加上制度控制、定額控制、指標控制,組成了目標責任成本的業務控制體系?？刂葡到y的六大子系統(即溝通、協調、獎勵等),溶入業務控制體系中,發揮著控制的作用。
⒋實施目標責任成本控制時應注意的事項:
4.1目標責任成本的控制過程應該是建設性,創新性的過程,而不是懲罰性的過程。目的就是通過實施管理控制來幫助全體職工實現企業的目標和任務,而實現企業目標和任務正是企業職工的責任。因此,目標責任成本控制的標準應該具有挑戰性而同時又切實可行,經過努力是可以達得到的。否則,過高會嚴重挫傷職工的積極性,過低職工高興企業虧,將是一條衰亡之路。
4.2目標責任成本應盡可能制定得可以衡量,比較具體可以考核。如果不能衡量差異,就不能界定結果的好壞,使控制過程難以操作。抓好責任成本、計劃成本、實際成本各項費用的預算及實際費用歸集,找出差異,加以控制。其實,對實際的績效和目標預期結果相比較,對下一期的控制是有用的,但對當期的控制績效僅是總結,歸納出優缺點。
4.3要放棄過去“疑人不用,用人不疑”的舊用人觀、領導觀,過于依賴人的素質,不是靠制度靠機制。沒有系統健全的制度,就會失去“亡羊補牢”的機會,就會陷入“小洞不補,大洞吃苦”的惡性循環。同時控制制度的內核應是子系統之間數學規律關聯,具有多米諾骨牌效應。因此責任成本控制要做到制度嚴明,目標明確,標準具體,差異清楚,控制點清晰。
4.4控制應著重于目標和行動的主要結果,抓住關鍵點,而且數目不宜太多,以有利于控制。根據各層次的責任大小,剝離不由該層次承擔的風險及不可控因素,減少不必要的干擾因素。將目標責任成本實施主體放入不受外界因素波動的環境中運作。
4.5對目標責任成本控制的偏差,應建立起一個可以允許的偏差范圍,以有利于實際工作中的操作和控制。建立了的方式按照實際情況可以采用量、本、利分析法,兩點法,最小二乘法,專業人員討論預測法進行預測,再加上實際運作的結果,綜合測定。根據偏差,確定每一位職工的糾偏責任,建立早期的警告預示器,才能有助于控制的預期效果。
戰略成本管理的內容是戰略成本管理理論框架的重要組成部分，只有對戰略成本管理的內容進行較為準確的理解和把握，才能較好地構建起戰略成本管理理論與方法體系。正確界定戰略成本管理的內容需要從三個方面入手，一是戰略成本管理產生的原因，二是戰略成本管理的內涵，三是戰略成本管理的基本原理。
戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。下面通過圖示來說明戰略成本管理的基本原理。
成本升高
競爭力減弱————競爭力增強
成本下降
圖中第一象限的區域表明，伴隨特定戰略方案的實施，企業的競爭力增強，同時成本升高。也就是說，戰略方案的實施能夠使企業獲取競爭優勢，但要付出成本升高的代價。從戰略成本管理的角度講，這時就需要進行一定的成本決策分析，看企業戰略是否符合成本效益原則。如果成本在短期內有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業競爭力得到較大程度的提升，增強企業的長期贏利能力，這對企業來說，該戰略無疑是可取的。如企業在員工培訓方面加大資金投入，雖然在短期內會導致企業成本上升，但從企業的長遠發展來看，這有助于企業形成自身的人才競爭優勢，因此是應該能夠接受的。
圖中第二象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業如果實施這類戰略方案，必然會導致生產經營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業進行技術改造過程中，個別企業盲目從國外進口早已被淘汰的生產設備，既消耗了大量的資金，所產出的產品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現了不生產要虧損，生產越多虧損越多的局面，企業的生產經營能力遭受重創，甚至不得不破產倒閉。
圖中第三象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業戰略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業的長期發展。比如有的企業為了追求成本的降低，放棄產品的質量要求，在生產過程中不按規定的投料標準和操作規程進行生產，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業競爭力下降。企業此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰略一般是不能接受的。
圖中第四象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，競爭力提高。企業能夠在提高競爭力的同時實現成本的降低，無疑是最為理想的狀態。比如有的企業通過技術創新，采用新設備新工藝，不但降低了產品成本，也使產品質量得到了提高，實現了價格與成本的雙贏，給企業帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業的競爭力。因此，這種戰略正是企業應該積極采用的。
因此，戰略成本管理應主要集中在第一象限和第四象限區域之內進行。由于戰略成本管理是服務于企業戰略管理的，它要以企業戰略管理為基礎而加以展開，而戰略管理的主要內容是制定和實施戰略，因此，戰略成本管理的內容也應分為兩個方面：
首先是利用戰略性成本信息進行戰略選擇。企業戰略通常是由相互作用的總體戰略、一般競爭戰略和具體競爭戰略的三維結合。利用企業產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，西方學者一般將企業總體戰略分為三種，即發展戰略、維持戰略和收獲戰略。在明確了總體戰略的前提下，企業一般通過三種方式來開發競爭優勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰略的指導下，企業還會按照業務活動的范圍確定一些具體的戰略，如產品開發戰略、生產流程戰略、營銷戰略、規模擴張戰略等。利用戰略性成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是戰略成本管理針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是戰略成本管理對傳統成本管理的超越。
其次是在不同的競爭戰略下正確組織成本管理。從管理科學的系統性出發，為了保證戰略實施的有效性，不同的戰略要與不同的管理控制系統相互映射，這也正是作為管理控制系統之一的戰略成本管理系統必須與具體的競爭戰略相結合的邏輯所在。不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對產品開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對產品流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。
由于戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎，通過對傳統成本管理系統的功能拓展而新興的管理領域，因此戰略成本管理的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了戰略成本管理的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
首先是價值鏈分析：價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看，由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析，可以確認企業的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及在整個行業價值鏈中的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發現競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業價值鏈分析，企業可以決定是否需要實施縱向整和戰略，通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢?？傊?，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。
其次是戰略定位分析。企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化，企業應該作出積極的反應，采取恰當的戰略行動，捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。
最后是成本動因分析。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。從廣義上說，成本動因分析既包括戰術層面的作業成本動因分析，又包括戰略層面的成本動因分析，但是能夠與企業戰略相匹配的是戰略成本動因分析。戰略成本動因分析超出了傳統成本管理的狹隘范圍，而代之以更寬廣的視野、與戰略相結合的方式來分析成本是否應該發生。由于戰略成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因，因此成本動因分析也是從這兩個方面展開的。結構性成本動因分析要求從戰略成本管理的
