時間：2022-03-13 03:38:40
序論：在您撰寫企業戰略管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
摘要：在市場經濟條件下，企業之間的競爭日趨白熾化，一個企業戰略管理水平的高低同其核心競爭力息息相關，決定了企業今后是否能夠穩健的、長足的發展。而競爭戰略作為企業戰略管理中不可或缺的一部分，始終同企業的實際情況緊密聯系，有效的幫助企業在特定的市場環境中獲得優勢，抵抗競爭對手，實現自我超越。文章運用波特的競爭戰略理論，闡述了三種一般競爭戰略的含義、采用的條件、存在的優勢和風險。
關鍵詞：企業 競爭 戰略
對于企業而言，其競爭對手必然保持著一定的優勢，也存在著一些不足。美國哈佛商學院著名的戰略管理學大師邁克爾·波特(michael porter)將企業擁有的競爭優勢歸納為：低成本和差異性。并且，在《競爭戰略》一書中，波特把競爭戰略表述為：采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力(產業內部競爭對手、供應方、買方、替代品和潛在競爭者)，從而為公司贏得超常的投資收益。為此，不同的公司會采取不同的方法達到目的。雖然，每個具體的企業獲得競爭優勢的途徑很多，但最基本的有三類競爭戰略：①成本領先戰略（cost leadership strategy）②差異化戰略（differentiation strategy）③集中化戰略（focus strategy）。
1 成本領先戰略
所謂成本領先戰略，指企業充分發現和利用一切資源優勢，通過有效途徑來降低產品生產成本使之盡可能在同行業中保持相對較低的水平，從而獲得競爭優勢的一種戰略。成本領先戰略也稱作低成本戰略。
實施成本領先戰略取得成功的關鍵在于實現規模效益和可持續性成本優勢。一方面，單位產品成本隨著生產規模擴大和累計產量增加而下降，這就要求企業所生產的產品必須占有較大的市場份額。若產品的市場占有率較低，則大量生產勢必導致銷售阻礙和庫存堆積，反而增加了單位成本，那么大規模生產就顯得毫無意義。另一方面，企業必須不斷挖掘拓寬成本優勢的渠道，以防止競爭對手對成本優勢的模仿。只有這樣，企業才能始終保持成本領先。
然而，并非所有的行業和企業都適用成本領先戰略。當具備某些條件時，實施此戰略方可取得不錯的效果。首先，需要顧客群體對產品的價格保持著相對的敏感性。人們越是表現出在乎產品價格的高低，低廉的產品就越具有吸引力，那么成本領先戰略才越具有可行性。其次，當顧客的產品品牌意識薄弱，大多數顧客對于類似產品的使用不加以嚴格區分時，標準化的產品即可滿足顧客的需要。再者，由于要實現產品的規模效益，就要求企業必須在前期投入相對較多的資本。一般資金充足的企業適合采用此戰略擴大生產規模，從而獲得低成本的優勢。最后，當不得以不降低價格來適應購買者較強的討價還價的能力時，也能獲取利潤。即保持一定的降價空間，不至于犧牲企業利潤。
隨著成本領先戰略運用的日趨成熟，不難發現這一戰略所具備的優勢：當競爭對手在競爭中無法正常獲利，只能保本的情況下，企業仍就可以獲利；當購買商要求降低產品價格而無法回避時，企業雖處于低成本的境地，卻不至于被動交易，具有可以防御購買商討價還價的能力；企業可以掌控更大的靈活性來面對強有力的供應商，以備其抬高企業必需資源的價格；企業已經充分地利用好規模效益和經驗效益，使想加入本行業的新進者止步不前，形成了進入的屏障；在同替代產品競爭時，低成本的企業往往比同行業的其他企業更有優勢。
當然，為了保持成本領先的地位，企業也必須承受著一定的重擔。如：不斷地為現代化的設備投資，及時淘汰陳舊的資產，始終保持技術進步和防止產品線的無限延伸等等。因此，采用企業領先戰略必然存在著不可避免的風險：由于生產技術的不斷變化和新技術的革新，過去投資的設備和所掌握的產品學習經驗對于企業而言，逐漸地成為了無效的資源；企業通過降價保持競爭優勢，大大縮小了獲利的余地。
2 差異化戰略
差異化戰略是指公司為顧客提供的產品或者服務匠心獨運，與眾不同，在行業中擁有自身獨特的競爭優勢。這種戰略的關鍵在于獲得某種對顧客有額外價值的獨特性。在實施差異化戰略的過程中，企業的著重點不應該是成本，而是要通過不斷地投資和研發產品或服務的差異性來提升其價值。當為使產品差異化而投入的成本低于企業可獲得的額外價值時，那么產品的差異化就加大了盈利的空間。想要實現差
化戰略可以通過多種途徑：外觀、功能、營銷方式、售后服務和價格等。當然，企業可以同時在幾個領域都尋求獨特性，這樣更有利于保持自身的優勢，不易被復制反超。
因為實施差異化戰略需要尋求產品或者服務的獨創性，所以確保該戰略有效性時應適當的使用科學的系統分析。在此，有兩點值得關注：第一，確保始終了解顧客的偏好，盡可能地滿足他們的需求；第二，企業必須客觀的剖析自身的財力物力，權衡是否能夠生產出具有差異化的產品。
由此可以看出，企業想要啟動差異化戰略必須滿足一些基本要求：具有較強的開發能力和一定的經營策略；能夠通過多種方法使得產品或服務具備對顧客存在價值的差異化；確保產品的質量并保持著先進的技術水平；生產的產品和提供的服務是非標準化的；具有推動員工不斷改進和創新產品的激勵制度；要求組織內部在行政管理及技術上都有較大的靈活性等。
很多企業對于差異化戰略趨之若鶩很大程度上也依托于其擁有的優勢。第一，企業能夠提供同行業其他競爭對手無法企及的產品差異化，致使顧客能夠對本產品產生較強的偏好和依賴，削弱了他們對產品價格的關注。也因此，在很大程度上這一部分顧客不大可能去購買別的產品作為替代。第二，雖然具有差異化的產品或服務的價格通常高于行業一般水平，但因其存在優于其他競爭者的差異化因素，使得精于還價的顧客沒有可與之參照的對象來降低價格。第三，產品差異化的實現過程即是自身的增值過程。企業可以不用將產品的低成本作為必要的考量標準，因為產品增值的部分往往大于為追求其差異化而投入的成本，并且可以使企業收獲豐厚的利潤。
然則，選擇并實施差異化戰略同樣需要面臨著不可避免的風險。首先，在經濟環境的影響下，顧客的購買能力成為了是否能夠成功推銷出具有差異化產品或服務的制約因素之一。若經濟不景氣，那么更多的顧客會著眼于基本需求進行選擇，而不是尋求產品的差異化。其次，當企業為了突出產品差異化而投入過多的成本，導致其價格高于顧客所能接受的程度時，那么產品差異化對于顧客的吸引力就會相應的削弱。再者，伴隨著所在行業其他競爭對手技術水平的成熟，產品之間的差異化漸漸被縮小。這就要求企業及時的感知到這種危機，并快速的對于自身產品的技術予以革新。一般而言，產品所蘊含的技術水平越高，則被競爭者模仿成功的可能性就越小。最后，如果企業開發的產品差異化沒有價值，不滿足于顧客的需要，他們便不會為該產品買單，也就無法在市場上有所作為。
3 集中化戰略
集中化戰略，也稱專一化戰略，是企業將目標集中于某個特定的顧客群體、某一特定的地域范圍或產品的某個細分上，所形成的獨特的競爭優勢。在這個細化的市場分區中，企業能夠針對一點投入盡可能多的物質、技術和人力，以更優質、更有效的方式為顧客提供產品和服務。區別于成本領先戰略和差異化戰略，集中化戰略的切入點很小，無需顧忌整個市場。當企業集中于某個特定市場時，也可以兼顧使用其它兩種戰略，取得小范圍內的低成本與差異化的優勢。以歐洲的冰激凌市場為例，存在著兩種不同的集中戰略：一種是差異化形式的集中戰略——目標市場是上等的、價格昂貴的冰激凌；另一種是低成本形式的集中戰略——目標市場是經濟實惠的冰激凌。
實踐證實，某些時候，成本領先戰略和差異化戰略都無法適用于某些企業。此時，選擇實施集中化戰略或許可以擺脫困境。當滿足以下幾個條件時，企業可以考慮采用集中化戰略。第一，市場中存在完全不同的顧客群。第二，企業所著力的市場分區沒有被其他的競爭對手過多的關注。第三，受制于初始資源和技能的不足，企業只能針對一點或一個方面做精做細，無法求廣求多。第四，行業中各細分部分在成長率、獲利能力、規模等方面具有較大的差異性。
因為運用集中化戰略某種程度上等同于企業在特定的市場分區中進行著差異化戰略或成本領先戰略，所以該戰略體現出了差異化和成本領先戰略有效對抗行業中五種競爭作用力的優勢。此外，由于集中化戰略將整個企業的資源和技能專注于某個特定的方面，因而可以對行業中競爭對手的薄弱環節進行有效的攻擊。對于一些在實力上無法與大公司對抗的中小型企業而言，采用集中化戰略可以加強其相對的競爭優勢，彌補總體實力的不足。當然，集中化戰略還有助于簡單明了的評價企業經營績
效和控制戰略管理的過程。
對于企業而言，無論采用哪一種集中化戰略，都面臨著與在整個市場中采用成本領先戰略或者差異化戰略的企業同樣的風險。此外，還具有以下風險：越來越多的競爭者開始關注細分市場，并采取措施進入市場，不斷的侵蝕著利潤空間；競爭對手另辟蹊徑，針對同樣的目標采用更為有效的集中化戰略，從而削弱了原先實施集中化戰略企業的優勢；由于集中化戰略是根據顧客的需求差異制定的，所以若細分市場的需求發生了改變，企業將無法通過集中化戰略取得成功；和面向廣大市場、采取規模化經營的企業相比，自身的產品服務成本較高，差異化的優勢很可能被成本劣勢相抵消。
總之，無論是成本領先戰略、差異化戰略還是集中化戰略，都可以在一定程度上幫助企業在特定的市場環境中確立自己的優勢。但是，企業必須基于自身所具有的資源、技能、外部條件等各方面情況，來制定適合于企業現狀、有助于自我可持續發展的競爭戰略。并且，依據發展中各個方面的不斷變化，隨時做出合適的戰略調整，確保企業在激烈的競爭浪潮中長盛不衰。
企業能否在激烈的競爭中脫穎而出關鍵在于管理者的管理水平的高低，而會計是維持企業生存的關鍵環節，由于戰略管理會計能夠使各行各業的公司在運營上就當下戰略進行合理調整，因此企業的存亡與其密切相關。與傳統會計相比較而言，戰略管理會計更加注重業績評價標準中的戰略性指標所起到的作用，傳統會計僅僅將視野局限在通過內部核算來衡量該企業在一定期間內的盈虧狀況?，F代戰略管理會計將二者整合并形成一種戰略性的績效評價。與國外戰略管理會計相較，我國戰略管理會計尚且處于起步階段，相應的管理體系還處于不健全階段，管理機制也尚不健全，因此，戰略管理會計在我國還不能應用于各個企業之中，由于尚未普及的緣故，企業內部對戰略管理會計的研究和應用也缺少熱情，由此看來，將戰略管理會計廣泛應用于各大企業中去已勢在必行，成為當下管理學界和會計學界的關鍵議題。
一、戰略管理會計在我國的應用
1981年，英國學者simmonds在“有關企業戰略管理會計”一文中首次提出戰略管理會計這一概念，指的是用于構建于與監督企業戰略及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。此外，在以后的研究中，他強調將管理會計與企業戰略結合起來具有舉足輕重的意義重，特別是企業相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會計除了重視企業內部環境之外，要更加注重外在環境的影響，幫助企業在競爭中脫穎而出。①目前，我國會計學術界并沒有對戰略管理會計建立一套完整的管理機制，由于戰略管理會計在國外產生，因此，引入到我國之后，需要根據中國企業的發展狀況對其系統研究，將其基本概念本土化，但我國尚且缺乏這一方面的研究，僅僅對相關概念性的理論和方法進行闡述，無法從根本上在企業戰略的角度上實現新突破，缺乏應用價值。目前，戰略管理會計在我國缺乏更深層面的理論研究與實踐，相關專業人員缺乏對其系統的研究，企業管理層沒有將戰略管理會計的應用提升到戰略層面上來，導致戰略管理會計體系在我國實施的企業屈指可數，不能達到全覆蓋的效果，在未來的發展中，這會對我國企業在國際發展中形成阻礙。
二、戰略管理會計的特征
戰略管理會計是指以幫助企業管理層制定相應的競爭策略、實施戰略規劃，從而促使企業良性循環并不斷發展為目的，分析形勢、權衡利弊，對外而言，戰略管理會計為企業的競爭對手和顧客提供外向信息，對內而言，為企業在戰略上提供相關內部信息。戰略管理會計相對于傳統管理會計而言存在以下三種特征：
1.提供更多戰略層面上的信息
自從戰略管理會計應用于企業之后，有人就提出戰略管理會計不能在劃歸到會計之中的說法，這是因為，戰略管理會計不僅僅像傳統會計一樣只提供相關的財務報表、季度核算等內部核算信息，而是更多的涉及到非財務信息的領域中，提供企業關于市場對產品的需求量、以及該企業的產品在市場上所占份額等戰略層面上的信息，為企業增強對外競爭實力、提高企業經營管理水平、幫助企業搶奪更大的市場份額等提供便利。因此，戰略管理會計一改傳統會計的單一模式，讓企業向縱深層次發展。
2.運用戰略性績效評價方法
戰略管理會計的業績評價方法中更加注重績效評價的過程，充分發揮競爭指標在其中的作用，形成新的戰略性績效評價方法，即將該企業正在實施的戰略目標與評價指標相結合，視不同的戰略目標而定相應的評價指標，戰略管理會計是與企業整體目標相一致，它并不是獨立的部分，而是貫穿于整個企業管理的過程之中。
3.外向型傾向
傳統會計局限于企業內部之中，屬于相對獨立的部門，而戰略管理會計部滿足關注企業內部情況，更加注重外部環境對企業的影響，也不在是獨立的會計部門，而是從戰略層面的角度對待，戰略管理會計更加關注于企業外部競爭對手的戰略，從而幫助企業調整戰略目標和方向，以爭取更多市場份額。
三、戰略管理會計相關內容分析
1.戰略市場定位分析
戰略管理會計中的市場定位分析能夠讓企業準確定位目標市場，這是企業長久發展的前提和基礎。隨著社會的不斷進步，企業將要迎接越來越復雜的環境，既有全球經濟的變化和產業變革等大氣候的影響，又有企業自身經營狀況和內部高層管理者的自身素質等內部影響，戰略管理會計的市場定位能夠幫助企業管理者進行系統綜合的分析，并給予相應的應對策略，讓企業在白熾化的市場競爭中取得可觀效益。
2.目標市場定位分析
上世紀七十年代，營銷學中首次使用了目標市場定位這一概念，在營銷學的層面上，任何一個企業都不可能完全占有某種產品的全部市場份額，更不能讓所有顧客都購買某種商品，但是，戰略管理會計運用目標定位分析，根據本企業所生產的產品，結合市場和顧客的需求進行市場細分，進而挖掘潛在顧客，讓企業將更多的人力、物力和財力應用于相對重要的環節中去。
3.價值鏈分析
基本上所有研究者都認識到戰略管理跨級應用于企業各個環節之中也就等同于對企業進行價值鏈分析，但是，并非所有環節都能夠為企業帶來效益，提升企業競爭力，只有切實地在企業運營方面帶動企業整體效益提升的環節才能成為真正的價值鏈中的戰略性環節。價值鏈的概念最早由邁克爾·波特提出，他認為一個企業的競爭優勢源于眾多不相連的活動所組成。并將價值鏈分為橫向、縱向和內部價值鏈。價值鏈的優勢是將協助企業減少損失，獲取更大競爭優勢。②
四、戰略管理會計發展趨勢
戰略管理會計超過原有的會計模式，關注點更加廣泛和復雜，將企業外部相關信息整合后為我所用，這是傳統會計在其發展歷程中所不曾達到的境界，同時，戰略管理會計將傳統會計所重視的績效結果與分析過程融入到整個管理過程中去。未來戰略管理會計的發展趨勢將會向更多的非財務領域延伸，并形成一個全新的發展體系，更加關注會計信息的及時性和企業整體動態，開拓出一條集戰略管理會計體系、機制為一體的獨創性道路。這既是時展的產物，又是傳統會計在企業不斷壯大后為謀求企業可持續發展的衍生品。
五、戰略管理會計的建議
目前，戰略管理會計的理論研究和實踐運用在世界范圍內尚處于初期階段，在我國更是如此。為提高我國現代企業的競爭能力獲取并保持持久的競爭優勢，促進我國經濟的迅速發展，本文提出如下建議：
1.建立適合我國現代企業管理需要的戰略管理會計系統
我國的戰略管理會計應定位在建立社會主義市場經濟體制，根據我國企業實際情況的基礎上。所以，在我國企業中推廣應用戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究，建立適合我國企業管理需要的戰略管理會計系統，然后根據我國實情大力推廣其應用，這需要理論和實踐共同合作。
2.加強會計從業的培訓
戰略管理會計與其說是一種方法，不如說是一種觀念。之所以要加強會計人員的會計培訓，是因為戰略管理會計涉及非財務的諸多領域，這就要求從業培訓人員對被培訓者在業務操作、理論指導等方面更加專業和嚴格，從思想上轉變傳統會計培訓理念，培養出更多的理論知識過硬、實踐能力較強的新型會計人員。
3.制定戰略管理會計準則
戰略管理會計若要實施到企業中，那么就需要建立一整套完整的戰略管理會計體系，對其制定相關準則。戰略管理會計準則的建立能夠使企業在經營管理與運營的過程中事半功倍，減少企業資源的浪費，節省更多資金以便投入到相關項目中獲取利潤，因此，我國相關部門應該結合本土企業實際情況，制定戰略管理會計準則并加以實施，使戰略管理會計在企業管理中真正的發揮作用。
綜上所述，盡管戰略管理會計在我國的應用時間不長，但是，從我國經濟、社會、文化等綜合實力崛起的發展態勢來看，企業應用戰略管理會計已是大勢所趨。戰略管理會計兼具財務和非財務的雙重優勢，在企業未來發展過程中，傳統會計向戰略管理會計轉變已成必然趨勢，對我國企業提升國際競爭優勢、爭奪更多市場份額具有舉足輕重的意義。
隨著環境不確定性增強以及競爭加劇，企業從全局、長遠謀劃未來發展的戰略管理能力與水平往往決定了一個企業能否實現可持續發展。企業的競爭力始于戰略，戰略管理在企業運行中占據著越來越重要的位置。戰略管理是一項十分復雜與困難的工作，它涉及的范圍廣、時間跨度大，需要多方面的能力與知識，而且一旦戰略管理失敗將給企業帶來根本性的損失，為了評估、監督和控制企業的戰略管理狀況，提高科學管理的水平，戰略審計應運而生。
戰略審計在發達國家的企業管理中發揮了很大的作用。相對而言，我國企業引入戰略審計較遲，對戰略審計的應用還處于較低的水平。對戰略審計的研究也處于起步階段，筆者在中國知網以“戰略審計”為關鍵詞僅檢索到85篇文章，這些文章主要介紹一些國外的做法，對戰略審計的概念、作用、對象、隊伍建設等做一些探討，總體上對戰略審計還處于探索階段，幾乎沒有結合我國國情進行深入研究的文獻，現有理論還不能為實踐提供有力支撐。本文在前人研究的基礎上，嘗試對戰略審計的特點、作用、內容等進行較為深入的分析，并結合我國國情提出推進戰略審計的策略。
一、戰略審計的定義與特點
學者對戰略審計給出了多種不同的定義，筆者認為廖洪、陳波（2005）的定義比較符合戰略審計的本質，他們認為戰略審計是由獨立人士對各層次的戰略管理活動以及戰略管理的全過程所進行的分析、評價與監督。它實際上是從第三方的角度對企業的戰略管理活動進行全面的回顧、檢視、分析與評價，以幫助總結企業戰略管理的經驗和教訓，推動提升企業戰略方面的科學管理水平。戰略審計具有以下特點：
1.參謀性。戰略審計主要是從多專業專家的角度全面衡量企業的戰略管理狀況，審計的過程是一種評價、監督過程，更是一種咨詢過程，審計的結果主要供經營管理者參考，對企業經營者不具備強制約束力。戰略管理是一門科學，更是一門藝術，它沒有客觀的衡量標準，沒有對錯之分。在戰略決策方面，企業的經營理念會對戰略導向產生很大影響，而戰略導向往往決定決策標準。戰略審計代替不了決策與管理，因此它不能代替、指揮企業的戰略管理，只能作為決策管理者的參謀。
2.交叉性。戰略審計是企業管理中的一種交叉職能，從本質上看它是戰略管理職能的重要延伸，從表現形式上看它又是內部審計的組成部分。它是戰略管理與審計職能的結合體，也可看成是審計職能業務范圍的延伸。
3.全面性。戰略審計的內容涉及戰略管理的所有方面，包括戰略內容與戰略過程，包括環境的分析、內部條件的評估、戰略與環境的匹配性、戰略決策的制定、戰略的實施與調整、決策與管理機制等。
4.獨立性。戰略審計機構獨立開展工作，確保審計工作從多個專業的角度對企業戰略管理進行客觀科學的分析與評價，戰略管理者不參與、不干涉戰略審計的工作。
二、戰略審計的主要任務
戰略審計的主要任務是什么？到底解決什么核心問題？起到什么關鍵作用？國內外學者的觀點存在一定分歧，形成了兩個主要的研究視角，一個是管理視角，一個是治理視角。管理視角認為戰略管理是為應對環境的高度不確定性的一種風險很高的管理活動，由于受管理者知識、能力的限制，需要有外部的力量來幫助他們分析環境信息，評價戰略選擇及其執行效果，因此管理視角的戰略審計的主要目標是幫助管理者應對環境不確定性的挑戰。治理視角則認為管理層和股東的目標差異，加之信息的不對稱，管理層可能會采取機會主義行為，損害股東及其他利益相關者的利益，因此治理視角的戰略審計的主要目標是監管管理層的戰略管理行為，使有利于股東及相關者利益的戰略能得到制定和執行。
筆者認為，管理視角研究提出的戰略審計的目標才是它的主要任務。當前，企業經營環境的不確定性是企業面臨的主要挑戰，企業已有的競爭優勢可能變得越來越“脆弱”。無論實力多強的企業，如在關鍵戰略上失誤或競爭者采取了更有效的戰略，都有可能喪失競爭的地位?，F在讓一個企業失去競爭優勢或者淘汰一個企業甚至一個行業所需要的時間越來越短，因此如何從戰略管理的角度保持或提升競爭力，建立競爭優勢是戰略管理的本質。從這個意義上來說，戰略審計的根本任務應該是幫助管理者提高應對環境挑戰的能力。戰略管理審計評價重點是最高管理當局所關心的企業與經營環境的關系和企業競爭力問題（陳良華，2003）。
筆者并不反對治理觀建議的一些做法，管理者與所有者及相關者的利益的確存在一定的不一致性，戰略審計確實可以幫助解決一些公司治理方面的問題，在戰略審計的制度安排中可以考慮這個因素，但將戰略審計解決的核心問題放在這一點上是不恰當的。從戰略的角度看，管理者、所有者、利益相關者的根本利益其實是一致的，各方只有共同應對環境的挑戰，讓企業長期生存下去，共同把“蛋糕”做大，各自才可能持續分得更多的“蛋糕”。即使管理者與所有者的利益存在沖突，單純強調所有者的利益也是不恰當的，如果管理者的利益得不到保證，最終還是會傷害到所有者的利益，權衡各方的利益才是合適的選擇。
三、我國企業推行戰略審計的必要性
我國企業是在不成熟的市場環境中發展壯大起來的，不成熟的環境增加了企業發展的不確定性，讓企業經受了磨練，但也提供了許多千載難逢的發展機遇，在計劃經濟向市場經濟過渡的過程中，因為體制原因造就了大量“成功”的企業，這些經驗也形成了特定的思維模式。受其影響，我國企業總體上戰略意識淡薄，投機心理嚴重，想發“橫財”的多，潛心研究戰略的少，很多企業仍沉迷于尋求快速做大做強的發展機遇，追求所謂的“跨越式”發展，不太重視修煉基本功和可持續發展。有部分企業雖引入了戰略管理，但并沒有真正樹立起戰略管理理念，在戰略制定與實施過程中存在隨意性、主觀臆斷性與“一言堂”現象（劉世云，2011），在企業經營中存在嚴重的“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的狀況。也有部分企業已經意識到戰略管理的重要性，但苦于缺乏戰略管理的能力。
受國際制造業分工影響，我國企業被嵌入全球價值鏈的低端，加之國際金融危機和歐債危機的爆發、人口紅利的減少，我國制造業的附加值越來越低，進入越造越窮的窘境。我國企業都在嘗試向價值鏈的中高端延伸，但原有的發展模式產生了路徑依賴，要實現這種突破阻力很大，這是一個系統工程，在企業層面需要有全局與長遠的運籌帷幄與戰略管理能力，但這又是我國企業比較缺乏的。
從宏觀上看，我國面臨著經濟體制持續改革與產業轉型升級的艱巨任務，加之世界經濟形勢的不明朗，進一步增加了經濟環境的不確定性。需要企業從更廣、更高、更深的層面深入研究經濟環境及其未來的變化趨勢，認真研究對企業的影響及應采取的對策。
綜上所述，我國企業迫切需要提高戰略管理水平，突破固有思維方式，扎扎實實提高戰略管理水平。推行戰略審計，從認真回顧、總結、反思現有的戰略管理活動開始，為企業戰略管理提供評估、監督與智囊服務，有利于提高企業的戰略管理水平和競爭力，本身也應成為我國企業改善戰略管理的戰略選擇。
四、我國企業推進戰略審計的對策建議
（一）完善推行戰略審計的條件
1.實踐表明，一項成功的管理模式全面推廣要具備以下條件：理論上要成熟、有體系，實踐上要有先行試點經驗的積累，理念上要普遍認可接受，法規上要有配套。2.從理論上看，我們還沒有成熟的理論體系作支撐，在我國，戰略審計的理論研究還處于探索階段。從實踐上看，在重大的決策中，許多企業會組織各種論證，聽取不同意見，但這些活動沒有制度化，因人而異，甚至因情緒而異，充滿了不確定性。3.從理念上看，我國多數企業家認為企業的戰略決策與管理是高層管理者的事，是企業家的知識、經驗、特定情境與“第六感官”的結合，企業一般愿意事后自己“悄悄”來反思決策的得失，即使錯了，中國文化也決定了企業家會“悄悄改錯”，但根本不愿“認錯”，企業家在理念上很難接受戰略審計。4.從法規上看，據筆者了解，我國還沒有關于戰略審計的法律、法規層面的規定。綜合上述實際情況，這四個方面我們還都不具備條件，應加大引導力度，加強理論研究，做好試點工作，出臺相關規定?？赏ㄟ^制度設計先行在國有上市企業中試行，再逐步推廣。
（二）建立科學的戰略評價體系
實踐證明，戰略管理理論建立起來的許多戰略管理的方法體系有助于推動戰略管理的規范性、科學性并減小隨意性。但企業的很多戰略決策往往是由企業家的戰略眼光決定，一個影響企業未來的戰略在決策初期往往招致非議，在按部就班的戰略審計中也許被認定為不好的戰略。很多受到非議的決策事后證明取得了非常好的效果，“真理往往掌握在少數人手中”，戰略家本身就是非常稀缺的資源，他需要對環境變化高度敏感，能預測環境的變化趨勢，并能準確判斷環境變化與企業的關聯，還要對自己企業的資源與能力有正確的認識，戰略決策是在這個基礎上做出的。這就決定了戰略審計不同于財務審計，它雖有一套方法體系，但沒有明確的標準、規范與規定，也很少有直接明確的信息，更多需要的是間接的邏輯推斷。它是對企業戰略決策、戰略實施、經營理念、價值觀等方面的綜合審視與評價，它更多是一種對經營思路、戰略眼光的判斷，這就決定了戰略審計是建立在主觀分析基礎上的，它較多依靠的是審計人員的經驗、素質與態度，審計的結果也不一定就絕對科學。
可見，戰略審計既要用科學的戰略管理方法來全面衡量企業的戰略管理，又不能過于“干擾”或“扼殺”企業家的戰略靈感。因此，戰略審計的標準應是框架性、指導性的，判斷的指標應是多方面的指標體系，尤其應強調創新、社會貢獻、環境適應性、未來發展等定性指標的應用。另外，任何一種管理措施都有一定的局限性，戰略審計也不例外，現有的文獻與研究幾乎“一邊倒”強調戰略審計的正面作用，幾乎沒有考慮其對戰略管理可能的負面影響，只有時現（2003）考慮到了這個因素，提出戰略審計人員只提建議，不要求經營者執行的觀點。這也是在科學研究與實際推進中應該注意的。
（三）組建適當的戰略審計隊伍
戰略審計到底屬于內部審計還是外部審計，目前還存在一定爭論，認為屬于內部審計的是主流。戰略審計人員應具備獨立性和專業勝任能力（程新生等，2009）。為了提高內審的科學性，建議大量吸納外部專家進入審計委員會，一方面可提高審計人員的綜合素質，另一方面可增加審計人員的獨立性。一個企業的內部人員往往具備了“定勢思維”，從外部審視一個企業的戰略可能站得更高，看得更客觀，更能提出建設性的意見。同時，在中國文化里，一個企業內部的審計人員很難對企業高層的戰略管理提出不同意見，一般都是“贊歌式”的表揚。因此，在內部審計中大量引入外部人員很有必要，甚至有學者建議發展外部戰略審計機構，將戰略審計定位為外部審計。
但這種思路在實際操作中遇到很大阻力。企業的戰略管理屬于核心機密，在快速變化的環境中，一不小心就可能被淘汰，一個好的創意可能在未來不長的時間內就能奠定自己的競爭地位，因此企業是不可能愿意把自己的戰略，哪怕是關于未來的戰略思想、戰略意圖外泄的，更何況是“解剖式”的戰略審計。再從文化上看，中國的企業家普遍有一種“家長式”的思維，他們已習慣于“教育”下屬，從骨子里認為自己“高明”，很難接受下屬的建議與批評，導致了企業家很難主動推動戰略審計作為內審的重要組成部分。