視野來選擇企業的規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排，從而有利于企業競爭優勢的形成。執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。
研究企業戰略成本管理，有助于增強我國企業戰略管理的有效性，并將有助于解決當前企業的戰略成本管理問題。
隨著企業對財務管理的要求越來越多,財務管理對于企業發展也越來越重要,特別是企業中的成本控制,這是一個企業中的重點內容,為了加強我們對企業財務的了解,應該對成本會計的概念有所掌握。所謂成本會計是通過計算和提供成本信息來進行會計的方法,成本會計包括了財務會計與管理會計,是二者的綜合,成本會計要對產品的總成本和單位成本進行核算,從而計算出全部生產費用。成本會計對企業管理計劃及控制企業的經營一個估算,對于企業的控制產品及服務成本都會進行跟蹤,在這個過程中建立有效的成本控制方法,制定產品控制策略。成本會計是一種常見的管理經濟的活動,隨著社會經濟的發展,其職能包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本會計的各個職能在企業的生產經營活動中都有著必要的聯系,其中最基本的職能就是成本核算,而最重要的環節就是成本決策,其在成本會計中居于核心的地位。
1.成本會計發展的趨勢及發展對策
隨著我國經濟制度的不斷完善,現代化建設在企業的發展中逐漸體現了出來,在經濟領域,我國企業面臨的經濟環境在不斷的變化,使得市場競爭愈演愈烈,企業就面臨著很大的挑戰。在這樣的形式下,企業要握住發展機遇就必須提升核心競爭力。目前,在企業中,較為有效的控制方法就是對成本的控制,企業在保證產品質量的前提下,通過運行成本會計工作,從而降低企業的成本,為企業在市場競爭中謀得一席之地?？梢哉f,成本會計在全新的經濟形勢下為企業的發展趨勢指明了方向。在新的經濟環境下,成本會計向著核算統一化、國際化的發展趨勢是勢不可擋的,但成本會計發展還是會受到一些因素的影響:一是成本會計的范疇。成本會計的發展受到其范疇的影響,范疇一旦確定,成本會計就確定了發展的目標與方向,但在這個過程中,成本會計若與成本管理進行混合,就不能突出成本會計在管理中所產生的作用;若將更多的學科融入到成本會計的范疇中,就會導致諸多學科內容的交叉重復。二是知識經濟的因素。在知識的經濟時代,知識成為成本會計發展的重要因素,在一個企業中,其技術資源的不斷消耗,會對成本會計的發展帶來一定的影響,這就是知識經濟對成本會計發展所帶來的影響。三是經濟全球化的因素。在激烈的經濟全球化中,我國的企業與國外的跨國企業的競爭越來越激烈,受到經濟全球化的影響,成本會計的方法會給企業產品成本信息造成失真問題,進而影響到企業的經營決策。我國應大力支持成本會計的發展,對企業成本會計進行系統的改革,加大管理的方法,為成本會計的發展提供更加有力的保障。首先,企業的成本會計人員應該掌握相關專業知識,并不斷學習企業產品的生產經營與管理方法,熟悉企業產品的生產過程,這樣才能結合相關的專業知識來對企業成本管理進行核算和控制。與此同時,會計人員要具備現代科技知識,懂得運用新型科技設備來進行信息的處理,以提高成本會計的工作效率;其次,企業要實行電算化,在全新的科技時代,會計電算化可以提高會計的工作效率,使成本核算更加精細準確,并提升企業的財務管理水平;最后,要對國外的先進管理理論進行研究,并將其推廣和應用,完善成本會計方法。
2.成本管理會計應用現狀
我國的成本管理會計已經經歷了20多年的發展歷程,并在企業的管理實踐中得到很好的發揮和運用,其中成本管理會計的理論和方法也逐漸在應用的過程中得以完善,,但與實際的差距還是存在著一定的距離,其主要表現在以下幾方面:一是成本管理會計的基本理論體系仍需要完善和規范。一套完成的基本理論體系能夠支撐企業的發展,并在實際中得到推廣應用。但由于成本管理會計的形成發展較短,我們從國外引進成本管理會計理論時,國外對成本管理會計的重視多在于方法而忽視了理論,以致我國的成本管理會計理論與實際的管理相脫節,因此,其理論的研究成果并不大,這就使得成本管理會計的指導作用不能充分的發揮。二是成本管理會計中的一些基本內容與其他學科交叉重復。成本管理會計的基本內容與很多財務類的學科都有重復,例如成本會計、財務管理等,這會讓人覺得成本管理會計就是成本會計和財務管理的綜合體,缺乏其自有的獨特內容,這就使得成本管理會計無法發揮其真正的作用。三是在現代的經濟環境中,成本管理會計的方法體系與之不相適應。在某種程度上,可以說經濟環境制約制約著成本管理會計的方法體系,當經濟環境發生變化時,其方法體系就無法做到及時的修正來適應環境的變化。隨著知識經濟時代的到來,企業的管理水平走向了科學化,并不斷的進行創新,在這種客觀經濟環境不斷更新的情況下,這對傳統的成本管理會計的方法體系是一種考驗,在這種情況下,成本管理會計方法體系不能只停留在傳統的水平上,怎樣的方法體系才有利于各種環境的變化,并與之相適應,這才是我們應該深入研究并解決的問題。四是在實踐中,成本管理會計人員的意識比較落后。目前,在一些企業中,成本管理會計沒有引起企業決策者的重視,這主要是由于在企業的各種應用案例中,成本管理會計的案例很少,很多企業決策者認為管理會計的作用并不大,在實際中,管理會計就可有可無;再者成本管理會計沒有統一的法規性要求,其運用的程度就取決于企業決策者的個人意愿;最后就是管理會計人員的專業素質并不高,缺乏專業的知識素養,以致管理會計的工作效率并不高。以上諸多的原因造成了企開展管理會計工作的這種不利局面,因此,我們要做的就是采取怎樣的措施來有效的開展成本管理會計工作。
3.管理會計的研究對象與任務
管理會計的研究對象主要在資金運動。這主要是由于企業內部經營管理不僅是現金流動,還有成本中的非現金流動;企業內 部長期投資決策最終會以資金為基礎;對企業控制的事前、事中、事后進行資金運動的分析,其最終的控制都是對人的控制,控制資金是為了控制人。而管理會計的任務是比較廣泛的,它不僅是對成本的控制,將其擴大到企業的整個經營范圍,還包括了預側、決策、規劃、考核、分析的基本職能,其根本任務是為企業決策者提供服務支持,以此提高企業決策的有效性。下面我們可以仔細的研究成本管理會計的研究對象:成本管理會計主要是為企業的決策者服務,包括企業內部的各級管理人員,成本管理會計幫助這些管理人員計劃并規劃工作,控制工作進度,并作出決策,它提供的是管理方面的信息;成本管理會計有著管理職能,其主要作用于會計信息上,是以資金運動中的價值增值為對象,從而追求企業經濟效益。
4.加強成本管理會計作用
企業要運用成本管理會計,并使之發揮其職能和作用,就要完善成本管理會計的基本理論體系,使得成本管理會計有其特有的理論基礎,并隨著我國經濟發展現狀的變化而不斷的完善;同時企業對成本管理會計的工作內容要規范和明確,建立管理制度將其與其他的會計方法分離開來,使得成本管理會計在企業中發揮其真正的作用;而且企業的決策者也要轉變對管理會計的態度,重視起成本管理會計工作。
(1)完善并建立成本管理會計的基礎理論體系。由于目前的管理會計的基礎理論體系還不不健全,因此,需要進一步完善,保證理論的權威性與實用性,這對與企業來說會起到規范和指導的作用,成本管理會計的作用要充分的發揮出來,就要建立科學完整的基礎理論體系,并能隨著我國國情的發展而不斷完善。
(2)要對管理會計進行規范和統一,就要建立專業的管理機構。為了推動管理會計的發展,應設立專門的管理機構,并規范管理會計的專有名詞、概念、專業術語等,統一規定管理會計的內容,并將管理會計的內容與多門學科的交叉內容分開,統一為管理會計獨有的專業內容,管理會計機構還會指導管理會計實務,增強成本管理會計的實用性。
(3)企業決策者要對管理會計高度的重視起來,加強企業管理者對管理會計的作用的認識。我們要想讓企業的決策者對管理會計重視起來,就要在企業的經營管理中宣傳和推廣管理會計工作,可以組織相關的培訓活動,加強企業管理者對管理會計知識的認識,并介紹其他企業運用此理論的成功經驗,使企業的各級管理人員對其都有比較全面系統的認識,讓他們接受并感覺到成本管理會計的重要性。
5.結語
綜上所述,在企業財務管理工作中,成本會計是重要的管理內容,成本會計有助企業中戰略的制定,以及企業產品成本的控制,成本會計能夠提高企業產品的競爭優勢,有利于企業的發展。隨著經濟時代的發展,在新的時期成本會計也需要不斷創新方法,從而適應現代社會的需求。其中成本管理會計就是能夠滿足社會經濟發展的需求,成本管理會計會隨著企業發展的環境、市場環境的不同而改變,成本管理會計有其自身特點,有著全新的會計體系,具有不同的理論基礎和計量方式,因此,成本管理會計在企業的經營管理中充分的發揮其重要的作用。
隨著房地產競爭日趨加劇,應對復雜的地產形勢和將來發展趨勢,要向管理要效益,保證成本的支出獲得最大效益,以經濟合理性提升產品的競爭力,房地產成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業成本優勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰。本文從房地產目標成本形成、問題分析及解決入手進行研究,為房地產成本管理人員提供借鑒、參考。
1 房地產目標成本概念及現狀存在問題
目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現,并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本,它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發周期內的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態管理”。
房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標準,開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發稅費均根據國家及房產開發公司標準執行,基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發全過程工程控制為主,在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題:
1.1 房地產用地規劃時對業態規劃模糊,未形成真正意義上的目標成本,導致效益降低。例如:像城市綜合體等多業態項目,業態規劃時未分析市場的銷售及業態成本情況,導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。
1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低,設計滿足不了施工及銷售要求,產生了大量成本浪費情況,影響了目標成本的準確性。
1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。
2 目標成本存在問題分析
房地產業一直為國家朝陽產業,前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭,房地產效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(做了再算)向“價值創造型”(算了再做)企業轉型?，F針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中,現展開進行分析如下:
首先,在房地產用地規劃階段,因業態分類模糊導致了利潤的降低,許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發并達到預售條件,往往對用地規劃階段成本把關不嚴,隨意對業態進行規劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規劃報批,致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態,最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。
第二,方案圖紙及施工圖紙設計階段,許多房地產公司因標準化程度較低,沒有限額設計,沒有統一的建筑風格,沒有較好的設計成本團隊,導致了目標成本的不可控制。
第三,施工階段因為項目人員業務能力差,工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。
經過考察諸多房產項目,以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設計結束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內。
3 目標成本控制需采取的措施
3.1 項目產品定位清晰明確,形成房地產目標成本“概算版”
首先,在房地產開發前期(尤其像城市綜合體的多業態項目)充分調研當地地產市場,調研各業態的銷售情況,應用容積率指標控制面積,結合市場需求對不同業態建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房;配置那些基礎設施和配套設施,獲得最大銷售額。
其次,根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等),將各不同業態進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后,形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的設計比較,進一步細化目標成本。
各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后,對業態和戶型進行多方案設計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定,根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。
3.3 施工圖設計及深化階段,確定目標成本“預算版”。
施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先,根據價值工程,做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術,通過對產品的功能分析,達到產品適當的價值,以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。
其次,項目限額設計,限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計,對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設計內容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設計標準,控制單體工程配置標準;比較外墻保溫材料和作法,門窗材質、標準;外裝飾材料的選擇搭配,室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。
第三,在施工圖設計階段,充分考慮細節,對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節上滿足后期使用功能,同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計,保證使用功能滿足要求,減少后期 的設計變更。
施工圖經過深化及內部審核后,需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制,同時根據市場價格確定材料暫定價,編制本項目目標成本第二版—目標成本“預算版”。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作,并與投標單位進行工程量及組價的核對,最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確,目標成本“預算版”一經確定不得更改。
3.4 項目實施階段以目標成本“預算版”來指導工程施工及招投標工作,通過后期成本動態管理及決算管理形成目標成本第三版——目標成本“決算版”。
項目實施階段原則上不能突破目標成本“預算版”的各個子目,如有突破,應根據金額大小向成本管理委員會各個部門說明,在過程中時刻調整(增減)目標成本。同時在施工過程中工程人員應提高素質及責任心,基本杜絕變更、簽證,保證目標成本順利實施,同時項目結束后,將各總分包工程及設備供應結算進行梳理,最終形成目標成本第三版“決算版”,作為與目標成本前兩版本的最終結果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。
摘 要:本人從事公路施工機械行業多年,對公路工程機械設備維修保養成本的因素進行探討,且提議出控制維修成本的措施,從而降低工程機械維修保養費用,進一步提高工程效益。
關鍵詞:公路施工;機械設備;保養;成本管理
0前言
當前機械設備的總成本在整個公路施工工程成本中占據很大的比重,尤其是在公路路面施工當中,機械設備的使用成本占據全部的工程造價約30%,當中的維修保養費用又占有相當大的比例,保養好了,故障率低了,維修的成本也就隨之減少了。因此,強化工程機械設備在公路施工生產中的保障作用,加大機械設備的管理力度,有效控制施工工程機械的維修保養成本,降低工程機械維修保養費用,進一步提高工程機械的經濟效益,是當今公路工程施工企業共同關心、關注的話題。
1.影響工程機械設備維修保養成本的因素
(1)認識不足,缺乏切實可行的操作制度。隨著市場經濟的發展,公路工程施工也進入了市場競爭的行列,資金緊、任務重、工期短成為施工生產中的常見的難題,而機務管理的計劃時代已逐步轉變為按需進行,這就導致我們的管理者淡忘了機務管理的真正含義和重要性,出現管理松懈、制度不完善、執行力差的狀況,對工程機械設備使用狀況、性能不了解,盲目使用,不以求真務實的態度去制定高效、合理的維修保養計劃,致使出現工程機械性能下降,維修費用超額,使用效率低下等問題。
(2)工程機械設備選型盲目追求價格最低化。機械設備選型是指購置機械設備時,根據生產工藝要求和市場供應情況,按照技術上先進、經濟上合理,生產上適用的原則,以及可行性、維修性、操作性和能源供應等要求,進行調查和分析比較,以確定設備的優化方案。
由于前面所述現今工程施工資金緊、任務重、工期短是制約施工常見難題,導致我們的管理者在自有工程機械設備不足的情況下,采取購置或租賃方式以解決施工,而在進行工程機械購置時又不完全遵循工程機械選型原則,一味的追求只要滿足施工要求,價格最低即為最好,忽略了其他要素,形成機械保修期已過,發生故障率高、維修率高、配件供應不及時、售后不及時等現象,造成工程機械性能下降,直接增加了工程機械維修保養成本,更嚴重的造成工程機械無法在下一個工程施工中滿足施工要求,直接淘汰,增加工程成本。
(3)制度不健全,執行不力?，F今我們諸多施工企業在設備管理中常常是“重使用輕保養”,雖然實行“定人、定機、定崗”制度,卻忽視了機械設備保養制度對人的活動的制約性,沒有明確落實到人。操作人員只是注重使用,對出現的問題不能及時處理;另外,在工程機械出現故障需要維修時,許多維修人員責任心不強,應付差事,從而造成設備故障的不斷擴大和發展。當出現問題時,操作與維修人員往往互相推卸責任,不能意識到問題的嚴重性。這不僅影響施工的質量和進度,也增加了維修、運轉的費用,致使工程機械的使用壽命縮短,安全性降低。