筆者認為，我國適宜采用以內部人員為主的戰略審計隊伍結構。經營者必須認識到，企業發展戰略不再是某幾個高層的事，需要科學的論證，還需要全體員工從內心接受，并受其鼓舞，才有可能激勵員工為之奮斗。因此，組建一個具有廣泛代表性的戰略審計班子，全面評估企業的戰略管理，有利于統一思想，有利于決策、管理的科學，也有利于增強凝聚力，提高戰略執行力。同時，應注意吸收適當的外部專家參與，這雖然有讓企業戰略“外泄”的可能，但相對于吸收“新鮮”思想而言，這是微不足道的。戰略的實施是一個系統工程，并不是靠一兩個好點子就能實現的，它需要許多配套系統的支撐，包括企業文化、人力資源、企業財務、企業外部網絡、社會資本、價值觀念等，從這個意義上來說，任何一個戰略的成功是許多條件共同作用的結果，成功的戰略只能學習其經驗，不能復制其模式。
一、戰略管理的定義
戰略管理是當代企業管理中重要的組成部分，其主要是指企業根據外在條件和自身狀況制定相應的目標，并實現該目標的過程。就我國而言，針對中小型企業的戰略管理的研究相對較少、也不夠深入。而如今中小企業在促進國民經濟的發發展中扮演著越來越重要的角色，其發揮的作用也越來越巨大。隨著市場經濟體制的完善與飛速發展，中小企業面臨的生存壓力也日益增大，幾乎每年都有成千上萬的中小企業破產或倒閉。不可否認，這種現象與中小企業本身的特點有關，但另一方面也與企業缺乏恰當的管理戰略的指導存在很大的關系。所以對中小企業的管理戰略進行全面、細致的研究迫在眉睫，這一舉措將為我國中小企業戰略管理提供一個正確的思考方向。
二、中小企業戰略管理的現狀
（一）缺乏長遠規劃、只注重短期行為
我國諸多中小型企業的管理主要以家族式管理為主，這種管理方式的一大缺陷就是缺少專業的管理人員的管理和指導，經營者僅僅滿足于較低的盈利水平，只注重短期利益。對戰略制定的重要性認識不足，有的企業誤將計劃當作規劃，有的認為指定戰略沒有意義、這種對變化莫測的外部市場環境缺乏必要的了解、并未制定相應的應對措施，必定導致企業無法有效、從容地應對風險，甚至促使企業走向死亡。
（二）戰略脫離企業實際，流于形式
一些中小企業對管理戰略的實質缺乏全面、透徹的理解，這就使得他們將管理戰略理解為模式化、程序化的常規工作，并在制定戰略時只與企業的經營者或相關利益者交流而未考慮到企業關鍵員工的意見和利益；同時有的企業在指定戰略時，對企業的經營狀況、發展狀況情況缺少認真的調研和規劃，導致的在業務選擇上不夠合理、盲目多元化。這些都最終影響到企業主營業務的發展，甚至削弱企業的核心競爭力。
（三）企業戰略實施不力
一些中小企業雖然制定了宏偉、符合企業自身情況的發展戰略，但由于諸多原因使得戰略實施不力，最終導致企業的管理效率低下。 這主要體現在以下幾個方面：一、企業缺乏系統、全面的保障機制，而且企業的戰略實施方面不堅定、在實施過程中一旦遇到阻力就動搖信心、開始退縮，又立刻回到過去的管理模式；二、有的企業由于經營者主觀的因素的變化，使得企業無能堅定、一如既往地執行既定的戰略，這種舉動使得企業的經營風險不斷增大、并嚴重危害到企業的生存和發展。三、一些企業缺少過程管理，企業的管理戰略不能根據外面的環境和自己發展狀況的改變及時而作出相應的調整。
（四）過分注重資源的運用，輕視能力的發展
目前許多企業內部仍存在一大詬病即仍然依賴于低成本獲取各種關鍵資源、而不注重培育企業的核心競爭力。許多企業希望借助簡單模仿找到成功的捷徑企業而不愿投入更多人力、物力和財力來提升企業的核心競爭力，最終使得企業長期在低水平、高競爭的生存環境中苦苦掙扎，這便是企業輕視能力的發展、不擁有創造核心競爭力而不得不面對的殘酷局面，而這種局面必定嚴重威脅到企業的生存和發展。
三、中小企業戰略管理改進的建議
（一）實行“專而精”的經營戰略，塑造企業獨特的核心競爭能力
古語云：“知自知彼，百戰不殆”。中小企業要想在技術滲透、大企業掠奪市場的形勢下，得以生存并有所發展的話，就必須充分認識到自身和大型企業各方面的差距。由于中小企業在人員、規模、資金、技術、管理方面都處于劣勢，要想在大企業已牢牢掌握的市場上有所作為是不現實的，所以中小企業必須清楚地了解哪些產品是大企業不能生產或不愿生產的，要活躍在大企業無力或無心涉足的領域，學會在這些領域中求得生存和發展。唯有這樣才可以繞開與大企業針鋒相對的局面，才能在激烈的市場競爭中立于不敗。
（二）建立居安思危的企業文化、培養員工的憂患意識
在競爭激烈、變幻莫測的市場經濟大環境中，每個企業中都遭遇挫折和危機的可能性。為杜絕“死于安樂”這種現象的發生，中小企業必須建立居安思危的企業文化、培養員工的憂患意識，做好全方面的危機應對工作。只有這樣才能有備無患，才能防止企業在危機面前束手無策。
（三）變更企業組織機構，強化人力資源管理
“戰略決定結構，結構追隨戰略”。所以企業在進行戰略管理時要充分考慮到組織結構與戰略的協調和配合問題。唯有兩者配合默契，才能促進企業實現戰略目標。目前，我們的中小企業主要家族企業，企業的重要職位都是有家庭成員擔任，家族外部人員得不到十足的信任、在企業管理上沒有實權、很難對企業的管理發揮作用，這就導致企業的管理效率低下；另一方面，我們中小企業的現代化管理觀念、管理意識落后，對人才在企業發展方面發揮的重要作用認識不足，因此缺乏有效的人才引進、培養機制，獎勵機制不健全，人才嚴重流失。所以企業必須建立、健全人才選拔機制、分配機制、完善的激勵機制，這樣才能留住優秀人才、才能提升企業的競爭實力。
（四）完善財務管理體系
為了進一步提高企業的成本控制，中小企業應該建立、健全成本會計制度，科學、合理地確定成本費用會計處理的原則與成本費用的開支范圍，規范成本核算的程序。
在競爭越發激烈的今天，中小企業要想得以生存并有所發展，就必須注重企業整體的戰略。為此，企業一方面要從自身情況出發，尋找自身存在的問題，并采取適當的措施來完善管理戰略；同時也需具備明銳的洞察力、發現市場新的需求、充分發揮自身優勢、針對目標市場展開進攻，從而得以發展壯大。總而言之，企業必須制定符合自己特色的戰略并堅定不移的執行，才能保證企業越發強大。
一、引言
目前各學派都圍繞著維持競爭優勢這一核心問題展開研究，資源基礎觀認為將資源有效的配置、保護和開發是企業取得最佳績效和制定戰略的重要依據。企業能力理論認為企業的內部條件對企業的競爭優勢具有決定性作用。另外，很多學者認為在企業戰略制定過程中環境也是關鍵要素之一。在以往的研究中似乎沒有將資源、環境和能力看成具有內在影響關系的因素。這主要是因為環境是不可控的影響因素，而且無法將企業的資源、能力和環境找到有效的平衡方法。然而，環境與企業的資源、能力是相互影響的與促進的。因此，在企業的戰略制定過程中，可以把能力、資源和環境都看成是內生因素。本文從企業資源、機會識別能力、創業環境及團隊支持等要素作為企業戰略制定的關鍵要素進行分析。
二、創業資源的內涵和劃分
經濟學家把“為了創造財富而投入生產活動中的一切要素”均稱為資源。在企業戰略中所講的資源既包括有形的固定資源，也包括無形資源。資源是組織中各種投入不僅包括機器設備等有形資源，還包括專利、知識和信譽等無形資源。在管理學中，資源是企業作為一個經濟實體，再向社會提供產品或服務的過程中，所擁有或者能夠支配的能夠實現公司戰略目標的各種要素以及要素組合。企業的資源是指企業在創業的過程中先后投入和利用的企業內外的各種有形和無形的資源總和。
按照標準不同，資源可以被分為不同的類型。若按資源在企業中所發揮的作用和內容，資源可分為人力、物質、財務、社會、技術和組織六大類；按照表現形態劃分資源可分為有形與無形資源；按照控制主體資源有內部和外部之分；按照利用方式可分為直接資源與間接資源。
三、機會識別能力的內含和劃分
機會是機會識別的基礎，而機會的識別是創業過程的起點，在以往的而研究中，很多學者承認機會是不能通過簡單的邏輯判斷，也不能通過片面的技術指標和財務數據進行篩選。但是機會是客觀存在的，對創業的重要性也是毋庸置疑的。不確定性作為經濟學中的一個重要假設，這種不確定性的根本原因是由環境變化造成的，這種不確定性一般又分為一般環境的不確定性和任務環境的不確定性。創業機會識別能力一般可分為先驗知識和創業警覺性兩個維度。企業家針對創業機會的發現和利用的警覺性既可以是一種先天的稟賦，也可以通過后天的實踐學習積累的一種特質，形成企業家警覺的認知前提是機會意識和敏銳的洞察力。人們對于他們已經知道的信息總是給予更多的關注，企業家通過對以往經驗知識的積累，有助于幫助企業家識別他人識別不到的潛在機會。然而，正是由于原有經驗對企業家尋求答案產生影響，也因此會對機會的識別造成限制。
四、團隊支持的內涵和劃分
隨著經濟技術的快速發展，創業已經成為人們生活中的一種重要方式。但是，創業并不是一種個人行為，越來越多的實踐表明創業是基于一個團體的將各種資源與機會進行組合。因此，對團隊的研究是討論公司發展戰略的重要因素。一個成功團隊大多具有如下的特征：具有開創性，應用創新精神開創新的領域；能力間具有互補性；有責任感與凝聚力；能夠緊密協作；具有完善的激勵機制。此外，一個團隊的內部成員之間具有一定的相互依賴存性，這種依賴性能夠有效的提高員工的工作效率，依存性可以分為目標依存：通過將團隊共同的目標和個人的目標聯系在一起來提高績效水平；任務依存：在完成任務過程中成員之間的相互依存的程度；成果依存：團隊的成果與團隊成員的成果之間的關聯性。團隊支持一般可化為兩個維度：團隊依存性和領導支持。
五、創業導向戰略的內含和劃分
通過學者們不斷的研究，公司的創業戰略是公司長期立于不敗之地的關鍵。而公司創業戰略的核心就是公司創業導向戰略。有學者認為創業導向就是指公司的創業過程、實踐和決策行為。通過梳理前人研究的成果，對公司創新性的衡量不僅包含產品服務上的創新，也包含公司的管理者對新的市場與新的業務領域的創新意愿。創業者之所以與普通的員工不同是因為他們承擔了創業所帶來的風險，因此，具有創業導向的企業都具有承擔風險的特征。以往的學者研究發現承擔中等水平的風險可以使公司獲得良好的績效，承擔極高或極低水平的風險不能獲得滿意的績效。公司領導者的超前行動表現為具有遠見卓識，能夠很好的預見未來的發展趨勢?？梢酝ㄟ^觀察企業對環境是被動反映還是通過創新來改變環境來判斷企業是否具有良好的超前行動。因此，公司創業導向戰略可分成風險承擔、創新性和超前行動三個維度。
六、企業績效的內涵和劃分
在目前的很多研究中，通常把企業的績效作為衡量某個因素的指標。有學者將績效分為任務績效和周邊績效，周邊績效又分為兩個維度：工作投入維度和人際促進維度。也有學者將績效分為生存績效和成功績效。目前主要從兩個方面來界定企業的績效，一方面為財務績效，例如利潤率和銷售額的增長。另一方面為非財務指標，例如市場份額等。從某些方面講，用非財務指標衡量創業型企業是否成功更能反映實際，因為很多企業為了戰略的需要很長一段時間并不能產生良好的績效。
七、結論
本文通過對前人研究成果的回顧以及對相關理論的梳理。對公司創業視角下企業戰略中的創業資源、機會識別能力、團隊支持、創業導向戰略、企業績效等幾個創業要素的概念的內涵進行了梳理和維度的劃分，以便對創業公司的戰略管理相關理論進行更好的理解。
【摘要】在企業環境日益復雜多變的今天，如何從戰略上管理企業已經成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰略管理時代的來臨，并認為企業戰略管理實質上是指對企業的戰略性管理。在此基礎上 ，對戰略與文化的關系以及戰略與組織結構的關系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰略、文化、結構為頂點的戰略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。
【關鍵詞】戰略管理 模型 戰略 文化 結構
1、目的和現實意義
戰略管理是指企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定戰略目標為保證目標實現進行謀劃并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態管理過程，在西方，戰略管理是續生產管理、經營管理之后的企業管理高級階段，其產生的背景是20世紀70年代，西方企業運營環境的不確定性增強，企業要求在動蕩多變的環境中求得可持續生存和發展，就必須對環境的適應性，這一客觀要求使戰略管理應運而生。與生產管理與經營管理不同 ，戰略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調了企業中研發、生產、財務、人力資源等管理職能的協調一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優的管理效果。
中國企業走進了與西方企業管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別?？梢哉f戰略管理在中國企業的引進和實踐，對于提高企業對外部環境的適應性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數企業管理基礎薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰略管理工作中難免存在一些認識和實踐上的誤區，如：
（1）重規劃，輕實施；戰略管理虎頭蛇尾；
（2）重局部，輕整體，戰略管理整合性差；
（3）兩頭重，中間輕，競爭戰略陷于中庸狀態；
（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；
（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結構與戰略不匹配；
（6）以不應萬變，動態競爭下的戰略意識不足。
企業戰略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰略管理的效果，甚至使戰略管理流于形式。中國已加入世貿組織，按照相關承諾，中國與貿易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內企業的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內企業推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。