(4)使用不規范,加速機械設備磨損老化。由于企業發展,大量的新鮮血液補充到了企業中,可機械設備操作人員卻存在斷層,主要原因是新進入企業的學生,尤其是大學生好高騖遠,對機械設備操作管理從思想上存在無前途的概念,導致機械設備操作人員趨于老齡化,特別是在人員不足時,為了工程施工臨時聘用一些技術素質差的操作人員,這就造成由于對施工技術、機械設備的使用知識所知不足,不注重具體的施工條件和作業方法,在項目領導一味追求工期、進度的管理下使工程機械設備一直處于超負荷或帶病作業狀態(甚至違章操作),從而加速了工程機械設備的磨損老化。
工程項目結束后盲目退場,機械設備得不到按規定進行的認真保養、維護和修理,被調配到新的工程項目后,出現故障,又開始“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的循環模式。
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這樣直接導致惡性循環,在保證機械設備性能上既花費了較大的精力,又付出了高額的修理費用,嚴重的延誤了正常的施工工期。
(5)資金短缺,工程機械設備更新換代慢。工程任務緊,資金短缺已是每個公路施工企業均面臨的困擾,這就造成工程機械設備的更新換代慢,報廢的工程機械設備和破舊的工程機械設備仍出現在我們的工程項目上繼續使用,使得其故障率大大增加,維修成本不斷上升,形成“棄之可惜,用之太貴”的尷尬局面。
2.控制維修成本的措施
(1)提高認識,強化制度建設,加強施工部門與機務管理部門的聯系和溝通。首先要解決的是公路施工企業人員自上而下的思想觀念,使其認識到工程機械設備在工程施工生產中的重要作用,性能的完好與效率的高低直接影響著公路工程施工的質量、進度、成本和效益,從而提高機務管理的力度,要求機務管理者要有較強的聯系和監管作用,成為公路工程施工部門和機械部門的連接紐帶,及時的掌握工程機械設備運轉情況。其次要建立健全有效的工程機械設備管理制度。我公司安機部由專人負責,對每臺設備建立檔案,從機械設備的選型購置到維修保養直至報廢,建立工程機械設備數據統計系統,對大小故障、以往的維修保養記錄、換件記錄、日常使用情況和工作量都登記備案,以便在工程機械設備發生故障時分析、判斷,及時準確的消除故障。對工程機械設備操作人員和機務管理人員做到獎罰分明,明確責任。再次要加強施工部門與機務管理部門的聯系和溝通。在我經歷的S241擴建工程、鎮江新區經十路工程、通港路改造工程,S340公路養護大中修工程等項目中,由項目副經理兼管機械,堅持誰用機械誰管機械的原則,在抓施工的同時抓機械調配使用,保證了機械的合理使用,提高了機械出勤率和完好率。
(2)提高操作人員的技術水平,加強工程機械設備的日常檢查和保養工作。操作人員的文化 素質低,對工程機械設備性能和原理不了解、不熟悉,是造成工程機械設備事故的原因之一。因此,降低維修保養成本首先要在操作人員的錄用上考慮其文化水平,在企業補充新鮮血液的同時招收一些大中專筑機學生,從而提高操作人員整體素質;其次要加強對操作人員的技能培訓,我公司在冬季施工淡季,開展內部學習,由專業人員給施工一線的職工授課,使他們掌握機械設備的結構、性能和工作原理。我本人就多次參與,授課內容有:柴油機的工作原理和正確使用;如何延長蓄電池的壽命,工程機械日常養護項目等。職工通過學習,提高了對機械的認識,減少了不規范操作,使機械的故障率大為降低。
(3)加強工程機械設備的強保工作,防止誤保,杜絕漏保。由于保養不當是造成工程機械設備故障的主要原因,工程機械設備保養工作必須強制執行。機務管理人員要嚴格按照工程機械設備保養使用說明書制訂切實可行的保養計劃,并與工程機械設備操作人員進行技術交底,隨時抽查、督導保養工作的落實情況。同時建立獎懲機制,獎優罰劣,加強廣大工程機械設備操作人員的責任心,調動他們的工作熱情和積極性,以保證工程機械設備的正常運行,延長機械設備使用壽命,減少故障次數,縮小故障規模,降低燃油消耗,節約維修成本。
(4)加快工程機械設備的更新換代。公路施工企業中一些已經報廢的工程機械設備現今仍在超期服役,這就無形增加了設備的維修保養成本,昂貴的人力、物力、財力已遠遠超過了報廢工程機械設備創造的價值,我們應當從經濟角度來對待此類問題,該廢就廢,該處置就處置。利用多種渠道來加速工程機械設備的更新換代,如采用社會融資租賃、職工集資入股購置等方式以解決工程機械設備的更新換代,也是降低工程機械設備維修保養成本的有效手段。
3.結語
在市場經濟機制的不斷推動下,降低工程機械設備維修成本已成為公路工程施工企業研究、討論的熱點話題。隨著科學技術的進步,工程機械設備自動化、智能化逐步趨于完善,公路工程施工中的工程機械設備維修成本應合理而有效的控制,因為在注重效益和效率高速發展的現代社會,效益是企業快速發展的能量石。
摘要:量本利分析在企業成本控制方面發揮著積極作用,新《醫院財務制度》和新《醫院會計制度》明確要求公立醫院實施成本核算,并規定公立醫院采用量本利等方法分析成本變化、加強成本控制。本文在某公立醫院高血壓科2010年成本數據基礎上,采用量本利方法分析了其成本構成及存在的問題,為醫院成本核算與控制提供新的思路。
關鍵詞:量本利分析;變動成本;固定成本
一、引言
為配合我國醫療體制改革和預算體制改革,2011年7月1日起在試點醫院試行并于2012年1月1日起在全國執行的新《醫院財務制度》和新《醫院會計制度》明確了公立醫院的會計核算采用權責發生制,會計要素中的支出要素改為費用要素,這為公立醫院加強成本核算與控制奠定了制度基礎。在新制度中,成本管理被專門列為一章,具體規定了科室成本核算的步驟與方法,并給出了醫療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等方法的指導意見,新增一系列成本報表,具體修訂了與成本核算有關的會計科目,并規定醫院應對照目標成本或標準成本,采取趨勢分析、結構分析、量本利分析等方法及時分析成本變動情況,按照預定的成本定額、成本計劃和成本費用開支標準,對成本形成過程中的耗費進行控制。由此可見,醫院成本核算與控制不僅引入了企業常用的成本管理方法,還體現了醫院的自身特點,其中企業中常用的量本利分析方法對醫院財務人員而言還比較陌生,本文以某公立醫院高血壓科2010年的成本數據為例,采用量本利方法實例分析其在醫院成本管理中的運用。
二、量本利分析中的相關概念
量本利分析是成本、業務量、利潤三者關系的簡稱,是以數學化的會計模式反映固定成本、變動成本、業務量、單價、利潤等變量之間的聯系,為會計預測決策提供財務分析的一種定量分析方法,其中變動成本是隨業務量增長而正比例增加的成本,固定成本是在一定的業務量范圍內不隨業務量增長而增加的費用。由于量本利分析法建立在成本性態劃分和變動成本法基礎上,而實際工作中的成本、業務量與利潤間的關系復雜,因此該方法的應用有其假設前提:(1)固定成本保持不變;(2)變動成本與業務量之間、收入與業務量之間呈完全線性關系;(3)品種結構不變假設。量本利分析中需要用到盈虧臨界點、安全邊際、邊際貢獻等概念,盈虧臨界點是指收入與成本相等的不贏不虧的經營狀態,又稱為保本點,安全邊際是正常業務量超過盈虧臨界點業務量的差額,表明業務量減少的最大底線,邊際貢獻是指銷售收入總額與變動成本總額之間的差額。量本利分析用公式表示如下:
利潤=銷售收入-變動成本-固定成本=(單位售價-單位變動成本)×業務量-固定成本
保本點業務量=固定成本/(單位售價-單位變動成本)
安全邊際=正常業務量-盈虧臨界點業務量
邊際貢獻=銷售收入-變動成本總額
三、量本利分析法在科室成本管理中的具體應用
(一)醫院成本構成
1.成本與非成本的劃分
醫院成本是指醫院在提供醫療服務過程中消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現,根據新《醫院財務制度》的要求,醫院成本包括勞務費、公務費、衛生業務費、衛生材料費、低值易耗品損耗費、固定資產折舊等,以下支出不能列入醫院成本:(1)為購置和建造固定資產、購入無形資產和其他資產的資本性支出;(2)對外投資的支出;(3)各種罰款、贊助和捐贈支出、有經費來源的科研、教學等項目支出;(4)在各類基金中列支的費用;(5)國家規定的不得列入成本的其他支出。
2.固定成本和變動成本
醫院固定成本通常包括工資、社會保險、住房公積金(單位繳)、文明獎、夜班費、保潔保安費、差旅費、房租、固定資產折舊等,變動成本通常包括臨時工資、獎金、材料費、水電費、氧氣費、洗滌費、消毒供應和雜費等。
3.直接成本和間接成本
直接成本是指與特定醫療服務活動直接相關的支出,例如科室的人員支出、材料費支出等。間接成本是指間接為醫療服務活動的開展而發生的各項費用,例如醫院行政及后勤管理部門為組織管理醫療和科研等活動發生的管理費、醫療技術和輔助類科室成本等。本著相關性、成本效益關系及重要性等原則,間接成本按照分項逐級分步結轉的方法,采用人員比例、內部服務量、工作量、收入比等多種分攤參數進行分攤轉移到臨床服務類科室。
4.門診成本和住院成本
醫院醫療服務分為門診服務和病房服務,采用量本利分析計算保本點業務量時可以分別計算門診業務量和病房業務量,目前很多醫院都將各科室收入分為門診收入和病房收入,相對應各科室也需將成本(包括直接成本和間接成本)分為門診成本和病房成本。
(二)高血壓科室情況簡介
高血壓科2010年現有人員共計20人。其中 醫生6人,包括主任醫師2人,副主任醫師3人,住院醫師1人;護士12人(含招聘9人),包括主管護師2人,護師3人,護士7人;護工及保潔2人。高血壓科包括門診和病房兩部分,現有床位30張,2010年床位使用率為112.2%,比去年同期101.5%增長10.54%,床位周轉次數為16,比去年同期15.8增長1.27%。
(三)高血壓科收入成本資料
高血壓科2010年門診收入為550 000元,病房收入為1570 000元,總收入為2120 000元。根據成本性態劃分標準,高血壓科2010年的變動成本為人員支出(除基本工資、社保費等外)49200元、業務支出合計153607.1元,包括材料費69274.89元、水費30143.25元、電費19218元、氧氣費3840元、洗滌費7074.45元、消毒供應費19982.449元、雜費4047元,試劑費58320元,變動成本合計為715342.1元;固定成本為人員支出(除包含在變動成本以外的其他人員費)450436.6元、業務支出(除包含在變動成本以外的其他業務費)93275.64元、固定資產折舊費188525.5元,固定成本合計為732237.7元。變動成本和固定成本合計為1447579.8元,其中門診總成本為579031.92元,收治病人5030人次,每門診人次收費108.92元,每門診人次成本為114.66元,其中每門診人次變動成本為56.889元;病房總成本為868547.88元,收治病人452人次,每病房人次收費3473.45元,每病房人次成本為1921.57元,其中每病房人次變動成本為949.57元。上述計算表明高血壓科的病房收支處于盈利狀態并彌補了門診收支的虧損。
(四)高血壓科量本利分析
通過量本利分析計算得知,假設門診人次收費與人次成本不變,門診保本業務量為5629人次,2010年實際門診人次為5030人,沒有達到保本點業務量,處于虧損狀態,邊際貢獻為261715.93元,具體計算為:(每門診人次收費108.92元-每門診人次變動成本56.889元)*5030人次=261715.93元,邊際貢獻率為47.58%,具體計算為:邊際貢獻261715.93元/門診收入550 000元=47.58%,虧損金額為-31179.15元,具體計算為:邊際貢獻261715.93元-門診固定成本292895.08元=-31179.15元。以上分析表明,高血壓科門診虧損的原因是固定成本偏高造成的,每門診人次收費的提高、每門診人次成本的降低或增加業務量都可以扭轉目前的虧損狀態,但增加每門診人次收費不符合醫改的政策要求,該醫院就醫人數幾年來的增長趨勢平緩,雖然業務量增加是扭轉虧損的手段之一,但屬于不可控因素,對醫院而言當務之急的是降低單位變動成本和固定成本。
病房收支的量本利分析表明,保本點業務量為174人次,高血壓科2010年實際收治病人452人次,超過保本點278人次,即安全邊際為278人次,獲利701 451.5元,具體計算為:(每病房人次收費3473.45元-每病房人次變動成本949.57)*452人次-病房固定成本439 342.6元=701 451.5元。由此可見,病房收支較為理想,但隨著醫療體制改革,醫療收費可能會進一步降低,為維持盈利狀態,醫院仍需尋求降低成本的途徑。
整體而言,高血壓科的變動成本中的獎金部分占總變動成本的63.50%,獎金與治療收入、藥品收入和收治病人的人數直接掛鉤會變相激勵醫生片面追求獎金而采用不必要的醫療手段和藥物,獎金制度不盡合理。固定資產折舊費屬于固定成本,占固定成本總額的25.75%。該醫院2008年—2010年的固定資產支出分別為55094萬元、60215萬元和69092萬元,連續三年以較快速度增長,新購置了先進醫療設備、建設了新病房大樓,因而固定資產折舊也成為固定成本中的重要組成部分。但這些資本性支出并沒有采用企業投資中常用的凈現值法、內含報酬率法、回收期法等方法進行投資可行性評估,只是各科室部門打報告即可,所需投資款項部分是通過銀行貸款,沒有考慮醫院的財務風險。事實也表明,一些醫療設備長期閑置,因此這些資本性投入是否能給醫院帶來收益仍然是未知數,但必然增加了醫院的固定成本,變相增加了患者的負擔。
四、量本利分析在醫院成本管理中應用的建議
量本利分析能夠反映出科室成本、業務量、利潤之間的關系,找出科室虧損的原因,在控制科室成本方面發揮著積極作用,但醫院提供的服務種類繁多、數量較大,由于存在個體差異,即使是相同的病種,其診療服務也可能大相徑庭,具體應用時應注意以下幾點:(1)量本利分析建立在一定假設前提下,但醫院經營活動是動態的,超過一定業務量后,原有的固定成本有可能也會轉化為變動成本,因此需要對變動成本和固定成本進行科學劃分,并隨著業務量的變化而做出適當調整;(2)量本利分析必須有門診人次和病房人次等業務數據、各科室單位變動成本和固定成本等成本數據、各診療服務的收費標準等收入數據,因此醫院應建立健全信息系統,實現各科室住院人數、住院天數、門診人次等業務量和收費水平的自動收集。
1我國企業物流成本管理現狀
近年來,我國企業物流成本管理取得了長足的進步,但與國外發達國家相比,還有比較明顯的差距,具體表現在成本管理意識不強,思維陳舊,成本管理方法缺乏創新等多個方面。據中國行業咨詢網近期的數據顯示,2011~2012年,我國企業物流成本約占GDP比重的18%,遠高于發達國家8%~9%的水平。由此可見,探討我國企業物流成本管理的現狀并針對性的提出發展思路顯得尤為關鍵。目前,我國企業物流成本管理主要存在以下幾個問題。
1.1物流基礎設施落后,效率低下
近年來,我國加大了對基礎設施的投入力度,以公路、鐵路、港口、機場為主的物流基礎實施建設均取得了長足的進步,但從整體上來看,仍相對落后,沒有達到與我國國力相匹配的水平。當前,我國企業物流手段主要還是以公路、鐵路為主,形式比較單一,而空運、高鐵運輸雖然節省了時間成本,但綜合其他因素考慮,在短期內仍然還不能完全轉變為企業物流的主要手段;此外,由于我國人口眾多,運輸量大,而現有的交通能力尚不能完全滿足物流的基本需求,交通堵塞、交通事故的頻頻發生,在一定程度上造成了成本的浪費,工作效率低下,這也成為制約我國企業物流成本管理提升的一個重要因素之一。
1.2分部門管理機制的制約
企業物流的基礎平臺主要包括鐵路、公路、水運和航空,而這些基礎平臺的運作就目前而言是相對獨立的,資源并未完全整合到一起。究其原因,主要還是老的計劃經濟思維的影響,分部門管理體制的存在,制約了企業物流的發展。當前,任何企業都不能僅僅依靠一種物流平臺來實現對產品的運輸,因此,在實際的操作過程中,多種物流平臺的轉換,勢必會造成成本的增加,給企業的發展帶來沉重負擔。
1.3企業物流服務意識不強
隨著時代的進步,人們維權意識的加強,這對企業物流提出了更高的要求,企業不僅要加強物流服務意識,更要為消費者提供個性化的服務,以滿足時代的發展需求。當前,很多企業物流服務意識不強,一味追求利潤的最大化,往往忽視了消費者的真實感受,使得顧客滿意度持續下降;此外,部分企業還存在“物流腐敗”的現象,具體表現在勾結貨運回扣,不按程序辦事,不按順序發貨,向下游索物品,私扣贈品物料,倒賣內部貨物等問題的出現,極大的損害了企業的利益,造成成本增加。
1.4企業缺乏專業的物流人才
進入21世紀,企業對人才的需求量越來越大,很多企業都將人才作為企業核心競爭力的重要體現。近年來,物流業在我國發展迅速,已經成為推動我國經濟發展的重要力量,然而,企業物流人才的缺乏確實顯而易見的。在企業中,物流管理人才不僅需要專業的知識技能,更要結合企業的發展狀況,針對性的制定管理流程和措施。因此,企業如果缺乏專業的物流人才,必然會使整個物流供應鏈系統運行下降,影響企業的成本管理。
2我國企業物流成本管理發展思路
通過對我國企業物流成本管理的現狀分析,可以發現,其中存在的問題還是非常多的。因此,我國企業對物流成本管理必須引起足夠的重視,只有通過不斷創新思維、手段,引入新的管理方法,才能有效控制物流成本,實現企業的長遠發展。筆者長期從事企業物流管理相關工作,在具體的實踐過程中總結了幾點經驗,以供參考。
2.1政府加強引導,整合物流資源
對于企業而言,政府的扶持和指導是非常重要的。因此,政府必須制定出一套符合我國國情和現狀的政策,并通過適當的產業結構調整,來不斷完善我國企業的物流成本管理;同時,要加強鐵路、公路、河運、航空等各分部門資源的整合,為企業構建一個良好的物流環境,讓我國企業能在一個公平、公正的大環境下,充分發揮自身的優勢,通過資源互補,從而有效減少不必要浪費,控制運營成本;此外,政府還要加大對物流基礎設施的投入力度,以保證交通運輸和信息交流的暢通,可以在全國各大城市建立現代化的物流和配送中心,通過系統化、規范化、信息化的管理,讓整個全國的企業物流成本管理形成一個行之有效的大型網絡,為企業提高運營效率和提升消費者滿意度創造有利條件。
2.2企業建立高效物流管理模式
目前,我國企業的物流管理模式主要有三種,物流自營方案、物流外包方案和物流聯盟方案。而企業在選擇物流管理模式時,應充分研究,認真聽取各方意見,把各種內在因素和外在因素考慮清楚,從而針對性的找到符合自身發展需求的高效的物流管理模式。物流活動的控制水平直接影響物流費用,改善物流管理就是要加強物流的經濟核算,選用恰當的成本控制方法,對資金管理、人員、原材料消耗、物流各環節的支出等進行分析,不斷改善管理方法,尋求降低物流費用的途徑。企業對于物流管理人員要給予足夠的支持,通過人性化的管理,讓員工在企業中能感受到家的溫暖。企業還應制定出一套完善的績效考核體系,獎懲并行,這對于約束物流管理人員違規行為的發生和提高員工積極性都有很大的幫助作用。此外,還要定期對物流人員進行培訓,通過專家的授課,讓員工能及時掌握國家相關政策和企業發展現狀,保持物流成本管理工作的先進性。與此同時,企業物流部門還要加強和其他部分的協作,通過及時的溝通,減少不必要的工作環節,提高工作效率,降低物流成本。