在此前提下作者以分析探討的精神構建企業戰略模型：戰略-文化-結構，以求從全局來系統地考慮企業戰略管理的問題，把企業戰略管理推上一個更高的高度。
2、國內外研究現狀
1975年，安索夫的《戰略規劃到戰略管理》出版，標志著現代戰略管理理論體系的形成。該書中將戰略管理明確解釋為“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。他認為，戰略管理與以往經營管理不同之處在于面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。
其間，論述企業組織與外部環境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業如何適應環境，認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。
邁克爾?波特的《競爭戰略》(1980)可謂把戰略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰略管理理論的經典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響?！陡偁帒鹇浴放c后來的《競爭優勢》(1985年)以及《國家競爭優勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。
總的來說，對戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰略管理，一種稱之為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理即企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰略管理則認為企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理。也就是說，狹義的為企業戰略的管理，企業戰略管理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業的戰略管理，企業戰略管理對象是“企業”，是針對整個企業所進行的戰略性管理，目前，狹義的戰略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上是戰略管理，然而事實上，很多企業并沒有刻意地去制定這樣的一個戰略規劃，但是并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應該把戰略管理僅僅看成是一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思路；從戰略意義上去管理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識或者說戰略性思維的運用。
3、本文結構和主要內容
本文分為五個部分對企業戰略管理之戰略—文化—結構進行了分析探討：第一部分講述企業管理主題的演變，并由此引出戰略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業戰略管理的實質進行討論；第三部分對企業戰略與企業文化的關系進行分析；第四部分講述企業戰略與企業組織結構的關系；第五部分從整體上把握戰略—文化—結構三者之間的關系，并由此構建模型，詮釋模型的內涵和現實意義。文章由廣義戰略管理與狹義戰略管理之分論及戰略與文化、戰略與結構之間的關系，主張從整體上系統地把握“企業”的戰略管理，是對企業戰略管理理論的一種延伸。
企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等 。在環境日益多邊的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對于任何一個企業來說，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業內部取得統一認識。我們之里以一種模型來表述其中的內在聯系，為解決企業生存和發展過程中的問題提供了可行的依據。
論文關鍵詞：企業戰略管理 發展過程 戰略風險 趨勢
論文摘要：企業戰略管理已經成為現代企業管理學科的一個重要范疇。它不僅僅是為企業指出正確的方向。而且還包括讓企業沿著正確方向前進的方法和路徑，所以它不只是一個理論問題，更是一個實踐問題。本文對企業戰略管理理論的發展過程進行了闡述。分析了企業戰略管理的過程以及戰略風險的構成，提出了企業戰略理論的發展趨勢。
企業戰略管理是企業最高層次的核心管理，其定義為：企業確定其使命，根據其外部環境和內部條件確定企業的戰略目標，為保證目標的實現進行規劃。并發揚其內部能力將這種規劃和決策變成現實，以及在實現過程中進行控制的動態管理過程?，F代企業所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環境。企業為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業戰略管理的過程以及在戰略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業在競爭中取得自身的優勢，獲得長遠發展。
一、戰略管理理論的發展過程
(一)傳統戰略管理理論
傳統的戰略管理理論是以環境因素為基礎的。在這期間產生了三種設計學派：
1 設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰略與結構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經營策略：內容和案例》為代表著作。核心內容就是swot模型，即使企業內部的優勢與劣勢與外部環境的機會與威脅相匹配。并將戰略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。
2 計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰略產生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。
3 定位學派。波特以1980年《競爭戰略》和1985年《競爭優勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響企業競爭優勢的因素有兩個，一是企業所處產業的結構；二是企業在產業中的競爭地位。傳統戰略理論假設外部環境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業所處的環境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業的需要。
(二)競爭戰略理論
競爭戰略理論是以產業競爭結構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾·波特在《競爭戰略》一書，提出了以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論，構建了關于企業競爭戰略的基本分析框架，提供了相關研究企業競爭戰略的分析工具。論述了企業競爭戰略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優勢》一書，書中形成了系統模式——波特模式。波特企業競爭戰略理論的主要觀點是：行業吸引力是贏利性的主要決定因素，企業的恰當定位是獲取競爭優勢的基礎。與傳統戰略理論相比，競爭戰略理論有了一定的進步，但由于競爭戰略理論缺乏對企業內部環境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于資源、能力和知識的現代戰略管理理論
20世紀90年代企業所處的競爭環境空前激烈，所以基于企業核心資源、能力和知識的現代戰略管理理論孕育而生?；谫Y源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業持久競爭優勢。并指出了評判標準：第一，有價值，資源必須具有戰略價值，即具有提高企業效率和效能的能力；第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。1990年，prahalad和hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業競爭優勢在于企業的核心競爭力，而核心競爭力是指企業生產產品所具有的獨特能力，這種能力可以表現為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產品的消費者福利有顯著的貢獻；競爭對手難以模仿。1996年，grant認為企業是把專有知識整合成產品的組織。企業特有的知識是企業擁有持久競爭優勢的有效途徑。
二、企業戰略管理過程及戰略風險分析
企業戰略管理過程可以分為：戰略分析、戰略制定和戰略實施三個環節。戰略分析是對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的基礎，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標和意圖設定等幾個方面。在戰略分析的基礎上。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能部門戰略以及各種戰略方案的評估抉擇。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業選定的戰略方案而采取的各種措施。在企業戰略管理過程中，我們必須把戰略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。形成一個有機的動態的過程。
戰略風險是從戰略管理過程中派生出來的，在戰略分析、選擇和實施中由于每個階段的戰略任務不同，就會呈現出不同的戰略風險。這樣就構成了企業戰略風險的整體。企業戰略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險，而內部風險是由企業自身因素所決定的，如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業是處于一種復雜多變的競爭環境中，其所面臨的戰略風險并不能只用外部風險和內部風險來說明，多數情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據戰略風險的來源和構成可以將戰略風險分成：運營風險、資產損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。運營風險是企業在核心運作過程差而產生的風險；資產損失風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值，比如知識產權或者是資產的自然條件發生退化時產生的風險：競爭風險是由于競爭對手的戰略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業競爭優勢，并成為戰略風險；商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理過程與風險是密不可分的，所以企業在實施企業戰略時一定要考慮戰略風險的問題。把風險降到最低。這樣企業才有可能在行業中立足。
三、企業戰略管理發展趨勢
(一)企業戰略的競爭空間在不斷擴展
行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區域或行業界限內進行，企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業管理效果。
(二)企業的戰略要具有高度的彈性
當企業面臨著許多不確定性的經營風險或要求企業戰略與外部變化節奏保持同步時，企業要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業的戰略要具有較高的彈性。
(三)制定企業戰略的主體趨于多元化
由于信息技術的快速發展，使得組織結構扁平化，企業中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結點，企業中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有了決策參與者和決策執行者雙重身份的特征。
(四)形成“企業生態系統”
對一個單獨的企業來講，競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統。并且在一個系統中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。在競爭與合作的和諧環境中。使優勢潛能充分發揮，降低經營成本和經營風險。
(五)形成動態統籌的戰略管理思想
這種思想強調對企業的資源、能力和競爭能力進行動態統籌，形成一個動態的循環過程。以形成競爭優勢。
一、相關概念釋義
企業戰略管理是將制定、實施以及評價企業戰略融合在一起，以實現自身目標的一種程序化管理。對于企業的管理，有兩個非常重要的關鍵點：對當前事務的控制能力和對未來發展的規劃能力。這種對未來事物發展的規劃能力就是企業的戰略管理。
預算管理是企業通過各部門間的相互配合，形成的對企業內部資源進行監督分配的一種內部管理控制方法。通過預算管理，可以切實有效的組織和協調企業內部的各項活動，對于企業制定的一系列目標起到了支撐的作用。
二、傳統預算管理的缺陷
那么為什么企業的預算管理必須要依靠戰略為主導呢？因為以戰略為主導的預算管理比傳統的預算管理更為全面合理。
傳統的預算管理存在著一些不足：