2.3加大物流人才培養力度
據相關數據顯示,目前我國每年物流管理人才的需求量至少為5-6萬人,且隨著時代的發展,社會對物流的依耐性越來越強,此項數據將會逐年大幅遞增。然而,當前我國物流管理人才的數量完全不能滿足社會的發展需求。因此,加大物流管理人才的培養力度成為當前國家和政府必須深入考慮的問題。主要可以從以下兩個方面來開展工作,一是要加強物流理論研究,以理論為基礎,在實踐中不斷驗證,才能從中發現問題,并及時解決問題,同時結合我國的國情,對物流理論進行探索和創新;二是要加大對重點高校,重點物流管理學科的建設。政府不僅要加大對教育的資金投入,同時,高校也要主動與企業合作,廣泛交流,只有理論和實踐相結合,才能培養出符合社會發展需求的“應用型” 物流管理人才。
3結束語
近年來,我國企業物流成本管理已經取得了長足的進步,為企業降低成本,實現可持續發展目標創造了有利條件。與此同時,我們也應該清楚的認識到,與國外一流企業相比,我國企業在物流基礎設施、服務意識、信息化程度等方面還存在較大差距。因此,要進一步提高企業物流成本管理水平,必須在政府的扶持和指導下,建立高效的物流管理模式和物流成本核算體系,并通過加大物流人才的培養力度來得以完善。筆者相信,通過各方的共同努力,我國企業的物流成本管理水平定會有所突破,為現代化建設和“中國夢”的實現貢獻力量。
一般人對成本一詞似乎是耳熟能詳,但常因為使用時的背景與所談論事務的不同,對成本的見解也會有所不同。許多人采用簡單的思維,只考慮付出的金錢額度,這樣計算成本的方式顯然是最狹隘而錯誤的思維。事實上,成本存在于從物料采購、人力資源規劃到提供貨品與服務所需的服務,包括倉儲、運輸、配銷等各個環節,而做好成本管理工作,
也可以引導經營人員一步一步做好企業管理的工作。
一、加強集團公司的預算管理工作
企業成本控制目的在將各項活動中的預估與執行差異找到,但找到各項活動其預估與執行間的差異,遠比找出各活動間的差異會更有執行上的效果。對集團企業日常運營活動的成本而言,每一工作所對應的預算并非一項,故管理人員通常以工作類型為領款的依據,但不一定為成本控制的對照。集團公司要想做到對于成本的很好控制,有必要加強自身的預算管理工作。預算是指以數字來表示的計劃,主要目的在于說明工作計劃與所需經費的配合。預算管理是指預算籌編、審議、執行與控制及考核等過程。其中籌編與審議主要工作為總預算、部門預算等進行籌劃與編制,并交由集團公司主管進行審議。執行與控制主要工作為分配預算及監控預算的執行。主管部門在總預算通過后,必須依據預算規章、企業集團不同部門的預算執行要點及集團公司總體的預算執行要點進行分配預算,按月或按季編制分配預算表,并送交主會計處加以審核,以作為年度預算執行與控制的依據。預算考核的主要工作為辦理決算及年度預算執行績效評核。另外,集團公司要持續生存還必須實施全面預算管理,實現內部資源配置效用最大化,有效幫助企業控制成本及提高生產效率。這就要求集團公司不僅需要確保企業內部對于全面預算管理工作形成有效的觀念轉變,而且要構建較為完善的全面預算管理規章制度。全面預算管理工作也需與企業總體的經營戰略相融合,這種融合要充分體現在企業高、中、基等所有層次,保持不同層次員工對其具有共同認識,最終使得全年預算管理工作在每一層次當中順利開展。
二、做好成本分析工作
成本分析是企業最基本的工作之一,其正確與否會影響企業各項工作的順利開展。在順利實施計劃制定工作之后,預算編制階段更是最重要的工作之一,它將影響整個企業各項工作執行的結果,有經驗的預算編制人員,懂得收集許多相關的資料,無論在工作過程中,對于成本的控制或是在工作完成后對于決算的管理,都可以適時的作合理的分析判斷,并提供明確的數字根據,以做為企業成本管理的參考,有助于各項工作的決策質量。而在企業項目施工中,由于其用途、造型、設計及材料都較為固定可循,如果能夠對成本結構有效的剖析,其結果將更具有參考價值,尤其在瞬息萬變的環境中,經專業工程人員的分析比較后,往往能夠迅速的提供精確的施工預算,來協助產品銷售的定價核算及利潤保障,這對于企業產品銷售條件的影響巨大,因此成本分析及工作預算是十分重要的工作。
就成本分析方法而言,其基本包括:建立成本分析表格;成本結構比較表建立;單位成本比較表建立;成本造價比較表建立。另外,對于企業各項工作成本分析,還需要做好如下工作:依工作性質將成本結構分類;比較同類型工作判斷成本結構的合理性;差異性較大的成本結構剖析比較;市場行情,判斷與預估,確實修正成本單價。
三、導入風險管理
集團企業的成本控制一向是管理工作的重點項目。由于成本管理本身存在許多不確定因素,因而使得風險管理也逐漸成為企業成本管理中不可或缺的管控環節之一。在以往國內營建風險管理的領域中,主要系針對項目的執行面及技術面進行風險管理,但實際上具備許多不確定因素的成本控制流程,也應考慮成為風險管理的執行對象。
將風險管理系統的精神(PDCA循環)用于企業工作成本控制生命周期,導入這一序列的成本控制作業要項,并以有秩序、系統化的方式循序執行,以期獲得較好的成本控制效益。風險管理過程可分為風險規劃、實施執行、檢查矯正及管理審查等四大步驟。這四大步驟恰可說明風險管理的執行程序。此外,在集團企業風險管理執行的過程中,通過檢查矯正這些步驟,風險管理程序必會獲得一些新的信息及結果。通過這些新的信息及結果,又可重新啟動風險管理的整體流程,進入新一階段的風險管控。如此周而復始,就可以達到較高的成本的效果。企業項目風險管理系統導入項目成本控制的要項,仍依照風險管理的PDCA循環,分為風險規劃(P)、實施執行(D)、檢查矯正(C)及管理審查(A)四個過程。
四、重視成本控制制度的作業基礎
現今企業的成本結構,隨著交易形態及服務的多樣化,直接人工與直接成本占企業總成本的比重越來越低,而制造費用的比重卻日益增加。由于傳統成本會計對于費用分配的方式,并不夠嚴謹,難以對資源價值作出正確的評估,因而可能產生企業成本結構扭曲與交互補貼的現象。作業基礎成本法(activity-based costing,ABC)則可以反映不同作 業基礎下,真實的成本狀況,而且可以根據不同的需求,針對企業資源所產生的耗用程度,進行成本評估,足以彌補傳統會計系統在成本信息上之不足(田林永,2011)。ABC成本法的發展分為兩個階段:第一階段為單構面模型，主要在于建立產品成本與資源間的因果關系,作為成本分攤的基礎,以提升成本的正確性,改善定價策略;第二階段為雙構面模型,為作業成本基礎/作業基礎管理的整體改進架構。
摘 要:當前,我國礦井建設市場競爭日趨激烈,面臨嚴峻的市場考驗,大部分工程都采用招投標制,并且把標底壓得很低,所以要想創造效益就要強化成本管理,向內部挖潛力要效益。加強項目成本管理將是企業進入成本競爭時代的有效手段,也是企業推進成本發展戰略的基礎。
關鍵詞:施工;項目;成本管理
施工項目成本管理,指的是項目在成本形成的過程中,對生產經營中所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進行指導、監督和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項生產費用控制在目標成本的范圍之內,保證項目成本目標的實現。施工項目成本管理的目的就是降低項目的實際成本,提高項目的經濟效益。
當前,我國礦井建設市場競爭日趨激烈,面臨嚴峻的市場考驗,大部分工程都采用招投標制,并且把標底壓得很低。因為最低價中標是國內發包方普遍采取的方式,低報價已經成了競爭的必然趨勢,市場已經進入了微利和無利時代。適者生存,優勝劣汰,誰在低成本戰略上搶先一步,誰就能活下來,所以要想創造效益就要強化成本管理,向內部挖潛力要效益。施工項目成本管理水平的高低,直接影響到施工企業整體效益目標的實現。加強項目成本管理,將是企業進入成本競爭時代的競爭手段,也是企業推進成本發展戰略的基礎。加強項目成本管理,增效減支,將成為大多數企業的長期經營戰略。針對目前的情況,對我處的施工項目成本管理狀況進行了一次整體的調研。
一、成本管理的現狀
中煤第五建設有限公司第一工程處2011年共有15個施工項目,其中礦建項目14個,安裝項目1個。礦建項目中一期工程項目7個,占礦建營業收入的22.35%,二三期工程項目7個,占礦建營業收入的77.65%。從產業結構上來看,該處成本管理的重點是礦建施工項目,特別是二三期施工項目。
目前,中煤第五建設有限公司第一工程處成本管理的模式是項目目標成本責任制,成本管理的主體施工項目部主要由項目部經理負責。項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現場其他直接費及項目經理為組織工程施工所發生的管理費用之和,不包括建筑企業經營費用、利潤和稅金,是項目經理進行成本核算和控制的主要內容。處考核小組在月度和年度根據考核文件對施工項目進行考核,考核結果與項目部班子成員薪酬掛鉤,以激勵項目部加強成本控制。
二、成本管理存在的主要問題
當前,項目部實行了目標成本控制,工資總額控制等多種形式的承包責任制,項目部在施工生產及成本控制方面都有了較大的進步。但毋庸置疑的是只管干活,不管算賬或算賬不精細的模式仍然存在,有的項目部經理成本意識淡薄,只顧生產任務的完成,把成本管理看成可有可無,具體表現在:
(一)項目部成本控制意識較差
一些項目部經理和管理人員成本管理意識不強,成本意識比較淡薄,不少施工項目在開工前沒有編制成本控制計劃,對施工組織設計中成本控制措施不夠重視,只關心利潤,對成本開支較少進行分析,不弄清節超的原因及哪個階段的節超,哪個分部工程的節超,只管干完活,怎么省事怎么干,很少意識到有效地控制成本是提高效益的重要途徑。
(二)項目部的成本管理機制受體制制約較大,缺乏靈活性