首先，如果全面預算管理脫離戰略管理，只是單純的以利潤最大化作為目標，容易造成企業的短視行為，這種鼠目寸光非常不利于長遠發展。傳統的全面預算過于膚淺片面，僅僅通過財務指標來對企業的經營活動進行規劃，而沒有深入貫穿企業內部。幾乎各種財務指標都是歷史指標，它們反映的企業狀況都是歷史狀況，不能說明企業的未來發展，也就沒有前瞻性，所以傳統的全面預算方法陷入了以財務數據為主要描述工具的尷尬境地。
其次，缺少戰略管理的預算管理讓企業顯得很松散，如同一盤散沙。因為，在這種管理模式之下，缺少一個指導企業的完整路線。同時，這種預算方式更多的關注單一部門的運作，沒有將整個企業一體化。但若以戰略為主導，將各部門間協調統一，做好各方面的預算工作，環環相扣，便可達到理想的效果。
三、戰略管理與預算管理的關系
對于現代企業管理來說，企業戰略和全面預算管理都是十分重要的。戰略的制定，是為了明確企業未來發展的方向和目標，好讓企業沿著這個方向和目標行進。全面預算管理則是將這些目標具體化，制定成各種具體的措施。
戰略是一個企業的命脈所在，在整個企業中占有主控地位，起著決定性的作用，企業的生存、發展都必須依靠戰略。一方面，企業的預算管理必須圍繞著企業的戰略進行，在戰略的主導下進行管理。另一方面，戰略目標的實現又必須依靠預算。所以，戰略管理和預算管理是相輔相成的，二者有著密切的關系。
（一）戰略與預算的互動
在實行各種目標的時候，企業的戰略管理和預算管理之間應該形成一種互動，這種互動主要包括：
1、明確企業的發展方向，落實企業的戰略目標。
2、明確各種影響戰略管理和預算管理的因素，建立相應的平衡指標。
3、合理分配資源，做到資源與戰略、預算相匹配。
（二）戰略管理——預算管理的導向
在現在這個競爭激烈的社會，每個企業都必須明確自己的定位和方向。正確戰略目標是企業生存發展的必要條件。所謂的戰略，其實是一種意圖，其實它并不十分明確，也沒有關注到各個細節，但是有了這樣的總的綱要，企業就像有了前進的燈塔，不會迷失方向。
1、戰略目標統領預算管理
如果企業沒有統一的目標，那么就注定很松散。但當大家有了統一的戰略目標，有了統一的努力方向之后，在不同的部門之間建立相互支持相互協作的業務流程，環環相扣，朝著既定的方向努力。這樣，不僅可以提高工作效率，還可以達到團結協作的目的。
2、預算管理建立在戰略的基礎上重新思考
企業的戰略目標是預算目標的來源，但預算并不只是按照戰略目標進行簡單的執行，而是應該是在預算執行的過程中，隨環境的變化做出修正，調整預算。
（三）預算管理——戰略管理的支撐
預算管理作為戰略管理的支撐，對于一個企業的發展戰略有著重要的意義：
1、確保戰略行動所需要資源的充足準備。
現實和戰略目標之間往往有一些差距，預算的編制就是要縮小這種差距。以前的預算管理都與戰略無關，更注重短期經營，卻沒有認真關注過企業的長期發展。現在，企業的預算管理可以體現企業的戰略目標，讓企業的思想和行為達到統一，為所需要的各種資源做好充分準備，以實現資源的有效配置。
2、有效地傳遞和配置資源。
全面預算管理讓企業的資源在整個企業內部流傳、共享，為資源的傳遞和價值轉移提供了許多有利條件。公司的競爭力不僅僅在于資源的多少，還在于能否合理的、有效的利用資源。只有實行資源共享，重組資源，合理配置資源，才能創造出最大價值。
3、緩和權責分離的矛盾。
全面預算管理可以緩和權責分離之間的矛盾，讓成本和效率相適應。由于投資者和經營管理者之間的利益不是趨于一致的，這將產生問題，導致很多不必要的矛盾。但當引入全面預算之后，形成一種契約關系，并通過績效考評制度來檢查經營者的業績，從而可以減少成本，提高效率。
4、有效地監督企業職員。
如果沒有預算，那么企業的員工就可憑借一己之私，做出許多對自己有利而對企業不利的事情。但實行了有效的預算管理之后，投資者可以通過全面預算管理這個平臺對企業職員進行有效地監督管理，從而維護自身的利益。
5、更加全面化和系統化，增強了管理效果。
如果只是以財務指標來判斷經營業績，顯得十分膚淺片面，容易造成企業的短視行為。但是有了長遠的目標，就有了一個發展的方向和導航，可以使企業在這個競爭激烈的市場上更具競爭力，使得管理更加的有效。
總之，在競爭激烈的這個市場之中，如果企業沒有一個健全的戰略管理機制，那么它的經營管理就會比較困難，但有了良好的戰略管理機制，也同樣需要與之相協調的預算管理機制。所以，企業必須構建以戰略目標為導向的全面預算管理機制，為企業的戰略做好支撐，提高企業的管理效率，從而在激烈的市場競爭中占據一席之地！
摘 要：結合戰略管理理論，對我國物業管理企業戰略管理的基本理論與實踐進行了探討。介紹了物業管理業的相關理念，分析了我國物業管理業目前所面臨的問題和機遇，在此提出了對我國物業管理企業進行戰略制定和實施的一般方法與建議。
關鍵詞：物業；戰略；管理
1 我國物業管理行業存在的問題
1.1 產權關系模糊，體制機制不順
根據有關機構在2006年的統計，我國現有物業管理企業兩萬多家，在這些行業中大多數是從原房管所（處）轉變而來，或開發商自己成立的物業管理企業，管理水平參差不齊。大多數物管企業不同程度地存在產權關系模糊、體制不順、機制不活、內部管理薄弱混亂等問題，影響到企業的生存和發展，也影響總體服務水平的提高。
1.2 法制建設滯后于行業發展
近年來國家和地方相繼出臺了一系列規范物業管理的法規、政策，但由于缺乏大法和行政法規，致使物業管理中大量的矛盾糾紛得不到及時的解決，司法機關對日益增多的物業管理案件也缺乏法律依據難以及時處理。
1.3 開發管理專業分工不明確
由于大多數物業企業尚未從開發商的售后服務中專業化地分離出來，大多數開發單位對物業管理認識不足，缺乏物業管理的前期介入，使得相當多的開發項目在規劃設計，施工階段留下較多的問題，建管脫節造成物業管理先天不足。
1.4 業主與物業管理企業雙向選擇的機制尚未有效建立
在傳統的房屋管理體制下，房管所是管理者，住戶總體上處于比較被動的地位。物業管理行業產生初期，一度強調業主至上，把業主與物業管理企業之間視為主仆關系，沒能確立平等的民事主體關系。對業主和業主委員會的行為也缺乏有效的約束。隨著行業的發展，迫切需要建立在平等互利基礎上的雙向選擇的新型契約合同關系。
1.5 物業管理服務內容有待明確
在物業管理發展初期，我們一度片面強調一體化管理，全方位服務。這樣做不僅加大了人員開支，增添了自身負擔，也引發了一些投訴，帶人受過，甚至成為被告。
1.6 收費標準有待規范
物業管理是企業的經營行為，它一方面提供服務，另一方面也理應獲得合法的利潤，因此，必須要收取服務費，關鍵的問題是質價相符。
2 我國物業企業可實施的戰略管理策略
2.1 基本競爭戰略
（1）成本領先戰略：該戰略被稱為企業競爭戰略中的第一戰略。其特點在于能使一個處于低成本狀態下的企業獲得比其所在產業一般水平更高的收益，其成本優勢可以使企業在與對手的競爭中得到保護。成本領先戰略通常和規模經濟密切相關。但是我國物業管理企業數量過多，個體規模卻很小，另外由于物業管理行業的規模經濟效應不顯著的特點，我國現在的物業管理企業缺乏采用成本領先戰略的條件。
（2）差異化戰略：企業采用差異化戰略，就是要設法使自己的產品或服務同其他企業相區別，在行業中樹立別具一格的經營特色，從而在競爭中占據優勢地位。物業管理市場的發展趨勢：一方面，越來越成熟的業主將不會認可不得要領的抄襲；另一方面，企業名稱品牌會越來越重要。這種趨勢使得物業管理企業越來越重視根據自己的定位來生產自己的特色物業管理服務產品。于是，差異化戰略將成為物業管理企業所最普遍采用，因而也就成為最重要的一種戰略。
（3）專一化戰略：是指企業通過選擇，以行業中的一個細分市場或一組細分市場為其主攻目標的戰略思想。目前我國很少有物業管理企業實施專一化戰略，僅體現在集中管理服務高檔商品房或經濟適用房上。隨著經濟的發展，房地產開發商將進一步分化，逐步走上功能細分與經營細分的道路。
2.2 擴張性戰略
（1）市場滲透戰略：即物業管理企業在現有的市場上盡量保持現有物業管理服務的原有客戶，并大力爭取新的客戶。要達到這一戰略目的，有許多途徑，主要是：適當降低物業管理服務的價格。通過各種優惠去吸引競爭者的客戶；提供優質的售前和售后服務等。
（2）產品開發及創新戰略：物業管理企業可以通過聯合開發商對舊式商品房進行更新換代，在物業管理服務的系列中增加新的品種，或直接開發新的管理服務流程來實施這個戰略。
2.3 多樣化戰略
（1）中心多樣化戰略：它指企業利用原有的生產技術條件，生產并經營市場上需要的其他產品的戰略。因為這種戰略是從同一圓心向外推展業務經營的范圍，故稱中心多樣化戰略。
（2）混合多樣化戰略：指企業不但把業務經營范圍擴展到與原有業務相關的行業中，而且還擴展到與其業務無關的行業中去的戰略?；旌隙鄻踊瘧鹇砸话闶怯蓪嵙π酆竦拇笃髽I來實施，采用的方法一般是通過收購或兼并其他行業企業，或者直接投資于其他行業，把業務擴展到其他行業中。
2.4 合資戰略
國外企業要直接參與國內物業管理市場的競爭中，往往會通過兼并收購優秀開發企業，或與國內實力較強的企業合辦物業管理企業等途徑。更多的是采用通過物業管理咨詢顧問的方式進入，通過這樣的合作方式，國內物業管理企業與國外物業管理企業可將國外的先進管理經驗與國內物業管理企業熟知本地市場的優勢進行最佳的互補，從而使合資戰略取得勝利。目前，有一定勢力基礎的物業管理企業可以采用合資戰略，在努力培育自己的核心競爭力的同時，吸取國際先進經驗。
3 對我國物業管理企業進行戰略實踐的思路
（1）伴隨房地產金融的發展，與金融企業形成戰略聯盟，將是物業管理企業向物業資產管理企業升級的重要機遇；（2）在管理區域應該更著眼于引進優質的服務商家來提高區域物業的人氣和商業景氣，從而提高區域物業的價值；（3）與大型房地產中介企業形成戰略聯盟，更有效率的在“二手房屋”租賃市場發揮更多的作用；（4）與保險企業形成戰略聯盟，規避物業資產管理企業的風險，并分享未來保險企業的份額；（5）與廣告企業形成戰略聯盟，形成直接面對特點消費層次的廣告終端提供商；（6）與教育產業企業形成戰略聯盟，興辦社區學校（針對不同的業主需求實施特色教育服務）；（7）與文化娛樂健身飲食服務產業形成戰略聯盟，豐富社區服務；（8）可以有訂單式物業管理服務的概念，由于物業管理企業對業主個性特點和物業管理公共區域特點可以進行調和，可以進一步從融入多個單一消費者的資金，轉而向房地產設計商提出設計要求，然后直接向建筑商發出整個物業區域建設的訂單。這樣建成的物業從硬件上就可以解決目前開發商的遺留問題，從環境上規避了業主之間的不和諧行為。
4 對我國物業管理企業進行戰略實踐的建議
物業管理企業成為“常青基業”重在品牌建設，在自己基本業務讓客戶非常滿意的前提下（企業初期，可以犧牲一些經濟利益，要注重社會效益，并要和區域的政治環境吻合，去贏得長期穩定的客戶資源），然后可以控制上游（開發商），控制下游（各種專業企業），成為房地產產業鏈條上針對使物業保值增值的各種服務鏈的集成商。可以以實際介入或資本介入的形式影響上下游，打造優質品牌，另外可以發展物業管理管理咨詢業務以及物業管理監理業務（對業主委員會與物業管理企業之間關系進行調和的專門監理機構），通過這些形式就可以相互促進企業的主業，副業，最終建立一個強大的物業管理品牌，從而進一步通過物業管理企業的努力，實現區域內業主生活品質的提高，并營造和諧環境，更好的服務消費者。
論文關鍵詞：企業文化；企業戰略；戰略分析；戰略管理
論文摘要：企業的戰略管理包括五項相互聯系的管理任務，即企業的愿景、企業的使命、企業的目標、企業的戰略以及戰略的實施。這五項任務形成一個循環體系，不斷調整，以適應企業發展的需要。任何企業戰略的成功實施都離不開本土文化，離不開企業自身的文化。本文主要是對企業文化對企業戰略管理的作用進行研究，提出一些見解。
20世紀80年代以來，企業管理從經驗和科學管理進入了文化管理，企業文化日益成為企業競爭力的核心。企業文化是指一個企業的指導思想、經營理念和包括價值觀、道德觀、行為規范在內的工作作風等。企業情況不同，企業文化也各不相同。但有一點是共同的，即每個企業都有與企業發展相適應的，有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。
一、企業文化和企業戰略的關系
目標帶動戰略，戰略驅動文化。企業必須確立目標，進而達成目標。達成目標需要戰略支持，戰略的實施需要信念的支持。企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。
第一、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。
第二、企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮斗。
第三、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，因為企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎；同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。
綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。
二、企業文化在企業戰略管理中的作用
企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬于企業文化的核心理念之一，企業的戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。如《南網方略》是南方電網公司企業文化的精髓，它為企業的戰略計劃、戰略實施和戰略分析等做出了統一的標準。因此，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升并重。
企業戰略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化通過其物質文化層次、制度文化層次、精神文化層次的共同作用，激發員工熱情、統一群體成員意志。