由于我們是國有企業,受體制因素的影響,無論是用人機制還是分配機制都沒有私營企業靈活,勞動力在國有企業得到的待遇與私營企業有很大差距,造成員工心理失衡,導致勞動力的流失,無形中增加了人工成本,使成本管理深受影響。
(三)項目部成本管理粗放,沒有做到精細化
成本管理貫穿于整個施工過程,是全過程、全方位、全要素的管理,然而一些項目部的成本管理浮于“表面化”,一些制度和措施不執行或打折執行,走過場、圖形式,成本管理流于形式,沒有實質性意義。
(四)材料浪費影響成本依然是普遍現象
材料費在工程成本中約占60%~70%,是成本能否有效控制的關鍵。材料無采購預算或采購預算不周,造成工程材料數量、質量、規格與現場實際不符,一方面超儲積壓,影響資金周轉;另一方面停工停料,造成窩工浪費。管理不嚴,保管不當,造成工程材料損失、變質、丟失和報廢。對進場材料質量控制不嚴,采購過期料或不合格的材料,給工程質量帶來隱患甚至造成重大的安全質量事故,給國家和企業的經濟與信譽帶來損失。
三、加強項目部成本管理的主要措施
(一)增強項目部成本控制意識
加強項目部的成本管理,首先就要在項目部樹立強烈的成本控制意識,主要是從管理制度上加以保證。目前,普遍存在的問題就是利益和風險不對等,權利和義務不相稱。這種弊端的存在,有可能導致項目部管理人員對生產中的各項成本不重視,成本管理不夠精細,而項目部的職工也會覺得成本與自己的切身利益沒有多大關系,對項目部的成本情況漠不關心。因此成本管理就要從制度上做文章,實質就是維護企業利益的同時增加個人的風險責任。在成本管理上實行責任追究制度,凡屬于管理不善或管理疏忽導致虧損的管理人員,應及時調離崗位并追究相應的責任,只有這樣,成本管理才能真正與項目部管理人員的切身利益密切相關,使其真正重視成本管理。同時,制訂相應的獎罰措施,以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態管理,形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系,使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動,形成全員參與成本管理的控制體系。
(二)創新觀念,創新機制
針對國有企業體制的弊端,企業必須不斷地進行創新,一方面要創新觀念,用新的經營理念、成本管理理念來管理項目部,使項目部不斷發展、不斷壯大,另一方面要進行機制創新,改革用人機制和分配制度,建立科學有效的激勵機制,為人力資源的發展提供廣闊的平臺,充分調動每個項目參與者的積極性和創造性,實現人才的自我發展和自我完善。
(三)加強精細化管理,準確把握項目成本核算的管理重點
項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制,主要措施有:一是建立規章制度,明確指導思想,使項目部的成本控制有制可依,形成一套完整的項目成本核算制度體系;項目經理是項目成本管理的第一責任人,全面組織項目部的成本管理工作,及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有 效措施;工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門,在保證質量,按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術,以降低工程成本;經營部主管合同實施和合同管理工作,負責工程進度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,經濟部應注重加強合同預算管理,增創工程預算收入;財務部主管工程項目的財務工作,應隨時分析項目的財務收支情況,合理調度資金;項目經理部的其他部門和班組都應精心組織,為增收節支盡責盡職。二是進一步落實項目的目標成本責任制,使目標成本能夠層層分解到單位工程、分部工程、分項工程等不同施工部位,分解到施工籌備、主體施工、竣工交付等不同施工階段。三是加大成本的事中檢查和事后審計力度,保證項目的成本控制措施落到實處。項目部必須落實好成本分析制度,定期對項目的成本進行跟蹤分析,無論盈虧,都要做到有理有據,對于虧損因素,必須找出原因,制訂切實可行的糾正和預防措施,防止項目成本的大起大落。項目完工后,必須對項目進行審計,確保項目部的經營成果真實可靠。
(四)加強材料管理
工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分,是控制成本節超的主要因素。加強工程材料的管理是工程項目成本管理的重點。項目部預算人員編制的施工圖預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據,同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報供應部門,由供應部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料,如施工過程中發現超額用料,材料管理人員必須立即查核原因,如屬工程變更造成,必須有工程變更證明材料方可領用,強化材料計劃的嚴格性。另外,本著“利益共享、風險自擔”的原則,與供應商建立戰略合作伙伴關系,達到雙贏,保證優質及時的供貨,從而有效地降低材料采購成本。設立專職人員,負責進料點收、定額發料,周轉料具及小型機具的租用管理,組織材料的回收、修舊利廢,及時進行現場清理,做到工完料盡。
成本管理是一項復雜的系統工程,因此需要我們在實踐中不斷總結和提高成本管理的方式和方法,本著“增產節約,增收節支”的原則,做到現場成本管理有章可循,杜絕在生產中出現因人為因素超定額的現象,以保證項目成本目標的實現。
前言
一個成功的企業要想解決市場競爭、業務承接問題,獲取項目最大經濟效益和社會效益,項目成本管理控制顯得至關重要。
項目成本管理控制貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的始終,其中主要包含了項目前期的競標投標階段,具體施工的前期、中期、后期的可行性準備工作以及施工過程中整體的控制及造價結算階段。
一、投標階段成本管理控制
在投標階段通過編制施工圖預算為最終確定標價提供依據。根據勘察施工現場情況,技術部門應根據施工技術措施,按招標文件規定工期要求,制定方案,計算出工程總的直接和間接耗費,并確定獲利浮動率,在此階段著重控制標書、差旅費、公關費等投標費用支出,預計包括交工后保修服務費在內,依此作為最低投標報價,除經營戰略需要外,應及時做好各種風險測評,具體包括的測評量化工程有:工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案,在確保工程預算的保證的前提下,提出并且執行可行性最大的工程施工方案,做到及時施工,不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目;最后在投標報價時要精打細算,細化分解,做到成本心中有數,以確定企業可能的獲利空間。
二 、施工準備階段的成本管理控制
工程中標后,企業還可以根據中標價調整預算成本以確定工程項目預算,使預算成本成為項目經理部的底線。當企業下達后,項目經理部即據此編制責任成本預算,一是根據圖紙和技術資源對施工技術措施、組織程序、作業形式、機械設備運行、人力資源調配等進行分析研究,進一步優化施工方案,合理應用生產要素;二是在對當地勞動力、材料消耗、工程機械定額等全面調查的基礎上,確定勞動定員、機械運行及材料供應流程,反復比較控制物料、機械單價,結合現場施工條件,計算出各分部分項工程的責任預算;三是以分部分項工程量為基礎制定,按照部門、施工班組以及個人分擔責任成本,為以后的成本控制做好準備。
三、施工過程階段的成本管理控制
(一)做好預控
項目部前期的準備工作應做到八個字“先算后干,心中有數”,在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學的對工程性能的量化分析,綜合參考招標投標協議中的相關規定與施工單位自己切實的情況,標志目標成本預控計劃,參照相關規定,設定一系列的參數為紅色預警指標,制定在預期時間內達到的目標,化整為零,責任分工到個人,采取切實可行的措施,保證工程成本控制在計劃范圍之內以及科學切實的可執行性利潤范圍。
(二)做好中期控制
八個字即可歸納“邊做邊算,不斷調整”,在除去從質量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外,以雙方互盈為出發點,切實做到控制成本,還真正需要從生產要素成本管理控制要效益,這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨,在實際施工過程中應該從以下四個方面做到扎實控制,即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。
1、施工材料費用的管理控制限度
對于工程前期的準備工作,材料費用的預算成為工程的重中之重,因此要做好材料的費用預算,即兩個步驟:一是工程的采購環節;二是工程的施工環節。
對于材料的采購環節,應該及時的建立與執行采購與付款業務的崗位負責制度,明確相關部門和崗位職責、權限,保證材料采購過程做到公平公正,采購員與相關的付款崗位的分離,制約以及監督,著實做到完善采購過程,其次建立嚴格的授權批準制度,明確審批人及其權限,把握好材料的進貨關口,保證從廠家直接進貨;對于大宗材料采購要根據材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執行;同時要建立良好的客戶關系,通過長期穩定的材料供應商以爭取更多的價格折扣優惠并延期付款條件,建立健全內部資源信息網絡和平臺,實行有效的溝通調劑。