第一、企業文化為戰略實施提供行為導向。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效彌補人的有限理性不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。
第二、企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業工作的價值。因此，企業文化可以全方位起到一種激勵的作用。
第三、企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束；軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人是有限理性的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。南方電網公司能在六年的時間內快速融合、發展，以《南網方略》為核心的企業文化發揮了重要作用。南網方略，明確提出了企業的行為理念、服務理念、團隊理念和廉潔理念，得到了員工的支持，成為了激勵員工干事的力量源泉。達到了最佳軟約束功能。
三、建立符合企業發展戰略的企業文化
通過對國內企業文化與國外企業文化的研究與分析，在未來的全球競爭中，企業要立于不敗之地，必須要建立自己優秀的企業文化。但是，企業文化建設涉及到方方面面，需要系統思考，協調關系，最主要的是企業文化建設必須要符合企業發展戰略要求。
第一、企業文化理念必須以企業發展戰略為依據。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。
第二、企業制度和行為文化必須以企業發展戰略為依據。例如企業若實行差異化戰略，則企業在規章制度的制定上則較為靈活，給員工的空間將較為寬泛，鼓勵員工進行創新。而一個規章制度制定比較嚴謹的企業與崇尚自由創新的企業戰略是不相符合的。總之，制度和行為要與企業發展戰略相匹配和適應。
第三，企業物質文化必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業文化理念的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。許多企業紛紛調整競爭戰略，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換，道理就在于此。
綜上所述，企業文化建設離不開企業發展戰略。企業戰略是一個企業的長期規劃，必須把它作為一項重要工作來抓。對于尚未進行戰略發展規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要規劃出企業發展戰略的輪廓，或者制定出企業發展戰略目標方向，并以此作為企業文化建設的基本依據，才能將企業文化建設工作扎實有效地推進下去。
四、總結
企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。正確運用企業文化能使戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，使企業朝著更高、更遠、更有利的方向發展，最終實現企業愿景。一個擁有優秀文化的企業將文化作為重要資源，將企業的發展愿景以企業文化的形式滲透給員工，從而使企業戰略從制定到實施，都能夠得到可靠的保障。
關鍵詞：戰略管理者,企業戰略,管理柔性,smarter,事業部式,戰略環境,企業培訓,企業競爭戰略,企業生存發展,企業內部
企業戰略執行的誤區與變革方向
隨著商業環境的迅速變化、企業規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區別于其他競爭對手的戰略并成功執行。問題在于，不少企業并不缺乏具有前瞻性的戰略，缺乏的是如何將這些戰略予以執行并取得相應效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經理的有效配合……hr經理經常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。
許多企業對戰略制訂工作高度重視，將公司戰略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、戰略執行操作的規范化程度很低，量化管理手段嚴重不足、戰略管理周期結束時，又缺乏基本的戰略執行評估……以上弊端常常導致企業的戰略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰略管理者智慧結晶的卓越構想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業的聲譽、利益以及未來的發展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業內部建立有效的戰略執行體系！
企業戰略執行體系
企業戰略執行體系是基于企業各級戰略目標、指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統。戰略執行體系確定了各級戰略執行者和相關人員在戰略執行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰略執行者和相關人員的戰略執行工作表現進行獎懲的依據。明確的、具有良好操作性的、以違規處罰條例為依托的戰略執行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。
企業戰略執行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰略執行評估方案等七類執行方案構成。
組織結構方案
組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業戰略執行的“硬件方案”，也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面，企業通常可以采取以下三種態式與競爭對手展開行業競爭：一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，通過改進產品質量、降低產品成本，提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業既有地位并伺機通過提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優勢。這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件，在現有市場不斷開發新產品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業的市場運營能力和技術研發能力等方式提升行業既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優勢。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案，充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時，積極開發新產品和新市場，對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中：在自身經營涉足的部分行業中采取鞏固既有地位并伺機提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。
組織文化方案
組織文化方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業戰略執行的有力支撐。戰略執行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領風騷的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態和工作績效、極大地增強企業在戰略執行中的競爭優勢。
行動與控制方案
行動與控制方案是說明企業各級戰略執行者在競爭戰略和職能戰略執行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰略執行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循smarter原則，即方案本身必須是具體的（specific）、可測量的（measurable）、可達到的（attainable）、現實的（realistic）、有時間要求的（time-based）、激動人心的（exciting）和競爭性的（rivalrous）原則，以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優良的行動與控制方案會將戰略執行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰略執行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業內部管理團隊不斷提升的自身素質，消除官僚主義、效率低下和業績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規處罰條例。 論文初探企業戰略管理執行體系來自免費論文網
資源配置方案
資源配置方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業的多種資源按照各級/各類戰略目標的重要程度、優先順序和具體特點進行高效、合理、恰當的配置，使企業在各級/各類戰略執行的“主攻方向”上形成相對資源優勢，為戰略執行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業的培訓資源向核心員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業合理利用自身有限的培訓資源，實現員工培訓成效的最大化。企業培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規處罰條例等內容。
沖突處理方案
沖突處理方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰略執行中經常出現的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內耗，從而大大提升了戰略執行效率并明顯改善了團隊協作氛圍。企業“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突發情況處理和違規處罰條例等內容。
障礙清除方案
障礙清除方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰略執行方案的范疇。企業主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰略執行方案、運用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行。但當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時，以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案。基于國家和各地區政府勞動管理法規的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突發情況處理、違規處罰條例等方面的內容。
戰略執行評估方案
戰略執行評估方案是對企業各階段競爭戰略和不同職能戰略執行情況進行綜合評估的方案。競爭戰略的執行情況一般每3至5年評估一次，職能戰略的執行情況一般每年度評估一次。通過對戰略執行工作定期、規范的評估，能夠及時發現各級戰略執行者在戰略執行活動中的優點和不足，激勵/鞭策各級戰略執行者不斷提升自身的戰略執行水準；同時為調整、優化各級/各類戰略執行方案的原則、方法、程序和標準提供充分依據，為企業各級/各類戰略目標的順利實現和戰略執行綜合績效的持續提升提供動力。企業戰略執行評估方案一般包含戰略執行評估的內涵、戰略環境變化分析、戰略目標調整分析、戰略執行成本/效果對比分析、競爭對手戰略執行情況分析、戰略執行調整、戰略執行者評審和違規處罰條例等內容。
摘要：企業的戰略管理包括五項相互聯系的管理任務，即企業的愿景、企業的使命、企業的目標、企業的戰略以及戰略的實施。這五項任務形成一個循環體系，不斷調整，以適應企業發展的需要。任何企業戰略的成功實施都離不開本土文化，離不開企業自身的文化。本文主要是對企業文化對企業戰略管理的作用進行研究，提出一些見解。
關鍵詞：企業文化；企業戰略；戰略分析；戰略管理
20世紀80年代以來，企業管理從經驗和科學管理進入了文化管理，企業文化日益成為企業競爭力的核心。企業文化是指一個企業的指導思想、經營理念和包括價值觀、道德觀、行為規范在內的工作作風等。企業情況不同，企業文化也各不相同。但有一點是共同的，即每個企業都有與企業發展相適應的，有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。
一、企業文化和企業戰略的關系
目標帶動戰略，戰略驅動文化。企業必須確立目標，進而達成目標。達成目標需要戰略支持，戰略的實施需要信念的支持。企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。
第一、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。
第二、企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮斗。
第三、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，因為企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎；同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。
綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。
二、企業文化在企業戰略管理中的作用
企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬于企業文化的核心理念之一，企業的戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。如《南網方略》是南方電網公司企業文化的精髓，它為企業的戰略計劃、戰略實施和戰略分析等做出了統一的標準。因此，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升并重。
企業戰略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化通過其物質文化層次、制度文化層次、精神文化層次的共同作用，激發員工熱情、統一群體成員意志。
第一、企業文化為戰略實施提供行為導向。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效彌補人的有限理性不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。
第二、企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業工作的價值。因此，企業文化可以全方位起到一種激勵的作用。
第三、企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束；軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人是有限理性的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。南方電網公司能在六年的時間內快速融合、發展，以《南網方略》為核心的企業文化發揮了重要作用。南網方略，明確提出了企業的行為理念、服務理念、團隊理念和廉潔理念，得到了員工的支持，成為了激勵員工干事的力量源泉。達到了最佳軟約束功能。
三、建立符合企業發展戰略的企業文化
通過對國內企業文化與國外企業文化的研究與分析，在未來的全球競爭中，企業要立于不敗之地，必須要建立自己優秀的企業文化。但是，企業文化建設涉及到方方面面，需要系統思考，協調關系，最主要的是企業文化建設必須要符合企業發展戰略要求。
第一、企業文化理念必須以企業發展戰略為依據。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。
第二、企業制度和行為文化必須以企業發展戰略為依據。例如企業若實行差異化戰略，則企業在規章制度的制定上則較為靈活，給員工的空間將較為寬泛，鼓勵員工進行創新。而一個規章制度制定比較嚴謹的企業與崇尚自由創新的企業戰略是不相符合的?？傊?，制度和行為要與企業發展戰略相匹配和適應。
第三，企業物質文化必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業文化理念的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。許多企業紛紛調整競爭戰略，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換，道理就在于此。
綜上所述，企業文化建設離不開企業發展戰略。企業戰略是一個企業的長期規劃，必須把它作為一項重要工作來抓。對于尚未進行戰略發展規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要規劃出企業發展戰略的輪廓，或者制定出企業發展戰略目標方向，并以此作為企業文化建設的基本依據，才能將企業文化建設工作扎實有效地推進下去。
四、總結
企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。正確運用企業文化能使戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，使企業朝著更高、更遠、更有利的方向發展，最終實現企業愿景。一個擁有優秀文化的企業將文化作為重要資源，將企業的發展愿景以企業文化的形式滲透給員工，從而使企業戰略從制定到實施，都能夠得到可靠的保障。
論文關鍵詞：企業戰略管理
論文摘要：企業戰略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是企業走向興盛的生命力。
1“企業”、“戰略”、“企業戰略”的淵源
企業是從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，企業的產生有力地推動了經濟的發展，緩解就業壓力，而在金融危機的今天，企業是人們值得探究的學科。美國的管理學家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經理的職能》一書中就道：“企業是一個物質、生物、個人、和社會幾個方面因素構成的綜合系統”。國外在企業經營管理領域中廣泛使用戰略概念是在1965年，是以美國學者安索夫的主要著作《企業戰略》的問世為代表的。
“戰略”一詞早已存在，它源于戰爭和軍事活動，它是戰爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰略系統分析的典范，并被世界各國運用至今。
同志對戰略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰爭的戰略問題》一文中指出：“一切帶原則性的軍事規律或軍事理論，都是前人或今人做的關于過去戰爭經驗的總結”、“只要有戰爭，就有戰爭的全局。研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。研究帶局部性的戰爭指導規律，是戰略學和戰術學的任務?！?
企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。
在人類社會的不斷發展中，人們逐步把戰略應用于廣泛的領域，引用、運用于政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰略規劃，在經濟活動領域中，指導國民經濟或某些主要產業的發展都用戰略性來部署。人們總認為企業戰略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產物。在理論中常常以、僅僅用內容相關的“企業家活動”、“企業政策”、“長期計劃”等名稱出現。20世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業規模擴大并轉向多種經營的形勢，以確定企業目標作為決策的出發點，建立了自己的企業戰略規劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰略經營》，研究以戰略計劃推向戰略經營，分析了環境、戰略、組織三者間的對應關系，進一步發展了戰略模式的理論。20世紀80年代，戰略管理得到了較大發展，經產業結構分析為基礎的競爭戰略理論占據了主導地位，從而形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。
2企業戰略管理的含義及發展歷史
根據理論和企業界多數人的看法，企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。戰略管理是一個包括戰略制訂（或規劃開成）和戰略實施的過程，也就是企業在制訂和實施戰略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰略分析、戰略選擇和戰略初稿三個主要部分組成。
企業戰略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，有的學者將其形成過程分為四個階段。
2.160年代：戰略規劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰略規劃的基礎，他們重點論述了如何把商業機會與公司資源有效匹配，并論述了戰略規劃的作用。從60年代到70年代初，規劃思想占據著戰略的核心地位。
2.270年代：環境適應理論流行70年代是環境適應學源的年代。戰略家越來越把環境的不確定性作為戰略研究的重要內容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關注企業如何適應環境，即假設各種不同的市場環境，從而設計出各種不同的對策、措施來應對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業核心能力。
2.380年代：產業組織理論與通用戰略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業的研究來探索戰略與經營業績之間的關系，尤其是解釋經營業績與戰略及環境的關系，并認為業績是戰略與環境的函數。波特將產業組織理論引入戰略研究，將重點放在行業特征分析上，強調市場力量對獲利能力的影響?？磥恚灰壮杀纠碚?、信息經濟學、博弈論等紛紛被引入戰略理論。80年代后期，許多學者把研究重點放在了跨國企業經營管理上。
2.490年代：資源基礎論與核心能力說流行80年代后期人們越來越認識到，競爭無常規，沒有通用戰略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰略與企業特征來解釋企業的優異表現，繼而轉向尋找企業競爭優勢的源泉。80年代比較流行的產業理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰略創新的理念，得到了深化，被人們廣泛采用。由于經濟全球化，技術信息化與知識經濟時代的到來，企業界出現了一系列的戰略創新。即大規模定制、虛擬組織、歸核化、競合等。
3企業戰略的類型與構成要素
從企業為達到戰略目標所采用的途徑、手段來看，企業戰略的構成要素有經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用四種。
企業戰略一般分為企業總體戰略和企業經營戰略兩大類。企業總體戰略考慮的是企業應該選擇進入哪種類型的經營業務。經營戰略考慮的則是企業一旦選定某種類型的經營業務，應該如何在這一領域里進行競爭或運行。
4企業戰略的內容、特點及作用
一個完整的戰略至少包含三個方面。
4.1為企業的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導企業的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。
4.2戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在于贏得相對競爭對手的持續優勢。而且，戰略還應成為一種將企業各事業部門、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統一為一種覆蓋全企業協調一致的決策和行動的策略方法。在戰略框架下，企業內跨部門分散的行動將形成一個以統一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被匯聚成方向一致的團隊力量。
4.3對于成功的企業而言，僅僅擁有完美的策略規劃是遠遠不夠的，根據戰略合理配置企業資源，并確保在戰略的指引下，自始至終采取協調一致的行動同樣至關重要。
企業戰略的特點有全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態性、指導性、風險性、創新性和相對穩定性。
企業戰略可作為決策的支持；可作為協調和溝通的載體；可強化企業經營的目標性；可強化塑造自我的主動性；有利于創造富有特色的企業文化；可推動企業領導和員工樹立新的經營觀念；可提高員工對企業的責任心。戰略是成功的一個關鍵因素，是企業走向興盛的生命力。
1戰略管理會計的特點分析
1.1戰略管理會計工作性質具有外延性
戰略管理會計工作性質具有外延性主要是指企業的戰略管理會計涉及到的工作內容不局限于企業內部，而是將視角投向企業的外部環境，通過對企業外部環境的分析，了解外部環境對企業經濟發展決策的影響。外部環境包括政治環境、經濟環境以及社會文化環境等。企業的戰略管理會計只有對企業的外部環境有一個全面的了解和把握，才能為企業戰略目標實現提供有價值的決策參考意見，避免企業發生重大的決策失誤，確保企業穩步發展。
1.2戰略管理會計重點關注企業長期發展戰略
戰略管理會計一般會超越單一會計期間的限制，從企業的發展戰略和長期發展的角度出發進行相關的戰略管理。戰略管理會計關注企業持久優勢的取得和保持，為保證戰略目標的實現甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭優勢地位的因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。此外，戰略管理會計還要根據企業所處經濟環境變化，對企業發展戰略進行必要的調整，及時地糾正戰略執行中的不足，進而確保企業沿著正確的方向發展，進一步確保企業長期戰略目標的實現。
1.3戰略管理會計提供的信息不局限于財務信息