施工環節:緊緊抓住施工預算,對施工中所耗主要材料進行監管,項目部應做到各個分工工程相互監督控制材料的使用量,可行性的減少工程施工過程中材料用量的預算控制,以紅色預警指標為界限;降低損耗率的同時, 限額領料配比發料,實行責任到個人, 建立適當的獎罰制度; 倡導綠色環保,鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復利用,變賣出售沖減工程成本,使材料用量與個人經濟利益緊密相連,保證工期進行的高效性;且在不影響施工進度的情況下,避免資金占用影響周轉,減少資金成本。
2、人工費用控制管理工作
根據工程施工內在規律和本身要求,策劃出組織精干、工藝合理、技術先進的施工方案,平衡安排每個工程的施工進度,依照立體交叉、平面流水作業的基本原則,確定合理的工程施工設計方案,使得工序作業不停頓、工作面不閑置,各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標、勞務分包的方法,選取一些相對固定的具有扎實專業的施工技術公司作為長期合作方,方便于使用人工費承包管理方法、精心統籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現場,合理安排人員的進退場,防止產生窩工現象的發生;對于企業自有職工,應按工作質量和完成工作量多少分配工資,避免出工不出力情況發生;雇傭的少數臨時工應定額定量用工,結合工程特點和工種來合理安排工作,避免使人工費用成本的增加。
3、機械費用控制管理工作
和上列費用相比,機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低,項目部在施工方案設計時,應該在滿足工期、質量的前提下,做到以下幾點:機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理,切實加強設備的維護和保養,提高設備的利用率和完好率。
當工程確實需要租用其他外部機械時,應做好工序銜接工作,盡量使其滿負荷工作。 工程設計人員不但可以運用施工現場的不同工序交叉安排與合理布局等相關措施來使機械利用效率提升,而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓, 有利于提高工作效率,減少因操作不當帶來的損失而引起工程成本的增加。
4、間接費用的管理控制
項目部應嚴格控制其他費用的使用,減少非生產人員,使一人多職,增加工作時間。還可以指 標控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產性費用降低到最少,其他費用應該控制在項目計劃范圍以內,從而更好地達到降低非生產性費用的目的
四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析
“事后結算,以觀后效”,這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度,都要以項目部為核算單位,以地下、裝飾裝潢、主體結構為時點,及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執行結果,分析成本的不穩定性起伏原因和產生的影響,如成本節約,成本超支;總結并且尋找更進一步的實現利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟,編寫記錄成本分析得出的結論,即成本分析及盈虧預測報告,以便上層領導包括項目經理在內,隨時掌握項目的成本額;避免施工過程中出現虧損現象;在工程竣工后,做好工程總成本的預算,寫出實際可行性較大的總結匯報,提供可參考的資料。
五、完善工程結算階段的成本管理控制
竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設施進行清理,做到及時清退和抓緊轉移,以降低費用,減少成本。其次,要對剩余工作做全面核對,以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況,準備詳盡的資料,及時提出變更請求并落實專人負責。再次,要安排技術人員,在規定時間內提供竣工驗收資料。在向業主提出最終結算工程價款總額前,預算人員必須與財會人員認真全面的核對,互相補正以免漏項,確保取得足額的結算收入,完善結算程序。
在工程保修期內,項目經理應根據實際工程質量合理預計可能發生的維修費用作為保修費用控制依據,項目部可委派專人或就近施工的員工,盡量節約這項后期費用支出。
結束語
總而言之,施工企業成本管理控制是一項綜合而又復雜的工作,成本管理控制決不僅僅是財務人員和工程預算人員的工作,也不是項目部和財務部門的事情,它是施工單位全體員工、所有部門一起的任務,成本管理控制要做到全員參與,需要相互配合和理解,樹立成本意識,全過程、全方位進行成本管理控制,在企業經過簽署對應的經濟合作項目,理清公司內部各個經濟之間的關系,做到各單位之間相互制約、相互協作、相互連接、分工明確,將降低成本意識灌輸到每個部門,每個人; 堅持“算了再干”,改變“干了再算”的陋習,強化管理,全員參與,責任到人, 責、權、利相結合,用好用活激勵制度,切實強化成本管理,充分挖掘內部潛力,必將促使企業經濟增長方式的轉變,才能在強手如林的激烈競爭的建筑市場上立于不敗之地。
1、實行全面預算管理
實行全面預算管理,對供水企業生產過程的全過程全方位數據化控制,可以有效地控制成本,準確地對企業的發展進行合理規劃,為企業提高競爭力創造條件。我公司于2011年1月正式掛牌成立,為了全面提升公司管理水平,加強成本費用控制,提高企業經濟效益,公司實行了全面預算管理。首先,制定了企業年度經營目標,并以這個經營目標為核心開展各項工作。對于企業一年之中所要完成的供售水量、業務收入及成本預算等經濟指標,將其分配到公司各部門、區域服務中心及水廠。其次,各預算管理部門要按照管理權限對所管轄的各部門、區域中心及水廠報送的預算進行嚴格的審核、把關,并上交各口分管領導進行最終審定。最后,根據各部門修訂后的預算進行合并、匯總上報董事會。這種“自上而下分解目標、自下而上編制預算、上下結合、逐級審核”的編制方式,有助于企業合理分配資源,加強經濟運行過程監控。預算指標制定出來后,公司各部門認真組織實施、嚴格遵守執行,并對經營成果進行總結,將經營業績與年度預算指標作比較,對差異原因進行深入分析,為制訂下一年經營目標方案收集數據,積累經驗。將工作業績與經濟目標掛鉤,把各項經濟技術指標細化、量化,建立有責任、有風險、有收益的良好運行機制和長期有效的激勵機制,奠定良好的基礎,最大限度地調動職工的生產積極性,使各項指標都有新的突破。
2、財務管理理念創新,實行“委派”制
財務管理上實行人員“委派”制,財務人員由計財部負責委派,嚴格按國家規定和公司要求履行職責。制定財務人員管理辦法,實施財務人員考核細則,加大對基層財務人員及基層單位負責人的監督力度,細化成本控制細則,使成本控制更科學、更量化。我公司于2012年4月實行了財務人員委派制管理,下屬各基層單位的所有財務人員調配、績效考核、勞資福利均由總公司統一管理。財務人員委派制的實施不僅強化了公司的財務收支管理,有效杜絕了不合理的開支,還使會計人員擺脫了與核算單位之間的依附關系,保證了委派會計人員具有相對獨立的地位,在做好會計核算的同時,能夠依法大膽地抵制不法行為,實現獨立、客觀公正的會計監督。
3、實行財務聯簽制度
我公司自2011年1月正式掛牌成立以來,按照現代企業制度的要求,不斷開拓創新,大膽實踐,使企業獲得了新的發展生機。為了加強內部管理,公司實行了財務年簽制度,對于申報的事項進行逐級審批。這樣不僅可以及時、有效地遏制違法違紀行為,強化內部監督制衡機制,還能更有效地進行成本控制。
4、實行年度目標經營責任制,并對經營業績進行目標考核
為進一步深化公司內部體制改革,探索出一條公司內適合水廠發展的運行模式,充分調動水廠全體員工的積極性和主動性,樹立成本意識,約束、激勵水廠全體員工共同實現公司的年度經營目標,推動公司的持續發展和效益增長,我公司先后選取了所屬五個水廠作為改革試點,模擬“廠網分離”的市場化運作管理模式;模擬相對獨立的經營實體,主營自來水生產,實行“獨立核算、自主經營、自負盈虧”;各水廠把公司作為特定的用戶,通過特定的商議價格向公司出售保質保量的自來水,公司每月與水廠進行結算;與各水廠簽訂年度經營目標責任書,制訂績效考核方案,并根據制訂的各項考核指標對各水廠定期進行目標考核。2012年公司又針對四個區域服務中心推行了成本績效考核制度。在“供好水、服好務”的基礎上,以提高工作業績和員工績效為導向,實現公司經營目標為最終目標,按照“公平、公正、公開”的原則,制訂了區域服務中心成本績效考核實施方案。采用分組考核的方法,由分管領導將年初公司年度服務與經營目標分解到各中心,設定為一級指標;各區域中心為二級考核指標,分為服務指標、經營指標、管理指標;各區域中心內部考核為三級指標,并進行再次分解,確定內部每個崗位的考核指標,以考核實施細則的方式,量化每個員工的績效考核。年終根據考核結果進行獎懲,對成本管理較好、經濟效益有所提高的部門進行激勵,調動廣大職工的積極性。公司通過一系列管理體制的改革創新,加強了對關鍵指標的控制,調動了職工的積極性,增強了公司的宏觀調控能力,同時使企業的生產運行向著市場化、科學化的方向發展?？傊?供水企業進行成本管理、加強成本控制是企業內部一項經常性的重要工作,必須常抓不懈。只有真正把加強成本管理的具體措施落到實處,科學地組織實施成本控制,才能促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