財務管理是戰略管理會計非常重要的工作內容之一，戰略管理會計涵蓋的工作范圍更廣，提供的管理信息較多。戰略管理會計為企業提供的信息不僅有財務信息，還包括很多非財務信息，如經營業績信息、行業背景信息、前瞻性信息、外部環境信息、企業內部環境信息、競爭對手信息等等。戰略管理會計除了需要為企業提供完善的財務信息之外，還需要提供上述多種非財務信息，而這些信息的提供需要確保真實和有效，能夠清晰反映企業的實際情況，進而為企業的正確決策提供可靠性的依據。
1.4戰略管理會計管理內容涉及企業的風險管理
戰略管理會計管理的內容與企業的風險管理有著很大的聯系，也就是說，戰略管理會計需要根據企業的實際發展需求進行風險管理。戰略管理會計要高瞻遠矚，準確把握有利于企業戰略目標實現的各個潛在機會，回避企業可能出現的風險，確保企業的穩步發展。此外，企業的戰略管理會計還需要及時的對企業的經濟情況進行了解，分析企業的經濟活動是否存在風險，如果存在潛在的風險，應執行相應的應對措施。
2戰略管理會計在企業中的應用
2.1企業應完善戰略管理會計的工作機制
為了更好地應用戰略管理會計，企業應進一步完善戰略管理會計的工作機制。戰略管理會計發展時間較短，在理論上、機制上還有很多不完善的地方，進而影響到戰略管理會計的應用效果。因此，企業應該根據自身的發展需求，結合企業的實際情況，對戰略管理會計的工作機制進行完善。首先，需要對戰略管理會計的工作內容進行確定。戰略管理會計工作內容較為復雜，很多時候存在著偏離重點的情況，戰略管理會計不僅僅是涉及到財務管理，還應該涉及到風險管理、決策管理、企業內部環境管理、企業外部環境管理等等，這樣才能夠確保戰略管理會計工作的全面性。其次，戰略管理會計需要做好工作計劃，并且將工作計劃納入到企業的規章制度中，通過制定科學的計劃，使戰略管理會計的工作更加具有針對性和計劃性。
2.2企業應為戰略管理會計創造良好的應用環境
戰略管理會計的應用需要有良好的環境做保障。因此，企業應該為戰略管理會計創造良好的應用環境。首先，企業應營造重視戰略管理的管理氛圍。戰略目標的實現事關企業長遠發展大計，戰略管理會計工作目標服從和服務于企業的發展戰略，只有企業管理者特別是最高決策層、經營管理層重視企業戰略管理，關注企業戰略管理，才能在企業管理中營造重視戰略管理的管理氛圍，創造良好的戰略管理會計應用環境。其次，企業明確戰略管理會計職責范圍。制定戰略管理會計工作職責，一方面使戰略管理會計工作效果具有考核依據;另一方面可以規范戰略管理會計與其他財務管理人員的職責界限，各行其責，有利于提高戰略管理會計的工作效果。
2.3企業應重視戰略管理會計人才的培養
與傳統會計相比，戰略管理會計尚屬新生事物，相關專業戰略管理會計人才較緊缺。為了進一步提高企業戰略管理水平，企業應重視戰略管理人才的培養，提高戰略管理會計的綜合素質。首先，企業應把好戰略管理會計的選拔和任用關。只有那些具有全局意識和戰略眼光，管理能力強，專業素養高的會計人員才適合擔任戰略管理會計;其次，企業應重視戰略管理會計的業務交流和培訓。為提高戰略管理會計的業務水平和創新管理能力，企業應支持和鼓勵戰略管理會計積極參加業務培訓和專業研討會，并為優秀的戰略管理會計提供出國交流學習和考察的機會，學習國外先進的戰略管理思想和戰略管理方法，將先進的戰略管理思想和管理方法應用到企業管理中，有助于提高戰略管理效率，促進企業的快速發展;再次，企業應加強對戰略管理會計的考核管理。
2.4培養企業高層管理者的戰略管理會計意識
企業高層管理者的戰略管理思想決定一個企業的戰略管理氛圍。因此，企業高層管理人員，特別是主要負責人的戰略管理素養和戰略管理會計知識培養更為重要。戰略管理會計在企業應用成功與否，與企業高層管理者的戰略管理意識息息相關。如果企業高層管理者具有了一定的管理會計知識，他們會自然地考慮到會計人員在預測計劃等方面的作用。因此，企業高層管理者也需要根據企業的實際情況，利用多種手段，提高自身的戰略管理會計意識，使其能夠充分重視戰略管理會計工作。
3結語
本文主要針對于戰略管理會計及其在企業中的應用進行了相關方面的分析和研究，通過探討了解到，在現代企業管理中，戰略管理會計的作用是越來越重要，它是企業戰略管理的組成部分，有助于企業中長期發展戰略的落地，有助于戰略目標的實現。此外，企業還應該針對自身的發展變化，對戰略管理會計的工作職責和內容進行及時調整，創新戰略管理會計的工作機制，以滿足企業發展戰略的需要。
作者：曹茂柱 單位：深圳市建筑設計研究總院有限公司
1案例教學法在《企業戰略管理》教學中運用的必要性分析
1.1培養學生理論聯系實際能力的必然結果。
《企業戰略管理》特別強調學生理論聯系實際的能力，讓學生在實踐中學習，在學習中更好的實踐。這就要求該學科的教學應當面向企業、聯系實際、注重實踐，把學生的思注意力引向對現實的思考，善于分析與解決企業管理問題。然而，多數教學方法只是強調理論性概念的傳授，缺乏理念向實踐的遷移，致使理論與實際脫節；在現行的教育條件，不可能讓教師每節課都到社會實踐中去教學，讓學生在實踐中增長知識。而案例教學法恰好是縮短教學情境與實際管理情境的鴻溝的有效手段。案例教學法基于現實中的生動案例，將企業的運營、決策等活動真實而生動地呈現出來，讓學生身臨其境去探索各種處理現實問題的方法，從而發展理論聯系實際的能力。
1.2注重學生自主學習的必然要求。
根據現代教育理念，《企業戰略管理》課程的功能應該從純粹的知識傳授向引導學生自主學習轉變，既注重理論知識的給予，又尊重學生自主探究和獨立思考的權力。通過案例的深刻剖析，教師能夠讓學生真切地感受到理論知識對實踐的指導作用，從而激發學生主動學習理論的內在驅動力。案例教學法幫助教師從知識的傳授者角色中解放出來，成為整個教學活動的組織者和引導者，鼓勵學生自主探究、大膽質疑。來自不同背景、文化的學生都能在同一個教室就一個熱點問題展開激烈討論，從而不斷修正、補充和完善自身認識。在與老師和其他同學的互動中，學生會經歷到思想碰撞產生火花的奇妙感受，從而對該課程充滿興趣甚至在課下通過自主學習獲得知識增長。
2案例教學法在《企業戰略管理》中運用存在的問題及改進建議
2.1所選取的案例缺乏針對性。
案例即是教學工具，又是案例教學課堂的核心。教師不僅要根據教學目標和教學內容選取案例，還要考慮學生的知識水平和接受程度。教師往往根據自己的理解從圖書、網絡報道、商業雜志中獲取素材。然而，教師普遍沒有受過案例教學方法的培訓，在浩如煙海的素材面前不知如何在知識點、學生興趣、教學目標和實踐意義等指標的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引學生，是否能提供較大的討論空間，是否能獲得優秀的學習效果只能在教學結束后才能被證實。因此，教材選編是否合適在在很大程度上影響教學質量。為了解決案例篩選的問題，教師可以從以下幾個方面入手。首先，從目前已有的幾個權威案例庫選取案例。這幾年，中國已有少數幾個高校建立自己的案例中心，比如大連理工大學創立的“中國管理案例共享中心”，清華大學成立的“工商管理案例中心”。這些案例庫的案例不僅提供案例正文，還配備了案例使用說明，指導教師如何正確、科學地運用該案例進行教學。其次，選擇案例既要緊扣教學目的，又要突出教學重難點。再次，案例選擇要顧及學生的認知能力和知識水平，其難度不宜過大超出學生目前的接受程度。
2.2教師駕取課堂能力不足和學生參與度不高。
在傳統教育模式長久“浸潤”下，學生已經習慣“老師講，我們聽”的教學模式。學生嚴重缺乏“課堂主人翁”意識，思維相對僵化，不善于動腦思考，這些問題常常令課堂討論氣氛沉悶至極。面對冷場情況，教師受到以往教學方法的影響，加之缺乏引導學生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌輸”給了學生。即使出現學生熱烈討論的情況，教師也難以很好地把控課堂秩序。由于案例教學主張開放地就某一問題進行討論，這就導致有些學生過于發散思維而脫離題目侃侃而談。面對這種情況，老師一般采取放任或者打壓這兩種方式予以應對。然而，放任會讓教學目標難以實現，打壓又會打擊參與課堂討論的積極性。教師可以通過以下幾個措施提高對課堂的把控能力。第一，打破冷場。當出現冷場的時候，教師不宜直接灌輸答案給學生，而是向學生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后還是沒有學生打破僵局，教師可以點名叫平時表現較為優秀的學生起來，耐心引導該學生思考問題，逐步打破僵局并帶動其他學生參與。第二，教師要注重營造輕松愉快、民主自由的討論環境，幫助學生克服膽怯的心理，鼓勵他們發出不同的聲音。第三，引回正題。教師是案例討論的組織者和協調者，當出現學生嚴重跑題的現象，教師應該先等待有學生率先出來糾偏。如果糾偏的學生遲遲未出現或者跑題程度越來越嚴重時，教師可以用一些過渡性的語言把討論引向正常軌道。第四，平衡發言機會。一個班中，總有些學生性格外向、思維活躍，喜歡參與課堂討論，而有些學生性格內斂、害羞、怯場，不擅長發言。久而久之，案例討論被固定幾個學生所“壟斷”，其他學生則成了聽眾。為了讓所有同學的能力都能得到提高，教師應該平衡討論過程中發言的機會。通過適當控制發言過多的學生的發言機會，鼓勵內向學生大膽發言，真正讓每個學生成為討論的參與者。
3結語
綜上所述，面對社會對管理人才的要求逐漸提高的現狀，高校應該加強管理學科的教學改革，突破傳統觀念桎梏，不斷創新教學方法。案例教學法作為一種綜合性較強的教學方法，有利于提高學生的整體素質和綜合實力。對案例教學法的運用還要繼續改進，才能為現代企業培養高素質創新型人才。
作者：徐夢熙 單位：廣州科技職業技術學院管理系
一、學習型組織理論的內涵
學習型組織理論是建立在組織的逐漸發展過程中的組織形式之一，其表現特點是具有組織的革新能力、持續的應變能力。學習型組織的核心本質表現為突破傳統的創新，學習型組織理論是通過建立上下互助的聯系組織結構，使得組織內部各環節突破平等障礙，打破等級制度帶來的心理壓力與心理失衡，確保組織內部友愛平等的溝通與發展，建立起來的學習型組織理論表現為與環境的協調發展，確保組織的持續健康的前進發展。
二、學習型組織理論的主要特征
1.強調正確的價值觀
圣吉在其著作中強調了持續正確的價值觀，真誠務實的生活意義，學習型組織理論倡導在關注個體的同時，更要關注組織，在關注支出的同時，更要關注投入。在關注未來生態的同時，更要關注現在的行為習慣。圣吉強調的是一種崇高奮斗的價值觀與人生觀，倡導生態的文明持續發展。
2.強調學習的本性論
彼得?圣吉強調每個人的天性都是愛于學習的，學習型理論強調的是學習的人性論。該理論強調學習是人的本性使然，學習型理論只不過是幫助人們提升自己對學習本性的認識，起到幫助人們喚醒學習意識的作用。
3.強調學習形式的豐富性
學習形式不是單一的，在圣吉的學習型組織理論中，我們可以將其學習形式分為五個部分：一是實踐性學習，學習不僅是接受知識的過程，更重要的是在行動中獲取知識、檢驗知識；二是學習不是個人的學習過程，而是合作學習、組織學習的過程；三是學習不僅是獲取知識，更重要的是建構知識的框架；四是學習是解決問題的過程；五是學習的目標是為了達到個體的愿景。學習型知識理論豐富了學習的形式與內涵。
4.強調學習的自愿性
學習型理論是特別強調真實性的理論，強調了在學習的交流過程中要用真誠的態度，強調了在解決問題的時候，要注重解決實質性、真實性的問題，強調了學習的目標是為了真實的愿景去學習。
5.強調學習的跨界合作
學習型理論強調的是團隊的學習與合作，學習不能夠局限在個人的范圍內，要將學習的范圍建構成真誠學習的平臺，在平臺上進行組織學習、合作學習、跨界學習。
三、學習型組織理論在《企業戰略管理》課程教學過程中應用的具體途徑
1.改善學生的心智模式
心智模式指的是個人固有的思維方式及行為習慣，心智模式是通過個體的人生經驗、生活閱歷、文化素養等多方面形成的。對心智模式的改善著重于在個體的思維方式與行為習慣兩個方面。在《企業戰略管理》課程教學過程中的應用中表現為對課程教學內容、體系設置、實施方式等方面。這就要求教師團隊要不斷的進行學習型組織理論的學習，從而將工作模式、思維方式進行改革與創新。
2.培養學生的創新意識
培養學生的創新意識，即培養學生超越自我。意指突破自己的錯誤或陳腐的觀念，將科學先進的知識理念貫徹到自己的思維體系中，實現個體的真實愿望。在《企業戰略管理》課程教學過程中的應用中表現為：將課程的專業知識理論與社會應用型人才的需要結合，能夠將所學的知識與行為實踐緊密的結合起來，使得學生能夠突破自我，勇于突破創新，著重培養學生的實踐創新能力與綜合素質能力。
3.建立共同愿景
在集體中建立共同的愿景有助于增強團隊的戰斗力與凝聚力，在《企業戰略管理》課程教學過程中應用的實踐中，教改團隊應該根據社會、學校的具體情況，確定人才培養的方向，將教學目標、學生的學習目標相統一，共同朝向著實現共同目標而努力。
4.提倡課程系統性
學習型組織理論中所提倡的系統，是貫徹在其所有特征與內容中的，系統性是學習型組織理論的核心內容。在將系統性運用在《企業戰略管理》課程教學過程中時，具體表現為：長遠規劃的系統性、教學課程組織的系統性。在教改人員對《企業戰略管理》課程建設時應該努力做到系統的清晰性，包括重點突出、方法得當、思路明確等。在規定的時間內使得學生能夠掌握知識，在課后復習的過程中系統性的原則也會幫助學生清晰的梳理知識條理。
5.提高團隊意識
組織學習的首要問題是全體成員出于自愿性的，有序的形成共同愿景，在學習過程中系統性、開發性的對知識理解與掌握，全體成員建立共同的愿景，合作學習，這給予了《企業戰略管理》課程教學很大的啟發作用，在教學過程中，要強化學生的主觀能動性、挖掘集體的共同愿景、促進集體的團結協作。在具體的教學過程中，教師要開展多形式的教學模式，促進學生的交流，提高學習的有效性。
四、結束語
綜上所述，學習型組織理論對于教育教學具有極大的啟發與借鑒意義，《企業戰略管理》課程是經濟管理學的重要學科之一，對于經濟管理型人才的培養發揮著重要的理論知識作用，將學習型組織理論應用在在《企業戰略管理》課程教學過程中具有戰略性的意義，是值得研究的課題。
作者：金佳麗 單位：臺州職業技術學院
